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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

TABLE DES MATIERES ___________________________________________________________________ 1 Introduction et résumé des observations……………………………… page 5 1.1 Mise en contexte

page 5

1.2 Constats et défis posés

page 6

2 Aperçu du commerce extérieur du Maroc……………………………... page 8 2.1 Les échanges extérieurs du Maroc

page 8

2.2 Les secteurs étudiés

page 11

3 Analyse des chaînes d’approvisionnement pour les secteurs sélectionnés…………………………………………... page 14 3.1 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur des composants automobiles 3.1.1 Faisceaux et câbles 3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange

page 16 page 16 page 24

3.2 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur des composants électroniques

page 31

3.3 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur textile et habillement

page 35

3.4 Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur fruits et légumes frais

page 46

3.4.1 Agrumes 3.4.2 Primeurs

page 47 page 59

3.5 Le secteur de la grande distribution au Maroc 3.5.1 La logistique et la distribution locale

page 69 page 70

4 Analyse de la logistique du transport…………………………………...page 74 4.1 Description générale

page 74

4.2 Transport routier

page 75

4.2.1 Profil général 4.2.2 Description détaillée des trajets 4.2.3 Plateformes logistiques 4.2.4 Temps de transit 4.2.5 Structure de coût 4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers 4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs

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page 75 page 77 page 79 page 81 page 83 page 85 page 86

Page 1

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4.3 Transport maritime

page 89

4.3.1 Description générale 4.3.2 Temps de transit 4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports 4.3.4 Structure de coût 4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes

4.4 Transport aérien

page 89 page 90 page 91 page 92 page 95

page 96

5. Les contraintes, les défis et les opportunités liés au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)……………… page 97 5.1 Contraintes et freins sur la performance globale des SC (« overall »)

page 97

5.2 Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC («SC backward links»)

page 99

5.3 Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC («SC forward links»)

page 101

5.4 Contraintes et freins liés aux procédés et à la structure interne des entreprises

page 102

6. Conclusions et recommandations……………………………………… page 108 Annexes………………………………………………………………………… page 111 Annexe 1 - Liste de contacts Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes) Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de l’UE Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution Annexe 11 - Le secteur du textile habillement Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc

Bibliographie et liens web…………………………………………………… page 145

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Liste des tableaux Tableau 1. Importations et exportations du Maroc Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc Tableau 5. Secteurs étudiés Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003 Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros Tableau 10. Superficies et production d’agrumes Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002 Tableau 12. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002 Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur Tableau 15. Principaux moyens logistiques utilisés par les secteurs concernés Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe Tableau 18. Répartition des frais marocains Tableau 19. Répartition des frais marocains Tableau 20. Taux de la BAF : exemples d’application

Liste des figures Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes Figure 5. Exportation des agrumes vers l’UE par provenance (hors UE) Figure 6. Exportation des agrumes à destination de l’UE par principales provenance Figures 7 et 8. Les oranges Figure 9. Exportations de l’Espagne et du Maroc par destination Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne / Figue 16. Régions de production Figure 17. Exportations de produits maraîchers Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate Figure 25. Transport intra-européen Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons et de repos, pour différentes origines à destination de Paris

Liste des encadrés Encadré 1. La compétitivité en question Encadré 2. La terminologie Supply Chain Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique d’exportation des produits périssables.

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Liste des études de cas 1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile : « du JIT avec des soucis » 2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange : « le défi de la réactivité » 3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous pression pour « faire évoluer» la chaîne d’approvisionnement au Maroc 4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne sur le créneau de co-traitance 5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région 6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer un « cash-on-cash » long et une demande des clients en pleine évolution 7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle 8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une industrie mature en quête de renouvellement 9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la grande distribution

Liste des abréviations AMITH AMLOG ASLOG BM CA CAAS CIF DDP DDU DHS EDI ERP F&C FCL FFM FOB FTSL JIT LC MCE MCI MFB ODEP OEM PIB R&D RFID RORO SAU SC SCM THC TVA UEBL UEMOA WMS

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Association Marocaine de l’Industrie Textile et de l’Habillement Association Marocaine de la Logistique Association Française pour la Logistique Banque Mondiale Chiffre d’Affaires Cargo Accounts Settlement System Cost Insurance Freight Delivered Duty Paid Delivered Duty Unpaid Dirham Marocains Echange de Données Informatisées Enterprise Resource Planning Faisceaux et Câbles Full Container Load Fresh Fruit Morocco Free On Board Fournisseur Tiers de Services Logistiques Just-In-Time Lettre de Crédit Ministère du Commerce Extérieur Ministère du Commerce et de l’Industrie Maroc Fruit Board Office d’Exploitation des Ports Original Equipment Manufactures Produit Intérieur Brut Recherche Développement Radio Frequency IDentification Roll on / Roll off Superficie Agricole Utile Supply Chain Supply Chain Management Terminal Handling Charge Taxe sur la Valeur Ajoutée Union Économique Belgo-Luxembourgeoise Union Economique et Monétaire Ouest Africaine Warehouse Management Systems

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1

Introduction et résumé des observations

1.1

Mise en contexte

Dans le cadre de l’assistance fournie au Gouvernement marocain, la Banque Mondiale a initié un certain nombre d’études dont la présente « analyse de la chaîne d’approvisionnement au Maroc» qui contribuera à l’élaboration d’un plus large rapport de la Banque Mondiale sur la facilitation du commerce au Maroc en vue de soutenir le programme de réformes et proposer des mesures pour l’amélioration de la compétitivité le long de la chaîne d’approvisionnement. L’objectif de l’étude est de fournir une analyse de la chaîne d’approvisionnement au Maroc et en particulier des aspects logistiques et de transport dans des secteurs fortement orientés vers les exportations en vue d’évaluer les performances du Maroc en termes de facilitation du commerce et d’amélioration de la logistique : -

les produits agricoles : tomates et agrumes frais les produits textiles les composants automobiles les composants électroniques et la grande distribution au Maroc.

L’étude a pour objectifs particuliers : (i) d’identifier les contraintes liées au transport et à la logistique, et d’en évaluer l’impact sur le développement économique et l’intégration commerciale; (ii) de comprendre les facteurs essentiels de compétitivité en matière de logistiques, particulièrement sur le marché de l’Union Européenne; (iii) d’identifier les principaux goulots d’étranglements en termes d’infrastructures, logistiques, services, finances, etc.; (iv) de proposer des mesures et des incitations que le gouvernement pourra mettre en place pour provoquer des améliorations de la qualité des services; et (v) de positionner le Maroc par rapport aux pays compétiteurs en terme de gestion de la chaîne d’approvisionnement. L’approche méthodologique est basée sur une revue documentaire approfondie des études existantes sur la filière, validée et complétée par l’intervention sur le terrain au Maroc et en Europe. Basée sur des études existantes et une recherche Internet, la revue documentaire a fourni les éléments d’information nécessaires pour valider le choix des secteurs retenus, réaliser une analyse du commerce extérieur marocain et une évaluation des performances du Maroc sur ses marchés cibles pour les groupes de produits sélectionnés et positionner le Maroc par rapport à ses concurrents. Les missions de terrain au Maroc ont permis de recueillir le point de vue des opérateurs. Des études de cas dans chacun des secteurs ont été réalisées auprès des entreprises et des opérateurs le long de la chaîne d’approvisionnement. Des fournisseurs de services (douanes, transporteurs, etc.) ont également été approchés. A travers les entretiens avec les personnes concernées du Ministère des transports, des associations professionnelles et des entreprises des secteurs retenus, les missions de terrain au Maroc ont permis d’identifier, pour chaque secteur, les caractéristiques de la chaîne d’approvisionnement, les contraintes et barrières liées aux questions du transport, de Projet # 44617

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la logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et leur impact sur le développement économique et l’intégration commerciale du Maroc au marché mondial. Les principaux goulots d’étranglements et les insuffisances dans les domaines des infrastructures, logistiques, services, finances, et ressources humaines ont été identifiés. L’équipe du consultant a aussi rencontré les responsables de donneurs d’ordre européens qui font affaire avec le Maroc en vue de recueillir leur point de vue et d’identifier les principales contraintes observées dans la gestion des approvisionnements à partir du Maroc. L’analyse a été réalisée du point de vue de la Supply Chain Management (SCM) ce qui dépasse les seuls domaines de la logistique et du transport. Elle se penche également sur les questions de relations entre les acteurs et la capacité des entreprises à s’intégrer efficacement dans les SC. Le rapport définit les principales contraintes et freins au fonctionnement des SC aussi bien celles communes à l’ensemble des secteurs que celles concernant spécifiquement les secteurs étudiés. La dernière partie résume les impacts, les goulots d’étranglement, l’état d’avancement des initiatives en cours au Maroc ainsi que les actions qui pourraient être prises en compte par un éventuel programme d’appui de la Banque Mondiale (BM).

1.2

Constats et défis posés

Les rencontres de terrain et les entretiens réalisés au Maroc ont permis de faire un certain nombre de constats sur le fonctionnement des SC, encourageants pour certains. D’autres constats se traduisent en autant de défis à relever. Parmi les aspects positifs relevés, on notera que : ƒ

les SC dans les secteurs d’exportation concernés par l’étude sont relativement bien organisés avec au moins quelques entreprises leaders performantes présentant des liens forts d’intégration et d’interdépendance en amont et en aval de la chaîne.

ƒ

les réformes initiées dans plusieurs domaines tels que la réorganisation des services de la douane ou la réglementation régissant les transports sont effectives et ont un impact visible et positif sur la fluidité et la performance des SC au Maroc.

ƒ

vu cet environnement plus favorable, la voie est ouverte au secteur privé pour développer la logistique au Maroc. Certaines sociétés de services se sont déjà fermement engagées dans cette voie.

Par contre, un nombre important de défis reste encore à relever. Ceux-ci se situent à plusieurs niveaux. Au niveau macro, l’ensemble des réformes qui ont été initiées au cours des dernières années doivent être poursuivies, approfondies et mises en application de manière effective. La conjugaison de ces réformes avec la réalisation prévue de nouvelles infrastructures telles que le nouveau port Tanger Med et celles liées au transport multimodal permettront au Maroc de disposer d’un environnement propice à la compétitivité et au développement de SC performantes. Le processus de « re-engeneering » de différents services d’Etat liés au commerce doit être renforcé dans le cadre de partenariats public-privé. Au niveau micro, les entreprises doivent poursuivre et accélérer le processus de mise à niveau de toutes leurs fonctions et particulièrement celles concernant la logistique et l’implantation de la SCM. Cette mise à niveau doit s’opérer à l’interne mais doit surtout viser Projet # 44617

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le renforcement des capacités des entreprises à établir des liens avec d’autres acteurs tout au long de leurs SC (« backward et foraward linkages»). Elles devront également montrer du « sérieux » et une rigueur vis à vis le cadre réglementaire, afin de pouvoir exiger un comportement réciproque de la part des instances administratives (ceci constitue une base nécessaire pour l’établissement d’un climat de partenariat) Enfin, au niveau méso (cluster), une réelle industrie de services logistiques modernes et soumises à un véritable jeu de concurrence devra rapidement voir le jour au Maroc. Ce pool de services permettra d’établir un lien fort et efficace entre les entreprises exportatrices et les réseaux de distribution sur les marchés d’exportation. A ce niveau, une vraie dynamique de SCM devra se développer en intégrant l’ensemble des acteurs y compris les entreprises et leurs Organisations Professionnelles, les fournisseurs de services et les partenaires du secteur public. L’évolution de la structure concurrentielle au Maroc face aux changements sur ses principaux marchés d’exportation : accélérer le rythme des transformations pour un arrimage durable avec les chaînes d’approvisionnement modernes NIVEAU MACRO

NIVEAU MESO

NIVEAU MICRO

ENVIRONNMENT AVANT Etat qui fait « peur » Réglementation contraignante Protectionnisme et rigidité

INDUSTRIE SERVICES LOGISTIQUES Structures nationales Monopoles Rentes Absence des réseaux

ENVIRONNEMENT ACTUEL Libéralisation Réformes en cours Modernisation du cadre Début de facilitation Début de l’EDI

INDUSTRIE SERVICES LOG. Fournisseurs internationaux Concurrence Valeur ajoutée Partenariats aval Utilisation EDI et ITC

ENTREPRISES AVANT Focalisation produit Relations ‘win-loose’ avec SC Avantage coût

MARCHÉ AVANT Structure traditionnelle Importateurs, grossistes Distributeurs Intégration verticale de production

ENTREPRISES ACTUELLES Amélioration des procédés Gestion qualité ‘Gestion’ logistique et Début d’externalisation

« BRIDGING THE GAP »

ENV. NECESSAIRE Partenariat public/privé Facilitation et service Régulation Participation SCM active

INDUSTRIE SERVICES LOG. EN COURS Externalisation de fonctions Partenariat amont / aval SCM et réseautage

ENTREPRISES BIENTOT Focalisation services et VA SCM ‘win-win’ ‘World Class’ Avantage service Connexion SC via ITC

MARCHÉ ACTUEL Structure SCM Grande distribution Approvisionnement vertical Externalisation vers TFSL Utilisation des outils basés sur ITC

MARCHÉ DEMAIN Valeurs intangibles Expérience plus que service Technologies logistiques ‘intelligentes’

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A la lumière de l’analyse préliminaire réalisée, il apparaît qu’aujourd’hui, le Maroc est en mesure de relever seul une grande partie des défis nécessaires pour assurer un flux efficace des biens qui répondront aux exigences des consommateurs. Toutefois, le renforcement des capacités marocaines dans le domaine de la logistique et des liens tout le long des SC par le biais de systèmes d’échanges d’informations (et de flux de documents) basés sur les technologies modernes disponibles, constituent un véritable chantier où l’appui ciblé et à court terme de la Banque Mondiale pourrait s’avérer bénéfique.

2

Aperçu du commerce extérieur du Maroc

2.1

Les échanges extérieurs du Maroc

Les échanges commerciaux du Maroc montrent une évolution constante sur les 5 dernières années à l’exception des exportations de l’année 2003 qui ont enregistré une baisse de 3 % par rapport à 2002. Ce sont les minerais métalliques et métaux (-39%), les produits de la mer (-24%), les lubrifiants (-21%), les parties et pièces détachées pour voitures (-16%), les fils et tissus (-15%), la pâte à papier (-14%), les primeurs (-13%) et les conserves végétales (-16%) qui sont à l’origine de cette baisse. Les articles d’habillement et les phosphates et dérivés qui comptent à eux deux pour près de 50% des exportations ont stagné. En revanche, les exportations ont augmenté pour les conserves animales (+15%), les fils et câbles électriques et leurs faisceaux (+14%), les chaussures (+9%) et les agrumes (+4%). Durant l’année 2003, les exportations ont totalisé un montant de 83 Milliards de Dhs (7,75 millions d’Euros) et les importations 135 milliards de Dhs (12,6 millions d’Euros1). Le taux de couverture moyen durant la période 1999-2003 est de 65%. Tableau 1. Importations et exportations du Maroc en milliards de Dhs 1999

2000

2001

2002

2003

Importations

106

122

124

130

135

Exportations

74

79

80

86

83

Déficit

32

44

44

44

52

Taux de couverture (%)

69

64

65

66

61

Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc

Les exportations sont dominées par les articles d’habillement qui ont couvert 32% de la valeur des exportations en 2003 pour une valeur globale de 26 milliards de Dhs dont 18 milliards d’articles confectionnés. Durant la même année, le Maroc a exporté pour plus de 6 milliards de Dhs (7%) de composants électroniques grâce notamment à l’exportation des transistors (5 milliards de Dhs). Les exportations de fruits et légumes ont dépassé 4,8 milliards de Dhs (6%) dont près de la moitié en agrumes et plus de 0,9 milliard de Dhs en tomates. 1

Taux de change : 0,09343 (taux moyen pour l’année 2003)

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En ce qui concerne les importations, les principaux produits ont été le pétrole, gaz et hydrocarbures (13%), les véhicules et équipements industriels et agricoles (12 %), les produits alimentaires (11%) et les fils et tissus (8%). L’union Européenne (UE) est le principal partenaire du Maroc avec 75% des exportations et 59% des importations. 9% des importations du Maroc proviennent des pays arabes alors que les exportations vers ces pays ne comptent que pour 3,33% des valeurs totales. Les échanges du Maroc avec les zones économiques limitrophes (UMA et UEMOA) sont très limités. Tableau 2. Valeurs des échanges du Maroc avec le reste du Monde Année 2003

Importations

Exportations

Valeur (Millions Dhs)

% valeur

Valeur (Millions Dhs)

% valeur

93 709

69%

65 936

79%

79 755

58,87%

63 006

75%

ASIE

22 237

16%

7 529

9%

AMERIQUE

12 621

9%

5 134

6%

AFRIQUE

6 718

5%

4 325

5%

2 910

2,15 %

1307

1,56%

371

0,27%

850

1,02%

194

0%

646

1%

135 479

100%

83 570

100%

Zone EUROPE dont UE

dont UMA dont UEMOA AUSTRALIE ET OCEANIE Total

Quatre pays absorbent les principaux échanges commerciaux du Maroc : La France, l’Espagne, l’Italie, l’Espagne et la Grande Bretagne.

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Tableau 3. Echanges commerciaux du Maroc Principaux clients 2003

Valeur Millions Dhs

%

Principaux fournisseurs 2003

Valeur Millions Dhs

%

FRANCE

28 346

33,92%

FRANCE

27 919

20,61%

ESPAGNE

14 844

17,76%

ESPAGNE

16 848

12,44%

GRANDE-BRETAGNE

6 052

7,24%

ITALIE

9 693

7,15%

ITALIE

4 238

5,07%

ALLEMAGNE

7 049

5,20%

ALLEMAGNE

2 918

3,49%

ARABIE SAOUDITE

6 822

5,04%

INDE

2 817

3,37%

RUSSIE

6 283

4,64%

PAYS BAS

2 677

3,20%

ETATS-UNIS

5 502

4,06%

ETATS-UNIS

2 426

2,90%

GRANDE-BRETAGNE

5 356

3,95%

U.E.B.L *

1 807

2,16%

CHINE

4 655

3,44%

BRESIL

1 765

2,11%

PAYS BAS

3 239

2,39%

JAPON

1 604

1,92%

JAPON

2 834

2,09%

PORTUGAL

908

1,09%

U.E.B.L.*

2 661

1,96%

SUISSE

703

0,84%

BRESIL

2 564

1,89%

RUSSIE

690

0,83%

SUISSE

2 037

1,50%

Autres

11 773

14,09%

Autres

32 019

23,63%

Total exportations

83 570

100%

135 479

100%

Total importations

Source : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc * Union Économique Belgo-Luxembourgeoise

L’analyse des exportations à destination des 3 premiers clients du Maroc montre que les articles d’habillement restent le principal groupe de produits exportés sur ces pays. En 2003, les articles d’habillement ont couvert 38% des valeurs totales des exportations vers la France, 42% pour l’Espagne et 83% pour la Grande Bretagne. Les exportations du Maroc vers la France ont aussi concerné les composants électroniques 21%, les fruits et légumes (7%), les fils et câbles électriques (6%), et les véhicules et équipements industriels et agricoles (5%). Sur l’Espagne, ce sont les produits de la mer (21%), et les fils et câbles électriques (9%) qui constituent les autres produits importants exportés. Les exportations à destination de la Grande Bretagne sont très peu diversifiées.

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Tableau 4. Principaux produits d’exportation du Maroc en % de la valeur totale des exportations à destination de :

Année 2003

Valeur

Groupe de produits

(Million de Dhs)

Monde

Articles d'habillement

26 870

32%

38%

42%

83%

Phosphates et dérivés (y compris engrais)

12 348

15%

3%

4%

3%

Composants électroniques

6 055

7%

21%

--

--

Produits de la mer

5 757

7%

0%

21%

0,22%

Fruits et légumes

4 834

6%

7%

3%

5%

Fils et câbles électriques

3 833

5%

6%

9%

0,02%

Conserves de poisson

3 225

4%

2%

2%

2%

Véhicules et équipements industriels et agricoles

2 153

3%

5%

1%

--

Cuir, chaussure, maroquinerie

2 021

2%

1%

1%

0,13%

Minerais métalliques et métaux

1 688

2%

1%

2%

--

Conserves et jus de fruits et légumes

1 159

1%

2%

0,07%

1%

631

1%

0%

1%

0,16%

Autre produits

12 995

16%

14%

14%

5%

TOTAL

83 570

100%

100%

100%

100%

Fils et tissus

Grande Bretagne

France Espagne

Sources : Ministère du Commerce Extérieur – Maroc

Les données plus détaillées sur les échanges avec l’UE se trouvent en Annexe. 2.2

Les secteurs étudiés

Tableau 5. Secteurs étudiés (valeur en millions de DHS) Secteurs étudiés

Exportations 2003 Valeur

Entreprises 2001

% total Nombre

Emplois * 2001

VA 2001

VA/PIB Global

%

Nombre

%

Valeur

%

%

Textile / habillement

26 870

32%

1 633

23%

199 000

47%

9407

17%

7%

Fruits et légumes

4 834

6%

107

1,55%

4449

1,05%

504

0,90%

0,35%

Composants automobiles

323

0,4%

34

0,49%

1928

0,45%

119

0,21%

0,21%

Composants électroniques

6 055

7%

11

0,16%

5523

1,30%

555

0,99%

0,39%

Fils et câbles électriques

3 833

5%

14

0,20%

2143

0,50%

403

0,72%

0,28%

Total secteurs industriels

6911

424 672

55954

* Personnel permanent Sources : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc et MCI

Les secteurs sélectionnés représentent une part importante dans l’économie marocaine, notamment le secteur du textile habillement, premier pourvoyeur d’emplois du secteur industriel qui a réalisé près du tiers des exportations du pays en 2003. Outre la part importante qu’ils jouent dans l’économie du pays, ces secteurs couvrent, de part la particularité de chacun, l’ensemble des enjeux liés à la problématique d’intégration du Maroc dans les chaînes d’approvisionnement mondiales ainsi que les différents facteurs liés à la logistique et au transport terrestre, aérien et maritime. Projet # 44617

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Le secteur textile présente un intérêt évident pour l’étude en raison de la place stratégique qu’il occupe dans l’économie nationale, de l’expérience cumulée depuis plus de 20 ans dans l’approvisionnement des marchés européens et de la diversité de l’offre. C’est une activité en pleine mutation qui offre un potentiel de développement malgré la crise actuelle qui se traduit par une baisse des marges bénéficiaires. Confrontée à de sérieux défis dont en particulier la concurrence des produits en provenance de l’Asie et la suppression des quotas, la survie du secteur résidera en grande partie dans sa capacité à réagir et à se redéployer et dans les gains de productivité à réaliser notamment le long de la chaîne d’approvisionnement. C’est dans cette combinaison de facteurs, liés au fait qu’on est en présence d’une filière conditionnée par la demande de son marché (consumer driven supply chains) et fortement dépendante de ses avantages comparatifs et que c’est une industrie en pleine transformation, que réside l’intérêt de ce secteur. Le secteur des fruits et légumes est un secteur traditionnel et un axe prioritaire de développement pour lequel le Maroc a su exploiter ses avantages comparatifs qui lui ont permis de se positionner sur le marché Européen. Le Maroc a réussi à mettre en place une industrie compétitive notamment pour le sous secteur des primeurs, filière en pleine expansion. Dans la commercialisation des produits frais, donc périssables, la logistique revêt une importance particulière. L’analyse de la chaîne d’approvisionnement permet d’évaluer le potentiel du positionnement du Maroc face à la dynamique de la grande distribution (consumer/distribution driven supply chains). Les secteurs des composants automobiles et électroniques sont des secteurs relativement nouveaux et leur positionnement à l’échelle mondiale passe nécessairement par des niches de compétitivité (ex. les faisceaux et câbles) où le Maroc peut faire valoir des avantages comparatifs. Par contre, un positionnement compétitif durable dans ces secteurs technologiques à forte valeur ajoutée nécessitera le développement des aptitudes d’innovation requises par les grands donneurs d’ordre qui interviennent directement dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Ce secteur permet d’étudier des aspects particuliers tels que les exigences du juste à temps et l’intégration avec les donneurs d’ordre (producer driven supply chains). A l’inverse des autres secteurs, l’examen du secteur de la grande distribution permettra d’étudier la chaîne d’approvisionnement dans le sens de l’intégration du Maroc dans les chaînes mondiales des fournisseurs internationaux. Il permettra aussi et surtout d’étudier les changements de structure d’un marché intérieur largement décalé par rapport à la logistique dans les secteurs orientés vers l’exportation. La logistique des circuits locaux est en pleine mutation et ceci aura des répercussions sur le fonctionnement de l’économie dans son ensemble. En effet, ces changements entraîneront forcément une plus grande professionnalisation des différents acteurs, tels que les transporteurs et créeront une nouvelle génération de cadres et de professionnels de l’approvisionnement ayant des compétences dans la gestion moderne de la logistique.

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Encadré 1. La compétitivité en question La maîtrise de la chaîne logistique et le SCM constituent des préalables à une compétitivité durable. De fait, leur renforcement au Maroc sera un élément déterminant dans l’amélioration de la compétitivité des entreprises et des filières marocaines, condition incontournable à une intégration du pays aux chaînes d’approvisionnement mondiales. La position actuelle du Maroc en matière de compétitivité peut être appréciée par l’indice de Porter suivant trois critères (voir tableau ci-dessous). Ces critères permettent de situer le Maroc par rapport à ses concurrents directs et à des pays dominants sur les marches cibles. La situation actuelle permet également de discerner les nouveaux ou futurs concurrents potentiels du Maroc qui ne sont pas encore présents dans les mêmes chaînes de d’approvisionnement mais qui y seront demain. Le positionnement du Maroc par rapport aux autres pays du continent Africain est détaillé en annexe présentés dans le tableau situe le Maroc par rapport aux autres pays du continent Africain. Selon l’Indice de compétitivité de Porter, le Maroc se situerait au 46ème rang mondial sur 102 pays, bien avant la Turquie (52ème), la Roumanie (56ème) et la Pologne (57ème). Il se positionne, en revanche, loin derrière la Tunisie, son principal compétiteur qui, elle, occupe le 32ème rang, proche de pays tels que la Slovénie (31ème), le Portugal (33ème), l’Italie (34ème), la République Tchèque (35ème), la Lituanie (36ème) et la Thaïlande (37ème). Tableau 6. Classement de pays selon l’indice de compétitivité de Porter BCI Rankin 2003

Country Chile India Slovania Tunisia Portugal Italy Czech Republic Lithuania Thailand Brazil Slovak Republic Bahrain* Greece Hungary Jordan Indonesia Cyprus Morocco China Costa Rica Latvia Malta Namibia Turkey Mauritius Jamaica Mexico Romania Poland Colombia Trinidad and Tobago Panama Russian Federation Botswana Kenya Ghana El Salvador Egypt*

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Company operations and strategy ranking 33 30 27 43 42 26 31 37 36 29 41 53 40 48 54 38 59 45 39 35 51 60 63 44 49 52 46 61 47 58 55 66 62 73 56 71 65 57

Quality of the national business environment ranking 29 32 33 30 31 43 37 35 36 44 39 34 42 38 40 46 41 45 47 50 48 49 51 55 54 53 56 57 64 61 62 58 60 52 63 59 65 68

Source : Business Competitiveness Index http://www.weforum.org/pdf/Gcr/Business_Competitiveness_Index_Porter

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Analyse des chaînes d’approvisionnement pour les secteurs sélectionnés

Cette partie présente l’analyse des chaînes d’approvisionnement des secteurs sélectionnés. Pour chacun des secteurs, l’analyse a été réalisée à trois niveaux : ƒ

aperçu du chaque secteur incluant sa structure, ses produits, ses entreprises, ses marchés et son positionnement concurrentiel sur les marchés cibles ;

ƒ

profil des principales chaînes d’approvisionnement (dans chacun des secteurs) en identifiant les principaux liens entre les participants en amont et en aval de la chaîne (backward and forward linkages) ;

ƒ

études de cas des entreprises incluant l’identification des participants et leurs fonctions, l’identification des liens critiques et des facteurs de succès à l’intérieur de la chaîne, des contraintes et des goulots d’étranglement dans la gestion de la fonction logistique ainsi que des mesures de performance des indicateurs clé.

Concernant le dernier point sur les mesures de performances, il convient de préciser que l’analyse se concentrera sur un nombre limité d’indicateurs tels que les coûts logistiques (approvisionnement en intrants et export), les cycles de traitement de la commande ainsi que le cycle cash-on-cash. Des éléments de benchmarking seront également réalisés. Ceci ne constituera pas le tableau de bord exhaustif attendu et nécessaire au monitoring de la performance des SC. Mais, en l’état actuel des choses, les entreprises marocaines utilisent très peu d’indicateurs qui peuvent permettre de quantifier la performance au niveau de la SC. Un des préalables à l’établissement d’un tableau de bord exhaustif est le développement d’indicateurs au niveau des entreprises et de leurs organisations sectorielles. Ces indicateurs devraient ensuite être suivis et mesurés par rapport aux meilleurs standards (« best of class »). Cependant, il est important de noter que le processus d’établissement et de suivi des indicateurs de performance de la SC au niveau sectoriel n’est pas simple et les comparaisons sont souvent difficiles même dans le contexte des économies les plus avancées. Encadré 2. La terminologie Supply Chain Même si la terminologie Supply Chain est maintenant bien connue, il peut être utile de rappeler quelques définitions des termes qui sont largement employés dans l’étude et de donner quelques exemples d’outils de gestion de la chaîne logistique. La chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) Une chaîne d’approvisionnement est un ensemble de trois organisations ou plus directement reliées entre elles ou liées par un ou plusieurs flux de produits, services, finances ou information en amont ou en aval, d’une source vers un client. La gestion de la chaîne d’approvisionnement La gestion de la chaîne d’approvisionnement implique la gestion proactive du mouvement et la coordination des flux dans les deux sens des produits, services, informations et fonds de la matière premières jusqu’à l’utilisateur final de manière à optimiser de manière globale ces flux fournisseurs-clients. La chaîne logistique : La chaîne logistique désigne l’ensemble des maillons relatifs à la logistique d’approvisionnement. C’est une succession d’interventions industrielles et commerciales qui débute par l’approvisionnement en matière première et se termine par la vente du produit. Elle implique l’entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants.

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La chaîne de valeur La chaîne de valeur développée par E. Porter, est une approche qui examine le développement de l’avantage compétitif. La chaîne consiste en une série d’activités qui créent ou construisent la valeur et culminent pour livrer la valeur totale de l’organisation. Le Benchmarking Le benchmarking est le processus d’apprentissage qui permet d’identifier comment les entreprises connues pour être « meilleures dans leur secteur » dans des aspects spécifiques de leurs opérations atteignent l’excellence dans leurs performances. L'Echange de Données Informatisé (EDI) L’EDI est l'échange électronique de données structurées entre applications informatiques à travers un réseau (par exemple bons de commandes, factures, avis de livraison, récépissés de transport, versements bancaires, etc.). L’EDI permet d'éliminer plusieurs étapes par rapport à une procédure papier, automatise les traitements et simplifie les traitements administratifs. Il touche diverses fonctions de l’entreprise (commerciale, financière, ressources humaines, administrative). Les « Enterprise Resource Planning » (ERP) Les ERP, aussi appelés Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), sont des applications informatiques qui assurent la coordination de l'ensemble des activités d'une entreprise tant verticales (telles que la production, l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Elles offrent un cadre qui assure la transversalité et la circulation de l’information entre les différents services de l’entreprise. Le Cross-docking Le cross-docking (utilisation d’entrepôts de transit) est une démarche qui tend à réduire les stocks le long de la chaîne d’approvisionnement. Il permet aux distributeurs de faire livrer sur leurs plates-formes des camions pleins en provenance de leurs fournisseurs et peuvent ainsi transférer la marchandise aux surfaces commerciales par des camions remplis de produits hétérogènes. Le cross-docking permet ainsi d’optimiser leurs approvisionnements en réduisant le temps et le nombre de livraisons aux points de vente (plusieurs fournisseurs par livraison), tout en préservant la disponibilité du produit en linéaire, en partant du besoin du consommateur. Le Warehouse management system (WMS) Les systèmes de gestion d’entrepôts (Warehouse Management Systems) sont des applications qui permettent de gérer l’ensemble des aspects liés aux opérations des centres de distribution incluant les fonctions liées à la gestion des entrepôts (réception, contrôle qualité, préparation, stockage, expédition, gestion des quais, crossdoking, etc.), la gestion du personnel d’entrepôts, l’optimisation de l’espace de stockage, la facturation, etc. Le Tracking / Tracing Les notions de « tracking et tracing » sont liées à la traçabilité et désignent la capacité à localiser le produit en tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracking ou traçabilité descendante) et la capacité de retrouver l’origine et les caractéristiques d’un produit en tout point de la chaîne d’approvisionnement (tracing ou traçabilité ascendante). L’approche filière L’approche filière analyse l’organisation, à la fois sur un plan linéaire et complémentaire, du système économique d’un produit ou d’un groupe de produits. Elle considère la succession d’actions menées par des acteurs pour produire, transformer, vendre et consommer un produit agricole, industriel, artistique, informatique, etc. L’analyse d’une filière fait l’étude exhaustive de tous les acteurs qui y interviennent, de leur environnement, des actions qui sont menées et des mécanismes qui ont abouti à de telles actions. La vision « filière » évolue aujourd’hui vers une logique SC où les relations hiérarchiques, les relations de pouvoir et de négociation, les relations win-lose, le contournement des intermédiaires laissent la place à réseau fait d’interdépendances, à des relations de collaboration marquées par la communication et la transparence, à des relations win-win, à des collaborateurs qui doivent ajouter de la valeur. Le Radio Frequency IDentification (RFID) Le RFID est un mode d’identification qui utilise la technologie des Fréquences Radio (RF) pour identifier automatiquement un objet. Considérée plus performant que le code à barre, le RFID est une technologie souple, facile à utiliser, et tout à fait adaptée aux traitements automatiques. Elle fait aujourd’hui office de révolution dans le secteur logistique où elle permet de suivre à distance palettes, cartons et autres produits tout au long de leurs phases d’acheminement, de stockage en entrepôts et de livraison en magasin.

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3.1

Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur des composants automobiles

Le développement des équipementiers automobiles au Maroc a été initialement lié à l’essor de l’industrie de production qui a débuté au Maroc dans les années 50 avec l’implantation de la SOMACA. Les volumes produits sont restés faibles en raison de l’étroitesse du marché local et des importations de véhicules d’occasion. Dans les années 90, un accord avec le groupe FIAT a permis la fabrication d’une voiture économique destinée au marché local. Le nombre d’unités produites n’a cessé de diminuer au fil des ans avec une production de 20 000 unités en 2003 sur une capacité de près de 100 000. La privatisation de la SOMACA et l’accord conclu avec RENAULT constituent les principaux axes de développement de l’industrie automobile au Maroc. Parallèlement, l’industrie de fabrication des composants automobiles s’est largement réorientée vers les marchés d’exportation, en partie grâce aux investissements de capitaux étrangers dans le secteur. Actuellement, les équipementiers automobiles au Maroc, c’est plus d’une cinquantaine d’entreprises fabriquant divers produits destinés à l’exportation des équipements OEM (première monte) ou de rechange, distribués sous leur marque originale et celles des distributeurs. Aujourd’hui on trouve des entreprises à capitaux étrangers (avec une forte augmentation des investissements étrangers dans les cinq dernières années incluant plusieurs filiales de grandes multinationales), des entreprises à capitaux mixtes (avec des partenaires étrangers) et des entreprises à capitaux entièrement marocains (travaillant sur les marchés domestiques et d’exportation). Des différences significatives existent entre les entreprises en termes d’organisation, de technologies de production, d’accès aux ressources techniques et financières ainsi que dans leur capacité à répondre aux exigences des chaînes d’approvisionnement sur les marchés d’exportation. Pour les besoins de l’analyse on pourra distinguer au Maroc, deux grands types de SC oeuvrant à l’exportation: (a) la SC « faisceaux et câbles » (F&C) et (b) la SC « pièces manufacturées diverses », principalement pour les réseaux de distribution de pièces de rechange (constructeurs et importateurs / distributeurs). 3.1.1 Faisceaux et câbles La production des faisceaux de câble a connu une forte croissance depuis plusieurs années. Selon les derniers chiffres du MCI, elle a connu une augmentation notable entre 1996 et 2002, passant de 620 millions de dirhams à 3,241 milliards. Sur la même période, les exportations ont connu une nette évolution: de 610 millions de dirhams, elles ont atteint 3,154 milliards, soit une croissance annuelle moyenne d’environ 32%. De la même façon, valeur ajoutée a connu une croissance de plus de 80%, s’établissant à 830 millions de dirhams en 2002 contre 461 millions en 1999. Fortement consommateur de main d’œuvre, le secteur emploie aujourd’hui plus de 10 000 personnes au Maroc. L’industrie automobile est le premier client (mais pas le seul) des fabricants des faisceaux et câbles. Les sociétés implantées au Maroc de la SC « faisceaux et câbles », sont pour la plupart filiales de multinationales (les équipementiers tels que Yazaki, Volkswagen, Lear Automative, Delphi, Cabind, Valeo), oeuvrant pour les manufacturiers automobiles (première monte) qui sont les leaders des SC F&C. Les SC F&C sont caractérisées par les exigences des livraisons JIT, la fiabilité des fournisseurs, leur flexibilité et réactivité et leur compétitivité vis à vis du coût global. Les SC F&C font partie de la stratégie des manufacturiers automobiles visant une intégration verticale de l’approvisionnement des pièces et composants nécessaires pour la fabrication des automobiles (alliances verticales avec Projet # 44617

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fournisseurs tiers plutôt qu’intégration verticale de production). Afin de minimiser les risques, cette stratégie repose également sur la contractualisation avec plusieurs fournisseurs de localisations géographiques différentes. Le secteur est fortement concurrentiel non seulement entre les grandes multinationales mais aussi à l’interne entre les différentes unités de production avec de fortes pressions sur les marges (se situant à un niveau net voisin de 2%). La performance logistique des fournisseurs devient un critère déterminant pour les donneurs d’ordre, notamment en ce qui concerne la répartition des commandes entre les différentes sources d’approvisionnement. De plus en plus, les manufacturiers automobiles externalisent une bonne partie de la gestion des fonctions logistiques (et notamment la gestion des stocks) à des sociétés spécialisées (FTSL). Un des grands défis de la SC est la capacité des fournisseurs à réagir par rapport à des cycles de commandes très courts où l’horizon de planification prévisionnelle des composants requis se limite souvent à une période d’une semaine (i.e. les manufacturiers automobiles peuvent planifier le nombre de véhicules qui sera fabriqué sur une période plus longue mais pas la quantité de chaque modèle nécessaire pour déterminer ultimement les commandes de différentes composants tels que les F&C). Depuis une dizaine d’années, plusieurs groupes multinationaux ont installé des usines de fabrication de F&C au Maroc, dans le cadre de leur stratégie visant à continuer à fournir les grands manufacturiers automobiles en Europe. Les principaux arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent : le coût de la main d’ouvre pour des produits peu standardisés, la proximité des sites de production des manufacturiers auto Européens, la disponibilité des cadres techniques qualifiés et une stabilité relative de l’environnement d’investissement. Par contre, la capacité logistique, même si elle est relativement bien « gérée », continue à poser des problèmes pour un secteur où le respect des délais de livraison et la maîtrise des coûts sont des facteurs déterminants pour le maintien de l’avantage concurrentiel. Intégration en amont de la SC (« backward linkages ») Au niveau de l’approvisionnement (backward linkages), une partie des câbles et de gaines plastiques peut, aujourd’hui, être achetée auprès des fabricants installés au Maroc. Ce sont des composants qui représentent un volume important même si leur part au niveau de la valeur totale de la matière première reste faible. Cette capacité d’approvisionnement auprès des fournisseurs locaux compétitifs (émergence de l’industrie de sous-traitance locale) est considérée comme un facteur important pour le développement de la SC intégrée au Maroc. Pour les différents connecteurs qui représentent la partie la plus importante du coût de fabrication des F&C, les fabricants doivent référencer un grand nombre de pièces pour pouvoir répondre aux commandes de leurs clients (plusieurs milliers). Tous ces composants sont importés et, en majeure partie, achetés par des bureaux d’achats Européens (pouvoir de négociation) au niveau de grandes sociétés multinationales. Compte tenu du nombre important de fournisseurs, les achats sont groupés (souvent par les plateformes des FTSL) pour être expédiés au Maroc par camion (parfois par conteneur et même par avion dans des cas d’urgence). Les niveaux de stocks tenus par les fabricants au Maroc sont relativement importants comptes tenus des commandes minimales exigées et des délais de livraison des fournisseurs. Niveau de préparation des entreprises pour la SCM Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur F&C sont relativement bien structurées, avec un bon niveau d’équipement, des pratiques managériales modernes incluant les systèmes d’assurance qualité exigés par leur clients. La problématique SCM est connue auprès des cadres clés avec une intégration fonctionnelle et Projet # 44617

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la mise en place d’outils de gestion intégrés tels que ERP, programmes de gestion des stocks, etc. Les liens en aval de la SC (« forward linkages ») Au niveau des liens avec les clients (forward linkages) les SC sont caractérisées par des relations de collaboration avec un seul ou un nombre très restreint de clients, manufacturiers automobiles. Les flux d’informations sont bien structurés entre les manufacturiers, les fournisseurs de services logistiques et les producteurs F&C (via leurs bureaux d’achat / ventes en Europe). Les entreprises ont un fonctionnement en mode make-to-order, avec des cycles commande-livraison très restreints (souvent au maximum d’une semaine). Afin de respecter les engagements auprès des clients et pallier aux possibles délais au niveau du temps de transit entre le Maroc et le point de destination, les entreprises doivent maintenir un stock minimum de produits finis avec les fournisseurs de services logistiques en Europe. Leur préoccupation est davantage tournée sur le coût total logistique (contractualisation avec des fournisseurs de services logistiques et de transport) plutôt que sur les tarifs de transport. La portion du coût logistique dans la valeur des produits est considérée comme significative compte tenu du fait que les entreprises marocaines doivent être compétitives par rapport à des fournisseurs localisés en Europe Centrale. Etude de cas 1. Un fabriquant de faisceaux de câbles pour l’industrie automobile : « du JIT avec des soucis »

Usine Eur. Est Fournisseurs Locaux: câble et gaines plastiques

Transport local

Entreprise Maroc : Assemblage Export

Transport routier Matériel / produits finis

Fournisseurs Connecteurs, câbles, etc. Plate forme de groupage et de distribution

Client final Constructeur automobile

Transitaire Bureaux Achats / vente

L’entreprise. La Société fait partie d’un groupe international avec une usine au Maroc et une autre en Europe Centrale. Elle fournit les faisceaux pour l’industrie automobile de première monte («producer driven SC») à un grand fabriquant automobile européen (l’entreprise travaille en fait avec un seul client). La compagnie travaille dans les conditions du flux tendu avec exigences de livraisons JIT. L’entreprise applique des méthodes de gestion et de production modernes et détient plusieurs certifications incluant ISO 9001, 14001 et 16949. Le processus d’intégration fonctionnelle est en cours de mise en application (avec un éventuel système ERP qui sera mis en place prochainement). L’entreprise emploie près de 1500 employés et a une capacité de production de près de 10 000 faisceaux / jour. L’entreprise opère dans un marché très concurrentiel avec plusieurs multinationales établies au Maroc et dans d’autres pays, incluant la Tunisie, la Turquie, la Pologne et la Roumanie, tous fournissant les grands constructeurs automobiles sur le marché européen. L’entreprise s’inscrit dans la logique d’établissement des réseaux de fournisseurs et d’externalisation des services logistiques par les manufacturiers automobiles. En plus de l’avantage comparatif lié coût de la main d’œuvre (facteur important dans la production non standardisée des faisceaux électriques), ses principaux avantages concurrentiels incluent : le respect des exigences du client (cahier de charges) par l’application des procédés techniques et de systèmes d’assurance-qualité stricts, la réactivité et la capacité de livraison JIT, l’accès

