Logistica 2 Trabalho Casos

LoGIsTlCA

INTEGRADA

CASOS CASO A: LOGíSTICA INTEGRADA61 Tom Lippet, representante de vendas da Dupont Engineering Polymers (DEP), não se sentia à vontade durante o trajeto para a Grad Automotive Manufacturing (Gard). No passado, as vendas para a Gard sempre transcorreram sem problemas. Mike O'Leary, comprador da Gard, achava que isso era devido ao fato de que nenhum concorrente podia oferecer a qualidade dos produtos da DEP. Agora, porém, a negociação era diferente. Os entendimentos para a renovação do contrato tinham começado há várias semanas. O'Leary tinha anunciado seus planos de se aposentar dentro de seis meses. A Gard promoveu rapidamente Richard Binish como sucessor de O'Leary. Embora Binish tivesse permanecido quieto nas duas últimas reuniões, Lippet sentia que, com Binish, o negócio não permaneceria mais o mesmo. A decisão do contrato dependia, em última análise, da recomendação de O'Leary, mas Lippet sentia que Binish poderia causar problemas. Binish, um executivo de 35 anos, tinha trabalhado para a revista Fortune 500 logo após sua graduação, como gerente de operações. Na Fortune 500, tinha tido intenso envolvimento com programas Jff62 e programas para melhoria de qualidade. Voltou aos estudos e obteve seu título de MBA63com ênfase em logística e suprimentos. Com ambição de ascender rapidamente, rejeitou várias ofertas para entrar em grandes empresas, aceitando a oferta da Gard para um cargo de administração de estoques. A Gard, fornecedora de componentes para montadoras de automóveis e para varejistas dos Estados Unidos, fabrica uma grande variedade de peças plásticas para automóveis e caminhões leves. São produtos como painéis de automóveis, maçanetas de portas e de janelas e botões de controle dos mais variados. Quando Binish iniciou seu trabalho como gerente de

61. Steve Clinton preparou este caso para urna apresentação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a confidencialidade e proporcionar urna situação mais enfática do assunto. 62. Just in time (JIT) é o método japonês de administração de estoques que organiza a entrega de materiais, por parte dos fornecedores, em datas próximas às necessidades de consumo, a fim de minimizar a imobilização de recursos em estoques ociosos. (N.T.) 63. MBA.:do inglês Master in Business Administration. (N.T.)

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estoques, adotou a regra 80120, mostrando à direção da empresa que 80% das operações da Gard eram feitos com 20% de sua linha de produtos. Nos últimos três anos, à medida que os contratos com clientes e com fornecedores expiravam, Binish foi cortando a linha de produtos da Gard. A direção da empresa ficou impressionada com o impacto positivo nos lucros, com o descarte de produtos e de contratos não lucrativos. Uma linha de produtos bem enxuta, composta principalmente por produtos de maior saída, proporcionou também uma rotação mais rápida dos estoques. Quando O'Leary anunciou seus planos de aposentar-se, a direção ofereceu imediatamente a posição a Binish. Depois de estudar por alguns dias os procedimentos de compra da Gard, Binish achou que poderia assumir e causar impacto, e aceitou a oferta. Em suas andanças pelo departamento de compras, tentou passar despercebido. Logo começou questionando muitas das práticas de 0'Leary. Desdenhou particularmente dos freqüentes "almoços de trabalho" de O'Leary com fornecedores da Gard de longa data. A despeito dessas opiniões, Binish nunca se mostrou abertamente contrário a O'Leary. Tal atitude não impediu, porém, que fizesse mais e mais perguntas a respeito dos procedimentos de compra da Gard. O'Leary, por sua vez, acreditava que seu estilo tinha servido bem a Gard. Os preços tinham-se mantido baixos e a qualidade sempre esteve, geralmente, dentro dos parâmetros estabelecidos. O'Leary mantinha uma ampla rede de fornecedores, com a exceção de materiais críticos, que eram comprados de apenas alguns deles. Nesses casos, as concorrências para fechar contratos obedeciam a um ritual, sendo o ganhador conhecido com bastante antecedência. A DEPera um desses fornecedores. Seus produtos de polímero eram materiais críticos no processo de fabricação da Gard. Quando O'Leary começou comprando da DEP,há quase 15 anos, seus produtos eram inquestionavelmente os melhores do mercado. Os gerentes de produção da Gard raramente se queixavam de problemas causados por polímeros com padrão de qualidade inferior. O'Leary tinha por princípio que quanto menos reclamações da produção, melhor. "Olá, Tom, entre... Prazer em vê-Io... Lembra-se de Richard Binish, não?" Lippet ficou impressionado com a calorosa recepção de O'Leary. "Claro... Como está, Richard? Saindo um pouco da sombra do velho leão agora?" Binish sorriu educadamente e acenou afirmativamente. O tom de brincadeira continuou enquanto os três foram passando da entrada para uma pequena sala de reuniões.

