Libro_de_gestion_de_mantenimiento.pdf

ISBN: 959-261-109-2

Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora Autor : MSc. Ing. José A. Rodríguez Ramírez

Cujae Año 2003

CAPITULO 1 Hoy es innegable el desarrollo y diversificación de la industria y la producción a altísimos niveles. Junto a ello, la tecnología utilizada en la producción se ha convertido en un factor de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnología lleva implícito un alto costo, el cual debe evitarse alcance niveles aún mayores. Esto se logrará cuando el costo de mantenimiento, como parte fundamental del valor añadido de una empresa, disminuya sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos. Por lo anterior, se llega a la conclusión de que es necesario un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los activos productivos .

Sin embargo el mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparación con el desarrollo industrial y las tecnologías de producción.

1.1 Evolución del desarrollo industrial.

A lo largo del desarrollo industrial toda empresa productiva ha evolucionado si ha pretendido mantenerse en vanguardia de acuerdo a las siguientes etapas: Etapa Cantidad: En esta etapa es prioritario producir la máxima cantidad a bajo costo. Se desarrollan los métodos de trabajo restándole importancia a la calidad. Se utiliza mano de obra no artesanal y se desarrollan técnicas sociales y políticas salariales. Los medios de producción carecen de importancia frente a la mano de obra.

En esta primera etapa solamente se piensa en la capacidad de producción considerando básico este factor, el cual constituye la base práctica y fundamental con la que se trata de conseguir el éxito en la tarea encomendada al taller de fabricación (cantidad de producto fabricado). Administración & Gestión del Mantenimiento

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Etapa Calidad: Se caracteriza esta etapa por el desarrollo de técnicas para el control y la prevención de la calidad, partiendo de la idea de producir con calidad. Se extiende a todas las funciones de la empresa el eslogan “La Calidad es tarea de todos” convirtiendo así a la calidad en el eje prioritario de la empresa. Los equipos de producción se renuevan y crecen de acuerdo con las necesidades de producir con calidad. En esta etapa se comienza a establecer como paso previo al proyecto y como forma científica de trazar la imagen del nuevo equipo de producción, la totalidad de prestaciones y características intrínsecas que debe reunir para dar una producción con la calidad establecida. Se diseñan métodos de control de calidad de equipos de producción, así como se eleva el grado tecnológico de los mismos. Etapa Equipos de Producción: El lema principal en esta etapa es “producir al mínimo costo con la máxima calidad”, o lo que es lo mismo, obtener la máxima productividad.

La importancia de los sistemas de producción aumenta en cuanto al nivel de inversión y complejidad, por lo que es necesario utilizarlos en las mejores condiciones desde el momento de su inversión e implantación en los talleres de producción. En esta etapa, junto a la capacidad de producción, técnicas y tecnologías complejas aplicadas a los sistemas de producción para obtener la calidad exigida en los productos fabricados, es necesario aunar los esfuerzos en la organización de las diferentes funciones y actividades relacionadas con la producción. Así pues, la mayor contribución a la productividad puesta a disposición por el que invierte en equipos de producción, la constituye en esta etapa, hacer de cada inversión una parte integral del sistema productivo, consiguiendo no solo metas técnicas de productividad, sino un alto grado de utilización y fiabilidad en los equipos, o lo que es lo mismo, bajos costos de mantenimiento y utilización.

Es obvio señalar la importancia e influencia del mantenimiento en esta etapa. Al adquirir un nuevo equipo no solo se debe pensar en invertir, producir con calidad y utilizar dicho equipo con una avanzada tecnología en su primer período de vida, sino también en la utilización máxima del mismo por el tiempo que dure, y pensar que en este tiempo necesita

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de un mantenimiento que cuesta cada día más y del cual se debe obtener la máxima garantía de calidad y fiabilidad en sus intervenciones y análisis de incidencias.

El objetivo final será disponer de sistemas de producción: -

con pocas averías e incidencias.

-

que se reparen y se solucionen fácilmente las averías si surgen.

-

que puedan mantener un nivel constante de calidad.

Finalmente, esta tercera etapa se caracteriza por un desarrollo más rápido de las técnicas de mantenimiento y de las organizaciones, siendo sus ejes básicos de desarrollo: -

la logística industrial

-

nuevas técnicas y organización del mantenimiento

-

grupos de producción y de resolución de problemas

-

gestión de flujos (IAT y KANBAN)

A manera de resumen mostramos un esquema que sintetiza todo lo anteriormente explicado:

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Etapas en la Producción

1. Etapa Cantidad de Producción

2. Etapa Calidad de Producción

Costo

Integrar en la inve rsión de equipos todas las funciones relacionadas con la producción Influencia del mantenimiento

Se determinan indicadores de seguimiento Los equipos de producción deben producir

Empieza la competitividad con la productividad elevada

Costo de mantenimiento y utilización

Producción

Producción

Producir al mínimo costo y máxima calidad

Técnicas de control Prioridad de la calidad La calidad es tarea de todos

Producir a bajo costo La calidad no es prioritaria Los equipos de producción carecen de importancia. (La mano de obra debe producir)

3. Etapa Disponibilidad

Calidad

Disponibilidad para producir con calidad

Fig. 1.1 Etapas del desarrollo industrial

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1.2 Evolución del mantenimiento

En las dos primeras etapas antes enumeradas, los servicios de mantenimiento han pasado inadvertidos cuando las cosas marchaban bien y han sido llamados ineficaces y costosos en otras situaciones. Sin embargo, el mantenimiento ha tenido también su evolución a través de tres etapas muy marcadas coincidentes más o menos con las etapas del desarrollo industrial ya descritas anteriormente. Etapa 1 Mantenimiento por rotura o Avería: Se enmarca hasta los años 5O con una organización y planificación mínimas (mecánica y engrase), pues la industria no estaba muy mecanizada y las paradas de los equipos productivos no tenían demasiada importancia al tratarse de maquinaria sencilla y fiable, así como fácil de reparar.

Etapa 2 Mantenimiento Planificado (PM): La creciente automatización de los procesos productivos y su complejo mantenimiento, hizo que a partir de los años 50 en Estados Unidos se introdujese el concepto de Mantenimiento Preventivo. Ya en la década de los 60 surge en Estados Unidos el concepto de Mantenimiento Productivo en el seno de General Electric Company. Este concepto hacía referencia a que el objetivo del mantenimiento no era únicamente reparar los equipos sino también planificarle y mejorar la productividad mediante adecuadas acciones en los mismos. De esta manera, el PM engloba el mantenimiento correctivo- preventivo- predictivo y la mejora.

A partir de 1964 se introduce el mantenimiento en Japón, no sin antes haberle dotado del toque característico japonés: mientras en la mayoría de las empresas norteamericanas el mantenimiento y la producción se mantenían separadas, los japoneses consiguen que todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de producción.

El Mantenimiento Preventivo

consistía en revisiones periódicas de las instalaciones

buscando anticiparse a las posibles averías. Se trataba, por tanto, de una serie de actuaciones sistemáticas en la que se desmontaban y observaban las máquinas para reparar o sustituir los elementos sometidos a desgaste.

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El elevado costo de estas revisiones (mano de obra, tiempo de parada, etc.) hizo que el Mantenimiento Preventivo fuera reemplazado, allí donde fue posible, por el Mantenimiento Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los equipos productivos no dependen de un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos. Son estas las que anuncian que algunas de sus partes están llegando a un punto en el que va a ser necesaria una intervención planificada. El Mantenimiento Predictivo consiste en un conjunto de técnicas y métodos que implican medir, identificar, diagnosticar y predecir las variables seleccionadas; para poder conocer el estado de las máquinas. Por tanto, se debe establecer una serie de parámetros medibles cuya variación va a reflejar el deterioro de aquellas partes o componentes que puedan producir fallos o averías en los activos o sistemas. Etapa 3 Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Si bien el TPM fue desarrollado por

primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippon Denso del grupo Toyota y Japón lo generaliza a partir de 1971, esta etapa en Europa no comienza hasta el final de la década de los 80. Partiendo del concepto americano del PM que habían adoptado en la segunda etapa, que separaba al personal de mantenimiento del de la producción, evolucionaron hacia el mantenimiento y mejora de los equipos con la implicación de toda la organización.

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Evolución del Mantenimiento. Etapa 1(hasta años 50)

Mantenimiento Correctivo (hasta años 60)

Mantenimiento por Rotura (Averías)

Mantenimiento Preventivo (hasta años 60)

Etapa 2

Prevención del Mantenimiento (logística industrial y del mantenimiento de mejoras de 1970 a 1985)

Mantenimiento Productivo (desarrollado en EE.UU.)

Entra en Japón TQM y PM Etapa 3 Incluir dentro de la estructura de la producción la participación en las tareas de mantenimiento TPM en Japón (a partir de 1969)

Mantenimiento Integrado en la Producción (Prevención – Predicción – Mejora – Acción en Nuevos Proyectos ) (a partir de la década de los 70)

Fig. 1.2 Etapas de la Evolución del Mantenimient o

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1.3 La evolución tecnológica del mantenimiento

Bajo el aspecto tecnológico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco momentos conocidos como:

•

Escuela Latina (Francia a mediados de los años 60).

•

Investigaciones Rusas (Rusia en el fin de la década del 60).

•

Terotecnología (Inglaterra en el inicio de los años 70).

•

TPM - "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total - Japón en el inicio de la década del 70).

•

Análisis y Diagnóstico del Mantenimiento (Estados Unidos - mediados de la década de los 80).

La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es obtenido a través del mantenimiento, que con el apoyo de un sistema informatizado e integrado, moviliza los recursos y trabajos en equipos de varios segmentos y diferentes niveles de jerarquía motivados y coordinados bajo una misma dirección, o sea, el mantenimiento coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión buscando mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos. En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido como el intervalo comprendido entre dos "Reparaciones Generales " que abarcan todos los trabajos de ajustes y sustituciones ejecutadas durante ese período.

Entre dos

"Reparaciones

pequeñas,

Generales"

son

intercaladas

revisiones,

reparaciones

reparaciones medianas e inspecciones sistemáticas de detección de averías o verificaciones diversas. La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros, estudios de fiabilidad, evaluaciones técnico- económicas y métodos de gestión de forma tal que se obtengan ciclos de vida de los equipos cada vez menos costosos. Según este concepto, el corazón de los Sistemas Terotecnológicos, es el mantenimiento.

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En el TPM se busca el mejor coeficiente de utilización de los equipos, la evaluación de los costos totales de los equipos en función del tiempo y de la incidencia de las intervenciones en el costo de sus ciclos de vida, alargar el período entre intervenciones y elevar el tiempo de operación, elevando por consiguiente la productividad. El Análisis y Diagnóstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que asesorado o no por consultores externos, evalúa la situación de los diversos aspectos de Gestión del Mantenimiento y otras áreas a ella relacionadas. 1.4 Evolución de los tipos de mantenimiento

A escala mundial, inicialmente se utilizó el mantenimiento contra averías o imprevistos como único sistema. En el mismo, la planificación del mantenimiento era nula, ya que se realizaban las reparaciones luego de producirse la falla, disminuyendo grandemente la disponibilidad de los equipos con la consiguiente afectación de la gestión empresarial.

El mantenimiento evolucionó desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo “programado”, donde a pesar de que se sigue realizando la reparación después de la avería, esta última es esperada con todos los medios necesarios preparados para disminuir el tiempo de parada del equipo; elevando la disponibilidad, en comparación con el imprevisto. Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la producción y se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo con el mantenimiento preventivo, conocido fundamentalmente en nuestro país como Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), el cual se basa en la “planificación de trabajos y actividades” para lograr mantener el buen estado, la capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la falla. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias del operario, los históricos de las máquinas y siguiendo las normas y especificaciones de los fabricantes o proveedores. Aquí se abarca la lubricación, la limpieza y pintura así como reemplazos y modificaciones que garanticen la función del activo productivo a un costo competitivo.

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En la Figura 1.3 se muestra cómo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en comparación con el sistema correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por mantenimiento.

Avería Producción

Producción Mantenimiento

Tiempo

Avería Producción

Producción Manteni miento

Medidas periódicas

Tiempo

Figura 1.3 Ventajas de la aplicación de medidas periódicas en el ciclo productivo.

Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos y organiza la jornada laboral puede resultar dañino si se programan trabajos en exceso, provocando armes y desarmes innecesarios, además del aumento de los costos por mantenimiento. Debido a esos inconvenientes del sistema preventivo, se estiló en algunos lugares del mundo la aplicación, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones se realizan con la utilización de equipos de medición, teniendo como objetivo detectar los síntomas del fallo antes de que ocurra el mismo para garantizar un reemplazo a tiempo, un mínimo tiempo de parada o evitar la rotura irreparable de algún elemento.

