Negosiasikolaborasidanjejaringkerjapim3.pdf

MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN TINGKAT III

Lembaga Administrasi Negara – Republik Indonesia 2008

Hak Cipta© Pada: Lembaga Administrasi Negara Edisi Tahun 2008 LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA

SAMBUTAN Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Jl. Veteran No. 10 Jakarta 10110 Telp. (62 21) 3868201-06 Ext. 193, 197 Fax. (62 21) 3800188

Negosiasi Kolaborasi Dan Jejaring Kerja

Jakarta – LAN – 2008 114 hlm: 15 x 21 cm ISBN: 979-8619-66-8

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian menegaskan bahwa dalam rangka usaha mencapai tujuan nasional, diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang berkemampuan melaksanakan tugas secara profesional. Untuk mewujudkan profesionalisme PNS ini, mutlak diperlukan peningkatan kompetensi, khususnya kompetensi kepemimpinan bagi para pejabat dan calon pejabat Struktural Eselon III baik di lingkungan pemerintah pusat maupun daerah. Sebagai pejabat struktural yang berada pada posisi paling depan atau ujung tombak, pejabat struktural eselon III memainkan peran yang sangat penting karena bertanggung jawab dalam mensukseskan pelaksanaan kegiatan-kegiatan secara langsung, sehingga buah karyanya dapat dirasakan secara langsung oleh masyarakat. Untuk mempercepat upaya peningkatan kompetensi tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menetapkan kebijakan desentralisasi dalam penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III. Dengan kebijakan ini, jumlah penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III dapat lebih ditingkatkan sehingga kebutuhan akan pejabat struktural eselon III yang profesional dapat terpenuhi. Agar penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III menghasilkan alumni dengan kualitas yang sama, walaupun diselenggarakan dan diproses oleh Lembaga Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) yang berbeda, maka LAN menerapkan iii

iv kebijakan standarisasi program Diklatpim Tingkat III. Proses standarisasi meliputi keseluruhan aspek penyelenggaraan Diklat, mulai dari aspek kurikulum yang meliputi rumusan kompetensi, mata Diklat dan strukturnya, metode dan skenario pembelajaran sampai pada pengadministrasian penyelenggaranya. Dengan proses standarisasi ini, maka kualitas penyelenggaraan dan alumni dapat lebih terjamin. Salah satu unsur penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III yang mengalami proses standarisasi adalah modul untuk para peserta (participants’ book). Disadari sejak modul-modul tersebut diterbitkan, lingkungan strategis khususnya kebijakan-kebijakan nasional pemerintah juga terus berkembang secara dinamis. Di samping itu, konsep dan teori yang mendasari substansi modul juga mengalami perkembangan. Kedua hal inilah yang menuntut diperlukannya penyempurnaan secara menyeluruh terhadap modulmodul Diklatpim Tingkat III ini. Oleh karena itu, saya menyambut baik penerbitan modul-modul yang telah mengalami penyempurnaan ini, dan mengharapkan agar peserta Diklatpim Tingkat III dapat memanfaatkannya secara optimal, bahkan dapat menggali kedalaman substansinya di antara sesama peserta dan para Widyaiswara dalam berbagai kegiatan pembelajaran selama Diklat berlangsung. Semoga modul hasil perbaikan ini dapat dipergunakan sebaik-baiknya. Kepada Endang Lestari Gurnitowati, SH, MM dan Drs. M.A. Maliki, M.Ed selaku penulis serta seluruh anggota Tim yang telah berpartisipasi, kami ucapkan terima kasih atas kesungguhan dan dedikasinya. Jakarta,

Juli 2008

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA

SUNARNO

KATA PENGANTAR Sejalan dengan upaya mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang profesional melalui jalur pendidikan dan pelatihan (Diklat), pembinaan Diklat khususnya Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III ke arah Diklat berbasis kompetensi, terus dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Salah satu upaya pembinaan yang telah ditempuh adalah melalui penerbitan modul Diklat. Kehadiran modul Diklatpim Tingkat III ini memiliki nilai strategis karena menjadi acuan dalam proses pembelajaran, sehingga kebijakan pembinaan Diklat yang berupa standarisasi penyelenggaraan Diklat dapat diwujudkan. Oleh karena itu, modul ini dapat membantu widyaiswara atau fasilitator Diklat dalam mendisain pengajaran yang akan disampaikan kepada peserta Diklat; membantu pengelola dan penyelenggara Diklat dalam penyelenggaraan Diklat; dan membantu peserta Diklat dalam mengikuti proses pembelajaran. Untuk maksud inilah maka dilakukan penyempurnaan terhadap keseluruhan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang meliputi substansi dan format. Disadari bahwa perkembangan lingkungan strategis berlangsung lebih cepat khususnya terhadap dinamika peraturan perundangan yang diterbitkan dalam rangka perbaikan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, maka kualitas modul terutama kesesuaian isi dengan kebijakan yang berkembang perlu terus dipantau dan disesuaikan manakala terdapat hal-hal yang sudah tidak relevan lagi. Sehubungan dengan hal ini, modul ini dapat pula dipandang sebagai bahan minimal Diklat, dalam artian bahwa setelah substansinya disesuaikan dengan perkembangan yang ada, maka dapat dikembangkan selama relevan dengan hasil belajar yang akan dicapai dalam modul ini. Oleh karena itu, kami harapkan bahwa dalam rangka menjaga kualitas modul ini, peranan widyaiswara termasuk peserta Diklat juga dibutuhkan. Konkritnya, widyaiswara dapat

v

vi melakukan penyesuaian dan pengembangan terhadap isi modul, sedangkan peserta Diklat dapat memperluas bacaan yang relevan dengan modul ini, sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung dinamis, interaktif dan aktual. Selamat memanfaatkan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III ini. Semoga melalui modul ini, kompetensi kepemimpinan bagi peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat III dapat tercapai.

Jakarta, Juli 2008 DEPUTI BIDANG PEMBINAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN APARATUR

NOORSYAMSA DJUMARA

DAFTAR ISI SAMBUTAN .................................................................................iii KATA PENGANTAR ...................................................................v DAFTAR ISI ................................................................................vii BAB I PENDAHULUAN .........................................................1 A. Latar Belakang .......................................................1 B. Deskripsi Singkat ...................................................2 C. Hasil Belajar ...........................................................2 D. Indikator hasil Belajar ............................................2 E. Materi Pokok ..........................................................3 F. Manfaat ..................................................................3 BAB II NEGOSIASI ....................................................................4 A. Pengertian Negosiasi ..............................................5 B. Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi ................6 C. Mengapa Bernegosiasi ...........................................8 D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam Negosiasi ................................................................. 9 E. Hambatan Dalam Bernegosiasi ...............................10 F. Kapan Saatnya Bernegosiasi ...................................11 G. Strategi Dalam Bernegosiasi ..................................12 H. Latihan ....................................................................15 I. Rangkuman ............................................................16 BAB III TEKNIK NEGOSIASI ...................................................17 A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang Perlu Diperhatikan .................................................17 B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi .............19 C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi ......................25 D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya ................................27 E. Latihan ....................................................................28 F. Rangkuman ............................................................29 BAB IV KOLABORASI ...............................................................32 A. Lima Komponen Utama Dalam Kolaborasi ...........33

vii

viii B. C. D. E.

Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi ............... 39 Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi .................... 40 Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif....... 41 Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang

F.

Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the behaviour, you tolerate Plato) ............................... 43 Menciptakan Lingkungan Kerja Yang Bertanggung jawab ..................................................................... 44 Pengertian Operating Agreements ......................... 46 Kolaborasi Sebagai Salah Satu Bentuk Penyelesaian konflik ............................................. 57 Tahapan Proses Kolaborasi ................................... 59 Kepemimpinan Kolaboratif ................................... 62 Menciptakan Tim Kolaboratif ............................... 64 Bagaimana Metoda Kolaboratif Bekerja ............... 65 Keuntungan Kolaborasi .......................................... 67 Latihan ................................................................... 69 Rangkuman ............................................................ 69

prinsip berdiri kokoh seperti batu) ................. 42 G. H. I. J. K. L. M. N. O. P.

BAB V JEJARING KERJA (NETWORKING) .................................................... 71 A. Pengertian Jejaring ......................................... 73 B. Tujuan Pokok Membangun Jejaring .............. 74 C. Pelajaran-pelajaran yang dapat diperoleh dari Jejaring .................................... 76 D. Latihan ............................................................ 84 E. Rangkuman .................................................... 84 BAB VI PENUTUP ................................................................... 87 A. Simpulan .............................................................. 87 B. Tindak Lanjut ....................................................... 88 DAFTAR PUSTAKA .................................................................... 89 LAMPIRAN .................................................................................. 90

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Modul Negosiasi, Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja ini disusun sebagai bahan pembelajaran pada Pendidikan dan, Pelatihan Pimpinan Tingkat III yang diselenggarakan oleh Departemen atau Lembaga Pemerintah Non Departemen yang meliputi lima kegiatan belajar yaitu: 1). Pengertian, konsep dan prinsip negosiasi; 2). Teknik negosiasi win-win solution; 3). Hubungan antara negosiasi dengan kolaborasi dan pengembangan jejaring kerja di tempat kerja; 4) Pengertian dan konsep serta manfaat Kolaborasi sebagai budaya kerja baru; 5). Pengertian dan konsep pengembangan jejaring kerja sebagai alat mengelola hubungan-hubungan yang produktif. Dalam kegiatan pembelajaran pertama akan dijelaskan rnengenai pengertian, konsep dan prinsip negosiasi. Kegiatan pembelajaran kedua menerangkan teknik negosiasi win-win solution. Adapun dalam kegiatan pembelajaran ketiga akan dijelaskan mengenai hubungan antara negosiasi dengan kolaborasi dan jejaring kerja di tempat kerja. Kegiatan pembelajaran keempat menjelaskan tentang pengertian, konsep dan prinsip-prinsip kolaborasi dan manfaat kolaborasi sebagai budaya kerja baru. Kegiatan pembelajaran yang terakhir menjelaskan pengertian, konsep dan prinsip-prinsip

1

2

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

pengembangan jejaring kerja sebagai alat untuk mengelola hubungan-hubungan yang produktif serta hambatan dalam mengembangkan jejaring kerja.

B. Deskripsi Singkat Mata pendidikan dan pelatihan ini membahas pengertian, makna prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi serta jejaring kerja.

C. Hasil Belajar Hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja ini adalah peserta mampu menjelaskan dan menerapkan konsep, prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi dan jejaring kerja.

Modul Diklatpim Tingkat III

3

5. Menerapkan atau mempraktekkan teknik-teknik Negosiasi yang menghasilkan win-win solution; 6. Mengidentifikasi hambatan dalam membangun Jejaring Kerja; dan 7. Menerapkan umpan balik dalam proses interpersonal.

E. Materi Pokok Materi Pokok yang dibahas dalam modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja adalah: 1. Negosiasi; 2. Teknik Negosiasi; 3. Kolaborasi; 4. Jejaring Kerja.

F. Manfaat D. Indikator hasil Belajar Indikator-indikator hasil belajar adalah peserta mampu: 1. Menjelaskan pengertian konsep, prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi dan jejaring kerja; 2. Menjelaskan serta memberikan contoh perubahan sikap dan perilaku dari yang bersifat hierarkhis menjadi sikap dan perilaku fungsional ; 3. Menjelaskan dengan kata-katanya sendiri tentang pengembangan budaya kerja dan tempat kerja yang kolaboratif; 4. Menjelaskan arah dan makna jejaring kerja dengan memberikan contoh-contohnya;

Berbekal hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja peserta diharapkan mampu menerapkan ketentuan-ketentuan dalam melakukan negosiasi dan kolaborasi serta membangun jejaring kerja guna peningkatan kinerja instansinya.

Modul Diklatpim Tingkat III

BAB II NEGOSIASI Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan pengertian pengertian konsep, prinsip dan bernegosiasi, hambatan serta strategi dalam bernegosiasi

Pada kenyataannya negosiasi adalah inti dari manajemen. Tanpa negosiasi, dunia bisnis baik itu ”bisnis murni" atau tugas-tugas dalam pemerintahan, tidak akan berjalan dan tidak akan ada dinamikanya. Akibatnya akan sedikit saja kemajuan yang terjadi pada masingmasing pihak. Negosiasi sering disalahgunakan. Sering dikatakan bahwa negosiasi itu menjual, akan tetapi pada kesempatan tertentu negosiasi merupakan akibat dari kegiatan menjual. Negosiasi itu sendiri sebetulnya kegiatan pemecahan konflik antara dua pihak atau lebih dan biasanya dilakukan dengan melalui pertukaran konsesi/kemudahan. Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak yang menggunakan tawar menawar untuk menyatukan perbedaan masingmasing pihak yang bernegosiasi. Banyak orang yang telah mempunyai pengalaman dalam bernegosiasi, misalnya negosiasi kenaikan gaji atau negosiasi harga mobil, rumah, pesawat terbang atau kapal laut dll. Negosiasi juga mempunyai peran penting dalam menjalin hubungan antara serikat buruh dengan manajemen perusahaan, antara pemerintah dengan masyarakat (misalnya dalam penyusunan peraturan perundang-undangan, peraturan perijinan,

4

5

pemberian ganti rugi atas kepemilikan tanah, dll) antara satu negara dengan negara lain (misalnya mengenai sengketa batas negara antara lain: darat, laut atau barangkali juga udara/dirgantara, pengungsi legal/ilegal, tenaga kerja asing, utang piutang, ekspor/impor barangbarang tertentu). Dengan demikian negosiasi tidak selalu dalam bidang bisnis murni, akan tetapi dapat terjadi pada bidang apa saja, kapan saja antara dua orang atau lebih.

A. Pengertian Negosiasi Negosiasi berasal dari kata Latin "Negotior" yang arti sederhananya adalah "melakukan bisnis" yakni menekuni pekerjaan dan berusaha memenuhi kepentingan yang berarti hampir tak terelakkan untuk berinteraksi dengan pekerjaan dan berbagai kepentingan orang lain. Negosiasi tidak akan terlepas dari kegiatan diskusi yang bentukbentuknya adalah sebagai berikut: •

Diskusi yang bentuknya negosiasi seharusnya berakhir dengan kesepakatan yang jelas, gamblang dan tidak diartikan lain.

•

Diskusi yang bentuknya penyelesaian masalah seharusnya berakhir dengan solusi dan sebuah rencana tindakan apa yang akan dilaksanakan, siapa pelaksananya, di mana dan kapan.

•

Diskusi yang bentuknya pengumuman

berakhir dengan

pertanyaan, untuk mengetahui apakah semua orang sudah paham apa yang diumumkan.

6

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Negosiasi mempunyai empat elemen kunci: 1. Peningkatan ketergantungan antara pihak-pihak. Serikat kerja dengan manajemen perusahaan saling tergantung dalam menentukan/membentuk tugas-tugas dalam perusahaan; 2. Memahami konflik antara pihak-pihak; 3. Serikat kerja dengan manajemen perusahaan tidak sependapat tentang isi kontrak kerja; 4. Kesempatan berinteraksi antara pihak-pihak. Pada beberapa negosiasi masing-masing pihak melihat adanya kesempatan untuk saling mempengaruhi satu dengan lainnya; 5. Kemungkinan adanya kesepakatan. Kedua belah pihak mengharapkan sampai pada puncak kesepakatan mengenai isi perjanjian.

B. Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi 1. Distributive Bargaining. Paradigma ini menggunakan pendekatan win and lose (menang-kalah) di mana satu pihak menang sedangkan pihak lainnya kalah yang dikenal dengan istilah zero-sum. Contohnya adalah dalam penjualan mobil bekas, properti, lain-lain kebutuhan dalam organisasi, tawar-menawar dalam penggajian. 2. Integrative Bargaining. Paradigma ini menggunakan pendekatan win-win (menangmenang), kedua belah pihak memperoleh keuntungan dari negosiasi. Hal ini juga dikenal dengan istilah positive-sum.

7

Modul Diklatpim Tingkat III

Contohnya adalah negosiasi tingkat internasional, negosiasi antara buruh dengan manajemen perusahaan. Sthepen P. Robin dalam bukunya Perilaku Organisasi (Edisi Bahasa Indonesia) mengatakan: Distributive Bargaining ialah perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah tetap sumber daya; situasi Kalah - Menang. Misalnya: Sumber Daya Keuangan Negara yang akan dibagi-bagi untuk banyak kegiatan pemerintahan termasuk gaji pegawai. Integrative Bargaining ialah perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan suatu pemecahan masalah. Misalnya: Masalah Propinsi/Kabupaten.

batas

wilayah

suatu

negara,

Selanjutnya dapat dilihat posisi tawar menawar pada tabel berikut:

8

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Ciri-ciri Bargaining Distributive Bargaining Sumberdaya Jumlah tetap tersedia sumber daya dibagi Motivasi Primer Saya menang, anda kalah.