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"Bem, temos boas notícias, Tom! A DEP ganhou o contrato de novo." O'Leary fez uma pausa e continuou: "mas vamos ter uma pequena modificação. Em vez do contrato normal, de dois anos, vamos oferecerlhe só um ano. Não há nada pessoal nisto. É só que a direção acha mais justo para Richard que estes últimos contratos negociados por mim sejam limitados a um ano. Desta maneira, ele não fica preso demais a acordos dos quais poderá não gostar". O'Leary soltou uma gargalhada após seu último comentário. "Certamente, não haverá problemas com a DEP", disse Richard. "Simplesmente terei oportunidade de avaliar fornecedores durante o próximo ano, sem estar preso a contratos de longo prazo. Se a minha avaliação confirmar o que o senhor O'Leary me disse a respeito da DEP,não vejo razão para que o nosso relacionamento não continue." "Muito compreensível", respondeu Tom enquanto pensava qual seria o verdadeiro significado da avaliação de Binish. "Estou confiante de que você verificará que os produtos e os serviços da DEP serão exatamente como Mike disse." Após a reunião, O'Leary convidou Lippet para um café na lanchonete da Gard. Binish desculpou-se, dizendo que tinha alguns assuntos urgentes a tratar. Tomando café, fez um gesto de tristeza. ''Vocêvai ver algumas mudanças, Tom. Conseguir para você um ano foi o melhor que pude fazer." ')\inda não consegui entender. Que eu saiba, a Gard nunca teve um grande problema com os produtos da DEP." "Não, não tivemos", respondeu O'Leary. "Pelo menos, não sob as diretrizes que eu defendi junto à direção. Mas haverá mudanças no ano que vem." "Que mudanças?" "Bem, você se lembra quando eu comecei comprando da DEP? Vocês eram os líderes, sem dúvida. Agora eu soube que alguns fornecedores cresceram desde então, mas achei que se a coisa não quebra, não precisa de conserto. Desde que os preços da DEPestivessem em linha, eu sabia que não teria problemas com a produção. Menos dores de cabeça para mim. Agora, acontece que Binish tem outras idéias sobre as compras. Posso dizer a você que ele retirou várias amostras de lotes fornecidos pela DEP e pediu a alguns fornecedores em potencial que entregassem amostras. O que acontece é que não há muita diferença entre os produtos da DEP e os produtos da concorrência." "Eu ainda não compreendi o problema, Mike." "Pelos parâmetros de Binish, o produto é apenas um 'critério de qualificação'. Se os produtos de todos

