Nab Is

NÁBIS FÁTIMA DE JESUS OLIVEIRA

Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas.

Cuiabá - MT Abril - 2008

Instituto Florense de Educação – IFE Cursos

Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho: Fatores que interferem no nível de satisfação dos servidores da Secretaria de Estado de Cultura de Mato Grosso.

RESUMO Este estudo procura identificar os principais fatores que contribuem para a satisfação das pessoas dentro da Organização, particularmente dentro da Secretaria Estadual de Cultura de Mato Grosso. Desenvolvem-se em três fazes distintas; No I Capítulo, será realizada uma pesquisa bibliográfica, no intuito de obter uma confiável fundamentação teórica. Tentando entender, significado e importância do desenvolvimento interpessoal no contexto empresarial, e da literatura e psicologia, buscando, também, compreender o conceito e a complexidade do termo relacionamento interpessoal. A literatura selecionada será conduzida para que todas as respostas do interesse deste trabalho poderá ser identificadas. No II Capítulo, Realizará uma pesquisa junto a Secretaria de Estado de Cultura, a fim de consolidar conhecimento e vivências sobre a temática escolhida e sua absoluta validade do ponto de vista da percepção e sentimento daquelas pessoas que estão a mais de 15 anos vivendo e convivendo no mesmo ambiente de trabalho. No III Capítulo, incentivam os leitores interessados a prosseguirem os estudos e pesquisas visando uma compreensão mais profunda e intervenções seguras de como alavancar mudanças significativas em organizações que não priorizam seu capital intelectual. O referencial bibliográfico e a bibliografia consultada consolidam, ao final deste estudo, informações fundamentais que o leitor poderá ampliar de acordo com suas necessidades e interesses.

INTRODUÇÃO Até pouco tempo muitas organizações administravam numa perspectiva de visão burocratizada e tinha como foco as relações industriais tendo como instrumento de gestão mecanismos de aferição da produção. Nas organizações Públicas o modelo de gestão era similar, uma vez, que a grande preocupação passou a ser o controle dos processos tais como: contratação de pessoal, aquisição de bens e serviços etc. Na década de 80 as organizações passam a falar em administração de recursos humanos, uma visão mais dinâmica. Nesta mesma época organizações mais modernas falam- se em administração de pessoas uma abordagem que começa a visualizar as pessoas como seres humanos com habilidade e capacidades intelectuais. O que se verifica hoje, porém, é a expressão. Administra com as pessoas, o que diferencia substancialmente de administrar pessoas. Administrar com as pessoas significa tocar a organização com os colaboradores e parceiros internos. Administrar com as pessoas não chegou na maioria das organizações públicas de Mato Grosso, pois, as pessoas ainda são tratadas como recurs Organizacional, objetivo servil ou mero sujeito passivo do processo. Pretende-se com este trabalho sensibilizar os gestores públicos para a importância de mudar o paradígma recursos humanos para pessoas como ser ativo e provocador das decisões, empreendedoras das ações e criadoras das inovações dentro das organizações. “Um agente provativo dotado de visão própria, e, sobre tudo, de inteligência,a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana’’. (Chiavenato, 1999: XXII ) Uma vida pessoal satisfatória contribui para uma vida interpessoal, social e efetiva, que consiste na habilidade do individuo para ajustar-se ao seu meio, assumindo responsabilidades em relação ao grupo social e familiar, adotando atitudes sadias em relação à qualidade de vida. A Idéia desta pesquisa é identificar os fatores que interferem no relacionamento humano dos servidores. Essa é uma pesquisa importante para que ha comunicação entre gerentes e servidores aconteça de forma harmoniosa.. O presente trabalho procura demonstrar que um bom Clima Organizacional nas Organizações, passa necessariamente pelo reconhecimento de seu capital intelectual, que são as pessoas. Desse foco temos a perguntar? “Quais os principais fatores que interferem no nível de satisfação dos”,servidores da Secretaria de Estado de Cultura de Mato Grosso?”. No decorrer da monografia tentar-se-á alterar sobre os prejuízos ou comprometimento de resultados que pode sofrer a organização que não se preocupa em investir no capital intelectual significa garantir elevado nível de satisfação de todos os agentes que compõem o quadro funcional do órgão. É preciso que o investimento ocorra nas quatro dimensões do ser humano: Cognitiva/Intelectual, Emocional, Físico e Espiritual conforme representado na ( Fig: 0I – Modelo Holístico de Desenvolvimento - Cap. II página 09)

É sob a ótica de uma visão holística que a presente pesquisa com o tema “Os Fatores que interferem no nível de satisfação dos servidores da secretaria de Estado de Cultura’’, pretendo realizar um breve estudo, na tentativa de comprovar o cliente interno insatisfeito pouco. contribuirá para a obtenção de resultados satisfatórios para a organização e conseqüentemente para a sociedade. No primeiro Capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, reflexão e a discussão serão detalhadas proporcionalmente ao tempo, condições matérias e espaço disponível. O Capítulo II, com base nas teorias da Administração e da psicologia, tem como objetivo apresentar: • Conceitos, nas abordagens teóricas da administração no século XXI e correntes da psicologia; •

Significado e importância do desenvolvimento interpessoal, para o sucesso das organizações segundo a visão de teóricos da atualidade que discutem e debatem o assunto

Capítulo III abordará conceitos, definições, fundamentos bem como pensamento de Teóricos a cerca da valorização das pessoas no contexto da organização. O Capítulo IV apresentará uma analise comparativa do pensamento das pessoas pesquisadas na organização Secretaria de Estado de Cultura e o pensamento dos teóricos que discutem o assunto. Conclusão dos principais resultados obtidos e respctivas contribuições do estudo ora realizado bem como recomendações de melhoria para todos aqueles que se interessam pelo assunto em discussão, serão os focos do Cap.V, o último dessa monografia. O bom relacionamento entre as pessoas dentro da organização é reflexo do modelo de gestão de pessoas adotado pelos gestores e vivido pelos colaboradores da organização. As relações interpessoais contribuem, para a satisfação das pessoas e conseqüentemente para um clima organizacional saudável. Essa satisfação não vem sendo percebida na Secretaria de Cultura. O que interfere no relacionamento humano na Secretaria de Cultura? Baixo nível de comunicação e relacionamento no ambiente de trabalho; inexistência de um sistema de valorização; pouca participação do servidor de pessoas no processo de gestão da Secretaria; pouca participação política de gestão; Baixo Grau de satisfação dos funcionários com a empresa, condições ambientais gerais. Com objetivo de Contribuir com os gestores da Secretaria de Estado de Cultura no sentido de identificar as principais causas de insatisfação dos colaboradores, e quais instrumentos de gestão a ser implantado para elevar a satisfação de colaboradores. Compreender o relacionamento entre servidores, a alta administração e demais níveis de liderança; demonstrar que a Comunicação é eficaz em todos os níveis gerenciais e fundamentais para uma boa qualidade de vida no trabalho; provocar a reflexão a cerca da importância do trabalho em equipe, para o alcance dos objetivos institucionais e satisfação dos usuários do serviço público.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão, que é finalmente garantir a satisfação da sociedade como usuária direta dos serviços públicos. Essas organizações não são constituídas, somente por estruturas físicas, mas, principalmente, por pessoas. São formadas por sentimentos, emoções, conhecimentos, experiências que precisam ser aproveitadas ou melhoradas de acordo com a realidade de cada uma, tornando se necessário estudos mais acurados para atuar diretamente nas variáveis que interferem nos resultados. Este estudo busca contribuir na identificação dos principais fatores, que interferem na gestão de pessoas, a fim de indicar caminhos para a melhoria do clima organizacional e consequentemente ao alcance da satisfação da sociedade Mato-grossense. Quantos aos meios, a pesquisa será bibliografia Bibliográfica e de campo.