Debido al elevado costo de los equipos que se necesitan para las inspecciones y a la alta calificación del personal para la manipulación de dicho equipamiento, no se mantuvo esa tendencia predictiva pura a pesar de las ventajas que representaba. Teniendo en cuenta además que no todos los activos y máquinas ameritan el uso de este sistema de

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mantenimiento. Por tanto, su aplicación solo era justificada en maquinarias fundamentales dentro del proceso de produc ción o servicio. Por ejemplo en países como Japón con un alto desarrollo en la industria electrónica esta decisión en la década de los 70, disminuyó el producto bruto nacional en un 3%.

Por estas experiencias se retomaron los sistemas abandonados; es decir; el mantenimiento correctivo y el preventivo, adicionándose el predictivo con el objetivo central de asociar a la atención de un activo productivo trabajos o gamas correctivas, preventivas, predictivas o MBM (mantenimiento basado en modificaciones) en función de su importancia y repercusión para el proceso de producción. Esta filosofía de trabajo lleva asociada una ardua tarea de organización, planificación y control, así como una elevada manipulación de información por lo que hubo que recurrir al uso de la computación, solución esta que ha revolucionado la gestión de mantenimiento, tanto como concepto general, como en cada una de las etapas (Organización, Planificación, Ejecución y Control) con las que está indisolublemente ligado. La revolución antes mencionada se conoce mundialmente como Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora (G.M.A.C.). 1.5 Conceptos generales

Antes de dar la definición de Mantenimiento debe decirse que este tipo o variante de servicio está situado dentro de la gestión integral de una empresa en la función producción, véase figura 1.4.

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Gestiones de La Empresa Productiva

Financiera

Comercial

Materia Prima Mano de Obra

Proyecto Industrial Máquinas e instalaciones

Producto

Energía Mantenimiento Figura 1.4. Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de la empresa

Así mismo, todo proceso industrial tiene como meta emplear el capital mínimo en instalaciones, maquinaria y mano de obra, para que obteniendo la calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un entorno social y normal no especulativo. La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y económico de una planta industrial y del personal integrado a la misma. Está claro que entre los factores que intervienen en el logro de este objetivo está el de mantener la maquinaria e instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento. Así pues, la palabra Mantenimiento se emplea para designar las acciones de mantener y restituir, que con el uso de las técnicas o tecnologías, aseguren la correcta utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria productiva para conseguir a un costo competitivo la disponibilidad de los activos ya sean de un hotel, hospital, universidad, industria.

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Definición de Mantenimiento Total: Como consecuencia de esta definición nace un nuevo concepto el Mantenimiento Total, que se define como el conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas e instalaciones puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un determinado plan de producción en constante evolución. La estrategia para que esto se cumpla consistirá en poner en marcha un plan de modernización de la organización del mantenimiento y de la producción, detallado y homogéneo, que permita a cada instante la evaluación del nivel de funcionamiento existente y garantice mejorarlo hasta niveles óptimos. Las actividades de mantenimiento deben orientarse, por tanto, a reducir al mínimo posible la indisponibilidad de las instalaciones y eliminar sus disfuncionamientos que, aunque sean breves, distorsionan la continuidad del proceso productivo y la calidad de los productos. La disponibilidad y la fiabilidad constituyen dos índices básicos para medir la eficacia del mantenimiento; pero para que el mantenimiento pueda calificarse de eficiente es preciso, además, que los costos involucrados sean lo más reducidos posible. Teniendo en cuenta esta necesaria reflexión se puede definir que los tipos de mantenimiento deben estar en función de: Mantenimiento Preventivo: Partiendo del principio de que toda máquina o instalación está proyectada con las características ideales para el trabajo a desarrollar, la labor de mantenimiento incluye todas las actividades necesarias para asegurar la continuidad de dichas características originales y una disponibilidad máxima para el trabajo a desarrollar, por tanto las primeras condiciones que se deben exigir a mantenimiento son evitar averías y que los trabajos de mantenimiento no absorban el tiempo de producción de las máquinas e instalaciones, o en todo caso, en la mínima proporción posible. La continuidad de las características antes mencionadas se cons igue inspeccionando y reparando antes que los desgastes puedan producir averías, realizando reparaciones de forma planificada. Mantenimiento correctivo o Avería: Cuando el servicio de mantenimiento debe intervenir en una reparación de emergencia, producidas por deficiencias no aparentes y por tanto no detectadas en inspecciones preventivas, o bien por posibles errores o negligencias del

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personal que utiliza los equipos. Estas averías imprevistas no se podrán evitar. Aún cuando se aplique el mantenimiento preventivo, difícilmente puede ser planificado en primera intervención. Mantenimiento Basado en Modificaciones: Si en alguna de esas reparaciones se encuentran anomalías que pueden ser eliminadas con modificaciones en las características originales con el fin de aumentar la eficacia de operación e intervención. Por ejemplo, la sustitución de cojinetes de fricción por rodamientos para mejorar las condiciones de engrase.

Por ello podría pensarse que cada uno de los tipos de mantenimientos que han ido apareciendo dejan obsoletos los tipos de manten imientos anteriores. Por ejemplo: el mantenimiento preventivo sistemático sería un escalón superior respecto al mantenimiento correctivo; y el mantenimiento predictivo superior al mantenimiento preventivo sistemático. Sin embargo, esta afirmación no es correcta y todo depende de las organizaciones del mantenimiento que se desee poner en marcha. A continuación aparecen en las figuras 1.5 y 1.6 dos enfoques referidos a los sistemas de mantenimiento, el primero define los sistemas y alcance y el segundo los conceptos básicos de las operaciones de mantenimiento aceptados por las normas francesas AFNOR:

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Correctivo

No programado

Programado

Preventivo

No planificado o programado Planificado o programado

Predictivo

No planificado o programado

Planificado o programado

MBM

Planificado o programado

Averías inevitables que suceden de forma aleatoria en el tiempo, durante el proceso de producción. Son las acciones (trabajos o gamas) sobre las que se tiene conocimiento de lo que hay que hacer para cuando sucede la avería o para cuando se quieran ejecutar. Se proyectan y definen los materiales, herramientas, normas, Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas) que se ejecutan a las máquinas. A las mismas se le definen los materiales, herramientas, normas, instrucciones y los oficios que deben Son las acciones (trabajos o gamas) que se ejecutan con una frecuencia periódica a las máquinas . La frecuencia estará condicionada por un medidor (horas, kilómetros recorridos, unidades o toneladas producidas, etc.) A las mismas se le definen los materiales, herramientas, normas, Son las acciones rutinarias (trabajos o gamas) que se ejecutan con instrumentación para el diagnóstico de las máquinas. Se definen puntos de medición, parámetros, normas, valores Son las acciones (trabajos o gamas) que se ejecutan con instrumentación para el diagnóstico de las máquinas, con una frecuencia periódica. La frecuencia estará condicionada por un medidor (horas, días, semanas, kilómetros recorridos, unidades o toneladas producidas, etc.). A las mismas se le definen los puntos de medición, Son las acciones (trabajos o gamas) que se ejecutan para la fabricación de piezas o modificaciones a las máquinas. Se definen materiales, oficios, duración, normas, etc. Forman parte del plan de fabricaciones o piezas de repuesto el c ual se alimenta de las necesidades del plan de Mtto

Figura 1.5. Definición de los sistemas de mantenimiento tradicionales Administración & Gestión del Mantenimiento

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Conceptos Básicos de las Operaciones de Mantenimiento, según AFNOR.

1

Mantenimiento

Preventivo

Correctivo

Sistemático

Condicional

Duración Frecuencia

Estado del Equipo

Fallo

2

Fallo Parcial

Avería

Revisión

Reparación

3

Inspección

Control

Visita

1. Conceptos del mantenimiento. 2. Sucesos e incidencias. 3. Operaciones de mantenimiento

Figura 1.6 Vinculación de Mantenimiento con las Gestiones de la empresa

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1.6 Principios Básicos del Mantenimiento. Ciclo dinámico de gestión.

En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro técnico económico puede ser detectado a través de los síntomas siguientes: • - Falta de adaptación al entorno y a la innovación. • - Ausencia de decisiones trascendentales. • - Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestión. • - Poco rigor y dedicación. • - Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad. El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIÓN, por lo que trataremos de demostrar como una gestión excelente aplicada a un área funcional de la estructura instituc ional puede conseguir un mejor funcionamiento del área como tal y una mayor competitividad de la industria. No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto “Técnicas de Mantenimiento Avanzadas”, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado por lo general y en la práctica hasta la fecha, como una función "Pasiva, pero inevitable", encargada de evitar problemas en el proceso de fabricación. Esta visión anclada en el corto plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotación de medios, el bajo nivel técnico y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos elementales y corrientes que se asignan.

Haciendo un análisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que todos estos fenómenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales: •

Organización.

•

Planificación.

•

Ejecución.

•

Control.

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Es por ello que la función de mantenimiento no comienza ni en el trabajo del taller, ni en el arme y desarme de equipos

en las áreas de producción; sino en las etapas antes

mencionadas para las cuáles deben existir fuerzas preparadas y entrenadas que logren consolidar una buena explotación. Si analizamos cada una de las etapas por separado en los sistemas de mantenimiento tradicionales y lo comparamos con una aplicación GMAC, veremos que la diferencia fundamental estriba en la eficiencia de la gestión que se logra. Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada a las siguientes preguntas: 1- ¿Qué hacer? 2- ¿Cómo hacerlo? 3- ¿Cuándo hacerlo? 4- ¿Con quién y con qué hacerlo? 5- ¿Cómo marcha lo que debo hacer? O sea, es necesario la definición de un sistema de dirección del mantenimiento, el cual se relacione con las cuatro etapas antes mencionadas. La ORGANIZACIÓN del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

Para ello se vale de dos fases: n Fase Organizativa:

En esta fase de organización se determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de la estructura, las relaciones externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y documentación.

n Fase Preparatoria:

Aquí se define la preparación de los recursos (materiales y humanos), documentación, instalaciones, etc.

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La PLANIFICACIÓN , por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuándo hacerlo? ¿Con qué y con quién hacerlo? Esta fase determina las acciones de mantenimiento (Preventivo, Predictivo, etc ) a realizar en los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), así como se establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo. La EJECUCIÓN, que tiene lugar una vez que se ha completado la elaboración lógica del plan, por lo general se realiza sin programación o con una programación deficiente, presentándose dificultades tales como:

-Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo. -Encarecimiento del trabajo al utilizar más recursos que los necesarios. Producto de estos factores los atrasos en la ejecución del mantenimiento se producen por estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipación adecuada, por falta de materiales, o que estando en el almacén nadie se preocupó por realizarle el inventario para conocer su existencia. De aquí que los principios básicos de la ejecución sean los siguientes: •

Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar.

•

Se establezcan las fechas de comienzo y culminación de cada trabajo.

•

El balance de las cargas y capacidades sea dinámico.

•

Existencia de retroalimentación constante con la dirección técnica o de Ingeniería .

•

Necesidad que exista una programación flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo.

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La próxima y última etapa denominada CONTROL tiene lugar cuando se trata de responder las siguientes preguntas: ¿Cómo marcha lo que debo hac er? ¿Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales costó, va a costar y pudo haber costado? Evidentemente las respuestas a estas preguntas serán el resultado de evaluar un número de indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc; en los trabajos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que deben cumplir con el sistema de información de mantenimiento (SIM), el cual a su vez se subdivide en el sistema de información a dirección (SID) y el sistema de información operativa (SIO). Ahora bien si analizáramos lo que anteriormente planteamos sobre las diferencias y los factores comunes entre los sistemas tradicionales y el sistema GMAC, veremos que lo que se pretende c on una implantación de este último tipo es disponer de una GESTION eficiente en la toma de decisiones, de manera que éstas se fundamenten con datos concretos y cuantificables, de aquí que en cada una de las etapas se logre por término general:

1- Manejar grandes volúmenes de información. 2- Actualizar en tiempo real la información proveniente de la operatividad del trabajo. 3- Facilidad de información para la toma de decisiones, tanto de problemas generales, como particulares. 4- Se garantiza la retroalimentación del sistema. 5- La programación y planificación del trabajo se realiza de manera sistemática, flexible y operativa. 6- Mayor velocidad de procesamiento de la información. 7- Posibilidad de calcular y reajustar tantas veces como dificultades aparezcan.

A partir de estas fuentes se elaboran las decisiones estratégicas, que pueden estar dirigidas hacia la necesidad de mejorar los servicios de subcontratación, la obsolescencia de equipos y productos, las nuevas necesidades de recursos, las modificaciones en la política de personal, etc; que más tarde encontrarán reflejo en los objetivos que se tracen para el futuro trabajo.