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os fornecedores são comparáveis, especialmente os polímeros, como você justifica a preferência pelos seus? Binish alega que os fornecedores precisam demonstrar uma coisa que chama 'critério para ganhar pedidos', para continuar fornecendo no futuro." "Eu ainda não vejo problema. Temos nossas revisões com a Gard todos os anos. Nosso desempenho sempre foi considerado aceitável." "Éverdade. Mas aceitável pelos meus parâmetros. Deixe-me falar de números. Em média, a Gard programa entregas de fornecedores para 10 dias da data dos pedidos. Eu considero entrega pontual aquela que é feita entre dois dias antes e até dois dias depois da data programada da entrega. Isto nos dá uma 'janela' de cinco dias de serviço. A necessidade mínima da Gard, dentro desta janela de cinco dias, é de 95%. A DEP teve 96,2 % como sua melhor marca no ano passado, pelos meus parâmetros. Você sabe o que Binish está dizendo?" "Provavelmente três?" "Exatamente. E você sabe qual vai ser o desempenho da DEP se usarmos uma 'janela'?" "Não Mike. Realmente não sei." "Bem,Tom. Sinto muito, mas você atinge só 89,7 %. Pior ainda. Com Binish, não somente o prazo será mais curto, mas o nível aceitável subirá para 96%. E isto vai acontecer nos primeiros três anos após eu me aposentar. Depois disso, Binish vai apertar para entregas no mesmo dia, com 96,5 % de cumprimento desse prazo. Atualmente, usando o critério de entrega no mesmo dia, a DEP só consegue justos 80%. Você nem está perto para entrar no jogo." "Então temos um contrato de um ano, essencialmente para mostrar que podemos entregar serviços e produtos?" '~gora você entendeu o problema." A produção de polímeros exige um conjunto de compostos químicos. O processo industrial da DEP requer seis compostos principais (A a F). A política de compras da DEP é abastecer-se desses compostos de três fornecedores determinados por um processo de concorrência anual. Normalmente, a empresa com o menor preço é considerada a melhor. A primeira colocada recebe 60% das compras da DEP e as outras duas empresas classificadas recebem 25 e 15%, respectivamente. A direção da DEP acredita que essa política dá uma proteção contra faltas de material e contra aumentos absurdos de preços. ATabela 1 mostra os atuais fornecedores de compostos e as estatísticas de seus desempenhos (percentagem de vendas sobre o tempo de entrega, da data do pedido até seu cumprimento).

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LoGÍSTICA

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Tabela 1

Compostos

químicos.

Compostos Fornecedor

"A"

"B"

Empresa 1

60% 3-8 dias 93%

60% 2-9 dias

Empresa 2

Empresa 3

químicos "C"

"D"

"F"

15% 5-8 dias 92%

15% 6-9 dias 94%

25% 4-6 dias 95%

94,5% 25% 3-4 dias 96%

15% 2-5 dias

15%

25%

25%

2-4 dias

5-9 dias

4-6 dias

95,5%

98%

97,5%

98,7%

60%

60%

4-7 dias

4-6 dias

98,3%

97%

15% 2-4 dias 98%

15% 2-4 dias 98,7%

60%

60%

4-9 dias

2-9 dias

96,5%

97%

Empresa 4

Empresa 5

Empresa 6

"E"

25% 3-6 dias 98,4%

A DEP usa atualmente os seguintes critérios de desempenho: 1. Entrega da '1'\".Considerada pontual até 4 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 2. Entrega de "B". Considerada pontual até 4 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 3. Entrega de "C".Considerada pontual até 4 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 4. Entrega de "D".Considerada pontual até 5 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 5. Entrega de "E".Considerada pontual até 6 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 6. Entrega de "P".Considerada pontual até 6 dias da data do pedido, média::!: 2 dias. 7. A percentagem mínima de cumprimento aceitável para todos os compostos é de 92%. A produção de polímeros é altamente padronizada. A DEPtem investido continuamente em equipamentos de produção tecnologicamente avançados, podendo alterar rapidamente seu processo, para fabricar polímeros diferentes. A fim de evitar faltas de materiais e, assim, dinamizar a produção, a DEP normalmente tem estoques

25% 3-5 dias 96%

suficientes para 70 dias, de cada composto. Abandonou uma tentativa para adotar o método JIT, depois que sofreu faltas de materiais e paradas de produção. Por isso, o departamento de produção opôs-se a qualquer retomada de políticas JIT. O departamento de produção está integrado por processamento de dados aos departamentos de compras e de marketing/vendas. O departamento de marketing/vendas recebe os pedidos de clientes por telefone ou por fax. Os pedidos entram num sistema computadorizado, permitindo que a produção administre as entradas de materiais e programe a produção. Com esse sistema, a maioria dos pedidos de clientes é cumprida entre seis e oito dias da data do pedido. Após a fabricação, os produtos são enviados imediatamente para um depósito situado a pouca distância da DEP.No depósito, o pessoal verifica as etiquetas, identifica-as com os pedidos de clientes e prepara a documentação para expedição. Quando esta está pronta, os pedidos são preparados para expedição (por exemplo, acomodados em paletes,64 embalados em filme a

64. Do inglês pallet. Um palete é um estrado que serve para o eficiente empilhamento de produtos para fins de armazenagem em porta-paletes ou para movimentação com empilhadeiras ou paleteiras. (N.T.)