DADOS PESQUISADOS. Secretaria de Estado de Cultura, em suas diversas unidades gerenciais. Para obtenção das informações serão coletadas através de questionário aos servidores públicos e a realização de entrevistas dirigidas a 40( Quarenta) colaboradores. Esta pesquisa será realizada a 40 (quarenta) servidores dos setores da Secretaria de Estado de cultura.

CAPÍTULO I – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A Secretaria de Estado de Cultura foi criado pela Lei Complementar nº.36 de 11-101995,regulamentada pelo Decreto nº 506 de 14-11- 1995. Antes desta data era denominada Fundação Cultural de Mato Grosso (1976). Hoje Ela tem a sua sede localizada na região central da Capital, em um prédio construído em 1940 para sediar o “Grande Hotel”, depois Banco do Estado de Matogrosso BEMAT (1965). O imóvel foi tombado pela Portaria 61/84, publicado no Diário Oficial do Estado em 09/01/84, sendo integrante do patrimônio imobiliário do Estado de Mato Grosso. Sito. Av. Presidente Getúlio Vargas, 247 - Centro Cuiabá-MT

Histórico dos Dirigentes: 1 – Lenine de Campo Povoas – (1976 – 19800; 2 – Maria das Graças P. Alencar – (1980 – 1983); 3 – Joacira Bulhões Perrupato – ( 1983 – 1987); 4 – Sebastião Carlos G. DE CARVALHO – (1987 – 1989); 5 - Clovis Rezende Matos – ( 1990 – 1991); 6 – Lucas Farias Gomes - (1991 – 1991); 7 - José Hugo da Silva Taques – (11991 - 1992); 8 – Kasuo Sano – (1992 – 1994); 9 – Elismar Bezerra- (1995 – 1999): 10 – Jurandir Antonio Francisco – (1999 – 2002); 11 – Benedito Paulo de Campos – ( 2003 – 2004) 12 – João Carlos Vicente ferreira (2004 - 2007) 13 - Paulo Pitaluga Costa e Silva (2008...) A SEC. constrói a sua gestão buscando ampliar suas ações junto a todos os municípios do Estado de Mato Grosso, seja através de atividades diretas, seja pela demanda apresentada pelos municípios e seus produtores culturais. Integra várias unidades que atendem as artísticas e memórias da sociedade matogrossense; Unidades Culturais A Biblioteca Pública Estadual Estevão de Mendonça, o Centro Cultural Casa Cuiabana, as Galerias da SEC, Os Museus Históricos e de Pré-história são alguns destes espaços. O Cine Teatro Cuiabá esta temporariamente fechado para recuperação do prédio e Conselho Estadual de Cultura com sua sede atual no Palácio da Instrução. O Palácio da instrução foi construído para sede da Escola Normal ( hoje Magistério) e a Escola Modelo e mais tarde funcionou Também o Liceu Cuiabano. O Majestoso Palácio da Instrução cumpriu sua função de Educandário por 57 anos, em outubro de 1971, passou a ser ocupado pelas secretarias de : Segurança Pública e Interior e Justiça. Em 1.975, com a criação da Fundação cultural do Estado, hoje Secretaria de Estado de Cultura do Estado de Mato Grosso, foi escolhido como o espaço mais adequado para abrigar a produção cultural do Estado. Abriga nas suas dependências a Biblioteca Pública Estadual “Estevão de Mendonça”

CULTURA . Conjunto de Conhecimentos,atitudes e Organização social de um povo avançado ou primitivo; grau de refinamento intelectual e social de um povo; Cultivo metódico de um produto A percepção da cultura como fator de integração transcendente à História. Aplicando a mesma percepção a Mato grosso, está muito clara a importância da cultura. Em várias ocasiões houve ondas de chegada de migrantes. Depois da guerra com o Paraguai houve uma imigração muito forte de pessoas que estavam represadas em Montividéu, Buenos Aires e Assunção. Porém, foi na década de 70 que se deu uma imensa onda que resultou na síntese social, sociológica e cultural que marca Cuiabá e o Mato Grosso atuais. Nos Primeiros momentos, conflitos da cultura, bastante integrada, resultando em uma extraordinária síntese. É nesse ambiente que aparece o fundo Estadual de Fomento à Cultura e a percepção de que a cultura é um canal integrador e moldura para a economia. A SEC. Trabalha com leis de incentivo a cultura , Lei Hermes de Abreu e hoje atual Lei 8.257 de 22 de Dezembro de 2004 – Criação do Fundo Estadual de Fomento ‘a Cultura. Criado pela Assembléia Legislativa do Estado de Mato Grosso, pelo art. 42 da Constituição Estadual, sancionado pelo Governador do Estado. Onde o art. 1º Institui o Fundo Estadual, destinado a proporciona suporte financeiro à administração estadual das políticas de cultura, e apoiar projetos culturais de iniciativa de pessoas físicas ou jurídicas de direito público ou privado, com a finalidade de estimular e fomentar a produção artístico cultural do Estado de Mato grosso. Parágrafo único. O Fundo Estadual de Fomento à Cultura é vinculada à Secretaria de Estado de Cultura, à qual compete a sua implementação e respectivos suportes técnico e material. Art.2º Os recursos auferidos pelo Fundo Estadual será para: Apoiar a criação, produção, valorização e difusão das manifestação culturais, com base no pluralismo e no diversidades de expressão; Promover o livre acesso da população aos bens, espaços, atividades e serviços culturais; Estimular o desenvolvimento cultural do Estado em todas as suas regiões, de maneira equilibrada, considerando o planejamento e a qualidade das ações culturais; Preservação de ações e recuperação do patrimônio cultural material e imaterial do Estado; Incentivar a pesquisa e a divulgação do conhecimento, em especial sobre a organização da cultura e a renovação das linguagens artísticas; aperfeiçoamento, intercâmbio e a circulação de bens e atividades culturais com outros Estado e Países, destacando a produção de Matogrossense. Valorizando os modo de fazer, criar e viver dos diferentes grupos formadores da sociedade; Gestão administrativa da política Estadual de Cultura, inclusive gastos com custeios, pessoal e encargos sociais, desde que diretamente relacionados com atividades do Fundo. Art. 3º A avaliação dos programas e projetos culturais de interesse público que serão suportados, apoiados ou financiados pelo Fundo de que trata esta lei, serão aprovados pelo Conselho Estadual de Cultura. O Conselho de Estado de Cultura que é formado por dez conselheiros, divididos entre sociedade civil e poder público. Tem o papel de selecionar os projetos à receberem recursos do Fundo de Fomento a Cultura. Para isso, os conselheiros se reúnem semanalmente no Palácio da instrução, atual sede da instituição. A entidade tenta abranger a todos os segmentos da cultura. Representantes do setor áudio-visual, musical, artes integradas, artes cênicas, artes plásticas, literatura, patrimônio histórico e cultural . E para maior exclarecimento serão anexados o edital do PROAC e os formulários sobre os processos do Conselho, data da demanda dos projetos com início e fim de entrega e valor orçamentário para o corrente ano.