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privilégié à un réseau d’un grand fabriquant automobile et l’appartenance à un grand groupe multinational. Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

Fournisseurs locaux (câbles et gaines) – approvisionnement de produits homologués à prix compétitifs (items transactionnels à gros volume / faible valeur dans le produit fini). Gestion logistique d’approvisionnements par les fournisseurs, maintien de stocks minimum. Approvisionnement en matière première auprès de fournisseurs locaux compétitifs constituant le début d’intégration de la SC (et l’émergence d’une grappe industrielle) et de création de valeur par la réduction des coûts de transaction. Producteur / exportateur des faisceaux et câbles – planification, approvisionnement en matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion des commandes auprès des fournisseurs sur la base des prévisions de production. Transporteur international routier désigné - base contractuelle approvisionnement et expédition (IN / OUT). Transitaire externe - procédures transit import / export. Plate-forme logistique en Europe (Italie): groupage et expédition des matières premières, réception/stockage et distribution des produits chez le client (différentes chaînes de montage). La plateforme logistique permet également à l’entreprise de garder une semaine de stock avancé pour le client. Bureau d’achat de l’entreprise en Europe : prise de commandes chez le fabriquant automobile, dispatching de commandes entre les 2 usines, achats et ventes, négociations commerciales avec les fournisseurs, appui à la planification de la production. Fournisseurs de matières premières en Europe, notamment des composants, principalement connecteurs (80% de la valeur): fourniture via la plate-forme du fournisseur logistique. Malgré un bon niveau de concurrence dans le secteur avec un nombre important des fournisseurs, position dominante des gros fabricants des connecteurs (des filiales européennes des firmes multinationales) qui imposent des délais de livraison relativement longs. Client final : prévisions des besoins, commandes, achats, intégration de systèmes d’information

Gestion de la chaîne logistique Approvisionnement en matière première. En ce qui concerne la partie d’approvisionnement sur place, ce sont les fournisseurs qui gèrent la logistique de livraison sur une base quotidienne avec une gestion des stocks pour l’entreprise sur la base de commandes hebdomadaires. En ce qui concerne les achats des composants en Europe, l’entreprise s’approvisionne auprès d’une quarantaine de fournisseurs (y compris de grandes sociétés multinationales comme TYCO). Les délais pour des commandes fermes sont de 412 semaines, ce qui entraîne un niveau de stocks de pièces (connecteurs) de 35 jours, allant jusqu’au 60 jours pour les composants à faible consommation (l’entreprise utilise plus de 4000 pièces référencées achetées auprès de 40 fournisseurs). L’ensemble des composants est regroupé à la plateforme logistique de groupage à Turin pour des expéditions quotidiennes au Maroc (1 semi-remorque complet par jour). Les composantes sont achetées ex-works ou livrés à la plateforme logistique utilisée par l’entreprise. Les composantes rentrent en admission temporaire. Chaque livraison peut contenir des composantes en provenance de 20 fournisseurs différents ou plus. Les camions sont dépotés directement à l’usine. Règlements des fournisseurs par virements simples (pas d’utilisation du crédit documentaire) Projet # 44617

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Traitement des commandes. Les commandes fermes sont passées une semaine à l’avance et pour les commandes prévisionnelles, le délai est de 1 mois. L’entreprise fait des prévisions pour 1 mois (sur la base des prévisions du client et pour un mois additionnel (ceci est nécessaire face aux délais de livraison des fournisseurs de composants). L’entreprise arrive à un bon taux de précision sur les prévisions des volumes (+ de 90%), mais moins bon sur le mixe des produits, surtout en ce qui concerne les prévisions pour le deuxième mois. Ceci est lié à la variabilité dans les prévisions fait par le manufacturier automobile concernant les modèles qui entrent en production. Le transfert des commandes se fait via le bureau de l’entreprise en Europe par voie électronique (mais pas de système EDI ou ERP). Le cycle de commande – produit fini est d’une semaine. Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par semi remorque complet (1-2 par jour), jusqu’à la plateforme en Europe. Le chargement se fait directement à l’usine. L’entreprise travaille avec une société de transit qui effectue les formalités douanières. Les camions passent par le port de Casablanca sur Cadiz ou via Tanger – Algesiras. Le voyage jusqu’en Italie se fait par la route. Le temps de transit bout en bout est de 5 à 7 jours (pour les rotations arrivant en Espagne le week-end ou avec des arrêts imprévus). Le passage Tanger – Algesiras peut prendre entre 1 et 3 jours (!). Le fournisseur des services logistiques réceptionne les produits dans la plateforme logistique pour livraison chez le fabriquant automobile. L’équivalent d’une semaine de produits finis est maintenu en stock avancé au niveau de la plateforme logistique (frais couverts par le bureau européen). Les produits sont livrés sur les chaînes de montage du fabriquant sur une base JIT (time slot horaire). Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne. Le principal défi est lié à la combinaison du cycle de commande très court imposé par le client (une semaine) et du cycle long pour les commandes auprès des fournisseurs (8-12 semaines). En raison du passage par le client de commandes fermes seulement une semaine à l’avance, le cycle de traitement de la commande est de 7 jours et comme le transit time est de 5-7 jours, cela nécessite le maintien d’un stock des produits finis en Europe pour l’équivalent d’une semaine des commandes. Le niveau des stocks des composants de fabrication est ainsi nécessairement élevé (minimum de 35 jours comparés à un maximum d’une semaine de stock pour une usine en Italie). Les arrêts de travail attribuables au manque de composants de fabrication représentent 1% du temps du nombre d’heures travaillées. Finalement, l’écart entre les prévisions et les commandes fermes (changement du mix-produits) nécessite des expéditions par voie aérienne relativement fréquentes (en moyenne 1 tonne/jour) avec un coût 7 fois supérieur au transport routier. Les envois par voie aérienne peuvent atteindre jusqu’à 15% du coût du transport global. Pour l’entreprise, la gestion de l’approvisionnement (backward linkages) et des stocks de matières premières posent un défi prioritaire. Dans le souci d’optimiser la gestion des matières premières, l’entreprise a effectué des investissements importants pour améliorer la configuration et de son système de gestion des entrepôts. L’objectif que l’entreprise s’est donnée est de réduire les frais d’approche de 5% du CA à 4 %, un objectif déjà partiellement atteint (économies de 0,5% en un an) par des actions de planification et d’organisation du nouveau département de la gestion logistique. Les goulots signalés par rapport à la gestion de la chaîne logistique se situent principalement au niveau du système administratif qui est jugé lourd et inadapté pour les exigences du système « just-in-time ». Même si le système de dédouanement des produits à l’arrivée a été amélioré considérablement au cours des dernières années (marchandise admise conforme avec des vérifications physiques douanières peu fréquentes), des problèmes pratiques persistent surtout dans le cas d’une erreur commise ou d’une omission pour lesquelles les rectifications nécessitent des efforts considérables. A titre d’exemple, une facture non estampée par les douanes (une sur 30 du même lot réceptionné) entraîne un blocage du Projet # 44617

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règlement de la facture au fournisseur par le bureau de change. Une autre difficulté rencontrée par l’entreprise concerne le règlement des factures pour des services logistiques fournies en Europe considérés comme « suspects ». Dans le cas des chaînes d’approvisionnement hautement compétitives avec des exigences strictes sur le respect des dates de livraison toute entrave à la fluidité logistique aura un impact direct qui se traduit par une redirection des commandes vers d’autres fournisseurs ou d’autres unités de production même au sein du même groupe. Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 55 jours, ce qui ne semble pas de poser de difficultés de trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques globaux hors transport incluent les coûts liés au stockage des matières premières (connecteurs), notamment l’entreposage et le coût du capital pendant le stockage. ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES (F&C) Import (camion semi remorque complet) Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ: Co˛ts non liˇs au transport Commandes et paiementŹ: Capital encouru en transitŹ: Transit EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Arr ts de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ:

Export (Camion vers Europe) 91 000

142 120 270 291 933

80

Valeur des produits finisŹ:

140 000

Co˛ts non liˇs au transport Commandes et expˇditionŹ: Capital encouruŹ: Transit EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Arr ts de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ:

1 167

95 184 270

Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ:

2 517 109

Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ:

3 020 168

Co˛t total de la logistique importŹ: % du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:

4 462 4,9%

Co˛t total de la logistique exportŹ: % du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ:

4 903 3,5%

Valeur des exportations Valeur ajoutˇe Co˛t logistique total % du co˛t logistique total % du co˛t logistique VA

140 000 39 635 9 365 6,7% 23,6%

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SC PIECES AUTOMOBILES faisceaux et câbles : exemple d’une évaluation comparative des facteurs de performance Les décisions d’investissement sont souvent liées aux stratégies de délocalisation des capacités de fabrication des groupes plutôt que seulement à des facteurs liés à des postes de coûts spécifiques ou à des avantages comparatifs primaires. Le tableau suivant présente un résumé de quelques indicateurs de performance qui doivent être considérés et donne des indications du positionnement de deux concurrents directs du Maroc. D’une manière générale on pourra se rendre compte que le positionnement du Maroc et de la Tunisie est très similaire du point de vue des donneurs d’ordre et que les décisions d’investissement ou de délocalisation se font sur la base du cas par cas. Toutefois, les efforts de la Tunisie visent à mener une politique agressive de promotion des secteurs orientés vers les exportations (facilitation, avantages de la législation et promotion) alors que le Maroc joue la carte de la proximité culturelle et des relations historiques de partenariat avec plusieurs marchés en Europe. Le tableau montre également que les pays émergents de l’Europe centrale comme la Pologne sont attrayants avec une structure des coûts (pour le moment) compétitives, un pool de main d’œuvre qualifiée, une proximité physique des grands marchés actuels et potentiels et un potentiel de développement de grappes plus complexes basé sur un tissu industriel plus développé. Néanmoins, ces pays sont « désavantagés » par la mouvance d’adhésion à l’UE (le cas de Pologne) qui devrait se traduire par une érosion de l’avantage au niveau de la structure des coûts. Maroc

Tunisie

Pologne

Mode de transport (inbound/outbound)

Camion avec traversée maritime (+)

Camion avec traversée maritime (+)

Camion route (++)

Coût transport global (incluant les frais de passage en % de la valeur des produits (France / nord d’Italie)

4.5% (+)

3.5% (+)

3.0% (++)

Temps de transit

4-6 jours (+)

4 jours (+)

3-4 jours (++)

Disponibilité de fret / desserte

Bonne gestion par les sociétés de transport routier / desserte maritime adéquate (+)

Bonne gestion par les sociétés de transport routier / desserte maritime adéquate (+)

Bonne gestion par les sociétés de transport routier (+)

Fluidité passage des frontières

Fluide avec des délais des deux côtés de la frontière pour passage via Tanger surtout le week-end (+)

Bonne fluidité au niveau du port de Tunis (++)

Délais d’attente fréquents aux passage de la frontière (+)

Facteurs liés au transport

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Facteurs liés à l’environnement d’affaires Coût de production : main d’œuvre / productivité

Coût total de 0,8 Euro/heure avec une semaine de 48 heures (++)

Le niveau de salaire légèrement inférieur qu’au Maroc, mais pour une semaine de 40 heures avec niveau de productivité comparable (+)

Salaire minimum en Pologne environs 0,95 Euro / heure mais niveau de productivité légèrement supérieur (+)

Coûts de facteurs

Ne constitue pas une source d’avantage concurrentiel (0)

Ne constitue pas une source d’avantage concurrentiel par rapport au Maroc (0)

Ne constitue pas une source d’avantage concurrentiel par rapport au Maroc (0)

Fluidité transactionnelle

Bonne avec quelques entraves administratives persistantes (douane, système bancaire, assurances, etc) (0)

Mesures de facilitation en place pour les entreprises exportatrices (+)

Changement du système au complet avec une harmonisation en cours de mise en application (0)

Capacité d’arrimage (langage, standards et procédures, culture d’affaires, etc.)

Proximité culturelle et bonnes capacités d’arrimage particulièrement avec les chaînes d’approvisionnement en France, Espagne, Italie) (+)

Bonnes capacités d’arrimage y compris avec les chaînes d’approvisionnement en Europe du Nord (+)

Bonnes capacités d’arrimage surtout avec la générations des jeunes, certains problèmes liés à la langue persistent (+)

Industries connexes (approvisionnement)

Début d’intégration (industrie de câbles), mais demeure faible en général (0)

Niveau comparable au Maroc (0)

Potentiel industriel plus important surtout à moyen terme (+)

Perception des prospects à moyen terme

Poursuite d’amélioration de l’environnement d’affaires mais écart de développement persistant qui devrait permettre un maintien d’avantage coût à moyen terme (+)

Perception similaire à celle concernant le Maroc (+)

Intégration avec EU et l’harmonisation pratiques salariales devront éroder la position favorable du point de vue de la structure des coûts de production (0)

Performance de la grappe

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3.1.2 Pièces et composantes pour le marché de rechange Le secteur est composé de diverses entreprises manufacturières de taille moyenne orientées vers le marché national et les marchés d’exportation (la proportion peut varier selon les produits). Il s’agit d’entreprises produisant des produits tels que des pièces usinées, câblage de commandes à distance, filtres, radiateurs, sièges, pièces en plastique, etc. Certains produits sont destinés aux constructeurs automobiles pour première monte et rechange ainsi qu’aux différents équipementiers (sous-traitance) et aux distributeurs de pièces de rechange (marché indépendant). En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 323 millions de Dhs en équipements automobiles, essentiellement des pièces détachées pour voitures particulières. La principale destination de ce groupe de produits est l’Union Européenne qui a absorbé 95% des valeurs exportées en 2003. Ce sont la France (59 %), l’Espagne (29 %) et l’Italie (6%) qui constituent les principaux clients. Le marché de l’UE a importé en 2002 des équipements automobiles pour une valeur de 11,7 milliards d’Euros, dont 22 % en provenance du Japon, 17% des États-Unis, 16 % de la République Tchèque, 10% de la Pologne, 8% de la Hongrie et 5% de la Turquie. Le Maroc a fourni 0,28% du total importé et se place au 23ème rang des fournisseurs de l’UE. Tableau 7. Produits exportés par le Maroc vers l’UE Exportations du Maroc vers l’UE Composants Auto - en milliers d’Euros

PRODUIT / DESTINATION

Total

Total : Composants automobiles

France

Espagne

34 725,57 24 036,49

Pare-chocs (87081010 & 87081090)

86,37

Ceintures de sécurité (87082110 & 87082190)

61,91

Autre pays UE

Italie

6 882,75 3 091,59 -

-

60,92

17,13

18 605,13 18 594,79

Parties et accessoires de carrosserie (87082910 & 87082990)

714,74

6,07

18,39 10,34

1 079,87

1 001,82

Garnitures diverses (87083110 à 87083199)

439,46

352,24

-

14,75

72,47

Freins (87083910 & 87083990)

544,45

256,10

6,69

192,04

89,62

21,55

4,41

-

1,50

15,64

-

-

-

-

-

0,34

-

-

-

0,34

10,53

5,85

-

2,89

1,79

Boite de vitesse (87084010 & 87084090) Ponts avec différentiel (87085010 & 87085090) Essieux (87086010 à 87086099) Roues (87087010 à 87087099) Amortisseurs (87088010 & 87088090) Radiateurs (87089110 & 87089190) Silencieux (87089210 & 87089290) Embrayages (87089310 & 87089390) Volants (87089410 & 87089490) Accessoires pour motoculteurs (87089910 à 87089919)

813,65

808,22

-

5,43

-

3 390,26

1 811,64

1 210,36

-

368,26

40,87

40,87

-

-

-

403,86

319,26

-

64,04

20,56

5 637,40

-

5 637,40

-

-

642,47

214,35

-

428,12

-

-

-

-

-

-

3 009,36

565,03

22,23 2 321,90

100,20

Barres stabilisatrices (87089930 & 87089950) Parties et accessoires (87089991 à 87089999) Source : Eurostat

Pour les fournisseurs de pièces et composantes de première monte, les exigences des fabricants automobiles sont similaires à celles des F&C. Pour les SC de pièces de rechange, l’aspect JIT est moins contraignant que pour les F&C. Par contre, une grande flexibilité et Projet # 44617

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réactivité (capacité à répondre à des commandes de séries relativement courtes et de gammes de produits variés) sont des critères de base pour les donneurs d’ordre. Ainsi, ils doivent répondre à des cycles de commande de plus en plus courts passant d’un mois ou plus à quelques voire une semaine et à une fragmentation de l’ordre de commande passant du conteneur à la palette. Cette tendance oriente donc l’industrie vers l’utilisation du camion caractérisé par sa flexibilité de groupage. La modification des paramètres d’achat de la part des fournisseurs produit une série d’impacts sur les performances des entreprises marocaines qui doivent apporter un ajustement majeur au niveau de leurs procédés : •

le surcoût du groupage n’est pas répercuté sur le prix d’achat des donneurs d’ordre. Il y a donc une perte directe de marge pour les fabricants marocains.

•

l’augmentation de la fréquence des commandes, la réduction du nombre d’unités par commande et le raccourcissement du cycle de commande ont l’avantage de réduire les coûts d’entreposage des produits finis. Ils entraînent par contre un ajustement du cycle de production et un renforcement de la gestion logistique. Par exemple, on assiste parfois à un manque de maîtrise des délais de transit (on parle en jours plutôt qu’en semaines) qui oblige parfois à expédier d’urgence des produits à un coût logistique exorbitant comparativement au coût normal.

•

il y a aussi une disproportion importante entre la structure d’approvisionnement en matière première et la structure de vente à l’exportation.

Les grands fournisseurs de pièces auto poursuivent eux aussi des stratégies d’approvisionnement auprès des sources multiples, mettant en concurrence des manufacturiers situés dans différentes zones géographiques. Pour rester compétitifs, les fournisseurs doivent pouvoir non seulement rester performants au niveau des coûts, du respect des cahiers des charges et des capacités logistiques mais doivent aussi démontrer leur capacité à faire évoluer leur outil de production pour répondre aux évolutions constantes de la demande (changements technologiques, matériaux utilisés, respect des normes environnementales, etc.). Force est de constater que le Maroc n’a pas de position stratégique au niveau des SC pour les produits actuellement manufacturés pour les marchés d’exportation. Les principaux arguments concurrentiels du Maroc pour ce secteur incluent le coût de la main d’œuvre, la proximité (pour certains marchés européens), des acquis au niveau du savoir faire et un niveau technique éprouvé (donc fiabilité et respect des cahiers de charge) mais surtout une flexibilité et réactivité par rapport à des commandes de volumes limités. Intégration en amont de la SC (« backward linkages ») Les liens entre les manufacturiers marocains et les fournisseurs de matières premières sont caractérisés par : ƒ ƒ ƒ

un approvisionnement importé en quasi totalité ; un développement progressif de liens directs avec des fournisseurs (avant le système était souvent basé sur des intermédiaires en Europe) ; peu de relations contractuelles de longue durée avec des fournisseurs mais développement de sources alternatives d’approvisionnement (plusieurs fournisseurs contactés avant la commande) ;

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ƒ ƒ ƒ

pour plusieurs matériaux (ex. papier, tôle, etc.), les délais de livraison et les quantités minimales requises pour de commandes résultent en un niveau de stocks significatifs ; l’utilisation du transport maritime en grande partie pour l’approvisionnement (conteneurs) ; l’obligation de règlement par crédit documentaire considérée comme source de surcoût (utilisation de modes de paiement directs de plus en plus courante).

Niveau de préparation des entreprises pour la SCM Au niveau de l’organisation et des procédés de production, les sociétés dans le secteur sont de mieux en mieux structurées même si le niveau peut varier significativement entre les entreprises et bien que les efforts aient été surtout consentis à l’amélioration des procédés de production pour répondre aux exigences en termes de qualité et de respect des cahiers de charges de la clientèle (certification ISO). Des investissements au niveau de l’équipement pour améliorer la productivité et pour assurer le maximum de flexibilité production sont en cours de réalisation pour certaines entreprises. Au niveau des technologies de production, des différences significatives existent également, allant des technologies matures (voir procédés à forte utilisation de main d’œuvre) jusqu’aux plus modernes avec des équipements dernière génération. Il est aussi à noter une évolution au niveau des structures organisationnelles et pratiques de gestion, mais ce processus n’est pas encore généralement achevé, ce qui entraîne un faible niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises. La problématique SCM est généralement reconnue par des cadres clés, mais la mise en pratique effective n’est pas encore à un stade très avancé. Enfin, la mise à niveau des outils informatiques est en cours de réalisation. Les liens en aval de la SC (« forward linkages ») Les relations entre les manufacturiers et leur partenaires commerciaux (clients / donneurs d’ordre) varient selon les cas mais sont généralement caractérisées par une faible intégration au niveau de la SC. Le cloisonnement et la faible visibilité de la SC dans son ensemble pour les manufacturiers marocains se traduisent par une capacité limitée pour le SCM. Aujourd’hui, les exportateurs marocains disposent de capacités limitées de collaboration effective avec leurs réseaux de distribution en termes de partage d’informations, de planification ou de coordination des opérations logistiques. Par conséquent, leur capacité à offrir des services à valeur ajoutée au niveau de la SC de leurs clients est limitée. Il s’agit en particulier des services logistiques mais aussi de la capacité des entreprises marocaines à pouvoir offrir des sous-ensembles de produits déjà assemblés. Les entreprises travaillent dans un système make-to-order, souvent avec une variabilité importante en termes de volumes et de fréquences de commandes, ce qui se traduit par une maîtrise difficile de la planification de production. Le prix étant un facteur souvent déterminant dans plusieurs créneaux sur lesquels le Maroc est positionné aujourd’hui, le transport est considéré comme « commodity » (plutôt qu’un service à valeur ajoutée). Ainsi, on assiste à une utilisation importante du transport maritime (conteneur) et à une forte focalisation sur la minimisation du coût du fret.

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Etude de cas 2. SC d’un fabriquant de radiateurs pour l’industrie de rechange : « le défi de la réactivité »

ERP Fournisseurs de matière première

Trans maritimel

Production de Radiateurs Export

Transport routier Matériel / produits finis Transport maritime produits finis

Fournisseurs composants

Plateformes de Distribution clients Europe Plateforme client Amérique du Nord

Réseaux de Vente gros et détail Réseaux de Vente gros et détail

L’entreprise. L’entreprise produit des radiateurs pour le marché de rechange avec des clients en Europe et aux Etats Unis. L’entreprise travaille à 70 % à l’export 30% sur le marché local. La technologie utilisée est le cuivre. Les produits sont vendus chez les équipementiers (ex Valeo) et chez un réseau des distributeurs indépendants. L’entreprise est sous une forte pression concurrentielle de la part des fabricants de radiateurs en aluminium dans différents pays (ex Turquie, Chine). Dans le secteur de rechange, d’un côté une forte pression est exercée par des fabricants à bas prix (mais avec un niveau de qualité correspondent) mais aussi du fait que les produits de 1ère monte sont de plus en plus fiables avec pour conséquence le rétrécissement du marché de rechange. L’entreprise est tributaire des fluctuations des cours des matières premières sur les marchés mondiaux (ex prix du cuivre + 50% en 2003) sans pouvoir répercuter ces coûts additionnels à leurs clients en raison de la concurrence des fournisseurs de radiateurs en aluminium. L’entreprise considère que le virage technologique est nécessaire pour sa survie et compte nécessairement investir dans la technologie de fabrication de radiateurs en aluminium. La technologie cuivre survivra seulement pour les poids lourds et les séries très limitées de modèles anciens ou références spécifiques (ex voitures de collection). L’adoption de la technologie aluminium permettra un retour dans le créneau de 1ère monte, possiblement chez Renault pour le nouveau modèle de voiture qui sera fabriqué au Maroc. Cependant, le fabriquant automobile a déjà annoncé à l’entreprise que, pour être référencé, le prix du radiateur devra être compétitif avec celui des radiateurs départ usine en Roumanie (en non pas Roumanie + coûts d’acheminement jusqu’au Maroc) et ceci en dépit du fait que l’entreprise Marocaine importe la quasi-totalité de ses matières premières de production avec des coûts logistiques plus élevés que la Roumanie. Par contre la flexibilité et la réactivité du Maroc sont reconnues comme source d’avantage concurrentiel significatif. Un grand donneur d’ordre européen s’approvisionnait traditionnellement auprès d’un fabricant au Maroc. Depuis trois ans, il a réduit ses achats marocains au profit de l’Inde car le Maroc n’a pas su s’ajuster aux nouvelles exigences du marché qui demandent des produits à base d’aluminium plutôt qu’en cuivre-laiton tels que produit au Maroc. Même si le produit Indien est significativement moins cher (en CIF : 30 euros/ Inde contre 42 euros / Maroc), le donneur d’ordre préférerait acheter au Maroc si le produit était disponible car les délais en provenance de l’Inde sont trop importants pour les cycles du marché. Il se retrouve souvent avec un bris d’inventaire qui lui est très coûteux. Ainsi, le Maroc pourrait facilement livrer dans un cycle de moins de 30 jours alors que l’Inde travaille à 60 jours. Cet acheteur européen pense même que si le Maroc travaillait

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l’aluminium, il pourrait s’accaparer plusieurs parts de marché dans d’autres composants, comme les systèmes de climatisation. L’entreprise est en phase de finalisation de la mise en place d’un système ERP avec l’objectif d’assurer la coordination de l'ensemble des activités, tant verticales (la production, l'approvisionnement) qu’horizontales (comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information. Ce système constitue un outil pour une meilleure visibilité et une intégration dans la chaîne d’approvisionnement (SCM) Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement ƒ

ƒ

ƒ ƒ ƒ

Fournisseurs de matières premières : entreprises multinationales avec des prix liés aux fluctuations des cours mondiaux pour les métaux comme le cuivre, le laiton, l’acier et montrant peu d’intérêt à établir des relations de collaboration avec le client marocain Producteur / exportateur des radiateurs – planification, approvisionnement en matières premières, fabrication, expédition. Liens critiques : gestion de la production sur la base des prévisions des commandes des clients. Mise en place du système ERP et de l’EDI pour le traitement des commandes Transporteurs routiers internationaux : utilisation de plusieurs compagnies en FCL ou en groupage Transporteurs maritimes : utilisation du transport conteneurisé pour les approvisionnements en matières premières et pour les expéditions (principalement vers les Etats Unis) Clients: référencement des produits, partage d’information sur les prévisions, commandes (par le système EDI avec certains)

Gestion de la chaîne logistique Approvisionnement en matière première. L’ensemble des composants et de la matière première pour la fabrication est importé (à plus de 90%). L’approvisionnement se fait en Europe, en Amérique et en Asie selon les matières recherchées. Pour plusieurs articles (ex tôle, certains composants) les commandes minimales exigées par les fournisseurs représentent un stock de 5 à 12 mois de production. Plusieurs fournisseurs exigent des commandes avec 6-10 semaines de délai de livraison (Asie). Le niveau de stock moyen est de 4 mois. Les termes de règlement des fournisseurs sont de 60 à 90 pouvant aller jusqu’à 120 jours. Mode de règlement habituel : par virement bancaire (avalisé) et utilisation de LC exigés par certains clients. Le coût global des LC est jugé élevé (pouvant aller jusqu’à 3-4% compte tenu des changements qui peuvent y être apportés). Les achats des matières premières comme la tôle, le laiton et autres métaux se fait de manière générale par conteneur mais aussi par camion en groupage pour d’autres composants et métaux (cuivre, plomb, laiton). Environ 50% des achats se fait en groupage et 50% en conteneur complet. Afin de minimiser les coûts de transport l’entreprise essaie de faire des groupages au niveau des achats pour constituer des conteneurs complets (délais additionnels). Les achats se font en FOB ou en DDU. Le coût logistique de transport (avec les frais de passage) représente 9% de la valeur globale de la marchandise importée. La matière première est importée en admission temporaire, le dédouanement se fait en général en 48 heures avec un service de transit interne à l’entreprise. Les procédures douanières ne semblent pas poser de problèmes à l’entreprise. Traitement des commandes. L’entreprise reçoit des commandes fermes au maximum un 1 mois à l’avance. L’entreprise essaie de travailler avec un plan de production prévisionnel sur Projet # 44617

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deux mois. Le traitement des commandes se fait aujourd’hui par EDI (le coût du système est jugé significatif (coûts d’installation, frais d’utilisation, entretiens, formation, frais sur volume des transactions, etc.). Les délais de livraison deviennent de plus en plus courts (souvent moins de 21 jours), ce qui, avec les délais de traitement des commandes de fabrication et des livraisons, oblige l’entreprise à produire sur une base prévisionnelle. Avec le système ERP, l’objectif est d’atteindre un niveau de précision des prévisions de 80% (aujourd’hui ce taux ne dépasse pas les 70%) ce qui permettrait de réduire significativement le niveau des stocks des produits finis et une meilleure planification des achats. Aujourd’hui le cycle moyen commande – livraison pour une commande type est de 4 semaines (pour des modèles déjà référencés). Le taux de livraison à temps se situe à 87% avec un objectif fixé à 95%. Les délais de règlement par les clients sont de 60 à 90 jours. Expédition / Transport. Les produits finis sont palettisés et expédiés par conteneur, mais aussi par camion et même par avion. Expédition en conteneur complet sur les Etats Unis (coût d’un conteneur de 40 ‘ : 3275USD ou 4 USD / unité avec un transit time de 21 – 28 jours). Sur l’Europe les expéditions se font principalement par camion semi-remorque complet ou en groupage. Le coût logistique transport par semi remorque complet représente 7% de la valeur de la marchandise, en groupage ce taux monte à 14% de la valeur. Le coût global du transport représente 12 % de la valeur de la marchandise vendue à l’export (tous modes d’expédition confondus). Les produits sont acheminés dans les entrepôts ou plateformes désignés par les clients ensuite éclatés dans différents points de vente. Les circuits de distribution peuvent varier selon le client et même parfois selon la plate-forme désignée par le même client. Par exemple le circuit logistique pour une commande de Valeo Madrid comprend 7 opérations logistiques avant le point de vente final chez les garagistes alors que le circuit de Valeo Normandie s’effectue en seulement 2 opérations). Les goulots d’étranglement et défis le long de la chaîne. Le premier point faible auquel doit faire face l’entreprise concerne son positionnement vis à vis des fournisseurs de matières premières (backward linkages). L’entreprise n’est pas favorisée par les principaux fournisseurs en raison de volumes d’achats relativement faibles. Il est donc difficile pour l’entreprise d’établir des relations de collaboration et de transparence avec ses principaux fournisseurs. Souvent l’entreprise doit commander des volumes plus importants que ses besoins réels pour s’assurer d’une livraison dans les délais stipulés. Cette incapacité d’établir des liens efficaces avec ses fournisseurs a comme impact la tenue de stocks importants de matières premières. Les produits de l’entreprise sont référencés chez un grand distributeur comme Valeo avec pour conséquence pour l’entreprise la réception de commandes de la France, de l’Espagne ou des Etats Unis (en fait Valeo cède à l’entreprise des références qui sont trop petites pour sa propre production et se concentre sur des séries plus longues). Les commandes sont générées par les différents bureaux d’achats selon les besoins et transmises chez l’entreprise par le système EDI. La tendance actuelle va vers une atomisation des commandes avec des délais de livraison exigés par les clients de plus en plus courts. Actuellement l’entreprise peut répondre à des commandes d’une seule palette (18 unités), mais avec des coûts logistiques de plus en plus importants pour des expéditions en groupage. Cette situation oblige l’entreprise à miser sur sa capacité de prévision et à considérer la tenue de stocks avancés en Europe chez un fournisseur de services logistiques désigné (cette option est en cours de l’étude). Le cycle « cash on cash » de l’entreprise est de 150 jours, ce qui pose de difficultés de trésorerie à l’entreprise. Les postes importantes dans les coûts logistiques globaux hors transport incluent les coûts liés au stockage des matières et les frais administratifs de traitement des commandes. Projet # 44617

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ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - PIéCES AUTOMOBILES Import (Conteneur Maritimes 40' et groupage camion) Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ: Co˛ts non liˇs au transport Commandes et paiementŹ: Capital encouruŹ: Transit EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Bris de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ: Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ: Co˛t total de la logistique importŹ: % du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:

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Export (Camion semi vers Europe)

23 500

630 110 350 720 295

1 900 71 4 076 17,3%

Valeur des produits finisŹ: Co˛ts non liˇs au transport Commandes et expˇditionŹ: Capital encouruŹ: Transit EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Bris de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ: Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ:

50 000

1 250 320 300 195 320

3 300 150

Co˛t total de la logistique exportŹ: % du co˛t logistique / la valeur exportˇeŹ:

5 835 11,7%

Valeur des exportations Valeur ajoutˇe Co˛t logistique total % du co˛t logistique total % du co˛t logistique VA

50 000 16 590 9 911 19,8% 59,7%

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3.2

Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur des composants électroniques

En 2001, 11 entreprises étaient actives dans le secteur des composants électroniques et employaient 5 523 personnes - dont 4 244 femmes (77%) - ce qui correspond à 1,3 % des employés du secteur industriel. En 2001, la production du secteur a été de 971 millions de Dhs dont près de 99% a été exportée. Les principales exportations du Maroc en composants électroniques concernent les transistors, les sous systèmes électroniques, les diodes et les thyristors. Tableau 8. Exportations totales de composants électroniques de 1999 à 2003 (en Dhs) Article

1999

Transistors

2000

2001

2002

2003

1 825 619 632 4 252 919 049 4 302 276 172 5 486 624 527 5 696 932 230

Sous système électronique Diodes Thyristors

-

401 130 748

385 787 379

506 631 569

356 863 811

1 361 997 080

307 238 176

106 002

30 793

1 364 073

698 252 187

159 166 764

0

0

45 542

Source : MCE

Les statistiques d’Eurostat montrent que le Maroc a exporté pour une valeur de 64 millions d’Euros vers l’UE en transistors durant l’année 2002, soit 8% des valeurs totales importées. Le Maroc est le quatrième fournisseur de l’UE pour ce produit, après les États Unis (24%), la Malaisie (17%) et le Japon (16%). Tableau 9. Exportations 2002 en milliers d’Euros Total

Maroc

% Maroc

Diodes

Article

944 503

28 269

3%

Transistors

764 255

63 936

8%

Thyristors

107 623

17 219

16%

Source : Eurostat

Le secteur des composants électroniques est une grappe émergente au Maroc. La grappe consiste en quelques grandes entreprises qui ont implanté des unités de production au Maroc dans leur stratégie de développement et d’intégration des réseaux de production internationale. Il y a également quelques entreprises de moyenne taille qui se sont développées sur la base des opportunités de sous-traitance et de co-traitance dans des marchés de niches de plus en plus diversifiés et principalement pour le compte des donneurs d’ordre en Europe. Dans les deux cas l’avantage comparatif basé sur le coût de la main d’œuvre relativement faible est cité comme un des facteurs du développement de la grappe, mais il n’est pas jugé déterminant pour le choix du Maroc comme fournisseur des chaînes d’approvisionnement des composantes électroniques. Ainsi le développement des avantages compétitifs basés sur la capacité des entreprises au Maroc de fournir une gamme des services de co-traitance à un coût global comparable avec les autres pays concurrents est un élément critique pour le développement du secteur. Pour le moment, les capacités de ces entreprises marocaines sont limitées par la faiblesse relative des liens en amont de la chaîne tant au niveau de leur capacité d’approvisionnement en matières premières et en matériel nécessaire pour la production qu’au niveau des Projet # 44617

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services connexes (du secteur privé et public) nécessaires pour le fonctionnement fluide de la chaîne. Malgré son dynamisme, l’industrie des composants électroniques au Maroc reste une grappe fragile qui pourra se faire rapidement dépasser par d’autres pays émergeants qui disposent d’un tissu industriel plus fourni, une fois que ces pays auront réglé leurs disfonctionnements organisationnels, comme c’est le cas pour plusieurs pays en Europe centrale. Etude de cas 3. Un grand fabricant de composants électroniques de classe mondiale sous pression pour « faire évoluer» la chaîne d’approvisionnement au Maroc Ceci est le cas d’une grande entreprise qui opère à l’échelle mondiale dans un secteur de pointe où la chaîne d’approvisionnement est extrêmement exigeante et nécessite des performances de « classe mondiale » à tous les niveaux des opérations. Elle est un cas intéressant pour évaluer les goulots d’étranglement « systémiques » liés à l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, car de par sa taille, son organisation, son importance stratégique, l’entreprise opère dans ce qui se rapproche le plus au Maroc aujourd’hui à un véritable « fast track ». En quelque sorte, l’entreprise teste et fait évoluer continuellement les limites de l’environnement des affaires au Maroc pour que les opérations et les flux logistiques restent compétitifs. L’entreprise fait partie d’un grand groupe manufacturier d’une gamme diversifiée de semiconducteurs, destinés aux marchés mondiaux des appareils électroniques, informatiques et commerciaux (du grille-pain à l’automobile). Son chiffre d’affaire annuel de 4,2 milliards de dollars américains avec la réparation par secteur suivante: communication 32% ; produits consommateurs : 20% ; informatique : 16% ; automobile : 15% ; industriel : 17%. Géographiquement, ses ventes se font à 46% en Europe, 28% en Amérique du Nord et à 26% en Asie. Son réseau de production est aussi diversifié afin de minimiser les risques liés à une région. Ainsi, même si l’Asie demeure la principale zone de production, l’entreprise est diversifiée en Amérique et en Europe (dont le Maroc). L’opération marocaine s’inscrit dans un circuit de production qui pivote autour d’une plateforme logistique établie à Genève. Les approvisionnements sont gérés au niveau d’un réseau interne à l’entreprise. La presque totalité des matériaux sont importés par le biais de ce réseau. Ainsi, les matériaux semi-finis sont importés quotidiennement de Genève par camion. Les puces sont importées d’Asie par avion et les matières premières (grilles, résines et emballages) sont importées d’Asie par bateau. Les produits finis sont ensuite réexpédiés soit par navette vers Genève ou par avion vers les autres points d’intégration commerciale du groupe, en Asie, en Europe ou en Amérique. Les exportations quotidiennes sont de 10 tonnes (ou environ de 350 tonnes par mois). L’essentiel de la production est expédié par voie aérienne. La société a deux centres de production (non loin du port de Casablanca et à l’extérieur de Casablanca - zone aéroportuaire). Elle aussi établi un centre de R&D à Rabat. L’implantation de l’entreprise au Maroc est motivée par plusieurs points : ƒ

fait partie de la stratégie de diversification de la base de production hors Asie ;

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ƒ ƒ

profite de la proximité avec l’Europe pour un coût avantageux (géographique, langue, formation, fuseau horaire, communication) - parmi les principaux actionnaires de l’entreprise, on retrouve des grands investisseurs privés et publics européens. une qualité intéressante de formation de la main d’œuvre (bac) - même si le coût de la main d’œuvre est le double de l’Asie.

Contraintes et goulots d’étranglement liés à la gestion de la chaîne logistique : Si le Maroc présente plusieurs atouts favorables motivant l’implantation de la société, cette dernière doit faire face à certaines difficultés, notamment sur le plan logistique. ƒ

Disponibilité de fret aérien limitée. Cette situation qui limitait énormément les possibilités en approvisionnement comme en exportation, s’est grandement améliorée avec la venue de transporteurs aériens du Moyen-Orient (vols passagers). Le coût de fret aérien sur Singapore (via Dubaï) qui est de 1,20 Euro le kilo est jugé compétitif.

ƒ

Problème d’approvisionnement sur le marché local. Plusieurs produits devraient normalement être achetés localement mais leur coût est plus élevé que pour un produit similaire importé d’Asie (malgré le coût logistique additionnel). Ainsi, des produits comme les cartons d’emballages sont de 30 à 40% plus cher au Maroc qu’en Asie. De plus, la faible intégration en amont de la chaîne nécessite un approvisionnement à l’étranger d’une grande partie des consommables, des matériels et des pièces de rechanges, engendrant des coûts logistiques additionnels (transport, délais, nécessité de stocker), y compris un recours fréquent au transport par courrier express (DHL, FedEx, etc.).

ƒ

Surcoût de production par rapport à l’Asie. Si le Maroc fait partie d’une stratégie de diversification de la base productive, son éloignement des principaux centres de production (Asie) implique un surcoût de l’ordre de 3% sur les achats et de 5% de la valeur des productions par rapport à l’Asie. Ce surcoût est principalement attribuable aux coûts logistiques additionnels d’importation et d’exportation (certains frais comme ceux de l’ODEP sont décriés pour les sociétés ayant un nombre élevé d’importations et d’expéditions). La commission de change (2/1000) est aussi un facteur qui contribue au surcoût. Elle représente près de 1,5 millions d’euros sur le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise.

ƒ

Finalement, la principale contrainte pour la société est de trouver des fournisseurs locaux qui peuvent répondre au cahier de charges très exigeant de l’entreprise. Ceci est le cas, par exemple, du transport local pour assurer le transport interne, notamment les navettes entre les différents sites de production et l’acheminement des produits vers les points d’expédition. La piètre qualité des véhicules, la déficience de formation des chauffeurs, et le manque de normes du secteur font qu’elle ne peut appliquer aisément les standards mondiaux de l’entreprise (comme ceal se fait en Europe, en Asie et en Amérique). Elle doit investir avec une société (qui a démontré le plus grand potentiel d’amélioration) afin de l’aider à se mettre à niveau. Cet exercice est coûteux (en temps et en argent) et limite l’économie possible sur ce poste budgétaire (normalement, il existe une situation de concurrence où plusieurs bons transporteurs veulent obtenir le contrat). Cette situation se produit pour d’autres services comme le nettoyage ou la sécurité, etc. L’entreprise se trouve dans une situation où elle considérerait comme élément positif l’implantation d’un concurrent avec les mêmes exigences de performance qu’elle. Ceci permettrait une mise à niveau et l’implantation de nouveaux fournisseurs qui aujourd’hui considèrent un tel

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investissement « risqué » pour un seul client (même s’il est très important et en mesure d’assurer un chiffre d’affaires conséquent) dans le pays! Etude de cas 4. Un fabricant de composants électroniques de taille moyenne se positionne sur le créneau de co-traitance Fournisseurs indépendants

Plateforme Achats / groupage Sous traitance et co-traitance des composantes

Transport routier Matériel / produits finis

Clients Sous-traitance Clients Co-traitance

Clients industriels / distribution

La société existe au Maroc depuis 1997 et s’est implanté dans le cadre d’une stratégie de délocalisation de la production par une société française. L’entreprise œuvre dans le domaine de sous-traitance et de co-traitance et de composants électroniques. Les principaux produits incluent les cordons informatiques, les faisceaux électriques, les composante*s pour l’industrie automobile, les cartes CMS, etc. L’entreprise réalise un chiffre d’affaires de 25 millions d’Euros et emploie 200 personnes. Elle travaille à 100% à l’exportation et principalement sur la France et avec une quinzaine de clients dans différents secteurs (automobile, informatique, industrie ferroviaire, matériel électrique, etc.). L’entreprise démarre les contrats avec des clients sur la base de la sous-traitance et passe graduellement vers une plus grande participation au niveau de l’approvisionnement en matières premières et composants, c’est à dire vers la co-traitance. Les trois phases habituelles sont : (1) achats de la matière en « panier garni », habituellement fournie par le donneur d’ordre (l’entreprise vend le temps de travail comme une prestation de service), (2) achats de matière chez des fournisseurs homologués par le donneur d’ordre, (3) achats directs chez des fournisseurs indépendants, avec approbation des spécifications sur la base du cahier de charges du client (vente d’un produit fini). La matière première représente environ 60% du total avec une valeur ajoutée de 30% en moyenne. L’apport de la main d’œuvre dans la valeur finale du produit est relativement important se situant entre 10 et 20%. Le cycle de commandes varie selon les produits mais en général l’entreprise fonctionne sur la base d’un plan prévisionnel de production de trois mois avec des commandes fermes d’un mois. Gestion de la chaîne logistique L’ensemble des matières premières et des composants achetés auprès des fournisseurs européens est acheminé au Maroc via la plateforme logistique de la société en France. Le matériel est transporté par camion, habituellement en groupage 2 à 3 fois par semaine. Le temps de transit est de trois jours (à l’import et à l’export). Les expéditions se font également en groupage par camion et sont livrées directement chez le client. Dans une année l’entreprise traite en moyenne 500 dossiers import / export avec un coût de traitement de commandes estimé à 500 – 600 Euros par dossier. Le coût de transport par Projet # 44617

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camion est calculé sur une base de 150 Euros par palette soit 120 Euro / m3 à l’export et 140 Euro/ m3 à l’import. Les dépenses de l’entreprise sur le transport se situent autour de 350 000 Euros ce qui se représente 1,5% de la valeur des produits exportés. Les frais de passage et de transit représentent 0,5%. Le cycle « cash-on-cash » de l’entreprise varie entre 30 et 60 jours selon les ententes avec les différents clients et fournisseurs. En ce qui concerne les importations, l’entreprise a fait une observation sur la détérioration dans la réactivité des services de douane depuis deux ans avec comme indicateur le temps de traitement d’un dossier qui est passé de 2 heures, il y deux ans, à 48 heures aujourd’hui. Les retards s’expliquent par le fait que les services de douane sur place à l’époque et qui étaient jugés très efficaces (a Mohamedia) ne sont plus disponibles. Tous les dossiers doivent désormais être traités par les services de Casablanca où la charge de travail est plus lourde et où le dispositif est jugé moins efficace. Ces retards de traitement à l’arrivée des produits causent occasionnellement des ruptures de stocks de matières premières et compromettent la capacité de l’entreprise à respecter les délais de livraison imposés par ses clients. Finalement les surcoûts liés aux tarifs douaniers imposés sur les achats de toute une série des consommables nécessaires à la production, à l’emballage et à l’expédition sont considérés comme un facteur nuisible à la compétitivité de l’entreprise.

