Managementul Carierei

TEMA VII Managementul carierei VII.1.Conceptul de carieră Dacă există în cadrul organizaţiei o reală preocupare pentru viitorul companiei şi – în strânsă legătură cu aceasta – cu viitorul oamenilor din care este constituită, atunci managementul de la cel mai înalt nivel împreună cu managerul de resurse umane trebuie să se aplece şi asupra problemelor de management al carierelor. Cariera este înţeleasă uzual, ca o mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau mai multă putere şi prestigiu personal . Deci, tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite ( a face carieră ). Mai normal este însă a considera cariera ca succesiunea de posturi ocupate de un individ de-a lungul unei vieţi, cu atât mai mult cu cât ceea ce este important e mai curând intrerpretarea subiectivă, individuală a experienţelor profesionale, decât succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie.Primul aspect poartă numele de carieră internă, al doilea de carieră externă. În calitate de manager de resurse umane trebuie să ne preocupe mai mult ceea ce simte un individ faţă de postul ocupat, pentru că reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea dintre conceptul ocupaţional despre sine ( combinaţia de nevoi, aptitudini şi preferinţe ) şi tipurile de ocazii, solicitări şi constrângeri pe care le oferă rolurile lor în organizaţii. Personal, consider munca de profesor incitantă şi provocatoare. Îmi place faptul că pot să-mi concep şi susţin cursul aşa cum cred de cuviinţă, atâta timp cât scopul pe care-l urmăreşte procesul didactic e atins .Îmi place faptul că problemele indivizilor diferă şi din acest punct de vedere nu găsesc niciodată activitatea la catedră, rutinieră. Sunt însă mulţi aceia pentru care , chiar cel mai înalt post în ierarhia academică apare plictisitor, redus ca oportunităţi şi derizoriu. În concluzie, ceea ce pentru mine apare ca fiind carieră, pentru un altul poate fi un supliciu sau doar o sursă de venit oarecare.Aceasta este importanţa conceptului de carieră internă.

Ceea ce trebuie foarte clar înţeles este şi faptul că nici o poziţie în sine nu înseamnă automat carieră, ci modul în care realizează lucrurile cel care ocupă poziţia respectivă. 1

Voi da în continuare un exemplu de ceea ce înseamnă o proastă înţelegere a managerilor asupra anumitor poziţii, vorbindu-vă despre o falsă avansare :

în general, în domeniul editorial din mass – media

audiovizuală se consideră postul de reporter ca prima treaptă a unei ierarhii ocupaţionale. Drumul este considerat a fi reporter – redactor – realizator, uitându-se că a fi reporter ( dacă îţi asumi acest rol şi-l priveşti cu seriozitate ) este o muncă cel puţin la fel de complexă şi care implică variate abilităţi : de comunicare, relaţionare, de inteligenţă socială şi emoţională, de spirit de observaţie şi spirit practic,etc..Nu există nici o garanţie că un reporter foarte bun, “promovat” de pe teren în birou, unde va trebui să redacteze materialele pe care acum I le furnizează alţii, va performa în această nouă sarcină. În fapt, nu este o promovare reală , ci un alt tip de muncă. Neluând în seamă acest fapt, metodologia de evaluare a posturilor dintr-o televiziune X a introdus postul de reporter în categoria de salarizare B, pe când posturile de redactor şi realizator erau introduse în categoria de salarizare A.

VII.2.Ce este managementul carierei? În general, ne manageriem singuri cariera. Ne alegem o profesie, dobândim cunoştinţe şi abilităţi, ne extindem sfera competenţelor, evolăm de la o poziţie la alta, sau ne schimbăm traiectoria dacă ceea ce am ales apare flagrant în contradicţie cu valorile şi abilităţile noastre la un moment dat. În context organizaţional însă, managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei şi pe cele de asigurare a succesiunii manageriala. Planificarea carierei se referă la modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei, conform necesităţilor acesteia, performanţelor angajaţior, potenţialului acestora şi preferinţelor lor. Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de managerii de care are nevoie pentru a-şi satisface viitoarele necesităţi economice. Planificarea carierei trebuie să se facă la nivel de organizaţie, strategiile de dezvoltare trebuind să vizeze în mod direct necesităţile economice ale acesteia. VII.3.Obiectivele managementului carierei