CAPÍTULO II – SIGNIFICADO E IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL 1 . Compreendendo o relacionamento interpessoal Compreender o relacionamento entre as pessoas não é uma tarefa muito fácil, pois, cada ser humano tem m jeito próprio de se relacionar. Para Felá Moscovici (2003:33) o fato de “sentir”1 a presença dos outros é interação. “ A forma de interação humana mais frequente e usual, contudo, é representada pelo processo amplo de comunicação, seja verbal ou não verbal” (Moscovici, 2003:33) Nas organizações há muitos conflitos em razão da dificuldade no processo de comunicação seja verbal ou não ou não verbal, entre lideres e liderados bem como entre os pares2. Segundo Moscovi (2003:33) o impacto que cada um causa ao outro por ocasião do contato inicial gera a chamada ‘primeira impressão’3,. “Essa primeira impressão está condicionada a um conjunto de fatores psicológico da experiência anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivação no momento e a própria situação do encontro”. ( Felá, 2003:33) A autora continua explicando que uma série de fatores contribuem para o impácto inicial entre as pessoas são eles: certos preconceitos, predisposições do momento, à aceitação de diferenças no outro, se o contexto for formal ou informal. Pode-se concluir que as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Na visão de Felá (2003:34) o trabalho compartilhado por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito e amizade. “Esse ciclo ‘atividades-interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho”. (Moscovici,2003:34) A autora explica que o relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo,em equipe, com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências de todos em busca da tão sonhada sinergia4.

1.1 Entendendo competência Interpessoal Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada ás necessidades de cada uma e ás exigências da situação. “É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios”: -percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. -Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que não haja regressões. - Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas da percepção, auto-conscientização e auto-aceitação”. (Felá, 2003:37) Na visão da autora a habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação 2.

A importância do desenvolvimento interpessoal O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Segundo Moscovici (2003:168) o desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de consequências: o individual, o grupal e o organizacional. A Nível individual, o foco é interpessoal e interpessoal. Trabalham-se as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de inter-relação, de afetividade e intimidade. A nível grupal, o foco predominante é interpessoal e grupal. Trabalha-se as motivações, a problemáticas do poder, da autoridade. Se a competência interpessoal é alcançada nesse nível, os membros do grupo dispõem a trabalhar em equipe de forma real. A nível organizacional, o foco é o sistema, a organização como um todo. Trabalham-se motivações, objetivos individuais, grupais e organizacionais. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipe. Nesse nível, o desenvolvimento interpessoal é orientado para interdependência de subsistemas. Desenvolvimento Interpessoal, não se esgota no plano individual da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. A competência interpessoal é um processo de qualificação profissional, primordial para as Funções técnica e de liderança.Programas de capacitações em desenvolvimento interpessoal devem ser implantando nas organizações a fim de desenvolver Habilidade de relacionamento intra e interpessoal a todos só atores do Sistema organizacional. (Felá, 2003:169)

Para a autora todas as pessoas que fazem parte da força produtiva da instituição necessitam desenvolver-se no plano das habilidades emocionais e comportamentais. Moscovici (1996:101) em sua obra denominada renascença Organizacional enfatiza a importância do desenvolvimento em quatro níveis;

3.

Níveis de desenvolvimento

Fig. 01 – Modelo Holístico do Desenvolvimento

O nível físico deve ser trabalhado através de exercícios que focalizam relações entre posturas e ações corporais e a saúde, o bem-estar físico, a mobilização enérgica, a flexibilidade, o relaxamento. O nível mental, já bastante desenvolvido nos moldes atuais, o modelo holístico acrescenta um desafio genérico de liberação de crenças limitantes e referenciais restritivos, tipo expandir habilidades mentais superiores muito além da gama ortodoxa de conhecimento e técnicas. A dimensão espiritual, no âmbito da organização, pode ser alcançada preliminarmente através de literatura simbólica que possibilita identificação emocional com eventos e figuras místicas. A dimensão emocional traduz-se em motivação, entusiasmo, excitação, e possíveis sensações de alegria e prazer no trabalho.

CAPÍTULU III – A VALORIZAÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES A valorização e reconhecimento dos clientes internos são fatores chaves para alcançar o sucesso das organizações, onde passam a ser colaboradores organizacionais. O profissional da área de recursos Humanos deve trabalhar no comprometimento de todos com os valores e princípios da Qualidade na busca do alcance dos objetivos e atingindo das metas institucionais. Nesta perspectiva a valorização das pessoas constitui-se uma das formas de atuação mais significativa da organização. Na visão de Bekin (1995: o8) o endomarketing6 é um instrumento fundamental no processo de valorização das pessoas. Falando sobre endomarketing Para Bekin (1995:080, o objetivo do endomarketing6 é “facilitar e realizar tocas construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando objetivos da organização, harmonizando e fortalecendo estas relações”). As ações de endomarketing estão voltadas para atingir uma interação entre todos os setores da empresa a fim de atender ao cliente. A função da organização consiste não na produção de bens ou serviços, mas na aquisição e retenção de clientes, na realização de atividades que levem os colaboradores a querer trabalhar com ela. Para alcançar o comprometimento de todos e levá-los a assumir compromisso com estes valores, através do incentivo e delegação de tarefas, transformando gerentes em lideres. Como resultado há um clima de confiança, de aumento de produtividade e de qualidade máxima em sua área de atuação. O programa de endomarketing consiste em duas linhas de ação. A primeira é a de atitude, a qual inclui as ações que visam dar ao colaborador consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Significa envolver, comprometer e qualificar o colaborador para que possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. A segunda linha é a de comunicação, cujo objetivo é estabelecer um amplo sistema de informações capaz de ajudar a todos no cumprimento de suas tarefas com eficiência. Programa de Valorização das Pessoas O profissional de RH deve conduzir o programa de valorização através do endomarketing, com foco nas seguintes áreas: Treinamento: O Treinamento é qualificado como educação, transmissão de valores necessários a todo o trabalho em que implicam a possibilidade de desenvolvimento profissional e humano. O profissional de RH deve detectar as necessidades da empresa para seu crescimento e a avaliação das expectativas dos colaboradores. Os programas de integração do novo colaborador à empresa são fundamentais para auxiliar no seu envolvimento, onde são disseminados o espírito de cooperação e o trabalho em equipe, assim como informações sobre a história, produtos e serviços da organização. Seleção: O perfil dos candidatos para cada posição deve ser preparado de acordo com a filosofia e objetivos da Organização. O profissional de RH precisa apresentar um amplo conhecimento da Instituição e dos cargos em questão. A combinação da capacidade de avaliar o candidato certo com a capacidade de vender a idéia da Organização para ele torna-se um dos requisitos para o profissional de RH; pois, seu objetivo, seu nível de excelência constituem o ponto mais forte para atrair o candidato e encantá-lo, da mesma maneira como a Organização deve encantar o cliente externo. Planos de carreira: Os planos de carreira são válidos para valorização, à medida que contem as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-lo, a atitude desejável e o objetivo final da Organização. Os planos de carreira devem estar abertos a mudanças e atualizações e de acordo com a cultura organizacional da empresa. O profissional de RH deve estar atento às mudanças organizacionais e propor planos de carreira atualizados.