3.3

Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur textile et habillement

Le secteur compte 1 633 unités de productions, soit 23 % du nombre total d’unités du secteur industriel, concentrées principalement dans les régions du Grand Casablanca, Tanger-Tétouan et Rabat-Salé. Le secteur est dominé par l’habillement et la filière s’appuie surtout sur un réseau de PMI à dominance familiale malgré l’implantation d’un certain nombre de multinationales. Le taux d’intégration est faible. C’est le premier pourvoyeur d’emplois du secteur industriel. En 2001, près de 199 000 personnes étaient employées par le secteur, soit 47% des emplois industriels. Plus de 72% sont des femmes. La production totale du secteur en 2001 a été de 23,7 milliards Dhs soit 14% de la production industrielle totale pour cette année. Le secteur est sous capitalisé. L'investissement concerne surtout le remplacement des équipements et l’amélioration de la productivité et connaît une certaine stagnation en raison des incertitudes sur les perspectives du secteur mais aussi de la présence du secteur informel, d’un marché local déstructuré et de coûts des facteurs pénalisants. En 2001, les investissements réalisés ont totalisé 1,8 milliards de Dhs, ce qui correspond à 16% des investissements totaux de l’industrie. C’est une Industrie en pleine mutation, forte d’une vingtaine d’années d’expérience dans le domaine de la confection des vêtements à l’export. Les opérateurs marocains ont développé un savoir-faire et une bonne connaissance des marchés ainsi que des normes européennes et sont avantagés par la proximité des marchés européens. Les récentes réformes des procédures douanières ont été bénéfiques pour le secteur. Le Maroc est perçu comme un pays de sous-traitance et se trouve en position de dépendance vis-à-vis des donneurs d’ordre avec une faible latitude sur les prix. En conséquence, les efforts des entreprises sont concentrés sur la production et leur approche marketing généralement peu structurée. Le niveau d’éducation de la main d’œuvre est faible et la formation en entreprise est peu développée. Le taux d’encadrement et la productivité sont faibles. Les exportations du Maroc en produits de l’habillement (26,8 Milliards de Dhs) sont supérieures à la production nationale (14,4 Milliards de Dhs). Les importations (2,3 Milliards de Dhs ne couvrent pas la différence. La base de données du MICT n’est peut être pas Projet # 44617

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exhaustive mais ses chiffres sont utilisés par la DREE dans leur fiche synthétique. Selon la DREE, la valeur des exportations comprend la valeur des intrants importés en admission temporaire sans paiement incorporé dans les produits exportés. Figures 1 et 2. Exportations et destinations des produits de l’habillement Principales destinations des produits de l'habillement marocains - 2003

ITALIE 3%

ETATS-UNIS 2%

Autres 7% FRANCE 39%

ALLEMAGNE 7% GRANDEBRETAGNE 19%

ESPAGNE 23%

Source : Ministère du Commerce Extérieur

En 2003, le Maroc a exporté pour une valeur de 26,87 milliards de Dhs (2,51 Milliards d’Euros) 2 selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc dont 96% à destination de l’UE. En 2002, ce marché a importé pour une valeur de près de 51 milliards d’Euros en produits de l’habillement. Le Maroc est le 7ème fournisseur de l’UE, après la Chine (18 %), la Turquie (14%), la Roumanie (7 %), la Tunisie (5%), l’Inde (5%) et le Bengladesh (5%). Analyse de la chaîne d’approvisionnement Dans le cadre de l’étude, on distinguera trois types de SC travaillant sur les marchés d’exportation : (a) la SC « produits de confection en maille » (b) la SC « produits de confection (sous-traitance) à base de tissus chaîne et trame » (c) la SC « tissus de décoration et d’ameublement » Les deux premières SC se partagent en grande partie les mêmes réseaux de distribution et souvent les mêmes donneurs d’ordre européens. La différence se situe surtout au niveau des pratiques d’approvisionnement en matières premières (profondeur de la SC au niveau des « backward linkages »). La SC des tissus de décoration et d’ameublement a une structure différente surtout en ce qui concerne les réseaux de distribution sur les marchés. Les trois SC sont caractérisées par le leadership des acheteurs au niveau de la SC (« buyer driven SC ») et par l’évolution rapide de la situation sur les principaux marchés, notamment en Europe. Ceci est particulièrement visible pour les secteurs de la confection où le démantèlement des régimes des quotas bouleverse déjà la configuration de l’industrie avec une bonne partie des marchés perdus au profit des pays asiatiques et l’émergence de nouveaux joueurs venus notamment de l’Europe de l’Est. Ces évolutions sont accompagnés par un changement de comportement des grands donneurs d’ordre traditionnels du Maroc, notamment ceux de la grande distribution qui 2

Taux de change = 0,09343 - Valeur moyenne de 2003

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souhaitent dorénavant concentrer leurs efforts sur la fonction de distribution et d’externaliser le reste des fonctions au niveau de fournisseurs tant ceux de services logistiques que ceux liés à la confection. Cette restructuration des SC les éloigne du modèle de sous-traitance classique avec des implications profondes pour l’industrie de la confection au Maroc. Les entreprises marocaines déjà spécialisées dans la production de vêtements moyen gamme « fancy » (par les biais de « l’accessoirisation » et l’ennoblissement), le « basic » étant quasi monopolisé par la Chine, ont comme atouts la réactivité et la flexibilité qui se traduisent par la capacité de fournir des séries limitées dans des délais raccourcis (circuit court). Aujourd’hui, pour rester compétitives, elles devraient ajouter à leur arsenal d’armes concurrentielles, l’innovation et la participation au design, l’approvisionnement en matières premières (cotraitance et passage vers les produits finis) et un élargissement de leur offre de services à valeur ajoutée (y compris dans le domaine logistique). Autrement dit, les entreprises marocaines devront assurer de nouvelles responsabilités et parvenir à participer activement au développement des SC dans lesquelles elles évoluent. Aujourd’hui au Maroc, il y a des entreprises qui s’apprêtent à relever ce défi. Pour d’autres, cela sera plus difficile mais elles devront y parvenir au risque de disparaître. Intégration en amont de la SC (« backward linkages ») Dans le modèle de sous-traitance classique (sous forme de « perfectionnement passif »), les entreprises n’ont quasiment pas de liens avec les fournisseurs de matières premières. Ce sont les donneurs d’ordre qui assurent l’approvisionnement du tissu et souvent des accessoires pour des modèles spécifiés d’avance (y compris le choix des colories). Ce système au fonctionnement « efficace » offre un minimum de risques pour la confection marocaine, un minimum d’engagement financier (même le transport est payé par le donneur d’ordre) mais la valeur ajoutée se limite à la vente du coût minute pour la confection. Cette structure de SC prédomine encore pour un grand nombre d’entreprises. Un passage vers la co-traitance est en cours pour certaines entreprises avec le développement de la fonction d’approvisionnement en tissu et en accessoires. La fonction du sourcing international en tissus devra gagner en importance dans les années à venir. Pour le moment, les liens sont limités principalement à des fournisseurs européens, en raison des facilités de groupage et de transport pour des quantités limitées, de la connaissance du marché, des facilités de paiement, etc. Compte tenu de l’importance du marché marocain comme débouché pour leurs produits, certains fournisseurs de tissus européens cherchent à renforcer leurs relations avec des sociétés marocaines (allant jusqu’à la participation dans le capital). Pour l’approvisionnement en tissus, les entreprises ont recours au transport international routier par l’intermédiaire de quelques sociétés spécialisées sur place (filiales des sociétés internationales) offrant des services de groupage/dégroupage (y compris livraison door-to-door) et de dédouanement au niveau des magasins sous douane hors des zones portuaires (une économie en termes de temps significative). Compte tenu du mode de transport utilisé et des volumes relativement limités de commandes, le coût du transport demeure un poste important dans le prix de revient au Maroc. Un point d’amélioration possible serait le développement d’entrepôts sous douane où seraient maintenus des stocks tampons de matières premières. En effet, l’analyse des traitements d’achats de plusieurs entreprises ont démontré que de façons régulières, les achats de matières premières sont incomplets pour répondre à la commande du client, ce qui oblige les fabricants à compléter l’achat des matières premières par de petites importations dont le coût de transport est très élevé par rapport à l’importation de base qui se fait par conteneur maritime (avion, DHL, etc.). Le coût de logistique total peut ainsi doubler Projet # 44617

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dans le cas de certaines commandes. Ces problèmes sont liés à plusieurs facteurs sans ordre prioritaire : ƒ ƒ ƒ

mauvaise planification des stocks par le fabricant; mauvais envois à la source (fournisseur étranger); modification des commandes à la dernière minute par le donneur d’ordre.

Un entreposage tampon sous douane permettrait d’assurer une commande import unique, les stocks étant libérés progressivement au besoin pour un coût de transport local minime. Le surcoût d’entreposage et le coût de transport local étant minimes par rapport au coût des importations fragmentées par avion, il y aurait donc une réduction importante des frais logistiques globaux à l’importation. Dans le secteur maille au Maroc, la SC comprend la production et l’approvisionnement en fil, le tricotage, la teinture et la confection. Les achats du fil en coton se font auprès des fournisseurs étrangers, principalement en Asie (Inde). Les niveaux des stocks demeurent relativement importants en raison des longs délais de livraisons et des conditions logistiques relativement compliquées (fréquence des navires avec transbordement, modes de paiement exigés, etc.). Le fil spécialisé (pré-teint où synthétique) est généralement importé d’Europe. Les procédures et le circuit du système d’admission temporaire sont relativement bien maîtrisés par les opérateurs marocains. Les efforts de simplification des procédures douanières sont reconnus par l’ensemble des professionnels. Par contre, en cas de problèmes de nomenclature ou d’autres erreurs liés à la documentation, le système administratif redevient rapidement « lourd » et la collaboration avec les services concernés (notamment la douane) demeure difficile. Niveau de préparation des entreprises pour la SCM Concernant la structure des entreprises marocaines dans le secteur textiles et habillement, les pratiques managériales et le niveau d’excellence et d’intégration fonctionnelle peuvent largement varier d’une société à l’autre. Certaines sont assez avancées dans les démarches nécessaires pour optimiser les fonctionnements de chacune des unités opérationnelles (y compris la fonction logistique) et quelques unes s’orientent déjà vers la mise en place d’une gestion basée sur l’intégration inter-départementale. Par contre rares sont celles qui ont commencé véritablement à intégrer dans leurs stratégies opérationnelles les pratiques de la SCM. Encadré 3. Les études réalisées par l’AMITH Des études portant sur 4 filières du secteur textile/habillement ont été réalisées par l’AMITH et ont concerné la maille, les jeans et sportswear, la chaîne et trame, les tissus maison. Leur objectif était d’analyser les atouts en terme de compétitivité et les avantages comparatifs de chaque filière par rapport aux concurrents internationaux, d’identifier les segments de marché sur lesquels ces filières devront se positionner et de fournir à l’AMITH les éléments d’information nécessaires pour identifier des projets d’investissement, élaborer des stratégies pour la promotion de ces filières et identifier les actions nécessaires à implanter au niveau des entreprises. Il ressort des conclusions de l’étude que le secteur doit être en mesure de réagir très rapidement pour garantir sa survie et que malgré les faiblesses constatées, le secteur devrait être en mesure de retrouver une place attractive une fois ces faiblesses surmontées.

Les liens en aval de la SC (« forward linkages ») Le Maroc est présent (sans avoir une position importante) sur les différents marchés européens (principalement la France, la Grande Bretagne et l’Espagne) dans les créneaux Projet # 44617

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des vêtements chaîne et trame (pantalons, chemises, jupes, chemisiers, etc.), les produits de la maille, le jean et le sportswear. Plus récemment des sociétés marocaines tentent une percée sur les marchés européens dans le domaine des textiles de maison (tissus d’ameublement et le linge de maison). En ce qui concerne les vêtements, les donneurs d’ordre incluent les centrales d’achat pour la grande distribution et la grande distribution spécialisée (articles d’habillement), les distributeurs par correspondance, ainsi que des producteurs/distributeurs de marques. Au cours des dernières années, les volumes d’achats européens se sont massivement déplacés du Maroc vers les pays de l’Est. La capacité logistique et la structure de coût ne sont pas en cause dans ce changement. Au contraire, plusieurs nouvelles sources d’approvisionnement comme la Roumanie ou la Turquie ont dû se mettre à niveau sur le plan logistique pour pouvoir être compétitives (douanes, réglementations). Les principales motivations de ce changement étaient plutôt liées au fait d’un coût produit initialement plus bas et à une meilleure structure de l’industrie. Ainsi, l’industrie turque a intégré tout l’amont du secteur productif et s’approvisionne localement pour toutes ses matières premières. Du point de vue des connexions logistiques, par rapport aux origines de l’Europe de l’Est et de la Turquie, le Maroc est avantagé sur les marchés de l’Espagne, du Portugal, et de la France, il est par contre désavantagé sur les marchés de l’Allemagne et de l’Europe du Nord, et il se compare sur les marchés de l’Italie, du Royaume-Uni et du Benelux. Le temps de transit normal de Casablanca au Nord de la France, varie de 3 à 7 jours (la majorité des transporteurs ont des navettes régulières plusieurs fois par semaine). Aujourd’hui on observe un faible niveau d’intégration entre les entreprises marocaines et les acteurs en aval de la SC (donneurs d’ordre directs et les distributeurs). Les relations sont caractérisées généralement par une passivité des entreprises marocaines par rapport à leur clients actuels et potentiels. Les entreprises « attendent les commandes » sans pouvoir influencer ou même suivre les stratégies d’approvisionnement de leurs clients. Ceci résulte en des relations peu stables ou durables dans les SC avec une rotation importante entre les clients et les sous-traitants marocains. Souvent, le flux d’information qui remonte la SC est limité aux données nécessaires pour la réalisation d’une commande et éventuellement des changements pour des réassorts. En effet, très peu de feed-back des réseaux de distribution, des points de vente et ultimement des consommateurs remonte jusqu’aux exportateurs marocains. Le SC actuelles ont un niveau très faible de déploiement des outils basés sur des technologies de communication modernes (IT). Par contre, en même temps, les donneurs d’ordre affichent une volonté d’externalisation de différentes fonctions vers l’amont (« up-stream ») de la chaîne. Ainsi, en plus des prix compétitifs et du respect des cahiers de charges, les clients demandent toujours plus de réactivité (compression au maximum du « time to market ») et réorientent leurs SC vers des fournisseurs qui pourront fournir une gamme de services à valeur ajoutée. Le processus d’externalisation concerne d’abord les fournisseurs des services logistiques tiers (liés au transport) qui assument des nouvelles fonctions par rapport aux distributeurs sur les marchés européens (incluant l’utilisation des plateformes logistiques, l’assortiment et livraisons directes aux différents centres de distribution, la gestion des stocks, le packaging, le tracking en temps réel, etc.). Il touche aussi les zones de production (ex groupage, contrôle de qualité avant embarquement, etc.). Idéalement, de nouvelles fonctions devront être également assurées par les producteurs/exportateurs (sourcing des tissus et des accessoires, emballage spécifique, étiquetage, codage, etc.). En plus, la capacité de confirmer le respect de normes sociales au travail devient un facteur incontournable pour la crédibilité des entreprises face à des consommateurs de plus en plus avertis. C’est Projet # 44617

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seulement sur ces nouvelles bases et une capacité confirmée pour la SCM que les relations pourront évoluer vers plus de stabilité, plus de durabilité et plus de rentabilité. Dans cette mouvance, certains donneurs d’ordre (y compris un des plus importants qui est Décathlon) ont établi leurs propres plates-formes d’interface et de gestion logistique sur le terrain au Maroc. Néanmoins, ce type de structures, même si elles sont nécessaires, sont considérées par les donneurs d’ordre comme un coût plutôt que comme une source de profits. Leur viabilité à long terme sera alors tributaire du développement de nouvelles activités y compris la distribution sur le marché national au Maroc. Parallèlement, il existe aujourd’hui des entreprises marocaines qui souhaitent répondre à ces nouveaux défis en créant de véritables plateformes multi-fonctionnelles orientées vers le travail en réseau, la gestion logistique et la création de valeur ajoutée. Par contre, un des éléments critiques sera leur capacité créative à proposer des modèles « branchés » sur les tendances des marchés les plus exigeants. Seulement à partir de ce moment là que le Maroc pourra véritablement tailler sa place dans les SC globales d’aujourd’hui et de demain. Ultimement le « branding » est la clé du succès durable. Pourtant, pour le moment, peu de pays émergents ont réussi le passage à la création et à la gestion de nouvelles marques. Encadré 4. Les choix des solutions logistiques dépendent du type de SC cibles Le groupe Carrefour mise sur une politique de produits de milieu de gamme relativement standard pour lequel le prix est le premier facteur de positionnement du produit. Il a en conséquence établi un cycle d’achat prévisionnel à long terme et mise sur un transport maritime peu coûteux (même en France, l’entreprise mise sur le transport maritime pour des raisons d’image environnementale). Ainsi, la rapidité de transit time n’est plus un facteur critique de décision alors que le coût global en devient un. Dans cette logique, le Maroc devient une source d’approvisionnement moins attrayante que d’autres origines comme l’Asie (Chine Inde, Thaïlande et Bengladesh par exemple) car ces dernières offrent une qualité comparable au Maroc, pour un coût produit beaucoup moins cher (le coût de la main d’œuvre est au moins inférieure de moitié comparée au Maroc). Le différentiel du coût de transport maritime étant minime, il ne peut combler l’écart de prix produit. A l’opposé, une société comme les Trois Suisses qui opère principalement dans la vente directe par catalogue, nécessite un très court délai d’approvisionnement pour ne pas avoir à bâtir des stocks importants de marchandises. Les délais moyens de livraison de quatre à six semaines en provenance des origines asiatiques comparativement à une à deux semaines en provenance du Maroc, offrent à ce dernier un avantage indéniable et lui permet d’accéder à un segment de marché intouchable par d’autres. Si pour un client comme Carrefour, la concurrence du Maroc provient de n’importe quelle source mondiale pouvant offrir la qualité recherchée pour un prix produit plus bas (exemple Chine), pour un client comme les Trois Suisses, la concurrence se limite aux origines pouvant au départ offrir un cycle d’approvisionnement très court (exemple Turquie).

Etude de cas 5. Un grand donneur d’ordre en perte d’intérêt pour la région Ce grand donneur d’ordre sur le marché Européen (centrale d’achat pour une grande chaîne de supermarchés) est un client traditionnel du Maroc et pour d’autres pays du Maghreb (Tunisie et Egypte). Récemment il a changé sa politique d’achats en se concentrant sur des produits « standardisés » avec des séries plus longues qui peuvent supporter des cycles de livraison plus longs. Avec cette nouvelle politique, les fournisseurs marocains (mais aussi tunisiens) se trouvent aujourd’hui en position délicate, incapables de proposer des prix qui pourraient concurrencer les fournisseurs asiatiques (en raison des coûts de la main d’œuvre). En dehors de ce dilemme qui risque de fortement diminuer les activités du groupe au Maroc, les activités du donneur d’ordres dans le secteur permettent également de mettre en évidence quelques exemples de difficultés que rencontrent les fournisseurs marocains dans la gestion de la chaîne logistique. Projet # 44617

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Au niveau de l’organisation, des entreprises exportatrices ne semblent pas être en mesure de fournir la marchandise avec des incoterms spécifiés par une des centrales d’achat du donneur d’ordres. La centrale d’achat en Espagne souhaiterait être approvisionnée en DDP (Delivered Duty Paid) mais le problème se situe au niveau de la TVA qui doit être réglée sur place par une structure domiciliée en Europe. Une option serait de faire payer la TVA par un transitaire espagnol et récupérer le montant via un correspondant au Maroc. Cependant il ne semble pas y avoir d’ententes ou de procédures établies entre les transitaires marocains et espagnols pour permettre à réaliser ce type de prestation. Pourtant, selon le donneur d’ordres ce type de transaction devrait être faisable à partir du Maroc. Au niveau du système douanier, malgré des progrès, les exportateurs continuent à être confrontés à des problèmes. A titre d’exemple, au moment de la livraison des matières premières (tissus et accessoires) au confectionneur marocain en admission temporaire, suivant la procédure, le système douanier enregistre pour tout le lot la date d’achat du plus ancien item figurant sur la liste. Par exemple, si dans le lot se trouvent des zips qui ont été achetés il y a 20 mois, toute la livraison devra être apurée en 4 mois même si le reste de la matière première a été acheté à une date ultérieure. Un autre obstacle cité par le donneur d’ordres concerne la procédure d’accès à la ‘caution morale’ pour la douane (donc un engagement sans une caution bancaire, considéré comme une avancée majeure et réelle pour les industriels marocains). Les sociétés nouvellement établies qui ne peuvent pas accéder à ce mécanisme pendant au moins 6 mois d’opération, peu importe leur références. Pendant cette période une caution bancaire « plein tarif » doit être émise par l’entreprise pour couvrir la valeur de la douane. Etude de cas 6. SC d’un producteur / exportateur d’articles d’habillement en maille : gérer un « cash-on-cash » long et une demande des clients en pleine évolution

Fournisseurs Fils en coton

Transport maritime

Port Fournisseurs locaux Accessoires

Fournisseurs Fils synth. et accessoires

Distribution marché local (en recul)

Teinturiers

Création, tissage, confection,export

Transports routier Matériel / produits finis

Plateforme de distribution transporteur

PLATEFORME Consolidation Donneur d’ordre

Centres de Distribution GSS Centres de Distribution IPR PLATEFORME Distribution autres Donneurs d’ordre

L’entreprise. SC partiellement intégrée, incluant le tricotage, teinturage, la confection, l’impression et la création. Produits de moyenne gamme: vêtements d’enfant, sportwear (marques), vêtements femme. Travail en co-traitance et collections propres. Marchés actuels: principalement EU, clients incluant la grande distribution (ex Casino), la grande distribution spécialisée (ex H&M), distributeurs de marque (ex Nike), centrales de vente par correspondance (Quelle), Décathlon, etc. Les principaux concurrents: bassin Méditerranéen, Turquie, Roumanie, Portugal, Espagne L’avantage concurrentiel de l’entreprise est basé sur : ƒ ƒ

la capacité de travailler en co-traitance (sourcing et création) la réactivité et flexibilité (séries courtes), maîtrise des délais de livraison

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Distribution au détail

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ƒ ƒ ƒ

la qualité de tissage et de confection à prix compétitif (hors Chine) le positionnement avec avantage coût au niveau de la main d’œuvre par rapport au Portugal et l’Espagne pour les produits de marque la démarche qualité, production en flux tendu, intégration fonctionnelle, début d’intégration de la démarche SCM

Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Fournisseurs fils coton (Inde) – obtention de meilleurs délais de livraison, constance de qualité, et la négociation des prix. Matière première importante (volume / valeur), éloignement des fournisseurs (physique et culture d’affaires), établissement contrats, gestion logistique (doit pouvoir être concurrentiel par rapport des entreprises intégrées au niveau de la filature) Fournisseurs fils synthétiques Europe : matières spécialisées avec focalisation sur l’incidence coût global) Fournisseurs des accessoires : réactivité, mais doivent répondre au cahier des charges du donneur d’ordre (agréage!). Teinturier local : délais et respect de coloris et de cahier de charges Producteur / exportateur : capacité sourcing matières premières, qualité de production, respect de délais, créativité, capacité de gestion logistique Plate-forme de consolidation Maroc (ex Décathlon) : gestion de l’approvisionnement en matières premières, sélection et audit des confectionneurs, contrôle qualité, consolidation des lots, logistique d’expédition Transporteur international routier : réactivité et flexibilité (délais de livraison à la plateforme), services logistiques à valeur ajoutée (en Europe) pour compte de donneurs d’ordre Donneurs d’ordre : feed-back des clients, externalisation de services (packaging, marquage, sorting) échange d’information pendant la réalisation de la commande (nombre important d’échanges), planification et prévision, participation à la création.

Gestion de la chaîne logistique. Approvisionnement en matière première ƒ Approvisionnement matière première : fils coton principalement Asie (Inde), fils synthétiques Europe, accessoires Europe et localement en AT ƒ Achats Inde C&F car le circuit jugé comme compliqué ƒ Transport par fret maritime en conteneurs : frais logistiques 4-5% de la valeur ƒ Cycle de commande min 10 semaines avec un transit time de 6-8 semaines ƒ Obligation de travailler avec LC - coût significatif (3%), règlement sur 90-120 jours ƒ Stocks fils 3 mois minimum (avant 6 mois) ƒ Objectif : réduction de 15% du stock de fil (sur une année), achats plus proches des besoins (tout en maintenant un stock 1 semaine avant la mise en production plutôt que 3-4 avant) ƒ Achats Europe en ex-works plutôt qu’en C&F avec gestion logistique par l’entreprise ƒ Utilisation EDI déclarations ƒ Procédures dédouanement 48-72 heures (service transit interne) pour le maritime avec passage au port ƒ Procédures simplifiées si passage par magasin sous-douane du transporteur routier Traitement des commandes ƒ Deux périodes de pic pour la confection avril - mai (hiver), octobre-novembre (été) ƒ Prévisions annuelles (volumes globaux), référencement par les clients (2-3 mois), commandes fermes Projet # 44617

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ƒ ƒ ƒ ƒ

Commande ferme type 3000 - 5000 pièces, tête de série, étude de besoin, préparation des fiches, pré-série, Production à partir du fil (écru) en stock: teinture 1-2 semaines, tricotage 1 semaine, teinture/lavage 1 semaine, coupe, confection et emballage max 2 semaines. Cycle de production 6-7 semaines (fils teints), 4-5 semaines (fils unis) Règlement clients 60-90 jours après réception (virements simples ou LC nouveau clients)

Expédition / transport export ƒ Livraisons à la plate-forme logistique (ex Décathlon) ou expédition directe chez le client ƒ Livraison à Casablanca chez le transporteur / consolidateur normalement le vendredi soir (expéditions en groupage) ƒ Départ camion samedi, arrivée en Espagne lundi, livraison chez le client en France mardi ƒ Majorité des expéditions en FOB (spécifications clients). Coûts logistiques export moyen 1,5% de la valeur FOB, 5-6% de la valeur C&F Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne ƒ Référencement des autres participants dans la chaîne (fournisseurs d’accessoires, fils) : une tendance chez certains clients est de référencer des fournisseurs, ce qui réduit la marge de manoeuvre de l’entreprise pour développer des liens indépendants avec des fournisseurs ƒ Réactivité pendant la phase pré-commerciale (coûts et délais) : il s’agit de délais dans un cycle extrêmement court pendant une phase cruciale de développement et d’approbation des produits par les clients. Les délais potentiels de dédouanement au niveau de l’aéroport (en termes d’heures) peuvent avoir un impact déterminant sur la capacité de l’entreprise à décrocher un contrat ƒ Gestion de trésorerie en raison d’un cycle cash-on-cash excessivement long (près de 150 jours en moyenne) en raison de la structure de l’amont de la chaîne et (délais pour l’approvisionnement en Asie) et les exigences de réactivité des donneurs d’ordre

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ANALYSE DES CO†TS LOGISTIQUES - TEXTILE Import (Maritimes via Casa) Co˛ts de mati¸res premi¸res et produits semi-finisŹ: Co˛ts non liˇs au transport Commandes et paiementŹ: Capital encouru en transitŹ: Dˇdouanement, ODEP, handling & tax: EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Bris de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ:

Export (groupage semi-remorque via Tanger) 23 375

224 175 350 50 250

Valeur des produits finisŹ: Co˛ts non liˇs au transport Commandes et expˇditionŹ: Capital encouruŹ: Dˇdouanement, ODEP, handling & tax: EntreposageŹ: Capital encouruŹ: PertesŹ: RˇclamationsŹ: Bris de productionŹ: Expˇditions dÕurgenceŹ:

Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ:

1 050 28

Co˛ts de transportŹ: TransportŹ: AssuranceŹ:

Co˛t total de la logistique importŹ: % du co˛t logistique / la valeur importˇeŹ:

2 127 9,1%

Co˛t total de la logistique exportŹ: % du co˛t logistique / la valeur exportˇe: Valeur des exportations Valeur ajoutˇe Co˛t logistique total % du co˛t logistique total % du co˛t logistique VA

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42 500

225 148 125

80

800 128

1 506 3,5%

42 500 15 492 3 633 8,5% 23,45%

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Etude de cas 7. Une entreprise s’organise pour offrir d’avantage de services à sa clientèle Fournisseur Tissus partenaire Fournisseurs Tissus Asie

Trans maritime

Port

Plateforme Création,contrôle Sous-traitance, export

Fournisseurs locaux Accessoires

Transports routiers tissus / produits finis

PLATEFORME Consolidation Donneur d’ordre Sous-traitants De façon

Plateforme de Distribution transporteur

Fournisseurs Tissus Europe

Centres de Distribution GSS Centres de Distribution IPR

Distribution au détail

PLATEFORME Distribution autres Donneurs d ’ordre

L’entreprise a été créée en tentant d’apporter une réponse aux changements de comportement observés chez les grands donneurs d’ordres du Maroc : (1) d’un côté des pressions de plus en plus fortes sur les prix pour des produits de base (avec un retrait graduel au profit de l’Asie de certaines centrales d’achat de la grande distribution) et (2) de l’autre, une demande soutenue et valorisée pour les produits à fort degré de créativité. En raison d’une structure des coûts de production plus élevée au Maroc qu’en Asie l’entreprise a opté pour une stratégie de positionnement visant le créneau à plus forte valeur ajoutée. L’entreprise est organisée comme une plateforme de confection qui assure l’ensemble des fonctions logistiques et commerciales mais qui travaille avec des sous traitants locaux pour la partie confection. En fait, l’entreprise se positionne pour fournir le maximum de services aux clients y compris une possibilité d’accéder à une masse critique de sous-traitants en passant par un seul interlocuteur (contrairement à ce qui est observé avec les agents commissionnaires qui remplissent une partie de ces fonctions mais qui ne prennent pas de responsabilité financière pour réaliser l’ensemble des étapes de la transaction). L’entreprise propose ses propres modèles et des services de co-traitance. Ultimement, elle cherche à proposer et à gérer une gamme de vêtements pour le compte de ses clients (notion du « category management »). Aujourd’hui les propres modèles de l’entreprise représentent 30% de son chiffre d’affaires (10 millions d’Euros) et l’objectif est d’atteindre les 50% dans les deux prochaines saisons. Les créneaux visés par l’entreprise sont principalement le sportswear de moyenne gamme (avec le pantalon comme produit phare pour le moment). L’entreprise compte une vingtaine de clients sur les marchés en France, en Italie, en Espagne et en Portugal. Les réseaux de distribution incluent les distributeurs de marque, les chaînes de grande distribution spécialisée, les compagnies de vente par correspondance et des centrales d’achat. La taille des commandes se situe en moyenne entre 1000 et 10 000 pièces, mais peut atteindre 30 à 50 000 pièces. L’entreprise travaille sur deux collections par année avec deux séries de réassortiment entre les saisons. Dans sa stratégie, l’entreprise a misé sur l’établissement de liens forts en amont de la chaîne (backward linkages) au niveau de l’approvisionnement en tissus, un facteur de compétitivité jugé essentiel pour développer une offre correspondant aux exigences de la clientèle visée. En effet, l’entreprise est partiellement intégrée verticalement avec une participation dans son capital d’un important fournisseur européen de tissus. Ce dernier fournit entre 50 et 60% des besoins de l’entreprise en tissu, 20% provient de 5 autres fournisseurs européens et pour le reste de fournisseurs en Asie (par exemple de Lagos). Le partenariat avec le fournisseur de tissu apporte à l’entreprise marocaine une flexibilité, une réactivité accrue et une fluidité d’approvisionnement. Par contre l’entreprise est consciente qu’avec le démantèlement Projet # 44617

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graduel du régime tarifaire, à moyen terme la proportion de tissus achetés en Asie devra augmenter si le Maroc veut rester compétitif. Pour ses approvisionnements en tissu l’entreprise travaille en C&F ou en DDU transporté par camion avec les fournisseurs européens et en conteneur avec les asiatiques. Les accessoires sont achetés auprès de fournisseurs locaux. Les expéditions de produits finis se font par camion mais aussi par conteneur maritime si le volume le justifie et si la contrainte de date de livraison ne rentre pas en compte. L’entreprise évalue son coût d’approche à environ 5% de la valeur des produits finis (avec une structure de coûts répartie comme suit : 50% pour le coût de tissu, 5% pour les fournitures, 25% pour la façon et 20 % de marge brute). Le niveau des stocks de tissus est de 30 à 45 jours en moyenne en raison des délais plus longs pour l’approvisionnement de certains tissus d’Asie et des tissus « techniques » d’Europe. Pour les tissus en provenance de son partenaire stratégique, l’entreprise doit compter trois semaines. Les délais de paiement aux fournisseurs varient entre 60 à 90 jours pour la plupart mais sont de 120 jours pour le partenaire. Le cycle commande - livraison est en moyenne de 3 à 4 semaines pour une commande de 10 000 pièces à partir du moment où le tissu est disponible (obligation pour l’entreprise d’effectuer des prévisions pour les achats des matières premières). Si c’est nécessaire, les livraisons se font en plusieurs lots au fur et à mesure des livraisons des sous-traitants. Le contrôle de qualité pour l’ensemble de la production est assuré par l’entreprise à plusieurs étapes jusqu’à l’expédition. Les termes de paiement par les clients se situent dans une fourchette de 45 à 60 jours. Le cycle cash-on-cash de l’entreprise varie entre 10 et 40 jours selon la provenance du tissu utilisé. Cette position relativement favorable doit être qualifié car, dans ces conditions, la situation du cash-flow de l’entreprise n’est évidemment pas linéaire. Les pressions sur la trésorerie sont beaucoup plus fortes au début de la saison que vers la fin au moment des réassorts et de l’entrée de la plupart des paiements des clients. Les préoccupations de l’entreprise par rapport à la fluidité de la chaîne logistique concernent principalement les exigences de la gestion des approvisionnements en admission temporaire et certaines procédures administratives jugées mal adaptées aux besoins des entreprises exportatrices du secteur. Les exemples cités incluent surtout les blocages et les litiges advenus en raison des éventuelles erreurs de quantités et de nomenclatures figurant sur les documents des fournisseurs (divergences avec la situation réelle à l’arrivée). L’entreprise ne remet pas en cause le principe d’une nécessité de conciliation des entrées et des sorties pour le bon fonctionnement du système mais souhaiterait que des mécanismes plus souples et adaptés sont miss en place pour clarifier la situation et si nécessaire pour effectuer des rectifications (le principe de présomption d’innocence). Elle considère qu’une avancée positive pour le secteur serait la mise en place d’entrepôts sous douane pour les textiles sur le territoire du Maroc (les raisons de l’impossibilité actuelle de mettre en pratique ce type de structures ne semblent pas être véritablement connues et mériteraient d’être clarifiées).

3.4

Les chaînes d’approvisionnement dans le secteur fruits et légumes frais

Sur une Superficie Agricole Utile (SAU) de 8,7 Millions d’hectares, la filière fruits et légumes au Maroc occupe 700 000 ha dont 460 000 ha de plantations fruitières et 240 000 ha de cultures maraîchères, soit 5,3 % et 2,8 % de la SAU, respectivement. La production globale moyenne de la filière est de 7 millions tonnes dont 3 millions de tonnes de fruits et 4 millions de tonnes de légumes. Les agrumes et les primeurs constituent les Projet # 44617

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piliers du secteur qui commence toutefois à se diversifier grâce notamment à la croissance de la culture des fraises, melons, raisins de table, haricots verts et courgette. De nouvelles niches commencent également à se former telles que les pois mange-tout, les avocats, pêches, nectarines et produits biologiques. Durant l’année 2003, le Maroc a exporté plus de 800 000 tonnes de fruits et légumes pour une valeur de plus de 460 millions d’Euros dont 45 % en agrumes et près de 20% en tomates3. Soixante douze pour cent des quantités ont été exportées vers l’Union Européenne. La culture des fruits et légumes bénéficie d’avantages comparatifs, notamment du climat, des terroirs variés et de sa proximité avec l’Europe pour améliorer son savoir faire et exporter ses produits. Le développement de la filière a été favorisé par des facteurs comme l’introduction des serres en plastique et le développement de l’irrigation. Les efforts fournis par les pouvoirs publics pour soutenir le secteur et la constitution de grands groupes exportateurs ont permis de structurer et de dynamiser le secteur. Les opérateurs sont ainsi de plus en plus en mesure de répondre aux exigences des marchés de destination. La liste des groupes exportateurs est présentée en Annexe. 3.4.1 Agrumes La production annuelle moyenne d’agrumes est de 1,3 millions de tonnes sur une superficie de 75 000 ha. En moyenne 550 000 T sont exportées soit 42 % de la production. Le reste est soit écoulé sur le marché local, soit destiné à la transformation (de 5 à 10%). La consommation nationale moyenne est estimée à 680 000 tonnes. La culture des agrumes est la principale source de revenus pour 10 000 familles de producteurs. Elle génère 21 millions de journées de travail et rapporte de 2,5 à 3 Milliards de Dhs /an en devise. Le Maroc produit les variétés Maroc-Late (38%), Clémentine (24%), et Navel (21%) cultivées dans les régions de Souss-Massa, Gharb, Moulouya, Tadla, Haouz et Loukkos. Tableau 10. Superficies (en milliers d’ha) et production (en milliers de tonnes) d’agrumes Années Superficies Production

1992-93 1993-94 1994-95 1995-96 1996-97 1997-98 1998-99 1999-00 2000-01 74,3

74,7

1.230,0 1.324,0

74,8 999,6

74,5

74,6

75,0

75,7

76,0

73,1

1.400,0 1.194,0 1.591,0 1.303,0 1.400,0

Source : Ministère de l’Agriculture et du Développement rural – Division de la vulgarisation agricole. http://membres.lycos.fr/bamouh/

Soixante et une stations assurent le conditionnement de 880 000 tonnes d’agrumes par an en moyenne. La capacité totale de conditionnement installée est de 1 200 000 tonnes. L’industrie de transformation est dominée par la société FRIMAT, principal opérateur ayant une capacité de traitement installée de 300 000 tonnes et qui traite en moyenne 70 000 tonnes par an. En concertation avec la profession, le Ministère de l’Agriculture a mis en place un plan d’actions agrumicole dont les principaux objectifs sont de porter la production globale en 2010 à 1 850 000 tonnes, dont 850 000 tonnes destinées à l’exportation. Les exportations d’agrumes marocaines sont en constante baisse depuis 1999, avec une légère augmentation en 2003. Durant cette même année, le Maroc a exporté 430 000 tonnes 3

Selon les statistiques du Ministère du Commerce Extérieur du Maroc

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d’agrumes dont 54 % vers l’Union Européenne, 30% vers la Russie, 6% au Canada et 10 % vers d’autres marchés. Figures 3 et 4. Exportations et destinations des agrumes

Source : Statistiques du Ministère du Commerce Extérieur Maroc

En 2002, l’Union Européenne, principal marché des produits marocains, a importé pour une valeur de 870 millions d’Euros (1 600 000 tonnes) d’agrumes dont 11% en provenance du Maroc. Les produits concurrents proviennent essentiellement de l’Afrique du Sud (27%), de l’Argentine (15%), d’Israël (11%), de la Turquie (8%), et des États Unis (6%). Tableau 11. Importations européennes d’agrumes en 2002 Pays d’origine

Quantité en tonnes

%

Afr. du Sud

425 063

27%

Argentine

247 101

15%

Maroc

184 248

11%

Israël

169 338

11%

Turquie

126 376

8%

Etats-Unis

102 704

6%

Uruguay

62 652

4%

Chypre

45 179

3%

Brésil

39 856

2%

Zimbabwe

36 775

2%

164 548

10%

1 603 840

100 %

Autres TOTAL Source : Eurostat

Les deux principaux pays exportateurs concurrents du Maroc sur le marché de l’UE (Afrique du Sud et Argentine) sont surtout présents durant la période allant d’Avril à Novembre et réalisent l’essentiel de leurs ventes en dehors de la période où le Maroc est présent sur le marché.

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Figure 5

Source : EUROSTAT

En revanche, le Maroc fait face à la concurrence directe de l’Espagne, d’Israël, de la Turquie et des Etats-Unis qui exportent durant la période Novembre-Juin. Figure 6

Source Eurostat

L’Espagne, principal fournisseur de l’UE, a exporté en 2003 un total de plus de 3,2 millions de tonnes dont 79% à destination des pays de l’UE. L’Espagne concurrence le Maroc sur ses principales destinations à savoir la Russie, les Pays-Bas, la Grande Bretagne, et la France.