2

- promovarea unor politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile şi individuale şi organizaţionale - integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţiei - să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică spre a-I pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă Aceste obiective presupun faptul că organizaţia se preocupă de viitorul membrilor săi ceea ce, la nivel subiectiv este perceput ca un lucru valoros, angajaţii având sentimentul aparteneţei la o mare familie şi fiind astfel, fidelizaţi acesteia. VII.4 Procesul de management al carierei Acest proces presupune studiul dinamicii evoluţiei carierei şi analiza carierei. Dinamica evoluţiei carierei descrie modul în care progresează cariera unui angajat, avansând prin promovare ori prin lărgirea sau îmbogăţirea rolului său. În general, o carieră trece prin următoarele stadii : -

expansiunea de la început, când se dobândesc noi cunoştinţe şi aptitudini

-

stabilizarea traseului, etapă în care aptitudinile şi cunoştinţele din stadiul anterior se testează, modifică şi consolidează prin experienţă practică

-

maturizarea, în care individul este bine plasat pe traseul carierei sale şi înaintează conform motivaţiilor sale.În această fază este posibilă şi stagnarea sau blazarea şi intrarea în declin.

Studierea dinamicii carierelor este necesară înainte de formularea politicilor de management al carierei. Studiul se realizează prin analiza traseelor urmate de angajaţi în cadrul organizaţiei; se pot trasa apoi parcursuri tipice în carieră. Urmărirea dinamicii carierelor poate indica acţiunile necesare pentru modificarea tendinţelor în cazul angajaţilor cu potenţial, cu ajutorul unor activităţi specifice de management al carierei.

3

Totodată, o astfel de analiză dezvăluie posibile anomalii – promovări nejustificate sau probleme de stagnare ori declin. Dacă studiul dinamicii evoluţiei carierei se referă la traseele concrete urmate de angajaţi, analiza carierei presupune aplecarea asupra unor elemente tehnice. Analiza carierei începe prin împărţirea pe familii a tuturor posturilor, criteriul fiind înrudirea ocupaţiilor ( de exemplu, într-o televiziune avem familia posturilor editoriale, a celor de producţie, a posturilor tehnice, administrative, economice şi de marketing, etc.) În cadrul fiecărei familii, se pot face descrieri întermeni de competenţe, diferenţiind astfel posturile şi creînd o scară a lor ( spre exemplu, în cazul cadrelor didactice din învăţământul universitar : preparator – asistent – lector – conferenţiar – profesor ) Uneori, se poate împărţi o familie de posturi în grupuri mai mici şi mai omogene – defalcare utilă mai laes când evoluţia în carieră nu se poate face doar în sus, ci şi prin deplasări pe orizontală. Informaţiile astfel obţinute pot fi utilizate în scopuri de planificare a carierei şi pentru a se stabili atributele şi competenţele la fiecare nivel. De asemenea, o astfel de analiză poate fi utilizată la dezvoltarea structurilor salariale pe familii de posturi. Vă rog să remarcaţi interdependenţa activităţilor de management al resurselor umane – astfel, analiza carierei nu se poate face fără analiza posturilor, activitate despre care am discutat la capitolul despre organizare, iar dinamica evoluţiei carierei nu poate fi urmărită fără o activitate de evaluare a performanţelor profesionale, activitate la care ne vom referi într-un curs viitor.

VII.5.Planificarea carierei Proces esenţial al managementului carierei ce utilizează toate informaţiile rezultate în urma analizelor amintite şi le transpune în programe individuale de dezvoltare a carierei şi în aranjamente de ordin general pentru consilierea în carieră şi instruirea managerială. Procesul planificării carierei angajează atât responsabilităţile individului , cât şi pe cele ale organizaţiei. Astfel, individul trebuie să-şi individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.

4

La rându-i, organizaţia trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunutăţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi infpormaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. În mod normal, acolo unde există, Centrele de Perfecţionare Profesională lucrează ca servicii sau colective subordonate Departamentelor de Resurse Umane, care realizează analizele amintite, planifică nevoile de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung şi dau comanda pentru realizarea diferitelor cursuri sau training-uri. VII.5.1.Planificarea carierei prin metoda benzilor de competenţă. Fiecare nivel de responsabilitate sau prestaţie poate fi definit în funcţie de competenţele pe care un individ ar trebui să le posede pentru a accede la acel nivel, iar aceste nivele pot fi descrise sub forma unor benzi de competenţă. Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale necesare pentru a obţine performanţe bune la fiecare nivel în cadrul unei familii de posturi. Astfel, pentru fiecare bandă, sunt definite experienţ şi instruirea de care angajatul are nevoie pentru a atinge nivelul corespunzător de competenţă. Aceste definiţii permit crearea unei diagrame a carierei care cuprinde punctele” ţintă “pentru fiecare angajat, astfel încât ei îşi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul şi îndrumarea oferite de manageri, de specialiştii în resurse umane şi – acolo unde există , de consilierii în cariere. Avantajele unei astfel de abordări, ca şi în cazul managementului prin obiective despre care am amintit în cadrul procesului de motivare a personalului, este acela că oamenilor li se cere să atingă nişte ţinte concrete, palpabile, deci foarte motivante. Un avantaj major este şi sentimentul pe care îl capătă angajaţii, că organizaţia îi priveşte ca persoane cu nevoi, dorinţe şi aspiraţii unice, că răspunde aspiraţiilor lor. Un astfel de angajat are sentimentul apartenenţei la organizaţie, devine mult mai motivat şi realmente se poate schomba, dezvolta, îşi poate căuta noi direcţii de evoluţie, ceea ce nu poate fi decât în beneficiul organizaţiei. VII.5.2.Planificarea succesiunii manageriale Informaţiile necesare pentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de cerere şi ofertă ( discutate în capitolul privind planificarea resurselor umane ) şi din analizele efectuate în organizaţie.

