Manajemenperubahan

Change Management

Types of Change or what to Change?   

 

Strategic change: visi, misi, strategi Cultural change: nilai – nilai baru perusahaan Structural change: merancang kembali struktur, koordinasi, jangkauan kendali, hubungan pelaporan, tugas, prosedur pembuatan keputusan Change in people, attitudes & skills. Technological change

Faktor Pendorong Perubahan  Lingkungan

Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global, demografik, sosial, teknologi, konsumen  Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan, ketersediaan sumber daya internal, konflik

Penolakan Terhadap Perubahan (Robbins)  Penolakan

Individual: kebiasaan, kepastian, ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal yang tidak diketahui, pemrosesan informasi secara selektif.  Penolakan Organisasi: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inertia kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sdh mapan dan alokasi sumber daya yang ada

Two Different Approaches to Change  Theory

E. (An Economic Approach) perubahan cepat dan dramatik meningkatkan shareholder value seperti cost cutting, downsizing, asset sales  Theory O. (An Organizational Capabilities Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan, seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi, struktur organisasi flat

Proses perubahan (Lewin) 





Mencairkan: mengurangi kekuatan untuk mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan akan perubahan, meminimalisasi tantangan terhadap perubahan seperti memberikan masalah proaktif – orang butuh berubah Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan sikap yang baru Membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi, membuat modifikasi konstruktif.

Konsep perubahan  First

order change : berlangsung terus menerus & bukan perubahan besar bagi keseluruhan organisasi  Second order change: perubahan radikal semua organisasi

Karakteristik agen perubahan (Wireman, 1998)     

Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu & mampu melihat perbedaannya Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan dukungan terhadap ide & tindakan seseorang Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan untuk mencapai hasil Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke depan

Skills for Agent of Change 



 

Interpersonal communication skills example listening, emphaty Theory based problem solving capabilities example have knowledge about theory, method, and capability to adjust them with organization reaslity Educational skills Self awareness: understand need and motivate of people

Kegagalan Perubahan  Manajer

tidak menguasai prinsip manajemen perubahan  Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan “perbaikan cepat”  Manajer tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan  Manajer mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan

Resistensi terhadap perubahan  Ketakutan

karena ketidakpastian  Mengganggu kebiasaan  Faktor ekonomi  Takut mengalami kegagalan  Beban kerja berlebihan  Hilangnya status atau keamanan kerja  Tidak memahami manfaat perubahan

Are You Change Ready?  The

organization has effective and respected leaders. (leader has quality)  People in the organization are personally motivated to change  The organization has a nonhierarchical structure

Seven Steps for Creating Change  Mobilize

energy and commitment through joint identification of business problems and their solutions. Example involvement people in the process  Develop a shared vision of how to organize and manage for competitiveness.  Identify the leadership  Focus on results, not on activities.

Continoeus………  Start

change at the periphery, then let it spread to other units without pushing it from the top  Institutionalize success through formal policies, systems, and structures.  Monitor and adjust strategies in response to problems in the change process example flexible

Roles for Leaders, Managers, and HR 





Leaders: create vision of the future, develop a logical strategy for making it reality, motivate people to pursue the vision. Managers: have to work out implementation details, round up the required resources, and keep employee energy channeled in the direction. Human Resources: helping management with the hiring and assignment of consultant, reassigning and/or outplacing personal displaced by change, employee training.

Six Activities were identified as essential for Implementation of change program  Enlisting

the support and involvement of key people, example skills, resources, and leadership  Crafting a good implementation plan. Simple, flexible, divided into achievable chunks, and with clearly defined roles and responsibilities.  Supporting the plan with consistent behaviors. Make sure that management “walks the talk”

Contineous……..  Developing

“enabling structures”. This means training, pilot programs, and alignment of the rewards syistems with your change goals.  Celebrating milestones  Communicating relentlessly. Tell them why, tell them how, and tell them often

10 langkah praktik perubahan          

Membuat perasaan genting Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas permasalahan Membuat sebuah koalisi Mengembangkan sebuah visi bersama Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum, pengulangan, dan keteladanan Bantulah karyawan untuk membuat perubahan Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya perusahaan Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan