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Figures 7 et 8. Les oranges / Code HS : 08051010 – 08051030 – 08051050 – 08051080 – 08052030 – 08052070 – 08052090 Oranges (variétés diverses) Pays d’origine hors Europe (2003, 947 714 tonnes, parts de marchés en%) Autres 199 746 (21%)

Afr. du Sud 317 125 (33%)

Saisonnalité des approvisionnements hors Europe du marché européen (2003, en tonnes) 200 000 180 000 160 000 140 000

Bresil 51 411 (5%)

120 000 100 000

Turquie 55 616 (6%)

80 000

Afr. du Sud Maroc Argentine Uruguay Turquie Bresil Autres

60 000 40 000

Uruguay 72 632 (8%)

Maroc 169 982 (18%) Argentine 81 202 (9%)

20 000 0 Jan Fev Mar Avr

Mai Jun

Jul Aou Sep Oct Nov Dec

Source Eurostat

Figure 9

Source : EUROSTAT et MCE Maroc

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Figures 10 à 15. Aperçu du positionnement de la clémentine d’Espagne / Code HS : 08052010 – Clémentines, fraîches ou séchées Pays d’origine hors Europe (2003, 128 774 tonnes, parts de marchés en%) Autres 5 923 (5%)

Saisonnalité des approvisionnements hors Europe du marché européen (2003, en tonnes) 40 000

Chili 7 661 (6%)

Maroc Afr. du Sud Chili Autres

35 000 30 000

Afr. du Sud 22 505 (17%)

25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 Maroc 92 685 (72%)

Saisonnalités des expéditions mensuelles de clémentines d'Espagne vers l'UE en 2003 (851 055 tonnes) 300 000

0 Jan Fev Mar Avr

Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec

Destination en Europe de l'Ouest et du Nord des exportations espagnoles de clémentines (année 2003, en tonnes) 350 000 300 000

250 000

250 000

200 000

200 000 150 000

150 000

100 000

100 000

50 000

50 000

oy Ital ie au m e U Pa n ys i -B Be as lg iq ue Su ed D e an em ar Au k tri ch e Fi nl an de Ir l an d Po e r tu Lu g xe al m bo ur g G re ce

R

Al le

0 Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec

m ag ne Fr an ce

0

Saisonnalités des expéditions mensuelles de clémentines d'Espagne vers la Pologne, les EtatsUnis et le Canada en 2003 (85 664 tonnes)

Comparaison des exportations de clémentines d'Espagne en Europe, en Pologne, en Amérique du Nord et en Russie en 2003 (994 967 tonnes)

50 000

900 000

40 000

Pologne Etats-Unis Canada

851 055

750 000 600 000

30 000

450 000 20 000

300 000 150 000

10 000

0 Jan Fev Mar Avr Mai Jun Jul Aou Sep Oct Nov Dec

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72 902

58 249

12 761

1 512

Canada

Russie

0

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Europe Etats-Unis hors Espagne

Pologne

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Intégration en amont de la SC (« backward linkages ») La filière agrumes a su seulement en partie s’adapter à l’évolution des principaux marchés européens ce qui limite aujourd’hui les capacités du Maroc à répondre aux exigences des clients en particulier ceux de la Grande Distribution en Europe. Ces exigences incluent des garanties dans la fiabilité et la régularité des livraisons, la maîtrise de la qualité et notamment le respect de normes de plus en plus strictes au niveau de la traçabilité et de la sécurité alimentaire (résidus de pesticides et autres facteurs). Au Maroc, ce sont essentiellement les grandes structures intégrées qui ont su s’adapter pour répondre aux cahiers de charge des supermarchés en modernisant leurs outils de production (irrigation, fertilisation, entretien des vergers, protection phytosanitaire et introduction de nouvelles variétés). Par contre, la productivité des petits vergers (2 à 5 ha) stagne voire diminue avec un faible taux de renouvellement et des techniques de production de base. Ceci se traduit par des rendements se situant autour de 10 tonnes / ha par rapport aux 40 à 60 tonnes / ha pour les vergers industriels dont le niveau de rentabilité est acceptable. Pourtant, les petits producteurs continuent aujourd’hui à fournir plus de 50 % de la production au Maroc. Ils rencontrent des problèmes similaires à ceux de beaucoup d’autres petits producteurs dans d’autres pays, notamment en ce qui concerne l’accès limité aux ressources financières et techniques ainsi la difficulté à établir des relations harmonieuses avec les exportateurs (pratiques d’achat des fruits, préfinancement de campagne, encadrement et commercialisation). La plupart des intervenants au Maroc reconnaissent aujourd’hui l’importance critique d’une meilleure intégration des petits producteurs dans la chaîne d’approvisionnement pour développer une masse critique de production conforme aux cahiers de charges des principaux clients. Un travail important en amont de la chaîne devra être accompli pour améliorer la productivité mais aussi pour permettre l’accès des petits producteurs à la certification (en particulier EUREPGAP). De nouveaux outils devront être développés car les méthodes traditionnelles d’encadrement rural et de vulgarisation semblent dépassées face à ces nouvelles exigences. La démarche de l’Espagne peut servir de bon exemple en ce sens qu’elle a permis à son industrie de s’imposer sur la plupart des marchés d’exportation en intégrant aussi un nombre très important de petits producteurs dans une chaîne d’approvisionnement performante. Niveau de préparation des entreprises pour la SCM Les grandes entreprises exportatrices d’agrumes marocaines sont aujourd’hui assez bien structurées pour être compétitives sur les marchés d’exportation. Tant au niveau de leurs outils de production (vergers intégrés et certification EUREPGAP) qu’au niveau post-récolte (stations de conditionnement). Ceci dit, l’usage par les entreprises marocaines des nouvelles technologies disponibles et de procédés au niveau de la récolte, du conditionnement, du transport et de la conservation est relativement limité si on le compare aux autres origines comme l’Espagne, l’Afrique du Sud ou l’Argentine. Dans le cas des produits périssables la chaîne de froid a une importance capitale. En ce qui concerne les agrumes, elle joue un double rôle : (1) de préservation de la qualité entre le temps de la récolte et la commercialisation, (2) de conservation longue durée (4-8 semaines) avec comme objectif de réguler les quantités commercialisées pendant une période spécifique de la campagne. Dans le cas du Maroc, la première fonction du froid concerne principalement les petits fruits (clémentines) qui nécessitent une conservation en froid sans interruption en raison de leur fragilité. Pour les oranges, compte tenu de la proximité du Projet # 44617

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Maroc de ses principaux marchés et de la robustesse relative de ce produit, la chaîne de froid est moins utilisée et ne commence parfois qu’à partir du chargement sur le navire reefer ou dans le camion frigo. Des origines éloignées comme l’Afrique du Sud doivent faire l’usage du froid sans exception et pour l’ensemble des expéditions (en raison du temps de transit de 21 à 25 jours). Le fait que le Maroc ait la possibilité d’un accès rapide sur la plupart des marchés en Europe peut être jugé comme un avantage mais aussi un frein qui a contribué à un développement relativement limité de la capacité froid pour les agrumes au Maroc. Certes, la plupart des grandes stations de conditionnement ont des chambres froides avec une capacité pouvant atteindre plusieurs milliers de tonnes, mais cette capacité n’est pas suffisante pour assurer la mise en froid de l’ensemble de la production destiné à l’exportation. L’insuffisance en capacité de froid se fait également sentir du point de vue de sa deuxième fonction liée au stockage tampon pour mieux réguler la mise en marché de la production. En effet, aujourd’hui, la chaîne d’approvisionnement d’agrumes du Maroc s’apparente plus à un schéma « poussée » où la production est expédiée le plus rapidement possible après la récolte, plutôt qu’à un flux « tiré » qui permet de mieux respecter des programmes établis et répondre efficacement aux signaux des marchés en adaptant les volumes offerts par rapport à la demande effective et à la capacité d’absorption des marchés. Cette capacité de stockage et de mise en marché plus graduelle est considérée comme un des avantages compétitifs clé de l’offre espagnole. L’ensemble des acteurs partage l’avis que la capacité de stockage frigorifique devrait être augmentée pour mieux répondre aux besoins des exportateurs des agrumes. Par contre les avis sont partagés sur la configuration physique (localisation) et la structure organisationnelle d’une capacité de stockage en froid additionnelle. Les opinions varient. Certains considèrent que toute la capacité frigorifique additionnelle devrait être installée et gérée individuellement au niveau des stations de conditionnement. D’autres estiment que des entrepôts frigorifiques devraient être installés plus près des points d’expédition (les ports) et fonctionner sur une base de prestation de services. Il y a aussi ceux qui considèrent que le stockage (si stockage il y a) devrait se faire de l’autre côté en Europe, le plus proche possible des réseaux de distribution des clients. Chacune de ces opinions ou options a ses avantages et ses inconvénients. L’option retenue devra se faire en concertation avec les premiers acteurs concernés à savoir les utilisateurs potentiels. Finalement un autre défi qui devra être relevé par l’industrie marocaine des agrumes concerne la rationalisation de la chaîne de froid pour éviter toutes les ruptures pendant les transferts, les changements de modes de transport, les chargements et les déchargements des produits. Aujourd’hui, seul le transport par camion frigorifique permet véritablement d’assurer une chaîne de froid ininterrompue étant entendu que les produits ont été préréfrigérés au niveau de la station. Les conteneurs réfrigérés sont souvent empotés dans des zones portuaires non climatisés et les produits acheminés dans des camions sans froid. Les liens en aval de la SC (« forward linkages ») Les agrumes du Maroc sont commercialisés en Europe de l’Ouest et de l’Est, en Amérique du Nord (US et Canada), au Moyen Orient et en Afrique de l’Ouest. Le tableau suivant résume les modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc. Les différents modes sont utilisés selon le marché de destination et le type de produit, mais également selon le créneau de distribution desservi, la période dans la campagne, les conditions du marché, les contrats signés par différents groupes, la disponibilité des navires, etc. Les variables sont multiples et souvent difficilement comparables même si de grandes tendances peuvent être dégagées. Une analyse plus Projet # 44617

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détaillée de la structure des coûts et une comparaison des itinéraires de transport se trouve dans la partie relative à l’analyse de la logistique du transport (section 4 du rapport). Tableau 123. Modes d’accès logistiques des différents marchés d’exportation des agrumes du Maroc Marché de destination

Bateau reefer

Conteneur réfrigéré

Camion réfrigéré

France (Perpignan)

√√ Via Port Vendres

Pas de desserte rapide

France (Rungis)

√ Dieppe (4-5 jours)

√ Dieppe le Havre

√ via Perpignan

Grande Bretagne / Irlande

√ Portsmouth (5-6 jours)

√√ Mearsk, P&O, etc, Felixstove

Peu car considéré trop coûteux

Pays Bas

√ Rotterdam, Anvers réguliers (5 jours)

√√√ Rotterdam, Maersk, P&O, etc (6-7 jours)

Peu car considéré trop coûteux

√√ Isenbourg (9-10 jours)

Scandinavie (Suède et Finlande)

√√ direct ou via Perpignan

Suisse

√√ Gène, Livorne mais lent √√ selon saison (5 jours) 10-15 jours

Italie Russie

√√√ via Lituanie et St Peterborough

Canada

√√ via Halifax ou Bridgeport surtout début de campagne

√√ via Halifax, multimodal rail Montréal et Toronto, Maersk

Etats Unis

√ Bridgeport

√ New York Maersk

Moyen Orient (Arabie Saudite)

√ Affrètements spot

√ Maersk

Afrique de l’Ouest (Sénégal)

√√ via Tanger ou Casa

√ Maersk

La commercialisation sur les différents marchés se fait directement par les groupes exportateurs en ce qui concerne le transport camion. Deux structures de commercialisation (marketing boards), la MFB et la FFB, fournissent des services logistiques pour le fret maritime et commercialisent les produits de leurs membres sur certains marchés desservis. Le Maroc Fruit Board (MFB) est une société anonyme (SA) avec 8 membres actionnaires représentant environ 70% des exportations des agrumes. Quant au Fresh Fruit Morocco (FFM), il regroupe trois structures exportatrices et compte pour 25% des exportations. Ces structures jouent un rôle clé dans le positionnement du Maroc dans les chaînes d’approvisionnement des agrumes, tant en raison de leurs rôles dans la gestion de la fonction logistique que celle d’arrimage à des réseaux de commercialisation dans les pays cibles. MFB offre aussi des services complémentaires d’inspection des produits à l’arrivée et de la promotion de l’origine sous le label « Morocco ». La présence de ces deux structures pour une industrie des agrumes de taille moyenne (comparé à des origines comme l’Espagne ou l’Afrique du Sud) est jugée par certains comme une source d’inefficacité et d’atomisation de l’offre. En réalité (la situation n’est pas unique au Maroc), cette présence reflète une structure concurrentielle du secteur et un regroupement des entreprises selon des intérêts commerciaux et stratégiques. A titre d’exemple, le MFB s’occupe de la fonction logistique maritime pour le compte de ses membres (planification des capacités, réservation des conteneurs, affrètement des navires, etc.) et de la commercialisation sur les marchés de l’Europe de l’Est (Lituanie et Russie), l’Amérique du Nord, la Scandinavie et le Moyen Orient. Selon les marchés, les produits sont vendus FOB Maroc, CIF port de destination ou en consignation avec le fret payé au départ Projet # 44617

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du Maroc. MFB opère à partir des trois principaux ports impliqués dans les exportations des agrumes : Casablanca, Agadir et Nador. Les principales préoccupations de l’organisation liées à la chaîne logistique d’exportation concernent les insuffisances au niveau des infrastructures frigorifiques et de manutention spécialisées (incluant les dispositifs de sécurité et les scanners) au port de Casablanca et d’Agadir ainsi que le sous équipement du port de Nador (matériel de manutention, branchement pour conteneurs frigorifiques, etc.). Plusieurs projets sont en cours ou en préparation pour pallier à certaines de ces déficiences. Il s’agit de projets de mise à niveau des quais à Casablanca et à Agadir, d’installations frigorifiques de stockage (localisation ?) et du projet d’installation de scanners dans les principaux ports. Un système de traçabilité palette (utilisant la technologie du code bar) est en cours d’élaboration et devrait être opérationnel en 2005. Une desserte insuffisante par les navires portes conteneurs a été également cité comme entrave pour l’évacuation des produits à partir d’Agadir. Du point de vue de transporteurs maritimes, une capacité insuffisante de programmation par les exportateurs serait à la base de cette situation. La capacité des groupes d’exportateurs à affréter les navires reefer conventionnels sur une base contractuelle est limitée par les capacités prévisionnelles et la réactivité de ses membres appelés à charger entre 1500 et 2500 palettes sur chaque bateau. Cette capacité a diminué au cours des dernières années. Pendant les périodes de forte production les deux structures de commercialisation font également appel à des affrètements « spot » avec des navires venus spécialement pour charger les agrumes du Maroc. Comme c’est le cas dans les affrètements « spot » des avions cargo, dans ce type d’opération bateau « tout et son contraire » peut arriver (pas ou beaucoup de problèmes). En général, le navire reefer est considéré comme plus performant que le conteneur frigorifique dans sa capacité de refroidissement des produits mais présente des inconvénients en termes de bris des produits en raison des manipulations supplémentaires des palettes et des risques de dommages sur une quantité des produits importante par exemple en cas de panne du système de refroidissement (une cale de 300- 500 palettes vs un conteneur de 22 palettes) Récemment un nouveau joueur est arrivé au Maroc sur la scène des exportations en utilisant le mode de navire reefer. Il s’agit d’une importante maison d’importation hollandaise qui apparemment a signé des contrats avec des producteurs d’agrumes pour un programme de plus de 50 000 tonnes de produits avec un système d’achat des fruits sur l’arbre. Le transport devra être assuré par une ligne maritime (la compagnie SEATRADE) qui fera une escale régulière entre Nador et Rotterdam. Ceci constitue un programme ambitieux mais jugé comme risqué par plusieurs car, en achetant les fruits sur l’arbre, la société fait le pari de pouvoir sécuriser un volume important de production. Seulement en ayant les volumes escomptés que l’entreprise pourra respecter le contrat d’affrètement sur des navires rapides capables de concurrencer une logistique camion d’Espagne sur l’Europe du Nord. Résultats à suivre… Ceci nous conduit à examiner le positionnement concurrentiel du Maroc sur les différents marchés d’exportation. Il se dégage de l’analyse qu’en raison de ses capacités limitées de programmation et de volumes disponibles limités (surtout pour un mix de produits en forte demande, notamment les petits fruits) il est plus difficile aux exportateurs marocains de répondre aux cahiers des charges imposés par les programmes des grandes chaînes des supermarchés surtout en France, en Italie et en Allemagne. Sur ces marchés, comparé au Maroc, les fournisseurs espagnols disposent d’atouts considérables en termes de disponibilité importante de volumes, d’assortiment plus complet des produits, de capacité de régulation des approvisionnements (grâce à une grande capacité de stockage frigorifique) et de supériorité de réactivité (quasiment du just-in-time en camion dans les centrales d’achat).

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Sur des marchés plus éloignés en Europe et les marchés dit « traditionnels » (avec des relations bien établies, des niches spécifiques desservies et une notoriété acquise par les fruits « made in Morocco ») comme la Russie, le Canada ou le Moyen-Orient, le Maroc semble pouvoir mieux se défendre contre l’offensive espagnole. La question est « pour combien de temps encore ? » si l’offre marocaine n’évolue pas pour mieux s’adapter à la demande (en termes de volume, d’assortiment, de réactivité et de flexibilité) des chaînes d’approvisionnement de plus en plus exigeantes et sophistiquées y compris sur ces derniers marchés. Un défi additionnel auquel devra faire face, le secteur vient d’une concurrence croissante du marché local en forte croissance pour les agrumes frais de bonne qualité. Ce marché demeure moins exigeant que le marché export et est souvent relativement rémunérateur (compte tenu des risques associés aux exportations) ce qui fait que les producteurs considèrent sérieusement les deux options et souvent choisissent le local. La chaîne d’approvisionnement du marché local en agrumes frais n’a pas été examinée dans le cadre du présent rapport mais une analyse approfondie mériterait d’être effectuée pour mieux cerner la dynamique et l’interconnexion du secteur dans son ensemble. Encadré 5. Aperçu de la Supply Chain des clémentines du Maroc sur le marché russe Le Maroc est un fournisseur bien établi avec un label marocain apprécié pour ses produits de premier choix au meilleur prix. En fait, qu’en le Maroc est présent sur le marché, même l’Espagne a des difficultés à le pénétrer. Les clémentines sans pépin du Maroc sont considérées comme les meilleures du monde. Les exportateurs marocains entretiennent de bonnes et stables relations de partenariats avec les importateurs russes, à l’exception de la saison 1999/2000 où des difficultés de paiement leurs ont occasionné de lourdes pertes. Même si les relations avec le marché russe remontent à l’époque de l’Union Soviétique, Le Maroc travaille avec un nombre limité d’importateurs (3-4 gros importateurs). Parmi les gros importateurs certains sont des compagnies récemment privatisées. Les principaux pôles de distribution sont Saint-Pétersbourg et Moscou d’où est assurer l’approvisionnement de toute la Russie. Les produits sur le marché de l’Europe de l’Est sont commercialisés par MFB Volumes. Les exportations totales d’agrumes vers la Russie ont avoiné les 130 000 à 160 000 tonnes au cours des 4 dernières années. Parmi celles-ci, les petits fruits (clémentines) représentent 40 000 à 50 tonnes suivant la disponibilité de fruit au Maroc, soit 40% du volume total de production de clémentines export (140 000 tonnes exportées en 2003). La Russie est la première destination pour les clémentines du Maroc. Le Maroc est le plus important fournisseur de clémentines sur le marché russe Période d’exportation. Concentrée sur une période de 4 mois : octobre (20%), novembre (30%), décembre (40%) et janvier (10%) Concurrence pendant la période d’exportation du Maroc. La Turquie, Chypre et, dans une moindre mesure, la Grèce exportant via la Mer Noire (port de Novorossiysk) désavantagés par le réseau de distribution intérieure par camion à travers la Russie. L’Espagne par la mer via Saint-Pétersbourg. L’avantage logistique de l’Espagne pour les autres régions de l’Europe est moins significatif pour le marché russe, conférant un avantage compétitif aux produits marocains Avantage concurrentiel. Forte reconnaissance du label liée à la bonne qualité du produit. Coûts compétitifs pour la logistique de transport maritime. Liens forts avec les principaux importateurs et bonne appréhension du marché (bonne connaissance et compréhension des affaires du contexte local). Spécifications du produit. Conditionnement en cageot de 10 kg (300x400x300). Hauteur de la palette dépendant de la capacité du navire allant de jusqu’à 90 colis par palette. Les colis de 2,3 kg, très petit volume, pour des commandes spécifiques seulement. Taille des fruits de catégorie petite à moyenne (moyenne à grosse en Europe de l’Ouest). Spécifications qualité (couleur, fermeté, défauts), le marché russe exige aujourd’hui la même qualité que les marchés occidentaux (la différence étant que le marché est aussi preneur de petits fruits).

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Transport et points d’entrée. Navires reefer conventionnels affrétés à 90% par les clients russes. Capacité moyenne des navires de 1500 à 2000 tonnes. Le coût du transport maritime par palette peut varier de 100 /120 /160 US$. Le coût de transit départ Maroc est de 60 Dh la palette. Principal point d’entrée : port de SaintPétersbourg sur la mer Baltique. Les produits sont acheminés à l’intérieur du pays en camions frigorifiques et en wagons de train Le transit time Agadir - Saint-Pétersbourg : 8 à 10 jours en fonction des périodes et des conditions climatiques. Prix et modalités de paiement. Négociation des volumes et des prix avant chaque saison basés sur la taille et exprimés en FOB. Réajustements possibles pendant la période d’exportation dépendant de la disponibilité des produits, des conditions du marché et de la qualité à l’arrivée (présence d’agents qualité à la réception au port en Russie). Tous les paiements sont effectués par la MFB Niveaux de prix sensiblement pareil à ceux de l’Europe de l’Ouest. En moyenne de 6 à 9 US$ pour une caisse de 10 kg (prix FOB Maroc). Garanties financières fournies par les importateurs (crédit documentaire), paiement à 90 jours maximum

Etude de cas 8. Stratégies de positionnement d’une entreprise bien établie dans une industrie mature en quête de renouvellement AGENT MFB FFM EXPORTATEUR

IMPORTATEUR

TRANSITAIRE

DETAILLANT PRODUCTEUR

FOURNISSEURS INTRANTS

T

STATION DE COND.

FOURNISSEURS INTRANTS

STOCKAGE EN FROID

T

PORT D’EMBARQ.

LIGNE MARITIME

PORT DE DEBARQEMENT.

DOUANES

DOUANES

EACCE

PHYTO

T

ENTREPOT/ DISTRIBUTEUR

C

T GRANDE DISTRIB.

PHYTO

L’entreprise constitue un des leaders parmi les principaux groupes d’exportation au Maroc. C’est une grande entreprise familiale établie depuis 50 ans et impliquée dans la production et l’exportation de fruits et légumes frais. Les principaux produits export incluent les agrumes, les tomates, la pomme de terre, les primeurs (haricots verts) et les fleurs. La société gère une production sur près de 2 000 ha avec 10 stations de conditionnement. L’entreprise produit dans les différentes zones du pays incluant Agadir, Marrakech, Casablanca/Rabat et Sidi Slimane (vers le Nord du pays). L’entreprise exporte entre 50 000 et 60 000 tonnes d’agrumes du novembre jusqu’au juin. Les principaux produits incluent la clémentine (près de 25% des exportations) qui débute la saison, suivi de l’orange navel, de la sanguine et de la Maroc Late (Valencia) qui termine la saison. Les produits sont conditionnés pour l’exportation dans deux stations appartenant au groupe, l’une située à Casablanca, l’autre à Agadir. Entre les deux stations, la société dispose d’une capacité de stockage en chambre froide de 2 500 tonnes d’agrumes. Plus de 50% de la production provient des propres vergers de l’entreprise. Pour le reste, cette dernière travaille avec des producteurs indépendants (petits, moyens et gros) sur la base des contrats. Le système utilisé est celui de la vente en consignation (aujourd’hui à 90%) qui se traduit par un apport des produits par les producteurs et du service de conditionnement et de commercialisation par le groupe via les stations de conditionnement). Près de la moitié des agrumes exportés provient de vergers certifiés EurepGap. Ainsi la majorité des superficies propres de l’entreprise sont certifiées et un programme de préparation pour la certification des producteurs associés est un cours.

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En ce qui concerne le positionnement de l’entreprise dans la chaîne d’approvisionnement des agrumes sur le marché européen, la situation reflète celle de l’ensemble de la filière marocaine. Aujourd’hui sa capacité d’arrimage au marché est dictée par les limites de sa capacité d’offre en réponse aux besoins de la grande distribution européenne. Il faut se rappeler que, dans le cas des cultures pérennes comme les agrumes, la capacité de réaction aux changements structurels sur les marchés est liée à une cycle d’investissement relativement long et étalé sur plusieurs années dans les meilleurs de cas. Jusqu’aux années 90, le Maroc fonctionnait dans le système de flux commerciaux « poussés » avec des conditions sur les marchés assez favorables pour absorber l’offre des exportateurs marocains. La situation a changé de manière radicale avec la poussée de production en Espagne (depuis son entrée dans l’UE) et la montée en puissance de la grande distribution imposant des cahiers de charge spécifiques et suivi de la programmation (calibres demandés, volumes, fréquences de livraison, conditionnement). Ce nouveau mode d’opération requiert de la part des opérateurs une grande réactivité et une capacité de répondre aux signaux des marchés sur la base des flux « tirés ». La première réponse de l’entreprise à ce nouveau paradigme a été d’investir dans sa propre capacité de production intégrée pour une meilleure maîtrise des rendements et de la qualité. Ce type d’investissements réalisé par les grands groupes n’a cependant pas été suffisant pour stopper l’érosion de la position du Maroc par rapport à ses concurrents sur les principaux marchés européens. En effet les producteurs indépendants de petite et moyenne taille avec lesquels ils travaillent et qui représentent une proportion importante de la production nationale n’ont pas réalisé ces mêmes investissements. C’est ainsi que la production marocaine se retrouve actuellement dans un véritable cercle vicieux : elle est souvent commercialisée en dehors des circuits des principales chaînes de supermarchés ce qui limite les retours financiers. Ces faibles retours diminuent la motivation ou la capacité à investir au niveau de la production or, sans ces investissements, l’offre devient de moins en moins compétitive. Dans cette spirale, il y a des producteurs qui optent aujourd’hui pour la vente sur le marché local considéré par moment plus porteur et moins risqué que les exportations. Cette perception est renforcée par l’évolution des pratiques commerciales des structures exportatrices qui sont passées d’un système dominé par l’achat de fruits aux producteurs vers la vente en consignation (service commercial pour le compte des producteurs). Hormis ces contraintes de nature structurelle au niveau de la production, l’entreprise considère que l’atomisation relative des exportations et le niveau insuffisant de coordination entre les différents exportateurs joue également en faveur du principal concurrent du Maroc qu’est l’Espagne. Ainsi, une meilleure coordination en amont de la chaîne est aujourd’hui perçue comme un élément clé pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement (la « supply chain management ») avec les acteurs en aval de la chaîne. Cette coordination est notamment primordiale pour la gestion de la logistique et la régulation des flux d’approvisionnement pour les principaux réseaux de distribution en Europe. Le programme logistique de l’entreprise est établi sur la base d’ententes avec les clients et sur les prévisions de production. Ces prévisions sont affinées et revues tout au long de la campagne en fonction des conditions climatiques et de l’évolution sur les marchés. En fait à partir des prévisions globales de campagne, chaque structure révise ses objectifs (deux fois) pour chaque variété d’exportation et finalement confirme les volumes pour l’expédition sur une base hebdomadaire. La précision de ces prévisions et le respect des capacités de fret réservées sont déterminants pour être capable de gérer la programmation et la réalisation des flux logistiques par transport maritime. Cette tâche revient à deux structures (la MFB et la FFM) pour le compte de leurs membres. Projet # 44617

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L’unité de commercialisation et d’expédition pour les agrumes est la palette. Elle est consolidée en lots d’expédition qui peuvent être un conteneur frigorifique de 40 pieds (20-22 tonnes), un camion semi-remorque (24-28 tonnes) et un nombre déterminé de palettes (d’environ une tonne chacune) pour des expéditions par bateau reefer conventionnel. L’entreprise utilise les différents modes de transport en fonction des circuits de commercialisation de ses clients, en fonction de disponibilités des produits pour exporter et en fonction des paramètres stratégiques qui permettent d’optimiser sa performance et ses coûts d’approche par rapport aux conditions sur les marchés. Pour la globalité de ses exportations d’agrumes, la répartition par mode de transport de l’entreprise est la suivante : 45% par bateau reefer conventionnel, 40% par conteneur frigorifique et 15% par camion frigorifique. Sur certains marchés du Nord de l’Europe et sur les autres marchés « périphériques » où le Maroc dispose d’une meilleure position pour se battre contre l’Espagne, c’est le transport maritime qui est utilisé. Le bateau reefer est considéré comme le moyen le plus économique pour le transport des agrumes (environ 100 USD/palette, voir partie « coûts de transport ») et il est utilisé sur les marchés comme la Russie, en partie sur le Canada et les points d’entrée pour l’Europe incluant la France (Dieppe), la Grande Bretagne (Portsmouth), et l’Europe du Nord (Anvers et Rotterdam). Le désavantage du reefer est la difficulté de gestion des réservations de fret et, en certaines périodes, la masse critique de produits déversés simultanément sur un marché. Le conteneur présente plus de flexibilité au niveau des livraisons (door to door) et l’entreprise l’utilise à 80% sur la Hollande. Compte tenu du fait que la totalité des ventes sur ses marchés s’effectue en consignation, l’entreprise loue occasionnellement des entrepôts frigorifiques au niveau du port de Rotterdam pour mieux réguler le flux de ses produits suivant les conditions du marché. Un élément intéressant de la stratégie de l’entreprise consiste en l’utilisation du transport camion (jugé trop coûteux par la plupart des opérateurs) pour l’entrée par le sud vers Perpignan avec une réactivité accrue et une capacité de desserte des marchés en Suisse et en Italie (ou en principe les produits marocains doivent affronter pleinement la concurrence des produits espagnols). Enfin, la stratégie de l’entreprise diffère également en ce qui concerne ses exportations de tomates, où contrairement aux autres exportateurs marocains, elle dirige une grande partie de sa production par camion vers l’Europe du Nord (Pays Bas et Grande Bretagne) pour ne pas se retrouver sur le « hub » de Perpignan en même temps que toute la production du Maroc. 3.4.2 Primeurs La culture des primeurs occupe une place significative dans le secteur des fruits et légumes, couvrant une superficie cultivée de 20 000 ha, et produisant en moyenne 900 000 tonnes de fruits et légumes, soit 13% de la production totale de fruits et légumes. La production de primeurs concerne essentiellement les tomates (env. 500 000 tonnes), la pomme de terre (entre 120 000 et 200 000 tonnes), ainsi que d’autres légumes divers (courgettes, haricot vert, poivron, etc.) et la fraise. Le secteur des primeurs compte près de 8 000 producteurs et génère environ 12 millions de journées de travail.

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Figue 16. Régions de production

En moyenne 40% environ de la production des primeurs est exportée chaque année. Durant la campagne 2002-2003, les exportations des produits maraîchers ont totalisé 400 000 tonnes et ont couvert environ 3 % des valeurs des exportations totales du Maroc pour l’année 2003. Figure 17. Exportations de produits maraîchers

Source : EACCE

4

Durant la même campagne, les principaux produits exportés ont été les tomates (46%), les haricots verts (14%), les pommes de terre (10%), les melons (7%), les courgettes (6%), les fraises (5%) et les poivrons (5 %). La principale destination des primeurs marocains est l’Union Européenne qui a absorbé plus de 90 % des exportations totales du Maroc en produits maraîchers en 2002/2003. Ce sont surtout la France (72%) et l’Espagne (10%) qui constituent les principaux clients.

4

Etablissement Autonome de contrôle et de Coordination des Exportations http://www.eacce.org.ma/default.asp

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Figure 18. Destination des exportations de produits maraîchers Exportations des produits maraîchers 2003 par destination en % des volumes FRANCE

2% 3% 3% 10%

10%

ESPAGNE SUISSE ANGLETERRE

72%

SLOVAQUIE AUTRES

Source : EACCE

En 2002, l’Union Européenne a importé 1 924 000 tonnes de tomates, 597 000 tonnes de melons, 244 000 tonnes de haricots verts, 338 000 tonnes de fraises, et 204 000 tonnes de courgettes. La part du Maroc dans ces importations se situe entre 5 et 18% selon les produits. Tableau 13. Importations européennes de produits maraîchers en 2002 (y compris les importations intra européennes) Produit

Importations de L’UE en tonnes - 2002 Totales

Tomates

1 924 991,20

En provenance du Maroc 171 764,00

% 9%

Melon

597 857,10

21 772,30

4%

Haricots verts

244 508,90

45 173,00

18%

Fraises (fraîches)

338 475,50

17 823,00

5%

Courgettes

204 674,60

14 014,20

7%

Source : Eurostat

Le principal concurrent du Maroc sur ces produits est l’Espagne dont la part dans les importations de l’UE varie entre 11% et 71 % selon les produits.

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Figures 19 à 24. Situation de l’approvisionnement des marchés européens en tomate / Code HS : 07020000 – Tomates, à l’état frais ou réfrigéré.

Taille du marché (2003): 196 951 tonnes

Valeur du marché CIF UE (2003): 219 millions euros

Pays d’origine

Destination

Egypte 861 ; 0% Tunisie 1 867 ; 1% Sénégal 3 548 ; 2%

Gaza et Jericho 623 ; 0%

Afr. du Sud 379 ; 0%

Belgique 3 245 ; 2% Royaume Uni 4 076 ; 2%

Autres 1 318 ; 1%

Israël 13 549 ; 7%

Espagne 7 200 ; 4%

Maroc 174 806 ; 89%

Pays-Bas 7 587 ; 4%

7 principaux fournisseurs de tomates (année 2003, en tonnes) 40 000

Italie 847 ; 0%

Allemagne 274 ; 0% Autres pays de l'UE 357 ; 0%

France 173 365 ; 88%

Évolution des importations de l’UE de 1988 à 2003 (en tonnes) 250 000

35 000 30 000 25 000

Autres

Gaza et Jericho Egypte

20 000

200 000

Afr. du Sud

150 000

Tunisie Sénégal

15 000 10 000

Israël

100 000

Maroc

50 000 5 000

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19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03

Ja nv ie Fé r vr ie r M ar s Av ril M ai Ju in Ju ille t Ao ût Se pt . O ct . N ov . D éc .

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Tendances de la production espagnole de 1988 à 2003 (814 208 tonnes en 2003)

Saisonnalités des expéditions mensuelles de l’Espagne vers l’UE en 2003 (814 208 tonnes)

1 000 000

160000

900 000

140000

800 000

120000

700 000 100000

600 000 500 000

80000

400 000

60000

300 000

40000

200 000 20000

100 000

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20

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88

19

19

M ar s

0

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Intégration en amont de la SC (« backward linkages ») Pour les besoins de l’analyse on distinguera deux sous secteurs des produits maraîchers, notamment la SC de la tomate fraîche et celle des autres produits en mettant toutefois l’accent sur le haricot vert. La tomate demeure le produit phare au Maroc. Des grandes groupes d’exportateurs bien structurés (les mêmes qui travaillent sur les agrumes) opèrent dans la tomate avec des investissements importants au niveau des périmètres de production et des capacités de conditionnement. Aujourd’hui 100% de la production de la tomate est réalisé sous serres en raison la présence forte de la mouche blanche, vecteur de transmission de virus végétaux, dans les principales zones de production. Contrairement à la tomate, la structure de production pour les cultures qui ne sont pas régies par des quotas d’importation sur les marchés européens (haricots verts, melons, courgettes, fraises, etc.) est beaucoup plus atomisée. On y trouve des entreprises de différentes tailles, incluant des structures agroindustrielles avec des superficies de production de plusieurs centaines d’hectares mais aussi des PME marocaines et des investisseurs étrangers (principalement espagnols et français) ainsi que de petits producteurs avec 1 à 5 hectares de serres. Il convient de souligner que ces petits producteurs sont obligés d’investir des sommes importantes au niveau des installations de production dont le coût varie entre 250 et 300 000 Dhs par hectare. Le secteur maraîcher est aujourd’hui le moteur de l’agriculture marocaine avec des progrès significatifs et des volumes progressant pratiquement tous les ans. A titre d’exemple le haricot vert est passé de 45 000 tonnes exportées en 2002 à 65 000 tonnes en 2003. Concernant la tomate, la situation est plus complexe avec des limitations imposées par les quotas d’entrée sur les marchés européens. Pour contourner cette limitation, les producteurs marocains s’orientent vers des produits à plus haute valeur ajoutée comme la tomate grappe, la cerise, la cerise en grappe, la tomate cocktail, etc. Les produits maraîchers marocains sont aujourd’hui jugés compétitifs sur le marché Européen. La production de la tomate est compétitive 12 mois sur 12 malgré même face à la tomate espagnole (ce qui n’est pas généralement le cas des agrumes). Ils ont pleinement tiré profit des avantages comparatifs du Maroc tels que les conditions climatiques favorables, Projet # 44617

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la proximité des marchés européens et le coût de la main d’œuvre. En investissant au niveau de l’outil de production, en adoptant des techniques de production modernes grâce notamment au développement des compétences techniques requises et en misant sur une logistique rapide et performante, les producteurs marocains ont pu se positionner comme premier fournisseur extra européen pour une gamme des produits. Les producteurs doivent toutefois faire face à différentes contraintes. Les plus importants facteurs limitant sont d’ordre « naturel » avec des contraintes liées à la pression sur la ressource en eau (de plus en plus rare dans certaines zones et notamment dans la région de Souss), et à l’accès à la ressource foncière. Les producteurs doivent aussi faire face à de fortes pressions parasitaires en raison de la surexploitation de certaines zones et du développement de forme de résistance aux produits phytosanitaires par certains insectes (par exemple, la mouche blanche). Enfin, des conditions climatiques moins favorables pendant au moins deux mois en hiver imposent une production protégée pendant les mois de décembre à février. De plus, les producteurs considèrent que la compétitivité de leurs produits est également limitée par des facteurs liés au fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement en ce qui concerne l’approvisionnement en intrants et en matériel agricole. En effet, les producteurs peuvent en partie seulement se fournir en intrants sur une base compétitive auprès de fournisseurs étrangers ou établis au Maroc aux prix du marché mondial et avec des possibilités d’importation en admission temporaire. C’est le cas notamment pour les emballages avec la possibilité d’importer de l’Espagne ou de s’approvisionner auprès de fournisseurs locaux « devenus » compétitifs et offrant un bon niveau de services en termes de délais de livraison, de règlement et de réactivité. Le coût des emballages achetés auprès des fournisseurs établis au Maroc est aujourd’hui exactement équivalent à celui des emballages importés d’Espagne rendus Maroc (incluant le coût du transport). La situation est plus complexe en ce qui concerne les produits phytosanitaires où le système d’homologation de molécules attribue de facto des exclusivités à des distributeurs sur le marché marocain. Selon les opérateurs, cette situation impose un surcoût sur une gamme de produits phytosanitaires essentiels pour les cultures maraîchères. Ce surcoût serait de l’ordre de 30% comparé à l’Espagne (une étude de benchmarking plus précise se justifierait afin d’éclaircir la situation). Cependant, comparé à certaines autres origines, le système fonctionnel d’homologation et de réglementation du marché des produits phytosanitaires mis en place au Maroc est plutôt un facteur positif surtout au moment où les questions de résidus sont devenues une préoccupation déterminante pour accéder à la plupart des marchés. La situation concernant l’approvisionnement est aussi jugée complexe et dépassée pour une gamme de matériaux fabriqués localement mais présentant un grand potentiel concurrentiel au niveau international. La protection tarifaire dont bénéficient ces matériaux est jugée pénalisante pour le développement du secteur. C’est le cas par exemple du plastique pour le paillage ou du fil de fer pour le tuteurage, tous deux considérés de qualité inférieure mais vendus à des prix supérieurs comparé aux matériaux disponibles ailleurs. Concernant la chaîne logistique d’approvisionnement en intrants, celle-ci est jugée compétitive et efficace avec la possibilité d’acheminer des produits par conteneur et par camion « à la descente » à des tarifs considérés comme très compétitifs (des tarifs « promotionnels » et inférieurs à 3000 euros pour un semi remorque complet sont souvent pratiqués par les sociétés de transport espagnoles qui descendent au Maroc pour remonter des produits vers l’Europe).

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Niveau de préparation des entreprises pour la SCM Comme déjà décrit, les entreprises marocaines sont aujourd’hui en mesure de répondre à des cahiers de charges exigeants et de proposer une offre compétitive à la clientèle sur la plupart des marchés européens. Des progrès significatifs ont été accomplis au niveau de la mise en place des systèmes d’assurance qualité incluant la certification EUREPGAP et de l’installation d’infrastructures de conditionnement équipées de capacité frigorifique. Cependant des différences de niveau très marquées existent entre les entreprises, notamment entre celles qui visent le positionnement Grande Distribution avec des programmes établis et celles qui commercialisent leurs produits à travers des réseaux aboutissant aux marchés de gros. Dans le cas des produits maraîchers, il n’y a aujourd’hui pratiquement pas de barrières d’entrée dans le secteur et pratiquement n’importe qui peut démarrer une production et la commercialiser à l’exportation. Les représentants de la profession estiment qu’aujourd’hui environ 35% des exportations maraîchères (hors tomate) sont réalisées par des entreprises (marocaines et étrangères) qui ne travaillent pas en respectant des normes jugées acceptables. Ces comportements purement opportunistes et spéculatifs ont un effet déstabilisateur sur les marchés. Cette situation, encore une fois, n’est pas unique et spécifique au contexte marocain. Elle est la conséquence de la pleine croissance d’une industrie qui offre de réelles opportunités à saisir et de véritables arguments concurrentiels à faire valoir. Des solutions miracles n’existent pas. L’assainissement de la filière viendra avec l’émergence d’une interprofession forte et surtout sera imposée par les participants en aval des chaînes d’approvisionnement et ultimement par les consommateurs. Vu sous cet angle, seulement quelques entreprises leaders au Maroc ont aujourd’hui véritablement réussi un arrimage aux réseaux les plus exigeants. Elles sont sur la voie de l’application des notions de la « supply chain management » (SCM), incluant la gestion de gamme (« category management »), la réactivité en flux « tiré », la performance prévisionnelle, le service après vente, la culture d’innovation, et la mise en place d’une vraie stratégie de marque (« brand management »). Pour ces entreprises, la fluidité logistique entre le Maroc et ses marchés d’exportation reste encore perfectible. Les liens en aval de la SC (« forward linkages ») Une partie des entreprises productrices et exportatrices sont intégrées verticalement jusqu’au structures de distribution sur les marchés cibles (principalement en France sur la plateforme de Perpignan). La grande majorité des tomates passe par cette plateforme avec un éclatement des produits sur l’Europe de l’Ouest via des structures agrégées (un panel de structures de commercialisation disposant de quotas). Ce système relativement structuré a ses avantages en termes de régulation de flux et de facilitation d’accès à certains réseaux de distribution (centrales d’achat). Il présente également des inconvénients en limitant les options ouvertes aux exportateurs et en concentrant une grande partie des produits sur un point de passage névralgique. Pour les autres produits maraîchers comme les haricots verts, les melons et les fraises, quoique les liens avec les participants en amont de la chaîne de distribution ne soient pas régis par le système de quotas, la grande majorité des produits empruntent la voie de la plateforme de Perpignan pour une consolidation des lots, l’assortiment et l’éclatement sur d’autres marchés, principalement en France et sur le reste de l’Europe. Le corridor Maroc - Perpignan peut être considéré comme un fast-track pour le marché Européen avec des connexions bien rodées par camion frigorifique et une gamme de services logistiques au niveau de la plateforme. Par exemple, pour les primeurs, les Projet # 44617

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procédures de dédouanement se font à l’arrivée sur place (ce qui n’est pas le cas des agrumes ou des pêches qui doivent passer une inspection phytosanitaire à l’entrée sur le territoire de l’UE). Le passage maritime, plus particulièrement le passage via le port de Tanger, peut être considéré comme le goulot d’étranglement qui continue à poser aujourd’hui des difficultés aux exportateurs marocains. Les inspections fréquentes (par fois affectant plus que 10% des expéditions) nécessitant le déchargement des produits en plein air (avec des conséquences graves pour des produits extrêmement fragiles comme la fraise), les embouteillages et les retards de deux côtés de la frontière sont des soucis avec lesquels les exportateurs doivent composer en permanence. La question du trafic de drogue et des clandestins par des camionneurs malveillants (ou des réseaux criminels qui s’en chargent) est une préoccupation constante. Récemment, une décision de la douane d’obliger les exportateurs de se porter garant de toute la « marchandise » transportée par les camions a provoqué des protestations très fortes de la profession qui n’est pas en mesure de garantir la traçabilité du contenu des camions pendant le trajet. Malgré ces obstacles, la chaîne logistique entre le Maroc et le marché français (via Perpignan) est considérée comme une source d’avantages concurrentiels par rapport aux origines plus éloignées et obligées d’avoir recours au transport maritime (plus long) ou au transport avion (beaucoup plus coûteux). Par contre, par rapport à son concurrent direct qu’est l’Espagne, le Maroc doit, pour pouvoir convaincre, avoir d’autres arguments que celui lié à la logistique de transport (quand même deux à trois fois plus cher). Pour le moment, avec la combinaison de bonnes performances et d’une structure avantageuse des coûts de production, le secteur a de bonnes perspectives. Etude de cas 9. Le cas d’un producteur / exportateur de tomates : la « vois express » vers la grande distribution Distribution marché local Plantes greffées Transp.