Integrative Bargaining

Kepentingan Primer Saling berlawanan

Saling cocok atau sarana sebangun

Fokus Hubungan

Jangka Panjang

Jangka Pendek

Jumlah variabel sumber daya untuk dibagi Saya menang, anda menang

Modul Diklatpim Tingkat III

D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam Negosiasi 1. Preparation (Persiapan). Persiapan dimulai jauh-jauh hari sebelum negosiasi dilakukan dengan cara mencari tahu keadaan mitra, negosiasi, kehendak apa yang sesungguhnya diinginkan oleh mitra kita. Masing-masing pihak memberikan berbagai informasi, misalnya tentang sejarah, kebiasaan-kebiasaan, sebelum berinteraksi dan sebelum kesepakatan dibuat oleh masing-masing pihak. Masing-masing pihak menyatukan anggota-anggotanya untuk menyamakan keinginan, pengharapan dan pilihanpilihannya pada kesepakatan yang baru. Masing-masing

C. Mengapa Bernegosiasi Hari kapan saja dan di mana saja, manusia selalu bernegosiasi, dari hal yang sangat sederhana sampai dengan hal yang sangat rumit. Mengapa? Karena semua manusia ingin bekerja secara lebih baik. Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, perlu dikuasai halhal/trik tertentu. Yang jelas harus mengetahui terlebih dahulu posisi kita dalam negosiasi, kemampuan dalam komunikasi, mengetahui kemauan dan kedudukan mitra negosiasi, mengatasi konflik dalam negosiasi dll, yang semuanya itu memerlukan persiapan tersendiri.

9

2.

3.

4.

pihak juga mempelajari situasi dari pesaing organisasi. Due Diliguent (penelitian mendalam merupakan salah satu dari kegiatan persiapan negosiasi). Evaluation of alternatives (Evaluasi berbagai kemungkinan). Dua belah pihak berusaha mencoba mengidentifikasi tahap tawar menawar yaitu tahap di mana dua pihak akan memperoleh kesepakatan yang dapat diterima. Identifying interests (Identifikasi berbagai kepentingan) Ketentuan yang berlaku bagi negosiator adalah tercapainya kepentingan yang sesungguhnya; hubungan personal, atau organisasional. Making Trade-off and Creating Joint Gains (Membuat pertukaran dan menciptakan keuntungan bersama).

10

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

5.

Penawar memanfaatkan pertukaran untuk memperoleh kepentingannya dan kepentingan-kepentingan pihak lainnya. Oleh karena itu kalau akan mengadakan negosiasi, kedua belah pihak harus berusaha sejak semula mencapai beberapa keuntungan yang sama-sama dikehendaki. Keuntungan dapat berupa materi/uang atau keuntungan dalam hubungan atau relasi. Sehingga bila ada pertikaian akibat adanya perilaku yang anti sosial, atau tidak jujur dari salah satu pihak, maka tak satu pihakpun yang merasa menerima nasib lebih buruk daripada sebelum mereka memulainya, kecuali karena salah duga atau ketidakmampuan mereka sendiri.

E. Hambatan Dalam Bernegosiasi 1. Rasa takut terhadap penolakan pribadi. Pribadi kita tidak suka meminta sesuatu dan menanggung resiko ditolak sehingga kehilangan muka, karena kita telah mengatakan "tidak, hal tersebut tidak bisa kita terima". Akibatnya lebih suka menyerah saja atau pura-pura tidak tahu atau buta akan hal tersebut. 2. Rasa takut tidak disukai. Seharusnya hal seperti ini diabaikan saja, sebab sering terjadi para negosiator dari dua pihak mempunyai hubungan yang pribadi yang sangat erat di luar meja perundingan. Masalahnya adalah bagaimana kita memilih gaya bernegosiasi. Yang penting, harus ada perjuangan melindungi kepentingan dan dengan menetapkan hari secara cerdas dan matang. Dari sini akan diperoleh nilai tambah dan rasa hormat yang tinggi.

Modul Diklatpim Tingkat III

11

3. Perasaan bahwa mencoba menegosiasikan suatu perjanjian yang lebih baik adalah perbuatan yang tidak baik. Hambatan disebabkan adanya keengganan menaikkan "suhu" dalam bernegosiasi karena kita "tidak ingin bertengkar". Padahal ini sah-sah saja dan kadang-kadang perlu, tetapi tidak berarti harus konfrontasi. 4. Perasaan bahwa kalau kita terbuka mengenai posisi kita, murah hati, dan kooperatif, kita akan diperlakukan dengan cara yang sama. Jangan bersikap demikian sebab akan terlihat lemah dan mudah ditundukkan. Pada kenyataannya, orang jarang melakukan penawaran pertama dengan baik. 5. Rasa takut gagal yang alamiah. Hindari hambatan dan kesalahpahaman, dan milikilah keterampilan bernegosiasi.

F. Kapan Saatnya Bernegosiasi? Waktu yang penting untuk bernegosiasi adalah pada saat kita menyadari bahwa ada peluang untuk memperbaiki suatu posisi. Dan peluang itu ada pada setiap waktu, setiap hari, kapan saja. Kapan harus dipertimbangkan untuk membuka negosiasi? Untuk itu diperlukan syarat-syarat tertentu yang perlu diterapkan, yaitu: 1. Kedua pihak mau melakukan suatu perjanjian. Artinya ada kemauan atau kesepakatan kata dari semua pihak.

12

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

2. Terdapat perjanjian dan konflik di antara beberapa pihak. Bila tidak ada ini, maka sedikit yang dapat dinegosiasikan. Perlu diperhatikan tentang wilayah perjanjian atau pertentangan yang perlu dibahas tuntas sebelum tercapai suatu penyelesaian. 3. Terdapat variabel untuk dipertukarkan melalui konsesi. Variabel dari masing-masing pihak sangat diperlukan, sebab apabila tidak ada variabel, maka perjanjian tidak akan terjadi/ada. 4. Kedua pihak mempunyai wewenang untuk mengubah syarat mereka. Membatasi wewenang sesedikit mungkin merupakan suatu siasat dalam negosiasi. Akan tetapi jangan tidak ada wewenang sama sekali. Karena bila tidak ada wewenang maka negosiasi menjadi tanpa ujung pangkal.

G. Strategi Dalam Bernegosiasi Tiga kebiasaan dalam strategi negosiasi yaitu : 1. A Competitive Strategy. Mengutamakan pencapaian tujuan dirinya dengan mengorbankan tujuan pihak lain. Kelompok atau individu dapat saja merahasiakan sesuatu kekuatan, atau menggertak sebagai cara untuk memperoleh tujuannya dan mengesampingkan tujuan pihak lain.
Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci "I Win, You Lose".

Modul Diklatpim Tingkat III

13

2. A Collaborative Strategy. Menekankan pada pencapaian tujuan kedua belah pihak. Strategi ini menghendaki adanya komunikasi yang akurat sesuai dengan keinginan pihak lain. Pendekatan strategi ini lebih kepada pemecahan masalah, dan mencari solusi untuk mendapatkan kepuasan dari kedua pihak.
Tipe: Integrative Bargaining. Kata-kata kunci: "Apa jalan terbaik mencapai tujuan dari kedua pihak?". 3. A Subordinating Strategy. Menekankan satu pihak mencapai tujuan setelah pihak lain menghindari konflik. Individu atau kelompok akan lebih mengutamakan tujuan pihak lain tercapai daripada pencapaian tujuannya sendiri.
Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci: "You Win, I Lose". Pilihan pada salah satu strategi mungkin saja, tergantung pada keinginan untuk mengadakan hubungan di antara pihakpihak yang bernegosiasi dan kepentingan substansi dari hasil yang dicapai oleh manajer. Dalam gambar berikut, sebagaimana yang dimaksud oleh Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour, dapat dilihat adanya dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi yang akan dipilih oleh salah satu pihak.

14

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Is the substantive outcome very important to the Manager? Yes

Yes

Is the relationship outcome very

No

Trustingly Collaborative

Openly Subordinate

When both types of out comes are very important

When the priority is on relationship outcomes

Situation 1

important to the Manager ?

Firmly Compete

Situation 2

Modul Diklatpim Tingkat III

15

Situation 2 Disebut sebagai openly subordinate karena lebih mementingkan hubungan/relasi yang hendak dibangun daripada hasil sesungguhnya yang hendak dicapai. Hubungan lebih penting dari hasil yang sesungguhnya (misalnya membuka perusahaan baru, toko baru) Situation 3. Disebut firmly compete karena pencapaian keinginan yang sesungguhnya sebagai hasil negosiasi merupakan hal yang lebih penting daripada menjalin hubungan. (Misalnya, persengketaan Irak dengan AS mengenai senjata pemusnah massal).

Actively Avoid Negotiating

No When the priority is on Substantive out comes

Situation 3

When neither type of outcomes is very important

Situation 4

Situasional 1. Hasil dari hubungan kedua pihak dan hasil yang sesungguhnya merupakan hal yang paling penting bagi para manajer. Pada yang disebut sebagai trustingly collaborative dapat dilihat adanya keterbukaan dan kepercayaan antara kedua pihak yang menginginkan win-win sebagai hasilnya.

Situation 4. Disebut sebagai actively avoid (aktif untuk saling menghindari) dalam bernegosiasi. Karena sejak semula negosiator memang tidak menghendaki hasil akhir. (Misalnya, masalah perdamaian antara Palestina dengan Israel).

H. Latihan 1. Ada 2 paradigma dasar dalam negosiasi. Sebutkan dan uraikan. 2. Ada beberapa langkah yang diperlukan dalam negosiasi. Sebutkan dan uraikan. 3. Jelaskan mengapa dan kapan kita harus bernegosiasi. 4. Jelaskan apa saja hambatan dalam melakukan negosiasi.

16

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

I. Rangkuman Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak yang menggunakan tawar-menawar untuk menyatukan perbedaan masing-masing pihak yang bernegosiasi. Dua paradigma dasar dalam negosiasi adalah pendekatan win and lose dan pendekatan win-win. Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, kita perlu menguasai hal-hal/trik-trik tertentu di antaranya mengetahui terlebih dahulu posisi kita dalam bernegosiasi, kemampuan dan komunikasi, kemauan dan kedudukan mitra negosiasi mengatasi konflik dalam negosiasi, serta mengatasi hambatan-hambatan yang mungkin ada.

BAB III TEKNIK NEGOSIASI Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan teknik negosiasi

Dalam melakukan negosiasi, para negosiator akan menggunakan cara-caranya sendiri untuk mencapai tujuannya. Misalnya: negosiator memilih menunggu pihak lainnya atau menunggu perubahan, mengambil aksi sepihak dan menantang hasil negosiasi sebagai fait accompli (keadaan yang harus diterima). Atau negosiator secara tibatiba merubah pendekatannya atau mengadakan penggantian akan harapannya dengan menarik keuntungan dari ketidaksiapan pihak lain. Mereka selalu akan menarik diri dari negosiasi atau menjatuhkan waktu/memberi waktu, uang atau deadline yang mendesak. Akhirnya negosiator akan menjamin dengan memberi kemurahan hati atau menunjukkan kemarahannya dan mengintimidasi pihak lainnya.

A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang Perlu Diperhatikan: 1. Negosiasi sebagai tindakan bersama; 2. Negosiasi sebagai suatu alat; 3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan.

17

18

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Negosiasi sebagai suatu alat yaitu mengajukan kepentingan kita sama dengan mengajukan kepentingan mereka. Oleh karena itu, cari alternatif terbaik bagi masing-masing pihak untuk menegosiasikan kesepakatan (Best Alternative Negotiated Agreement - BATNA), Roger Fisher and Bill Ury) BATNA menetapkan ambang batas yang harus dilalui oleh setiap kesepakatan dan ia dinyatakan secara langsung ada atau tidak adanya batas-batas kemungkinan kesepakatan.

Modul Diklatpim Tingkat III

5. 6.

19

Jangka panjang dan jangka pendek; Kepentingan sendiri dan kepentingan bersama.

B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi 1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi tidak melampaui batas. Pengalaman menunjukkan bahwa dalam bernegosiasi selalu dimulai dengan menanyakan apa yang akan kita capai bersama, sebab mereka percaya bahwa dengan kesepakatan akan dapat menghindari jalan buntu. Sebab, permintaan yang melampaui batas akan sangat tidak masuk akal dan menghina pihak lainnya yang pada akhirnya akan menyulitkan dalam mencapai kesepakatan.

2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan 70

BATNA

90

Gambar 1: Batna Untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dari negosiasi, harus diketahui lebih dahulu apa yang kita inginkan. Oleh karena itu, buat prioritas seluruh kepentingan kita (dan mereka), yaitu apa yang kita dan mereka jaga dan dipertaruhkan, antara lain: 1. 2. 3. 4.

Yang dapat dinilai dan yang tidak dapat dinilai; Objektif dan subjektif; Hubungan dan substantif; Individu dan organisasi;

Keinginan/keperluan adanya kesepakatan selalu menunjukkan adanya dilema. Salah satu pihak mengakui sangat mudah mengalah, dan pihak lainnya mendorong untuk mendapatkan lebih banyak dengan sedikit memberi. Apabila kedua pihak mempunyai tuntutan yang sama tingginya, sehingga yang terjadi adalah kesulitan mendapatkan konsesi/kemudahan yang saling menguntungkan dalam mencapai kesepakatan. Pruitt (1972) mengemukakan penanggulangan keadaan tersebut sebagai berikut:

20

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

- Mengisyaratkan keinginan dengan memberi konsesi/kelonggaran di kemudian hari dalam hal pihak lain membuat satu kesempatan. - Mengusulkan pertukaran konsesi yang dapat kita terima dan membuat konsesi sederhana secara sepihak dan nyatakan bahwa tidak ada konsesi lebih lanjut yang dapat dibuat tanpa adanya konsesi pihak lain yang berarti/signifikan.

3. Menggunakan persepsi rasional yang mendukung posisi anda Kalau dalam negosiasi menggunakan penghubung, maka tujuan dari persuasi yang rasional ialah meyakinkan pihak lainnya membuat konsesi lebih banyak. Beberapa taktik persuasi yang dapat digunakan dalam konteks negosiasi adalah sebagai berikut: a. Menyediakan keterangan yang jelas mendukung posisi kita; b. Membuang informasi yang menyudutkan posisi pihak lainnya/ mitra kita; c. Menunjukkan kesalahan berfikir/penafsiran dari pihak lain/mitra kita; d. Menunjukkan biaya yang terjangkau dan kerugian pihak lain/mitra kita atas proposalnya; dan e. Menunjukkan bagaimana proposal kita yang juga menguntungkan pihak lain/mitra kita.

Modul Diklatpim Tingkat III

21

4. Jangan tamak Apabila kesepakatan mulai dirasakan, janganlah kita menjadi tamak/loba/rakus. Negosiasikan dengan serius untuk mendapatkan konsesi yang menghasilkan kesepakatan yang menyenangkan masing-masing pihak.

5. Jangan mempermalukan pihak lain/mitra kita Inilah hal yang paling penting, jangan mempermalukan pihak lain dalam membuat konsesi. Selain hal tersebut, ada taktik negosiasi dalam situasi tertentu, yaitu situasi kalah-menang, dan situasi menangmenang. Tindakan Negosiasi "Kalah-Menang" : a. Jelaskan dengan tegas komitmen mutlak untuk mencapai apa yang diinginkan; b. Sebutkan apa akibatnya jika tidak memperolehnya; c. Memberi sesuatu bentuk jalan keluar untuk menyelamatkan komitmennya, bila mereka melakukannya; d. Memberi suatu bentuk jalan keluar untuk menyelamatkan muka pihak lain dengan menawarkan sesuatu konsesi penghibur hati yang kecil biayanya bagi kita. Cara bertahan dalam taktik "Kalah-Menang" : a. Apabila posisi sama kuat, bekerja keraslah lebih awal dan kemukakan bantahan yang jelas tapi tidak emosional; b. Cari informasi untuk mengetahui posisi masing-masing; c. Cari tahu mengapa tiap pihak bertahan dengan posisinya masing-masing;

22

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

d. Tekankan pada pihak yang lain, akibat apa yang akan dihadapi bila gagal memecahkan persoalan. Tindakan Negosiasi "Menang-Menang" : a. Isyaratkan dengan jelas bahwa tujuan negosiasi adalah suatu hasil menang-menang (dan pastikan hal ini bagi pihak lain); b. Mula-mula kenalilah masalahnya bukan pemecahannya; c. Bangunlah suasana saling percaya dan saling menghormati: 1) tanganilah lebih dahulu masalah dengan potensi terbesar untuk hasil menang-menang, terutama kalau masalah itu sukar, sehingga arus terbesar dapat diarahkan untuk memecahkan masalah berikutnya dengan cara yang sama; 2) bagilah informasi dalam ukuran yang sama, selangkah demi selangkah, sekalipun langkah itu pada awalnya tidak dibalas. Pembagian informasi ini perlu dilanjutkan, akan tetapi untuk sementara harus dengan hati-hati; 3) berikan hadiah untuk isyarat positif dari pihak lain. Perhatikan bahwa penelitian menunjukkan bahwa seringnya memberi konsesi yang membawa proses tawar-menawar yang kooperatif bukan ukuran konsesi; 4) hindari sikap bertahan, berikan persetujuan selama iklimnya sesuai; 5) kalau mungkin hindari pendekatan "legalistik" atau pendekatan berdasarkan perjanjian.