Bagaimana SDM menciptakan budaya partisipasi & keterlibatan karyawan        

Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua karyawan Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi & keterlibatan karyawan Libatkan serikat pekerja bila ada Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan sistem operasional baru & dalam memilih pemasok Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada kesehatan & keamanan mereka Gunakan IT

Cara merubah budaya perusahaan     

Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang anda perhatikan, ukur, dan kendalikan Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis dan krisis organisasi Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai nilai yang ingin anda tekankan Komunikasikan prioritas anda dengan cara mengalokasikan penghargaan dan status. Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara konsisten dengan nilai yang anda pegang

Solusi atas penolakan perubahan  Komunikasi  Partisipasi  Jaminan  Alasan

yang tepat / kepastian  Negosiasi  Reward  Penggunaan kekuatan

Reactions to Change A. B. C.

The rank and file The resisters The change agents

Continuoes…..  



The rank and file: 1. Conservers: disiplin dan terorganisasi; kecenderungan perubahan mempertahankan struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian dan rutin; dan praktek yang stabil 2. Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible; lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai mediator dan katalisator; keterbukaan pada argumen; pendekatan lebih pada level menengah; dan lebih pada orientasi tim.

 3.

Originators: cenderung tidak disiplin, tidak terorgaisasi, spontan; senang resiko dan ketidakpastian; sebagai visioner dan sistematis dalam berpikir

The Resisters 



  

Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and how will change create pain or loss in the organization Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan meresponnya Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan Membantu resisters menemukan peran baru Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak perubahan karena kehilangan kontrol

The Change Agents of Role       

Mengartikulasikan kebutuhan perubahan Orang harus menerima messenger sebelum mereka menerima pesan Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif audien Memotivasi orang untuk berubah Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan kedalam tindakan Mengadopsi inovasi Mempercepat perubahan perilaku sendiri

Stages in Reaction to Change 1. 2. 3. 4.

Shock: unsafe, unable to act, much less take risks, productivity drops Defensive retreat: angry Acknowledgment: Acceptance and adaptations

How managers can help employees  1. 2.

3. 4.

Stage one: shock Perubahan proses kerja melalui melihat peluang untuk peningkatan Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan situasi baru Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang kuat Turun ke bawah

Stages Two: Defensive Retreat  Menjaga

agar retreater berada pada tim  Menyediakan tempat untuk konseling/jalan keluar

Stages Three: Acknowledgement  Menanyakan

“how do you feel about this”?  Membangun kekompakan kelompak pada tahap sebelumnya  Membantu orang mencoba sesuatu yang baru – mengambil beberapa resiko. “What could we do about this”?

Stages Four: Acceptance and Adaptations  Menjaga

pekerjaan berada kelompok yang

dinamis  Mencoba memahami apa yang dibutuhkan tiap orang.  Menggerakan fokus dari perasaan ke tindakan  Menyediakan “outplace” individu yang tidak bisa fit pada situasi baru

Organization Capital A.

B.

C.

D.

Culture: setipa karyawan di organisasi sadar dan menjiwai misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi Leadership: pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk memobilisasi organisasi terhadap strategi Alignment: individu, tim, insentif dan tujuan depertemen sesuai dengan tujuan strategi organisasi Teamwork: membagi pengetahuan melalui organisasi

Measuring Culture (Reilly)  Inovasi

dan pengambilan resiko  Perhatian secara rinci  Fokus pada hasil  Persaingan  Dukungan orang  Tumbuh dan penghargaan  Kolaborasi dan teamwork

The Leadership Competency Model at Finco 

  

Focus on client value: pemimpin membawa pada solusi yang berkualitas yang sesuai dengan kebutuhan bisnis klien Cultivate key relationship: pemimpin membangun dan memelihara hubungan dengan pasar Drive inovation: pemimpin yang inovasi dan terbuka terhadap perubahan Shapping strategy: pemimpin memahami bagaimana visi diimplementasikan melalui function related strategy untuk mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan

Lanjutan…….. 