5

Aceste planuri de succesiune sunt influenţate de : a. dinamica evoluţiei carierelor din organizaţie b. evaluările de performanţe şi potenţial, acestea oferind informaţii despre cei pregătiţi acum şi cei ce vor fi pregătiţi în viitor să ocupe locurile ce rămân vacante Aceste informaţii trebuie înregistrate, pentru a se putea adopta deciziile referitoare la promovări şi înlocuiri şi pentru a se palnifica activităţil de instruire necesare celor cu potenţial sau celor prevăzuţi pentru promovare. Înregistrările nu trebuie să fie foarte sofisticate, toate informaţiile pot fi trecute într-o schemă de succesiune. Schemă

de

succesiune DEPARTAMENT

MANAGER

managerială Actuala echipă managerială

Posibili succesori

Nume

Nume

Funcţie

Vârstă

Evaluare Este

1

Pentru

Când

promovabil, 1

ce

este

pe

funcţie

gata

ce

funcţie, când ? 2

2

3

3

De asemenea, trebuie pusă la punct o bază de date conţinând inventarele de aptitudini, competenţe şi experienţă a angajaţilor şi datele din evaluările de performanţe şi potenţial. Dacă nu există o metodologie de evaluare cu nişte criterii foarte clare, evaluarea poate fi făcută de către managerii actuali, cerânduli-se să-i identifice pe angajaţii cu potenţial înalt şi mediu de promovabilitate. De asemenea, li se poate cere să precizeze când anume pot fi gata pentru promovare şi cât de sus, pe scara ierarhică, pot avansa.

6

VII.6. Tehnici de planificare a carierei 1. Planurile de dezvoltare individuală Un plan de dezvoltare personală stabileşte acţiunile pe care angajatul îşi propune să le realizeze pentru a învăţa şi pentru a se dezvolta. În genere, un astfel de plan trebuie să parcurgă următorii paşi : •

Evaluarea poziţiei actuale

•

Stabilirea obiectivelor

•

Planificarea acţiunilor

•

Aplicarea în practică

Un astfel de plan nu însemnă doar ceea ce se înţlege prin instruire convenţională. Odată identificate nevoile de dezvoltare ale unui angajat, modalităţile de împlinire a lor şi de a atinge diversele target-uri pot fi foarte diverse, cu titlu nonexhaustiv, enumerăm : -

observarea modului în care muncesc alţii

-

activităţile pe proiecte

-

adoptarea unui model sau mentor

-

implicarea în alte domenii de activitate

-

participarea la cursuri de instruire

Este important însă şi feed – backul obţinut prin monitorizare, în funcţie de ţintele iniţial alese spre a fi atinse în cadrul anumitor termene. 2. Consilierea în carieră Consilierea în carieră ar trebui să fie realizată într-o oarecare măsură de managerii direcţi ai celor în cauză, considerându-se că aceştia le cunosc cel mai bine potenţialul şi aspiraţiile. Consilierea pe probleme de carieră constituie însă o activitate ce necesită pregătire şi aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită să o realizeze. Unele organizaţii mari au specialişti în acest domeniu, a căror unică funcţie este de a le oferi angajaţilor consiliere pe probleme de carieră şi de a furniza consultanţă cu privire la acţiunile angajaţilor şi organizaţiei în domeniul carierei.

7

3. Mentoratul Este o relaţie de tip special între un specialist luat ca reper, model şi etalon şi un învăţăcel care preia nu doar cunoştinţe de la primul ci şi anumite atitudini şi sturi de valori. Existenţa unei persoane situată la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multă experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea de a fi îndrumat şi de a-şi sisţinecariera. Aceasta cu atât mai mjult cu cât persoana mai în vârstă şi cu o poziţie mai înaltă în cadrul organizaţiei are posibilitatea să acorde protejatului său o atenţie specială, să-i dea sfaturi şi să-i creeze oportunităţi.

8