Modul Diklatpim Tingkat III

23

Berikut ini tulisan R. Gourly, dalam bukunya Negotiation and Bargaining Management Decision 1987, sebagaimana dikutip oleh Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour, memberikan beberapa tipe Negosiator. 1. The Aggressive-Opener Negotiator. Ketidaksenangan pihak lain ditimbulkan dengan cara memotong kata sebelum selesai, memotong jumlahnya, mengajukan hal-hal yang sangat tidak masuk akal, atau segala sesuatu yang dapat dipakai untuk menyindir, bahwa segala yang bertentangan itu dikatakan dengan terus terang bahwa hal itu sangat bermanfaat. 2. The Long-Pause Negotiator. Negosiator tipe ini mendengarkan pihak lain, dan tidak segera memberikan jawaban tentang apa yang diajukan, namun lebih memberikan mereka kesempatan yang banyak untuk berfikir tentang hasil yang akan dicapai di masa mendatang untuk mendapatkan tujuan lain sebanyak mungkin tanpa menampakkan keinginannya. 3. The Mocking Negotiator. Negosiator tipe ini senang menyindir atau melecehkan usulan yang bertentangan disatu pihak, namun demikian mereka dengan berat hati mengatakan sesuatu, bahwa dikemudian hari tidak akan mengulangi lagi (menyesal). 4. The Interrogator Negotiator. Negosiator tipe ini menerima semua usulan dengan penuh selidik, mendesakkan pertanyaan-pertanyaan untuk menangkap setiap kesempatan yang bertentangan, yang dirasakan mereka bahwa mereka tidak mau mempunyai

24

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

pekerjaan rumah. Setiap jawaban menjadikan tantangan dalam bentuk konfrontasi, bertanya tentang hal yang bertentangan dan menjelaskan menurut pengertiannya. 5. The Cioak-Of Reasonableness Negotiator. Negosiator seperti ini menampakkan diri sebagai orang yang mudah setuju dan sangat penolong, pada saat mengajukan permintaan yang sangat tidak mungkin dengan tujuan untuk memperoleh teman dan memperoleh kepercayaan dari lawannya. 6. Devide-And Conquer Negotiator. Negosiator tipe ini membuat keputusan diantara oposisi, dengan demikian mereka membayar mahal dengan memberikan perhatian pada ketidaksetujuan dalam organisasinya ketimbang ketidaksetujuannya dengan pihak lawannya. 7. Billy Bunter Negotiator. Negosiator tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh dan bekerja dengan menjengkelkan pihak lawan, dengan harapan salah satu anggota lawannya akan membuka informasi sebagaimana yang ia kehendaki dan ia akan mendapatkan jalan yang mudah untuk mengetahui tujuan lawan, selanjutnya ia akan menguraikan dan mengembangkannya dengan demikian ia akan mengerti. Dari uraian tersebut, bagi seorang negosiator harus mempunyai sifat-sifat sebagai berikut: a. Tidak berkata apa-apa, atau paling tidak sesedikit mungkin berbicara;

Modul Diklatpim Tingkat III

25

b. Mendengarkan dengan hati-hati dan jangan agresif, berbicara dengan bekal pengetahuan yang luas dan percaya diri dalam gambaran yang positif dan kuat; c. Pintar, sekalipun dipilih, tidak menunjukkan kepintarannya; d. Memiliki tujuan yang ambisius; e. Tidak pernah menyerah tanpa memperoleh suatu keuntungan balik; f. Menyerah perlahan-lahan, dengan wewenang terbatas; g. Mencari konsesi yang tidak mahal untuk ditukar dengan yang berharga; h. Mempunyai kredibilitas dan rasa hormat; i. Memiliki empati terhadap pihak lain; j. Memiliki pikiran yang tangkas dan kemampuan untuk berkonsentrasi; k. Memiliki kemampuan berpikir jernih di bawah tekanan.

C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi Dalam setiap negosiasi akan didapati adanya perbedaan budaya diantara berbagai pihak. Indonesia yang mempunyai 500 bahasa tentu mempunyai perbedaan budaya paling tidak 500. Demikian juga dalam negosiasi dengan negara-negara di dunia. Perbedaan budaya itu meliputi antara lain gaya bicara, gaya bahasa, pengertian dan ungkapan suatu kata, menjadi lebih besar lagi dibanding dengan Indonesia. Perbedaan budaya dalam negosiasi jangan dijadikan sebagai penghalang dalam melakukan negosiasi. Namun hendaknya dijadikan sebagai tantangan dan bahan pertimbangan yang lebih matang. Oleh karenanya dalam

26

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

persiapan negosiasi, masalah budaya, bahasa, dan ungkapan hendaknya menjadi perhatian yang serius.

Amerika 1. Terampil dalam

Sebagai contoh apabila kita akan bekerjasama dan akan mengadakan negosiasi dengan delegasi tingkat tinggi dari China yang akan mengunjungi dan mengadakan peninjauan di kantor kita, di mana sebelumnya ia telah menerima contoh produk kita, maka tujuan dari peninjauan itu kemungkinannya ialah : 1. Menandatangani persetujuan sebagai lokal distributor kita di China; 2. Membangun hubungan dengan manajemen perusahaan; 3. Belajar banyak tentang kemajuan teknologi di perusahaan kita; 4. Mengunjungi negara kita sebagai penghargaan dari kerja keras mereka. Dalam situasi seperti ini jawabannya adalah yang nomor 2, sebab hal-hal yang berkaitan dengan masalah teknis dan penanganannya adalah tanggung jawab manajer yang ada di bawahnya. Bagaimanakah dengan suap apakah dapat diterima atau tidak? Pada budaya bangsa tertentu suap adalah suatu hal yang dapat diterima. Akan tetapi pada bangsa lain suap merupakan hal yang sangat tabu/haram. Dalam kolom ini disajikan beberapa kunci karakteristik negosiator dari beberapa negara.

27

Modul Diklatpim Tingkat III

Jepang 1. Berdedikasi

Taiwan 1.Tekun dan

Brazilia 1. Terampil dalam

persiapan dan perencanaan

pada Pekerjaan 2. Merasa kuat

berketetapan hati

persiapan dan perencanaan

2. Berpikir dengan

dan luar biasa

2.Menghormati

2. Berpikir dengan

tekanan 3. Mudah menyesuaikan dan cerdas 4. Menyatakan dengan pesan 5. Menghasilkan pengetahuan 7.Merasa kuat luar biasa 8. Tulus

3. Menghormati kemerdekaan dan yakin 4. Tulus 5. Terampil mendengarkan 6. Berpengalaman luas 7. Menyatakan dengan lisan

kemenangan dan yakin 3.Terampil dalam

tekanan 3. Mudah Menyesuaikan

persiapan dan

dan cerdas

perencanaan

4. Menyatakan

4. Menghasilkan

dengan lisan

pengetahuan

5. Menghasilkan

5. Ketertarikan 6 Mudah menyesuaikan dan cerdas

pengetahuan 6. Merasakan kuat luar biasa 7. Bersaing

Diambil dari Prof. John Graham (1983), School of Business Administration, University of Southern California, setelah diterjemahkan.

D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya 1. Berpikir melampaui persepsi lokal dan mengubah pandangan lazim menjadi pandangan yang positip terhadap orang lain. 2. Siap berganti dengan pemikiran baru, sementara menyingkirkan perangkat pemikiran-pemikiran lama.

28

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

3. Menciptakan kembali pengandaian-pengandaian. Normanorma dan praktek-praktek budaya yang didasarkan atas pandangan dan pengalaman baru. 4. Memprogram kembali peta dan bangunan mental mereka. 5. Siap menyesuaikan diri dengan lingkungan serta gaya hidup yang baru dan belum biasa. 6. Menyambut baik serta memperlancar pengalamanpengalaman lintas bangsa. 7. Mendapatkan kemampuan dan kecakapan multibudaya, termasuk bahasa asing. 8. Bekerja efektif dalam lingkungan multi nasional dan multibudaya. 9. Menciptakan sinergi budaya kapan saja dan di mana saja. 10.Memimpin kesempatan-kesempatan dan usaha trans nasional. 11.Menciptakan skenario masa depan yang optimistik dan yang dapat dilakukan.

E. Latihan 1. Ada empat elemen kunci dalam negosiasi, sebutkan dan uraikan keempat elemen kunci tersebut. 2. Sebutkan dua paradigma negosiasi dan berikan contohnya masing-masing, terutama dalam kehidupan organisasiAnda. 3. Sebutkan dan dijelaskan langkah-langkah yang harus dilakukan sebelum dan dalam negosiasi. 4. Dalam negosiasi ada tiga strategi utama, uraikan masingmasing strategi tersebut.

Modul Diklatpim Tingkat III

29

5. Dua dimensi yang mempengaruhi dapat mempengaruhi strategi utama dalam negosiasi, uraikan dan jelaskan kedua dimensi tersebut. 6. Sifat-sifat apa yang harus dimiliki oleh seorang negosiator? 7. Apakah yang dimaksudkan dengan Best Alternative To Negotiated Agreement (BATNA) sebagaimana dimaksudkan oleh Roger Fisher dan Bill Ury? 8. Sebutkan ciri-ciri Manajer Multi Budaya.

F. Rangkuman Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan manajemen, dan terjadi kapan saja dan dimana saja dan tidak hanya di bidang bisnis akan tetapi meliputi seluruh kegiatan apa saja, dan hal yang berkaitan dengan mempertahankan negara sampai ke hal yang biasa-biasa saja. Dua paradigma dasar dalam negosiasi 1. Distributive Bargaining dengan ciri-cirinya: membagi jumlah tetap sumberdaya yang tersedia, dengan motivasi saya menang, anda kalah, saling berlawanan dan berfokus pada hubungan jangka pendek. 2. Integrative Bargaining dengan ciri-cirinya : membagi jumlah variabel sumberdaya, dengan motivasi saya menang, anda menang, saling cocok atau sama sebangun, dan berfokus pada hubungan jangka panjang.

30

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Langkah-langkah yang diperlukan dalam negosiasi: Preparation (persiapan), Evaluation of alternatives (mengevaluasi berbagai kemungkinan), Identifying Interest (mengidentifikasi kepentingan), Making trade-off and Creating Joint Gains (membuat pertukaran dan menciptakan keuntungan bersama). Adapun strategi dalam negosiasi ada tiga yaitu: 1. A Competitive Strategy - "I Win You Lose" 2. A Collaborative Strategy - "Apa jalan yang terbaik untuk mencapai tujuan bersama" 3. A Subordinating Strategy -" You Win, I Lose" Dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi dalam bernegosiasi yaitu: 1. Hasil yang paling penting bagi manajer; 2. Hubungan yang paling penting bagi manajer. Tiga unsur penting yang perlu mendapat perhatian di dalam bernegosiasi: 1. Negosiasi sebagai tindakan bersama; 2. Negosiasi sebagai suatu alat; 3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan. Dalam negosiasi dikenal adanya Best Alternative To Negotiated Agreement - BATNA), yaitu menetapkan ambang batas yang harus dilalui oleh setiap kesepakatan dan ia menyatakan secara langsung ada atau tidak adanya batas-batas kemungkinan.

Modul Diklatpim Tingkat III

Beberapa guidelines dalam bernegosiasi: 1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi melampaui batas; 2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan; 3. Jangan tamak; 4. Jangan mempermalukan pihak lain/mitra kita.

31

tidak

Modul Diklatpim Tingkat III

BAB IV KOLABORASI Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan konsep kolaborasi dan pengembangan budaya kerja tempat kerja yang kolaboratif

Dunia sadar bahwa saat ini diperlukan adanya kerangka kerja baru yang menuntut manusia dalam perancangan dan penciptaan suasana kerja. Para pekerja itu adalah pekerja di bisnis murni atau yang dikenal dengan pekerja swasta maupun yang bekerja di bidang pemerintah atau dikenal sebagai pegawai negeri. Mereka ini harus bersatu dan memiliki arah yang strategis dalam bisnis, mempunyai hubungan kerja yang saling mempercayai, dan dapat membangun nilai-nilai yang sama antara para pekerja tersebut dengan pelanggannya. Kerangka kerja baru sebagaimana yang dimaksud dikenal dengan nama kolaborasi, yang beberapa tahun lalu terkesan atau berkonotasi sebagai tindakan yang negatif, mengarah pada kerjasama yang negatif dari sudut pandang apa yang dihasilkan dari kerjasama yang kolaboratif. Perkembangan jaman tidak lagi mengatakan sebagai hal yang negatif akan tetapi kolaborasi sebagai bentuk kerjasama yang sangat baik yang dapat menciptakan hasil kerjasama maksimal dalam suasana yang kondusif, menyenangkan, saling rnenghargai dan terbuka. Di dalam budaya kerja yang kolaboratif posisi tawar menawar atau negosiasi menempati kedudukan yang utama, sebab

32

33

orang-orang yang terlibat dalam kerja kolaboratif harus dapat menyampaikan apa yang dikehendaki dan menerima umpan balik dari apa yang ia kehendaki. Di sini posisi negosiasi menduduki peran utama. Hal ini akan terlihat dari apa yang dirumuskan oleh Edward M marshal, PhD dalam bukunya Transforming The way We Work: The Power of the Collaborative Work Place, ia mengatakan bahwa: Kolaborasi adalah proses yang mendasar dari bentuk kerjasama yang melahirkan kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada semua aspek organisasi. (It is a principle-based process of working together, which produces integrity, and breakthrough result by building true consensus, ownership, and alignment in all aspects of the organization). Kolaborasi adalah pendekatan utama yang akan menggantikan pendekatan hirarki pada prinsip-prinsip pengorganisasian untuk memimpin dan mengelola lingkungan kerja pada abad 21. (Collaboration is the premier candidate to replace hierarchy as the organizing principle for leading and managing the 21st-century workplace).

A. Lima Komponen Utama Dalam Kolaborasi Berikut adalah lima komponen utama yang harus diperhatikan dalam kolaborasi:

34

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

1. Collaborative Culture. Seperangkat nilai-nilai dasar yang membentuk tingkah laku dan sikap bisnis. Di sini yang dimaksudkan adalah budaya dari orang-orang yang akan berkolaborasi.

2. Collaborative Leadership. Suatu kebersamaan yang merupakan fungsi situasional dan bukan sekedar hirarki dari setiap posisi yang melibatkan setiap orang dalam organisasi.

3. Strategic Vision. Prinsip-prinsip pemandu dan tujuan keseluruhan dari organisasi yang bertumpu pada pelajaran yang berdasarkan kerjasama intern dan terfokus secara strategis pada kekhasan dan peran nilai tambah di pasar

35

Modul Diklatpim Tingkat III

Dengan demikian, kolaborasi sebenarnya merupakan salah satu karakteristik dalam strategi negosiasi yang utamanya untuk mencapai kesepakatan bersama dari adanya kepentingan yang berbeda-beda dari pihak-pihak yang sesungguhnya mempunyai kepentingan yang sama atas suatu tujuan. Kunci dari keberhasilan kolaborasi adalah: "Jalan terbaik manakah yang akan kita tempuh untuk mencapai tujuan bersama" Gambar 2: Tempat Kerja Kolaboratif

Strategic Vision Collaborative Culture

4. Collaborative Team Process. Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh tim-tim kolaborasi dari kerjasama profesional yang bertanggung jawab penuh bagi keberhasilannya dan mempelajari keterampilan-keterampilan yang memungkinkan mereka menjadi mandiri.

Collaborative Leadership Collaborative Team Processes Collaborative Structure

5. Collaborative Structure. Pembenahan diri dari sistem-sistem pendukung bisnis (terutama sistem informasi dan sumberdaya manusia), memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif. Para anggotanya merupakan kelompok intern yang melihat organisasi sebagai pelanggan dan terfokus pada kualitas di segala aspek kerjanya.