Motivação: A motivação das pessoas é a base para a harmonia e eficiência no ambiente organizacional. O profissional de RH precisa desenvolver pesquisa de clima organizacional, Objetivando verificar o grau de motivação de seus colaboradores. O endomarketing terá uma grande contribuição ao estabelecer um processo permanente de motivação do colaborador, tratando-o como cliente interno. Trabalho em Equipe: Um aspecto importante é o trabalho em equipe, pois a valorização do indivíduo é decorrente da função que este exerce dentro do grupo. O envolvimento dos colaboradores no processo de planejamento e de tomada de decisão facilita sua identificação com os objetivos Institucionais e possibilita aos colaboradores sentirem-se parte integrante da Organização. O processo de endomarketing contribuirá para os valores compartilhados, um ambiente formado pelo acesso de todos ao conhecimento, pela cooperação efetiva, pela liberdade de iniciativa. O profissional de RH empenha-se no sentido de incentivar o trabalho em grupo e a participação. Liderança: O líder trabalha com o grupo e para o grupo, tem perfil democrático, divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve. Assim, surge a necessidade e o desafio de ensinar os líderes como tratar o ser humano. A liderança é considerada um meio de focar e motivar o grupo para o alcance de seus objetivos. O profissional de RH trabalha no desenvolvimento de líderes, conceituando líder aquele que dá sustentação a seu grupo. Comunicação: O profissional de RH tem atuando no processo de comunicação, a informações distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido de criar espírito de equipe no grupo e levar a diretoria para tomar decisões sobre o programa de comunicação. Concluindo, o profissional de RH deve utilizar as várias técnicas do endomarketing, no processo de valorização das pessoas, a partir da segmentação das funções, o conceito e a prática de cliente interno, objetivando melhorar o ambiente profissional; ao explorar os talentos individuais; ao incentivar o trabalho em equipe, propiciando resultados significativos no tratamento com os clientes externos e ao desenvolver um sistema de comunicação que auxiliar os membros organizacionais no cumprimento de suas atividades a nível excelente. O profissional de RH precisa estar atento, prever as tendências do mercado e apresentar as melhores soluções que se enquadrem à cultura organizacional.

CAPÍTULO IV – A PRÁTICA DA GESTÃO DE PESSOAS NA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DE MATO GROSSO 1-Seleção da Organização Pública para o presente estudo. No planejamento prévio para definição da Organização pública que poderia ser pesquisada, de forma a contribuir, significativamente, para o alcance dos objetivos desta monografia, houve a preocupação de optar opor uma Organização que fosse possível, após conclusão do presente trabalho, de contribuir na implementação de melhoria conforme conclusões resultantes da monografia.

A pedido dos entrevistados, os seu nomes não serão citados diretamente nos comentário e explicitações. Geograficamente a Organização pesquisada está localizada na Capital de Mato Grosso. Sua Missão é: “Gerir a política do Estado valorizando as atividades culturais como foi a dinâmica da vida social, fator de bem estar coletivo, e individual, integração da política cultural com as demais políticas do Estado, propiciando a geração de emprego e renda e a inclusão social; preservação do patrimônio histórico e arquitetônico como ele de sustentação, capacidades criativas às gerações vindouras.r”. Para o cumprimento dessa missão conta com 130 colaboradores em seu quadro funcional. Todos os colaboradores pertencem ao quadro efetivo, exceto os que estão na função de liderança, e com um nível de escolaridade de 67% com o segundo grau e apenas 33% com o nível superior. 9 gráfico 01 Cap. IV). 2. Perfil do Público pesquisado A maioria das pessoas entrevistada possui apenas o ensino médio, num percentual de 67%, somente 33% possuem formação em nível superior .(gráfico 01). A experiência profissional variou de 15 a 30 anos de serviços públicos prestados. A maioria tem de 21 a 30 anos de serviços, conforme demonstra o gráfico de nº02. A idade variou de 18 a 50 anos sendo que a maioria está entre 41 a 50 anos.

(gráfico 03). A maioria quase que absoluta é do sexo feminino, significando 81%, apenas 19% são do sexo masculino.(gráfico 04).

3- Pesquisa O roteiro da pesquisa está dividido em duas formas de apresentação: • Atribuição de nota no valor de 1 a 5, onde 1 representa o menor valor e 5 o maior; • Alternativas de confirmação ou negação da resposta. A entrevistadora adotou a metodologia de entrevista, com o objetivo de assegurar a agilidade e rapidez na entrega dos questionários . Para garantir total atenção, respeito e aproveitamento da comunicação entre entrevistador e entrevistado. O período considerado para o levantamento das informações foi de 2003 a julho de 2004. Analisando as considerações a parte do questionário que foi utilizado na pesquisa, julgou-se conveniente referencial cada item questionado, apresentado as respostas em forma de gráficos, conforme segue, no caso, para a alternativa 01 questão do anexo 1. Conforme gráfico 05 a maioria das pessoas entrevistada avalia que o modelo de gestão de pessoas não está claro, apenas 19% acredita ter clareza. Na visão de Chiavenato (1999:58) a estratégia organizacional deve estar de acordo com a função de gestão de pessoas, ou seja, é necessário traduzir os objetivos e estratégias da organização em objetivo e estratégia na gestão de pessoas. Neste sentido pode-se dizer que a organização pesquisada pode ter dificuldades em alinhar objetivos e estratégias com o sistema de gestão de pessoas, uma vez que as pessoas de maneira gerais não têm muito claro o modelo de gestão adotado. Somente 10% dos entrevistados disseram que as equipes possuem clareza de suas metas e indicadores, contrariando 48% que não demonstram estar claro estas responsabilidades (gráfico 06) Segundo Chiavenato (1999:59) “O planejamento estratégico de Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização”. Analisando o gráfico 05 e 06, percebe-se que não fica evidente esse alinhamento conforme cita o teórico Chiavenato. Tão importante quatro o alinhamento citado por Chiavenato é a elaboração de planos de ação a partir das metas, o gráfico 03 ilustra essa situação. Analisando o gráfico 07, percebe-se que a maioria dos pesquisado 52% não reconhece a elaboração de planos de ação a partir das metas institucionais. Para Falconi (1996: 102) “ Um desdobramento só estará completo quando todas as diretrizes resultarem em PLANOS DE AÇÃO, que são de fato, as peças mais importante um planejamento”. Ainda na visão deste autor os planos de ação viabilizam a ação concreta e colocada em movimento o gerenciamento. Interpretando o gráfico 08 – indicadores de desempenho – constata-se que a maioria dos entrevistados atribui nota inferior a 5 para indicar a existência e a clareza na definição desses indicadores, durante a entrevista os pesquisados ressaltaram a importância de ter bem definidos, porém o desafio é vencer a falta de cultura de medir resultados.