Unités de production

Fournisseurs Intrants locaux et étrangers

Transp.

Conditionnement exportation

Transports routiers

Fournisseurs Intrants Pack-house

Distributeurs régionaux Plateforme de Distribution Perpignan

Centres de Distribution Supermarchés

Transit arrivée

L’entreprise. L’entreprise est intégrée verticalement de la production jusqu’à la distribution sur les marchés d’exportation. La production est réalisée à 100% sous serres, avec 20 fermes de production couvrant une superficie totale de plus de 350 ha dans la zone d’Agadir. Les principales cultures incluent les tomates (30 000 T sur 230 ha, principalement la tomate ronde mais aussi la tomate beef, grappe et cerise), les courgettes (45 ha), les haricots verts (25 ha de haricot vert fin et extra fin) et les concombres (10 ha). Au total, l’entreprise exploite également 35 ha de production certifiée biologique (une gamme de produits incluant les haricots verts, les courgettes, les poivrons, etc.). L’ensemble des périmètres de production est certifié EurepGAP. L’entreprise dispose de 3 stations de conditionnement modernes certifiées ISO, HACCP et BRC (en cours). Toute la production (sauf les écarts de tri) est destinée à l’exportation avec la répartition des marchés suivante : 50 % France, 25% reste EU et 25% Europe de l’Est. La société a sa propre plateforme de distribution et de Projet # 44617

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Distribution au détail

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vente/marketing à Perpignan. Elle est positionnée haut de gamme avec une maximisation de ses avantages concurrentiels basés sur : ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

l’intégration verticale de la chaîne (interne) : de la production jusqu’à la distribution l’assurance qualité, traçabilité et sécurité alimentaire la maximisation des rendements export par hectare la valeur ajoutée et l’innovation (nouvelles variétés, modes de présentation, conditionnement, emballages, etc.) la politique de promotion et de support de la marque (branding)

Les principaux participants dans la chaîne d’approvisionnement ƒ Fournisseurs d’intrants locaux et étrangers - semences, engrais, produits phytosanitaires, consommables d’irrigation et de culture ƒ Transporteurs des intrants - maritime pour les intrants importés ƒ Fermes - planification, production, récolte, traçabilité ƒ Camionneurs locaux - transport routier des lots de la ferme jusqu’à la station ƒ Station de conditionnement - réception par lot, conditionnement, contrôle qualité, préparation des lots, stockage en froid, expédition ƒ Transporteur routier international - transport en température contrôlée jusqu’à la plateforme de distribution ƒ EACCE : contrôle de qualité avant l’exportation ƒ Plateforme de distribution - planification, traitement de commandes, réception des produits, contrôle de qualité, maintien de traçabilité, marketing et ventes, expédition chez les clients, facturation Grande Distribution : vente aux consommateurs Approvisionnement en matière première L’entreprise s’approvisionne auprès de fournisseurs locaux et étrangers. Les semences, une partie des engrais et des consommables de production pour les serres sont importés d’Europe par camion ou par conteneur avec un planning d’approvisionnements correspondant à la programmation de la production (niveaux de stocks variés selon l’importance stratégique des intrants, leur disponibilité, leur volume, etc., mais en général ne dépassent pas les besoins d’un mois de production). Le surcoût lié à la logistique d’importation n’est pas considéré comme un facteur significatif influençant la compétitivité de la production Marocaine. Les achats en Europe sont négociés par la structure de l’entreprise à Perpignan. Les emballages sont achetés auprès de fournisseurs locaux avec un stock minimum (1-2 semaines) entreposé au niveau de la station de conditionnement. Les surcoûts des produits phytosanitaires vendus par des distributeurs au Maroc et ceux de certains intrants (comme le fil de fer) sont considérés comme un facteur négatif mais pas déterminant. L’entreprise est également un producteur / fournisseurs de greffons de tomates et d’insectes utilisés dans la lutte intégrée. Cette activité permet à l’entreprise de maintenir son niveau d’activités pendant pratiquement toute l’année. Traitement des commandes Les récoltes se font sur la base d’une programmation, normalement tous les deux jours pour la tomate (programme de production et de commandes des clients). Un gros effort est fourni dans la gestion analytique afin d’arriver à une programmation la plus précise possible au niveau de la production, des récoltes et de la commercialisation. En effet, l’entreprise opère avec un système organisationnel qui s’approche le plus possible du « flux tiré » répondant ainsi à la demande selon la programmation de la grande distribution. Par contre, les aléas climatiques constituant un facteur risque quasiment incontrôlable, une partie du système reste en flux «poussé» (par exemple avec des pics de récoltes dus à des vagues de Projet # 44617

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chaleur). L’ensemble des commandes arrive au bureau de vente situé au niveau de la plateforme à Perpignan. La production est acheminée aux stations de conditionnement par des transporteurs routiers locaux (petits camions bâchés) en caisses en plastique. Le trajet relativement court entre les zones de production et les stations de conditionnement (rayon de 25 km) justifie l’utilisation d’opérateurs indépendants (camionneurs). L’ensemble des opérations de conditionnement est effectué par lot clairement identifié. Un système complet de traçabilité est assuré à partir de chaque parcelle de production jusqu’au carton individuel expédié. Expédition / Transport Pendant la campagne, l’entreprise peut expédier le contenu de 6 à 10 camions semiremorques par jour. L’ensemble des produits expédiés est pré réfrigéré pendant de 24 heures. Le maintien d’une chaîne de froid ininterrompu constitue un des éléments clé du système d’assurance qualité et de traçabilité de l’entreprise. L’entreprise utilise le transport routier international pour l’ensemble de ses expéditions. Comme l’ensemble des opérateurs de la filière, ce sont en majorité les camions de sociétés de transport espagnoles qui assurent l’acheminement des produits. L’itinéraire utilisé le plus souvent est celui d’Agadir - Tanger - Algésiras - Perpignan. Le temps de transit moyen est de 3 jours. L’ensemble des produits expédiés arrive sur la plateforme logistique de la société à Perpignan pour ensuite être réacheminé sur l’ensemble des destinations, principalement dans des centres de distribution de chaînes des supermarchés. Le coût du transport frigorifique camion est un poste important, représentant 15 à 30% de la valeur de la marchandise. Le coût du transport camion de 26 palettes (environ 25 tonnes de produits) d’Agadir à Perpignan est de 3600 Euros (B en B) et de 1100 Euros d’Algesiras à Perpignan (coût moyen de transport du Maroc de 2 dhs/Kg ce qui est le double du coût en Espagne) Les goulots d’étranglement et les défis dans la gestion de la chaîne L’entreprise considère la chaîne logistique comme un service à valeur ajoutée. Afin de pouvoir mieux servir sa clientèle exigeante, l’entreprise a opté pour une solution de plateforme de réacheminement proche de sa clientèle cible. L’avantage réside dans un meilleur contrôle sur la gestion des stocks, une réactivité et un maintien de la chaîne de froid. Le désavantage d’engorgement récurant (trop de produits en même temps) sur la plateforme de Perpignan est moins ressenti (mais pas absent) par l’entreprise en raison d’une programmation planifiée avec la Grande Distribution. Le tronçon le moins maîtrisé sur toute la chaîne logistique de l’entreprise demeure le trajet Maroc - Perpignan. La société cite cette partie de sa chaîne comme le seul « trou noir » avec de sérieuses difficultés pour maintenir un niveau acceptable de « tracking » pendant le trajet. Des arrêts imprévus (donc des retards) sur le trajet affectent en moyenne 10% des expéditions et sont dus pour moitié à des difficultés liées au passage au niveau de port de Tanger. Pour l’entreprise, les contrôles physiques qui nécessitent un déchargement du camion posent un réel problème de traçabilité et de maintien de la chaîne de froid. Afin de minimiser les risques d’être tenu pour responsable en cas d’éventuelles activités « criminelles » pendant le trajet, l’entreprise prend des mesures très strictes de sécurité y compris l’enregistrement vidéo de toutes les opérations de chargement de camions au niveau de la station. En raison des « aléas » liés au transport routier, l’entreprise considère sérieusement de repenser la faisabilité d’utilisation du transport maritime (conteneur) pour les exportations de primeurs. L’amélioration de la chaîne logistique conteneur et l’utilisation des techniques de conservation en atmosphère modifiée pourraient rendre cette option attrayante. Projet # 44617

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Finalement, malgré quelques entraves et préoccupations liées à une logistique perfectible, le pari de l’entreprise semble être gagné. En misant sur un système de production et de commercialisation extrêmement performant et en visant le maximum de valeur ajoutée, l’entreprise a réussi un positionnement privilégié dans les réseaux de distribution les plus exigeants. Le résultat est là. Elle a réussi à avoir un bilan positif de la dernière campagne alors que celle-ci a été jugée catastrophique par l’ensemble de la profession (pertes aux producteurs évaluées à près de 10 000 Euros par hectare exploité).

3.5

Le secteur de la grande distribution au Maroc

L’activité commerciale au Maroc compte 600 000 points de ventes, emploie 1,2 millions de salariés et représente 12,9% du PIB. L’importance et la taille des points de ventes sont très variables, allant de la petite épicerie de quelques m2 aux hypermarchés de plusieurs milliers de m2. La grande distribution représente environ 10% du commerce de détail, et compte 200 magasins ayant des superficies supérieures à 300 m2 et 17 hypermarchés ayant des superficies supérieures à 2 500 m2 dont 6 « cash and carry ». Soixante pour cent de ces unités sont situées dans la zone Casablanca-Rabat où le pouvoir d’achat est relativement élevé mais l’intérêt pour les supermarchés commence aussi à se manifester dans d’autres villes. Le secteur de la grande distribution qui a démarré avec la distribution alimentaire s’est petit à petit diversifié et a vu l’apparition de la grande distribution spécialisée telle que les meubles, l’électroménager et les articles de bricolage. Le secteur devra gagner en importance dans les années à venir, suite aux accords de libre échange avec l’Union Européenne et à la possibilité, offerte par l’État, aux investisseurs étrangers de signer des conventions d’investissement, les exonérant des droits d’importation et de la TVA sur l’équipement et le matériel nécessaire au projet ainsi qu’à la baisse du seuil d’investissement minimum nécessaire pour conclure ces conventions. Ces dispositions ont encouragé certaines grandes enseignes de la distribution européenne à s’installer dans le pays telles que Auchan qui a pris une participation de 49 % dans le capital de Cofarma et le Holding Ynna qui a conclu un partenariat avec Casino. Cofarma est une filiale de l’ONA (Omnimium Nord Africain) qui a introduit le concept d’hypermarchés au Maroc. Marjane (hyper) et Acima (super marchés) sont ses enseignes commerciales. Elle a ouvert le premier hypermarché à Rabat en 1991. Le groupe possède 8 hypermarchés à Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger et Fès. En Janvier 2001, le groupe a signé une convention avec le deuxième groupe français de distribution, Auchan portant sur un montant de 1,7 milliards de dirhams. En 2005, il est prévu que l’enseigne Marjane représente un réseau de 15 hypermarchés et emploie 3 600 personnes. Le Holding Ynna, deuxième groupe privé au Maroc, a ouvert son premier hypermarché sous l’enseigne « Aswak Essalam Geant » à Kénitra pour un investissement de 200 millions de dirhams sur une superficie de 45 000 m2 suite à un partenariat avec le spécialiste de la grande distribution française, Casino qui devrait aboutir à l’implantation de réseau d’hypermarchés Géant à travers le Royaume. Ce réseau compte à ce jour 2 hypermarchés à Rabat de 3 500 m2 et un à Marrakech de 2 800 m2.

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Tableau 14. Les 9 plus grandes entreprises du secteur Société

Secteur

Ville

C.A.

Effectif

Activité

Cofarma

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

3 141 121 000

180

Gestion de magasins de grande distribution

Acima

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

597 250 000

554

Supermarché

Avendis S.A.

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

374 450 000

459

Distribution de produits d’entretien, hygiène et cosmétique

Fénie Brossette

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

330 000 000

260

Matériel et fournitures industriels et de bâtiment

Hyper s.a. (label Vie)

Distribution, Commerce et négoce

Rabat

325 000 000

520

Chaîne de supermarchés (grande distribution)

Komaroc s.a.

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

228 495 000

60

Matériel et produits photographiques, importateur distributeur agréé Meditel

Installator s.a.

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

111 544 000

250

Entreprise d’agencement, installation et décoration

Ets Louis Guillaud et Cie

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

105 800 000

59

Quincaillerie, matériel et fournitures industrielles et agricoles

Eramédic s.a.

Distribution, Commerce et négoce

Casablanca

61 000 000

34

Matériel médicochirurgical et de laboratoire

3.5.1 La logistique et la distribution locale Dans les secteurs fortement orientés vers les exportations, la fonction de gestion de la chaîne logistique au Maroc ne représente actuellement qu’une partie limitée des chaînes globales qui sont définies, structurées et menées par les donneurs d’ordres sur les marchés mondiaux. Le défi de la gestion de la chaîne logistique pour la grande distribution (et pour la distribution tout court) sur le territoire national au Maroc implique tout un ensemble de paramètres à prendre en compte, de problèmes à résoudre et d’opportunités à saisir. Les gains à réaliser par l’amélioration de la logistique et la mise en application des principes de la « supply chain management » sont considérables et auront des retombées pour l’ensemble des secteurs économiques au Maroc. Aujourd’hui on constate un décalage entre le fonctionnement des chaînes logistiques liées aux activités d’exportation et celles qui desservent le marché national. Les premières sont relativement bien structurées, fluides et performantes même si des goulots d’étranglement persistent à plusieurs niveaux. Une grande partie des exportateurs a su développer des capacités et s’organiser pour contourner les problèmes afin de respecter les exigences logistiques de leurs clients. Les transporteurs qui opèrent sur les principaux axes d’exportation du Maroc sont, quant à eux, en mesure d’assurer des liaisons relativement fiables et efficaces et de fournir une gamme de services logistiques à leurs clients au Maroc et surtout en Europe. La situation sur le marché intérieur est toute autre mais pas tellement différente de ce qui existait dans la distribution en Europe il y a de cela 25 à 30 ans. Il existe évidemment des différences de niveau de développement économique, le Maroc étant un pays émergent, mais en ce qui concerne le marché intérieur il y a des similitudes et des expériences à tirer de la situation des pays développés au début du bouleversement du paradigme logistique Projet # 44617

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par la grande distribution. Même si elle ne joue qu’un rôle relativement limité pour le moment au Maroc, c’est quand même la grande distribution qui est aujourd’hui le moteur du processus de modernisation du secteur. Le processus qui a démarré aura des répercussions profondes sur l’ensemble des acteurs impliqués dans la chaîne de production et de la distribution au Maroc. Le secteur de la distribution au Maroc est jusqu’à présent influencé par la structure d’opération des principaux fournisseurs des produits de consommation. En fait, une grande partie des produits consommés par les ménages marocains (alimentation, produits de la maison, etc.) provient de fournisseurs locaux issus d’implantations industrielles qui pendant nombreuses années ont bénéficié d’une position monopolistique sur le marché national. La part des produits de consommation qui provient des importations est croissante mais se limite à certaines catégories à plus haute valeur et est relativement modeste en termes de volume tel que les appareils électroménagers, les systèmes audio-visuels, le matériel informatique, le matériel de bricolage, et certains articles de beauté et d’alimentation. Traditionnellement, pour ces produits la grande distribution s’approvisionnait auprès de fournisseurs en Europe qui assuraient des fonctions logistiques pour le compte de leurs clients au Maroc (sourcing, groupage, préparation des lots, expédition, etc.). Aujourd’hui, la tendance porte vers le sourcing direct et une plus grande responsabilité logistique de la part de la grande distribution marocaine. On constate même l’établissement de plateformes de distribution en gros au Maroc de fabricants tels que Samsumg ou LG. Dans le cas de ce dernier, le fabriquant Coréen de matériel électroménager vient d’établir une importante plateforme logistique de distribution à Casablanca (près de 40 000 m2 dont 10 000 m2 de magasins couverts). Ce projet est réalisé en collaboration avec la compagnie MAERSK Logistique qui assurera la gestion de tous les aspects logistiques pour le compte de l’entreprise (transport, gestion des stocks, livraisons sur le territoire du Maroc jusqu’aux points de vente, etc.). En ce qui concerne la distribution des produits en provenance de fournisseurs locaux, jusqu’à présent le système demeure relativement archaïque. La plupart des produits ne sont toujours pas palettisés et ce sont les fournisseurs qui livrent chez les grossistes et les épiciers sur le territoire du Maroc. Le prix vendu comprend le coût du transport jusqu’au point de vente. Les camions font de multiples livraisons, souvent sur de longues distances avec de nombreux point de livraison et des itinéraires de route complexes qui peuvent prendre une semaine et plus (ils font ce qu’on appelle des « milk runs »). Des entreprises avec plusieurs unités de production ont souvent chacune un entrepôt de stockage malgré le fait qu’elles approvisionnent toutes un seul et même client. Les unités de production sont concentrées dans la zone de Casablanca pourtant, traditionnellement, les entrepôts de ces entreprises se trouvent souvent dans des régions éloignées (avec une double logistique pour livrer des clients en ville). Le parc de camions est obsolète, souvent mal entretenu avec des chauffeurs peu qualifiés. La prestation d’un transporteur est évaluée principalement sur la base du prix plutôt que sur la base de la qualité des services rendus. Très peu de procédures écrites existent pour la gestion des entrepôts, des flottes de camions, des procédures d’exploitation, des normes pour la réalisation des infrastructures, etc. L’ensemble de ces facteurs, le manque de démarche structurée envers la logistique et l’existence de pratiques quasi informelles dans plusieurs domaines contribuent au maintien d’un environnement peu propice à l’innovation.

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Schéma actuel

Commandes fournisseur

Centrale d’achat Consolidation

Commandes magasin

Fourn. 1

Acima 1

Fourn. 2

Acima 2

Fourn. x

Acima x

La situation a cependant commencé à évoluer avec le développement de grandes surfaces au Maroc et surtout les changements se sont accélérés depuis l’arrivée d’un partenaire de taille dans le capital de COFARMA, le groupe AUCHAN. L’autre facteur déterminant de l’évolution constatée est le démantèlement des tarifs douaniers avec l’UE qui a commencé et qui devra graduellement augmenter le niveau de concurrence et altérer significativement la structure du marché marocain. On constatera probablement que, comme c’était le cas pour les industries d’exportation, le déclenchement des changements dans le secteur de la grande distribution viendra avec le processus d’intégration du Maroc dans les chaînes d’approvisionnements des acteurs globalisés. COFARMA est le pionnier dans ce domaine avec le projet de changement du système d’approvisionnement pour son réseau de supermarchés ACIMA. Ce projet implique le passage d’un système de livraisons directes au système d’approvisionnement via une plateforme logistique centralisée avec un service de « cross docking » pour l’ensemble de ses magasins. Schéma futur

Commandes fournisseur

Centrale d’achat Consolidation

Commandes magasin

Fourn. 1 Fourn. 2

Acima 1 Livraison palettes

Plateforme de consolidation et de distribution « cross docking »

Fourn. x

Livraison adaptées

Acima 2 Acima x

Ce passage peut être aussi perçue comme une opportunité pour des fournisseurs de plus petite taille qui pourront accéder au réseau ACIMA en passant par le système centralisé de livraisons. Dans le passé cela aurait été beaucoup plus coûteux car aurait nécessité des livraisons atomisées pour chaque point de vente. Par contre, le nouveau système constituera une opportunité seulement pour des fournisseurs qui pourront s’adapter aux nouvelles exigences de la chaîne logistique du groupe, y compris des livraisons de marchandises palettisées et non plus en vrac. Ceci implique des changements radicaux sur toute la ligne logistique en partant des usines de production jusqu’au transport en passant par les zones Projet # 44617

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d’entreposage et la manutention qui devront à chacun à leur niveau s’adapter et travailler avec une nouvelle unité qui ne sera plus un carton ou un sac individuel mais désormais une palette. COFARMA compte couvrir les frais de fonctionnement de sa nouvelle plateforme logistique par des ristournes qui seront négociées avec tous ses fournisseurs. Les niveaux des ristournes seront déterminés par les économies que pourront réaliser les fournisseurs en livrant de plus grands lots à un seul point de livraison centralisé. L’objectif à moyen terme pour le groupe serait de réaliser des économies de l’ordre de 25% sur les coûts logistiques pour l’ensemble de son réseau de distribution. La nouvelle plateforme logistique sera gérée par un prestataire de services logistiques, la firme multinationale EXEL (le numéro un mondial des services logistiques et du supply chain management), récemment établi au Maroc. Il s’agit donc dans le cas de COFARMA d’externaliser ses opérations logistiques d’approvisionnement du réseau de magasins à un fournisseur tiers de services logistiques (FTSL), une pratique de plus en plus courante dans la plupart des chaînes d’approvisionnement modernes dans le monde. Il faut se rappeler, pourtant qu’une externalisation des services logistique n’apporte pas la garantie d’une solution définitive au fonctionnement de la chaîne globale. En fait cette externalisation pourra pleinement contribuer à la rationalisation de la chaîne logistique de l’entreprise seulement si elle fait partie d’un processus de mise à niveau des différents acteurs impliqués en amont et en aval de la chaîne. Ces fournisseurs de biens (producteurs) mais aussi de services comme le transport devront se doter de matériel adapté (la partie « hardware », incluant des entrepôts, du matériel de manutention, des camions adaptés, du matériel de palettisation, etc.) mais surtout d’un niveau d’organisation et de compétences nécessaires (la partie « software » incluant les protocoles de gestion, des manuels d’opération, des systèmes de gestion de flotte, des formations du personnel, etc.). Pour le moment, pour répondre aux nouvelles exigences logistiques les entreprises ont tendance à mettre des ressources additionnelles (plus de camions, plus de magasiniers, plus de manutentionnaires) et suivent donc le principe « work harder ». Pourtant elles devront inévitablement se tourner vers une rationalisation et une optimisation des opérations basée sur le principe « work smarter ». Sur le point de mise à niveau des compétences et du développement d’une logistique moderne et des capacités de supply chain management, beaucoup se dit et s’écrit aujourd’hui au Maroc mais, pour le moment, peu d’initiatives ont abouti à des résultats concrets. Une approche pragmatique et surtout une implication des professionnels praticiens de la logistique seront nécessaires pour enclencher le processus et pour induire les changements indispensables au sein des entreprises marocaines. Il s’agit d’abord et avant tout d’un travail d’accompagnement sur le terrain qui consiste en l’identification des problèmes concrets et immédiats auxquelles font face les entreprises à différentes étapes de la chaîne logistique. Ce travail sera suivi par des propositions de solutions globales et applicables pour résoudre les principaux problèmes et goulots d’étranglement identifiés. La démarche devra tenir compte de la réalité des entreprises qui n’ont pas le temps ni les ressources pour s’embarquer a priori dans un long processus d’apprentissage. Ces entreprises ont besoin de l’expertise externe dans le domaine de la logistique mais aussi et surtout d’outils et de modules simples pour la mise en oeuvre des solutions à des problèmes concrets qui doivent se traduire par des gains financiers tangibles. En complément, un système de « benchmarking » simple à mettre en place et à suivre est nécessaire pour permettre aux entreprises de mesurer les progrès de leurs performances par rapport aux Projet # 44617

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standards de l’industrie au Maroc et ailleurs pour pouvoir ainsi aller dans une direction en se fixant des objectifs clairs à réaliser. En résumé, pour aboutir à un changement de paradigme dans le domaine de la logistique, le Maroc devra agir sur deux plans parallèlement : (1) sur le plan de la formation des jeunes cadres au nouveau métier de la logistique mais aussi de la formation professionnelle pour le personnel (les jeunes aussi) occupant des postes opérationnels incluant les chauffeurs, les magasiniers, les opérateurs du matériel de manutention, etc. et (2) au niveau de la préparation de packages, de modules, de guides et d’autres outils pratiques pour la mise en application des solutions aux problèmes logistiques qui ultimement pourront être utilisés dans le cadre d’opérations pilotes avec des entreprises. Enfin, cette démarche pourra bien s’arrimer bien et compléter les initiatives des professionnels de la logistique qui sont déjà en train de réaliser des projets d’envergure (tel que GEODIS pour compte de UNILEVER, EXCEL pour COFARMA/ACIMA, MAERSK pour LG et sûrement d’autres) et tous ceux qui viendront après pour changer définitivement la physionomie de la logistique et de la distribution au Maroc.

4

Analyse de la logistique du transport

4.1

Description générale

La logistique du transport met en œuvre les différentes interventions permettant d’acheminer les matières premières des points de production d’origine jusqu’aux points de transformation au Maroc, puis d’acheminer les produits transformés (finis ou semi-finis) vers les points de distributions en Europe, en Amérique du nord et en Asie, selon les conditions dictées par les différents donneurs d’ordres (clients). Ainsi, la logistique utilise le camion afin d’assurer le transport local au Maroc des biens et marchandises, le semi-remorque, le conteneur maritime ou l’avion pour les transits internationaux, et le camion, le train ou le bateau pour le transport local dans les pays destinataires. Elle implique aussi des plateformes de conditionnement et d’entreposage tant au Maroc qu’à l’étranger (par exemple à Perpignan) qui permettent de greffer à la fonction de transport, une gamme de services à valeur ajoutée, tels que le groupage, l’étiquetage, le dédouanement, le cross docking, et le traitement de commandes par palette ou à l’unité. Si les moyens de transport utilisés dépendent en partie de la dynamique d’une industrie, ils s’orientent de plus en plus en fonction des Supply Chains spécifiques (par réseau/client donné). Ainsi, des secteurs comme celui du textile / vêtement qui est aujourd’hui conditionné par la fragmentation des commandes, l’ajout de valeur ajoutée au point d’expédition (étiquetage, montage sur cintre, etc.), et l’approvisionnement en flux tendus, ou celui des primeurs qui travaille à l’intérieur d’un très court cycle de commercialisation dû à la durée de vie des produits, s’orientent naturellement vers le transport terrestre (remorque) qui offre à la fois rapidité et flexibilité. Par contre, pour ces même secteurs, on dénotera des tendances distinctes, par exemple : les champignons et les herbes fines, des produits de haute valeur et de faible poids et volume, utilisent principalement le fret aérien afin de maximiser la fraîcheur; Carrefour privilégie le transport maritime pour ses approvisionnement en textile mode car il focalise principalement sur des items standards ayant des cycles fermement préétablis et pour lesquels le facteur prix est primordial. Projet # 44617

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Tableau 15. Principaux moyens utilisés par les secteurs industriels orientés vers les marchés d’exportation concernés par l’étude Secteur

Transport Camion

Maritime

Textile

1

2

Légumes (primeurs)

1

Fruits (agrumes)

2

Pièces électroniques

2

Composantes automobiles

1

4.2

Plateforme Avion

2

Étranger

9

9 9 9

1

2

Maroc

1

9

3

9

Transport routier 4.2.1 Profil général

Les pays du Maghreb et notamment le Maroc profite de l’avantage distinct sur les autres pays hors européens, à l’exception de la Turquie, de pouvoir expédier ses produits par la route. Aujourd’hui, l’essentiel des exportations des secteurs du textile, des composants automobiles et des légumes frais est expédié via cette voie. Le secteur du textile l’utilise essentiellement dans le but de réduire les inventaires et le cycle d’approvisionnement et de répondre aux exigences des marchés en ce qui concerne la réactivité, la flexibilité et la fiabilité des livraisons. Le secteur des produits frais, l’utilise pour maximiser la courte durée de vie des produits et pour sa flexibilité au niveau de la mise en marché (éclatement des conditionnements et des points de distribution). L’industrie des pièces automobiles s’oriente aussi de plus en plus vers la solution camion. Si par le passé, les donneurs d’ordres importaient essentiellement par conteneurs maritimes afin de minimiser les coûts de transport, ils optent maintenant pour l’utilisation du camion qui permet le groupage et ainsi réduire le niveau unitaire des commandes, d’un conteneur (22 palettes) à une palette. Ce moyen de distribution permet une logistique rapide, très flexible et relativement peu coûteuse (surtout en semi remorque complet). Un temps de réponse rapide à une commande est aujourd’hui un des éléments les plus critiques dans la décision d’achat des donneurs d’ordres. Ce facteur est motivé par deux faits principaux : ƒ

les distributeurs et manufacturiers européens, dans un effort constant de réduction des coûts, cherchent à minimiser l’entreposage d’inventaire (réduction des coûts d’opération et financier). Une capacité d’établir un flux d’approvisionnement continu à cycle très court permet ainsi de réduire le coût global du produit.

ƒ

les distributeurs sont confrontés à une mise en marché très flexible, demandant des ajustements constants. Cette flexibilité n’est possible que part une rapidité d’approvisionnement (on parle souvent de quelques jours) et un niveau unitaire de commande plus bas d’un colis ou d’une palette (possible par camion grâce au groupage alors que le conteneur oblige un nombre de plusieurs palettes)

Le camion permet, en plus d’une rapidité de livraison, le groupage des productions de plusieurs fabricants et l’éclatement de la distribution aux différents points de destination

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finaux. La mise en place de plates-formes logistique au Maroc et dans les marchés ciblés (principalement en France) permet de maximiser cette flexibilité. Le transport routier international (vers l’Europe) est assuré par près d’une dizaine de transporteurs reconnus, presque essentiellement des filiales de sociétés européennes (incluant SCAC, M&M, Geodis, LDI, Gravleau, Timar, Gefco). Le secteur est aujourd’hui libéralisé et il s’exerce une véritable concurrence entre les sociétés ce qui permet d’éliminer la surenchère au niveau du taux de fret offert aux expéditeurs. Les remorques types ont une charge utile de 25 TM et une longueur utile de 12,50 m ; une largeur utile de 2,43 m ; et une hauteur utile : 2,65 m (soit 85 m3). Tous les transporteurs possèdent leurs propres remorques mais utilisent les tracteurs d’entités tierces. Ils contractent des sociétés de traction qui fournissent les tracteurs et les chauffeurs. Les chauffeurs marocains pour la plupart n’étant pas en mesure d’exercer en Europe, les transporteurs contractent généralement des tracteurs et chauffeurs marocains pour le transport au Maroc, et des tracteurs et chauffeurs espagnols pour la partie en Europe. Si le Maroc peut atteindre l’Europe par voie terrestre, il demeure qu’il a un passage maritime obligé pour traverser la méditerrané. Cette brisure dans la route terrestre, apporte une particularité à la liaison routière Maroc-Europe comparativement aux autres origines continentales. Normalement, une remorque est prise en charge par un tracteur de son points d’origine à son point de destination. Dans le cas du Maroc, le passage maritime apporte quelques variantes : ƒ ƒ ƒ

Trajet continu : même tracteur et même chauffeur (espagnols), Roll on / Roll off (RoRo) ; Trajet continu : même tracteur (espagnol) mais deux chauffeurs (marocain au Maroc et européen en Europe), RoRo ; Trajet segmenté : un tracteur et un chauffeur au Maroc (marocains), un second tracteur et un second chauffeur en Europe (espagnols).

La majorité des transporteurs (hors produits périssables) disent utiliser la troisième option car : ƒ ƒ

les chauffeurs et tracteurs marocains n’ont pas les qualifications et les autorisations nécessaires pour exercer en Europe ; l’utilisation de chauffeurs différents, de part et d’autre de la Méditerranée, accroît le niveau de sécurité contre l’immigration clandestine et le trafic de drogue.

Figure 25. Transport intra-européen

Origine Europe Accrochage

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Destination Europe

Tracteur européen

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Décrochage

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Figure 26. Transport intercontinental segmenté Maroc – Europe

Origine Maroc Accrochage

Port Maroc Décrochage

Tracteur marocain

Port Espagne

Traversée

Accrochage + Embarquement + décrochage

Port

Accrochage + Débarquement + décrochage

Port

Accrochage

Destination Europe Décrochage

Tracteur européen

Cette coupure dans la continuité du transport, et la multiplication des intervenants qu’elle implique, provoquent un surcoût par rapport au schéma traditionnel en application chez les origines européennes concurrentes (de l’Espagne ou de l’Europe de l’Est). Ce surcoût est lié à quatre facteurs : ƒ ƒ ƒ ƒ

frais directs aux opérations d’accrochage et décrochage (notamment au niveau des ports) ; perte de temps ; coût du passage maritime (plus élevé au Km que la route) ; le besoin d’assurer une plus grande vigilance et sécurité (particulièrement au niveau de la drogue et de l’immigration clandestine).

L’accès au transport routier positionne donc le Maroc dans un environnement compétitif spécifique : ƒ ƒ

des clients cherchant la rapidité et la flexibilité d’approvisionnement, et des compétiteurs positionnés à l’intérieur de la zone géographique de l’Europe continentale (extension vers l’est jusqu’à la Turquie).

Le niveau de compétitivité du Maroc se joue dans ce cas, au niveau de la combinaison du coût de produit, du coût de transport et du temps de transit.

4.2.2 Description détaillée des trajets La segmentation obligée du lien terrestre avec l’Europe force donc l’analyse séparée des différentes sections : ƒ ƒ ƒ

Transport au Maroc Traversée et services aux ports Transport en Europe

Transport au Maroc La traction locale au Maroc représente la principale faiblesse de la chaîne, car la qualité des chauffeurs et de leurs véhicules, est généralement sous les standards de l’industrie européenne. La structure informelle du secteur fait aussi une forte pression sur les prix. Ce phénomène, a priori positif, empêche par contre le développement d’entreprises mieux structurées. Les phénomènes de contrebande de drogue et d’immigration clandestine sont aussi des facteurs importants limitant le développement du secteur. Cette combinaison d’éléments obligent les transporteurs à travailler avec un nombre limités d’opérateurs.

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Traversées et services aux ports Aujourd’hui, l’essentiel des flux routiers passent par les ferries entre le Maroc et l’Espagne : Tanger-Algeciras, ou Casablanca-Cadix. Certaines traversées se font aussi directement sur la France (Marseille), et de nouvelles initiatives sont en train de se développer, notamment Tanger-Port Vendres (sud de la France).

Marseille Port Vendres

Cadix Algéciras Tanger

Casablanca

Tanger – Algéciras. Les traversées entre Tanger et Algéciras sont les plus fréquentes et les plus utilisées. Elles sont assurées par deux groupes de compagnies (pools) : ƒ ƒ

Comarit et IMTC : 5 navires Comanav , Transmediteriania (espagnole), et EuroXX (espagnole) : 4 navires

Ces 9 ferries assurent entre 18 et 20 traversées aller-retour tous les jours. Casablanca-Cadix. Les traversées entre Casablanca et Cadix sont assurées par la Comanav et par l’IMTC. Au total, 5 navires assurent cette liaison chaque semaine. Marseille est desservie par la Comanav, l’IMTC et la Delmas (filière de Bolloré). Deux navires par semaine assurent cette liaison. Si les traversées sont relativement rapides et fluides, et n’entravent pas le fonctionnement du transport routier, plusieurs transporteurs ont indiqué certains aspects irritants : ƒ

le coût de la traversée demeure relativement élevé. Ce coût s’explique par le fait que le transport ferry demeure sous le contrôle d’un groupe limité d’opérateurs (un pool de deux groupes). Même si le pool a été scindé en deux groupes, l’effet de la concurrence demeure faible.

ƒ

l’absorption dans le coût export du coût d’entrée. Ayant trois plus de volume à la sortie Maroc qu’à l’entrée, le coût de traversée Maroc-Espagne doit faire les frais de

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la rotation complète. Ainsi, l’augmentation de volume import-camion devrait avoir un impact direct sur la réduction du coût de traversée à l’export. ƒ

l’efficacité du port de Tanger. Le port serait très congestionné et aurait de la difficulté à bien traiter le volume d’affaires. Le manque d’infrastructures, notamment liées à l’inspection ralentissement les flux de transit. L’installation de scanners devient donc primordiale pour améliorer cet aspect.

ƒ

la qualité de certains navires. Si les compagnies de ferries se vantent de mettre plusieurs navires en service, il semble qu’un certain pourcentage soit désuet et non adéquat pour le transport des remorques (trop petit, porte du pont trop bas pour les remorques hautes, etc.). Compte tenu des services de rotation, il arrive régulièrement que des remorques attendre plusieurs passages avant de pouvoir traverser

Transport en Europe Le transport terrestre sur la partie européenne, du port de débarquement au principal point de destination, est essentiellement assuré par des sociétés espagnoles (tracteurs et chauffeurs, étant que le coût d’un chauffeur espagnol soit significativement moins élevé que les chauffeurs d’autres nationalités de l’ouest de l’Europe). Le coût compétitif des tracteurs espagnols permet même d’allouer deux chauffeurs par tracteurs qui se relayent pour assurer une conduite continue et ainsi permettre un temps de transit plus rapide (pas d’arrêt de repos ou de repas). Pour certains produits, le train est aussi utilisé en complément du transport routier. Ainsi, les fruits et légumes sont parfois amenés par camion du Maroc jusqu’à Perpignan, puis expédiés par train sur Rungis (Paris).

4.2.3 Plateformes logistiques L’utilisation de plateformes logistiques procure un atout pour le Maroc du point de vue de la performance logistique. Ces plateformes logistiques ont été implantées au Maroc par les transporteurs routiers et maritimes, et elles consistent essentiellement en une zone d’entreposage permettant une fluidité de réception et d’expédition des marchandises ainsi que certains traitements et conditionnements comme le groupage/dégroupage de marchandises de différents clients, et l’application de certains contrôles de qualité. Les douanes marocaines sont aussi intégrées aux plateformes logistiques en ayant un bureau dans chacune d’elles. Cette présence permanente permet un traitement rapide (1-2 heures) et une fluidité des marchandises. La fonction des douaniers est à la charge du transporteur (salaire). Ces plateformes des transporteurs sont généralement dédiées à quelques exportateurs ou donneurs d’ordres européens. Si certains y exploitent un peu les services à valeur ajoutée comme l’étiquetage ou le contrôle qualité, ces fonctions sont encore largement sous développées et étant le plus souvent exécutées en Europe. Leur utilisation servent en majeur partie aux fonction de groupage (collecte des produits finis des différents exportateurs pour être exportés en remorque pleine vers l’Europe) et d’éclatement (importation de matières premières qui sont redistribuées vers plusieurs fabricants). Certains fabricants européens développent au Maroc, leur propre plateforme (ex. Décathlon). Ces plateformes s’installent aussi au niveau de la distribution locale. Ainsi, le groupe logistique mondial EXEL développe actuellement une plate-forme pour la distribution locale des produits destinés à la chaîne de supermarchés Acima. Projet # 44617

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Figure 27. Schéma logistique utilisant une plateforme au Maroc Pick-up

Groupage

Exportateur a

Exportateur b

Livraison consolidée

Plateforme Maroc

Éclatement

Entrepôt Client x

• Points de vente • Grossites • Entrepôts locaux

Exportateur c

Des plateformes logistiques sont aussi utilisées sur les marchés de destination. Par exemple, pour les fruits et légumes, Perpignan est un ‘hub’ important pour l’Europe et la majorité des exportations marocaines sur la France y sont canalisées. On y trouve d’importantes plateformes logistiques qui servent essentiellement de relais dans la logistique export. On dénote deux formes d’utilisation de ces plateformes : ƒ

Les exportateurs de primeurs (légumes) utilisent ces plateformes comme outils de mise en valeur de leur service logistique. Ainsi, les expéditions marocaines sont éclatées à Perpignan en sous commandes (palettes, unitaires…) afin de répondre en directe, et au fur et à mesure, aux besoins des clients. Ainsi, les conteneurs destinés à une commande du distributeur Auchan, son éclatés en plusieurs sous commandes par magasins (palette, demie palette, etc.). Ce processus permet d’éviter un transit par un entrepôt du distributeur.

ƒ

Les exportateurs d’agrumes utilisent les plateformes de Perpignan comme entrepôt de consignation. Les produits récoltés sont expédiés par remorques sur Perpignan sans être pré-vendus et y sont entreposés en consignation. Ils sont vendus graduellement en fonction des commandes des acheteurs au prix fluctuant du marché. Cette utilisation à l’inconvénient majeur que le conditionnement initial du produit (caissette, filet, etc.) est générique et n’est pas fait en fonction d’un besoin spécifique d’un client. Dans les cas où le conditionnement ne correspond pas au besoin de l’acheteur, compte tenu que le produit est déjà rendu sur le marché (transport payé jusqu’à Perpignan) et que le vendeur n’a conséquemment que faible marge de manoeuvre, les acheteurs ont tout le loisir d’exercer une baisse des prix en compensation.

Figure 28. Schéma logistique utilisant une plateforme dans les marchés d’exportation

Exportateur a

Exportateur b

Éclatement

Livraison remorque (full load)

Plateforme Europe

• Points de vente • Grossites • Entrepôts locaux

Exportateur c

Si quelques plateformes européennes sont utilisées par les exportateurs marocains (plateformes de partenaires importateurs/grossistes), la majorité des plateformes européennes sont des plateformes liés aux besoins logistiques des clients. Une opportunité importante pour l’industrie marocaine axée sur l’exportation, réside donc dans le Projet # 44617

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développement de plateformes logistiques marocaines qui permettraient de transférer à la mesure du possible (car certaines fonctions comme le cross docking pour un approvisionnement mondial ne pourront pas êtres délocalisés dans un pays fournisseur) une partie de gamme de services logistiques à valeur ajoutée de l’Europe vers le Maroc.

4.2.4 Temps de transit Les temps de transit du Maroc vers l’Europe varient en fonction du niveau de performance des différents segments du trajet : transport terrestre au Maroc, traitement au port d’embarquement, traversée, traitement au port de débarquement, et transport terrestre en Europe. Transport terrestre au Maroc. Le Maroc dispose d'un réseau routier de 59 474 Km dont 50 % bitumés. Il se construit présentement plusieurs nouveaux axes autoroutiers entre les principaux centres urbains du pays. Ces nouvelles infrastructures sont un facteur important d’amélioration compétitive du transport terrestre en permettant notamment des temps de transit plus rapides. Ainsi, l’Axe Casa-Tanger est un outil important de cet avancement. Le développement éventuel d’une voie autoroutière entre Agadir et Casa sera un second facteur stratégique. Actuellement, le trajet type se calcule en temps heures plutôt qu’en kilomètres. Ainsi, la vitesse moyenne de parcours est d’environ 65-75 Km à l’heure. La majorité des trajets sont effectués en continu par un seul chauffeur. Lorsque les axes autoroutiers seront tous fonctionnels entre les principaux points du pays, une logique kilométrée pourra être appliquée. Le temps de parcours moyen devrait alors être amélioré de 20 à 30 %, dans des conditions sécuritaires de conduite. Tableau 16. Distances et durées de parcours entre les principaux centres urbains Trajet Agadir – Tanger Agadir – Casa Marrakech – Casa Casa – Tanger Marrakech – Tanger Fès – Tanger Mekhnès – Tanger Fès – Casa

Distance en Km

Durée en heures

904 500 230 371 601 327 267 291

12-15 7-9 3 5-6 8 5 4 4

Traitement aux ports et traversée. Le temps de passage dans les ports marocains s’est grandement amélioré avec la réforme douanière. Si la fluidité se fait relativement bien, il faut souligner deux problèmes qui semblent miner le bon fonctionnement général : ƒ

les inspections « manuelles » pour la drogue et les passagers clandestins dues au manque d’équipements adéquats (infrarouge, scanner, etc.) ;

ƒ

les processus de résolution de problèmes ou litiges est encore très bureaucratique et n’est orienté vers la recherche de solutions rapide. Ainsi, des cas banals d’erreur d’impression sur des factures peuvent occasionner des délais très longs.