Organisasi secara keseluruhan harus saling mengisi kerangka budaya kerja, sehingga cukup kuat untuk menggantikan hirarki. Kerangka kerja tidak harus sebuah program atau teknik atau cara yang canggih untuk memanipulasi masa depan akan tetapi harus didasarkan pada prinsip-prinsip dasar, peningkatan hubungan kerja yang stabil, menolong menetapkan ketentuan-ketentuan

36

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

baru, dan memampukan para manajer menggunakan nilai-nilai kebersamaan dalam pengambilan keputusan. Ada tujuh nilai dasar (The seven core values) yang digunakan untuk mengembangkan hubungan kerja yaitu : 1. Menghormati orang lain (Respect for people). Landasan utama dari setiap organisasi adalah kepuasan masing-masing individu. Setiap orang yang akan berkolaborasi menginginkan posisi yang kuat dan adanya kesamaan. Mereka menginginkan kepuasan pribadi yang tinggi dan atau lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong kepuasan Dirinya. 2. Penghargaan dan integritas rnemberikan pengakuan, etos kerja (Honor and integrity). Dalam banyak budaya, kehormatan integritas membentuk perilaku individu. Misalnya: budaya hara-kiri di Jepang sebagai akibat kurangnya rasa kehormatan diri dan integritas. 3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and alignment). Ketika semua pegawai merasa memiliki tempat kerjanya, pekerjaan dan perusahaannya maka mereka akan memeliharanya dengan baik. 4. Konsensus (Consensus). Ini adalah kesepakatan umum bahwa kegunaan yang amat besar adalah hubungan kerja yang dilandasi oleh keinginan untuk menang-menang (win-win amounts to). Dalam tempat kerja yang kolaboratif keputusan 100% harus fully agreed

Modul Diklatpim Tingkat III

37

untuk mencapai win-win. Ini artinya mereka harus melalui ketidaksetujuannya sebagai usaha kuat dalam mencapai tujuan. 5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full responsibility and Accountability). Dalam paradigma hirarki, orang menjadi tertutup satu dengan lainnya, karena uraian pekerjaannya, tugas-tugasnya dan karena unit organisasinya. Setiap orang kenyataannya hanya bertanggung jawab pada daftar tugas pekerjaannya. Di tempat kerja yang kolaboratif, ditempatkan kembali konteks dari akuntabilitas. Ada beberapa tingkat akuntabilitas : a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas sebagai integritas seseorang b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sebagai penawaran langsung c. Accountability as coaching and counseling – Akuntabilitas sebagai bukti kegiatan administratif, yaitu bahwa pertanggungjawaban penuh dan akuntabilitas itu sejajar yang merupakan integritas dari masing-masing individu dan integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional. 6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based Relationship). Semua orang menginginkan adanya kepercayaan dan keterbukaan dalam bekerja, mereka juga ingin dipercaya. Akan tetapi kepercayaan tidak datang dengan mudahnya. Kenyataannya, banyak di antara mereka kurang saling mempercayai. Inilah yang menyulitkan dalam suatu organisasi.

38

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Modul Diklatpim Tingkat III

39

B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi 7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and Growth) Hal terpenting dalam tempat kerja yang kolaboratif adalah mendorong orang untuk mau bekerja, dan segera memberi pengakuan terhadap hasil kerja seseorang bagi semua anggota tim atau kelompok. Ketujuh nilai dasar inilah yang mewakili kerangka budaya kerja organisasi abad 21 yang menambah makna kerjasama. Gambar 2 : Tujuh nilai dasar kolaborasi

Honor and Integrity

Ownership And Alignment Respect for People

Consensus Recognition and Growth

Full Responsibility and Accountability

Trust-based Relationship

1. Perubahan total. Kolaborasi bukanlah sebuah program yang secara teknis untuk memecahkan masalah, tetapi merupakan perubahan total cara bekerja bersama. Artinya bersama-sama memikirkan pelanggan, dan saling berperilaku baik terhadap satu sama lain. 2. Etos kerja baru. Kolaborasi merupakan etos kerja yang menghargai pemikiran, bahwa pekerjaan dapat diselesaikan bersama dengan orang lain secara bahu membahu. 3. Sikap kebersamaan. Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar untuk membangun hubungan yang saling mempercayai. 4. Pengambilan keputusan. Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja kedekatan selalu keputusan bisnis atau keputusan organisasi baik itu keputusan mengenai strategi, pelanggan, masyarakat, atau sistem kerja melalui keikutsertaan pekerja dalam pelaksanaan. 5. Suatu metode dan alat. Kolaborasi juga menghasilkan suatu metode dan alat yang membantu angkatan kerja untuk bersatu, memiliki rasa tanggung jawab mensukseskan usaha dan membantu suatu sistem organisasi yang menghasilkan kinerja yang baik.

40

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

C. Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi Tempat kerja kolaboratif akan cocok apabila situasi organisasi mengalami hal-hal sebagai berikut: 1. Produktifitas pegawai di bawah 80%. 2. Pernah direorganisasi atau direstrukturisasi sebagai akibat terjadinya krisis nilai dalam pencapaian tujuan organisasi. 3. Bila memiliki arah strategi bisnis yang dijadikan ukuran keberhasilan yang sangat esensial. 4. Apabila terjadi konflik yang mungkin dapat mengakibatkan menurunnya tingkat produktifitas atau mempengaruhi kemampuan untuk berkompetisi. 5. Bila perusahaan memfokuskan energinya pada pelanggan agar lebih berkualitas dan berkinerja lebih baik. 6. Setelah reorganisasi, ingin meningkatkan energi agar dapat bertahan terus (survive). 7. Bila joint venture dan kemitraan strategis terbentuk dan kepercayaan serta keterbukaan merupakan esensi terhadap keberhasilan 8. Muncul masalah-masalah dalam hal kualitas, manajemen dan silang fungsional yang mengakibatkan terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan. Apa manfaat bekerjasama/kolaborasi ? a. Organisasi dapat bekerjasama secara internal dan berkompetisi secara eksternal. b. Keputusan yang diambil lebih cepat dengan kualitas lebih baik dan diarahkan berdasarkan keputusan pelanggan. c. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip-prinsip pokok bukan atas dasar kekuasaan dan kepentingan pribadi.

Modul Diklatpim Tingkat III

41

d. Energi angkatan kerja diutamakan untuk kepentingan pelanggan, bukan konflik internal. e. Perputaran waktu kerja dikurangi secara pasti. f. Kapasitas produksi tenaga kerja dikurangi secara pasti, dan pekerjaan yang tidak perlu dihapus. g. Kapasitas produksi kerja meningkat dua kali lipat. h. Aliansi strategis bisa saja tidak berhasil, tetapi tetap membangun rasa saling mempercayai dan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat besar. i. Rentang kendali manajemen meningkat secara pasti. j. Tenaga kerja bertanggungjawab secara penuh untuk mencapai sukses, sampai pada situasi di mana banyak tim kerja merampingkan timnya. k. Konflik menjadi berkurang sejalan dengan peningkatan hubungan kerja yang semakin terbuka dan saling mempercayai. l. Organisasi semakin mandiri dalam menjaga kelangsungan pengembangan perusahaan.

D. Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif Penciptaan suasana kerjasama berarti membuat suatu komitmen untuk bekerja bersama-sama. Kerjasama bukan sesuatu yang tetap, tetapi merupakan proses yang terus berubah. Untuk menciptakan keberhasilan kerjasama pada abad 21 diperlukan spirit/semangat manusia yang tinggi untuk mengatasi berbagai bentuk kekacauan dan keterbatasan yang kita miliki. Karena itu, untuk memenangkan persaingan, kita harus menghargai aset penting yang kita miliki dan menghargai nilai orang lain yang

42

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

menjadi mitra kerja kita. Tugas pimpinan ialah menciptakan lingkungan kerja di mana nilai-nilai ini dapat menuntun adanya kewirausahaan (enterpreunership).

E. Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang prinsip berdiri kokoh seperti batu) Bagaimana caranya kita dapat senang di dalam pekerjaan, dan membangun kerangka budaya baru, etika kerja yang kolaboratif yang dapat menciptakan suasana damai di tempat kerja. Sesungguhnya ada 7 (tujuh) sifat yang mewarnai tingkah laku dan gaya pemimpin bisnis (budaya bersaing atau perang) yaitu : 1. Individualis yang keras Dalam bisnis, pemimpin adalah individu yang berkuasa secara independen, kreatif dan kompetitif. 2. Pemain Tim Pemain tim adalah orang yang bernilai tinggi, tetapi biasanya tak dikenal. 3. Otokrat Pemimpin demikian biasanya dapat mengerjakan sesuatu, berbakat memerintah dan mampu mencapai efisiensi tinggi dengan kemampuan mengerahkan pasukan pada tugas-tugas baru. 4. Demokrat Menerapkan tradisi demokrasi. 5. Pesaing Punya semangat persaingan, namun perlu dilihat apa/siapa yang menjadi objek pesaing. 6. Pengendali lapisan bawah

Modul Diklatpim Tingkat III

43

Menghargai pengendali lapisan paling bawah dan memaksimumkan nilai pemegang saham yang umumnya dapat mengorbankan produktivitas jangka panjang. 7. Pemimpin yang mudah bersepakat Sering menggunakan konsensus tetapi kadang-kadang hal ini salah diaplikasikan dalam bisnis, sehingga memperoleh hasil yang kurang efektif dan kurang efisien.

F. Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the behaviour, you tolerate Plato) Hormat menghormati, percaya dan jujur, merupakan tiga unsur yang sangat penting untuk meraih keuntungan dari persaingan di tempat kerja yang semakin kacau. Bentuk manajemen command and control yang menggunakan kekuasaan menciptakan budaya takut dan menghasilkan perilaku yang sudah dapat diduga. Karyawan dituntut untuk menerapkan peraturan yang tetap atau tidak tetap, akan tetapi produktifitas, energi dan loyalitas pada perusahaan akan berkurang atau bahkan menderita. Apa yang perlu dilakukan dalam menciptakan kultur di tempat kerja agar kehormatan, kepercayaan dan kejujuran dijadikan norma dari budaya kerja? Bagaimanakah menciptakan lingkungan kerja dengan orangorang yang berkeinginan mengambil tanggung jawab?

44

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Sukses kerja perusahaan dan yang akan diperhitungkan sebagai hasil kerja mereka? Dan bagaimana mulai merubah budaya dan kebiasaan lama menuju kepada lingkungan kerja yang berarti, akan tetapi bukan yang menentang atau menghadang kita?

G. Menciptakan Lingkungan Bertanggung jawab

Kerja

Yang

Dalam melaksanakan pekerjaan orang-orang dapat mendiskusikan dan bersetuju menciptakan satu persetujuan baru yang akan diikuti oleh mereka untuk menghasilkan rasa saling menghormati, percaya dan jujur dalam hubungan kerja diantara mereka. Beberapa hal yang diperlukan untuk menciptakan budaya kerja baru: 1. Principle based agreement (kesepakatan yang berdasarkan prinsip). Banyak organisasi yang kesepakatan dasarnya dilandasi oleh kekuasaaan atau keputusan seseorang. 2. An explicit governance process (proses pengaturan yang tegas). Proses penciptaan budaya kerja harus terbuka tidak boleh ada yang rahasia, ada peraturan dalam lingkungan kerja yang biasanya tidak disebutkan, misalnya: "kalau anda tidak menginjak saya, saya tidak akan menginjak anda", “tidak mengherankan”, "Jangan memandang saya sebagai pesuruh". Dalam menciptakan budaya kolaborasi, peraturan yang tidak ditulis ditegaskan dan disetujui oleh setiap pihak.

Modul Diklatpim Tingkat III

45

Dalam budaya kolaborasi tidak ada agenda yang rahasia dan tersembunyi. Dengan demikian orang tahu apa yang menjadi harapannya, dan mereka jadikan persetujuan dalam kesepakatan serta bertanggung jawab secara penuh dalam pelaksanaannya. 3. A behavioral shift (Perubahan perilaku). Setiap orang diikutsertakan dalam perubahan perilaku mereka secara bersama-sama baik sebagai individu maupun sebagai tim, kelompok, dan organisasi. Hal ini tidak mudah untuk mencoba dan percaya pada proses yang selama ini kita gunakan sebagai dasar dari budaya kekuasaan. Pada saat dalam keadaan posisi yang saling bersaing, nilai dan caracara tersebut sangat merugikan dan kita akan mendapat tantangan untuk merubah perilaku kita. 4. Operating agreements (Kesepakatan operasi). Menetapkan peraturan perilaku sebagai ketentuan bagaimana kita akan bekerja bersama-sama, peraturan ini kita sebut sebagai "Operating Agreements". Operating Agreements akan menjadi budaya kolaborasi sebab ia merupakan nilai dan kepercayaan anggota tim kelompok atau perusahaan. Cara penciptaan kesepakatan ini akan menjadi kunci dari nilai kunci peserta dalam segala hal dan mengikat mereka sebagai nilai utama dari etika berkolaborasi, juga mendefinisikan kembali budaya kerja yang dapat merubah organisasi dengan hasil sebagaimana yang diinginkan dari perubahan perilaku yang diperlukan.

46

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Bilamana setiap anggota ikut bertanggungjawab atas perilakunya, maka sesungguhnya mereka bisa bertanggungjawab kepada orang lain, dan bertanggungjawab atas suksesnya organisasi. Kesepakatan operasi nampaknya konsep sederhana, akan tetapi proses ini menuntut setiap individu menguji perilaku dan menilai dirinya sendiri serta menyesuaikannya dengan cara menunjang budaya baru.

H. Pengertian Operating Agreements Dalam aturan cara kolaborasi, operating agreements dijelaskan sebagai berikut: "Kesepakatan yang didasarkan pada prinsip yang dimiliki masing-masing individu yang memberi landasan hubungan, dan tim kerja yang berdasarkan pada saling menghormati, kejujuran dan kepercayaan". Atau dengan kata lain, operating agreements adalah cara bertindak dan kerja sama yang menciptakan lingkungan kerja yang saling menghargai, percaya dan jujur. Operating agreements merupakan akumulasi hati nurani, budaya konsensus yang dapat membuat organisasi merubah dirinya menjadi tempat kerja yang produktif, stabil dan beradab. Dalam hal ini ada tiga perbedaan penting ialah: Pertama: Operating Agreements bukan peraturan dasar.

Modul Diklatpim Tingkat III

47

Maksudnya semua karyawan dilibatkan dalam pembicaraan yang rinci mengenai nilai dasar dan kepercayaan dalam cara kerja yang harus dilakukan, dan bagaimana keputusan dibuat, bagaimana silang pendapat harus dipecahkan, serta bagaimana keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan itu harus diyakinkan. Kedua: Operating Agreements sebagai bentuk pencegahan. Karena ia mencakup dasar perilaku sebuah tim, operating agreements ini terbentuk secara terbuka pada saat proses pembentukan tim dan sebagai cara untuk mencegah konflik yang terjadi pada saat proses, karena semua orang tahu cara mengatasi masalah. Operating Agreements menjadi alat yang diperlukan anggota tim atau kelompok agar dapat memenuhi kebutuhannya sendiri dalam mengatasi perselisihan yang dapat mempercepat proses kerja dan mempengaruhi sinergisme kelompok. Ketiga: Operating Agreements sebagai budaya baru di tempat kerja. Sebagai suatu proses, kesepakatan meyakinkan kultur dan sikap netral diantara anggota tim. Ini menunjukan visi bersama dari seluruh anggota tim tentang perilakunya yang diyakini sebagai hal yang penting. Semua ini adalah intisari dari proses pengaturan kolaborasi yang menjadikan dasar pemberian wewenang dan tanggung jawab dari tipe tim apa saja.

48

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

15 Dasar Operating Agreements. Agar tim, organisasi atau perusahaan sukses maka harus diciptakan 15 dasar operating agreements (kesepakatan beroperasi).

1. Pembuatan keputusan Membuat keputusan merupakan hal yang paling sulit, karena berada di pusat operasi tim dan membuka jendela jiwa tim, memberi indikator mengenai cara mendukung proses kesepakatan beroperasi. Apapun yang terjadi kesepakatan membuat keputusan bukan merupakan kesepakatan, karena ini menyangkut selisih pendapat serta cara anggota tim memilih bagaimana menangani perbedaan dengan orang lain. Dapat kita lihat beberapa perbedaan utama yang harus dibuat. a. Pilihan-pilihan dalam membuat keputusan: Sebenarnya hanya ada empat pilihan dalam membuat keputusan yaitu : 1). Membuat keputusan oleh satu orang. 2). Peraturan minoritas (kurang dari 50% namun lebih dari satu orang). 3). Peraturan mayoritas (kurang dari 100% namun lebih dari 50%). 4). Konsensus (100%).