“Um Processo é gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais são acompanhados, periodicamente, para que seja possível detectar eventuais resultados indesejáveis do processo.. Itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto defini responsabilidade.” ( werkema, 1995:10-11). Os indicadores de desempenho com a definição de responsabilidade ressalta a importância de se realizar o trabalho em equipe, para tanto é importante o incentivo da liderança imediata. O gráfico 05 representa a visão dos pesquisados quanto a participação dos colaboradores no sistema de gestão da organização. O gráfico 09 – Sistema de gestão, evidência que 81% dos colaboradores desconhecem o modelo de gestão de pessoas, 52% confirma que há dificuldade na definição e negociação de papeis entre os membros de equipes, 52% dos pesquisados afirmam que há dificuldade em flexibilizar, aceitar e colocar em prática o consenso do grupo e as mudanças. Neste item o resultado fica um pouco melhor quando refere-se a existência de um plano de carreira, cargos e salários, 81% diz que está implantado, porém não comenta se é bom ou ruim o item capacitação, também; é bom, pois 62% afirma ter participado de um ou mais cursos no último ano. È possível entender o paradoxo “desconhece o sistema de gestão, mas participaram de cursos de capacitação” na visão de Boog (2001:05), “Programas de treinamento, capacitação, ou quaisquer outros que se proponham a resolver problemas estruturais ou conjunturais da empresa, de nada valerão enquanto não houver uma orientação maior no sentido de encaminhar as ações para um contexto pleno e permanente de desenvolvimento”. Conforme demonstra o gráfico 10 não há muito reconhecimento por parte dos pesquisados quanto ao incentivo da liderança para o trabalho em equipe, e isto pode significar dificuldades até de relacionamento entre as pessoas. Na visão de Vergara (2003:190) Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas. Conclui a autora “Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que uma as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não” Este elemento de identidade, pode ser organizacional como por exemplo objetivos comuns indicadores de desempenho compartilhados. 3.2. Nível de Participação A participação é um fator primordial no processo de gestão pública. A participação genuina requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar e trabalhar em equipe. Num trabalho participativo as pessoas tomam posses dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam, criam, inovam e dão á organização um clima organizacional saudável. No processo de capacitação e importante que os colaboradores possam participar na elaboração do plano e na definição das principais atividades de capacitação. Analisando o gráfico 11 – plano de capacitação – verifica-se que há um certo nível de participação dos colaboradores no plano de capacitação da organização, não ficando cloro em que dimensão ocorre esta participação, mas já é um bom começo.

“Programas de treinamento, capacitação, ou quais quer outros que se proponham a resolver problemas estruturais ou conjunturais da empresa, de nada valerão em quanto não houver uma orientação maior no sentido de encaminhar as ações para um contexto pleno e permanente de desenvolvimento” (Boog,2001:50). Os entrevistados não demonstraram ter conhecido das fases de implementação e avaliação dos resultados dos do treinamento, o que não quer dizer que este procedimento não ocorra dentro da instituição. A analise entre o resultado da pesquisa e a visão dos teóricos constantes nos itens 3.1 – e 3.2 deste capítulo confirma a hipótese 2.3 Pouca participação no processo de gestão da Secretaria. 3.3. Relacionamento Institucional Na visão de chiavenato (2000;143) no modelo de administração participativa a ênfase é colocada no trabalho em equipe, e baseia-se principalmente na confiança mutua entre as pessoas. O relacionamento entre os colaboradores e as chefias, ou seja, as pessoas em funções de lideranças deve relacionar-se de forma harmoniosa. O gráfico 12- chefia x funcionários demonstra a percepção dos entrevistados a respeito do relacionamento entre funcionários demonstra a percepção dos entrevistados a respeito do relacionamento entre funcionários e lideres. Observando o gráfico 12 fica evidente que 81% dos entrevistados não consideram que em sua organização há um bom relacionamento entre funcionários e chefias. Este resultado é preocupante se considerar o ciclo de relacionamento definido por Moscovici conforme citação á página. 06 Cap. 11. A autora Moscovici (2003:34) continua afirmando que a liderança e a participação eficaz em grupo dependem essencialmente da competência interpessoal do lider e dos membros. O relacionamento entre os colaboradores também é de fundamental importância para o sucesso da organização veja as resposta dos pesquisados: Dos entrevistados representados no gráfico 13 – chefia x funcionários – somente 24% consideram bom o relacionamento entre os colaboradores, os demais consideram que não há um bom relacionamento, isso significa o ambiente de trabalho não é agradável e estimulante. “o relacionamento interpessoal pode torna-se e manter-se harmonioso e prazeroso permitindo o trabalho cooperativo, em equipe, com interação de esforço, conjugando as energias, conhecimentos e experiências na busca de sinergia” Moscovici (2003:35) É curioso os resultados demonstrados no gráfico 14-reconhecimento e relacionamento, onde 71% dos entrevistados confirmam que seu ambiente de trabalho há humor no trato com os colegas e 62% diz não haver espírito de colaboração e compreensão para ajudar os outros. Em uma analise mais apurada pode se dizer que há entre os colegas de trabalho é a chamada cordialidade, longe da preocupação com outros nos sentido de contribuir para o alcance dos objetivos institucionais da organização. “trabalhar em equipe requer de cada um, sentir-se, realmente, como membro de uma equipe. Sem esse sentimento, dificilmente um conjunto de pessoas se tornara uma equipe.” (Vergara, 2003:270). Quando há afirmativa se a maior valorização do trabalho em equipe em detrimento do individual as opiniões entre os pesquisadores se equilibram, pois 48% confirma e 48% nega e 5% preferiu não responder a alternativa. Os entrevistados que confirmaram nesta alternativa demonstravam estar mais