Building commitment: pemimpin mengkomunikasikan secara terbuka dan dukungan visi dan nilai inti. Fostering teamwork: pemimpin menciptakan kerja tim silang antara individu, organisasi, dan budaya Fostering organization learning: pemimpin menjamin kelangsungan bisnis melalui transfer pengetahuan dan peningkatan modal intelektual

Organization change agenda (generic model)  1.

Perilaku menciptakan nilai Fokus pada konsumen Kreatif dan inovasi Membawa hasil

Lanjutan ……..  2.

Perilaku yang membantu melaksanakan strategi Memahami visi, misi, dan nilai Menciptakan keserasian dan kratifitas Keterbukaan komunikasi Bekerja sebagai tim

Measuring alignment and Teamwork 



Organization capital: strategic objective: menjamin seluruh karyawan memahami strategi, memperkuat arahan strategi dan kekuatan tujuan. Alignment: startegic objective: menyesuaikan usaha melalui ukuran dan penghargaan, sesuai dengan tujuan individu, menciptakan motivasi dan menyiapkan workforce, pemberdayaan karyawan, mengembangkan pembelajaran organisasi, secara berkelanjutan mengembangkan dan transfer pengetahuan, menjamin komunikasi pada ide praktek terbaik

Lanjutan ………  Teamwork

(knowledge sharing): meningkatkan komunikasi antar organisasi, menciptakan dan mendayagunakan sistem pandangan global dan proses bagi sharing knowledge, menjamin keakuratan, konsistensi informasi antar organisasi, dan integrasi karyawan

Communicating Change by Saunders 

 





Specify the nature of the change: berdampak pada kepuasan konsumen, kualitan produk, pangsa pasar, produktifitas Explain why Let employees know the scope of a change even if its bad news Repeat, repeat, and repeat again the purpose of the change and actions planned Use graphics

Lanjutan …..       

Make sure communication in two way Target supervisors: Support change with new learning Point the real progress Don’t limit communications to meetings and print Institutionalize information flow about the change Model the changes yourself

Perspektif strategik pada MSDM 



External fit (fit dengan startegy) versus internal fit (konsistensi & sinergi diantara praktek SDM) Universalistic approach (best practices) – ada sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan keuangan, tidak tergantung pada strategi versus contigency perspective (fit antara praktik sdm dengan strategi) versus configurational approach (ideal types) – fit antara sistem sdm dengan strategi

Bagaimana SDM membantu membangun produtive team       

Buatlah standar prstasi yang genting dan menuntut Pilihlah anggota berdasarkan sikap dan keterampilan Latihlan para pemimpinnya untuk “membimbing “ bukan menjadi “bos” Galihlah kekuatan dari umpan balik yang positif Pilihlah orang yang senang bekerja secara tim Melatih secara terus menerus Lakukan pelatihan silang untuk fleksibilitas

HR’s role 

 



Total quality management program: maksimalkan kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan Creating team based organizations: - organisasi berbasis tim ( work team & involvement employees) Business process reengeneering: perancangan ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan dalam ukuran prestasi ex. Biaya, kualitas, pelayan, & kecepatan Flexible work arrangements – pengaturan kerja yang fleksibel

Keu issues dan arah sdm ke masa datang  Akuntabilitas  Divesitas  Justice  Building

the gap between the science and practice of HRM

HR professional as change agents  Champions

/ sponsor

 Facilitator  Designer  Demonstrator

Audit SDM 

Pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi fungsi organisasi yang terpengaruh oleh MSDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya azaz kesesuaian, efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran fungsi dan tujuan organisasi secara keseluruhan jangka pendek, menengah dan panjang.