Modul Diklatpim Tingkat III

49

Pada mulanya setiap kelompok mendasarkan proses ini pada pengalaman dengan peraturan mayoritas (Robert Rules of order) sebagai pedoman. Pada awalnya sebagian besar orang senang dengan kompromi yang dibuat sebagai landasan pengambilan keputusan. Akan tetapi kemudian kalau menekan, mereka akan konsensus, karena jarang sekali orang yang di luar keputusan akan mempengaruhinya, di kemudian hari hal ini akan memicu perbedaan-perbedaan yang sulit. b. Kurang pengalaman dalam konsensus. Kita tidak banyak pengalaman dalam konsensus, pada hal itulah cara kebanyakan orang yang senang bekerja. Kita kurang pengalaman, karenanya cenderung mengandalkan proses pengambilan keputusan dengan kompromi atau kerjasama. c. Konsensus versus kompromi. Membuat keputusan dengan kompromi sebenarnya orang senantiasa kehilangan sesuatu, karena ketimbang menghadapi perbedaannya lebih baik individu-individu itu menghindari masalah. Sehingga secara garis besarnya kompromi itu tidak sama dengan konsensus. d. Kekuatan konsensus sejati. Konsensus terjadi kalau tidak ada anggota tim atau anggota kelompok setuju pada keputusan yang telah dicapai. Apapun yang namanya keberatan masih tetap sangat penting. Namun maksudnya di sini adalah tidak ada lagi pintu jebakan, tidak ada penyaring asap, dan

50

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

tidak ada lagi pintu yang masih terbuka untuk perselisihan pendapat. Arsitek selisih pendapat sudah tidak ada lagi. Dengan konsensus sejati kita beraliansi dengan benar dan memiliki hak milik terhadap keputusan yang telah dibuat. Cara mengetahui adanya konsensus sejati ialah adanya sinergisme kelompok yang meningkat, sekalipun pada saat orang merasa capek setelah bekerja seharian. Dalam tingkat yang lebih luas, yaitu pada saat lingkungan kerja berubah secara konstan, kita mengetahui konsensus pada saat bekerja, apabila budaya tempat kerja tidak berubah sekalipun struktur atau proses kerjanya berubah. e. Berfokus pada keputusan konsensus. Dengan adanya trapdoor (pintu jebakan) yang tertutup, tim sering mulai membedakan antara berbagai jenis keputusan dari satu organisasi atau kelompok yang harus dibuat dengan menggunakan konsensus. Sehingga perlu sekali menegaskan atau menjernihkan apa maksud kita. Setelah tim dapat mengatasi perbedaaan ini, ia cenderung meng-gunakan konsensus untuk keputusan yang stratejik. f. Bila muncul selisih pendapat. Pada umumnya kita sering menghindari selisih pendapat baik diinginkan, ataupun tahu cara berselisih pendapat sehingga kita memasuki proses ini dengan langkah awal mempertahankan atau menghindari. Sesungguhnya hal yang harus dilakukan ialah secara bersama-sama mengembangkan jaring pengaman yaitu proses yang harus diketahui agar bisa berselisih pendapat, dihargai,

Modul Diklatpim Tingkat III

51

dan tidak takut ditolak, sikap diam, intimidasi atau balas dendam. Kita harus bisa melakukan ini dengan cara menyetujui secara mutlak bahwa perselisihan pendapat itu dapat diterima bahkan diharapkan dalam tim kita. g. Membuka peluang konflik. Tim memerlukan alat untuk mencapai sumber konflik. Dalam budaya kolaborasi ini disebut sebagai peluang konflik dan yang termasuk membuka konflik adalah mendengarkan dengan sungguh-sungguh apa yang menjadi kepentingan teman kita, yaitu dengan mendengarkan apa-apa yang sedang dikatakan, bukan apa yang ingin didengarkan. Hal ini memang sangat sulit dilaksanakan terutama kalau ada tekanan untuk mengambil keputusan dengan tepat Apabila setiap orang membiarkan orang yang menolak itu, dengan mengejek, menyalahkan alasan kepercayaannya maka integritas tim akan rusak. Kalau ini dilanggar maka hasilnya adalah penghargaan, kepercayaan, keyakinan dan kejujuran bersama. h. Dari penyaring asap hingga ke jaring penyelamat. Kadang-kadang terjadi ada anggota tim yang melemparkan permasalarian yang tidak ada sangkut pautnya dengan persoalan pokok hanya untuk sekedar menghindari keterbukaan yang mengganggu dirinya. Anggota ini melempar penyaring asap. Tugas tim adalah membuat jaring penyelamat yaitu mencari penyebab

52

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

utama dan pelemparan penyaring asap, sehingga tim mempunyai visi lain dalam mengambil suatu keputusan. i. Mengapa diam bukan emas. Partisipasi dalam budaya kolaborasi mendapat nilai penghargaan. Dalam tim kolaborasi partisipasi verbal sangat dipentingkan, karena ia merupakan harapan yang jelas. Kadang-kadang individu sulit berpartisipasi dan diam, apakah karena malu, bingung, atau karena kebiasaan menghindari konflik ataupun memang tidak perduli. Yang penting setiap individu diberi kesempatan untuk menyatakan pandangannya. Mereka yang malas atau takut perlu dilibatkan secara langsung dalam proses pengambilan keputusan. Gagal berbuat demikian hanya akan merugikan efektivitas tim.

2. Peserta Rapat/Kehadiran Peserta rapat bisa menjadi masalah yang serius bagi tim, terutama konsensus membuat keputusan yang memerlukan kehadirannya, karena peserta rapat dapat menjadi pintu bagi tim. Masalah yang ada kaitannya dengan tempat kerja yang kolaboratif adalah kemandekan tim. Oleh karena itu, diperlukan suatu organisasi sebagai suatu kesatuan, bukan menempatkan individu yang berlebihan pada tim yang berbeda-beda, di mana tim harus bijaksana dalam merencanakan jumlah frekuensi rapat;

Modul Diklatpim Tingkat III

53

3. Maksud dan tujuan Kesepakatan terhadap maksud dan tujuan organisasi diperlukan untuk menciptakan perasaan sama-sama senang dan saling merayakan keberhasilan. Maksud didefinisikan sebagai proses untuk melaksanakan atau mencapai, menahan cobaan dan kesulitan, tujuan dan determinasi.

4. Tanggungjawab sepenuhnya Dengan kerja kolaboratif, setiap anggota tim bertanggungjawab sepenuhnya atas sukses tim dan perusahaan, tidak ada saling menyalahkan, bila terjadi kegagalan maka semua orang akan bertanggungjawab.

5. Komunikasi Komunikasi yang baik merupakan kunci sukses bagi suatu organisasi a. Rumah tertutup atau rumah terbuka b. E-Mail atau Voice mail c. Komunikasi ekstern

6. Kerahasiaan Masing-masing anggota tim perlu menutupi rahasia tentang cara kerja tim, sehingga bila semua anggota dapat menyimpan rahasia, maka pihak lawan akan ragu-ragu. Dalam hal ini tim harus dapat mencapai keseimbangan yang tepat pada kondisi yang spesifik.

7. Dengarkan dan terima feedback (umpan balik) Orang sering hanya ingin mendengarkan apa yang ingin didengarnya, bukan pada apa yang sebenarnya sedang disampaikan.

54

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

8. Kejujuran dan kehormatan. "Carilah kebenaran dan kebenaran akan membebaskan anda". Itulah istilah yang lazim. Namun pada kenyataannya sering terjadi apabila kita berbicara benar, maka bisa-bisa kita yang dipecat.

9. Pemecahan masalah Sebelum memecahkan masalah perlu dibedakan antara proses dan kadar masalah. Masalah mempunyai komponen kadar dan melibatkan permasalahan antar perilaku personal. Dalam pemecahaan masalah, perlu didefinisikan terlebih dahulu apa yang menjadi masalahnya. Untuk itu perlu waktu secara terbuka dalam mendefinisikan masalah. Kesepakatan dalam cara pemecahan masalah diperlukan untuk menciptakan proses yang dapat membuat tim memiliki patokan, menyertakan tim dengan sepenuhnya, menggunakan sistem check and balance untuk menghindari interpretasi orangperorang atau realitas dominasi proses.

10.Resolusi Konflik Bila muncul konflik yang tidak dapat diselesaikan, jangan mempersoalkan mana yang benar atau salah, organisasai atau pelanggan. Konflik harus diselesaikan karena apabila konflik itu tidak diselesaikan, organisasi akan cenderung menahan perasaan jelek, dan konflik akan berkembang menjadi rasa dendam yang bisa turun temurun dan persoalan yang kecil bisa menjadi penghambat yang tidak dapat diatasi. a. Resolusi konflik, Kalau sejak awal perbedaan tidak ditunjukkan secara efektif, maka akan terus berkembang. Krisis akan berlalu. Kalau kita mau mendengarkan dengan serius

Modul Diklatpim Tingkat III

55

suara orang-orang yang sedang mengungkapkan perasaannya, dan biarkan mereka mengeluarkan amarahnya, sebab pada saat itulah mereka dapat diintervensi untuk mulai menyelesaikan perbedaannya. b. Merasa benar versus tetap menjalin hubungan, Kalau sejak awal kita merasa benar, maka kerugianlah yang akan kita peroleh, yaitu kehilangan hubungan dengan orang lain. Pertanyaan-pertanyaan seperti: "Apa buktinya?, Apa yang membuat beda? Mungkin saya atau dia yang berbeda? Pertanyaan itu mungkin muncul hanya karena adanya perbedaan penafsiran pada apa yang terjadi. Inilah letak konfliknya. c. Perlunya kesepakatan tentang waktu (timing). Kadang-kadang atau bahkan sering kita membiarkan Konflik berlarut-larut tiada selesainya. Oleh karena itu, aturan di sini adalah kesepakatan untuk menyelesaikan konflik secepat mungkin.

11.Resiko/sikap memaafkan Tanpa resiko kita tidak bisa menjadi orang bisnis atau tidak bisa inovatif yang di kemudian hari kita akan kehilangan keuntungan di pasar yang kompetitif. a. Minta maaf bukan izin. "Lebih mudah minta maaf daripada minta izin" ini adalah cara manajemen dalam mengungkapkan resiko. Paradoksnya, untuk mencapai keuntungan kompetitif, kita harus beresiko yang membuat kesalahan dan belajar, karena bila tidak ada pengorbanan, tak akan memperoleh hasil. Dalam hal ini kita harus berani kehilangan apa yang

56

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

kita miliki untuk memenangkan keuntungan yang kompetitif. Untuk itu harus menciptakan tempat kerja agar orang mau beresiko inovatif dan berkreasi. b. Menciptakan lingkungan belajar. Kita masing-masing perlu mengakui kalau kita sama sekali tidak tahu bahwa kita membuat kesalahan. Paradigma telah berubah di tempat kerja yang kolaboratif, yaitu berubah menuju lingkungan kerja, yang menimbulkan rasa aman bagi karyawan aman secara psikologis. Dengan demikian, rasa takut membuat kesalahan berubah menjadi saling memberi dukungan dan saling belajar.

12. Operasi dan peranan tim Kepemimpinan dalam kolaborasi adalah sebagai fungsi, bukan posisi. Mungkin untuk sementara akan mengalami putus hubungan yang berarti, mengenai cara melaksanakan tugas tertentu yang biasa dilakukan pemimpin.

13. Pelatihan Keuntungan pelatihan di tempat kolaborasi ialah: a. Pelatihan kepemimpinan, merupakan fungsi, bukan posisi dan seperti tanggungjawab. Pemimpin kolaborasi berbeda dengan pemimpin yang berdasarkan pada wewenang. Oleh karena itu, pelatihan dialihkan kepada Tim. b. Tiap anggota pada saat yang sama menjadi pelatih, dalam pengertian memberi dukungan bersama dan bertanggungjawab sepenuhnya demi suksesnya tim dan perusahaan.

Modul Diklatpim Tingkat III

57

c. Pelatihan merupakan kewajiban berdasarkan penghargaan bersama, hal ini penting agar setiap peserta serius untuk melaksanakannya, sehingga selalu mencari peningkatan dalam produktifitas dan efektifitas.

14.Akuntabilitas Di tempat kerja kolaborasi tidak perlu sembunyi-sembunyi. Semua dapat menunggu kesempatan untuk menyertakan kawannya dalam suatu pembicaraan terbuka mengenai bagaimana tujuan diselesaikan atau tidak, dan bagaimana tujuan organisasi dicapai dengan lebih baik. Di tempat kerja ini setiap anggota memikul tanggung jawab yang sepenuhnya demi suksesnya organisasi. Di sinilah tempat kita membuat kesalahan dan belajar. Akuntabilitas dapat diterapkan di tingkat bisnis, di tingkat tim dan di tingkat antar pribadi.

15.Amandemen/perubahan Kesepakatan operasi dapat berubah sesuai dengan perkembangan tim, kelompok, perusahaan, waktu dan orang-orang yang terlibat di dalamnya.

I. Kolaborasi Sebagai Salah Satu Bentuk Penyelesaian konflik Di tempat kerja kolaborasi tidak dibenarkan untuk menyembunyikan sesuatu. Semuanya harus terbuka, saling menghargai, saling mempercayai, saling menghormati dan jujur. Hal ini penting agar tidak timbul konflik yang dapat menghambat

58

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

perkembangan organisasi. Dikatakan bahwa kolaborasi merupakan salah satu bentuk penyelesaian konflik sebab: a. solusi yang integratif akan tercapai bila semua orang yang berkepentingan memperoleh sesuatu dari yang dikompromikan; b. pada saat itu orang dapat mempelajari apa yang menjadi tujuan organisasi; c. menyatukan pendapat orang yang mempunyai sudut pandang berbeda; d. memperoleh kesepakatan mengenai keinginan bersama untuk mencapai tujuan organisasi; e. bekerja dengan rasa kekeluargaan. Dengan demikian kolaborasi menekankan kepada pemecahan masalah pencapaian tujuan dengan memaksimalkan kepuasan semua pihak. Kolaborasi akan sangat berhasil apabila didalamnya terlihat adanya konflik yang wajar, terlihat adanya kepercayaan dan kejujuran, sehingga mendorong setiap orang untuk lebih berkepribadian dan berperasaan. Setiap orang dibawa ke arah kebiasaan yang positif dan kooperatif Semua pihak dapat menggunakannya pada saat tujuan mereka dipelajari, dengan menggunakan informasi dari berbagai sumber dan mendapatkan solusi yang integratif.

Modul Diklatpim Tingkat III

59

J. Tahapan Proses Kolaborasi Proses kolaborasi meliputi tiga tahap yaitu: Tahap I; Problem Setting; menentukan permasalahan, mengidentifikasikan sumber-sumber, dan sepakat untuk kolaborasi dengan pengguna jasa. Tahap II: Direction Setting: menentukan aturan dasar, menyusun agenda dan mengorganisasikan sub-sub kelompok. Menyatukan informasi yang ada, meneliti pilihan, dan memperbanyak persetujuan yang diinginkan. Tahap III; Implementation: ketentuan yang telah disepakati dan didorong oleh pihak dari luar telah dibangun, pelaksanaan persetujuan harus selalu dimonitor.

60

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Gambar 3 Bentuk-bentuk dari resolusi konflik.

Collaborating

Modul Diklatpim Tingkat III

61

individu memenuhi kepentingan orang lain), termasuk bagian dari posisi, akan tetapi tidak mengarah pada assertiveness atau cooperation yang ekstrim. Gaya ini berguna apabila: Kedua belah pihak sama kuat dan terikat pada sasaran konflik, dan kedua pihak ingin mencapai penyelesaian sementara (mendesak).

Competing Avoiding: Para individu atau kelompok mungkin mengambil/ memanfaatkan atau menghindar dari situasi konflik atau dapat juga dikatakan tidak secara langsung mengejar kepentingan sendiri atau kepentingan orang lain. Dapat berbentuk mengelakkan issue, menunda issue sampai keadaan baik, dan semata-mata menjauhkan diri dari keadaan yang membahayakan.

Assertive

Parties’ desire to satisfy own concern

Compromising Avoiding

Accommodating

Unassertive

Uncooperative

Cooperative

Marshaal. E.M. (1995), Transforming The Way We Work.

Compromising: menunjukkan dimensi perilaku antara assertiveness (sejauh mana seorang individu berusaha memenuhi kepentingan sendiri) dengan cooperative (sejauh mana seorang

Accommodating: Setiap individu atau kelompok yang akomodatif menunjukkan keinginan bekerja sama untuk memuaskan kepentingan orang lain. Pada saat yang sama mereka tidak assertive dalam membicarakan keinginan mereka, atau dengan kata lain mengesampingkan kepentingan dirinya demi memuaskan kepentingan orang lain. Collaborating: Keasertifan yang tinggi diarahkan kepada pencapaian sasaran diimbangi dengan perhatian yang besar terhadap pihak-pihak yang lain. Suatu usaha untuk bekerjasama dengan orang lain dalam mencari satu penyelesaian yang sepenuhnya memuaskan kepentingan kedua belah pihak. Kolaborasi merupakan cara yang sangat disarankan untuk memecahkan masalah secara konsensus dan dengan komitmen yang kuat.

62

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Competing: Ditandai dengan asertif dan tidak kooperatif artinya mengejar kepentingannya sendiri dengan mengorbankan kepentingan orang lain.

K. Kepemimpinan Kolaboratif Di tempat kerja yang kolaboratif pimpinan lebih menonjol sebagai fungsi dari pada sebagai struktur yang hirarkis. Hal ini mengingat sifat kolaborasi itu sendiri yang lebih mementingkan rasa saling menghormati, keterbukaan dan kepercayaan. Sepuluh langkah menuju kepemimpinan yang kolaboratif: Langkah 1. Analisa nilai-nilai inti anda (Analyzing your core values). Temukan apa yang membuat anda tergerak dengan cara menuliskan nilai-nilai apa saja yang kita miliki dan mengapa demikian. Langkah 2. Menilai keterampilan anda (Assessing your skills). Ketahui atau nilai kelebihan anda dalam bidang apa yang paling baik (pendidikan, kerja, keluarga, kepercayaan /agama, interaksi sosial/masyarakat, peran politik dll). Langkah 3. Merumuskan visi dan misi anda (Formulating your vision dan mission). Tentukan apa yang menjadi visi dan misi anda yang akan mengatur siapa kita dan apa yang akan anda kerjakan untuk beberapa tahun mendatang dari hidup anda.