preocupados em proteger a instituição uma vez que em outra alternativa do gráfico 09 – reconhecimento e relacionamento a maioria confirma não haver o espírito de trabalho em equipe. Ainda no gráfico 14-reconhecimento, quando perguntado aos entrevistados quanto a existência de um sistema de reconhecimento, 86%, quase que unanimidade negam a alternativa. “Para Chiavenato (1999:216) os processos de recompensa como:as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. O autor conceitua a palavra recompensa como: “uma retribuição, premio ou reconhecimento pelo serviços de alguém”. Interpretando o pensamento deste autor pode se dizer que a recompensa e elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição e reconhecimento de seu desempenho na organização, caso ocorrerá o processo ganha-ganha, ou seja ganha o funcionário e ganha a instituição. 3.4. Comunicação interna A comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. A comunicação interna constitui-se em um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na organização. É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de atuação só assim é possível começar a entender e atender os clientes externo de forma mais coerente e eficaz. Pode-se dizer também que a boa comunicação é o elo de Gráfico 15- comunicação. Ligação entre as pessoas e os setores, os lideres e liderados, entre cliente interno e cliente externo. Analisando o gráfico 15-, verifica-se que 48% dos entrevistados consideram que não há fluência na comunicação. Este resultado é bastante preocupante se levar em conta à visão de Robbins (1999:205) pesquisas indicam que a comunicação deficiente é provavelmente a fonte mais citada de conflito interpessoal. O autor considera que a função da comunidade é “o controle, motivação e expressão emocional e informação” Teóricos executivos entendem que o processo de comunicação é complexo uma vez que envolve não somente informações, mas principalmente o lado comportamental das pessoas. Tudo indica que este é o desafio do século XXI, era da informação, a base dos relacionamentos é a comunicação entre todos os povos do mundo no contexto da globalização. Avaliando o gráfico o gráfico 16- fluência da comunicação – percebe-se que a visão dos entrevistado está bem dividida, porém, fica evidente que a maioria destaca que há problema no processo de comunicação, embora um pouco melhor, se comparado aos resultados do gráfico 15- comunicação. Ao analisar o pensamento de Robbins (1999:205), a respeito das barreiras de uma comunicação eficaz, destaca-se entre outras as seguintes variáveis: “Filtragem – refere-se a manipulação de um emissor para que seja vista mais favoravelmente pelo receptor;” “Percepção seletiva – os receptores vêem e ouvem seletivamente baseando-se em suas necessidades, motivações, experiências , formação e outras características pessoais”. Linguagem – palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Os significados das palavras não estão nas palavras, elas estão em nós A partir desta visão pode-se dizer que a base da comunicação é o emissor com suas atitudes e comportamentos. Sob esta ótica a melhoria no processo de comunicação dependerá da disposição da cada ser humano.

Ao finalizar os temas Relacionamento Institucional (item 3.3). Comunicação interna (item 3.4) podese concluir que a hipótese 2.1 Baixo nível de comunicação e relacionamento no ambiente de trabalho, está apoiada pelos autores pesquisados e pelo resultado da pesquisa de campo.

3.5 – Nível de satisfação “Executivos de algumas empresas acreditam na falácia de que o cliente interno é menos importante que o esterno. As análises organizacionais e de mercado tem demonstrado justamente o contrato. Os estudos tem mostrado que embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o instrumento para que o alvo seja plenamente atingindo”. (Marcus 2003:4). A partir desta visão as organizações devem contemplar de forma muito intensa a busca da satisfação e comprometimento dos colaboradores como veiculo de atração e fidelização dos clientes externos. È preciso lembrar que esta relação é muito sensível e pode mudar a qualquer momento se não for devidamente acompanhada. O gráfico 17- satisfação demonstra alguns fatores de insatisfação dos clientes internos. Plano de carreiras, sistema de reconhecimento são fatores que contribuem para satisfação dos funcionários. O gráfico 17- satisfação demonstra que 71% dos pesquisados estão insatisfeitos com o plano de carreira. Demonstra, também, que 91% estão descontente com o sistema de reconhecimento, ou seja, não há reconhecimento da existência desse sistema. A satisfação é manifestada pelo sentimento de reconhecimento e este segundo Sylvia (2003:51) “manifesta – se por meio de promoção, viagem-prêmio, novo cargo, uma palavra, um gesto. Manifesta-se por meio de tantas coisas.. “. Reportando-se ainda ao gráfico 17- satisfação – Verifica-se que 62% afirmam que as pessoas não demonstram empenho em participar de eventos que focaliza ao aperfeiçoamento e atualização de reconhecimentos. Este comportamento é resultante da inexistência de uma política de valorização do cliente interno. Ao finalizar a análise do gráfico 17 – satisfação e concluir o item 3.5 – Nível de Satisfação, consta que na Organização pesquisada inexistente uma política de valorização de seus colaboradores, este resultado sustenta a hipótese 2.2-Inexistência de um sistema de valorização de pessoas

Valorização de pessoas Diante da reflexões e do resultado da pesquisa de campo, onde foi possível confrontar o pensamento de funcionários com o pensamento daqueles que estudem e refletem a prática das pessoas nas organizações e propõem melhorias, no sentido de alavancar seus processos internos, iniciar-se-á as conclusões e recomendações do presente trabalho.

CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS 1. Conclusões do estudo Mediante as considerações dos autores que integram o quadro teórico de referências bibliográficas, e as informações obtidas através da pesquisa de campo na organização pesquisada, pelo método qualitativo, e pela análise minuciosa das questões de 01 a 37 do questionário (anexo 1 ), verifica-se que há coerência entre o que dizem os pesquisados e o pensamento teórico daqueles que escrevem a respeito do assunto. Com base na análise da pesquisa e das bibliografias consultadas conclui-se que: • Há baixo nível de comunicação e relacionamento no ambiente de trabalho • Inexistência de um sistema de valorização de pessoas; • Pouca participação, dos funcionários, no processo de gestão da Secretaria; são fatores que contribuem para um clima organizacional pouco salutar e saudável. As variáveis demonstradas através dos gráficos de 05 a 17 deixam claro que os funcionários conseguem fazer uma análise situacional dos processos intervenientes do sistema de gestão de pessoas de sua organização. “ Gestão do aprendizado relaciona-se à capacidade de aprender sobre si mesmo, assim como de facilitar o aprendizado dos outros.“ (Sylvia, 2003:39) A organização pesquisada não demonstrou estar desenvolvendo a cultura do aprendizado conforme a visão desta autora. O processo de comunicação interna está deficiente segundo o que se verificou no item 3.4 comunicação interna. O relacionamento entre funcionários, funcionários e chefias é sofrível conforme demonstrou a análise da pesquisa e o pensamento dos teóricos. Como consequência de tudo isso o nível de satisfação das pessoas dessa organização é bastante baixo uma vez que inexiste uma política voltada para o reconhecimento do trabalho de todos os colaboradores. Finalmente podemos concluir que os principais fatores que interferem no clima organizacional da organização pesquisada é a falta de um sistema de reconhecimento e valorização de seus colaboradores.

2.Recomendações considerando as conclusões do presente estudo, elaboradas a partir do resultado obtido com a pesquisa, mediante o quadro teórico de referência, ficou evidenciada que um clima organizacional saudável é condição muito importante para o sucesso da organização e deve ser, portanto, assunto prioritário como estratégia de curto, médico e longo prazo.

Por essas razões, as recomendações do estudo buscaram facilitar para o leitor a definição de diretrizes em direção à satisfação de colaboradores do serviço público. Para tanto, a autora da monografia se propõe a sugerir algumas recomendações síntese, a partir da compreensão do estudo realizado, conforme segue: • Construir um modelo de gestão de pessoas de forma participativa, onde todos possam contribuir de forma direta ou indireta; • Implantar uma política de valorização profissional contemplando sistema reconhecimento; • Alinhar as estratégica de gestão de pessoas às estratégicas da organização; • Implantar um sistema de comunicação onde todos possam a entender as mensagens emitidas por quaisquer veículos de comunicação interna ou externa à organização; Não permitir que a organização seja “uma torre de babel”, • Implantar um plano de desenvolvimento de pessoas com ações voltada para a qualidade de vida no trabalho. Finalmente vale recomendar: Que sejam desenvolvidas competências básicas como forma de garantir os resultados que, na opinião de Gramigna, (2000:55-56) são as seguintes: • • •

• • • •

Capacidade empreendedora: facilidade: facilidade para identificar novas oportunidades de ação, de forma assertiva inovadora e adequada. Liderança: capacidade para catalisar os esforços grupais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe. Planejamento: capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos. Tomada de decisão: capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, implementado soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. Visão sistêmica: capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro. Negociação: capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, e observar o sistema de trocas que envolvem o contexto. Motivação-energia para o trabalho: capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade.