Le traitement au ports européens est très fluides mais peut aussi engendrer des situations de retard important, notamment en liaison avec la congestion et les traitements spécifiques (documentaires, phyto, etc.). Projet # 44617

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Compte tenu, de la haute fréquence des navires, et de la très courte distance de la traversée (15 Km entre Tanger et Algéciras), on calcule, en moyenne, un temps de traversée, incluant les traitements aux deux ports, d’une journée (12 heures). Le temps de traversée le plus long est entre Casa et Marseille, soit 2 jours. Transport terrestre en Europe. Le temps de transit en sol européen dépend bien entendu du point de débarquement et du point de destination. Tous les principaux points d’arrivée (Algéciras, Cadiz, Marseille), sont reliés par voies autoroutières aux principales villes de destination. Afin d’éliminer le temps morts occasionnés par les pauses, repos et repas des chauffeurs pour les longues distances, les sociétés espagnoles mettent souvent deux chauffeurs par tracteur pour assurer une continuité. Tableau 17. Temps moyen pour l’Europe Trajet Algéciras – Perpignan Algéciras – Paris Algéciras – Turin Algéciras – Lille Algéciras – Londres Algéciras – Rotterdam Algéciras – Berlin Marseille – Turin Marseille – Paris

Distance en Km

# heures

1320 1855 1980 2055 2235 2300 2980 235 765

15 24 24 26 29 29 34 5 9

Mais les temps de transit réels sont fonction de données qui varient selon les transporteurs et les données clients, par exemple les heures d’ouverture des entrepôts. Voici un exemple type d’un horaire de livraison complet de la préparation de la commande à la mise à disponibilité des produits (tomates), entre Agadir et Perpignan, et Agadir et Paris (Rungis) via un ferry entre Tanger et Algéciras. Activité Préparation de la commande et chargement Départ d’Agadir Arrivée à Tanger Embarquement sur ferry Arrivée à Algéciras Sortie du port (douane, phyto) Arrivée à Perpignan Déchargement complété et produit en inventaire

Jour 1 1 2 2 2 2 3 3

Heure 9h00 15h00 7h00 11h00 15h00 19h00 14h00 17h00

Ou, pour Paris : Activité Arrivée à Perpignan Transfert sur train et départ pour Rungis Arrivée à Rungis Déchargement complété et produit en inventaire

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Jour 3 3 4 4

Heure 14h00 17h00 10h00 13h00

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Figure 29. Comparaison des temps de transit totaux utilisés par l’industrie, incluant les périodes tampons et de repos, pour différentes origines à destination de Paris

Valence

Paris 2 j.

Bercane

= 2 j.

Algéciras 1 j.

Tunis

Perpignan 1 j.

1 j. Marseille

2 j.

Casa

Paris

Algéciras

= 3 j. Paris

1 j.

= 3 j. Paris

Perpignan

1,5 j.

1 j.

1 j.

Ankara

Paris 3,5 j.

Agadir

= 3,5 j. (1)

Algéciras 2 j.

Légende

= 3,5 j.

Mer

Route

Paris

Perpignan 1 j.

1 j.

= 4 j.

Route/Train

(1) Le temps de transit de 3,5 jours en provenance d’Ankara (Turquie) présente une situation particulière. Les exportateurs turcs utilisent des tracteurs et chauffeurs roumains dont la fiabilité demeure très aléatoire. S’ils accomplissent le trajet en une courte durée de 3,5 jours en utilisant deux chauffeurs en relais, ils peuvent très retarder la livraison de quelques jours parce qu’ils font des « arrêts imprévus » en Allemagne ou autre. L’immigration clandestine est aussi un grave problème affectant le transport en provenant de la Turquie et des pays de l’Est.

4.2.5 Structure de coût Le coût du transport routier est déterminé au voyage en fonction de la distance. Sa structure se compose des éléments suivants : ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Coût du transport terrestre au Maroc, entre le point d’origine/destination et le port de traversée Coûts de service au port marocain (frais marocains) Coût de la traversée Coûts de service au port européen Coût du transport terrestre en Europe, entre le point d’origine/destination et le port de traversée Marge du transporteur

Le poids relatif de chacun de ces postes variera en fonction des différents paramètres de l’expédition : ƒ

Le transport terrestre au Maroc va varier en fonction de la distance à parcourir. Le coût normalement utilisé par les transporteurs qui travaillent ave des tractionnaires affiliés, varie entre 85 et 115 DHS. Ce taux est comparable aux taux européens qui varient normalement entre 0,8 et 1 euros/Km. Mais, il y a aussi une partie de l’industrie (tractionnaires non affiliés) qui offre des coûts très faibles dû à la structure peu formelle de ce segment de secteur et le faible niveau de qualité (formation limitée de chauffeurs, faibles investissements dans les équipements, bas niveau de réglementation).

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ƒ

Les coûts de service au port marocain varient entre les ports et se composent des différentes rubriques : ¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (effective ou non) et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grue, etc.). Si ces frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes (rabais volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60% des taux officiels. ¾ Stevedores : frais chargé par les organisations de dockers pour la manipulation sur navire (embarquement des remorques non RoRo par petit tracteur). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi appliquée. ¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit. ¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe). ¾ Taxe régionale : pourcentage facturés sur tous les services, à l’instar de la TVA. Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca. ¾ Terminal Handling Charge (THC) : normalement ces frais représentent la combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne) ou autres services afférents.

Ainsi, certaines entreprises se voient offrir des réductions par rapport aux tarifs officiels. Il se peut que les transporteurs utilisent cette réduction pour gonfler leur marge en facturant le tarif officiel au client, particulièrement lors des expéditions par groupage. Tableau 18. Répartition des frais marocains TANGER

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe régionale

TOTAL

750-850

150-250

1000

20

81

2101

1500-1800

350-650

1000

20

64

3259

CASA

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe régionale

TOTAL

Frais

750-850

150-250

1000

20

81

2101

1500-1800

1400

1000

20

82

4177

Frais Régulier

Régulier

Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 200 et 400 euros. Ces coûts variables sont plus élevés que pour les ports européens où ils sont fixes, mais moins chers ou se compare aux coûts des ports africains : ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ƒ

Espagne : Marseille : Gênes : Rotterdam : Abidjan :

120 € 183 € 155 € 148 € 350 €

Le coût de la traversée généralement payé, est un coût pondéré incluant le coût allerretour car les remorques reviennent en grande partie à vide. Le coût des traversées à vide (ou partiellement à vide) est alors répercuté sur le coût des traversées exports. Le retour à plein vers le Maroc ne représente que 30% du volume exporté. Le

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débalancement est donc important. En contrepartie, l’augmentation des importations aura un effet direct et bénéfique sur la baisse des coûts de traversée à l’exportation. Les principaux coûts allés sont : ¾ Tanger – Algéciras : 600 € ¾ Casa – Cadix : 800 € ¾ Casa – Marseille : 1500 € ƒ

Les coûts de service et de transit au port européen sont de 120 € à Algéciras, 150 € à Cadix et 183 € à Marseille. Ils incluent les notamment le coût de la traction du pont au quai. Ces frais sont fixes contrairement aux frais marocains.

ƒ

Le coût du transport terrestre en Europe est déterminé au kilométrage. Des frais additionnels peuvent s’ajouter en fonction de spécificités telles que plusieurs arrêts, temps d’immobilisation, etc. Le coût moyen observé est d’environ 0,8 euros/Km pour les tracteurs espagnol et 1 euro/Km pour les français.

ƒ

La marge des transporteur est varie normalement entre 10 et 20%, dépendamment de la complexité du transport demandé (groupage ou non, etc.) et du volume d’affaires impliqués (programmes saisonnier ou annuel, à la pièce, etc.).

4.2.6 Analyse comparative des coûts de transport routiers Plusieurs coûts totaux ont été récoltés auprès de différents intervenants (exportateurs, transporteurs et importateurs) en relation avec différentes origines et destinations. Remorque réfrigérée Trajet Agadir – Perpignan : Agadir – Paris : Algéciras – Paris : Ankara – Paris : Agadir – Rotterdam : Agadir – Royaume Uni. :

Prix

Prix / Kg (brut)

3 600 € 4 100 € 1 500 € 3 200 € 4 600 € 5 000 €

0,144 € 0,164 € 0,060 € 0,128 € 0,184 € 0,200 €

Maroc = 2x Turquie et 3x Espagne Turquie = 2x Espagne

Nous pouvons aussi comparer le prix du transport routier avec le prix des conteneurs maritimes. Pour ce faire nous utiliserons deux points de comparaison, le transport réfrigéré de clémentines entre Casa et Rotterdam, et le transport à sec de vêtements montés sur cintre entre Casa et Londres. Clémentines Transport Remorque Conteneur 40’

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Poids brut

Prix

Prix / Kg

27 TM 21 TM

4 000 € 2 330 €

0,15 € 0,11 €

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Vêtements sur cintre Transport

Volume

Remorque Conteneur 40’

3

87 m 55 m3

Prix

Prix / m3

3 500 € 1 300 €

41,18 € 23,64 €

Pour les produits frais, le différentiel de coût entre la remorque et le conteneur maritime est d’en moyenne 30 %. Le conteneur maritime doit donc être avantagé pour les commercialisations éloignées comportant moins de valeur ajoutée directe et où le facteur prix peut être plus prépondérant. Par contre, la rapidité, la fiabilité et la rapidité du camion permet d’exploiter au mieux les marchés rapprochés. L’écart de 30% demeure un poids relatif faible par rapport à la valeur totale des produits commercialisés. L’écart est encore plus significatif pour les produits de vêtement. Ce phénomène s’explique par la nature même du commerce : il y a très peu d’exploitation du conteneur maritime pour le textile sur les marchés de l’Europe de l’Ouest. Des tarifs très bas sont ainsi offerts afin de stimuler la demande. Mais l’utilisation du conteneur maritime (surtout le 40’) force le stockage, ce qui va à l’encontre de la tendance d’approvisionnement en flux tendus préconisée par la majorité des distributeurs. Bien entendu, les segments prix tels qu’exploités par Carrefour, privilégieront l’utilisation du conteneur maritime. Par contre, ce segment de marché s’est pratiquement totalement déplacé vers la Turquie ou l’Asie (Chine, Inde, Thaïlande, Bengladesh), où le différentiel au niveau du prix produits est largement avantageux par rapport au Maroc. L’écart de prix du coût de transport Asie-Europe et Maroc-Europe est marginal par rapport à l’écart du prix produit.

4.2.7 Analyse de la facturation des transporteurs Un des points nébuleux de l’étude fut la comparaison des factures de transport émises par les différents transporteurs. Le nombre de rubriques de coût, la variation dans la nomenclature utilisée et le manque de standardisation dans l’imputation des coûts rendent impossible l’analyse comparative entre les différents transporteurs. La validation auprès des exportateurs-clients des transporteurs a permis de constater qu’il y avait une incompréhension assez généralisée des la structure des coûts facturés par les transporteurs. A titre d’exemple, voici quelques données tirées des factures de transport d’exportations de produits finis en groupage de Casablanca vers Paris via camion. Elles sont issues des dossiers d’une même entreprise. Transporteur européen (en euros)

Description

Exemple 1 (poids : 370) (valeur : 2 982)

Exemple 2 (poids : 686) (valeur : 4 984)

140.00 4.88 179.25 4.00 328.13 11 %

140.00 4.88 250.95 4.00 399.83 8%

Honoraires et frais douanes Espagne Droit de régit T.I.D. Transport Surcharge combustible maritime Total TTC Ratio transport / valeur

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En comparaison, les exemples suivants sont tirés des factures de transport d’importations de tissus de Paris vers Mekhnès via camion. Elles sont issues des dossiers de la même entreprise que pour les exemples à l’exportation. Transporteur européen (en Dh) Exemple 1 (poids : 11 000)

Description Aconage

Exemple 2 (poids : 4 391)

1 430

650

Transit et douane

25

25

Assurance

50

50

1 485

1 025

20

20

Péage

935

425

TVA 20%

785

435

78

43

4 808

2 673

Exemple 1 (poids : 1 276)

Exemple 2 (poids : 4 391)

Forfait (transport, Stevedor, dossier) Timbre (non taxable)

Taxe régionale 2% Total TTC

Transporteur marocain (en Dh) Description Pesage

150

Fret péage port (non taxable)

2 673

R.D. informatique (non taxable)

432

200

Transport

625

500

Formalité (honoraires)

600

600

Timbre (non taxable)

50

50

TVA 20%

245

310

Total TTC

2 052

4 783

Dans plusieurs cas, nous avons relevé des postes identiques qui étaient une fois taxable chez un transporteur et pas chez l’autre. Certains transporteurs détaillent les coûts en une multitude de rubrique alors que d’autres consolident sous une rubrique « forfait ».

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Voici la liste des différents postes de facturation que nous avons relevés à travers les factures de plusieurs transporteurs : Rubriques Présentation et manutention en douane (Espagne)

Taxable

Non taxable

X

X

Droit de régie T.I.D.

X

Frais de retour de documents visés

X

Formalités+honoraires

X

Honoraires d’agrée en douane minimum

X

Transit & vacation douane

X

Rémunération pour avance de fonds

X

Crédit d’enlèvement et mouvement de fonds

X

R.D. informatique (redevance)

X

Bon de sortie

X

Connexion douane

X

Pesage

X

Fret péage au port

X

Péage

X

Désarrimage – péage - c/bon

X

Dépotage, manipulation et rechargement

X

Aconage

X

Aconage ODEP export

X

Frais ODEP – TIR

X

Forfait

X

Assigné 1990 euro

X

Frais fixes

X

Transport camion

X

X

Surcharge combustible maritime

X

X

Surcharge combustible route

X

Livraison à Paris

X

Magasinage

X

Magasinage, tri et paletisation

X

Timbre

X X

Frais d’assurances

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X

X

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Si nous analysons le coût des différents segments dans la composition totale du coût de transport terrestre entre Agadir et Perpignan via Tanger-Algéciras, nous obtenons : Segment Agadir – Tanger

Km

Prix

Prix / Km

905

925 €

1,00 €

26,0 %

-

220 €

220,00 €

6,0 %

15

650 €

43,33 €

18,0 %

Frais marocain Traversée Frais espagnol Algéciras – Perpignan

-

120 €

120,00 €

3,3 %

1 320

1 100 €

0,83 €

30,5 %

-

585 €

585,00 €

16,2 %

2 240

3 600 €

1,60 €

100,0 %

Marge transporteur Total

Poids relatif

Ainsi, le coût kilométrique Maroc–Europe (1,6 €) est le double du coût kilométrique Europe (0,8 €). La traversée représente un peu plus de 27% du coût total (en affectant la part de marge) pour moins de 1% de la portion kilométrique du trajet. Le coût réel de la portion marocaine est légèrement supérieur au coût européen dû au déficit de transport retour sur la partie marocaine. Les transporteurs européens font du transfert nord Europe vers le sud de l’Espagne, ce qui permet d’amortir le coût moyen du tronçon européen. Si l’on prend le coût des portions Maroc et traversée (le coût d’accès au sol européen, donc un surcoût par rapport à une origine européenne), nous pouvons déterminer que le Maroc a un déficit initial d’environ 2 165 €. En prenant un coût moyen kilométrique de 0,9 € pour le transport en Europe, nous pouvons déduire que toute origine située en deçà de 2 400 Km d’un point de destination, devrait pouvoir offrir un meilleur prix de transport que le Maroc. Lorsque que l’on trace cette zone compétitive, il est facile de constater que le Maroc peut difficilement concurrencer, au niveau du prix de transport, la majorité de origines européennes au niveau du coût du transport terrestre, à l’exception des destinations de l’ouest (Paris, Bruxelles, Amsterdam, Londres, etc.) par rapport à la Turquie. Ce surcoût soit donc être compensé par une offre de prix produit plus bas.

4.3

Transport maritime 4.3.1 Description générale

Au Maroc, l’usage du conteneur maritime est principalement exploité en relation avec les origines et les destinations éloignées, ou pour les transactions où le prix est un facteur plus déterminant que le temps de transit et pour lesquels les quantités sont importantes. Les conteneurs types utilisés sont les standards de l’industrie, soient les 20 ‘ ou 40’, standards ou réfrigérés. Au contraire de la remorque, bien que certains transporteurs offre le groupage (LCL – Less than Container Load), ce dernier n’est pratiquement pas utilisé pour le conteneur maritime, si bien que la majorité des importations et exportations utilisant le transport maritime se font en plein volume (FCL – Full Container Load). Pour certains produits frais, comme les agrumes, les exportateurs marocains utilisent aussi l’affrètement de navires réfrigérés qui sont chargés directement à la palette. Ce type de moyen est jugé efficace de point de vue de la qualité et du coût n’est peut être utilisé qu’à condition des engagements fermes des exportateurs sur des volumes importants. Il n’est aussi utilisé donc que par un nombre limité de grands exportateurs ayant les capacités suffisantes pour remplir une charge complète. Ainsi, les petits producteurs n’utilisent que le conteneur réfrigéré.

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Comme pour le transport terrestre, la gamme des services de logistiques maritimes (ou en combinaison intermodale) est disponible et offerte par un groupe de transporteur dont le leader est la société Maersk (65% du volume conteneurisé). Les transporteurs maritimes assurent généralement l’ensemble des fonctions; de l’envoi du conteneur vide au point de chargement, le ramassage et le transport au port d’embarquement, les procédures douanières et de transitaire, le transport maritime, le dédouanement et le transit au port d’arrivée, et le transport terrestre au point de livraison. Si la majorité des ports marocains sont habilités à exploiter le conteneur, les principaux ports actifs sont Casablanca, Tanger, Agadir et Nador. Au port de Casa, le trafic conteneurisé représente 12% du volume total (les remorques 3%). Une nouvelle zone multimodale, incluant des facilités portuaires conteneurisées est actuellement en développement dans la région de Tanger (Tanger-Med). Les principaux ports de destination pour les exportations sont : Le Havre, Rotterdam, New-York et Halifax.

4.3.2 Temps de transit Les temps de transit des exportations sont conséquents de cinq facteurs : ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

le segment routier au Maroc du point d’origine au port d’embarquement; le traitement au port d’embarquement; la traversée maritime; le traitement au port de débarquement; le segment routier sur le marché ciblé, du port au point de destination.

Les temps de transit varient aussi en fonction du type de conteneur et des lignes maritimes utilisées. Ainsi, pour les conteneurs réfrigérés à destination de l’Europe, dont le transport est majoritairement détenu par Maersk, il y a un transit par le port espagnol d’Algéciras (le hub principal de Maersk dans le sud de l’Europe). Ce transit implique souvent de délais; outre les opérations de transfert, les conteneurs peuvent êtres égarés et leur embarquement sur la ligne définitive de destination prend un temps souvent aléatoire (trop de congestion). Ce risque affecte énormément le potentiel commercial des exportateurs marocains. Les importateurs européens utilisant le conteneurs maritimes (notamment sur Rotterdam), ont confié qu’ils achetaient moins du Maroc ou préféraient l’utilisation du transport routier, afin de s’assurer de ne pas se retrouver en déficit d’inventaire pour des livraisons promises aux clients finaux. Cette situation devrait cependant changer avec la mise en opération du port de Tanger-Med qui pourrait être opéré par Maersk. Les temps de transit types annoncés par les transporteurs sont : ƒ

Casa – Algéciras : 2 jours ¾ ¾ ¾ ¾

Algéciras – Le Havre : 2 jours = 4 jours au total Algériras – Rotterdam : 2,5 jours = 4,5 jours au total Algéciras – Halifax : 14 jours = 16 jours au total Algéciras – New-York : 18 jours = 20 jours au total

AÀ ces temps, il faut donc ajouter les sorties de ports et le transfert terrestre à destination. Il faut aussi ajouter les aléas et retard aux ports. Ainsi, les donneurs d’ordres européens compte sur de temps de transit réels relativement différents de ceux qui sont annoncés par les transporteurs, soit :

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ƒ ƒ

Casa – Le Havre = 10 jours Agadir – Rotterdam = 6-7 jours

En comparaison, une remorque de Casa à Rotterdam prend 4-5 jours, soit le temps équivalent au meilleur temps de transit maritimes annoncé. De plus, la remorque ira, pour le même temps, directement au point destination.

4.3.3 Fonctionnement des services logistiques dans les ports Le présent rapport ne prétend pas de faire une analyse exhaustive de la question de l’efficacité du fonctionnement des ports au Maroc. Les commentaires suivants se basent sur les données secondaires incluant une récente étude sur la compétitivité du Port de Casablanca, réalisée par PWC Consulting en mai 2002, ainsi que des informations recueillis sur le terrain auprès des différents intervenants. Les ports marocains sont sous la responsabilité de l’Office d’Exploitation Des Ports (ODEP), un organisme public qui a la responsabilité des opérations et des investissements liés aux infrastructures portuaires. L’ODEP a une obligation de mutualisation entre les différents ports du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des ports les plus fréquentés comme Casa et Tanger. L’ODEP partage la responsabilité opérationnelle avec les Stevedores, un groupe de six sociétés privées mais utilisant le même pool de dockers responsables de la manipulation à bord des navires (arrimage et désarrimage). Comparativement, en Europe notamment, l’opération portuaire est assurée de façon intégrale par des entreprises privées qui exercent en libre concurrence. La situation particulière du Maroc, crée une rupture de la chaîne dont la conséquence directe est la fragmentation des responsabilités et l’ouverture d’une fenêtre pour la majoration des coûts. L’étude réalisée par PWC Consulting, souligne bien la problématique de cette situation, et dénote la perte de compétitivité conséquente. Au cours des différentes rencontres avec les exportateurs marocains, il est ressorti clairement que ces derniers n’ont pas toujours la pleine connaissance des activités spécifiques effectuées au port. Les factures des transporteurs, font en effet état de plusieurs variances dans les rubriques de coûts liées aux activités portuaires. Ainsi, la rubrique la plus fréquente est « Frais ODEP » ou « Frais d’acconage ». Les frais des Stevedores sous la rubrique THC sont mois facilement repérables directement. On voit parfois d’autres frais reportés directement comme le pesage ou le péage. Il en résulte que la perception des frais portuaire, pour les exportateurs, n’est attribuable qu’à l’ODEP. D’une manière générale, les services rendus aujourd’hui (et les tarifs pratiqués) au niveau de la manutention du fret conteneurisé et celui en cale ne semble pas évoquer des protestations majeurs. La situation se complique dans le cas du transport routier (RoRo) où des taxes perçues par l’ODEP ne semblent pas avoir une justification dans des services rendus effectivement, mais sont plutôt justifiés (par les autorités) par la nécessite d’amortir des investissements en infrastructure d’accès aux navires. A l’opposé, lors des entretiens avec les transporteurs, plusieurs questionnaient les pratiques des Stevedores qui ne semble pas en adéquation avec le service réellement rendu. Dans ce cas aussi, l’étude de la Compétitivité du Port de Casablanca présente une description et une analyse détaillée de la situation (pool trop important de dockers à charge, situation oligopolistique malgré l’apparence de concurrence, paiement en surplus de la main d’œuvre, etc.). Projet # 44617

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D’autres facteurs influencent la fluidité des transferts (qui ont aussi un impact indirect sur le coût logistique). Plusieurs facteurs sont à mentionner : ƒ

La douane. La récente réforme douanière (analyse du risque réduisant l’inspection de 100% à 15%, implantation de l’EDI, le dédouanement à l’extérieur du port, etc.) a grandement amélioré la vitesse des procédures douanières dans les différents ports (traitement moyen d’une heure). Elle a réduit par conséquent le temps (et les frais) du magasinage au port pour la marchandise avant l’enlèvement à l’import (la plupart des transporteurs disposant aujourd’hui des entrepôts sous douane à l’extérieur du port). Actuellement un souci opérationnel qui semble persister réside au niveau du différentiel entre les heures de travail des postes douaniers et les heures d’opération des ports. Ainsi, les ports sont en fonction 24 heures sur 24, alors que les douanes fonctionnent selon des horaires de « bureau », de 8h30 à 12h00 et de 14h30 à 16h30. Il en résulte des congestions au niveau du pesage qui se fait en présence de la douane, et retarde les temps d’évacuation des produits (particulièrement les matins et soirs).

ƒ

L’inspection. Les mesures de sécurité, surtout liées au passagers clandestins, provoquent aussi de retards importants dû au manque d’équipement adaptés (infrarouge, scanner, etc.) qui oblige des inspections « manuelles ».

ƒ

L’évacuation des marchandises. Outre, les facteurs précédents, on constate aussi plusieurs retards liés à la productivité au niveau de la manipulation des stocks (perte temporaire des conteneurs souvent déplacés dans les aires de transit, bris d’équipement, panne informatique, procédures bancaires, congestion routière aux abords des ports, etc.). A ces lacunes organisationnelles au niveau du port s’ajoutent le manque de discipline des transporteurs (respect des heures d’arrivée et de départ) et des certains opérateurs eux mêmes (au niveau d’enlèvement de la marchandise au port). L’ensemble de ces facteurs contribue à une sous performance qui positionne les ports marocains derrière les opérations « best of class ».

4.3.4 Structure de coût La structure de prix du transport se compose d’une série de postes standard qui incluent : ƒ ƒ ƒ ƒ

les frais d’acheminement terrestre du point d’origine au port d’embarquement; les frais marocains, le transport international (incluant la marge du transporteur); les frais au port de débarquement.

Le coût n’inclut pas l’acheminement terrestre du port de débarquement au point final de destination. •

Le transport terrestre au Maroc, du point d’origine au port d’embarquement. Le coût moyen varie entre 0,8 et 1 € par kilomètre auquel s’ajoute un surcoût de GenSet pour les conteneurs réfrigérés. Ainsi, les prix donnés sont :

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Trajet

Prix

Région du port (1 heure et moins de route) Entre Rabat et Casa Entre Marrakech et Casa Entre Mekhnès et Casa Entre Tanger et Casa Entre Fès et Casa

115 € 200 € 300 € 300 € 370 € 400 €

GenSet

Total

50 € 150 € 200 € 200 € 250 € 300 €

165 € 350 € 500 € 500 € 620 € 700 €

Ces prix sont considérés comme compétitifs sur le plan international. De plus, ils peuvent êtres plus bas en cas d’utilisation de petites sociétés de transport marocaines. Par contre, dans ce cas, les risques augmenteront (pertes, retards, bris de marchandise). •

Les frais marocains. À l’instar du transport routier, les frais marocains se composent de plusieurs coûts distincts : ¾ Aconage : frais chargé par l’ODEP pour la manipulation à quai (pesage, grutage) et l’utilisation des infrastructures portuaires (quai, pesage, grutage, etc.). Si ces frais font l’objet de tarifs officiels publiés, une politique de ristournes (rabais volume) est appliquée ramenant les tarifs pratiqués à environ 50-60% des taux officiels. ¾ Stevedores : frais chargés par les organisations de dockers pour la manipulation sur navire (arrimage et désarrimage des conteneurs). Ces frais sont fixes mais une politique de ristourne est aussi appliquée. ¾ Transit : les frais liés au dédouanement et transit. ¾ Timbre : autorisation documentaire (taxe). ¾ Taxe régionale : pourcentage facturé sur tous les services, à l’instar de la TVA. Cette taxe est de 4% à Tanger et 2% à Casablanca. ¾ Terminal Handling Charge : normalement ces frais représentent la combinaison des frais ODEP et Stevedores. Certains transporteurs ajoutent des frais supplémentaires liés à une présence au port (surveillance interne) ou autres services afférents.

Ainsi, comme dans le cas du transport routier, les transporteurs ont des réductions importantes par rapport aux tarifs officiels. Il est à noter que l’ODEP a une obligation de mutualisation entre les différents ports du pays, ce qui pénalise un peu les coûts des ports très fréquentés comme Casablanca et Tanger. Tableau 19. Répartition des frais marocains CASA

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe Régionale

TOTAL

20'

700-1000

850

1000-2000

20-50

64

3299

40'

1200-1600

1400

1000-2000

20-50

86

4421

Le coût moyen des frais marocains varie donc entre 330 et 420 euros. Ces coûts variables sont significativement plus élevés que pour les ports européens où ils sont fixes, mais moins chers ou comparables aux coûts des ports africains. Même en comptabilisant le meilleur scénario de coût qui inclut une réduction de 40% des tarifs ODEP et Stevedores, nous obtenons des coûts variant entre 200 et 280 euros, ce qui demeure supérieur aux coûts européens:

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CASA

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe Régionale

TOTAL

20'

500

500

1000

20

40

2060

40'

840

840

1000

20

54

2754

Ces coûts pour le transport maritime sont aussi légèrement supérieurs à ceux appliqués pour le transport routier : TANGER

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe régionale

TOTAL

750-850

150-250

1000

20

81

2101

1500-1800

350-650

1000

20

64

3259

CASA

ODEP

STEVEDORES

Transit

Timbre

Taxe régionale

TOTAL

Frais

750-850

150-250

1000

20

81

2101

1500-1800

1400

1000

20

82

4177

Frais Régulier

Régulier

A ces frais, il faut parfois ajouter des frais de magasinage (entreposage prolongé au port). Tous les conteneurs peuvent séjourner au port sans frais durant 6 jours, après quoi des frais de magasinage sont applicables (à noter que le séjour moyen des marchandises au port a diminué significativement depuis l’application de réformes douanières) : ¾ Pour les conteneurs régulier : 55 DH / jour excédentaire ¾ Pour les conteneurs réfrigérés : 100 DH / jour1 220 DH / jour2, 360 DH / jour 3 et plus. •

Le transport international. Le coût du transport maritime (conteneur et bulk) est généralement compétitif. Il varie en fonction des destinations (temps de navigation), des lignes empruntées (circuits ou dédiées), des escales ou transbordements et du type de conteneur. A titre d’exemple, une traversée Casablanca-New York pour un conteneur réfrigéré de 40’ coûte 3300 USD. La marge bénéficiaire du transporteur est de 17%, 560 USD. Une surcharge sur le fuel est appliquée pour le transport maritime en ajout au coût de transport (la BAF – Bunker Ajustement Factor). La BAF est fixée en fonction du tonnage ou d’unité conteneur. Elle peut fluctuer trimestriellement en ajustement avec les variations do prix du pétrole. Tableau 20. Taux de la BAF : Exemples d’application 20’ 40’ Tonne

•

220 USD 275 USD 14 USD

Casa – Rotterdam (40’) Casa – New York (20’) Casa – Montréal (40’)

180 USD 192 USD 385 USD

Les frais aux ports de débarquement sont généralement des taux fixes contrairement aux frais marocains. Le service est aussi normalement assuré par une seule entreprise (pas de scission comme ODEP et Stevedores). Les entreprises présentes sont généralement privées et une libre concurrence s’y exerce. Voici un échantillonnage des frais de quelques ports :

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¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Algéciras : 120 € Cadix : 150 € Marseille : 183 € Gênes : 155 € Rotterdam : 148 € Abidjan : 350 €

4.3.5 Analyse comparative des coûts de transport maritimes Par le biais de la compilation des différents coûts et l’obtention auprès des transporteurs et exportateurs des coûts appliqués lors des expéditions, l’on peut tracer quelques exemples de coûts totaux pour le Maroc que l’on comparer aux coûts de d’autres origines. Conteneur réfrigéré de 40’ Trajet

Prix total

Prix / palette*

Prix / tonne**

Agadir - Rotterdam Casa – New York Santos – Rotterdam Dakar – Rotterdam

2 400 € 2 950 € 2 200 € 3 400 €

109 € 134 € 100 € 155 €

114 € 140 € 105 € 162 €

* Calculé sur la base de 22 palettes. ** Calculé sur la base de 21 tonnes

En comparaison, les prix d’utilisation d’un vaisseau réfrigéré (palette en cale) sont légèrement plus bas de 10 - 15% en moyenne. Par exemple, pour un transit entre Casa et New York, le prix par palette est de 140 € par conteneur contre 125 € par cale. Encadré 6. Problématiques spécifiques liées aux conteneurs et navires réfrigérés pour la logistique d’exportation des produits périssables. Pour les destinations rapprochées, l’utilisation du conteneur réfrigéré est limitée par le cycle de traitement total qu’il implique, long comparativement au camion. Si les remorques sont envoyées, quelques heures après la commande, directement aux zones de production pour être chargées, le schéma est plus compliqué pour les conteneurs maritimes, car : - les transporteurs internationaux tel que Maersk ne garde pas d’inventaire de conteneurs vides au Maroc (les stocks sont généralement à Algésiras); - les producteurs commandent les conteneurs à la dernière minute en fonction des aléas climatiques (ils ne peuvent récolter lorsqu’il pleut). Ainsi, en réponse à la commande d’un producteur, le transporteur transfère les conteneurs demandés de leur zone de stockage vers la zone de production (entre 3 et 5 jours). Il s’en suit alors le chargement, puis l’expédition (5-7 jours sur les ports de l’Europe (ex. Rotterdam). Au total, le délai est de près de 2 semaines. Les camions au départ d’Agadir font le cycle en 1 semaine, et les exportateurs de fruits espagnols, par camion, en 2-3 jours. Ainsi pour une logistique maritime viable, les opérateurs doivent s’organiser davantage et avoir une capacité de programmation bien développée. Ceci s’avère relativement difficile à mettre en pratique pour la plupart des opérateurs. Le navire réfrigéré souffre aussi du même problème. Comme il n’existe pas d’entreposage réfrigéré adéquat aux ports, les navires doivent être chargés par apport de camion. Compte tenu des aléas de récolte et des difficultés de programmation et d’organisation, ceci peut prendre plusieurs jours. En ajoutant le temps de voyage maritime, on se retrouve encore avec un cycle logistique relativement long vers les ports européens. De plus, compte tenu de l’évolution de la structure de la filière d’exportation des agrumes avec une présence des deux regroupements d’exportateurs (MFB et FFF) et de la diminution de la production disponible pour l’exportation (le mix de produits demandés sur les marchés), il est effectivement de plus en plus difficile pour le Maroc de réaliser des programmes importants de bateau reefer (nécessitant un volume de 1500 – 2000 palettes par rotation). Les navires conventionnels continuent à dominer les exportations vers la Russie et quelques bateaux sont également affrétés sur le Canada au début de la saison des clémentines. Projet # 44617

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4.4

Transport aérien

Compte tenu de la situation géographique du Maroc par rapport à ses principaux marchés, du mix de produits d’exportation et de la logistique « camion » relativement bien développée, le fret aérien est utilisé de manière limitée par les opérateurs. Néanmoins, l’avion demeure un outil stratégique dans les chaînes d’approvisionnement de plusieurs secteurs. Dans la plupart des cas, le transport aérien est utilisé comme solution de « secours » lors de défaillance de la chaîne logistique plutôt que comme outil au service d’une stratégie de supply chain management (SCM). Dans ce sens, il est plutôt considéré comme une source de surcoût par les entreprises implantées au Maroc. Le fret aérien joue un rôle clé pour les liens en amont de la chaîne (backward linkages) et permet de satisfaire les besoins urgents d’approvisionnement des entreprises en certaines matières premières, en pièces d’équipement, outillages, composants, échantillons, accessoires, etc. Pour les expéditions de produits finis, le fret aérien est surtout utilisé en dernier recours par des exportateurs tenus de livrer leurs produits sous peine de pénalités de retard ou autres sanctions de la part de leurs clients. Ceci est souvent le cas pour les fabricants de composants automobiles, principalement faisceaux et câbles, tenus par des contraintes JIT), les confectionneurs de vêtements et les producteurs des composants électroniques. En ce qui concerne ces derniers, le secteur des composants électroniques est parmi le seul qui intègre de manière effective l’avion comme partie intégrante de sa chaîne logistique. Ceci est le cas de la plus grande société exportatrice de composants électroniques du Maroc (ST Microélectronique) qui aujourd’hui est le plus grand chargeur du fret aérien avec plus de 10 tonnes de produits expédiés chaque jour. Cette stratégie est liée au fait que la majeure partie de ses produits est destinée à des marchés éloignés en Asie et entrent dans des systèmes de production JIT et que la valeur de la marchandise supporte le coût de fret aérien. Le fret aérien est peu utilisé au Maroc pour les produits périssables majoritairement expédiés par camion. L’avion est utilisé seulement pour certains produits hautement périssables comme les fines herbes et les champignons ou, sur une base ponctuelle et pendant des périodes de courte durée, pour profiter des fenêtres d’opportunités créées par des conditions de marché particulières (situation de pénurie) garantissant des retours qui permettent d’absorber le coût de fret plus élevé. Au niveau de l’offre de fret aérien pour le transport des marchandises (import et export), la situation est plutôt favorable au Maroc avec des capacités cargo offertes par la RAM et Air France ainsi qu’une capacité relativement importante de fret sur les vols réguliers d’autres compagnies (Lufthansa, SN Brussels, etc.). Cette offre concerne les destinations en Europe mais aussi vers l’Asie via le Moyen-Orient. Les prix au kilo de fret sur les différentes destinations sont considérés compétitifs (par exemple, taux de fret de 1,20 Euro sur Singapore via Gulf Air). Par contre, comme partout ailleurs, la compétitivité du secteur des transports aériens dans un pays donné est aussi (et même surtout) déterminée par les services connexes et notamment par les opérations au sol. Plusieurs études sur le secteur du transport aérien ont été effectuées depuis les quatre dernières années y compris une étude concernant la problématique liée aux services au sol. Cette dernière a permis d’ouvrir la voie vers la libéralisation du « handling » au Maroc, une réforme essentielle mais dont la mise en application se fait attendre (normalement l’entrée en service d’un deuxième opérateur sur les principaux aéroports était prévue pour la fin 2004). Projet # 44617

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Les autres obstacles auxquels doit aujourd’hui faire face le secteur peuvent être pratiquement tous regroupés sous une seule et même bannière. Il s’agit de l’absence de garanties de transparence et d’équité dans le jeu de la concurrence liée à une position toujours très dominante du transporteur national par rapport aux autres intervenants privés du secteur. Spécifiquement, en ce qui concerne le fret, la doléance souvent exprimée par les opérateurs du secteur porte sur le système de ventes et les pratiques commerciales de la RAM qui sont perçus comme déloyaux face aux autres transporteurs et consolidateurs (freight forwarders). Lié également à cette problématique, l’opérationnalisation du système CASS (Cargo Accounts Settlement System) de l’IATA ne semble pas être en mesure de remplir correctement toutes ses fonctions habituelles au Maroc et ne bénéficie donc que d’une adhérence partielle de la part des transporteurs aériens. Même si une évaluation approfondie du secteur du fret aérien ne fait pas partie de la présente étude, il est certain que, dans le futur, le secteur pourra accroître son rôle dans le fonctionnement des chaînes logistiques du Maroc. Cet accroissement se fera à condition que les reformes visant la libéralisation du secteur soient pleinement appliqués ce qui permettra d’ouvrir la voie à la concurrence et de développer des services logistiques hautement performants. Pour que cela puisse arriver, un « level playing field » pour tous les acteurs est une condition nécessaire.

5.

Les contraintes, les défis et les opportunités liés au fonctionnement des SC au Maroc (hors transport)

Cette section résume les différentes contraintes et freins ainsi que les défis et opportunités liés au fonctionnement des SC au Maroc. Il s’agit de facteurs hors transport déjà analysés dans la section précédente. L’impact de ces contraintes n’est pas le même pour tous les secteurs concernés ni pour toutes les entreprises. Il varie suivant leur stade de développement, leur capacité de s’intégrer dans la SC, leur taille, leur capacité financière, leur disponibilité en ressources humaines, etc. Les contraintes identifiées sont de différentes natures. On peut distinguer celles qui affectent la performance globale des SC, celles ayant un impact sur les liens des entreprises avec les fournisseurs (« backward linkages »), avec les clients (« forward linkages ») et finalement celles affectent la performance des entreprises dans leurs fonctions internes. Quelle que soit leur nature, ces contraintes ont des impacts négatifs sur la capacité des entreprises marocaines à répondre aux exigences des SC en termes de fiabilité, de flexibilité, de réactivité, de qualité, d’efficacité (au niveau des coûts) et de valeur ajoutée. Elles affectent en effet l’avantage concurrentiel des exportateurs marocains.

5.1

Contraintes et freins sur la performance globale des SC (« overall »)

ƒ Contractualisation des relations avec l’administration des douanes Les procédures administratives sont encore considérées comme trop rigides, y compris les relations avec la douane. Certes, les réformes engagées depuis quelques années au Maroc permettent aujourd’hui à l’administration des douanes d’offrir un service efficace avec des procédures permettant un dédouanement rapide (parfois moins d’une heure pour des marchandises de transporteurs routiers au niveau des magasins sous douane). Par contre, dans le circuit des services administratifs, il existe de nombreuses possibilités d’erreurs liées à une circulation importante de différents documents. Le système peut devenir alors rapidement source de blocages. Aujourd’hui, le Maroc devrait chercher à simplifier certaines Projet # 44617

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procédures et mettre en place des mécanismes efficaces pour rectifier ces erreurs souvent mineures. Il s’agit d’un passage à un autre stade de performance de l’administration douanière, celui qui vise la facilitation du commerce. L’atteinte de ce stade permettrait au Maroc de se joindre au rang de performance de «classe mondiale», ce qui, aujourd’hui, devient une obligation pour faire partie des SC les plus performantes. Comme dans d’autres pays (ex le Canada), les Douanes marocaines devront adopter une approche de travail en réseau (SC) orientée vers les services rendus à la clientèle tout en gardant ses fonctions de protection contre les fraudes et de respect des obligations fiscales (recettes de l’Etat). Pour leur part, les opérateurs voulant bénéficier d’un tel partenariat et d’une qualité de services devront faire preuve d’un professionnalisme sans faille avec un engagement moral envers le respect des règles et obligations. ƒ Présence limitée des fournisseurs tiers de services logistiques (TFSL) Le secteur des services logistiques est relativement nouveau au Maroc et en pleine mutation. Dans ce domaine, le Maroc connaît un certain retard par rapport au développement des services logistiques offerts par des sociétés spécialisées sur d’autres marchés. Aujourd’hui le développement du secteur est possible en raison d’un cadre réglementaire favorable et d’une demande pour les services logistiques en pleine croissance (de la part des donneurs d’ordre étrangers et de la grande distribution au Maroc). Les premiers à offrir des services logistiques sont les grandes sociétés (européennes) déjà impliquées au niveau du transport routier international au Maroc, mais d’autres grands joueurs s’y intéressent aussi. Ces sociétés sont prêtes à investir et capables de le faire dans des infrastructures logistiques spécialisées (plateformes logistiques, entrepôts modernes, etc.), ce qui laisse la place pour le développement de partenariats public-privé efficaces (investisseurs étrangers et marocains). ƒ Utilisation limitée de l’EDI L’échange et le traitement efficace de l’information et des documents sont des prérequis pour les mouvements physiques des produits. Toute erreur ou retard dans la transmission d’un document peut interrompre le flux de biens. Aujourd’hui, la gestion d’informations et des exigences documentaires liées aux activités import/export requiert un déploiement de ressources considérables de la part des opérateurs. L’expérience pilote EDI au Maroc est généralement fort appréciée par les utilisateurs (exportateurs de grande taille) malgré sa fonctionnalité limitée. L’extension de la fonctionnalité du système et sa généralisation aux autres acteurs du commerce extérieur constituent aujourd’hui un défi urgent pour la SCM au Maroc (une étude séparée sur l’EDI fait partie des initiatives en cours de réalisation). L’objectif est d’évoluer d’un système de traitement de données vers un système d’échanges de documents avec dématérialisation des signatures et des paiements. L’EDI doit ultimement pouvoir « connecter » l’expéditeur et le consignataire, fournir les copies nécessaires destinées à tous les autres acteurs et permettre d’effectuer un paiement sécurisé via le même système. Une grande partie des contraintes liées à la complexité du système administratif et les blocages dus à des erreurs documentaires pourraient ainsi être résolus. Les lourdeurs associées au déploiement des systèmes traditionnels EDI (systèmes propriétaires) sont trop contraignantes pour qu’un grand nombre d’opérateurs marocains puisse les intégrer dans un avenir proche. Le passage vers des systèmes basés sur la technologie WEB pourrait constituer une solution efficace et économique permettant de contourner ces obstacles tout en offrant une grande flexibilité d’utilisation et en ouvrant l’accès à l’ensemble des participants de la SC jusqu’au consommateur. Projet # 44617

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ƒ Déploiement des outils IT sur toute la chaîne Aujourd’hui, peu d’outils IT, pourtant disponibles pour le traitement et l’échange d’information le long de la SC, sont utilisés de manière systématique par les entreprises au Maroc. Des cas isolés de déploiement d’outils tels que les systèmes ERP, WMS (Warehouse Management Systems) et des systèmes de T&T (Tracking and Tracing) ont été observés. Pour le moment, ces systèmes ne sont pas encore ouverts (connectés) vers l’amont et l’aval (fournisseurs et clients) pour permettre un flux efficace de l’information le long de la SC. L’utilisation des plateformes, portails et autres outils B to B demeure également limitée. ƒ Vide institutionnel concernant la logistique et SCM Il n’existait pas, jusqu’à présent, de structure incluant l’Etat et le secteur privé dédiée à la problématique de la logistique et de la SCM. Une telle structure pourrait (i) assurer une coordination « public-privé », (ii) être un lieu d’échanges et de concertation (forum) pour l’ensemble des acteurs lançant des initiatives SCM au Maroc en y associant les partenaires sur les marchés (Supply Chain initiatives and pilot projects), (iii) servir à combler le manque de données SC au Maroc, (iv) réaliser du benchmarking, (v) développer des indicateurs de performance au niveau des différents SC, etc. Par contre, dans ce domaine, la situation pourra évoluer rapidement avec un véritable réveil des différents acteurs au Maroc qui pourront tisser des relations de collaboration et de partenariat avec des structures et organisations oeuvrant dans le domaine de la logistique en Europe et ailleurs. L’initiative de création de l’AMLOG en partenariat avec l’ASLOG est une bonne illustration de cette nouvelle mouvance au Maroc.