Modul Diklatpim Tingkat III

63

Langkah 4. Menetapkan Kembali filosofi anda dalam memimpin dan mengatur (Redefining your leading and managing philosophy). Hasil dari langkah ini ialah penetapan ulang mengenai pendekatan anda untuk bekerja dengan orang lain. Buanglah paradigma lama dan gunakan paradigma baru. Bersedialah untuk menerima feedback baik dari atasan maupun bawahan atau rekan sejawat. Langkah 5. Menilai perilaku anda (Assessing your behaviour). Datalah hasil penilaian perilaku anda. Mulailah untuk mengenali hasil tertentu tentang perilaku anda di tempat kerja. Apakah cocok dengan cara anda kalau dilihat dari sudut pandang diri sendiri atau orang lain? Langkah 6. Menganalisa peran-peran anda (Analizing your roles). Keterampilan apa yang anda perlukan agar berhasil? Langkah 7. Menentukan pilihan (making the choice). Dengan adanya kelengkapan analisa, anda dapat menentukan cara untuk memperoleh keterampilan yang diperlukan. Langkah 8. Menetapkan tolok ukur dan mempelajari kembali umpan balik (Setting measurement and feedback recommitting to yourself). Tetapkan patokan dan ukuran bagi diri anda, mintalah kepada orang lain untuk memberikan feedback dengan alasan yang tepat.

64

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Langkah 9. Melaksanakan rencana tindakan anda (Implementing your action plan). Lakukan tindakan baru dengan bereksperimen. Kadang kala hal ini tampak menakutkan, namun harus dicoba, dan dilaksanakan dengan gigih. Langkah 10. Mengevaluasi dan merayakan kemajuan anda (Evaluating and celebrating your progress). Setelah tiga bulan, lakukan evaluasi atau peninjauan atas kemajuan anda. Gunakan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan. Buat petanya dan rayakan kemenangan anda dengan rekan sekerja, suami/istri dan kawan-kawan.

L. Menciptakan Tim Kolaboratif Ada delapan langkah pembentukan Tim Kolaboratif : Langkah 1. Menjelaskan Tugas dan Fungsi Tim (The Team's Task or Function); Langkah 2. Menjelaskan Peran dan Tanggungjawab Tim (Clarifying Team Roles and Responsibilities); Langkah 3. Membuat Kesepakatan Pelaksanaan (Establishing Operating Agreement); Langkah .4. Menciptakan Anggaran Dasar Tim (Creating a Team Charter); Langkah 5. Mencari Faktor Penentu Keberhasilan (Identifying Critical Success Factors); Langkah 6. Mengembangkan Rencana Tindakan (Developing An Action Plan); Langkah 7. Memulai Pengembangan Keterampilan Kolaboratif (Beginning Collaborative Skills Development)

Modul Diklatpim Tingkat III

65

Langkah 8. Membuat Ukuran dan Mengukur Kemajuan (Establishing Measures and Measuring Progress)

M. Bagaimana Metoda Kolaboratif Bekerja Metoda kolaboratif menggunakan satu diagram yang disebut Diagram Venn yang memperlihatkan elemen-elemen lingkungan kerja yang bervariasi. Semuanya diarahkan dalam pendekatan perubahan. Diagram tersebut menunjukkan adanya saling ketergantungan antara bagian-bagian organisasi, dan menujukkan tipe-tipe yang saling berbuat. Lingkaran besar atau elips menggambarkan boundary atau batas yang bersifat ekstern organisasi (kekuatan pasar dan pelanggan). Lingkaran dalam menggambarkan apa saja yang terjadi di dalam organisasi (proses kerja dan struktur organisasi) Ada berbagai macam elemen: hubungan pelanggan, budaya tempat kerja; proses kerja; isi; struktur dan sistem; memimpin dan mengelola kemitraan; hubungan kerja; hasil dan reputasi. Secara singkat masing-masing elemen dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Visi dan Arah Stratejik (Vision and Strategic Direction) Menggambarkan identitas dan arah stratejik yang didasarkan pada keunikan dan peranan yang bernilai serta keuntungan kompetitif pasar (pemasaran); 2. Hubungan Pelanggan (Customer Relationship) Ada dua pihak pelanggan, yaitu pelanggan internal dan pelanggan eksternal; 3. Budaya Tempat Kerja (Workplace Culture).

66

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Budaya yang dimaksud meliputi: nilai, prinsip, kepercayaan, adat istiadat, kebiasan, habitat, bahasa, energi, kebanggaan, kemitraan dan loyalitas di tempat kerja. Budaya tempat kerja mendorong produktivitas organisasi, yang sekaligus juga merupakan tanggungjawab terhadap kedudukan kompetitif organisasi; 4. Proses Kerja (Work Processes) Ada berbagai tipe proses kerja, atau cara-cara bagaimana proses kerja dilaksanakan: a. Proses kerja orang (people processes), misalnya pengambilan keputusan, pemecahan masalah, perencanaan, dan manajemen konflik. b. Proses usaha (business processes, misalnya mata rantai pasokan dari mulai procurement sampai manufacturing dan seterusnya ke penjualan dan pelayanan. 5. Memimpin dan Mengelola (Leading and Managing) Tanggung jawab para pemimpin dan manajer bukan hanya memahami elemen-elemen yang ada di dalam organisasi melainkan juga memahami interaksi dan hubungan kerjasama diantara elemen tersebut, dan mengelola elemen-elemen tersebut untuk melakukan kemitraan, keberhasilan, efisiensi dan integritas. 6. Kemitraan (Alignment). Ada empat tipe kemitraan yaitu: a. Kemitraan stratejik b. Kemitraan pelanggan c. Kemitraan tenaga kerja dan budaya d. Kemitraan kepemimpinan.

Modul Diklatpim Tingkat III

67

Proses kemitraan mencakup penciptaan adanya satu pandangan atau persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan organisasi itu, apa yang wajib dikerjakan, arah atau tujuan kemitraan, dan bagaimana para pekerja akan melakukan kerja bersama. 7. Hubungan Kerjasama (Relationship). Ciri khusus hubungan kerjasama suatu organisasi adalah peranan (fungsi) bagaimana nilai, kepercayaan dan kebiasaan budaya tempat kerja direfleksikan ke dalam orang-orang dan usaha yang dikerjakan. 8. Hasil (Result). Kualitas dari output organisasi adalah peranan dan kemitraan di antara proses kerja dan produk atau pemberian pelayanan hasil organisasi. 9. Reputasi (Reputation). Bagaimana nilai dan kepercayaan yang direfleksikan di dalam produksi, pelayanan dan pelanggan suatu organisasi Kesembilan elemen ini digambarkan melalui satu model yang terdiri lingkaran besar (elips) dan lingkaran yang di dalamnya tiga lingkaran yang saling terkait.

N. Keuntungan Kolaborasi 1. Organisasi bekerjasama secara intern untuk bersaing secara ekstern. 2. Keputusan lebih cepat, kualitas lebih bagus dan terfokus pada pelanggan. 3. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip pribadi, bukan kekuasaan pribadi.

68

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

4. Energi tenaga kerja terfokus pada pelanggan bukan pada konflik intern. 5. Siklus waktu berkurang secara substansial, karena tidak ada nilai tambah yang dihilangkan . 6. Produktifitas tenaga kerja menjadi dua kali lipat. 7. Pensejajaran stratejik yang mungkin gagal, namun berhasil memperoleh kepercayaan dan membuahkan hasil yang luarbiasa. 8. Perputaran investasi (ROI) meningkat tajam, dalam satu proses perubahan berskala penuh. (perputaran investasi melampaui 15:1). 9. Waktu kontrol meningkat tajam. Misalnya beranjak dari perbandingan 1:5 menjadi 1:50. 10.Tenaga kerja memikul tanggungjawab penuh dan bisa dipertanggungjawabkan demi sukses mencapai sasaran perusahaan . 11.Konflik berkurang karena hubungan kerja terbuka dan kepercayaan telah terbangun. 12.Perpaduan antara kolaboratif dengan kemitraan membuat setiap anggota menuju kearah yang sama. 13.Hilangnya rasa takut, suatu perubahan yang tampak sebagai peluang positif. 14.Organisasi berswasembada dalam menunjang kemampuan perusahaan.

Modul Diklatpim Tingkat III

69

O. Latihan 1. Jelaskan mengapa saat ini dituntut untuk mengembangkan kolaborasi ditempat kerja sebagai budaya kerja baru? 2. Uraikan lima komponen utama dalam kolaborasi. 3. Tujuh nilai dasar menjadi pegangan utama dalam mengembangkan kolaborasi, jelaskan ketujuh nilai dasar tersebut. 4. Berikan contoh bagaimana mengembangkan kolaborasi di tempat kerja anda dengan memperhatikan empat hal utama dalam menciptakan lingkungan kerja yang bertanggungjawab. 5. Uraikan tiga tahap proses kolaborasi. 6. Sebutkan fungsi-fungsi kepemimpinan kolaboratif dan bagaimana pola-pola perilaku kepemimpinan kolaboratif, jelaskan dengan singkat.

P. Rangkuman Kolaborasi merupakan satu budaya baru di tempat kerja di mana setiap orang yang berada di tempat kerja tersebut memiliki sifat terbuka dan saling mau memberi serta menerima saran dan pendapat orang lain. Kolaborasi adalah proses mendasar dari bentuk bekerjasama yang menghasilkan kepercayaan, integritas, dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada setiap aspek organisasi. Kolaborasi merupakan pendekatan utama yang menggantikan pendekatan hirarkis yang ada dalam prinsip-prinsip pengorganisasian untuk memimpin dan mengelola lingkungan kerja abad 21 sekarang ini

70

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Ada lima komponen utama dalam kolaborasi yaitu: Collaborative Culture, Collaborative Leadership, Collaborative Vision, Collaborative Team Process, dan Collaborative Structure. Dalam mengembangkan kolaborasi perlu diingat adanya tujuh nilai dasar yaitu: 1). Respect for people (saling menghormati); 2). Honor and Integrity (penghargaan dan integritas); 3). Ownership and Alignment (rasa memiliki dan bersekutu), 4. Consensus (konsensus, kesepakatan); 5). Trust-based Relationship (hubungan yang berdasarkan kepercayaan); 6). Full Responsibility and Accountability (tanggungjawab penuh dan tanggung gugat); dan 7). Recognition and Growth (pengakuan dan pertumbuhan). Tiga tahapan dalam mengembangkan kolaborasi yaitu: Problem setting, Direction Setting dan Implementation.

BAB V JEJARING KERJA (NETWORKING) Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan arah dan makna jejaring kerja dan mengidentifikasi hambatan dalam membangun jejaring kerja

Dalam Jejaring Kerja (Networking), terdapat bermacam-macam model perilaku yang bermaksud mengembangkan dan memelihara hubungan dengan orang-orang penting yang dapat memberi informasi dan bantuan, baik dari dalam maupun luar organisasi. Pada umumnya, perilaku networking melibatkan bawahan langsung, pimpinan menengah maupun pimpinan puncak. Selain itu, ada juga networking yang melibatkan orang-orang dalam organisasi manajer, seperti kawan sebaya, orang-orang muda sebagai bawahan, atau orang-orang yang lebih berpengalaman sebagai pimpinan. Ada juga networking yang mengikut-sertakan orang luar organisasi (external networking), misalnya dengan klien, pelanggan, dan supplier/penyalur. Ada berbagai bentuk perilaku networking. Misalnya Social Networking termasuk di dalamnya diskusi/pembicaraan informal yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan (misalnya olah raga, liburan keluarga dan hobi), sosialisasi, pertemuan atau kegiatan sosial, saling mengirim kartu atau surat, ikut serta dalam rekreasi dan aktifitas yang menyenangkan dengan orang lain (misalnya olah raga

71

72

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

handsball, bowling, tenis atau golf, bahkan mungkin dansa), atau ikut dalam asosiasi profesional dan saling mengunjungi atau rapat sambil makan siang. Alat yang dapat dipergunakan untuk networking adalah perilaku yang diharapkan dapat mengembangkan dan saling tukar menukar hubungan dengan manajer lain, seperti memberikan bantuan dan bekerja dengan baik sehingga dapat menghasilkan penghargaan, serta membantu menyediakan informasi. Berbagai bentuk networking juga termasuk kategori perilaku. Seperti memberikan informasi, konsultansi, pengakuan dan dukungan. Dan orang yang melakukan networking akan membangun hubungan yang luas dalam berbagai tingkatan. Adapun yang dapat menjadi wilayah Networking dapat meliputi hubungan keluar dan hubungan ke dalam organisasi, yang keduanya meliputi hubungan organisasi dan kelompok dari berbagai tingkatan. Visi networking harus menyangkut hubungan antar mereka dan apa yang akan dilakukan dalam kegiatan networking. Misalnya pada saat pekerjaan dimulai, pertama kali adalah melihat situasi serta hubungan apa yang akan dibangun. Bagi orang baru dalam networking, yang perlu dipikirkan adalah: siapa orang penting dalam jejaring itu, terutama dari siapa mereka akan memperoleh perhatian. Setelah itu, dijalin hubungan ke atas, ke samping maupun ke bawah, Kita belajar bekerja sama dengan orang-orang di sekitar kita melalui tim, task force, atau kelompok lainnya. Kita dapat menciptakan hubungan baru dengan mendukung atau melemahkan seseorang dan pada waktu tertentu kita menjalin hubungan baru.

73

Modul Diklatpim Tingkat III

Gambar 3 : Wilayah Jejaring Kerja (The Networking Territory) Outside

Inside Personal Atasan (Superior) Rekan Setingkat (Peers) Bawahan (Subordinates) Anggota Tim (Team Members) Direktur (Directors) Dll.

Kelompok Satuan Kerja (Work Unit) Tim-tim (Teams) Bagian-bagian (department) Divisi-divisi (Divisions) Anak Perusahaan (Subsdiaries) Kantor-Kantor (Offices) Dll.

Personal Pelanggan (Costumers) Pemasok (Suppliers) Penanam Modal (Investors) Pimpinan Serikat Kerja (Union Leaders) Pegawai Pemerintah (Government Officials) Dll. Kelompok Organisasi dari... (Organization of..) Klien (Client) Pemasok (Suppliers) Penanam Modal (Investor) Masyarakat (Communities) Dll.

A. Pengertian Jejaring Wayne E. Baker dalam bukunya Networking Smart, 1994 mengatakan Jejaring adalah proses aktif membangun dan mengelola hubungan-hubungan yang produktif. Jejaring merupakan hubungan yang luas dan kokoh baik personal maupun organisasi. Sedangkan pengertian Jejaring dalam organisasi adalah suatu proses pemeliharaan, penumbuhan serta pengintegrasian kemampuan-kemampuan terpilih, bakat-bakat, hubungan dan

74

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

partner dengan cara mengembangkan kemitraan yang kreatif dan strategis bagi peningkatan kinerja organisasi (Networking is a process of nurturing, cultivating, and integrating selected capabilities, talents, relationship, and partners, by developing strategic and creative alignment for a higher performance of organizations).

B. Tujuan Pokok Membangun Jejaring Craig Hickman et al dalam bukunya The Fourth Dimension, 1966 mengatakan bahwa tujuan pokok Network itu meliputi: 1. Menyatukan bakat, potensi, kemampuan, baik individu, kelompok maupun seluruh jajaran organisasi sedemikian rupa sehingga tercipta kemampuan bersama yang makin besar. 2. Fokus yang harus diperhatikan untuk mencapai tujuan pokok yaitu:
mempersatukan bakat, kecakapan, keterampilan serta kemampuan lainnya yang masih diperlukan organisasi.
bagaimana membina dan mengembangkan hubungan untuk meningkatkan kemampuan bersama guna mencapai tujuan yang disepakati termasuk meningkatkan kesatuan dan persatuan organisasi. 3. Unsur pokok yang dapat membantu tujuan membangun Jejaring ialah:
membina dan mengembangkan sumberdaya manusia.
mengembangkan kemampuan organisasi.
Mewujudkan pencapaian tujuan bersama.