•

Relacionamento interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos. Conclui-se, portanto, este estudo, com o propósito de contribuir, como referencial de consulta, pesquisa e análise, as lideranças servidores públicos, estudantes de administração, e, em especial, para os gestores públicos.

Referências Bibliográficas: BEKIN, Saul F. Conversando sobre Endomarkting. São Paulo: Makron Books, 1995. BERGAMINI, Cecilia W. Motivação nas organizações 4ªed. São Paulo: Atlas . 1979. CERQUEIRA, Wilson. Endomarkting: educação e cultura para a qualidade . Rio de Janeiro, Qualitymark, 1994 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. ED. Compacto 7ªed. São Paulo: Atlas. Gestão de Pessoas. ED. Campus. 19ª tiragem. Rio de Janeiro, 1999. DRNELLAS, Helena S.RH: agentes eficazes na obtenção da qualidade. Treinamento e Desenvolvimento, São Paulo, P.33 -34,Junho 1994. FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte, Fundação Cristiano Ottoni, 1996 FELIPE, Maria Inês. Criatividade, ousadia e ética: Palavras chaves para o RH. RH em Síntese, SP: Gestão e RH, 1999. FRITZ, Robert. Estrutura e Comportamento Organizacional. São Paulo, LRM, 1997. GRAÇA, Helio. Clima organizacional: Uma abordagem vivencial. ED. Brasilia: Fundanesp. 1999. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competencias e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books,2002. LUZ, Ricardo. Clima organizacional; Qualitymark. 1996: Rio de Janeiro. MOSCOVICI, Felá. Renascença Organizacional. ED. Olympio, Rio de Janeiro,1993.

_______________.Desenvolvimento Interpessoal. Ed. José Olympio, 13ª edição, Rio de janeiro,1975. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro, LTC, 1999. VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas 3ª Edição. São Paulo: Editora Atlas.

WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processo. Belo Horizonte, QFCO, 1999 ANEXO I Roteiro para pesquisa qualitativa Tema: Fatores que interferem no relacionamento humano na Secretaria de Estado de Cultura de Mato Grosso Primeira fase: aquecimento Apresentação, solicitar a entrevista/ enfatizar a importância da sinceridade das respostas. 01) perfil do entrevistado a – Escolaridade b – sexo d – tempo de serviço

c – idade

Gestão de Pessoas Pensando na instituição que o (a) Sr (a) trabalha, gostaria que fizesse uma avaliação de alguns aspectos dando notas que podem variar de 5 até 0, onde zero representa a inexistência da ação, 1 significa o menor valor da ação existente e 5 o valor máximo. Como o (a) Sr (a). Avalia a gestão de pessoas na instituição em que trabalha no que se refere... 1) a clareza no modelo de gestão de pessoas 2) a contribuição dos servidores na elaboração do plano de capacitação 3) o incentivo das chefias para o trabalho em equipe 4) a existência de indicadores de desempenho claramente definidos 5) a clareza que as equipes possuem de suas metas e indicadores 6) a elaboração dos planos de ação a partir das metas 7) o relacionamento entre funcionários e chefias 8) o relacionamento entre funcionários 9) a fluência da comunicação entre os funcionários e os setores 10) a comunicação entre chefias e funcionários 11) a comunicação entre os funcionários

Nota

Valorização e relacionamemto 12) O método de gestão de pessoas é conhecido por todos? 13) Existe um plano de carreira, cargo e salários implantados? 14) Você está satisfeito com o plano de carreira? 15) Há um sistema de reconhecimento? 16) Você está contente com o sistema de reconhecimento? 17) Você participou no último ano de uma ou mais capacitação? 18) As pessoas percebem que houve maior valorização do trabalho em equipe em detrimento do trabalho individual? 19) As negociações de papeis e tarefas entre os membros da equipe transcorrem tranquilamente? 20) Há flexibilidade para aceitar e colocar em prática o consenso do grupo e as mudanças? 21) Existe o espírito de colaboração e cooperação para ajudar os outros? 22) Há humor no trato com os colegas? 23) Há empenho das pessoas na participação em eventos que focalizam a atualização e ou aperfeiçoamento no trabalho? 24) Os funcionários demonstram criatividade e iniciativa para repor melhorias no trabalho?

Gostaria de fazer alguma observação final sobre esse assunto?

SIM

NÃO

Índice 1 - Resumo.................................................................................................................. 2 - Introdução...................................................................................................... ......

Pág. 1 Pág. 2

CAPÍTULO I PROCEDIMENTOS METODOLÓGICO - DADOS PESQUISADOS Pág. 4 1 - Orgão pesquisado –SEC.......................................................................................... Pág. 4 2 - Histórico dos Dirigentes.......................................................................................... Pág. 4 3 - Unidades da SEC..................................................................................................... Pág. 4 4 - Palácio da instrução............................ .................................................................... Pág. 4 5 - Cultura..................................................................................................................... Pág. 5 6 - Lei de Incentivo ...................................................................................................... Pág. 5 7 – Conselho de Cultura .............................................................................................. Pág. 6 CAPÍTULO II – SIGNIFICADO DA IMPOTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO INTERPESSOAL....................................................................................................... Pág. 1 – Compreendendo o relacionamento interpessoal..................................................... Pág. 1.1 Entendo competência Interpessoal......................................................................... Pág. 2 - A importância do Desenvolvimento interpessoal.................................................. Pág. 3 – Níveis de desenvolvimento ................................................................................... Pág.

7 7 7 7 8

CAPÍTULO III – A VALORIZAÇÃO DE PESSOAS NOCONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES CAPÍTULO IV – A PRÁTICA DAGESTÃO DE PESSSOAS NA SECRETARIA DE ESTADO DE CULTURA DE MATO GROSSO.................................................................... pág. 13 1 - Seleção da Organização Pública para o presente estudo...................................... Pág. 13 2 - Perfil do pública pesquisado ................................................................................ Pág. 13 3 – Pesquisa................................................................................................................ Pág. 14 3.1- Quanto a Clareza no Modelo de Gestão de Pessoas............................................ 3.2 - Nível de Participação................................................................................ ......... 3.3 - Relacionamento Institucional ........................................................................... 3.4 - Comunicação Interna.......................................................................................... 3.5 – Nível de Satisfação ..........................................................................................

Pág. 15 Pág. 19 Pág. 20 Pág. 24 Pág. 26

CAPÍTULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................. Pág. 1 - Conclusões do estudo............................................................................................ Pág. 2 – Recomendações..................................................................................................... Pág. Referências Bibliográficas ......................................................................................... Pág.