5.2

Contraintes et freins sur les liens en amont de la SC («SC backward links»)

Il s’agit ici de contraintes, problèmes et limites liés à l’établissement de liens (relations) efficaces, fluides et basés sur une bonne collaboration avec les fournisseurs en amont de la chaîne. Ces contraintes ont un impact au niveau du coût des matières premières, des délais d’approvisionnement et des niveaux de stocks qui doivent être maintenus par les opérateurs marocains. La problématique des « backward linkages » est importante au Maroc compte tenu du fait que dans la plupart des secteurs concernés, les entreprises exportatrices travaillent en condition work-to-order (ou même en flux tendu) d’une part et doivent s’approvisionner en composants ou matières premières auprès de fournisseurs souvent éloignés d’autre part, avec des délais de livraison longs et des quantités minimales exigées à la commande. ƒ Accès aux intrants et matières premières Principalement, en ce qui concerne le secteur agricole mais aussi le secteur textile, l’accès à certains produits est limité par les barrières tarifaires visant à protéger les industries locales souvent peu compétitives (ex. fil de fer, plastique, certains accessoires pour les vêtements, etc.). La protection de ces industries nationales limite la capacité des opérateurs des secteurs d’exportation dans l’établissement de relations avec des fournisseurs plus compétitifs sur les marchés internationaux. Le cas de l’industrie de l’emballage est intéressant à souligner dans la mesure où elle est devenue compétitive suite à la suppression des restrictions sur les importations. L’obligation de travailler sous régimes de certificats d’origine pour les tissus dans l’industrie de confection destinée à l’Union Européenne limite également le choix de fournisseurs pour les entreprises marocaines (ce problème va disparaître graduellement).

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ƒ Capacité limitée de contractualisation avec des fournisseurs Cette contrainte est liée à la position traditionnelle des entreprises marocaines dans les SC où leur rôle de sous-traitant passif rendait souvent le donneur d’ordre responsable de la fourniture de la quasi totalité des matières premières pour la fabrication ou la confection. De plus, en raison, au moins partiellement, des restrictions sur les flux de devises, les entreprises marocaines faisaient appel à des intermédiaires qui « organisaient » les achats et s’occupaient de la logistique pour le compte de leurs clients. Aujourd’hui la fonction «sourcing» prend une importance croissante au sein des entreprises marocaines. L’approvisionnement se fait de plus en plus sur la base de termes ex-works chez le fournisseur avec l’organisation de la logistique par les entreprises à partir du Maroc. Cependant, des difficultés de contractualisation et de planification persistent avec, pour conséquence, des difficultés à gérer les niveaux de stocks de matières premières. ƒ Contractualisation avec des producteurs de fruits et légumes Dans la SC fruits et légumes frais on peut considérer les producteurs indépendants comme fournisseurs de matières premières aux structures exportatrices (ayant la responsabilité de la logistique, du conditionnement, de l’expédition et de la commercialisation). Les relations avec les producteurs sont souvent caractérisées par des problèmes de planification, de respects des engagements dans des programmes et de flux d’information entre eux et les autres membres de la SC. Les contraintes spécifiques qui en résultent au niveau du secteur des fruits et légumes modifient les relations entre les structures exportatrices et les producteurs indépendants : système de ventes en consignation pour les agrumes ou intégration verticale au niveau de la production de primeurs (abandon de relations). Ces contraintes ne sont pas spécifiques au Maroc, mais plutôt généralisées au niveau de l’intégration des producteurs indépendants (surtout les petits producteurs) dans des SC modernes de produits périssables. ƒ Gestion des régimes d’importation des matières premières Les entreprises arrivent en général à bien gérer les régimes d’AT pour l’approvisionnement en matières premières importées même si cela nécessite une mobilisation de ressources spécialisées au sein de l’entreprise. Toutefois, des cas de difficultés de conciliation et des erreurs de nomenclature persistent particulièrement dans le secteur textile et habillement. Dans le secteur textile habillement, plusieurs opérateurs souhaiteraient pouvoir opérer des entrepôts sous douane pour compte ou en partenariat des fournisseurs de tissus. Cette option permettrait une gestion beaucoup plus rationnelle des stocks des tissus, améliorerait la réactivité des entreprises marocaines et permettrait de rationaliser la logistique d’approvisionnement à partir de l’Europe mais aussi d’autres origines. Des entrepôts sous douane avec un stock avancé permettraient aux opérateurs d’utiliser, suivant leurs besoins, le tissu pour la confection destiné soit à l’exportation soit à l’écoulement sur le marché local (mise à la consommation). Cette option ne semble pas être réalisable pour le moment au Maroc malgré un cadre réglementaire favorable à ce type d’opération. ƒ Fluidité des transactions financières (règlement des fournisseurs) La procédure d’obtention des autorisations de la part de l’Office de Change est perçue comme une lourdeur administrative et un facteur de coût. Elle est potentiellement la cause de retards nuisant à la capacité des entreprises à effectuer efficacement des règlements aux fournisseurs. A titre d’exemple, un cachet de douane oublié sur une facture peut engendrer de sérieux blocages. De plus, dans le système actuel, il est difficile pour les entreprises au Maroc de justifier le règlement en devises de factures pour des services rendus par des fournisseurs logistiques sur les marchés de destination (par exemple, les frais de stockage tampon à l’étranger). En conséquence, la plupart de paiements continuent à être effectués par les clients qui refacturent ensuite aux fournisseurs marocains.

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Le crédit documentaire est de moins en moins utilisé par des exportateurs établis en raison des niveaux de cautions requises par les banques, des frais substantiels et des retards possibles au niveau du transfert des documents pour la marchandise importée d’Europe (temps de transit court). Le crédit documentaire continue à être utilisé avec certains fournisseurs habituellement dans des pays asiatiques (notamment l’Inde). Le passage à des formes de paiements plus directs (ex. transferts swift) est un signe d’intégration des entreprises marocaines dans les SC de leurs fournisseurs et clients.

5.3

Contraintes et freins sur les liens en aval de la SC («SC forward links»)

Il s’agit des limites de la capacité des entreprises marocaines à répondre efficacement aux besoins des consommateurs (cost effectivness) tout en proposant des services à valeur ajoutée. Ces contraintes ont un impact sur l’accès à des réseaux de distribution spécifiques (channel linkage capacity) et sur la capacité à bâtir des relations transparentes et basés sur un partenariat avec des clients (relations «win-win»). ƒ Normes imposées par les consommateurs (dans les « consumer driven SC ») Les préoccupations des consommateurs deviennent des exigences majeures imposées aux fournisseurs par les leaders de SC («consumer driven SC »). Dans les secteurs tels que l’agroalimentaire, il s’agit de la sécurité alimentaire, des bonnes pratiques agricoles, etc. Dans le secteur des textiles/vêtements, le respect de normes sur les conditions du travail est la principale préoccupation. Dans les secteurs des composants automobiles, le respect des règles environnementales devient primordial (par exemple l’élimination des certains métaux comme le plomb, utilisation des matériaux recyclables, etc.). Les entreprises doivent êtres capables d’assurer la conformité par des systèmes d’audit, la mise en place de systèmes de traçabilité ou l’obtention d’une certification (par exemple, EurepGAP). Aujourd’hui ceci représente un défi de taille pour un bon nombre de PME exportatrices au Maroc. L’émergence de structures d’appui et d’une industrie de services spécialisés sont des éléments fondamentaux pour le développement d’une fonction d’innovation au sein des secteurs clé qui doivent pouvoir répondre avec des délais de plus en plus courts à des nouvelles exigences des clients et des consommateurs. ƒ Capacité d’internalisation des services à valeur ajoutée Il s’agit de la capacité des entreprises marocaines à répondre à une tendance actuelle. Celle-ci vise à « remonter » la SC afin d’externaliser le maximum de services à valeur ajoutée à un niveau le plus proche possible des sources d’approvisionnement où la structure des coûts peut être plus favorable comparée aux marchés de consommation finale. Ces services peuvent varier et inclure l’assemblage de plusieurs composants, la gestion des stocks et la consolidation des lots, l’étiquetage, le marquage et l’emballage spécifique, les contrôles de qualité, la gestion des sous-traitants, les services de co-traitance, etc. Ces types de services commencent, en partie pour le moment, à se développer au Maroc avec, à titre d’exemple, les services connexes de transporteurs (contrôle de qualité avant départ) ou de certaines entreprises marocaines du secteur des textiles (émergence de plateformes de gestion d’un pool de sous-traitants). Il est certain que des services logistiques qui nécessitent une proximité immédiate des réseaux de distribution pour le groupage et l’éclatement des lots en provenance de différentes origines ne pourront pas être délocalisés vers les pays fournisseurs. Par contre tout le processus de préparation des produits pour qu’ils puissent se rendre le plus efficacement et le plus directement au point de vente finale devrait dorénavant être assuré par les exportateurs ou des fournisseurs des services spécialisés. ƒ

Visibilité limitée des besoins des consommateurs dans les SC

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Les fournisseurs de produits dans les SC modernes se rapprochent (link) de plus en plus des consommateurs finaux pour obtenir des informations et un feed-back stratégique. Au Maroc, aujourd’hui encore, beaucoup de compagnies reçoivent principalement un feed-back de leurs partenaires (clients) immédiats dans la SC (un feed-back partiel compte tenu de la multitude de fournisseurs travaillant souvent avec les mêmes donneurs d’ordre). Par conséquent les entreprises marocaines disposent d’une capacité limitée à répondre efficacement aux fluctuations de la demande et à l’évolution des préférences des consommateurs (capacité de forcasting, innovation, co-traitance, design). ƒ Préservation de l’intégrité du produit dans la SC Un des objectifs majeurs de SCM est de préserver la qualité des produits sur toute la chaîne jusqu’au point de consommation finale. Des produits conformes au cahier de charges peuvent subir des dommages et des pertes si les conditions de stockage, de manutention et de transport ne sont pas optimales. Ceci est particulièrement vrai pour les produits périssables tels que les fruits et légumes où toute rupture de la chaîne de froid ou des manipulations inappropriées auront inévitablement un impact sur la qualité et la durée de vie du produit. Aujourd’hui, des problèmes de maintien de la chaîne de froid existent au Maroc pour les expéditions maritimes (conteneur et reefer), de même que des problèmes liés aux contrôles aux points de passage des frontières (raison de sécurité). De plus, le transport constitue un « trou noir » dans une chaîne logistique où la traçabilité parfaite est devenue une exigence. La capacité de « tracking » en temps réel pendant le transport demeure très limitée.

5.4

Contraintes et freins liés aux procédés et à la structure interne des entreprises

Aujourd’hui au Maroc, une partie importante des contraintes et des défis est liée aux entreprises elles-mêmes. Elle dépend de leur niveau de développement, du niveau de leurs cadres et du degré de préoccupation de leurs dirigeants pour la logistique et la problématique de SCM. La capacité des entreprises marocaines à s’insérer pleinement et de manière profitable dans les SC modernes sur les marchés en Europe ne dépend pas seulement de l’existence d’un environnement propice à la compétitivité. Elle dépend aussi de la vitesse avec laquelle les entreprises vont évoluer. C’est un défi que celles-ci doivent relever elles-mêmes mais elles devront pour cela bénéficier d’un accompagnement adapté. ƒ Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les entreprises Dans le passé les entreprises marocaines jouaient un rôle très passif dans les SC de leurs donneurs d’ordre. Dans ce cadre, les entreprises se sont focalisées sur les améliorations techniques et managériales surtout au niveau de la production. Etant appelées à jouer un rôle plus actif, elles doivent dorénavant optimiser le fonctionnement de chacune de leurs unités opérationnelles, notamment l’approvisionnement, la gestion des stocks, la logistique, le marketing. Aujourd’hui, le niveau « d’excellence fonctionnelle » (première étape vers le SCM) varie entre les entreprises suivant les procédés suivis et la disponibilité des ressources humaines qualifiées. ƒ Niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises La deuxième étape vers le SCM implique une intégration des différentes fonctions de l’entreprise dans des processus interdépartementaux (cross-functional process based entreprise-wide integration). Quelques entreprises, les plus avancées, ont entrepris les démarches nécessaires en mettant en place des systèmes d’échanges d’information tels que l’ERP (Entreprise Resource Planning). Ces systèmes pourront ensuite être intégrés avec les autres participants de la SC, notamment les fournisseurs et les clients, créant ainsi une véritable base de SCM. Projet # 44617

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ƒ Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM Dans beaucoup d’entreprises des ressources clés possèdent des connaissances dans le domaine de SCM, mais rares sont les entreprises qui ont lancé des initiatives SCM ou qui utilisent les indicateurs de performance de la SC et font du benchmarking des SC concurrentes et des meilleures pratiques. ƒ Disponibilité de ressources techniques spécialisées Les entreprises ont besoin de services conseils dans les domaines de la logistique et de la SCM. Il s’agit d’experts reconnus par leur expérience pratique, leurs connaissances intimes du contexte local, de la situation des entreprises et des besoins de la SC concernée. Ces ressources existent au Maroc mais ne sont pas nombreuses. Les experts devront pouvoir répondre aux besoins des entreprises en termes d’appuis ciblés qui pourront les aider à résoudre des problèmes et améliorer leur performance dans le court terme (audits, établissement des procédures d’exploitation, préparation de cahiers de charge, configurations des entrepôts, formation pratique du personnel d’exploitation, préparation des tool-kits et des check listes, etc.). Un travail d’accompagnement (coaching) sur le terrain est nécessaire pour optimiser et améliorer graduellement l’ensemble des fonctions liées à la logistique dans les entreprises.

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Importance des différentes contraintes, des freins et des défis pour chaque secteur d’activité Agrumes

Primeurs

Textiles/ habillement

Composants auto

Composants électroniques

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Organisation et niveau de performance des services portuaires

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Présence limitée des fournisseurs tiers des services logistiques

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Utilisation limitée de l’EDI

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Déploiement des outils IT sur toute la chaîne

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Vide institutionnel concernant la logistique et SCM

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Gestion des régimes d’importation des matières premières

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Fluidité des transactions financières (règlement aux fournisseurs)

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Contraintes / freins SC

Grande distribution

Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall) Contractualisation des relations avec l’administration des douanes

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Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC P«SC backward links») Accès aux intrants et matières premières Capacité limitée de contractualisation avec des fournisseurs Contractualisation avec des producteurs des fruits et légumes

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Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC («SC forward links») Normes imposés par les consommateurs (dans les « consumer driven SC »)

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Agrumes

Primeurs

Textiles/ habillement

Composants auto

Composants électroniques

Grande distribution

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Visibilité limitée des besoins des consommateurs dans les SC

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Préservation de l’intégrité du produit dans la SC

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Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les entreprises

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Niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises

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Contraintes / freins SC Internalisation des services à valeur ajoutée

Contraintes et limitations liées aux procédés et à la structure interne des entreprises

Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM Disponibilité des ressources techniques spécialisées Niveau de préoccupation pour les différents secteurs : ° Modérée °°° Important

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6.

Conclusions et recommandations

Dans le contexte actuel de globalisation, les acteurs en amont sur les principaux marchés des pays consommateurs (les grands fabricants, les distributeurs et les consommateurs) sont à l’origine d’une reconfiguration des chaînes d’approvisionnement qui a des implications significatives pour les fournisseurs marocains. Les clients requièrent aujourd’hui plus que la qualité à un prix compétitif. Ils recherchent et exigent de leurs fournisseurs des performances de plus en plus élevées en termes de réactivité, de prévisibilité de livraison, de fiabilité transactionnelle et de flexibilité. Ceci se traduit par des exigences nouvelles, notamment en ce qui concerne la livraisons JIT, la réduction des quantités commandées, l’augmentation des fréquences des livraisons, des délais de plus en plus courts pour le traitement de commandes, la fourniture d’un assortiment de produits de plus en plus variés, des renouvellements de gamme fréquents, etc. En résumé les clients exigent de leurs partenaires une capacité d’innovation et des services à valeur ajoutée. Pour se positionner favorablement dans ce nouveau contexte, le Maroc doit être en mesure de répondre à ces exigences de performance avec une structure de coûts qui lui permettra de rester compétitif face aux origines concurrentes. Les enquêtes menées sur le terrain démontrent que, dans l’ensemble des secteurs étudiés, les entreprises ont entamé un processus d’adaptation aux nouvelles exigences imposées par les chaînes d’approvisionnement. Parmi les avancées notables, on a pu observer que la plupart des entreprises ont accès et utilisent des réseaux logistiques de transport performants pour expédier leurs produits sur les marchés d’exportation en Europe. En effet, sur ce plan des progrès significatifs ont pu être réalisés depuis quelques années tant au niveau du cadre réglementaire qu’au niveau de l’offre des opérateurs du secteur de transport. Aujourd’hui, les réseaux de transport offrent des connexions relativement fiables, flexibles et rapides (utilisation du groupage, transport par camion et par avion, service conteneur « porte-àporte »). Cependant, cette capacité d’accès rapide aux marchés se traduit par des coûts d’approche relativement importants ayant un impact direct sur les marges bénéficiaires des entreprises marocaines. Dans ce sens, l’arrimage des entreprises marocaines à leurs chaînes d’approvisionnement reste fragile et dépendra à moyen terme de leur capacité à réduire les coûts logistiques mais surtout à générer plus de la valeur ajoutée sur les produits et les services fournis à leur clientèle. Ceci est bien illustré par l’industrie marocaine de l’habillement qui, pour concurrencer efficacement la Chine, nécessite de la part du Maroc l’utilisation d’arguments et d’avantages autres que, par exemple, des économies réalisées sur les coûts de transport obtenues par un passage du transport routier vers le maritime... Dans cette optique, les initiatives visant l’amélioration des chaînes logistiques au Maroc, devront être concentrées sur deux éléments clés : la création de conditions favorables au développement d’une gamme complète de services logistiques modernes, mais également et surtout le développement des compétences (skills) des cadres marocains permettant aux entreprises d’accéder à de nouvelles sources de matières premières, de mieux gérer leur stocks, de rationaliser l’ensemble des flux et de développer des interconnexions en amont et en aval de la chaîne. Ce sont ces capacités qui permettront aux entrepreneurs marocains de se servir de la logistique comme arme concurrentielle, de générer de la valeur, de réduire les coûts et ainsi de consolider leurs avantages compétitifs.

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Résumé des principales contraintes de la SC et des champs d’intervention potentiels (cadre d’un programme BM) Contraintes / freins SC

Impacts

Goulots d’étranglement

Progrès en cours

Actions recommandées

Contraintes et limitations sur la performance des SC (overall) Contractualisation des relations avec l’administration des douanes

Fiabilité et réactivité des entreprises. Ressources mobilisées pour gérer les relations avec l’administration (impact sur les profits)

Système perfectible (simplification, EDI et approche service). Système de diffusion et de partage d’information.

Ouverture des autorités au dialogue avec le secteur privé. Projet d’extension du système EDI.

BM: appui à l’extension du EDI et à l’informatisation complète. Appui à des programmes de « reengineering » des services administratifs des douanes. Renforcement des capacités des entreprises (contrepartie nécessaire du secteur privé) Niveau priorité : 33

Organisation et niveau de performance des services portuaires

Coûts logistiques Qualité des produits (périssables) Fiabilité et réactivité (retards et variabilité du temps de transit)

Equipements et infrastructures. Organisation et niveau de concurrence dans les services. Base de tarification et de taxation (à vérifier).

Installation scanners dans 3 ports (prochainement). Réforme ODEP. Projet nouveau port Tanger Med Etablissement ports secs (avancement ?).

BM: appui au projet EDI élargi Niveau priorité : 333 Infrastructures : support projets ports secs (scope of the study ?…à vérifier) via mesures incitatives

Présence limitée des fournisseurs tiers des services logistiques

Coûts logistiques Réactivité, flexibilité, fiabilité, capacité d’externalisation servicesvaleur ajoutée

Niveau de compétences (sociétés nationales). Perception des entreprises marocaines (reconnaissance de la VA des services).

Cadres réglementaires en progression constante (facilitation) Plusieurs projets du secteur privé en cours de réalisation (firmes multi nationales)

BM: composante appui au cadre incitatif pour les investissements en infrastructures spécialisés (entrepôts modernes, plate formes logistiques, etc.) Niveau priorité : 33

Utilisation limitée de l’EDI

Coûts liés aux erreurs et à la gestion du circuit documentaire (encore paperbased) Réactivité du système

Voir avancement programme Limitations techniques du d’extension services EDI (voir système actuel. étude en cours) Capacités financières et techniques des différents acteurs nécessaires pour la généralisation du système.

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BM: composante support hardware et software, promotion de passage vers les systèmes basés sur le WEB Niveau priorité : 333

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Déploiement des outils IT sur toute la Faible niveau d’intégration SC chaîne Accès réseaux de distribution Europe

Capacité de choisir les outils les mieux adaptés (visibilité au niveau de la SC – choix de systèmes qui permettront une véritable intégration) Financement pour les projets IT au niveau des entreprises

Présence accrue des fournisseurs des solutions IT au Maroc : logistique, ecommerce, T&T, ERP, WMS

BM: composante appui à l’adoption des outils les mieux adaptés : formation, financement des projets pilotes, veille technologique (systèmes IT ouverts), accompagnement des entreprises. Niveau priorité : 333

Faible niveau de recherche appliquée et des initiatives sur la logistique et SCM

Vide institutionnel et manque de coordination sur le sujet entre les entreprises, leurs organisations sectorielles et les autorités de tutelle

Intérêt croissant pour le domaine logistique et SCM (séminaires, événements, etc.)

BM: composante appui à la création d’un outil (structure interprofessionnelle, task-force, forum, conseil, cellule multidisciplinaire, ou autre.) de promotion de l’excellence dans le domaine de logistique et de SCM Niveau priorité : 333

Réglementation / barrières tarifaires sur certains intrants, protection des industries nationales

Libéralisation graduelle prévue dans les accords avec EU

BM: appui institutionnel visant un cadre réglementaire favorable à l’ouverture à la concurrence de l’économie marocaine Niveau priorité : 3

Capacité limitée de contractualisation Coûts de production /rentabilité, avec des fournisseurs niveaux des stocks de matières premières

Position des entreprises marocaines dans la SC. Capacités logistiques (avec origines éloignées)

Changements en cours au BM: renforcement des capacités en niveau des entreprises, SCM nouveau rôle attribué à la Niveau priorité : 33 fonction d’approvisionnement et de la logistique

Capacité limitée de contractualisation Limites sur les volumes des avec des producteurs des fruits et produits disponibles (accès légumes réseaux), maîtrise de qualité, coûts

Systèmes d’information permettant un flux d’information efficace du consommateur jusqu’au producteur, financement programmes de mise au normes

Participation accrue des producteurs dans les programmes tels que la certification EurepGAP et traçabilité. Désengagement et intégration verticale de la production.

Niveau d’intégration et visibilité SC faibles. Accès à certains réseaux de distribution limité

Contraintes et limitations sur les liens en amont de la SC («SC backward linkages») Accès aux intrants et matières premières

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Coût de production, qualité, rentabilité

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BM: toutes initiatives visant une meilleure intégration des producteurs dans les SC des produits périssables modernes (formation, certification, traçabilité, etc.) Niveau priorité : 33

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Difficultés liées à la gestion des régimes d’importation des matières premières (surtout secteur textiles)

Coûts liés à la gestion AT et des litiges avec la douane

Complexité du système et contraintes réglementaires

Implication forte de la part des organisations professionnelles

BM: appui aux réformes du cadre réglementaire et mesures d’accompagnement pour la mise à niveau des pratiques des entreprises (voir capacité de contractualisation avec douane). Cadre de mise en place des entrepôts sous-douane. Niveau priorité : 33

Fluidité des transactions financières (règlement aux fournisseurs)

Coûts logistiques, accès, réactivité

Lourdeurs administratives (liées A vérifier de reformes qui sont au contrôle de change), niveau de prévues dans ce domaine… transparence dans la SC (afin de justifier certaines transactions)

BM: appui à la simplification des procédures et à l’amélioration du flux d’information dans la SC incluant EDI (dématérialisation des documents), renforcement des capacités Niveau priorité : 333

Contraintes et limitations sur les liens en aval de la SC («SC forward linkages») Normes imposées par les consommateurs (dans les « consumer driven SC »)

Rentabilité, accès aux réseaux de distribution performants

Prise de conscience des opérateurs, financement pour les programmes de mise à niveau

Différentes initiatives en cours avec participation des OP, donneurs d’ordre et bailleurs de fonds (EU)

Internalisation des services à valeur ajoutée par les exportateurs (logistique et SCM)

Rentabilité, coûts logistiques, accès réseaux

Infrastructures, faiblesse au niveau des backward linkages (disponibilité des fournitures), niveau d’intégration avec les clients (IT)

Emergence des plates-formes des services logistiques (sociétés spécialisés). Multiplication des initiatives de la part des entreprises exportatrices.

Visibilité limitée des besoins des consommateurs dans les SC

Réactivité (capacité de forcasting), flexibilité, bullwhip effect, innovation

Systèmes d’information allant jusqu’au consommateur (ex ERP)

Initiatives des entreprises individuelles

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BM: toutes initiatives visant une meilleure intégration des producteurs dans les SC des produits périssables modernes (formation, certification, systèmes de traçabilité, etc.) Niveau priorité : 33 BM: appui pour améliorer le « linkage capacity » par un renforcement des capacités des entreprises et meilleure intégration au niveau des systèmes d’information (voir IT dans SC) Niveau priorité : 333 BM: meilleure intégration au niveau des systèmes d’information (voir IT dans SC) Niveau priorité : 333 Page 109

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Préservation de l’intégrité du produit dans la SC

Perte de valeur (rentabilité), qualité des produits, accès

Infrastructures (chaîne de froid, zones de manutention spécialisées, équipement), connaissances techniques (contrôles), financement

Initiatives privées (installations chambres froides stations), améliorations niveau ports (scanners, etc.)

BM: appui au cadre incitatif pour les investissements en infrastructures spécialisées (chaîne de froid privée ou schémas d’opération de services spécialisés) Niveau priorité : 33

Contraintes et limitations liées aux procédés et à la structure interne des entreprises Niveau d’excellence fonctionnelle atteint par les entreprises

Rentabilité des opérations, niveau Niveau de connaissances lié de compétitivité fonctions de la logistique et du SCM

Niveau d’intégration fonctionnelle des entreprises

Capacité limitée SCM, coûts logistiques, réactivité dans la SC, niveau de compétitivité

Niveau de mise en application des initiatives visant le SCM

Niveau d’intégration et de visibilité Faible niveau d’engagement SC, coûts logistiques, accès, spécifique SCM au niveau niveau de compétitivité sectoriel

Disponibilité des ressources techniques spécialisées

Capacité limitée de diagnostic des Niveau de connaissances besoins et des solutions pour opérationnelles pour la logistique SCM et SCM. Financement pour services spécialisés.

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Capacités managériales, disponibilité ressources financières

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Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités et bailleurs de fonds programmes de formation pratiques (particulièrement EU) au niveau des entreprises (ressources à tous les niveaux administratifs et opérationnels) Niveau priorité : 33 Initiatives privées et soutien des BM: renforcement des capacités, bailleurs de fonds assistance technique et mesures (particulièrement EU) d’incitation pour la mise en place des outils/systèmes d’intégration (ex ERP et autres IT) Niveau priorité : 333 Limité au niveau des initiatives BM: appui aux initiatives pilotes spécifiques SCM niveau sectoriel, benchmarking, développement des références « best case » (voir aussi création d’une structure de renforcement du SCM) Niveau priorité : 333 Demande croissante pour des BM: capacity building, AT services spécialisés spécialisée, support pour le développement des toolkits et guides pratiques (trainer’s material). Mécanisme de co-financement pour des interventions d’assistance technique spécialisée Niveau priorité : 33

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ANNEXES ___________________________________________________________________

Annexe 1 - Liste de contacts............................................................................................................ 112 Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles................................................................. 115 Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes)............................................................. 116 Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes .......................................................................................................................................... 118 Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique..................................................................... 120 Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles.................................. 121 Annexe 7 - Échanges commerciaux – Composants électroniques ............................................. 123 Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de l’UE...................................................................................................................................................... 126 Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne ..................................................................... 130 Annexe 10 – Importations du secteur de la Grande Distribution ................................................. 134 Annexe 11 – Le secteur du textile habillement .............................................................................. 135 Annexe 12 – Classement international de compétitivité du Maroc.............................................. 141

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Annexe 1 - Liste de contacts Nom de l’entreprise

Secteur / produits

Type et position dans la SC

MEDSOURCING

Habillement – confection sportswear

Plate-forme de confection (avec sous traitants locaux) et d’exportation. Intégration verticale avec un partenaire fournisseur de tissus. Entreprise de taille moyenne

PIF

Textiles – tissus d’ameublement

Concepteur, producteur et exportateur indépendant. Entreprise de taille moyenne.

ATRETIS

Textiles – tissus d’ameublement

Concepteur, producteur et distributeur indépendant (principalement marché local). Entreprise de taille moyenne.

GIDATEX / DALI

Habillement – confection maille

Entreprise intégrée au niveau du tricotage et confection, co-traitance et collection propres. Principalement export. Taille moyenne.

SATEMAC

Habillement – confection jeans et sportswear

Entreprise de sous-traitance. Marché export. Membre de consortium Charmin Mode. Petite taille.

TWINS FASHION

Habillement – confection femme

Entreprise de sous-traitance. Marché export. Membre de consortium Charmin Mode. Petite taille.

DECATHLON

Habillement – sportswear

Plate-forme de consolidation et de logistique pour un donneur d’ordre Européen important

BEN’S DIFFUSION

Habillement

Agent pour un grand donneur d’ordre VPC Quelle

ALIACO

Habillement

Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre européens

FASHION FREAK

Habillement

Agent d’achats pour plusieurs donneurs d’ordre européens

CARREFOUR

Grande distribution

Plateforme d’achat Habillement

3 SUISSES

Habillement

Plateforme de VPC

LEO MINOR

Habillement

Distribution

MFB

Agrumes

Fournisseur de services logistiques et marketing pour les groupements d’exportateurs

Agrumes

Groupe d’exportation.

Agrumes et primeurs

Producteur et groupe d’exportation.

Agrumes et primeurs

Producteur et groupe d’exportation.

Agrumes et primeurs

Producteur et groupe d’exportation.

Primeurs

Coopérative de production et d’exportation

Groupe AZURA

Primeurs

Producteur et exportateur intégré verticalement

AZURA

Fruits et légumes

Distributeur sur les marchés européens

LES DOMAINES DELASSUS PRIM’ATLAS PRIAGRUS COOPAG PRIMEURS

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Nom de l’entreprise

Secteur / produits

Type et position dans la SC

SFI

Fruits et légumes

Importateur hollandais des agrumes pour les marchés de l’Europe du Nord

VINAS

Fruits et légumes

Importateur / distributeur des primeurs sur le marché français et européen

KARING CONSULT

Primeurs

Encadrement technique de production et distribution

SINFA

Composants automobiles Producteur pour le marché de pièces de rechange – filtres et câbles de export et marché local commande à distance

NRF

Radiateurs

Producteur pour le marché de pièces de rechange export et marché local

NRF MODINE

Radiateurs

Distributeur sur marché européen

SEWS CABIND

Faisceaux et câbles

Producteur exportateur pour le marché de premier monte. Fait partie du groupe SEWS CABIND Spa appartenant au groupe SUMITOMO

OMR MOROCCO

Pièces usinées

Producteur pour le marché de premier monte export et marché local. Intégration verticale avec OMR Italie

STMicroelectronics

Composantes électroniques

Producteur pour l’industries électroniques

ACRE

Composantes électroniques

Producteur sous traitant pour l’industrie électronique

VALEO

Composantes automobiles

Producteur / distributeur sur le marché mondial

AUTODISTRIBUTION

Composantes automobiles

Distributeur des pièces de rechange sur le marché français

M&M MAROC

Transport routier – textiles / habillement

Transporteur et fournisseur de services logistiques (opérateur d’un magasin sous douane). Fait partie d’un groupe international.

GEODIS

Transport routier

Transporteur et fournisseur de services logistiques (opérateur d’un magasin sous douane). Fait partie d’un groupe international.

GUANTER-RODRIGUEZ

Transport routier

Transitaire / fournisseur des services logistiques sur la plateforme de Perpignan

L.D.I.

Transport routier

Transitaire / fournisseur des services logistiques sur la plateforme de Perpignan

ALP

Services logistiques – grande distribution

Cabinet conseil / représentant d’un groupe multinational de services logistiques récemment implanté au Maroc

EXEL

Multisectoriel

Un groupe multinational de services logistiques et de « supply chain management »

MAERSK SEALAND

Transport maritime

Première compagnie de transport maritime (conteneur)

FOURNISSEURS DES SERVICES LOGISTIQUES

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Nom de l’entreprise

Secteur / produits

Type et position dans la SC

SCAC

Transport routier multisecteur

Transporteur et fournisseur de services logistiques (opérateur d’un magasin sous douane). Fait partie d’un groupe international.

MANUCO

Transport maritime

Compagnie de stevedoring

ODEP

Services portuaires

Gestion des ports et fourniture des services de manutention

AMITH

Textiles et confection

Organisation professionnelle

AMICA

Industrie automobile

Organisation professionnelle

APEFEL

Fruits et légumes frais

Organisation professionnelle

ASPAM

Agrumes

Organisation professionnelle

EACCE

Produits périssables

Organisme de contrôle

SMAEX

Transversal

Société d’assurance

AUTRES STRUCTURES D’APPUI ET SERVICES

CEPEX

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Centre de promotion des Exportations de Tunisie

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Annexe 2 - Principales Associations Professionnelles Secteur

Fruits et légumes

Nom de l’Association

Industrie Automobile

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Président

Association des Producteurs d'Agrumes du Maroc (ASPAM)

22 Rue El Messaoudi, Casablanca Tel: 363946/96, Fax: 364001

Ahmed NEJJAI

Association Marocaine des Producteurs Exportateurs des Fruits et Légumes (APEFEL)

Av. My Ismail, Programme Dar Illigh, Imb. A5, Bureau 209, Agadir, Maroc Tel: 848864 - Fax: 848865

Abderrazak MOUISSET

Association Marocaine des Industries Textile et de l’Habillement (AMITH)

92, Boulevard Moulay Rachid 20050 Casablanca Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax : 022 94 05 87 Email : [email protected] Site web : www.amith.org.ma

Association Marocaine des Industries Electriques et Electroniques (AMIEE)

147, rue Mohamed Smiha, 20 000 Casablanca Tél : +212 (0)22 30 16 83 / 20 34 Fax : +212 (0)22 30 96 63

Fédération Nationale de l’Electricité et de l’Electronique (FENELEC)

4, rue Abdelouahab Az – zaqqaq, immeuble Guessous 20 300 Casablanca Tél : +212 (0)22 54 19 63 Fax : +212 (0)22 54 19 72

l’Association Marocaine de l’industrie et le Commerce Automobile (AMICA)

625, bd Mohamed V, Casablanca MAROC. Tél. : +212 22 24 28 82 Fax : +212 22 24 85 81 email : [email protected] Site web : http://www.amica.org.ma

Textile

Composants électroniques

Adresse

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Annexe 3 - Les groupes exportateurs (fruits et légumes) http://www.apefel.com/producteur_exportateur/groupe_exportateur.jsp

Les groupes exportateurs Groupe PRIM ATLAS Groupe AGRI SOUSS Groupe G.P.A Groupe DELASSUS Groupe Soema AVRYL Groupe ROSAFLOR Groupe ARMONA Groupe MARAISSA Groupe GEDA ♦

Groupe PRIM ATLAS

117, Av Hassan II, Imm. Oumlil 4° Etage n° 31 Agadir Tél : 212 48 82 67 90/91 - Fax : 212 48 82 67 88 E-mail : [email protected] Président : LOULTITI Mly M'hamed Directeur général : OURTANANE Mohamed ♦

Groupe AGRI SOUSS

Immeuble Najah - BP 798 - Agadir - Maroc Tél : 212 48 226760 - Fax : 212 48 223242 E-mail : [email protected] Internet : www.agri-souss.com Président : MOUISSET Abderrazak Directeur général : ABOUNAIM Abdelmalek Directeur commercial : SOULALI Mohamed Directeur financier : Himid Omar

♦

Groupe G.P.A

325, Av Hassan II Agadir - Maroc Tél : 212 48 84 59 06/07 - Fax : 212 48 84 59 05 Internet : www.gpamorocco.com Président : KABBAGE Tariq Directeur général : OUGUELLIT Abdelkrim Directeur commercial : CHARROUF Abdellah

♦

Groupe DELASSUS

9, Rue Khalid Ben Oualid Aïn Sebaâ – Casablanca Tél : 212 22 35 39 06 - Fax : 212 22 35 33 98 Internet : www.delassus.com BENNANI SMIRES Mohamed BENNANI SMIRES Kacem CHARRAT Fatiha

♦

Groupe Soema AVRYL

Km 4,50 Route sebt Aït Melk - Biougra - Maroc Tél : 212 48 81 04 95 - Fax : 212 48 81 04 95 Président : YAACOUBI SOUSSANE Directeur général : BENNANI Ali

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♦

Groupe ROSAFLOR

18, Rue de Madrid - Agadir – Maroc Tél : 212 48 82 19 25 - Fax : 212 48 84 32 14 Président : TAZI Mohamed Directeur : PUECH Pierrick

♦

Groupe ARMONA

Rue Ben Aïssa Jerouani Q.I Aïn Sebaâ – Casablanca Tél : 212 22 66 32 07 - Fax : 212 22 66 48 86 Président : Mme BENCHEKROUNE Nezha Directeur commercial : ETIENNE Jacquemart

♦

Groupe MARAISSA

51, Bd de la Gironde – Casa Tél : 212 22 97 23 12/35/36 - Fax : 212 22 97 22 79 E-mail : [email protected] Président : TAZI Mohamed Directeur commercial : Pierre BONIOLE

♦

Groupe GEDA

Siège du groupe – Casa B.P 125 - Casablanca Tél : 212 22 39 85 00/39 88 88 - Fax : 212 22 39 89 93 E-mail : [email protected] Délégation du groupe a Agadir av.Hassan II – Agadir Tél : 212 48 84 62 20/30 - Fax : 212 48 84 62 10 E-mail : [email protected] Casablanca Président : BENHARBIT Khalil Directeur général adjoint : TOUIHER Noureddine Agadir Délégué : ABDELKEBIR EL FILALI Délégué adjoint : ABDERRAHIM MANDOUR

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Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Annexe 4 - Les entreprises du secteur textile/habillement ayant un effectif supérieur à 500 personnes Entreprise MORNATEX DEWHIRST LADIES WEAR TROUSERS MAROTIS ITEX SOLINGE TROJACO DEWHIRST BENITEX DEWHIRST LADIES WEAR MOROCCO SICOME PETART FASHIONS LTD ICOMAIL DEUX MAILLE ATLANTIC CONFECTION BONNETERIE INDUSTRIELLE LANCELLOTTI IBERMODE ATELIERS IKS ICOMAIL SCIM INTERNATIONAL UNDERWEAR DEWHIRST CHILDRENSWEAR MOROCCO

Projet # 44617

Activité

CA

FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION D'AUTRES VETEMENTS ET ACCESSOIRES FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION DE VETEMENTS SUR MESURE FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DESSUS

Production Investissement

Export

Effectif

Femmes

245000

3140

2817

245000

245000

114629

113585

19384

114629

2000

960

79378

79378

11669

79378

1620

1559

299688

246292

9148

246835

1600

901

138168

138291

4400

138168

1450

972

187251

187251

187251

1450

1305

58862

59589

14940

58862

1400

1250

64489

64489

9679

64489

1250

750

58033

56475

83618

47489

1100

939

53954

54410

4448

51452

1100

990

55313

55464

18737

52938

1044

991

295650

264500

295650

1019

737

133380

131701

5871

99421

1000

560

63870

72463

4749

63870

1000

800

68000

68000

34800

68000

985

807

142080

123690

3200

120403

968

853

134427

118511

197

131343

950

650

99909

99909

99909

948

890

65602

65617

65602

900

810

www.geomargroup.com

2087

Page 118

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Entreprise

Activité CA Production Investissement FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE UNIMODE 43529 43529 2370 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE MAROC MODIS 277397 285847 10163 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE ATELIER DE LINGERIE 172407 184347 23064 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PROGRETEX 80720 84698 85 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE INDUMAIL 160000 160000 3000 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE DYE WASH 215600 229807 41544 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE THE BRA COMPANY TBC 41800 41800 329 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE CLAREMONT MAROC 54614 54596 5295 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE FOLL ( FRUIT OF THE LOOM) 67999 70428 14378 DESSOUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE LADIES WEAR1 42000 42000 1000 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE JRA MOROCCO 138241 129359 8507 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PORTCULLIS TRADING 42300 42300 3779 COMPAGNY DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE VINDI II 30094 30094 948 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE EL MERJE CONFECTION 53240 53240 1357 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE PANTCO 89909 92640 6943 DESSUS FABRICATION INDUSTRIELLE DE VETEMENTS DE SICOBEX 86250 85631 701 DESSUS Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications/ http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Projet # 44617

www.geomargroup.com

Export

Effectif

Femmes

43529

850

780

268154

815

701

142535

807

686

42315

800

720

160000

800

728

215600

781

572

41800

770

727

54614

765

577

63160

736

585

42000

709

547

138239

700

490

42300

700

450

30094

673

538

53240

649

608

89909

604

521

86250

600

500

Page 119

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Annexe 5 - Les entreprises du secteur électronique Montants en Milliers de DHS Entreprise