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vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programada quando o lote está etiquetado. Normalmente, são necessários três a seis dias entre o momento em que a mercadoria de um pedido deixa o departamento de produção e o momento em que ela sai do depósito. As entregas são efetuadas pela frota própria de caminhões da DEP e por transportadoras. A maioria d(Jf dlt'Il!eJ JI/lltl'Je Illllll /dl/l ae JI}I}À7lJe OJCillJ}jnhões da DEP servem esses clientes com roteiros de entrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessa zona de entrega são servidos por meio de.transportadoras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega varia em função da localização e da distância, mas raramente excede seis dias da data do início da viagem.

QUESTÕES

1.

Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEPGard. Em que estágios é agregado valor? Em que estágios não há agregação de valor?

2.

Considerando os principais fornecedores (60% do suprimento total), qual é o desempenho mínimo

e o desempenho máximo do ciclo de atividades para a cadeia de suprimento diagramada anteriormente?

3.

O ciclo de atividades pode ser melhorado usando os fornecedores das faixas de 15 e de 250/0?Que ajustes devem ser feitos para usar esses fornecedores?

4.

Se você fosse Tom Lippet, que mudanças faria nas operações da DEP? Por quê? Que problemas você prevê se tentar implementar essas mudanças?

5.

Assumindo que você pudesse fazer as mudanças mencionadas na resposta à questão 4, como "venderia" a DEI' para Rkhard Binish nos en'-'<.~~'--='i:.Y>."\.,\)"", tmp1:\)xlmo

contrato"?

O que voce

a'cha que possam ser ncriterios de qualificação" e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critérios mudam com o tempo? O que isso sugere no que diz respeito a gerenciamento da cadeia de suprimento?

65. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)

GW8AllZADA

CASO B: WHITMORE PRODUCTS: LOGíSTICA BASEADAEM TEMP066 John Smith tinha acabado de chegar de uma visita, provave]mente uma das mais importantes de sua yjda. Representante de vendas de uma grande fábrica de móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, um grande varejista do ramo de decoração. A compradora, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela liderava tinham voltado da conferência anual do Council of Logistics Management. Tinham estado presentes a várias sessões que trataram de estratégias logísticas baseadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomar conhecimento do assunto, acreditavam em seu potencial para proporcionar importante vantagem competitiva para a empresa. Na reunião com John, Nan explicou que a HomeHelp era uma empresa arejada, que encorajava as equipes de produto a experimentar novos conceitos e a desenvolver acordos no canal de distribuição. São poucas e simples as regras que as equipes têm que cumprir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter contatos com distribuidores independentes) e (2) manter os custos baixos e a qualidade alta. A segunda regra salienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeia de lojas de design e decoração que segue a filosofia de um clube.A empresaprimava por manter despesas de overhead em níveis muito baixos para dar apoio à IlfcYclllpJljet 'P/etrtJ.:5jJ.?)Jj)~ fPPVSosdias". Osservi5°s também eram importantes, pois a empresa trabalhava com dois segmentos de consumidores: o tipo "faça você mesmo", que busca aconselhamento sobre decoração, e profissionais de decoração de interiores, que necessitavam de atendimento rápido e entrega conveniente, domiciliar ou no balcão da loja.

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~~~~~~~~~~~~~~~-., ,,""'=> prazos no setor de móveis. Essa providência apresentava potencial para aumentar a disponibilidade de produtos para os clientes que circulam pelas lojas e para reduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacionamento da HomeHelp com decoradores profissionais exigia contínua atenção para gerar rentabilidade e assegurar crescimento a longo prazo. Decoradores de interior necessitam serviços convenientes e precisos, e a empresa acreditava que uma logística baseada no

66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresentação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a confidencialidade e proporcionar uma situação mais enfática do assunto.