29 29 30 32

NÁBIS FÁTIMA DE JESUS OLIVEIRA

CLIMA ORGANIZACIONAL E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Fatores que interfere no nível de satisfação dos servidores da secretaria e Estado de Cultura de Mato Grosso

Pesquisa apresentado á Coordenação do Curso de Pós – Graduação Lato-Senso em Gestão de Pessoas do Instituto Florense/Gestão De Pessoa para obtenção do título de Especialista Em Gestão de Pessoas Orientadora: João Militão.

Dedicatória Dedico este trabalho a minha família, que Confiou em min. E a meus filhos que me apoiaram e me deram maior força.

Agradecimento Agradeço a Deus que é tudo na vida, Aos mestre dos mestre o grande amigo, Jesus. Pela vida, pela oportunidade,pela saúde, pelo conhecimento e tudo mais... Aos mestres do curso e a grande amiga Gloria Miranda que me ajudou.

ESCOLARIDADE

33% 67%

SUPERIOR

2° GRAU

Gráfico 01 - Escolaridade

TEMPO DE SERVIÇO 1%

1%

32%

66%

Menos 15 anos 21 a 30

15 a 20 Acim a 30

Gráfico 02 – Tempo de Serviço

IDADE 10%

24%

20%

46% 18 a 30

31 a 40

41 a 50

acim a 50

Gráfico 03 - Idade

Sexo 19%

81% Masculino

Gráfico 04 – Idade

Fem inino

A CLAREZA NO MODELO DE GESTÃO DE PESSOA 60%

57%

50% 40% 30%

24%

19%

20% 10% 0%

0a2

Gráfico 05 – Gestão de Pessoas

3a4

5

A CLAREZA QUE AS EQUIPES POSSUEM DE SUAS METAS E INDICADORES

50%

48% 42%

40% 30% 20%

10%

10% 0%

0a2

3a4

5

Quanto as metas e indicadores institucionais veja o que demonstra o gráfico 06. Gráfico 06 – Metas e Indicadores

A CLAREZA NO MODELO DE GESTÃO DE PESSOA 60% 50%

52% 43%

40% 30% 20% 10% 0%

5% 0a2

Gráfico 07- Metas e Planos de ação

3a4

5

A EXISTÊNCIA DE INDICADORES DE DESEMPENHO CLARAMENTE DIFINIDOS

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

52% 33% 14%

0a2

Gáfico 08 – Indicador de desempenho

3a4

5

SISTEMA DE GESTÃO 90% 81% 81% 80% 68% 67% 70% 60% 52% 48% 50% 38% 33% 40% 30% 19% 19% 20% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% METODO DE GESTÃO EXIETE UM PLANO DE VOCÊ PARTICIPOU NO AS NEGOCIAÇÕES DE DE PESSOAS E

CARREIRA, CARGO E

ÚTIMO ANO DE UMA

CONHECIMENTO POR

SALARIO

OU MAIS

TODOS

IMPLANTADOS?

CAPACITAÇÃO?

PAPEIS E TARIFAS

PARA ACEITAR E

DA EQUIPE

CONSELHO DO GRUPO

TRANSCORREM

E AS MUDANÇAS ?

TRANQUILIDADE?

Gráfico 09 – sistema de gestão

HÁ FLEXIBILIDADE

ENTRE OS MEMBROS COLAR EM PRÁTICA O

O INCENTIVO DAS CHEFIAS PARA O TRABALHO EM EQUIPE

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

43%

43%

14%

0a2

Gráfico 10 – trabalho em equipe

3a4

5

A CONTRIBUIÇÃO DOS SERVIDORES NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO

60%

57%

50% 40%

38%

30% 20% 10% 0%

5% 0a2

Gráfico 11 – plano de capacitação

3a4

5

O RELACIONAMENTO ENTRE FUNCIONÁRIO E CHEFIAS

60%

57%

50% 40% Gráfico 12 – chefia x funcionário 30%

24%

19%

20% 10% 0%

0a2

3a4

5

O RELECIONAMENTO ENTRE FUNCIONARIOS

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

48%

28%

24%

0a2

Gráfico 13 – funcionários x funcionários.

3a4

5

RECONHECIMENTO E RELACIONAMENTO 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 HÁ UM S IS TEMA DE AS P ES S OAS

EXIS TEM O HÁ HUMOR NO TRATO

REC ONHEC IMENTO P ERC EBEM QUE ES P ERITO DE C OM OS C OLEGA S ? HOUVE MAIORC OLABORAÇ ÃO E VALORIZAÇ ÃOCDO OOP ERAÇ ÃO P ARA TR ABALHO EM

AJ UDA R OS

EQUIP E EM

OUTROS ?

DETRIMENTO DO TRABLHO

SIM

Gráfico 14 – reconhecimento e

NÃ O

NR

A COMUNICAÇÃO ENTRE CHEFIAS E FUNCIONARIOS

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

48% 33% 19%

0a2

3a4

Gráfico 15- A Comunicação entre chefias e funcionários

5

A COMUNIDADE ENTRE OS FUNCIONARIOS

35% 35% 34% 34% 33%

33%

33%

33%

33% 32%

0a2

Gráfico 16 – fluência da comunicação

3a4

5

SATISFAÇÃO E PARTICIPAÇÃO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

81% 68%

67% 48%52%

38%

33%

19% 0%

0%

0%

VOCÊ SATISFEITO COM O PLANO VOCÊ ESTÁ CONTENTE COM OHÁ EMPENHO DAS PESSOAS DE CARREIRA?

SISTEMA DE RECONHECIMENTO?

0% OS FUNCIONARIOS

NA PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS DEMOSTRAM CRIATIVIDADE E QUE FOCALIZAM A

INICIATIVA PARA ROPOR

ATUALIZAÇÃO E OU

MELHORIAS NO TRABALHO?

APERFEIÇOAMENTO NO

Gráfico 17 – satisfação

TRABALHO?

SIM

NÃO

NR

Palácio da Instrução

Museu Histórico de Mato Grosso

Museu na década passada

Praça da República nas décadas passadas

Praça da república nas décadas passadas

Praça da Republica

Secretaria de Cultura do Estado de Mato Grosso

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico

01 - Escolaridade ...........................................................................................Pg. 29 02 - Tempo de Serviço...................................................................................Pg. 29 03 - Idade......................................................................................................Pg. 30 04 - Sexo....................................................................................................... Pg. 30 05 - Gestão de Pessoas................................................................................. Pg. 31 06 - Metas e Indicadores............................................................................. Pg. 32 07 - Metas e Planos de ação........................................................................ Pg. 33 08 - Indicador de Desempenho ............................................................... Pg. 34 09 - Sistema de Gestão............................................................................... Pg. 35 10 - Trabalho em que ................................................................................ Pg. 36 11 - Plano de Capacitação ....................................................................... . Pg. 37 12 - Chfia x Funcionários........................................................................... Pg. 38 13 - Funcionário x Funcionários............................................................... Pg. 39 14 - Reconhecimento r Relacionamento .................................................. Pg. 40 15 - A Comunicação entre chefia e Funcionários ......................................Pg. 41 16 - Fluência da Comunicação................................................................ ...Pg. 42 17 – Satisfação........................................................................................... Pg. 43

Anexos.

Instituições Culturais

Culturais

Processo como Elaborar projetos.