Ville

CA

Export

Effectif

Femmes

ATELIER D'ELECTRICITE ABOU NAIM

MARRAKECH-MENARA

443

512

0

0

13

7

CASA AL FIDA-DERB SULTAN

617

617

15

617

12

0

CARBONE LORAINE

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI

3136

3 125

1 026

0

10

2

CIEA

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI

30574

29 919

498

28 930

623

552

IEA

CASA-SIDI BERNOUSSI

4167

4 167

11

4 167

100

90

POLYTECHNIQUE DOUMA PTD

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI

3923

3 561

68

50

27

SCANDI MAROC

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI

8420

2 530

0

0

31

11

ST MICROELECTRONICS

CASA BOUSKOURA

77 459

77 459

1 168

77 459

1 358

1 195

STMICROELECTRONICS

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI

756 626

756 626

5 454

756 626

2 571

1 923

STMICROELECTRONICS

CASA BOUSKOURA

91 882

91 882

158 407

91 882

751

437

MOHAMMEDIA

914

771

12

BRIC ELEC

UMASOLAR

Production Investissement

4

Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications / http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Projet # 44617

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Page 120

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Annexe 6 - Liste des entreprises du secteur : Équipements automobiles Entreprise BOURETTE CFD CIMAFRI EL HAMMALI AHMED ESPACE FREINAGE EXPRESS RESSORTS FILABNE FIRST EQUIPEMENT P.G GARNI AUTO SIAGA GENIE GARNITURE HELIO AFRIQUE HSAIEN MOHAMED IRIZAR MAGHREB MAROCAINE DES FONDERIES DU NORD NRF MAROC OMR MOROCCO PLASTEX MAROC ROYAL JOINT R.S.M. SCHLEMMER MAROC PROTECTIONDE FAISCE SEFRENO SFFE SIAGEL Projet # 44617

Ville CASA-ANFA SETTAT CASA-SIDI BERNOUSSI TANGER SETTAT CASA AL FIDA-DERB SULTAN OULAD TAYEB CASA-ANFA CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI EL JADIDA CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI TANGER SALE MEDINA FES EL JADID-DAR DBIBEGH

CA

Production

Investissement

Export

Effectif

Femmes

-

1 6 1

1 11

449 3 420 2 143 160 480 749 750 1 784

483 3 714 2 666 160 480 749 750 1 784

112

-

689

-

8 31 15 4 4 6 5 7

10 180

10 286

52

-

48

2 300 10 261 150 26 237

2 300 10 163 150 25 412

280 662 4 288

72 164

51 453

546

82 715

89 277

2

1

6 22 2 121

9

71 500

196

8

2 650

50 013

200

13

3

CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI TANGER RABAT CASA-ANFA

19 370

18 666

5 728

12 572

44

-

39 687 7 303 10 886

27 478 7 412 10 961

906 729 8 250

19 546 1 402 -

96 105 20

8 36 3

TANGER

19 200

19 200

19 200

8

2

TETOUAN MEKNES-EL MENZEH CASA BEN MSICK

715 1 225 9 840

719 1 225 9 500

4 007

3 6 65

1 42

www.geomargroup.com

234 14

Page 121

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Entreprise

Ville

CA

SILA MAROC SIPROF SMES SMICOM SODEX SOFAD SPOTT SPRING MAROC STE NORD AFRICAINE DE RESSORTS"SNAR

MOHAMMEDIA SETTAT CASA-SIDI BERNOUSSI BEN SLIMANE SETTAT FES EL JADID-DAR DBIBEGH FES EL JADID-DAR DBIBEGH KENITRA CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN SEBAA-HAY MOHAMMADI CASA AIN CHOCK-HAY HASSANI

13 665 68 814 25 882 13 320 136 823 230 2 573 72

14 259 63 419 24 855 13 721 130 082 230 2 645 72

6 634

TUYAUTO UGF MAROC Total

Projet # 44617

Production

Investissement 1 005 1 811

45 906

Export 7 205 31 423 18 117 850 95 651

Effectif

Femmes

50 202 217 79 146 3 7 3

43 24 145 2 44

529

-

5 470

14

37

37

5

22 930

22 912

114

2 000

150

7

8 288

8 288

-

8 288

12

3

621 399

580 941

www.geomargroup.com

74 521

341 811

1 928

-

419

Page 122

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

Annexe 7 - Échanges commerciaux - Composants électroniques 1- Exportations totales du Maroc – Source Ministère du Commerce Extérieur ARTICLE Diodes et Transistors et dispositifs à semi conducteurs

1999

2000

2001

2002

2003

% 2003

3 275 805 496

4 586 369 435

4 317 861 194

5 497 127 577

5 715 427 932

99,48%

8541100010 DIODES A CRISTAL 8541100090 DIODES SAUF A CRISTAL

0

0

0

0

19 731

1 361 997 080

307 230 972

71 802

12 863

1 336 912

0

7 204

34 200

17 930

7 430

1 825 619 632

4 252 919 049

4 302 276 172

5 486 624 527

5 696 932 230

88 188 784

26 168 900

15 479 009

10 471 435

17 131 629

0

2 059

0

822

0

8541409000 DIODES EMETTRICES DE LUMIERE 8541290000 AUTRES TRANSISTORS AUTRE QUE LES PHOTO-TRANSISTOR 8541900000 PARTIES DE DIODES TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES 8541500000 AUTRES DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR 8542130000 SEMI-CONDUCTEURS A OXYDE METALLIQUE ( TECHNOLOGIE

0

41 251

11

0

0

698 252 187

159 166 764

0

0

45 542

0,00%

1 239 963 289

346 024 837

40 096 330

26 614 852

27 457 415

0,48%

8542101000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES NUMERIQUES

0

0

0

73 032

468 291

8542109000 CARTES MUNIES DE CIRCUITS INTEGRES SAUF NUMERIQUE

0

0

0

1 166 815

2 778 692

8542120000 CARTES MUNIES D'UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE

0

505 843

3 121 330

2 396 258

0

8542190000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES

1 237 838 216

327 856 600

994

26 698

0

8542290000 CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES SAUF NUMERIQUES

0

0

0

0

75 444

8541300000 THYRISTORS DIACS ET TRIACS SF DISPO PHOTOSENSIBLE Circuits intégrés et micro assemblages

8542300000 AUTRES CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES

621 825

321 543

7 661 068

63 068

0

8542400000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES

908 294

16 729 627

15 836 250

493 198

0

8542500000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES

594 954

512 689

13 441 454

16 035 091

0

8542600000 CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES

0

0

0

6 283 803

23 703 985

8542900000 PARTIES POUR CIRCUITS INTEGRES ET MICRO-ASSEMBLAG

0

98 535

35 234

74 925

21 554

8542700000 MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES Autres 8541600000 CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES 8541401000 CELLULES PHOTOVOLTAIQUES TOTAL en Dhs

Projet # 44617

0

0

0

1 964

409 449

615 078

1 746 536

2 469 571

2 447 193

2 313 307

62 263

0

0

0

0

552 815

1 746 536

2 469 571

2 447 193

2 313 307

5 214 636 050

5 093 307 572

4 360 427 095

5 526 189 622

5 745 244 196

www.geomargroup.com

0,01% 0,04%

100%

Page 123

Analyse de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) pour des entreprises sélectionnées au Maroc Rapport provisoire - décembre 2004

2 - Importations de l’UE en composants électroniques PRODUIT

Total

Total

Dont Maroc

24 134 695,32 160 036,34

Diodes et transistors et dispositifs à semi conducteurs 85411000:DIODES SAUF PHOTODIODES ET DIODES EMETTRICES DE LUMIERE

2 538 512,44

93 319,94

470 917,38

28 268,44

85414010:DIODES EMETTRICES DE LUMIERE

473 585,94

0,13

85412100:TRANSISTORS, AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS, A POUVOIR DE …

182 165,05

82,29

85412900:TRANSISTORS (AUTRES QUE PHOTOTRANSISTORS), A POUVOIR DE …

582 089,87

63 853,38

85414090:DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES A SEMI-CONDUCTEUR, Y.C. LES CELLULES

614 951,76

16,95

85415000:DISPOSITIFS A SEMI-CONDUCTEUR, N.C.A.

92 453,01

10,98

85419000:PARTIES DES DIODES, TRANSISTORS ET DISPOSITIFS SIMILAIRES …

122 349,43

1 087,77

85413000:THYRISTORS, DIACS ET TRIACS (AUTRES QUE LES DISPOSITIFS PHOTOSENSIBLES)

107 622,51

Circuits intégrés et micro assemblages

20 881 189,67

17 218,95

49 497,45

85421000:CARTES MUNIES D UN CIRCUIT INTEGRE ELECTRONIQUE [CARTES …

749 517,47

350,80

85422101:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS

1 082 512,98

2 454,56

85422105:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS…

172 569,28

67,96

85422111: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

38 136,04

-

85422113: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

34 819,75

-

85422115: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

83 738,90

-

85422117: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

737 063,27

7,89

85422120: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

601 258,90

217,68

85422125: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

55 454,66

0,29

85422131: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

141 460,09

-

85422133: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

193 033,31

-

85422135: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

209 477,98

2 140,56

85422137: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

528 654,15

-

85422139: CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

101 585,89

4,27

85422141:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

142 167,30

301,55

85422145:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

5 548 806,29

-

85422150:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

1 793 099,14

11 877,18

85422161:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS, …

680 854,49

0,83

1 569 083,60

112,95

36 150,82

-

85422169:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, DU TYPE MOS (A L … 85422171:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR … 85422173:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

59 222,58

-

85422181:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

152 985,63

4,04

85422183:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

311 826,61

-

85422185:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

41 106,33

280,86

85422191:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

80 091,05

565,94

85422199:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, NUMERIQUES, OBTENUS PAR …

520 208,25

13,49

85422910:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES…

221 409,94

186,13

65 966,00

17,19

323 436,92

9 206,78

85422920:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES 85422930:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU… Projet # 44617

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PRODUIT

Total

Dont Maroc

85422950:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU …

295 843,00

6 573,89

85422960:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES, UTILISES COMME…

344 938,46

41,97

85422970:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES OU ANALOGIQUES…

183 942,88

-

85422990:CIRCUITS INTEGRES MONOLITHIQUES, ANALOGIQUES (A L EXCL. DES …

2 204 411,77

544,38

85426000:CIRCUITS INTEGRES HYBRIDES

1 094 681,94

14 440,29

85427000:MICRO-ASSEMBLAGES ELECTRONIQUES FORMES DE COMPOSANTS …

277 482,13

40,77

85429000:PARTIES DE CIRCUITS INTEGRES ET DE MICRO-ASSEMBLAGES …

204 191,87

45,20

Autres

607 370,70

-

85416000:CRISTAUX PIEZO-ELECTRIQUES MONTES

415 941,16

-

8541S776:TRAFIC CONFIDENTIEL DU SOUS-CHAPITRE 8541 ET DU GROUPE CTCI 776 Source : Eurostat

191 429,54

-

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Annexe 8 - Importations du Maroc des produits de grande consommation en provenance de l’UE PRODUIT

Produits alimentaires manufacturés

Total

187 360,15

04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.) Lait et crème de lait (04011010 à 04013099) Lait en poudre (04021011 à 04029999)

61 654,50 1 485,17 22 796,13

Yogourts et babeurre (04031002 à 04039099) Lactoserum et produits du lait (04041002 à 0404S022) Beurre et autres matières grasses du lait (04050010 à 04059090) Fromages (04061010 à 04069099)

25,79 1 103,32 29 362,79 5 925,94

Œufs et jaunes d'œufs (04070011 à 04089990)

527,94

Miel et divers (04090000 à 04SSS999)

427,42

11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.) Farines (11010000 à 11029090)

2 590,14 7,86

Gruaux et semoules (11031110 à 11032990)

620,77

Grains et flocons (11041110 à 11043090)

267,21

Farines spéciales (11051000 à 11063090)

25,00

Malt, amidon et gluten (11071011 à 11SSS999)

1 669,30

15 - Graisses et huiles animales ou végétales

41 950,94

Saindoux et graisses animales (15010011 à 15060000) Huiles (15071010 à 1516S431)

252,03 40 749,58

Margarines et autres mélanges (15171010 à 15SSS999) 16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques

949,33 6 718,50

Saucisses, préparations et conserves de viande (16010010 à 16029099) Extraits et préparations de poisson, crustacés et molusques (16030010 à 16SSS999)

5 753,52

17 - Sucres et sucreries

4 970,53

Sucres (17011110 à 17039000)

2 824,97

Sucreries (17041011 à 17SSS999)

2 145,56

18 - Cacao et ses préparations

964,98

10 072,51

Pate et poudre de cacao (18010000 à 18061090)

4 013,99

Chocolat et autres préparations (18062010 à 18SSS999)

6 058,52

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PRODUIT 19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries)

Total 16 772,60

Préparations alimentaires de farines (19011000 à 19019099)

7 613,01

Pates alimentaires (19021100 à 19024090)

2 715,63

Préparations obtenues par soufflage ou grillage (19030000 à 19049090)

2 019,88

Pain, biscuits et gauffres (19051000 à 19SSS999)

4 424,08

20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes

7 166,86

Légumes conservés dans le vinaigre (20011000 à 20019096)

45,21

Tomates préparées (20021000 à 20029099)

192,05

Champignons préparés (20031010 à 20039000) Pomme de terre, maïs, olives, asperges et divers légumes préparés (20041010 à 20059090)

397,71

Fruits confit (20060010 à 20060099)

3 443,00 19,08

Confitures (20071010 à 20079999)

507,49

Fruits préparés (20081110 à 20089999)

1 032,42

Jus (20091111 à 20SSS999)

1 529,90

21 - Préparations alimentaires diverses

13 415,02

Extraits, essences, levures etc. (21011011 à 21023000)

1 826,61

Sauces (21031000 à 21039090)

1 170,66

Préparations pour soupes (21041000 à 21042000)

1 053,63

Glaces (21050010 à 21050099)

1 418,90

Diverses préparations alimentaires (21061010 à 21SSS999)

7 945,22

22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres Eaux minérales (22011000 à 22019000)

22 048,55 457,04

Boissons non alcoolisées (22029010 à 2202S111)

3 536,92

Bières (22030001 à 22030090)

1 348,46

Vins divers (22041011 à 22059090)

3 552,86

Liqueurs et alcools forts (22060010 à 22SSS999)

13 153,27

Hygiène et beauté

49 660,78

33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmétiques

49 660,78

Huiles essentielles (33011110 à 33019090)

818,41

Substances odoriferantes (33021000 à 33029090)

13 773,99

Parfums (33030010 et 33030090)

11 940,79

Produits de beauté (33041000 à 33049990)

11 525,05

Shampooings (33051000 à 33059090)

4 979,89

Dentifrices (33061000 à 33069000)

1 243,54

Désodorisants et autres produits de toilette (33071000 à 33SSS999)

5 379,11

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PRODUIT

Total

Détergents (ménage)

22 035,76

34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc.

22 035,76

Savons (34011100 à 34012090)

2 071,92

Agents de surface, préparations pour lessives (34013000 à 34039990) Cires, brillants, bougies (34041000 à 34SSS999) Bricolage & entretien

16 571,49 3 392,35 266 351,77

44 - Bois et ouvrage en bois

81 761,34

Bois bruts (44011000 à 44039999)

4 771,73

Planches (44041000 à 44079999)

54 962,92

Feuilles de placage, panneaux et contre-plaqués (44081010 à 44130000) Caisses, cageots et palettes (44140000 à 44170090) Fenêtres, portes et objets de menuiserie (44181000 à 44SSS999) 48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton

7 872,33 10 822,96 3 331,40 147 426,78

Papier et carton tout usages (48010000 à 48030090)

25 034,48

Papiers et cartons Kraft (48041111 à 4804S641)

22 396,73

Divers papiers et cartons de spécialité (48051000 à 48099000)

22 957,82

Papiers et cartons pour impression (48101110 à 48119090)

33 823,30

Papiers à usages domestiques (48120000 à 48189090)

10 627,88

Boîtes, caisses, sachets et étiquettes (48191000 à 48229000)

26 913,60

Papier adhésifs et d'emballage (48231110 à 48VVV000)

5 672,97

69 - Produits de céramique

37 163,65

Briques, dalles et carreaux (69010010 à 69099000)

27 771,02

Éviers, lavabos, baignores, etc. (69101000 à 6910S812)

5 270,18

Vaisselle et objets d'ornementation en porcelaine (69111000 à 69SSS999)

4 122,45

Électroménagers et électronique

275 478,77

84 - Machines et appareils ménagers mécaniques

18 342,17

Climatiseurs (84151000 à 84159090)

14 189,74

Réfrigérateurs (84182110 à 84182900)

1 458,27

Chauffe-eau (84191100 et 84191900)

923,28

Machines à laver la vaisselle (84221100)

1 081,20

Tondeuses à gazon (84331110 à 84331990) 85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.) Projet # 44617

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689,68 257 136,60 Page 128

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PRODUIT Fours micro-ondes, grils, sèche-cheveux (85163190 à 8516S775)

Total 6 621,77

Téléphones et accessoires de téléphonie filaires (85171000 à 8517S999)

61 732,61

Bandes et disques magnétiques (85231100 à 85249990) Appareils d'émission (radio et télévision), téléphones mobiles et camescopes (85251080 à 85254099)

25 851,87

Projecteurs et téléviseurs (85281011 à 85283090) Antennes (85291010 à 85291050)

141 998,12 16 197,17 4 735,06

Divers

19 149,93

82 - Articles de coutellerie

4 678,97

Rasoirs (82121010 à 82129000)

4 678,97

95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports Jouets et accessoires pour bébés (95010010 à 95029900)

14 470,96 483,97

Jouets (95031010 à 95059000)

6 208,23

Accessoires de sport (95061110 à 95SSS999)

7 778,76

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Annexe 9 - Les échanges avec l’Union Européenne Les échanges commerciaux avec l’UE montrent une évolution moyenne de 4,1% sur les 5 dernières années, avec de légers replis pour les années 2001 et 2003. La baisse en 2003 concerne notamment les produits énergétiques (-64%), les minerais métalliques et métaux (-49%), les fils et tissus (-36%), les engrais (-17%), les phosphates (12%), les crustacés mollusques et coquillages (-11%), les fruits et légumes (-2,1) et en particulier les tomates (-11%), les fruits (-7,5) et les pommes de terre (-9,2) alors que les agrumes et les légumes ont augmenté de 1,6% et 6,9% respectivement. Des augmentations ont été réalisées également pour les véhicules et équipements industriels et agricoles (58,2%), les conserves de poissons (17%), les fils et câbles électriques (14,1%), les chaussures (9,7%), les composants électroniques (transistors) (3,9%), l’acide phosphorique (16,5%) et le poisson (9,6%). Exportations du Maroc vers l'UE 64 000 62 000 60 000 58 000 56 000

Valeur (Millions Dh)

54 000 52 000 50 000 48 000 1999

2000

2001

2002

2003

Source : Ministère du Commerce Extérieur - Maroc

En 2002, les exportations du Maroc à destination de l’Union Européenne ont été de 6,265 milliards d’Euro selon les statistiques d’EUROSTAT alors que celles du Ministère du Commerce Extérieure font état de 63,251 milliards de Dhs, soit 6,114 Milliards d’Euro au taux de change de 0,09667 (moyenne 2002). L’analyse des échanges du Maroc avec l’Union Européenne se fera sur la base des statistiques de EUROSTAT pour l’année 2002. Les exportations : A l’instar de ce qui a été observé pour le commerce global du Maroc, les articles d’habillement constituent le principal groupe de produits exportés sur l’UE avec un poids de 41,84% du total exporté vers l’UE pour l’année 2002. Les produits alimentaires ont couvert 20,97% des exportations grâce notamment aux produits de la mer (7,23%), aux légumes (5,00%) et aux fruits (3,99%). Les conserves de fruits et légumes constituent 4,23% des exportations totales. Dans la catégorie des machines, appareils et matériel électriques (10,80%), les exportations ont concerné les fils et câbles électriques ( 6,21%), les diodes et transistors (1,77%) ainsi que les cartes, circuits intégrés et micro assemblages électroniques (0,78%).

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EUROSTAT

Principales exportations Maroc vers l'UE - 2002 Million Eur.

Tonnes

% valeur

ARTICLES D'HABILLEMENT

2 622

146 027

41,84%

dont :

1 842

90 307

29,40%

739

51 350

11,79%

1 314

899 286

20,97%

Produits de la mer

453

120 968

7,23%

dont :

POULPES OU PIEUVRES

176

32 063

2,81%

POSSON DE MER COMESTIBLE FRAIS OU REFRIGÉRÉ

87

26 702

1,39%

SEICHES ET CALALAMARS

85

20 445

1,36%

313

313 858

5,00%

TOMATES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE

170

171 764

2,71%

HARICOTS VIGNA SPP., PHASEOLUS SPP. A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE

53

45 173

0,85%

COURGETTES, A L ETAT FRAIS OU REFRIGERE

20

14 014

0,32%

CAPRES, CONSERVEES PROVISOIREMENT

18

7 358

0,29%

250

284 472

3,99%

FRAISES (fraîches et congelées)

83

43 107

1,32%

AGRUMES

126

208 472

2,02%

Conserves animales

178

51 558

2,84%

dont :

PREPARATIONS ET CONSERVES DE SARDINES

71

29 882

1,13%

PREPARATIONS ET CONSERVES D ANCHOIS

57

10 305

0,91%

Conserves de fruits et légumes

87

90 094

1,39%

dont :

OLIVES, PREPAREES OU CONSERVEES

51

53 951

0,81%

JUS D'AGRUMES

7

7 623

0,10%

PRÉPARATIONS DE TOMATES

1

352

0,01%

MACHINES, APPAREILS ET MATÉRIELS ÉLECTRIQUES et leurs parties

676

32 854

10,80%

dont :

FILS, CÂBLES ÉLECTRIQUES ET LEUR FAISCEAUX

389

26 532

6,21%

DIODES ET TRANSISTORS et leurs parties

111

1 478

1,77%

CARTES, CIRCUITS INTEGRÉS ET MICRO ASSEMBLAGES ÉLECTRONIQUES

49

555

0,78%

CHAUSSURES

202

11 661

3,22%

PHOSPHATES ET DERIVÉS

151

3 086 423

2,41%

VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE VÊTEMENTS ET ACCESSOIRES DE VÊTEMENTS - BONNETERIE

PRODUITS ALIMENTAIRES

Légumes dont :

Fruits dont :

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ENGRAIS

155

890 516

2,47%

ACIDE PHOSPHORIQUE

75

291 798

1,19%

FILS ET TISSUS

94

14 564

1,50%

PIÈCES DÉTACHÉES POUR VOITURES PARTICULIÈRES

35

5 676

0,56%

AUTRES

941

3 298 788

15,02%

6 265

8 677 593

100%

TOTAL DES EXPORTATIONS

Source : EUROSTAT

Les importations : Les principales importations du Maroc en provenance de l’UE sont constituées de Machines et appareils, fils et tissus, automobiles et véhicules divers, et de produits alimentaires :

EUROSTAT

Importation du Maroc à partir de l'UE - 2002 Million Eur.

MACHINES, APPAREILS ET LEURS PARTIES dont :

27,08%

4

0,06%

1258

16,49%

PRODUITS EN COTON

465

6,10%

FILAMENTS SYNTHÉTIQUES ET ARTIFICIELS

197

2,58%

FIBRES SYNTHÉTIQUES OU ARTIFICIELLES

301

3,95%

544

7,13%

COMPOSANTS AUTOMIBILES

147

1,93%

TRACTEUR À USAGE AGRICOLE

22

MATÉRIEL AGRICOLE (voir tracteur à usage agricole plus bas)

AUTOMOBILES ET VEHICULES DIVERS dont :

PRODUITS ALIMENTAIRES DIVERS dont :

458

6,01%

CEREALES

173

1 384 932

2,27%

PRODUITS DE LA MER

50

23 038

0,66%

LAIT ET PRODUITS DE LA LAITERIE

61

42 723

0,80%

ARTICLES D'HABILLEMENT dont :

% valeur

2065

FILS ET TISSUS dont :

Tonnes

377

4,94%

VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS AUTRES QUE BONNETERIE

293

4,68%

VETEMENTS ET ACCESSOIRES DE VETEMENTS - BONNETERIE

68

1,09%

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FONTE, FER ET ACIER + OUVRAGES EN FONTE, FER ET ACIER

319

4,18%

MATIERES PLASTIQUES ET OUVRAGES EN CES MATIERES

266

3,49%

PRODUITS PHARMACEUTIQUES

153

2,01%

PAPIERS ET CARTONS

147

1,93%

ENGRAIS

30

207 442

0,39%

AUTRE

2 038

26,73%

TOTAL

7625

100,00%

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Annexe 10 - Importations du secteur de la Grande Distribution En 2002, le Maroc a importé pour une valeur de 820 millions d’euros en produits de consommation en provenance de l’Union Européenne dont 28% à partir de la France, 21% de l’Espagne, 11% de l’Allemagne, 12% de la Suède, 6% de l’Italie et 6% de la Finlande : PRODUIT

Total en 1000 Euros

%

Produits alimentaires manufacturés *

187 360,15

23%

04 - Lait et produits de laiterie (Œufs d'oiseaux; Miel, etc.) 11- Produits de la minoterie (Malt; Amidons et fécules, etc.) 15 - Graisses et huiles animales ou végétales 16 - Préparations de viandes, de poissons, de crustacés ou de mollusques 17 - Sucres et sucreries 18 - Cacao et ses préparations 19 - Préparations à base de céréales ou de lait (patisseries) 20 - Préparation de légumes, de fruits ou d'autres parties de plantes 21 - Préparations alimentaires diverses 22 - Boissons liquides, boissons alcooliques et vinaigres Hygiène et beauté

61 654,50 2 590,14 41 950,94 6 718,50 4 970,53 10 072,51 16 772,60 7 166,86 13 415,02 22 048,55 49 660,78

33 - Huiles essentielles, produits de parfumerie, produits de toilette et cosmétiques Détergents (ménage)

49 660,78 22 035,76

34 - Savons, préparations pour lessives, cires, produits d'entretien, etc. Bricolage & entretien

Électroménagers et électronique 84 - Machines et appareils ménagers mécaniques 85 - Machines et appareils électriques (radios, téléphones, TV, etc.)

18 342,17 257 136,60

Divers

19 149,93

Total

32%

81 761,34 147 426,78 37 163,65 275 478,77

82 - Articles de coutellerie 95 - Jouets, jeux, articles pour divertissement ou pour sports

3%

22 035,76 266 351,77

44 - Bois et ouvrage en bois 48 - Papiers et cartons; ouvrages en papier ou en carton 69 - Produits de céramique

6%

34%

2%

4 678,97 14 470,96

820 037,16 100%

* Les produits alimentaires ne sont pas destinés exclusivement à la grande distribution. Une partie importante de ces importations sont destinées à l’industrie de transformation alimentaire et à la restauration (Lait en poudre, matières grasses, produits de la minoterie, sucre, cacao, etc…) Projet # 44617

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Annexe 11 - Le secteur du textile habillement Industrie Textile - Habillement - 2001 Production en 1000 Dhs

Nombre d'entreprises

Effectif total

dont femmes

23

1096

365

1008

156212

126365

1

3

2

73

3 033

678

FABRICATION D'ARTICLES A MAILLE

111

8 191

5 585

FABRICATION D'ARTICLES TEXTILES

59

3 094

922

561 644

150

4 935

2 124

755 049

FABRICATION D'ETOFFES A MAILLE

21

2 194

1 672

291 487

FILATURE

77

10 351

4 718

2 639 848

TISSAGE

130

9 658

1 656

3 104 597

TOTAL

1 653

198 767

Sous Secteur FABRICATION DE VETEMENTS EN CUIR FABRICATION DE VETEMENTS EN TEXTILE INDUSTRIE DES FOURRURES ENNOBLISSEMENT TEXTILE

FABRICATION DE TAPIS ET AUTRES INDUSTRIES TEXTILES

184 513 14 284 017 136 584 988 1 334 329

144 087 23 740 608

Source : Ministère de l'Industrie du Commerce et des Télécommunications http://www.mcinet.gov.ma/mciweb/index.jsp

Importations de l’UE en provenance du reste du monde en 2002 Secteur de l’habillement Pays

%

Chine

17,85%

Turquie

13,77%

Roumanie

6,71%

Tunisie

5,40%

Inde

5,13%

Bangladesh

5,11%

Maroc

4,80%

Hong Kong

4,15%

Pologne

3,67%

Indonésie

2,73%

Pakistan

2,48%

Autres

28,20%

Total

100%

Source : Eurostat

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Selon les statistiques européennes pour 2002, le Maroc a exporté des articles d’habillement à destination de l’UE pour une valeur de plus de 2,6 milliards d’Euros, détaillés comme suit :

Valeur en 1000 Euros

ARTICLE VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, EN BONNETERIE

739 444

Manteaux & anoraks pour hommes (61011010 à 61019090)

1 432

Manteaux & anoraks pour femme (61021010 à 61029090)

3 578

Costumes, complets & ensembles de bonneterie pour hommes (61031100 à 61032900)

514

Vestons pour hommes (61033100 à 61033900)

1 956

Pantalons et salopettes pour homme (61034110 à 61034999)

8 852

Costumes, tailleurs & ensembles de bonneterie pour femme (61041100 à 61042900)

7 066

Vestes pour femme (61043100 à 61043900)

4 969

Robes et jupes pour femme (61044100 à 61045900)

16 731

Pantalons et salopettes pour femme (61046110 à 61046999)

20 042

Chemise et chemisette pour homme (61051000 à 61059090)

22 130

Chemise et chemisette pour femme (61061000 à 61069090)

20 227

Slips pour homme (61071100 à 61071900)

39 790

Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour homme (61072100 à 61079900)

5 898

Combinaisons, robes et jupons pour femme (61081100 à 61081990)

5 660

Slips pour femme (61082100 à 61082900)

42 476

Chemise de nuit, pyjamas et peignoirs pour femme (61083110 à 61089990)

13 271

T-Shirts et maillots de corps (61091000 à 61099090)

238 318

Divers chandails et pull pour homme ou femme (61101110 à 61109090)

200 878

Vêtements pour bébé (61111010 à 61119000)

34 441

Vêtements de sport (61121100 à 61122000)

11 716

Maillot, slip de bain pour homme (61123110 à 61123990)

1 490

Maillot, slip de bain pour femme (61124110 à 61124990)

4 891

Vêtements spéciaux pour professionnels (61130010 à 61149000) Bas collants et bas culotte (61151100 à 61159900) Gants & mitaines (61161010 à 61169900)

8 819 21 978 1 352

Châles, cravates et divers accessoires (61171000 à 61179000)

VETEMENTS ET ACCESSOIRES DU VETEMENT, AUTRES QU EN BONNETERIE

971

1 842 276

Manteaux & anoraks pour homme (62011100 à 62019900)

36 587

Manteaux & anoraks pour femme (62021100 à 62029900)

49 692

Costume, complets et ensembles pour homme (62031100 à 62032990)

34 124

Vestons pour homme (62033100 à 62033990)

39 868

Pantalons et salopette pour homme (62034110 à 62034990)

390 366

Costume, tailleurs et ensemble pour femme (62041100 à 62042990)

13 030

Veste pour femme (62043100 à 62043990)

74 888

Robes et jupes pour femme (62044100 à 62045990)

190 603

Pantalon et salopette pour femme (62046110 à 62046990)

431 486

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Valeur en 1000 Euros

ARTICLE Chemise pour homme (62051000 à 62059090)

113 084

Chemise et blouse pour femme (62061000 à 62069090)

159 154

Slip et caleçons pour homme (62071100 à 62071900)

3 401

Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour homme (62072100 à 62079900)

3 126

Combinaisons de robes unisexe (62081100 à 62081990)

2 929

Chemise de nuit, peignoirs et pyjama pour femme (62082100 à 62089119)

8 845

Chemise de jour, gilet et slip pour femme (62089190 à 62089900)

11 936

Vêtements pour bébé (62091000 à 62099000)

32 381

Divers vêtements pour homme et femme (62101010 à 62105000)

13 748

Maillots de bain pour homme et femme (62111100 à 62111200)

9 191

Vêtements de travail et de sport pour homme (62112000 à 62113900)

62 311

Vêtements de travail et de sport pour femme (62114100 à 62114900)

38 578

Soutiens-gorge et bustiers (62121000 à 62129000) Mouchoirs, châles, cravates (62131000 à 62159000) Divers accessoires (62160000 à 62179000)

103 551 10 597 8 800

AUTRES ARTICLES TEXTILES CONFECTIONNÉS

41 246

Couvertures, linges de lit, linge de table et linge de toilette (63011000 à 63029900)

14 527

Vitrages, rideaux et stores (63031100 à 63039990)

3 079

Couvre lits et article d'ameublement (63041100 à 63049900)

873

Sachets et contenants d'emballage (63051010 à 63059000)

623

Bâches, tentes, voiles (63061100 à 63063900)

145

Serpillières, friperie et chiffons (63071010 à 63109000)

Total

21 998

2 622 966

Source : EUROSTAT

Divers extraits

Prix de référence en douanes (Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE) ƒ ƒ ƒ

1

Élimination de la liste des prix de référence1 le 1er Août 2002. Droits de douanes actuellement entre 35 et 50 %. Accord d’association avec l’UE : Plusieurs produits soumis jusqu’à Août 2002 à des prix de référence connaîtront une baisse de 10% l’an pendant 10 ans.

Le tarif douanier se calcule à partir d’un prix de référence fixé arbitrairement : il est de 80 DH dans le cas d’une chemise).

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Atouts actuels de la filière : (Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE) ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Proximité des marchés européens ; 20 ans d’expérience et de savoir-faire dans le domaine de la confection des vêtements à l’export ; Stabilité politique du pays ; Industrie très diversifiée et en pleine mutation ; Procédures douanières entièrement rénovées pour mieux répondre aux exigences de réactivité ; Moyens de transport modernes et performants ; Connaissance des marchés et la maîtrise des normes européennes; Infrastructures de base disponibles à des prix compétitifs et en perpétuel développement; Politique volontariste du développement du secteur.

Handicap du secteur : (Source : Stratégies nouvelles pour le textile – habillement au Maroc. MINEFI-DREE) ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Faible taux d’intégration Entreprises à dominance familiales malgré l’implantation d’un certain nombre de multinationales Secteur sous capitalisé Culture productive. Approche marketing peu structurée et non agressive Maroc perçu comme pays de sous-traitance et fabricant de produits basiques Dépendance des donneurs d’ordre – Faible latitude sur les prix 78 % des exportations concentrées sur 3 pays : France, Grande Bretagne, Espagne Marché local déstructuré. Peu enclin au développement de l’investissement en raison du marché informel Faible niveau d’éducation et de formation de la main d’œuvre. Peu d’effort de formation par les entreprises Taux d’encadrement faible Faible productivité. Investissements et renouvellement du matériel faibles Appréciation du Dirham qui érode l’avantage compétitif du Maroc par rapport à ses concurrents Coûts des facteurs pénalisants pour l’investissement et la compétitivité Absence de politique d’encouragement et de stimulation des exportations ; Cadre légal et social inadapté à l’environnement concurrentiel international.

Mesures prises en faveur du secteur (Source : L’industrie Textile-Habillement au Maroc. MINEFI-DREE) ƒ

Fonds Hassan II pour le développement économique et social : Le fonds a pour objectif d’encourager l’investissement dans le secteur du textile habillement à travers une participation de l’Etat dans les coûts de terrain et de bâtiment.

ƒ

Amélioration des coûts de facteurs de production : - Réduction de 17 % du coût de l’énergie électrique ; - mise en place du système de « draw back » sur l’énergie en faveur des entreprises exportatrices directement et indirectement ;

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révision (en cours) de la fiscalité locale (taxe urbaine, taxe d’édilité et patente) dans le sens d’une simplification et - harmonisation des taux et des assiettes imposables. -

ƒ

Accord Cadre 2002-2010 entre le Gouvernement marocain et l’AMITH signé le 23 Août 2003 en vue de restructurer, assainir et mettre à niveau le secteur. (Voir Annexe 3)

Organisation de la filière : Association Marocaine des Industries Textile et de l’Habillement (AMITH) 92, Boulevard Moulay Rachid 20050 Casablanca Téléphone : 022 94 20 84 à 86, Fax : 022 94 05 87 Email : [email protected] Site web : www.amith.org.ma

Facteurs de compétitivité : Source : Le Textile habillement dans les pays méditerranéens et d’Europe Centrale Les enjeux du secteur textile-habillement en Méditerranéenne ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Avantage salarial Facilité d’accès au marché Proximité Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel) Rôle de l’État Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local)

Avantage salarial ƒ ƒ

Plusieurs pays présentent les mêmes avantages en matière de coûts salariaux (Pays PECO notamment) Avantage qui s’érode avec l’amélioration du niveau de vie Salaire ouvrier Pays Méditerranéens

Salaire de la maîtrise

Euros par mois

Turquie

160

Égypte

80

Maroc

260

Jordanie

160

Syrie

100

Tunisie

170

280 400 120

Peco

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Hongrie

180

385

Pologne

235

450

Tchéquie

275

425

Slovaquie

190

Roumanie

90

140

Bulgarie

150

180

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Asie Bangladesh

45

55

Chine

100

150

Thailande

90

150

Indonésie

100

Philippines Maurice Inde

75 200 60

90

Source : Le Textile Habillement dans les pays méditerranéens et l’Europe Centrale – Mission Economique Française

Proximité Pour les produits de mode, la proximité géographique est un atout majeur pour le Maroc qui est capable de répondre dans des délais très limités aux commandes de réassort des circuits de distribution. Ce n’est pas toujours le cas pour les produits moyen de gamme qui supportent le surcoût du transport aérien. Le circuit court peut alors s’organiser à distance. La proximité géographique et culturelle peut aussi représenter un avantage pour le donneur d’ordre. Tissus industriel : Possibilité d’intégration et de coopération Il existe une certaine intégration dans la région de Fès. Les entreprises (taille, niveau de technologie, qualification du personnel) -

Le secteur s’appuie surtout sur un réseau de PMI. Aucune entreprise marocaine ne figure dans la liste des 300 plus grandes entreprises mondiales. Industrie dominée par l’habillement Stagnation de l’investissement dans le textile habillement en raison des incertitudes sur les perspectives du secteur

Le marché (Taux de pénétration des importations sur le marché local) Le taux de pénétration des importations témoigne de la compétitivité d’une industrie. Ce taux est très faible au Maroc qui reste très fermé à l’importation pour le secteur de l’habillement.

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Annexe 12 - Classement international de compétitivité du Maroc Chaque année, le Forum Économique Mondial (Forum de Davos) publie un classement international de la compétitivité des pays. Le score général est une note de 1 à 7, le pays ayant la note la plus proche de 7 étant le plus compétitif. Le score est une combinaison de trois facteurs : (i) environnement macroéconomique, (ii) les institutions publiques, (iii) La position technologique. Sur le plan général, le Maroc se situe au rang mondial 61 sur 102 pays et au 8ème rang africain sur 25 pays considérés. Les pays africains les plus compétitifs Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Botswana Tunisie Afrique du Sud Maurice Namibie Gambie Egypte Maroc Tanzanie Ghana Algérie Malawi Sénégal Ouganda Kenya Nigeria Zambia Cameroun Ethiopie Mozambique Madagascar Zimbabwe Mali Angola Tchad

Rang mondial 36 38 42 46 52 55 58 61 69 71 74 76 79 80 83 87 88 91 92 93 96 97 99 100 101

Score général (moyenne sur 7) 4,56 4,49 4,34 4,12 3,99 3,93 3,84 3,77 3,49 3,46 3,39 3,36 3,34 3,25 3,21 3,10 3,10 9,98 3,92 2,91 2,85 2,84 2,79 2,60 2,31

Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004

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Le premier critère de compétitivité qui évalue l’environnement macroéconomique dans lequel les entreprises nationales et étrangères évoluent s’intéresse à des paramètres tels que la gestion des finances publiques, la qualités des services (banques, infrastructures routières, électricité, eaux, etc.), l’inflation, les charges fiscales, les coûts des facteurs de production, etc. Pour ce critère le Maroc se situe en 4ème position sur le plan africain et en 43ème position sur le plan mondial. Environnement macroéconomique Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Botswana Tunisie Afrique du Sud Maroc Gambie Algérie Namibie Égypte Maurice Sénégal Ghana Ouganda Nigeria Tanzanie Kenya Cameroun Madagascar Ethiopie Mali Mozambique Tchad Zambie Malawi Angola Zimbabwe

Rang Général Africain sur 25 1 2 3 8 6 11 5 7 4 13 10 14 16 9 15 18 21 19 23 20 25 17 12 24 22

Rang mondial sur 102 30 32 40 43 46 51 53 56 57 67 68 71 74 76 77 78 79 84 91 95 96 97 98 101 102

Score général (moyenne sur 7) 4,56 4,38 4,08 3,95 3,85 3,78 3,75 3,70 3,66 3,33 3,29 3,20 3,16 3,12 3,10 3,10 3,04 2,89 2,67 2,57 2,50 2,49 2,49 2,22 1,98

Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004

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Le deuxième critère s’intéresse aux institutions publiques et la bonne gouvernance et évalue des facteurs tels que l’efficacité dans la mise en application des décisions de justice, le respect de l’état de droit, la corruption, etc. Le Maroc est classé 12ème sur le plan africain et 68ème sur le plan mondial pour ce critère.

Les Institutions publiques Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Botswana Tunisie Malawi Gambie Afrique du Sud Maurice Namibie Égypte Tanzanie Ghana Algérie Maroc Zambie Éthiopie Sénégal Mozambique Mali Ouganda Zimbabwe Angola Kenya Cameroun Madagascar Nigeria Tchad

Rang Général Africain sur 25 1 2 12 6 3 4 5 7 9 10 11 8 17 19 13 20 23 14 22 24 15 18 21 16 25

Rang mondial sur 102 26 32 38 39 43 44 48 57 59 65 66 68 69 73 75 82 83 84 90 91 92 95 96 98 101

Score général (moyenne sur 7) 5,45 5,19 4,79 4,73 4,69 4,61 4,50 4,18 4,15 3,97 3,92 3,86 3,86 3,69 3,64 3,33 3,33 3,30 3,21 3,16 3,16 3,04 3,04 2,99 2,36

Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004

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Le critère technologique évalue la capacité du pays à assimiler les progrès technologiques. Le Maroc est en 7ème sur 25 pays africains et 71ème sur un total de 102 pays. La meilleure position technologique Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Afrique du Sud Maurice Tunisie Botswana Namibie Égypte Maroc Kenya Zimbabwe Ouganda Gambie Tanzanie Nigeria Ghana Sénégal Zambie Mozambique Cameroun Malawi Algérie Madagascar Angola Mali Éthiopie Tchad

Rang Général Africain sur 25 3 4 2 1 5 7 8 15 22 14 6 9 16 10 13 17 20 18 12 11 21 24 23 19 25

Rang mondial sur 102 40 49 57 59 62 68 71 74 75 77 80 81 82 86 89 90 92 93 94 96 97 98 99 100 102

Score général (moyenne sur 7) 4,35 4,10 3,90 3,78 3,72 3,64 3,50 3,36 3,36 3,25 3,22 3,22 3,16 3,10 3,10 2,96 2,84 2,80 2,79 2,48 2,47 2,43 2,36 2,17 2,06

Source : J.A. / L’intelligent . Hors série N°6. L’état de l’Afrique. 2004

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