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vácu065etc.) e etiquetados. A entrega é programada quando o lote está etiquetado. Normalmente, são necessários três a seis dias entre o momento em que a mercadoria de um pedido deixa o departamento de produção e o momento em que ela sai do depósito.

CASO B: WHITMORE PRODUCTS: LOGíSTICA BASEADAEM TEMP066

As entregas são efetuadas pela frota própria de caminhões da DEP e por transportadoras. A maioria dos clientes situa-se num raio de 300 km e os caminhões da DEP servem esses clientes com roteiros de entrega duas vezes por semana. Os clientes fora dessa zona de entrega são servidos por meio de transportadoras contratadas. Neste caso, o tempo de entrega varia em função da localização e da distância, mas raramente excede seis dias da data do início da viagem.

John Smith tinha acabado de chegar de uma visita, provavelmente uma das mais importantes de sua vida. Representante de vendas de uma grande fábrica de móveis, tinha tido uma reunião na HomeHelp, um grande varejista do ramo de decoração. A compradora, Nan Peterson, e a equipe de produto que ela liderava tinham voltado da conferência anual do Council of Logistics Management. Tinham estado presentes a várias sessões que trataram de estratégias logísticas baseadas em prazos. Embora tivessem acabado de tomar conhecimento do assunto, acreditavam em seu potencial para proporcionar importante vantagem competitiva para a empresa.

QUESTÕES

1.

Faça o diagrama da cadeia de suprimento da DEPGard. Em que estágios é agregado valor? Em que estágios não há agregação de valor?

2.

Considerando os principais fornecedores (60% do suprimento total), qual é o desempenho mínimo e o desempenho máximo do ciclo de atividades para a cadeia de suprimento diagramada anteriormente?

3.

O ciclo de atividades pode ser melhorado usando os fornecedores das faixas de 15 e de 25%? Que ajustes devem ser feitos para usar esses fornecedores?

4.

Se você fosse Tom Lippet, que mudanças faria nas operações da DEP? Por quê? Que problemas você prevê se tentar implementar essas mudanças?

5.

Assumindo que você pudesse fazer as mudanças mencionadas na resposta à questão 4, como "venderia" a DEP para Richard Binish nos entendimentos do próximo contrato? O que você acha que possam ser "critérios de qualificação" e "critérios para ganhar pedidos"? Esses critérios mudam com o tempo? O que isso sugere no que diz respeito a gerenciamento da cadeia de suprimento?

os. Do inglês shrink-wrapped. (N.T.)

Na reunião com John, Nan explicou que a HomeHelp era uma empresa arejada, que encorajava as equipes de produto a experimentar novos conceitos e a desenvolver acordos no.canal de distribuição. São poucas e simples as regras que as equipes têm que cumprir: (1) tratar somente com fabricantes (não ter contatos com distribuidores independentes) e (2) manter os custos baixos e a qualidade alta. A segunda regra salienta a filosofia básica da HomeHelp, uma cadeia de lojas de design e decoração que segue a filosofia de um clube. A empresa primava por manter despesas de overhead em níveis muito baixos para dar apoio à estratégia de "preços baixos todos os dias". Os serviços também eram importantes, pois a empresa trabalhava com dois segmentos de consumidores: o tipo "faça você mesmo", que busca aconselhamento sobre decoração, e profissionais de decoração de interiores, que necessitavam de atendimento rápido e entrega conveniente, domiciliar ou no balcão da loja. Nan explicou ainda que sua equipe estava pensando em implantar estratégias logísticas baseadas em prazos no setor de móveis. Essa providência apresentava potencial para aumentar a disponibilidade de produtos para os clientes que circulam pelas lojas e para reduzir os níveis de estoque. Por outro lado, o relacionamento da HomeHelp com decoradores profissionais exigia contínua atenção para gerar rentabilidade e assegurar crescimento a longo prazo. Decoradores de interior necessitam serviços convenientes e precisos, e a empresa acreditava que uma logística baseada no

66. Judith M. Schmitz preparou este caso para uma apresentação em classe. Os fatos reais foram alterados para manter a confidencial idade e proporcionar uma situação mais enfática do assunto.

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