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Una vez definido los objetivos, que deben estar encaminados a disminuir el presupuesto y aumentar la disponibilidad, se confecciona el plan de mantenimiento, que por supuesto es el resultado de una adecuada organización pre-plan; para pasar posteriormente a garantizar la organización de las actividades de estimación y distribución de recursos, periodificación de trabajos, emisión de las órdenes de trabajo, etc. Las órdenes de trabajo constituyen en un sistema de este tipo el enlace fundamental de retroalimentación entre las etapas de planificación, organización y control, puesto que son el documento en el cual se plasman todos los pormenores del trabajo realizado, así como también son el enlace fundamental entre el trabajo culminado durante la ejecución y la etapa de control, en el cual los indicadores de técnico - económicos evaluarán el trabajo ejecutado, los mismos se desglosan en el análisis técnico, para evaluar el know how y el económico, para evaluar la rentabilidad.

Como resultado de la evaluación de la etapa de control se derivarán acciones a corto, a medio y largo plazo. Las primeras deben ser solucionadas en el plan de mantenimiento y las segundas en las decisiones estratégicas que formarán parte de los nuevos objetivos.

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ENTORNO PRODUCCION / SERVICIO

COMPRENSION DE LA FUNCION DE MANTENIMIENTO.

AUTOMATIZACION ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A CUMPLIMENTAR

DECISIONES ESTRATEGICAS • Subcontratación de servicios. • Obsolescencia de Equipos y productos. • Análisis de Aprovisionamiento.

Disponibilidad Real.

• Política de Personal.

PLANES DE MANTENIMIENTO.

Largo Plazo. Accion es

Presupuesto Real.

Corto Plazo. Reajuste dinámico según los resultados.

• Identificación de elementos, funciones y tareas. • Definición de las actividades Correctivas, Preventivas, Predictivas y obras nuevas. • Utilización de Métodos, Manuales, Normas y Procedimientos validos para el trabajo. • Existencias en los almacenes para garantizar los planes. • Análisis y plazos de aprovisionamiento. • Distribución y organización del personal.

EVALUACION Análisis Análisis Económico. Técnico. Rentabilidad. KnowINFORMACION

Distrib. mensual del trabajo

Distribución y Estimación de los Recursos.

GESTION PRESUPUESTO DEL MANTENIMIENTO PROGRAMACION (CALENDARIO) EJECUCION

Orden de Trabajo. Cerradas

Ordenes de Trabajo.

Figura 1.7. Ciclo dinámico de gestión de mantenimiento

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1.7 El Mantenimiento como Función en la Empresa Por el hecho de constituir el mantenimiento una función dentro de la empresa la organización del mismo en esta nos da una idea de su importancia y de sus funciones. Conviene distinguir dos aspectos en la organización del mantenimiento: 1. La situación que ocupa el servicio de mantenimiento dentro del organigrama general de la empresa. En la (Figura 1.8 y 1.9) se muestra el lugar que corresponde a la función mantenimiento dentro de la empresa, estando ligada a la función principal de producción, formando esta, junto con el resto las actividades propias de cualquier organización clásica. 2. El propio organigrama interno del servicio de mantenimiento.

Dirección General Administrativa

Comercial Compra Venta

Producción Técnica

Financiera Contable

Social Personal

Estudios Investigación

Mantenimiento

Figura 1.8. Organigrama general.

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Producción

Ingeniería

Mantenimiento

Fabricación

Metodos Oficina Técnica métodos de mantenimiento

Proyectos

Gestión de Calidad

Control de la Producción

Procesos Gamas y tiempos

Talleres

Almacén de repuestos

Almacén Talleres

Figura 1.9. Organigrama de la función de producción.

1.8 Formas típicas de Organización del Mantenimiento.

Las distintas formas de organización del mantenimiento en el seno de la organización general de la empresa que vamos a analizar a continuación se refiere básicamente a empresas industriales. La importancia de un servicio de mantenimiento difiere, así mismo, según el tipo de instalación (hotel, hospital, industria, etc.). Este punto ha sido muy discutido y existen muchas y diversas opiniones; algunos creen que la efectividad máxima se obtiene cuando el jefe de mantenimiento depende directamente de la dirección de la empresa. En muchas industrias el nivel en el organigrama influye poco o nada en la función y resultados del servicio de mantenimiento. Cuando las relaciones entre responsable de mantenimiento y los responsables de otros servicios a los que atiende son buenas, aquel no necesita un nivel de autoridad formal, figurando en el organigrama a la misma altura que estos.

El desenvolvimiento y resultados basados únicamente en una elevada autoridad, son siempre inferiores a los conseguidos en una estrecha colaboración. El servicio de mantenimiento a de ser parte integrante de todo el equipo de producción y de ahí que seamos partidarios de dar prioridad a la consecución de una cooperación directa y efectiva con dichos servicios, lo cual asegura un alto nivel en el organigrama.

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Vamos a analizar algunos modelos de organización del servicio de mantenimiento en el organigrama general de la empresa: 1. El servicio de mantenimiento depende de la dirección de la producción. Véase (Figura 1.10). En este modelo la producción gestiona conjuntamente la producción y el mantenimiento de sus propios equipos por lo tanto producción define los objetivos, los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento. Dirección General

Dirección de la Producción

Fabricación

Mantenimiento

Figura 1.10. Mantenimiento depende de la dirección de producción.

Este tipo de organización nos lleva a una política de mantenimiento a corto plazo y es apropiada para industrias con bajos costos de mantenimiento y en las que la complejidad de la función mantener no justifica mayores desarrollos organizacionales. 2. El servicio de mantenimiento dependiendo de la dirección de la empresa. Véase (Figura 1.11). En este modelo, el servicio de mantenimiento define los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento, en el marco de los objetivos determinados por la dirección de producción.

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Dirección General

Dirección de la Producción

Taller 1 Fabricación

Mantenimiento

Taller 2 Fabricación

Figura 1.11. Mantenimiento dependiendo de la dirección general.

Este modelo se muestra adecuado en industrias con un solo o pocos productos y en cuyos procesos los costos de mantenimiento son significativamente elevados, como pueden ser las industrias de proceso continuo. 3. El servicio técnico de mantenimiento depende de la ingeniería de planta y los talleres de mantenimiento están descentralizados en la producción. Véase (Figura 1.11). En este modelo, la producción es responsable de los distintos costos de los talleres de producción incluido el costo del mantenimiento del cual define objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados funcionalmente para el mantenimiento inmediato de los talleres de producción. Dirección General

Dirección de la Producción

Ingeniería de Planta

Servicio Técnico Métodos Procedimientos

Talleres de Fabricación

Servicio Técnico Mantenimiento

Mantenimiento Descentralizado

Figura 1.11. Mantenimiento depende de ingeniería de planta.

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Así mismo, existe un servicio técnico de mantenimiento incluido en la ingeniería de planta, el cual establece los métodos, el programa y el presupuesto global del mantenimiento a la vez que dirige acciones globales de intervención con los talleres de mantenimiento descentralizados que de el dependen. Este tipo de organización es adecuada para industrias con diversidad de productos o de centros de producción y con alto nivel de tecnificación. 4. El mantenimiento integrado en la producción en diferentes niveles de intervención. Véase (Figura 1.12). En este modelo, la producción es responsable de la optimización de los distintos costos de producción, incluido el mantenimiento del cual define los objetivos, disponiendo de unos equipos descentralizados en los talleres de producción. Dirección General

Dirección de la Producción

Fabricación

Talleres de fabricación con mantenimiento integrado en los primeros niveles de

Servicio Té cnico de Mantenimiento Mantenimiento descentralizado en niveles superiores de interve nción

Figura 1.12. Mantenimiento integrado en producción.

Existe un servicio técnico de mantenimiento que depende de la dirección de producción, la cual establece los métodos, el programa y el presupuesto de mantenimiento y es responsable de los equipos de mantenimiento descentralizados con intervención en niveles superiores.

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En este tipo de organización, los operarios de producción muy descargados de sus propias funciones productivas debido a la automatización, realizan tareas de mantenimiento en los primeros niveles de intervención. Esta es la tendencia actual en las organizaciones modernas de mantenimiento en industrias con diversidad de productos, muy tecnificadas y automatizadas cuyo sector más representativo es el de la industria del automóvil, aunque hoy día otros sectores evolucionan hacia esta organización. 5. El mantenimiento total integrado en la producción. Véase (Figura 1.13). La organización antes comentada evoluciona hacia la señalada en la (Figura 19), donde se ha incorporado la inter- relación de dicha organización con los fabricantes de los equipos de producción y con el mantenimiento contratado, habiéndose integrado en la producción el nivel de intervención de profesionales por un desarrollo total del TPM, en donde los propios operarios de la producción estarán capacitados para realizar las tareas de mantenimiento. .

Oficina de Estudios de procesos y métodos (Ingeniería metodológica del trabajo)

Fabricantes de los equipos de producción

Producción en TPM (Mantenimiento totalmente integrado)

Mantenimiento Contratado

Técnicos de Mantenimiento (Ingeniería del Mantenimiento) En fase de diseño: Estudio para integrar la función mantenimiento. En fase de utilización: • Mejora de los métodos de mantenimiento • Fiabilización de los equipos Ingeniería de Planta Figura 1.13. Evolución actual: Mantenimiento total integrado en la producción

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30

CAPITULO 2

2.1 La informática aplicada al mantenimiento.

Es un hecho que la informática ha inundado todas las actividades de la industria en mayor o menor grado. Existen, sin embargo, áreas en la que su aplicación fue m ás rápida en un principio, como son las relacionadas con los procesos financieros y productivos. En el campo de la gestión, la aplicación de la computadora se ha efectuado de forma más lenta. Si nos ceñimos a la actividad del mantenimiento el desarrollo de la automatización de su gestión está en pleno auge a partir de la década de los noventa.

Por las características que deben cumplir las industrias, sea de producción de bienes de consumo o de los servicios y por el papel que se espera debe jugar el mantenimiento, es que se debe llevar un eficiente control técnico - económico de todas las gestiones dentro del área productiva. Por estas razones siempre se debe encontrar la respuesta más óptima a estas seis preguntas claves: 1.- ¿Dónde gastar?

En máquinas, instalaciones, etc.

2.- ¿Cómo y cuando?

Preventivo, correctivo, predictivo, grandes paradas, etc.

3.- ¿Por qué?

Inspecciones, reparaciones, análisis de defectos, nuevos proyectos, innovaciones y modificaciones, etc.

4.- ¿Con qué medios?

Personal propio, subcontratas, herramientas, materiales, etc.

5.- ¿Cuánto?

Mano de obra propia, mano de obra subcontratada, materiales, amortizaciones, energía, etc.

6. - ¿Con qué rentabilidad?

Indices de eficacia, disponibilidad, utilización téc nica, estado técnico y valor del parque de equipos, costos de producción, etc.

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Ahora bien, si se valoran las áreas de mantenimiento a las que puede llegar la informatización de su gestión se puede llegar a la conclus ión que, de manera general son las siguientes: Mantenimiento Correctivo. Personal: gestión de mano de obra propia y contratada, disponibilidades, turnos,

costos,

agrupaciones o centros de costos, tarifas horarias, carga fabril, etc. Registro de nomencladores: centros de costos, áreas, equipos, partes y piezas. Seguimiento de órdenes de trabajo: creación de solicitudes, creación de órdenes de trabajos (avería, preventiva, etc.), análisis de fallas, etc. Historial de equipos: historial técnico económ ico, informes y consultas, gráficos de evolución, análisis de defectos, detección de averías repetitivas, etc. Mantenimiento Preventivo (proyección, programación y planificación). Creación de trabajos, actividades, normas, asignación de recursos humanos, asignación de recursos materiales, herramientas, instrumentos, etc. Proyección del mantenimiento basados en fechas con especificaciones de turnos, días excluidos, etc. Planificación y lanzamientos: calendarios, selección de actividades a planificar, creación de ventanas de mantenimiento, simulación interactiva de necesidades y disponibilidades de recursos, determinación de prioridedes de trabajos y actividades. Gestión de inventarios y compras de repuestos. Movimientos de salidas y entradas de almacén. Definición de materiales alternativos, control de existencias, con sus máximos y mínimos. Valoración de inventarios, control de obsolescencias. Gestión de compras: proveedores, pedidos, recepción de materiales y devoluciones. Gestión de facturas: historial de compras, informe de seguimiento, trabajos a terceros, informes, etc.