Penulisan laporan audit 







Esensi: kebijakan, lokasi, kegiatan, klausul, bukti, skala kekritisan, rekomendasi Sistematika: pendahuluan, laporan inti temuan audit, penutup. Bentuk: narasi bebas, menggunakan formulir yang telah disediakan dan diatur dalam prosedur audit Bahasa : padat, ringkas, daya tarik, siapa yang membaca, penggunaan tabel, grafik

Tindak lanjut hasil audit SDM  Surat

untuk mengingatkan: e-mail, memo, kunjungan langsung (bila perlu)  Disposisi direksi  Memberikan bantuan pada auditee: diskusi tentang solusi  Verifikasi hasil perbaikan  Log book temuan audit SDM  Rapat tinjauan SDM: unit SDm & tim audit

Faktor penentu keberhasilan audit SDM  Kompetensi

auditor SDM: proses manajemen strategis, MSDM, komunikasi, analisis data, pengambilan keputusan  Kerjasama auditee: sosialisasi  Dukungan direksi: komitmen

Tujuan audit SDM  Mengendalikan

kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektifitas, & efisien) yang disoroti dari dimensi SDM agar sasaran fungsional dan tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai

Siapa yang melakukan audit SDM  Auditor

internal  Manager SDM atau spesialis SDM dengan pendekatan penilaian sendiri  Spesialis SDM senior terhadap fungsi fungsi non SDM  Ahli manajamen SDM dari luar

Lingkup audit SDM  Semua

aspek MSDM – strategi, kebijakan, filosofi, prinsip prinsip, ( semua fungsi MSDM)

Manfaat audit SDM  

  

Top manajemen : masukan dalam proses pengambilan keputusan tentang SDM Pimipinan unit unit kerja non SDM : seperti: komunikasi, ketidakseimbangan dalam pembagian tugas, tanggungjawab & wewenang Pimpinan unit pengelola SDM: menetapkan prioritas permasalahan & perbaikan Auditor sendiri: proses pembelajaran dan pertumbuhan Masyarakat secara umum: ada dampak positif dari audit – diikuti oleh perusahaan lain

Faktor keberhasilan audit SDM 

  

Sistem audit SDM : rancangan sistem audit yang ingin dikembangkan, perencanaan operasional audit SDM berupa program dan penjadwalan audit, persiapan kerja auditor pada tahap pelaksanaan audit Kebijakan formal top manajemen: ex. Surat keputusanBUMN (PP) Program audit SDM: terencana ( 1 tahun), permintaan khusus top manajemen Prosedur audit SDM: persiapan, penyusunan laporan, tindak lanjut

Perencanaan audit SDM       

Tujuan audit SDM: nilai manfaat Lingkup audit SDM: pembatasan objek dengan dasar waktu & kapasitas auditor Objek audit SDM: objektif & pemikiran logis Alokasi waktu: 6 jam efektif Metode audit: metode survei dengan angket atau wawancara ( Persiapan diri: pengetahuan komprehensif, fisik, kecerdasan emosional, dan hubungan baik tetapi tetap tegas & integritas. Format laporan: logika, seni, pengetahuan lainnya seperti psikologi, komunikasi, bahasa.

Pelaksanaan audit SDM        

Mengamati kegiatan: observasi langsung seperti kondisi penyimpanan dokumen, pengelolaannya Meminta penjelasan atau menanyakan: bagaimana, mengapa, tolong jelaskan Meminta peragaan: tunjukan cara menghitung PPh Menelaah dokumen: Memeriksa daftar periksa Mencari bukti bukti: catatan, dokumen, kondisi faktual ex. Lembur fiktif Memeriksa silang: ex. Penambahan tenaga kerja Mewawancari auditee: terpimpin (mengarahkan tanya jawab sesuai dengan rencana yang telah dibuat) & bebas (sesuai kebutuhan & perkembangan wawancara)

Lanjutan pelaksanaan audit SDM  Melakukan

survei dengan angket  Melengkapi informasi dari sumber luar  Menilai data dan fakta ( menganalisa)  Menyimpulkan : positif (tidak ada permasalahan yang perlu ditindak lanjuti), signifikan ( temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindaklanjuti

Penekanan audit SDM 





Udit ketaatan azas: apakah terjadi penyimpangan dari azas yang berlaku ex. Kebjakn, prinsip, prosedur, perencanaan, anggaran, peraturan Udit kesehatan azas: apakah azas yang dijadikan acuan telah cukup baik sesuai dengan tujuan rancangan pengembangan organisasi masa depan. Audit inovasi: mencari teobosan dan tantangan baru