Modul Diklatpim Tingkat III

75

4. Membantu mengembangkan berbagai ragam kemampuan anggota organisasi sehingga dapat mewujudkan peningkatan kemampuan di setiap jenjang organisasi secara menyeluruh. Untuk melakukan networking perlu diperhatikan beberapa prinsip yaitu:
Hubungan merupakan kebutuhan dasar manusia.
Pada dasarnya manusia tidak dapat hidup sendiri tanpa berhubungan satu sama lain. Hidup manusia selalu tergantung kepada manusia lainnya. Dengan demikian, hubungan merupakan kebutuhan dasarnya.
Manusia cenderung berbuat sebagaimana yang diharapkan
Manusia cenderung berkumpul dengan orang yang mempunyai kesamaan.
Banyak didapati adanya perkumpulan/organisasi dari orang-orang yang mempunyai profesi yang sama, dari satu sekolah/alumni dan satu kota, desa, daerah/propinsi, dari satu suku, atau bahkan dari satu keturunan dll.
Interaksi yang berulang-ulang mendorong orang untuk bekerja sama. Kalau manusia itu berinteraksi dengan berulang-ulang maka mereka ingin mengadakan kerjasama.
Dunia ini kecil Sering dalam pergaulan manusia ditemui kata-kata atau Istilah "dunia ini kecil". Maksudnya manusia ini akan mudah mengadakan hubungan dan menjalin kerjasama. Untuk melakukan networking diperlukan prasyarat nilai-nilai pokok bagi keberhasilan networking (Prequisite core values for

76

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

the success of networking), yang dapat digambarkan sebagai berikut: Individu (Individual)

Antar Pribadi (Inter-personal) Manajerial (Managerial) Organisasi (Organizational)

Kejujuran (Honesty)

Kepercayaan (Trust) Pemberdayaan (Empowerment) Kemitraan (Alignment)

C. Pelajaran-pelajaran yang dapat diperoleh dari Jejaring Pelaku jejaring adalah pengembang-pengembang yang mau belajar sepanjang hayatnya serta membangun hubunganhubungan yang baik.
Jejaring menggunakan kemampuan memelihara dan menyatukan untuk memilih kemampuan-kemampuan yang diperlukan, menemukan bakat-bakat dengan membina hubungan-hubungan serta kemitraan yang memberikan tambahan kemampuan.

Modul Diklatpim Tingkat III

77


Secara konsisten mengembangkan bakat dan hubunganhubungan menuju pada tercapainya kemampuan yang lebih tinggi, baik individu maupun kolektif.
Jejaring mendorong terciptanya kemampuan yang besar sebagai jalan terbaik untuk mencapai lebih keuntungan yang kompetitif dan keberhasilan ekonomi baik dalam jangka menengah maupun jangka panjang.
Meskipun anda bukan seorang Networker alami, anda dapat saja mengembangkan networking anda dengan mengimplementasikan 3 tahapan yaitu: menseleksi, menumbuhkan dan membina kemitraan. Perlu diingat bahwa anda bertanggungjawab bagi pengembangan kemampuan yang dibutuhkan bagi keberhasilan anda sendiri. Networking Smart dapat diciptakan dengan: 1. membangun dan mengelola jejaring yang produktif, luas, kokoh, cerdas, cerdik dan etis. 2. mengembangkan hubungan yang baik bagi anda, bagi karir anda, bagi orang yang bekerja dengan anda, bagi organisasi anda dan bagi rekan anda. (Baker, W.E. (1994), Networking Smart, 1994 Me Graw Hill) Namun demikian, sering terjadi networking karena ketidaksengajaan/atau karena kekeliruan. Networking seperti ini disebut sebagai serendipity. Dalam melakukan kegiatan Networking tidak terlepas dari adanya feedback (umpan balik) dari orang lain atau dari networker. Hal ini demi berhasilnya networking yang akan

78

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

dilaksanakan atau yang sedang dilaksanakan. Umpan balik ini penting terutama bagi orang-orang yang ikut serta dalam networking itu, agar yang bersangkutan lebih mengetahui apa kelebihan dan kekurangan yang ada pada dirinya. Selain itu, dari feedback dapat diketahui tentang perilaku apa yang harus diubah dan perilaku apa yang dapat mempengaruhi networking atau perilaku orang lain terhadap diri kita. Ada beberapa prinsip dalam memberikan dan menerima umpan balik yaitu : 1. Bagaimana memberikan umpan balik Bersifat membantu, bukan menghukum.
Perhatikan apakah orang yang bersangkutan bersedia menerima umpan balik atau tidak.
Hanya mengenai perilaku yang dapat diubah.
Gambarkan perilakunya yang dapat diubah.
Jelaskan pengaruh perilakunya itu terhadap anda
Gunakan kata "Saya" akan bertanggung jawab atas apa yang disampaikan.
Pastikan bahwa apa yang didengar orang sesuai dengan apa yang dimaksudkan.
Dorong yang bersangkutan untuk mencek balikan tersebut kepada orang lain. 2. Bagaimana menerima umpan balik.
Bila anda meminta umpan balik, jelaskan perilaku yang dimaksud.
Tidak perlu bertahan atau menilai.
Berikan pemahaman pokok anda mengenai balikan tersebut.

Modul Diklatpim Tingkat III

79


Berbagi pikiran dan perasaan anda mengenai balikan tersebut. Umpan balik erat hubungannya dengan Jendela Johari atau Johari Window yang dikembangkan oleh Joe Luft dan Harry Ingham dalam bukunya The Johari Window Concept Development (1988) sebagai berikut: Diagramnya merupakan sebuah Jendela, oleh karena itu dinamakan Jendela Johari yang mencerminkan Jendela Komunikasi. Jendela Johari dapat digunakan untuk mempelajari jenis kepribadian seseorang berdasarkan kemauan untuk memberi dan menerima baik informasi, maupun kritik (di dalam kerja sama kelompok). Jendela Johari merupakan hubungan dari:
Saya Tahu (ST)
Saya Tidak Tahu (STT)
Orang Lain Tahu (OT)
Orang Lain Tidak Tahu (OTT)

80

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Gambar 4

Modul Diklatpim Tingkat III

81

Jendela III Daerah ST-OTT Daerah Tersembunyi/Tabir (Mask, Hidden Area, Facade). Daerah yang mencerminkan kepribadian seseorang yang hanya mau menerima saran, tetapi tidak mau memberi (menggambarkan kepribadian yang pelit). Jendela IV
Daerah STT-OTT
Daerah Gelap/Unknown
Daerah Misteri Daerah yang mencerminkan kepribadian yang tidak mau menerima dan tidak mau memberi saran atau kritik, seolaho!ah membentengi dirinya, tertutup, dan sangat misterius.

Jendela I
Daerah ST-OT
Daerah Umum Terbuka (Open Area, Arena)
Daerah Ideal Jendela II
Daerah STT-OT
Daerah Buta (Blind Spot) Daerah ini mencerminkan kepribadian yang hanya mau rnengritik, tetapi tidak mau menerima saran/kritik orang lain. Daerah ini menggambarkan kepribadian seseorang yang ngotot dan keras kepala.

Dalam proses memberikan dan meminta umpan balik, beberapa orang cenderung berbuat banyak dibanding yang lainnya, dengan demikian menimbulkan ketidakseimbangan dari dua perilaku yang berbeda itu. Ketidakseimbangan itu mungkin sebagai konsekuensi dari keefektifan perorangan dalam kelompoknya dan anggota-anggota kelompok memberikan reaksi terhadapnya. Keluasan dan bentuk dari Arena, menunjukkan adanya jumlah dari seluruh umpan balik dan rasio memberikan umpan balik versus permintaan umpan balik. Pada empat bentuk gambar yang berbeda, sebagaimana tertera ini, menunjukkan adanya perbedaan antara permintaan dengan pemberian umpan balik.

82

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

A

BS

A

BS

A

BS

A

BS

F

U

F

U

F

U

F

U

1 Ideal Window

2 3 4 Interviewer Bull-In China Shop Turtle = permintaan umpan balik (solicit feedback) = memberi umpan balik (giving feedback)

Phillip C. Hanson dalam tulisannya yang diberi judul The Johari Window; A Model for Soliciting and Giving Feedback yang dimuat dalam Annual Handbook For Group Facilitator menjelaskan sebagai berikut: Nomor 1 adalah "Ideal Window" dalam kelompok atau dalam setiap hubungan merupakan hubungan yang sangat penting Besaran dari Arena (A) berkembang sesuai dengan tingkat kepercayaan dalam perkembangan kelompok dan norma yang ada, telah berkembang dalam memberikan dan mengirit umpan balik, yang semuanya itu memudahkan segala sesuatunya untuk berubah. Arena yang besar menujukkan bahwa perilaku anggota kelompok yang dengan tulus hati dan terbuka satu sama Iainnya. Hal ini terlihat bahwa panah solicit feedback dan giving feedback nya sama panjangnya.

Modul Diklatpim Tingkat III

83

Nomor 2 adalah ''Interviewer" yang menujukkan Facade yang besar, hal ini memberikan petunjuk bahwa orang yang mempunyai gaya partisipasi yang khas yaitu selalu bertanya pada kelompoknya, akan tetapi tidak pernah memberikan informasi atau umpan balik. Dapat dilihat dari panah solicit feedback yang panjang dan panah giving feedback yang pendek. Jadi Facade yang besar merupakan hubungan yang terbalik pada jumlah informasi dengan umpan balik yang diberikan oleh individu. Gaya interviewer ini pada akhirnya menimbulkan kejengkelan, ketidakpercayaan dan keputusasaan. Nomor 3 adalah "Bull In China Shop" dengan Blind Spot yang besar, menunjukkan bahwa orang ini dalam berinteraksi banyak memberikan umpan balik tetapi hanya sedikit meminta umpan balik. Hal ini terlihat pada panah soliciting yang pendek dan panah giving feedback yang panjang. Partisipasi dalam kelompoknya selalu menyampaikan apa yang menjadi pikirannya, apa yang menjadi keinginannya dalam kelompok, dan di mana ia berada dalam masalah yang dihadapi kelompok. Kadangkala ia menyerang anggota kelompoknya atau mengkritik kelompok secara keseluruhan, menyatakan bahwa ia sangat terbuka dan tulus hati. Nomor 4 adalah "Turtle" dengan Unknown yang besar memberikan petunjuk bahwa seseorang yang tidak mengetahui banyak tentang dirinya sendiri, apalagi kelompoknya. la mungkin seorang yang pendiam atau pengamat dalam kelompok yang tidak pernah memberikan atau bertanya tentang umpan balik. Hal ini

84

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

dapat terlihat dalam nomor garis soliciting dan giving sangat pendek. la seorang yang misterius dalam kelompoknya sebab anggota kelompok sangat sulit mengetahui siapa dia dan dimana dia berada dalam kelompoknya.

D.Latihan 1. Apa yang menjadi tujuan pokok dari networking. Jelaskan dengan singkat. 2. Apa pengertian networking sebagaimana dimaksud oleh Wayne E. Baker dalam bukunya Networking Smart 1994? Uraikan dengan kata-kata saudara sendiri. 3. Sebutkan prasyarat nilai-nilai pokok bagi keberhasilan Networking. 4. Pelajaran-pelajaran apa saja yang dapat diperoleh dari Networking. Jelaskan secara ringkas. 5. Gambarkan wilayah Networking.

E.Rangkuman Networking melibatkan bermacam-macam model perilaku yang bermaksud mengembangkan dan memelihara hubungan dengan orang penting yang dapat memberikan informasi dan bantuan apakah ia, orang dalam maupun dari luar organisasi. Networking pada umumnya mengikutsertakan orang-orang yang langsung menjadi bawahan atau bos menengah, bahkan dapat juga bos yang paling atas.

Modul Diklatpim Tingkat III

85

Pengertian Networking sebagaimana diungkapkan oleh Wayne E. Baker dalam bukunya Networking Smart: adalah proses aktif membangun dan mengelola hubungan-hubungan yang produktif, jejaring hubungan yang luas, kokoh, baik personal maupun organisasi. Pengertian networking dalam organisasi adalah proses pemeliharaan, penumbuhan serta pengintegrasian kemampuan-kemampuan terpilih, bakat-bakat, hubungan dan partner dengan mengembangkan kemitraan yang kreatif dan strategis bagi peningkatan kinerja organisasi. Pokok-pokok yang dapat ditangkap dari rumusan tersebut adalah: 1. Proses tersebut ialah rangkaian kegiatan yang berupa memelihara, menumbuhkan dan mengintegrasikan; 2. Proses tersebut mempunyai sasaran pada kemampuan, bakat, hubungan kerjasama dan partner; 3. Proses tersebut sebagai rangkaian kegiatan yang dilaksanakan atau dibangun melalui kemitraan (alignment) secara kreatif dan strategis; 4. Proses tersebut bertujuan menciptakan satu kompetensi dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi; 5. Proses sebagai rangkaian kegiatan menuju ke arah sasaran dalam mencapai tujuan yang dihadapkan dengan hambatan yaitu sikap mental Lone Ranger.

86

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Dengan demikian jejaring kerja merupakan kebutuhan dasar manusia dalam menciptakan hubungan kerjasama.

BAB VI PENUTUP A. Simpulan Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak- pihak yang menggunakan tawar menawar untuk menyatukan perbedaan untuk masing-masing pihak. Tanpa negosiasi, tugastugas organisasi termasuk dalam pemerintahan, tidak akan berjalan dan tidak ada dinamikanya. Memahami posisi dan kemampuan serta langkah-langkah yang mendukung akan memperlancar jalannya negosiasi dan unggul dalam bernegosiasi. Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan manajemen begitu pula kolaborasi, proses mendasar dari bentuk kerjasama yang menghasilkan kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian kolaborasi. Seperti halnya negosiasi, untuk dapat mengembangkan kolaborasi perlu memperhatikan langkah-langkah tertentu dan metoda kolaboratif bekerja. Kepemimpinan yang kolaboratif adalah kepemimpinan yang lebih mementingkan rasa saling menghormati keterbukaan dan kepercayaan. Budaya kolaborasi seperti ini dapat berkembang dengan baik apabila pemimpin dapat menciptakan Tim Kolaboratif.

87

88

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

B. Tindak Lanjut Berbekal pemahaman tentang negosiasi, kolaborasi dan Jejaring Kerja, peserta Diklat diharapkan dapat meningkatkan Kinerja instansinya. Penerapan pengetahuan dari Modul ini akan dapat lebih baik bila didukung oleh keinginan yang kuat dari semua pihak, baik atasan maupun rekan kerja lainnya, untuk mewujudkan Budaya Kolaboratif dan Jejaring Kerja.

DAFTAR PUSTAKA Baker, W.E. (1994). Networking Smart, How To Build Relationships For Persona! And organizational Success. McGraw- Hill. Forsyth, P. (1994). How To Negotiate Successfully. Alih bahasa Arum Gayatri. Arcan. Gordon, J. R. (1996). Organizational Behavior. Prentice Hall. Kanter, R.S. (1995). World Class, Thriving Locally in the Global Economy. Simon & Schuter Rockefeller Center. Manchester Opel Learning. (MOL). Handling Conflict and Negotiation. Alih Bahasa Amitya Kumara Soeharso. PT Gramedia. Pustaka Utama. Marshall, £.M. (1995). Transforming The Way We Work. The Power of the Collaborative Workplace. Amacom. Sumidjo, W. (1999). Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja, Bahan Diklat SPAMA. Lembaga Administrasi Negara. Thorn, J.G. (1995). How To negotiate Better Deals. Diterjemahkan oleh Dr Edt Nugraha. Pustaka Binaman Pressindo. Yukl, G. (1994). Leadership In Organization. Prentice Hall.

89

91

Modul Diklatpim Tingkat III

Negotiation Skills : A Self Assesment Exercise

Jawablah pernyataan-pernyataan dibawah ini dengan apa yang Anda lakukan apabila berhubungan dengan orang lain. Jawablah pernyataan sebagaimana dalam keadaan normal seharihari, dan jawablah dengan sejujurnya.