Mantenimiento Predictivo. Puntos de medición y parámetros (temperatura, presión, vibración, etc.) Proceso de captación de la variable a medir Diagnóstico del tipo de fallo

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Análisis de tendencia de la variable en un período de tiempo (bajo determinadas condiciones de explotación y según el método de riesgo seleccionado). Facilidad para la generación y modificación de reglas de decisión basadas en el registro histórico de análisis de defectos. Aplicación de sistemas semi- expertos para ayuda al diagnóstico de fallos y predicción de los mismos.

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FLUJO GENERAL DEL SISTEMA GMAC

Preventivo

Correctivo

Actividades y trabajos

Predictivo

Actividades y trabajos

Actividades y trabajos

Compras

Stocks

Averías urgentes

Programación, Planificación y Evaluación

Personal propio o contratas

Lanzamiento de trabajos

Seguimiento de órdenes de trabajo en curso Evaluación y control de la gestión costos

Control de proyectos

Perfeccionamiento y reajuste de las estrategias de Mtto.

Figura 2.1. Flujo general de un sistema GMAC

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2.2 Beneficios cualitativos y cuantitativos de un sistema GMAC. Dentro de estos beneficios se destacan las ventajas en la reducción de costos a corto, medio y largo plazo. Dentro de las ventajas desde el comienzo del uso del sistema se pueden mencionar: Ventajas desde el comienzo del uso de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C." - Informe de gestión útiles. - Mejoras organizativas y de motivación. - Mejoras en el control de los recursos humanos y materiales. - Reconocimiento de la función de mantenimiento.

Ventajas a medio y largo plazo de un sistema de mantenimiento "G.M.A.C." - Disminución del trabajo en curso. - Mejora del servicio / satisfac ción del usuario. - Reducción de los tiempos de espera. - Integración entre los departamentos (inventarios, contabilidad, compras, producción, etc.)

Ahora bien, dándole continuidad a este análisis, se entra en el tema de la rentabilidad del sistema GMAC, la cual básicamente se estable con relación a una mejora de la gestión en cuanto a: • La situación de partida. • Aspectos técnicos económicos, organizativos, y mecanismos de control que se ponen en movimiento, se informatizan y se modifican. • Cambios que se promueven en los objetivos de mantenimiento. • Y como consecuencia de todo esto, el correspondiente análisis de si los cambios en la gestión pudiesen haberse realizado realmente y de forma eficaz sin el empuje de un sistema GMAC. De esta forma el sistema será más rentable en la medida que se logren reducir los costos a corto, mediano y largo plazo, temas que cualitativamente se abordan a continuación.

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Reducción de costos a corto plazo. En este caso es factible obtener ahorros en el recurso de mano de obra empleada, en la distribución del trabajo y en el aprovechamiento de la jornada laboral

lo cual puede

conseguirse a través de la gestión y planificación de recursos.

Objetivo: Incrementar la utilización y eficacia de la mano de obra a través del control del plan de trabajo, obteniéndose como resultado mejoras significativas en la reducción del tiempo de parada y en el incremento del rendimiento, los cuales se ilustran en las tablas 1.1 y 1.2.

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PARADA Nº

Aspectos

1

Espera de materiales

2

Espera de intervención

3

Espera de otro oficio.

Proyección Garantizar los materiales que se necesitarán en las órdenes de trabajo del próximo día, semana, mes, etc. Dar prioridad absoluta a las actividades relacionadas con el mantenimiento a los equipos según los resultados de la diferenciación. Mejorar la asignación de fuerza de trabajo a la proyección y programación del mantenimiento. Mejorar los mecanismos de apoyo (tornería, soldadura) a las intervenciones.

4

Búsqueda de planos, catálogos y manuales

Introducir la información en el módulo de patrimonio de una herramienta MAC para automatizar su control y búsqueda.

5

Discusión de síntomas y acciones a emprender

6

Organización de útiles de mantenimiento Disminución de los tiempos de desplazamiento

Analizar las incidencias, los trabajos pendientes, los en curso y los planificados. Promover la evaluación de indicadores técnicos en las reuniones que se realizan a todos los niveles. Analizar qué trabajos necesitan horas extras. Mejor organización del pañol de herramientas. Completamiento en función de necesidades. Analizar la posibilidad de crear almacenes cercanos al área de mantenimiento.

7

Tabla 2.2 Reducción de los tiempos de paradas a partir de una utilización eficaz de la mano de obra.

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INCREMENTO DE RENDIMIENTO Nº

Aspectos

Proyección

1

Mejor control de la actividad.

2

Identificación de las necesidades en cada momento Reducción de imprevistos y emergencias

Establecer como inviolables los resultados de la diferenciación. Confeccionar, analizar y evaluar los trabajos, actividades y proyectos para poder efectuar la proyección y programación del mantenimiento. Exigir y controlar el cumplimiento real en fecha de los planes de mantenimiento por brigadas y talleres de apoyo y evaluar indicadores que reflejen la acción de la mano de obra. Con esta información preparar las reuniones técnicas diarias con el personal de mantenimiento. Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades, etc.; que reflejen la necesidad de más o menos m ano de obra hacia una u otra actividad. Aplicar correctamente las instrucciones y normas de los trabajos definidos. Reajustar la proyección del mantenimiento en función del comportamiento real. Incrementar la formación y acción del personal del grupo de organización y control en el análisis y procesamiento de información. Incrementar el uso de trabajos relacionados con la inspección técnica.

3

4

Detección de defectos comunes.

5

Diagnóstico de averías por inspecciones técnicas. Análisis de información en el comportamiento histórico.

6

Utilizar e implementar el análisis de reportes sobre la utilización y desempeño de la mano de obra .

Tabla 2.3 Incremento de rendimiento, a partir de una utilización eficaz de la mano de obra. Reducción de costos a mediano plazo. Los ahorros a mediano plazo se obtienen a través de las mejoras en la utilización de la mano de obra y aumentando la eficacia organizativa. Lógicamente, no existe un conjunto de fórmulas para reducir costos, pues los objetivos de mantenimiento varían en relación con los objetivos de producción o los servicios, pero generalmente pudiera plantearse la siguiente aproximación:

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Objetivo: Reducción del indicador tarifa horaria entre coeficiente de utilización de la maquinaria. Partiendo de la reducción de paradas. Donde el coeficiente de utilización es igual a:

Cut =

HorasTrabajadas HorasTrabajadas + HorasDeParadas

TARIFA HORARIA / COEFICIENTE DE UTILIZACION TÉCNICA Nº

Aspectos

1

Mejoras de respuestas en trabajos prioritarios.

2

Identificación, análisis y corrección de defectos

3

Coordinación de la programación del mantenimiento

Proyección Reajuste con la presencia de producción/servicios de las prioridades de los equipos para el mantenimiento. (Metodología de Diferenciación.) Maduración en el hábito del uso de indicadores para la evaluación, toma de decisiones y análisis de tendencias sobre defectos y averías repetitivas. Reajuste de las posibles ventanas de mantenimiento en coordinación con producción/servicios.

Tabla 2.4 Indicador tarifa horaria/Coeficiente de utilización técnica

Reducción de costos a largo plazo. En esta fase el objetivo fundamental es preparar las bases para la reducción de costos directos e indirectos de materiales y recursos en general analizando el consumo histórico, la calidad de los materiales utilizados y las nuevas ofertas en el mercado, todo esto utilizando un sistema de gestión de almacenes que permita:

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USO Y RACIONALIZACION DE RECURSOS. Nº 1

2

3

Aspectos

Proyección

Disminuir los costos de inventarios.

Perfecta implementación de los códigos de los productos en almacén. Establecer los máximos y mínimos para todos los productos. Control de entradas y salidas de productos. Evaluar los productos de mayor y menor consumo, así como los que nunca se consumen. Mantener las existencias de productos según los porcientos de consumo real. Mejorar la disponibilidad de Perfecta implementación de los códigos, precios, materiales y eliminar máximos, mínimos, existencia en los obsoletos subalmacenes. Ajuste de los planes de repuestos y fabricación tomando en cuenta el consumo real. Coordinar la programación Perfeccionar la asignación de recursos de del mantenimiento con los materiales y humanos a las actividades y trabajos, repuestos y la fuerza de según el comportamiento del real. trabajo Tabla 2.5 Reducción de costos a largo plazo.

Todos los beneficios y posibilidades que se logran al aplicarse un sistema G.M.A.C, van acompañados de la herramienta capaz de ayudar en la resolución de los problemas técnicos y económicos que se suceden dentro de la actividad de mantenimiento. 2.3 Reglas Generales para la implantación de un sistema GMAC. Controlar significa guiar las acciones para que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos. En este caso aplicaremos el control al proceso de implantación de un sistema GMAC.

Lo óptimo es establecer un proceso mediante el cual los directivos se aseguren de los resultados a obtener, así como el empleo eficaz de los recursos en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En otras palabras, conseguir una congruencia de metas donde la toma de decisiones respondan al interés global de la actividad integrada en la empresa.

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Las características fundamentales de un proyecto implantador, deben ser: • Total : Dado por el sentido de cubrir todos los aspectos de las actividades, objetivos y metas que se trace el Departamento de Mantenimiento y la Dirección de la Empresa en espera de resultados. • Periódico : Al seguir un esquema y secuencia predeterminados, esquemas referidos a intervalos de tareas asignadas y responsabilizando el personal concreto para su cumplimiento, así como la secuencia del chequeo de las tareas, transcurridos períodos de tiempo necesarios para su cumplimiento. • Cuantitativo : Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, ya que a lo largo del proceso es la que repercute, aunque se apoya en otras medidas de la actividad, como lo es el tiempo , que permiten sentar criterios sobre su evolución a través de índices y rateos. • Integrado o Coordinado : Por la cantidad de factores que dentro de la estructura organizativa se contemplan para ver las repercusiones de cada problema en el proceso de implantación y su posterior marcha.

Aspectos importantes para la ejecución de un Proyecto de Implantación: 1. Claridad y simplicidad : Acerca de la necesidad de la comprensión por parte de aquellos a quienes se aplica. Ya que sin este aspecto es inútil proceder a la ejecución de ningún tipo de proyecto. 2. Adaptabilidad : Debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a las condiciones de cada empresa en particular, siendo capaz de absorber todas las diferencias. 3. Continuidad : Se debe llevar a cabo de forma asidua y progresiva de forma que, aunque exista cierta independencia entre las etapas y actividades, cuando se culmine alguna, las intermedias hayan sido cumplimentadas.

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Algo sumamente importante como Impulso a la implantación de un sistema GMAC, es involucrar a los factores y directivos fundamentalmente, forzándolos a la toma de decisiones sobre los aspectos negativos, e impulsar las acciones correctivas adecuadas. La implantación de un Sistema GMAC debe valorarse en relación con los logros económicos que puedan derivarse. Aunque, naturalmente, el resultado es particular de cada caso, así pueden cuantificarse determinados valores estadísticos, y con un peso no menor, un conjunto de mejoras cualitativas de las que ya hemos hablado. Un plazo razonable y relativamente general para la implantación de un sistema informático GMAC (Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora) puede estimarse en un año. Dentro de este año debe de haberse preparado el sistema para operar cubriendo un mínimo de un 50% de los objetivos que motivaron su instalación. Es conveniente evaluar previamente si el sistema GMAC va a ser capaz de cambiar el comportamiento de la organización vigente de mantenimiento en el sentido deseado, o por si el contrario es precisa una labor previa de reorganización hasta un cierto límite , ya que sólo una suficiente aproximación entre la tecnología a implantar y el modelo de organización existente consigue un efecto de evolución favorable en el uso de la tecnología y en la mejora de la organización. El mantenimiento debe aproximar ambos mundos ( tecnología a implantar y organización existente), haciéndolos convergentes. Normalmente en empresas de tamaño grande , el sistema por sí solo no podría cambiar el funcionamiento de una organización supuesta no deseable, y se requiere de una labor previa de reestructuración, por ello el proyecto puede extenderse a dos años, ya que simplemente la labor organizativa previa ha absorbido 6 meses de trabajo. Adicionándole a la mencionada reestructuración organizativa, otros puntos críticos en relación con la implantación del sistema, tenemos: •

Asignación de objetos concretos medibles en cada fase.

•

Dedicación de las personas durante la implantación.

•

Existencia de un líder de implantación.

•

Adecuada elección de un área piloto para empezar.

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En general y como reglas para lograr una implantación eficaz y en plazos razonables de un sistema GMAC puede orientarse la siguiente estrategia:

1.

Asignación de objetivos a cada fase y control de marcha del proyecto por la dirección.

2.

Establecer un líder técnico con suficiente peso en la empresa para dirigir el proyecto.

3.

Establecer una mecánica de reuniones periódicas para analizar la marcha del proyecto.

4.

Asumir una alta dedicación ( superior al 60% ) de determinadas personas con el proyecto, y en particular del líder técnico.

5.

Evaluar si es necesario una reorganización previa a la implantación del sistema GMAC, y muy particularmente el nivel de dicha reorganización y el plazo para alcanzarla.

6.

Particularmente, posponer a una segunda fase temas relacionados con la integración informática con otros sistemas y dominar el funcionamiento <> previamente.

Si somos capaces de cumplir con todas y cada una de estas reglas, así como logrando una intensiva dedicación por parte del personal que interviene en la implantación, el proyecto logra un avance sustancial en las primeras fases, dotándolo de una inercia positiva, y salvándolo de los momentos críticos de la implantación, que suelen conducir a largos plazos y desmoralización en las personas. •

Detalle s a abordar en los Puntos Críticos

1- Asignación de objetivos concretos y medibles en cada fase. Aquí se deben establecer actividades tales como: •

Organización y levantamiento de almacenes.

•

Definición de los modelos, tipos de activos y máquinas existentes en la empresa.

•

Levantamiento e inventario del parque de activos y equipos.

• Definición de la cantidad de equipos con mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo. • Revisión y ajuste de los centros de costo en la empresa. • Definición y revisión de la plantilla de mantenimiento ( Tarifa horaria, categoría y oficio ). • Revisión y confección de los trabajos, actividades y proyectos de mantenimiento. Administración & Gestión del Mantenimiento

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• Establecimiento de los defectos - causas y acciones más comunes. 2- Dedicación del personal durante la implantación. La influencia de utilizar en esta etapa más o menos personas a tiempo completo, influye notablemente en el tiempo de realización del proyecto, ya que la búsqueda, codificación y entrada de datos al sistema requiere de gran dedicación para no cometer errores, que a la postre resultarían lamentables. 3- Existencia de un líder de implantación:

Siempre se debe designar un compañero con conocimiento y experiencia para que dirija este proceso, de manera tal que todos y cada uno de los problemas que se presenten tengan una solución en el plazo más corto posible. 4- Adecuada elección de un área piloto para empezar: Para llevar a cabo un proyecto de este tipo, se debe escoger el área de producción que tenga las mejores condiciones para comenzar.

Estas condiciones deben ser: • Que exista literatura y manuales del fabricante de la mayor cantidad de equipos posibles. • El nivel técnico del personal que trabaja en el área sea tal que las consultas que se deben hacer sean confiables. • Que exista alguna experiencia en el servicio de mantenimiento a esta área. • Que las dimensiones en metros cuadrados, en cantidad de modelos de máquinas, equipos, cantidad de surtidos, repuestos y materiales, además del personal , tanto productivo, como de mantenimiento, sea el óptimo necesario para iniciar la instalación de prueba. • Tanto el personal de producción, como el de mantenimiento, que atiendan el área estén motivados y se identifiquen con el proyecto.

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2.3.1 Organigrama general de un comité de implantación.

Organigrama estructural general para la organización de la implantación de un sistema GMAO. 25 %

Director del Proyecto de Implantación

60 %

Jefe de Proyecto, organización e ingeniería (Consultor externo) 100 %

25 %

Director de Proyectos por la empresa (Dpto Ingeniería de mtto)

60 %

Jefe de Proyecto, software y sistema informático (Consultor externo)

100 %

Ingeniero de Apoyo (Consultor externo)

Ingeniero de Apoyo (Consultor externo)

60 %

Jefe de Proyecto por la Empresa (J´ Mantenimiento u otro) 100 %

Persona o personas de perfil técnico administrativo del Departamento de Mtto.

Figura 2.6. Orga nigrama de un comité de implantación

2.3.2 Diagrama general de las fases de implantación del sistema de Mtto GMAC. El siguiente diagrama representa las 4 etapas básicas del proceso de implantación de un sistema GMAO. En el se refleja el principio de que hace falta una informática de agente de mantenimiento y no de contable o técnico de informática.

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Objetivos de producción

Objetivos de la empresa

F A S E

Análisis de la situación actual del servicio

Objetivos del servicio de mtto. Sensibilización Cuadros de dirección Formación del jefe de proyecto

1

Plan de mejoras de mtto. Organización

Técnicas

F A S E

Informática

Formación y entrenamiento Presupuesto para el programa

2

Si inaceptable

Aprobación director general Plan informático de la empresa

Designación jefe de proyecto

Designación de un informático asociado

F A S E

Estudio del Proyecto. Selección material Selección de la Investigación Formación y informático herramienta lugares con servicio técnico MAO. experiencia Redes

3 Sensibilización formación y especialización

Planificación. Presupuesto Plan Detallado. Gestión de stocks Informática Dpto. Programación Economía del y Control mtto. Almacén Análisis de la Estudios nomenclatura modificaciones y y codificación adaptaciones Material en almacén, ubicación, máximos y mínimos, etc.

Construcción, redes, instalación de ordenadores.

Preparación y proyección de trabajos, actividades y gamas

Análisis de activos, equipos, etc Cierres contables, enlaces, reporte de tiempo, etc

Formación general del personal

Cursos al personal involucrado en función del avance del proyecto

4

Fase 1. Diagnóstico, Fase 2. Definición del proyecto, Fase 3. Estudios y definiciones de soluciones, Fase 4. Realización o ejecución.

Figura 2.7. Fases de implantación de un sistema GMAC Administración & Gestión del Mantenimiento

F A S E

45

2.4 Interrelación entre los departamentos conectados en una red. A continuación ilustraremos como pudiera ser el flujo organizativo de trabajo en una red de computadoras sin conexión con las plantas de producción. 1. Se solicita una Orden de trabajo (Ocurre una falla en determinado equipo). ¿Cual es el proceder?

Producción OT1 Brigada 1 Programación y Control

Talleres o Ejecutores de Mtto

OT2

Brigada 2

OT3 Almacén Economía

Brigada 3

En el diagrama se muestra el flujo de como funcionaría la gestión asistida por ordenador. Todo el proceso comienza desde que un área de la empresa solicita un trabajo, a partir de este momento en el ordenador de programación y control del mtto llega la señal de preparar la orden de trabajo que de respuesta al trabajo que se acaba de solicitar, acto seguido esta orden de trabajo es lanzada al taller o los talleres que se necesiten intervengan en su ejecución, estos últimos tendrán la responsabilidad de transferir la carga de trabajo a cada una de las brigadas o especialidades según sea necesario. Paralelamente dentro de este proceso se alimentan canales de información como los siguientes:

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46

• Una vez generada la solicitud, automáticamente en el almacén aparece el número de orden de trabajo. Esto garantiza primero, que se pueda chequear el uso y destino del material que se le dará salida para la ejecución de esa orden de trabajo y segundo que independientemente del proceso administrativo de creación y lanzamiento de la OT el encargado pueda operativamente adquirir los materiales que necesita sin que se atrase el trabajo en ejecución. (Se necesita de una conexión en red permanente con inventarios o almacenes). • Una vez comenzada la ejecución de la orden de trabajo, se le comienzan a introducir cargos (mano de obra, otros costos, materiales, etc.), los cuales son chequeados en el o los ordenadores del o los solicitantes. Esta facilidad permite que el solicitante, en este caso cliente, pueda revisar y aprobar desde su ordenador el proceso de ejecución, lo cual se complementa con el control físico en el lugar de realización del trabajo. (Se necesita de una conexión en red permanente, este es el caso de las plantas de producción. En algunas empresas esto se dificulta por el monto de la inversión, la cual estamos seguros se puede amortizar (En una empresa grande 2 años)). • Otro momento importante es la generación a nominas del reporte del tiempo trabajado. En cada área de mantenimiento se introduce en la computadora las horas de trabajo diarias de los obreros directos y del personal indirecto, luego al final de cada quincena el departamento económico de mtto envía a nomina el informe final con el tiempo trabajado de toda la plantilla de mantenimiento. (Se necesita de una conexión en red permanente con nominas). • Otra función importante del departamento económico es la realización y envío, a contabilidad, quincenal y mensual de los cierres contables (desglose de los costos de mtto por cada centro de costo a los que se les dio servicio). (Se necesita de una conexión en red permanente con contabilidad). Ahora para mostrar resultados obtenidos en la implantación de estos sistemas, presentamos a continuación una tabla donde se evalúan un grupo de aspectos relacionados con este proceso en cuatro fábricas grandes del territorio cubano y que además han tenido un avance técnico económico importante en los últimos años (1993 1997). Estas fábricas son dos de producción de níquel, una con tecnología ácida y otra Administración & Gestión del Mantenimiento

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basada en el amoníaco, una refinería de petróleo y un combinado mecánico que maneja varias toneladas de producción, fabricación y reparación de piezas. 2.5 Descripción y filosofía general de la herramienta MAC denominada MacWin.

El MacWin (Mantenimiento Asistido por Computadora sobre Windows) como software es una herramienta informática, concebida para ayudar en la resolución de problemas técnicos y de gestión de mantenimiento. En conjunto es un método GMAC (Gestión del Mantenimiento Asistido por Computadora) simple y sistemático de organizarse, estructurar la información y analizarla para contribuir desde mantenimiento a una mejora continuada de la competitividad. El GMAC es un sistema destinado a la Organización, Planificación, Ejecución y Control de la Gestión de la actividad de Mantenimiento que posibilita integrar, preparar y seguir acciones Correctivas, Preventivas o predictivas mediante la definición de trabajos, actividades, proyectos, normas, instrucciones, etc. determinados en función de las particularidades de cada centro de costo, Activo, equipo o instrumento, que reciben el servicio. Como filosofía se introducen los siguientes principios: • Los Activos, equipos e instrumentos no consumen costos, sino los trabajos, actividades y proyectos. • Los costos son la expresión cuantificada de los recursos consumidos por los trabajos, actividades y proyectos. • Gestionar lo que se hace y no lo que se gasta, que equivale a controlar, en primer lugar, los trabajos, actividades y proyectos antes que los recursos. • El propósito fundamental es ofrecer al operario, al técnico y al directivo de mantenimiento todo el poder de la información para que pueda actuar con eficacia. Características Del Sistema.

Metodológicamente constituye un paso de avance en la teoría del mantenimiento actual, ya que, como principio parte de la integración y explotación de las tres acciones básicas del Administración & Gestión del Mantenimiento

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mantenimiento (correctivo, preventivo y predictivo), además de integrar a la función de mantenimiento dentro de la gestión empresarial. El GMAC y su herramienta MacWin rompen con el esquema tradicional del mantenimiento como actividad dedicada a la reparación, lubricación, etc. para pasar al novedoso concepto del mantenimiento como tecnología necesaria para elevar la competitividad de la empresa. Estructura General de la herramienta informática MacWin. El MacWin., esta desarrollado en Access 2.00 para Windows y basado en la teoría de bases de datos relaciónales. A sido el resultado de modelar una metodología creada por los autores de este texto, que tiene en cuenta elementos estructurales, funcionales, económicos y técnicos de la actividad. El sistema cuenta con un grupo de módulos a través de los cuales se interactua con el usuario, de los cuales hablaremos a continuación. Patrimonio: Es el módulo que tiene la responsabilidad de organizar toda la información inicial que necesita la actividad de mantenimiento, se definen los activos productivos, equipos, útiles e instrumentos, su prioridad para el mantenimiento y sus características técnicas, se almacenan además sus costos acumulados como el historial de las incidencias que le ocurren a los mismos bajo diferentes sistemas de explotación., y el despiece de los mismos. Es importante destacar que en el despiece se pueden almacenar fotografías, imágenes y planos de los objetos que constituyen el patrimonio de la instalación.

Personal: Es el módulo que tiene la responsabilidad de Organizar al personal de mantenimiento dentro de la empresa. En el se introducen todas las características del personal de la actividad de mantenimiento, tarifas horarias según las claves de pago del departamento de nomina, observaciones o señalamientos particulares a los empleados y el curriculum que va acumulando en los años de trabajo.

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Por cada empleado se debe garantizar la siguiente relación:

No de Chapa

Grupo de Trabajo, taller, ejecutor, etc.

Nombre y Apellidos

Brigada, especialidad, Oficio, categoría, etc.

Fecha de Ingreso Ocupación, cargo, responsabilidad, etc. Fecha Contratación Centro de Costo Jornada de trabajo

Departamento, # nomina

Mantenimiento: Módulo destinado a cumplir con el objetivo del seguimiento de las ordenes de trabajo correctivas, preventivas y predictivas, se realiza la proyección del mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, a través de la definición de trabajos, actividades y proyectos, en la opción de preventivo permite la confección de la programación del mantenimiento, conformando de esta forma la estrategia a seguir por los departamentos, talleres y brigadas de mantenimiento. Además incluye herramientas como el defecto - causa - acción y control de históricos.