No 6

Pernyataan Saya selalu memusatkan perhatian pada apa yang terjadi diantara rakyat yang sedang berinteraksi

7

Saya cenderung untuk menganalisa semua persoalan secara berhati-hati

8

Didalam berdebat saya selalu tidak berpihak kemanapun

9

Saya bekerja dengan semangat, dan dengan diselingi waktu kosong

10

Saya sangat sensitif terhadap kepastian dan perasaan orang

11

Saya sering melukai perasaan orang lain tanpa sengaja

12

Saya mempunyai kemampuan yang baik untuk semua materi dari suatu diskusi

13

Saya menempatkan dua dan dua secara cepat dan bersamaan

14

Saya selalu melihat suatu persoalan berdasarkan sifat yang mendasar dan senang kompromi

15

Saya selalu menggunakan memecahkan suatu persoalan

16

Saya mengetahui sesuatu secara terinci pada waktu melakukan diskusi

17 18

Setiap saat saya selalu mengikuti persoalan Saya selalu mempertahankan prinsip

19

Saya sangat baik didalam melakukan pendekatan secara bertahap

20

Saya selalu menjelaskan informasi yang diperlukan oleh orang lain

Ada lima kemungkinan jawaban untuk pertanyaan dibawah ini yaitu : 1. Never (or very rarely), kalau Anda menjawab ini, teliti kembali apakah yang Anda kerjakan ini tercermin didalam pertanyaan. 2. Occasionally, but infrequently, ini artinya tidak terlalu sering melakukannya, tetapi juga tidak terlalu jarang alias “cukuplah”. 3. An average ammount, ini artinya rata-rata sama seperti orang kebanyakan. 4. Fairly frequently, ini artinya relatif lebih sering dibandingkan dengan yang lain. 5. Frequently, artinya sangat sering dan melebihi kebiasaan orang lain. Jawablah pertanyaan di bawah ini :

No 1 2

3 4 5

Pernyataan Saya selalu memusatkan perhatian pada satu permasalahan Saya selalu melakukan evaluasi dari fakta yang ada berdasarkan pada penilaian yang bersifat pribadi Saya relatif tidak emosional Saya berpendapat bahwa pada semua situasi fakta itu menceritakan dirinya sendiri Saya senang bekerja menghadapi masalah yang baru

90

1

2

3

4

5

logika

untuk

1

2

3

4

5

92

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

No 21

Pernyataan Saya suka mengumpulkan data yang salah

22

Saya berusaha menyenangkan orang lain

23

Didalam membahas suatu masalah, saya selalu sistimatis

42

24

Saya selalu menghubungkan fakta dengan pengalaman

43

Saya selalu mengajukan argumentasi yang rapih untuk mendukung proposal yang saya senangi

25

Saya sangat baik untuk menemukan inti persoalan

44

Saya tidak mempercayai inspirasi

26 27

Saya menyenangi keharmonisan Saya selalu memperhatikan pro dan kontra

45 46

28

Saya orangnya sabar

29

Saya selalu memproyeksikan diri saya untuk masa depan Saya selalu membiasakan keputusan saya dipengaruhi oleh keinginan dan harapan saya Saya selalu melihat sebab dan akibat Saya selalu memusatkan perhatian pada apa yang dibutuhkan saat ini Ketika orang lain menjadi ragu dan kecewa, maka antusiasme saya menjadi ragu Saya sangat sensitif untuk memuji Saya selalu membuat pernyataan yang logis

Pembicaraan saya selalu memikat orang lain Saya berkomunikasi untuk saling menguntungkan Saya selalu memberikan usul dan saran yang masuk akal, meskipun hal itu melawan arus Saya orangnya pragmatis

30 31 32 33 34 35 36

1

2

3

4

5

No 41

47 48

Pernyataan Saya selalu mengajak orang lain untuk melihat kemungkinan yang luar biasa didalam suatu situasi Saya selalu mempertimbangkan faktor emosi dan perasaan agar tercapai kesepakatan yang adil

49

Saya ini bersifat imaginatif dan kreatif didalam menganalisa situasi/keadaan

50

Saya selalu memadukan semua argumentasi dengan baik sekali Saya ini aktif melaksanakan semua pendapat dan saran Saya selalu menyimpan semua dokumentasi Enthusiasme saya menular Saya ini bertumpu pada idea orang lain

51 52 53 54

Untuk memecahkan masalah saya selalu mengujinya terlebih dahulu Saya selalu berubah dari ide satu ke ide yang lain Saya selalu menawar

55

Usulan saya selalu memberikan inspirasi dan menarik perhatian orang lain

56

Saya senang menggunakan metoda induksi (dari fakta ke teori)

39

Saya selalu mempunyai ide yang dibuat dari hasil buah pikiran

57

40

Saya sangat cermat dalam berargumentasi

58

Pada saat tertentu saya dapat menjadi emosional sekali Saya suka menekan orang agar memenuhi kemauan saya

37 38

93

Modul Diklatpim Tingkat III

1

2

3

4

5

94 No 59

60 61

62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74

75

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Pernyataan Apabila saya tidak setuju dengan pendapat orang lain maka saya akan mencari kelemahan dari pendapat lain Saya suka menahan diri didalam memberikan reaksi Untuk membujuk seseorang, saya suka memulai dengan menanyakan hal-hal yang diharapkan dan diinginkan oleh orang tersebut Saya selalu membuat orang lain mempunyai rasa ikut memiliki dan ikut berkontribusi Saya selalu mendahulukan ide saya yang bersifat tajam Saya menghadapi kesulitan didalam memenuhi kenyataan Saya selalu mengambil hikmah yang positif dari suatu kesulitan dan halangan Saya selalu memperhatikan rasa toleransi dan menghormati perasaan orang lain Saya selalu memberikan alasan yang tepat dan relevan terhadap suatu permasalahan Saya orang yang bisa “turun kebawah” Saya selalu keluar dari fakta yang ada Saya suka selalu menghargai ide dan pendapat orang lain Saya suka sekali mengorganisir dan membuat rencana Saya senang mengemukakan fakta-fakta yang relevan Saya mempunyai karisma Didalam suatu perselisihan, saya selalu mencari hal-hal yang dapat digunakan untuk mendamaikan perselisihan tersebut Saya dengan tepat dapat membaca apa yang segera diperlukan

1

2

3

4

95

Modul Diklatpim Tingkat III

5

No 76 77

Pernyataan Saya akan mundur apabila hal yang menarik perhatian saya sudah tidak ada lagi Saya mengharapkan sesuatu yang harmonis dan saling membantu

78

Saya ini orangnya bijaksana dan kepala dingin didalam melakukan suatu perundingan

79

Saya bekerja kesimpulan

keras

untuk

1

2

3

4

mendapatkan

Lembar Menghitung Score Dari Pertanyaan Isilah nomor dibawah ini dengan memilih dari 1 – 5 kategori Isilah dari kolom kiri ke kanan. Setelah selesai diisi, jumlahkan secara vertikal keempat kolom tersebut 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 IN :

2 6 10 14 18 22 26 30 34 38 42 46 50 54 58 62 66 70 74 78 NR :

3 7 11 15 19 23 27 31 35 39 43 47 51 55 59 63 67 71 75 79 AN :

4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 FA :

5

96

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Untuk mengetahui profil negosiator gunakan tabel dibawah ini

Underused Intuitive Style (IN) Normative Style (NR) Analitical Style (AN) Factual Style (FA) 20

Properly Used

Modul Diklatpim Tingkat III

97

selalu menahan diri di dalam memberikan reaksi, selalu mencari kebenaran, dan selalu mendokumentasi semua pendapat.

Overused Kata kunci : Jelaskan (explain), Klarifikasi (clarify), Definisikan (define), Faktor (fact), Artinya (means)

2. Intuitive Asumsi Dasar : “ dengan imajinasi semua persoalan dapat dipecahkan” 40

70

100

Kelakuan/Karakter Sering memberikan pernyataan yang antusias dan selalu memusatkan pada inti permasalahan, selalu memproyeksikan untuk masa depan, imaginatif dan kreatif di dalam menganalisa suatu situasi, selalu berpindah dari satu masalah ke masalah yang lain, selalu keluar dari fakta yang ada, setiap saat selalu datang dengan ide-ide baru, selalu muncul dan menghilang dari satu saat ke saat yang lain, sering salah di dalam mengumpulkan fakta Kata Kunci : Prinsip dasar (principles), Inti permasalahan (essential), Esok (tomorrow), Kreatif (creative), Ide (idea).

1. Factual Asumsi Dasar : “ Fakta itu bicara untuk dirinya sendiri” Kelakuan/ Karakter : Mengemukakan fakta secara netral dan selalu mengacu kepada apa yang telah dikatakan, selalu mengingatkan orang lain atau pernyataan yang telah dikemukakan mempunyai kemampuan di dalam merinci apa yang telah menjadi topik pembicaraan dan membagi pengetahuan dengan orang lain, selalu mengaitkan fakta terhadap pengalaman,

3. Normative Asumsi Dasar : “ Suatu perundingan itu bersifat tawar menawar”. Kelakuan/ Karakter: Penuh pertimbangan di dalam memulai sesuatu, selalu ingin menawar, selalu menginginkan imbalan/insentif, suka menggunakan status dan pengaruh, kelihatannya senang kompromi, selalu membuat pernyataan yang effektif dan berpihak kepada rakyat. Kata Kunci :

98

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Modul Diklatpim Tingkat III

4. Analitical

• • •

Asumsi Dasar : “ Dengan logika akan diperoleh satu kesimpulan yang benar”

• •

Salah (wrong), Benar (right), Baik (good), Jelek (bad), Suka (like)

Kelakuan/Karakter : Selalu mengumpulkan alasan yang dipastikan, menarik kesimpulan dan menggunakannya didalam berunding, berdebat untuk kepentingannya atau kadang-kadang untuk lawannya selalu melakukan analisa sebab akibat, selalu menyusun semua fakta secara logis, selalu mempertimbangkan untung dan rugi, pernyataannya selalu konsisten dan sama. Kata Kunci: Sebab (because), Jadi (then), Konsekwen Selanjutnya (therefore), Dalam rangka (in order to)

99

Selalu menggunakan logika dalam berdebat Selalu melihat sebab dan akibat Selalu menganalisa semua variabel/unsur dari suatu permasalahan Bersabarlah Lakukan analisa dari beberapa kemungkinan yang ada baik yang bersifat pro dan kontra

4. Dengan Kelompok Normatif • Perlihatkan minat Anda tersebut tentang apa yang ditemukan orang lain • Perhatikan nilai-nilai yang dikemukakan orang lain dan rubahlah secara bijaksana • Siaplah untuk berkompromi.

(concequently),

Petunjuk berunding dengan orang yang mempunyai tipe yang berbeda 1. Dengan Kelompok Faktual • Harus tepat waktu • Selalu mengacu ke masa lalu / harus kronologis • Selalu bersifat indikasi (dari fakta ke prinsip dasar) • Harus kenal betul dengan data yang kita punyai 2. Dengan Kelompok Intuitif • Pusatkan perhatian pada situasi secara menyeluruh • Proyeksikan untuk masa mendatang berikut peluangnya • Manfaatkan imaginasi dan kreatifitas rekan Anda • Cepatlah bereaksi (dari ide ke ide yang lain) • Bertumpulah dari reaksi orang lain 3. Dengan Kelompok Analitical

Networking: The Self Assesment 1. Evaluasi diri, merupakan salah satu sarana pengembangan kekuatan baru yang dapat meningkatkan keterampilan dan mengintegrasikan konsep-konsep jejaring kerja yang menjamin/terjamin. 2. Beberapa keuntungan dan rasa puas terhadap hasil evaluasi diri antara lain:

100

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

a.

b.

c.

membantu dalam melakukan identifikasi terhadap ara pelaku jejaring kerja dalam bersikap dan keterampilan teknik; membantu dalam melakukan identifikasi langkahlangkah untuk mencapai keberhasilan jejaring kerja yang konsisten; menimbulkan semangat bagi para pelaku jejaring kerja agar menjadi pelaku jejaring kerja yang berwibawa.

3. Petunjuk mengerjakan Self Assesment a. bacalah dengan cermat 55 (lima puluh lima) pernyataan b. berilah nilai dalam kotak disamping angka-angka pernyataan. Angka 5 (lima) untuk pernyataan yang paling sesuai bagi Anda. Angka 4 (empat) untuk pernyataan yang sesuai bagi Anda. Angka 3 (tiga) untuk pernyataan yang agak sesuai bagi Anda. Angka 2 (dua) untuk pernyataan yang kurang bagi Anda, dan Angka 1 (satu) untuk pernyataan yang tidak sesuai. I.

Modul Diklatpim Tingkat III

101

6. Saya memiliki daftar tujuan jangka pendek dan jangka panjang secara teratur 7.

II.

Saya memiliki diagram jejaring kerja yang menggambarkan besaran (magnitude) dan kebhinekaan (diversity) jejaring kerja saya

Keramahan dan kesantunan dalam melaksanakan jejaring kerja

8. Secara profesional penampilan saya menggambarkan siapa saya dan apa yang saya lakukan

Kewibawaan sebagai seorang pelaku jejaring kerja 1. Saya mengetahui nilai dan prinsip-prinsip yang penting dalam kehidupan saya

9. Saya memperkenalkan diri saya dengan cara yang jelas, singkat dan penuh kepribadian serta yang membangkitkan daya tarik

2. Saya dapat menyebutkan lima pokok keberhasilan yang membanggakan dalam kehidupan saya

10.Dalam kelompok , saya secara effektif mempergunakan pembicaraan yang menggairahkan

3. Saya merasa jelas mengenai keahlian saya yang dapat menjadi sumber bagi orang lain

11.Saya lebih baik memperkenalkan diri kepada orangorang dari pada menunggu mereka mengingat saya.

4. Saya telah berhenti dan menghentikan mentalitas Lone Ranger

12.Saya berfokus mengenai mereka, sehingga saya ingat nama-nama mereka dan siapa mereka

5. Saya tahu kewibawaan saya sebagai seorang networker

13.Saya lebih senang berperan sebagai tuan rumah dalam jejaring kerja

102

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

14.Saya lebih cocok dengan visibility, baik bagi saya sendiri maupun bisnis saya 15.Saya bersikap ramah dan sopan dengan siapapun yang saya jumpai

103

24. Saya menerima ucapan terima kasih dan dukanya dengan ramah

V. Mengelola pribadi sebagai sumber

25. Saya telah membangun suatu sistem yang effektif untuk mengatur dan penemuan kembali (vertriving) jejaring kerja saya

III. Sikap hormat dalam melaksanakan jejaring kerja

16.Kartu Rencana Kerja saya menarik dan menggambarkan siapa saya atau pekerjaan saya

Modul Diklatpim Tingkat III

jelas 26. File kartu Kerja Usaha saya teratur dan up to date

17.Saya mempunyai Kartu Rencana kerja yang berguna pada setiap situasi

27. Saya menerapkan sistem waktu kerja saya secara effektif

18.Saya memberi Kartu Rencana Kerja secara cepat

28. Daftar kegiatan harian saya dilengkapi setiap hari dengan berbagai item yang ditransfer dan dicek satu persatu

19.Saya membuat notasi pada Kartu Rencana Kerja yang saya terima untuk mengingat-ingat dan upaya tindak lanjut IV. Ucapan rasa terima kasih

29. Saya mengerjakan apa yang didepan saya secara baik, dari pada menciptakan lebih banyak item pada daftar kegiatan saya 30. Saya buka telepon dalam waktu 24 jam

20. Saya menerima dan memberikan ucapan terima kasih setiap hari 21. Saya menghargai orang-orang yang memberikan inspirasi kepada saya, apakah mereka saya kenal secara pribadi atau tidak 22. Saya memelihara jejaring kerja dengan cara menilpon, mencatat dan memberikan hadiah 23. Saya memiliki kartu catatan pribadi

31. Saya mengatur pikiran saya, sebelum mengadakan hubungan telepon untuk orang-orang yang saya hargai, pimpinan saya maupun orang-orang dalam jejaring kerja saya 32. Saya berkata “tidak” terhadap kegiatan, aktivitas, dan pertemuan yang menguras (drain) waktu, dan energi atau konsentrasi saya

104

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Modul Diklatpim Tingkat III

33. Saya mempersiapkan untuk event jejaring kerja agar dapat memaksimalkan kesempatan.

105

42. Saya peduli dan menggunakan “the three foot rule” (aturan tiga kaki)

VI. Effektifitas 43. Secara komitmen saya mengadakan evaluasi kembali dan menambah jejaring kerja saya

34. Saya meminta dan mempergunakan dukungan orang lain 35. Saya meminta jejaring kerja saya secara jelas 36. Saya tetap mencari kesempatan untuk bertanya “ Siapa yang Anda kenal Siapa ......... (who do you know who)” 37. Saya segera mengikuti pimpinan

VIII.

Mengembangkan jejaring kerja pribadi

44. Saya percaya dan mengikuti intuisi saya 45. Saya bertanggung jawab atas keberhasilan orang-orang dalam jejaring kerja saya

38. Saya memperoleh nilai dari tiap-tiap berhubungan 46. Saya mengetahui untuk tingkat tinggi pelayanan yang saya berikan

47. Saya adalah pendengar yang aktif dan perspektif

39. Saya anggota organisasi yang profesional

48. Saya bekerja dengan harga diri (integrity) dan profesionalisme dalam seluruh interaksi saya dan usaha-usaha keras saya (endeavor) saya

40. Saya memberikan pelayanan pada sebuah organisasi/lembaga badan dari sebuah organisasi

49. Saya mengadakan pendekatan setiap kontak dan kesempatan dengan satu pikiran terbuka

VII. Menciptakan visibility melalui partisipasi

IX. Jejaring Kerja untuk meningkatkan dunia Anda 41. Saya secara tetap memberikan lembaran-lembaran baru untuk dan membuat pertanyaan tentang jaringan kerja saya

50. Saya dikenal sebagai networker dengan jejaring kerja yang telah mapan dan sangat cerdik

106

Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

51. Saya mempergunakan jejaring kerja untuk memperoleh keuntungan pribadi dan orang lain secara pribadi dan profesional 52. Saya memelihara jejaring kerja saya pada bagian paling depan dari perkiraan saya 53. Saya merupakan sebuah model peran untuk jejaring kerja yang berwibawa 54. Saya melihat dunia sebagai jejaring kerja yang besar 55. Jejaring kerja merupakan cara hidup buat Saya

Nilai/Scores Anda 275 – 257 256 – 200 199 – 164 163 – 128 127 – 92 91 - 55

Powerful Effective Resourceful Brancing out (berkembang) Timid (takut-takut) Lone Ranger

(Source : Diana Fisher and Sandy Villas, Power Networking, 1955)