Veamos las asociaciones y relaciones fundamentales que garantizan la comunicación sistema - entorno.

Ejecutor o taller

Trabajo 1

Brigadas o especialidades

Trabajo 2

Cada ejecutor o taller tiene definido un grupo de trabajos generales, los cuales realiza con su fuerza de trabajo agrupada en brigadas o especialidades.

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Trabajo 1

Ejecutor

Duración

Costo de Materiales

Horas a dedicar

Mano de Obra

Se definen los oficios, cantidad de hombres por oficio y las horas de trabajo de cada uno

Herramientas

Se definen las herramientas con las cuales se debe realizar.

Utiles

Se definen la cantidad u duración de uso de cada uno. En muchos casos son equipos de transporte, grúas, montacargas, etc.

SubContrata

Se definen los presupuestos para servicios subcontratados a terceros o a personal externo que participará de conjunto en la ejecución.

Normas

Se definen las normas, pasos, instrucciones, etc a tener en cuenta en la ejecución

Pto Medición

Se definen los parámetros y unidades de medida de los puntos con anterioridad definidos.

En el diagrama se muestran las relaciones y elementos que contiene un trabajo definido al sistema. Es importante hacer notar que toda esta información unida a el cálculo económico del valor de cada uno de los elementos definidos y el valor total del trabajo, son de carácter previsto. Como mecanismo de control y alarma se ha concebido la posibilidad de que ha medida que se van introduciendo en la orden de trabajo los conceptos reales, el sistema compare con los valores de costo definidos como previstos y si el real es mayor lo muestra en rojo, indicando que los costos reales están por encima de los previstos, en es te caso para el trabajo en ejecución. Como retroalimentación al sistema estará presente la necesidad de analizar los valores promedios de comportamiento de los distintos conceptos en función del real, para reajustar los valores previstos de los trabajos definidos.

Los trabajos pueden ser agrupados en actividades y estas en proyectos. Veamos que elementos se deben definir en un caso y en otro.

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En el caso de las actividades tenemos: Actividad

Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto Orden Trabajo 1 / Trabajo 1 Orden Trabajo 2 / Trabajo 2 Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

Luego una vez definidos las actividades y trabajos se podrá de ser necesario realizar la siguiente asociación:

Proyecto 1

Actividad 1

Orden Trabajo 1

Actividad 2

Orden Trabajo 2

Actividad 3

Orden Trabajo 3

Proyecto 2

Orden Trabajo 4

Actividad

Como filosofía, el proyecto y sus actividades, así como las ordenes de trabajo deben ser ejecutadas o preparadas en un centro de costo, el cual debe coincidir en los tres casos

Centro Costo Fecha Solicitud Fecha Aprobación Presupuesto Orden Trabajo 1 / Trabajo 1 Orden Trabajo 2 / Trabajo 2 Orden Trabajo 3 / Trabajo 3

Donde los costos del proyecto será la suma de todas las actividades que lo componen y el costo de una actividad será la suma de todas las ordenes de trabajo que la componen. Los costos de la orden de trabajo estarán en función de los conceptos económicos anteriormente definidos en el trabajo. Como control y alarma el sistema establece una comparación entre el presupuesto definido para proyectos y actividades contra el valor real que va adquiriendo en el proceso de ejecución. Administración & Gestión del Mantenimiento

52

Una vez definidos todos estos elementos solo nos queda destacar los conceptos más importantes dentro de la orden de trabajo. En el gráfico que a continuación se muestra, se relacionan tres tipos de información: • Información referente a la preparación de la OT para la ejecución. • Información sobre la numeración y asociación o no de la OT dentro de una actividad. • Información sobre los cargos técnico - económicos como resultado de la ejecución de la OT.

Sobre la ejecución Centro de Costo Fecha y hora Tipo de OT Acción C, Pv, Pd Generada por: Prioridad

Sobre la relación de pertenencia Orden de Trabajo

Puede pertenecer o no a una actividad. Si, siempre se cumple que para que haya una orden de trabajo debió haber habido una solicitud. Por lo que ambas tienen un número que las identifican.

Trabajo Observaciones

Sobre los cargos Mano de Obra Materiales Alquiler de Utiles Subcontrata Otros Costos Ptos de medición

Ejecutor Brigada

Defecto - causa - acción

Ptos de medición Defecto - Causa Objeto

De esta forma se garantiza que para un número de solicitud puedan haber n números de ordenes de trabajo. Con la numeración se procede de la siguiente forma:

Administración & Gestión del Mantenimiento

53

El número de la solicitud y la orden de trabajo están formados de la siguiente forma:

POOO - 1OOO El primer dígito corresponde con una letra que representará al emisor en caso de la OT y al receptor en caso de la solicitud, luego le siguen 3 o 4 dígitos que representan el centro de costo que origino la necesidad del servicio, más tarde separado por un guión el consecutivo, empezando por 1000, donde en la solicitud hace notar la cantidad de solicitudes hechas por un determinado centro de costo y en caso de las OT hace notar la cantidad de OT’s emitidas para toda la empresa. Economía: En este módulo se cumple con el objetivo del control de los costos y del presupuesto para mantenimiento de los diferentes centros de costo. Además se incluyen opciones para la confirmación o aprobación operativa de la calidad del trabajo y de los cargos reflejados en las OT´s, se realiza el seguimiento técnico - económico de las OT´s y el cierre contable de mantenimiento, el cual además se envía a contabilidad para ser incorporado al resto de los gastos de los diferentes centros de costo, y por último se realiza el reporte del tiempo trabajado por los empleados de mantenimiento el cual se envía al departamento de nominas para que pague. Por otra parte se garantizan reportes de salida con variadas posibilidades por ejecutor, centro de costo, activo, equipo, tipo de Ot, acción, etc. Administración y Seguridad: Brinda 6 facilidades que son: Definición de usuarios, permisos de acceso, administración de adjuntos , reparación y compactación de la base de datos, definición de los datos generales de la empresa y archivación de la información de meses anteriores al actual (en curso), esto último permite que la mayor cantidad de usuarios acceda a una base de datos con menos información, por lo que se gana en velocidad, mientras que los que necesiten procesar y evaluar lo harán con los datos archivados.

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54

S I S T E M A

Módulo Patrimonio

Nomencladores Explosión Implosión Activos

M A C W I N

Equipos Utiles Instrumentos Módulo Personal

Nomencladores Registro Empleados Reporte de la Fuerza Trabajo Reportes

Módulo Mantenimiento

Nomencladores Ordenes de Trabajo Correctivo Preventivo Histórico

Módulo Economía

Presupuesto Seguimiento de OT´s Panel de Control Confirm. de OT´s Cierre Contable Evaluación

Administración

Usuarios Permisos de acceso Empresa Archivación

Administración & Gestión del Mantenimiento

55

2.6 Experiencias en la implantación de sistemas GMAC en industrias Cubanas con la herramienta MacWin.

Aspectos a considerar en un año de implantación. 1. Factibilidad de uso 2. Sensibilidad y comprometimiento de los cuadros 3. Existencia de estrategías para la aplicación de sistemas GMAO. 4. Existencia de una red informática para el funcionamiento integrado del sistema. 5. Formación y entrenamiento del personal en la explotación de técnicas GMAO. 6. Levantamiento y codificación del patrimonio de la empresa 7. Grado de completamiento de la información técnica del patrimonio de la empresa. 8. Gestión del personal 9. Proyección del mtto. 10. Mtto preventivo 11. Estimación y evaluación de costos previstos. 12. Seguimiento de OT´s 13. Definición del Presupuesto. 14. Seguimiento económico de la información de mtto 15. Evaluación y retroalimentación 16. Gestión de fabricación y repuestos en el GMAO. 17. Defecto - causa - acción. 18. Integración informática (Contabilidad, nomina y almacenes).

Refinería de Petróleo

Fábrica de Níquel (Acido)

Fábrica de Combinado Níquel Mecánico (Amoníaco)

1 x

1 x

x

1 x x

X

x

X

x

1 …Total. 2 …Parcial. 3 …Casi nulo. Los números se refieren al nivel de atención, desarrollo, utilización, conocimiento, resultados, etc. Administración & Gestión del Mantenimiento

2

3

X

3

x

x

x x

x

x

x

x

x x

x x x x

x x x x

x x

x x

x x

x

x

x

x

x x

x x

x

x x

x x

x x

3 x

x

x

x X

2

x

x X x

1 x

x

x x x X

3

x

x

X

2

x

x

x

X

2

x

De 1 a 3 empeora la situación De 3 a 1 mejora la situación

56

CAPITULO 3 3.1 Niveles de Intervención. Para organizar y modernizar el mantenimiento se debe estudiar la situación, recopilar datos confeccionar estadísticas, organizar científicamente el trabajo y todo esto va conformando una doctrina. Antes de comentar una moderna organización del mantenimiento vamos a señalar los factores que han hecho necesario un mantenimiento planificado; véase (Figura 3.1). Organización del Mantenimiento

Análisis de la situación

Recopilación de Datos

Organización científica del mantenimiento

Confección de Estadísticas

Organización de tareas y personal

Control de costos

Cuerpo de la doctrina de aplicación Dentro de los factores influyentes están:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Creciente mecanización y automatización. Procesos continuos. Exigencias de calidad Racional empleo de la mano de obra. Asegurar piezas de repuesto. Ocupación de la mano de obra de producción. Costos equilibrados.

Figura 3.1. Pasos de la organización del mantenimiento.

Desde el punto de vista estructural y organizativo y para ayudar a clarificar el desarrollo de las nuevas organizaciones que vamos a describir a continuación es necesario estructurar la función de mantenimiento en los cinco siguientes niveles de

Administración & Gestión del Mantenimiento

57

intervención muy similares, aunque con algunos matices de cierta importancia como los señalados por la norma AFNOR NFX 60 – 010. Nivel 1: Integrado hoy día en las técnicas TPM. Este nivel es asumido por los operarios de producción que operan directamente los equipos productivos (automantenimiento), los cuales, además de su rol de operarios garantizan: •

Aseguran los cambios de útiles, herramientas, surtidos, etc. de las máquinas así como la primera intervención ante una incidencia o parada.

•

Informa, caso de persistir la incidencia, a los especialistas de mantenimiento ayudando a estos en el diagnóstico y reparación.

•

Asumen la función de vigilancia y observación del comportamiento de las máquinas de acuerdo a las instrucciones del fabricante y de los métodos de trabajos, lo que permite actuar o avisar a mantenimiento ante cualquier anomalía en su funcionamiento para que planifique una intervención fuera del tiempo productivo.

•

Aseguran el primer nivel de mantenimiento preventivo; véase (Figura 23), dentro de las técnicas TPM. Este mantenimiento preventivo consiste en limpieza, engrases, controles de diferentes parámetros de funcionamiento, etc., mantener los equipos en estado de referencia

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58

Mantenimiento

Preventivo

Sistemático

Duración Frecuencia

Correctivo

Condicional

Fallo

Estado del Equipo

Operaciones de Mantenimiento TPM

Nivel Técnico 1. Estado de referencia 2. Evolución del producto 3. Evolución del proceso

Trabajos de M/preventivo • Con máquina en marcha • Con máquina parada

Automantenimiento • • • • • •

Limpieza Inspección Control Visitas Cambio de útiles/herramientas Cambio/ajustes simples.

Reparación

Mantenimiento Programado • • • •

Sustitución de piezas Reparación/Revisiones Modificaciones Mejoras

Recopilación de Históricos

Fig. 3.2 El TPM dentro del contexto global del mantenimiento

Los conocimientos técnicos asumidos así como los propios de su puesto de trabajo, confirmados y desarrollados en permanente acción formativa, prepararán a corto plazo a los verdaderos conductores de los equipos productivos.

Administración & Gestión del Mantenimiento

59

Nivel 2: Lo podemos considerar integrado en el desarrollo del TPM. Pertenecen a este nivel los especialistas (mecánicos, eléctricos, etc.) que intervienen a petición del nivel 1 según la naturaleza y primer diagnóstico de la incidencia. Para asegurar el funcionamiento continuo de las máquinas estos especialistas de pueden integrar ligados a la dinámica de la producción por lo que sus intervenciones y diagnósticos serán muy rápidos. Si no pueden efectuar ellos mismo la reparación, establecen un diagnóstico lo más fino posible y avisan al taller central del servicio de mantenimiento asegurando el mantenimiento preventivo programado de nivel 2; véase (Figura 3.3).

Mantenimiento Preventivo

Prevención Elemental 1er Nivel

Diagnóstico 2do Nivel

Mantenimiento Autónomo (T.P.M.)

Inspecciones Periódicas

∗ ∗ ∗ ∗ ∗

∗ Revisión ∗ Inspección/Previsión

Engrases Ajustes Controles Limpieza Inspecciones

Tratamiento Preventivo 1er Nivel

Reparación Preventiva

∗ Reparar tras inspección ∗ Sustitución de piezas ∗ Modificaciones

Fig. 3.3 Mantenimiento programado preventivo

Administración & Gestión del Mantenimiento

60

Nivel 3: Está constituido por grandes profesionales del mantenimiento teniendo como funciones las siguientes: •

El mantenimiento condicional.

•

El mantenimiento programado preventivo nivel 3.

•

La mejora de la mantenibilidad y la propuesta de modificaciones de equipos y máquinas.

•

La reparación de averías complejas.

Para asegurar sus tareas deben estar bien informados por los operadores de primero y segundo nivel de ahí la importancia de la comunicación y el trabajo en equipo. Estos tres niveles en un futuro próximo evolucionarán hacia la integración en la función producción dentro de un entorno TPM. Nivel 4: Lo podemos considerar como la ingeniería del mantenimiento, es decir, lo conforman los técnicos de mantenimiento, que como especialistas en la función global del mantenimiento, participan en las diferentes fases del ciclo de vida de un sistema productivo. Es decir, desde su proyecto con la aceptación de nuevos materiales, equipos y tecnologías hasta la puesta en marcha y comienzo de la producción, asegurando de esta manera junto con los fabricantes de las máquinas las mejores condiciones de fiabilidad- disponibilidad- mantenibilidad y por tanto un funcionamiento continuo. Nivel 5: Mantenimiento contratado se desarrolla en dos vertientes; véase (Figura 3.4).

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61

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Establece condiciones técnicas del posible contrato

Fabricantes de equipos especiales • • •

Visitas de mantenimiento preventivo Diagnósticos difíciles Planes de formación

Empresas de servicios especializadas Ayudan a los niveles 3 y 4 con especialistas altamente calificados

Peticiones de oferta • •

Asesoría Jurídica Normas legales

CONTRATO DE MANTENIMIENTO Fig. 3.4 Mantenimiento contratado

1. Visitas periódicas, programadas y acordadas ante averías con diagnósticos complejos, de los propios constructores de los equipos especiales incorporados en algunas máquinas (CNC, informática, autómatas, microcontroladores, etc.). 2. Presencia permanente contratada de especialistas muy calificados en esas tecnologías como complemento al propio mantenimiento interno de la industria. Por último quisiéramos señalar que esta organización y estrategia de un nuevo mantenimiento se ha de poner en marcha de forma progresiva y controlada por módulos y niveles según la (Figura 3.5).

Administración & Gestión del Mantenimiento

62

TECNICOS DE MANTENIMIENTO 1. 2. 3. 4.

Garantizar el saber hacer Definición del plan preventivo N1+N2+N3 Formación de los métodos de explotación Mantenimiento Nivel 4 y 5

Función Formación Participación en Reparaciones

Control Auditorias N0 + N1 RESPONSABLES DE PRODUCCION Asumir métodos de trabajos de mantenimiento

Mantenimiento Nivel 2 y 3 (Progresivamente) Control Entrevistas y evaluaciones

Formación Operarios Mantenimiento Nivel 1 y 2 (progresivamente)

Fig. 3.5 Evolución del mantenimiento de forma progresiva y modulada

Administración & Gestión del Mantenimiento

63

Resumen Niveles de Mantenimiento

Primer Nivel TPM: Automantenimiento. • • • • •

Primera intervención ante una incidencia (vigila el comportamiento de las máquinas). Cambio de herramientas y útiles. Colabora con especialistas de mantenimiento. Cuida y maneja la instalación y su entorno (Figura 23). Realización del primer nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).

Segundo Nivel TPM: Especialistas. • • • • •

Especialistas electromecánicos. Especialistas en automatización. Primer diagnóstico y reparación. Colabora con mantenimiento central. Realiza segundo nivel de mantenimiento preventivo (Figura 24).

Tercer Nivel: Profesionales de mantenimiento. • • • •

Mantenimiento condicional. Mantenimiento programado nivel 3 (Figura 24). Intervención en la reparación de averías complejas. Realiza propuestas para las modificaciones y mejoras en las máquinas.

Cuarto Nivel: Técnicos de mantenimiento. • • • • • •

Participa en nuevos proyectos de equipos. Participa en la recepción y puesta en marcha. Asegura el funcionamiento continuo. Estudia mejoras y modificaciones. Estudia y optimiza gamas o trabajos de mantenimiento preventivo. Control del mantenimiento contratado.

Quinto Nivel: Mantenimiento contratado. • • •

Contrato de asistencia técnica con fabricantes de equipos especiales y de alta tecnología. Contrato de mantenimiento con empresas externas especializadas como apoyo a los niveles 3 y 4. Contratos de formación y entrenamiento.

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64

3.2 Estrategia para la modernización del mantenimiento. Para introducirnos en esta temática será necesario redefinir la función del mantenimiento en la empresa sobre las siguientes bases: •

Los niveles de intervención.

•

Política de piezas de repuestos.

•

Política de documentación técnica.

•

Desarrollo y encaje del TPM y los sistemas GMAC en la organización.

•

Desarrollo en los talleres de fabricación y mantenimiento de la logística industrial.

Viendo con claridad la realidad que rodea a nuestras industrias y talleres es importante disponer de verdaderos especialistas en logística industrial que abarquen los siguientes aspectos: •

La logística en el diseño y adquisición de equipos de producción.

•

Gestión eficaz de documentación técnica en sus diferentes niveles de utilización.

•

Informática industrial (sistemas de asistencia por computadora).

•

Dominio de los sistemas de resolución de problemas para la motivación de los grupos de mejora continua y de los grupos de fiabilización.

•

Análisis de proyectos de ingeniería.

•

Determinación de las cualidades para las relaciones humanas para el trabajo en equipos.

Con ayuda de estos especialistas podemos poner en marcha la estrategia de modernización del mantenimiento destacando cinco fases fundamentales:

Administración & Gestión del Mantenimiento

65

Política de Recambios Niveles de Mantenimiento • • • •

General (de Intervención) N3 Correctivo o de mejora N4 Autónomo o de producción Contratado N5

Política de Documentación Técnica

Redefinición de la Función Mantenimiento

MODERNIZACION DEL MANTENIMIENTO

Fases

Plan de Implementación del Mantenimiento Autónomo (TPM)

Tareas Logística de Mantenimiento • • • •

Técnicas Disponibilidad. Mejoras Evolución de Resultados Participaciuón en nuevas inversiones

Logística Industrial Logística de producción Política de Recambios

Fig. 3.6 Modernización del Mantenimiento

1. Diagnóstico de tareas recopilando la situación de: •

Recursos de hombres, organización, cualificación.

•

Métodos de trabajo, gestión, asistencia por computadora.

Administración & Gestión del Mantenimiento

66

•

Documentación, gestión de repuestos.

•

Grado de tecnificación de los equipos.

•

Plan industrial (revisión de nuevos sistemas y su grado de complejidad).

2. Identificación de nuevas tareas. 3. Para cada tarea identificada se busca la solución óptima y las acciones correspondientes. 4. Elaborar un plan de modernización del mantenimiento actuando sobre tres ejes básicos, (Figura 3.7): •

Organización.

•

Herramientas e informática (GMAC).

•

Hombres.

5. Poner en marcha el plan de modernización teniendo en cuenta sus pilares fundamentales, (Figura 3.8): • Organización. • Equipos. 3.3 Objetivos de la Función Mantenimiento. No existe un buen mantenimiento absoluto pero para cada equipo y para cada momento nos debemos plantear llegar a una solución de compromiso entre los siguientes parámetros: •

Calidad de servicio: Máxima disponibilidad del equipo productivo.

•

Costos: Mínimo costo directo e indirecto del mantenimiento.

•

Plazos: Cero retrasos en los plazos de entrega del producto por fallos en los equipos productivos.

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EJES BASICOS DE UN PLAN DE MODERNIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Herramientas e Informática

Organización

Restructuración de tareas

Bancos de Datos de información técnica y de costos

Hombres

Extender la doctrina de trabajo en equipo

Desarrollo del análisis de problemas y su previsión

Utilizar las herramientasinformáticas para OPTIMIZAR: Disponibilidad, Mantenibilidad y Fiabilidad

Mentalizar “Mantenimiento” es asunto de todos

Sistema informatizado de M.O, recambios, stocks, documentac ión

Animar, motivar, buscar hombres con ganas de hacer con nuevos métodos de trabajos

Modificar organigrama de técnicos y talleres

Asistencia y Ayuda al diagnóstico por computadora

Formación Plan de formación a todos los niveles

Técnicos

Responsabilizar la gestión al nivel más bajo

Oficinas Métodos Análisis Planicación Costos

Talleres

Figura 3.7. Ejes básicos del plan de modernización del mantenimiento. Administración & Gestión del Mantenimiento

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Plan de Mantenimiento

Organización

Organización

Función • • • • • • •

Preparación de tareas Métodos Procedimientos Herramientas Gestión Ayuda al mantenimiento Bancos de Datos

Función • • •

Información Formación Adhesión al plan

Función • • • •

Análisis de averías Planes de mejora Procedimientos Realización de modificaciones en los métodos de producción

Función • • • •

EFICACIA DE LOS HOMBRES

Análsis de trabajos (M/prev) Definición de métodos de ejecución Control de carga de equipamientos específicos y tecnologías Diseño y realización de dispositivos de m,antenimiento

EFICACIA DE LOS EQUIPOS

MEJORA DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS Figura 3.8. Los pilares fundamentales.

3.4 Herramienta práctica de la función mantenimiento.

La herramienta básica para el desarrollo y logro de estos objetivos es sin duda alguna, la metodología TPM en el marco de un plan de progreso y mejora continua en un entorno GMAC. La función mantenimiento admite en esta organización tres funciones básicas dentro de las cuatro etapas fundamentales organización, planificación ejecución y control.

Administración & Gestión del Mantenimiento

69

Tres funciones: •

Función realización (¿quien mantiene?), distribuida entre la producción y el mantenimiento.

•

Función método (¿cómo hay que mantener?).

•

Función logística. •

De medios (parámetros, indicadores de funcionamiento y su seguimiento).

•

De aprovisionamiento de repuestos.

•

De gestión de documentación técnica.

La función realización en la fabricación

Las tareas y responsabilidades de la función fabricación en relación con el mantenimiento de las instalaciones productivas son las siguientes: •

Realizar intervenciones de nivel 1 en el contexto del automantenimiento y el autocontrol.

•

Realizar controles preventivos sistemáticos y acciones correctivas de diagnóstico y reparación sencilla (nivel 2 de intervención).

•

Realizar planes de engrase.

•

Gestionar y cambiar piezas elementales de desgaste.

•

Participar en acciones de fiabilización.

•

Mejorar las competencias en el campo del mantenimiento.

La función realización en el mantenimiento.

La pueden realizar dos tipos de ejecutores: •

Ejecutores de centralizados sobre los equipos de producción.

•

Ejecutores centrales.

Las características de los ejecutores de centralizado son las siguientes: •

Dependencia jerárquica de la producción al integrarse en la misma (nivel 2 de intervención).

Administración & Gestión del Mantenimiento

70

•

Formadores y animadores de los operadores de producción en sus tareas de automantenimiento y autocontrol.

•

Rapidez de intervención sobre aquellos problemas y diagnósticos de mantenimiento que aparecen, al realizar las tareas de intervención de los operadores en las unidades de producción.

Las características de los ejecutores centrales son las siguientes: •

Dependencia jerárquica del mantenimiento central.

•

Realización de actividades preventivas programadas, correctivas y modificaciones complejas (nivel 3 y 4 de intervención).

•

Preparación de técnicas y sistemas de ayuda al diagnóstico incluido en las tareas del automantenimiento.

•

Mejora mediante formación, de la competencia de los profesionales de mantenimiento.

•

Análisis de las causas de fallos aplicación de planes de acción.

•

Asumir las funciones de los métodos de mantenimiento (nivel 4 de intervención).

La función de métodos de mantenimiento. Las tareas y responsabilidades mas importantes son las siguientes : •

Motivar a los profesionales del nivel 3 de intervención.

•

Definir la política de mantenimiento más apropiada para equipo (correctiva, preventiva, predictiva y MBM), (metodología de diferenciación de máquinas).

•

Estudiar y definir gamas o trabajos de mantenimiento preventivo para cada equipo.

•

Crear normas y estandares de equipos y tareas.

•

Recepción de nuevas instalaciones a nivel técnico.

•

Motivar los grupos de fiabilización.

•

Participar en las diferentes fases de nuevos proyectos de instalaciones.

•

Estudios de mejoras y sugerencias, definiendo responsables de su aplicación.

•

Gestión de los costos de mantenimiento y elaboración de presupuestos.

•

Mejora de los sistemas de diagnóstico.

•

Realizar estudios de rentabilidad sobre el mantenimiento contratado.

Administración & Gestión del Mantenimiento

71

•

Coordinar acciones de formación sobre las técnicas y tareas de mantenimiento para los niveles 1,2 y 3 de intervención.

•

Participar en la definición de necesidades de intervenciones como aporte para llevar a los equipos a su estado de referencia, definiendo prioridades y coordinando necesidades.

La función logística del mantenimiento.

Logística de medios. •

Explotación de bancos de datos.

•

Análisis de la fiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de los equipos productivos.

•

Análisis de los cuellos de botellas de acuerdo a las frecuencias establecidas.

•

Seguimiento del tiempo de ciclo de las máquinas.

•

Análisis de costos y ratios de mantenimiento y elaboración del tablero de indicadores para su seguimiento.

Logística de aprovisionamiento de repuestos y documentación técnica. •

Estudio de recambio.

•

Actualización y optimización de los estudios de recambio de forma permanente.

•

Recepción de documentación técnica y actualización de la misma.

•

Optimizar el servicio de documentación y recambios a los usuarios.

Todas estas funciones han estado centralizadas en la mayoría de las empresas. Una moderna organización del mantenimiento supone una descentralización parcial de las tres funciones descritas a través de los cinco niveles de intervención enumerados en este capítulo.

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72

3.5 Definición del Benchmarking.

El Benchmarking no consiste solamente en hacer visitas a otras compañías para tomar una o dos ideas que nos puedan ser útiles. Es más importante prepararnos y centrarnos en una investigación planificada de las mejoras que podemos hacer en los procesos y funciones de una empresa por comparación con lo mejor conocido. Así pues, es necesario mucho análisis y preparación interna antes de efectuar visitas y que estas sean eficaces. El Benchmarking lo podemos definir como: un método de ayuda a la mejora continua cuyo objetivo es llegar a desarrollar sobre el terreno las gestiones empresariales reconocidas como las mejores por el entorno empresarial mundial, con el fin de lograr incluso superarlas a través de la obtención de altas cuotas de productividad y por tanto mantener un buen nivel de competitividad.

Por tanto hemos de partir de unos estándares de excelencia o de metas óptimas respecto a lo que vamos a medir o comparar con otras actividades similares. Así mismo se ha de buscar un n i dicador central derivado del estándar de excelencia para así cuantificar la meta a conseguir en un plazo determinado. El Benchmarking es la cuota o punto utilizado como referencia.

Lo más importante en la práctica de la actividad del Benchmarking no es saber si los estamos haciendo bien y autocomplacernos o mal y copiar, sino reflexionar para encontrar la forma de cambiar y mejorar. Proceso operativo del Benchmarking.

Las actividades o ejes de mejoras que podemos contemplar en un Benchmarking son: •

Organización.

•

Productividad.

•

Motivación del personal.

•

Mantenimiento.

•

Desarrollo del TPM.

Administración & Gestión del Mantenimiento

73

•

Costos de obtención de calidad.

•

Satisfacción de clientes.

•

Creatividad (sistemas de sugerencias implantado).

•

Sistemas de información y planificación.

•

Gestión de costos. Eje de mejora META

Mejor práctica conocida

mejora por la activ idad “benchmarking”

mi empresa

T (tiempo) 94

95

Zona de recogida de datos

96

97

98

99

Zona de mejora hacia la META (plan trienal por ejemplo)

Figura 3.9. Visión del Benchmarking.

Puesto que es una actividad de mejora podemos aplicar como proceso el ciclo PDCA o Rueda de Deming (plan, do, check, action) para visionar la excelencia a partir de la situación actual.

Administración & Gestión del Mantenimiento

74

Fase 1: Planificación. Se trata en esta fase de: •

Identificar los ejes o actividades a comparar (por ejemplo: conocer el mejor desarrollo del TPM, GMAC, etc.).

•

Cuál es el mejor punto de referencia.

•

Qué información se necesita obtener, para lo cual nos podemos ayudar de un cuestionario de cada actividad a partir de una planificación de los ejes principales.

•

Cómo vamos a organizar la recogida de información.

Fase 2. Ejecución.

Se trata en esta fase de: •

Recoger datos y analizarles.

•

Determinar las diferencias más importantes.

•

Para cada diferencia elaborar un plan de acción de mejora.

En esta fase es importante que el grupo de trabajo del Benchmarking realice, para cada diferencia encontrada, una DAFO previo a los planes de acción. Ello nos ayudará a encontrar los mejores planes de acción. Una DAFO es una herramienta de análisis para identificar: debilidades- amenazas- fortalezas y oportunidades que nuestra empresa tiene en la actividad analizada. Para elaborar la DAFO entendamos como: •

Debilidades: aquellos puntos débiles en el rendimiento de la actividad debidos a razones internas y relacionados con la metodología que se está o no se está empleando en dicha actividad.

•

Amenazas: son aquellas situaciones ajenas a la propia organización y que restan eficacia o ponen en peligro la mejora en la actividad a analizar.

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75

•

Fortalezas: son aquellos puntos fuertes de la organización indiscutibles para mantener en los planes de acción de la actividad a analizar.

•

Oportunidades: son nuestras propias capacidades para el cambio y que pueden ayudar en los planes de acción a aplicar.

A la DAFO le podemos complementar con el análisis de BARRERAS u obstáculos de orden interno que existen en toda organización y que frenan el desarrollo y mejora pretendida en la actividad analizada. Las BARRERAS pueden ser: culturales, organizativas, operativas y financieras. •

Las culturales son barreras relacionadas con los rasgos sociales de la organización (por ejemplo: no se efectúan operaciones de limpieza en la realización de gamas o trabajos de automantenimiento porque no está bien visto socialmente).

•

Las organizativas son debidas a la forma de disponer los recursos humanos y técnicos para realizar la actividad.

•

Las barreras operativas son debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la actividad analizada para conseguir los resultados.

•

Las barreras financieras están relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorar la actividad analizada.

Fase 3: Seguimiento. Poner en marcha los planes de acción comenzando si es posible en un proceso piloto. Dichos planes se han de identificar con: •

Quién hace que (responsable de la acción).

•

Con qué fin u objetivo.

•

Cómo (recursos, etc.).

•

Cuándo (fecha).

•

Con qué resultado final.

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76

Fase 4: Evaluación y extensión.

Se trata en esta fase de: •

Evaluar realmente la mejora implantada cuantificando su impacto en los resultados de la empresa.

•

Si se trata de un ensayo piloto generalizar la mejora en toda la organización.

3.6 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) Si definimos que el Mantenimiento es la garantía de que los ítems físicos cumplan las funciones deseadas, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es un proceso usado para determinar los requisitos de mantenimiento de cualquier ítem físico en su contexto operacional

Es importante resaltar que como los demás procesos citados en los ítems anteriores, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad - RCM es una herramienta de apoyo a la decisión gerencial. La forma clásica de abordar el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad incluye:

a) Selección del Sistema b) Definición de las Funciones y los Patrones de Desempeño c) Determinación de las Fallas Funcionales y de los Patrones de Desempeño d) Análisis de los Modos y Efectos de las Fallas e) Histórico de Mantenimiento y Revisión de la Documentación Técnica f) Determinación de Acciones de Mantenimiento - Política, Tareas, Frecuencia. Para enmarcar cualquier ítem en el proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, se recomienda la aplicación de las siete preguntas que aparecen a continuación:

Administración & Gestión del Mantenimiento

77

LAS SIETE CUESTIONES BASICAS DEL RCM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Cuáles son las funciones y patrones de desempeño del ítem en su contexto operacional actual? ¿De qué modo el ítem falla en el cumplimiento de sus funciones? ¿Cuál es la causa de cada falla operacional? ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla? ¿De que forma cada falla tiene importancia? ¿Qué puede hacerse para prevenir cada falla? ¿Qué debe hacerse si no es encontrada una tarea preventiva apropiada?

La razón de estas preguntas es mostrada a continuación: Funciones y Patrones de Desempeño

Cada equipamiento o sistema tiene una función definida en la instalación y debe presentar un patrón de desempeño en correspondencia con lo proyectado. El Mantenimiento es el responsable por la continuidad de las funciones y por el patrón de desempeño de un dado equipamiento, debiendo para ese fin tener esos datos cuantificados. Como regla general se deben cuantificar los patrones, siempre que sea posible, en lo referente a las variables de producción y/o desempeño, características de la calidad del producto, aspectos relacionados con la seguridad, medio ambiente y costos operacionales. El ejemplo mostrado a continuación y citado por J. Mo ubray ilustra claramente lo que es la función de un ítem: Supongamos una bomba centrífuga que alimenta un tanque de agua (Fig. 3.10). La capacidad nominal de la bomba es de 400 litros/minuto y el tanque de agua abastece un sistema que necesita 300 litros/minuto. Cualquier programa de mantenimiento para esa bomba deberá garantizar que su desempeño no sea menor que 300 litros/minuto. El programa de mantenimiento debe asegurar que el tanque de agua no quede vacío, y no que la bomba suministre 400 litros/minuto. Administración & Gestión del Mantenimiento

78

Capacidad Nominal 400 l/min

Bomba Desconectada 90.000 litros

Bomba conectada 45.000 litros Salida 300 l/min

Figura 3.10. Esquema de sistema de bombeo. Si para alimentar el tanque de agua existe apenas una bomba, o sea no hay equipamiento de reserva, la otra preocupación de mantenimiento será con el tiempo de reparación, o con la sustitución del equipamiento por otro semejante hasta que aquel sea reparado. En el ejemplo la bomba siempre es conectada cuando el volumen de agua llega a 45.000 litros. En la peor situación, si ocurriera una falla de la bomba cuando el volumen estuviera en los 45.000 litros, el tiempo disponible antes de que el tanque se vacíe totalmente será de apenas 150 minutos o sea 2 horas y media.

En el caso de que esa bomba sea transferida para otro tanque de agua cuya salida sea de 350 l/min, su FUNCIÓN principal también cambia, y el programa de mantenimiento deberá cambiar para asegurar la expectativa de un desempeño diferente (350 l/min y no 300 l/min). El tiempo disponible para la reparación o la sustitución del equipamiento, antes de que el tanque de agua se vacíe, será menor, o sea, de aproximadamente 2 horas. La gerencia deberá decidir, a partir de la relación costo x beneficio, la necesidad de preservar la función del equipamiento en función de las prioridades de utilización - o producción.

Un ítem es colocado en servicio para cumplir determinada función. Cabe a mantenimiento preservar ese estado para que el ítem pueda cumplir la función que los usuarios esperan.

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Falla Operacional

La Falla, como fue visto anteriormente, puede ser definida como el cese de la función requerida de un ítem o la incapacidad de satisfacer un patrón de desempeño definido. Si el equipamiento tiene una función, tal y como fue mencionado en la 1a. pregunta básica del RCM, la pérdida de esa Función puede considerarse como la Falla. El RCM hace la aproximación inicial de la administración de las fallas del siguiente modo: • COMO el ítem puede fallar • QUE puede causar la falla Una vez analizados estos dos aspec tos, se pasa a la identificación de los Modos de Falla, ya que sólo la comprensión exacta de ese proceso puede llevar a acciones que impidan su ocurrencia. Ese análisis busca identificar en particular: • las causas de la falla y al mismo tiempo registrar: • sus efectos. El registro de los efectos de la falla indica lo que podría ocurrir si el modo de falla se manifestase en términos de afectación a la producción, a la calidad del producto, a la seguridad, al medio ambiente, y que, al final, permite identificar la importancia de la falla. Con ese conjunto de informaciones es posible establecer acciones de mantenimiento preventivo y predictivo, en función del nivel de importancia de cada falla. Si la falla no provoca ningún efecto o si tiene un efecto sin m i portancia, el grado de prevención será pequeño; pero si provoca consecuencias serias, demandará entonces acciones significativas para intentar evitar su ocurrencia. Para el RCM evitar las consecuencias de las fallas es la motivación principal. Aquí se clasifican esas consecuencias en Fallas Evidentes y Fallas Ocultas. Las Fallas Evidentes son aquellas perceptibles para el personal de operación. Este tipo de fallas se divide en tres categorías: Administración & Gestión del Mantenimiento

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• Fallas con consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente. • Fallas con consecuencias operacionales - afectan la producción, la calidad del producto y los costos operacionales, incluyendo el costo de reparación. • Fallas no operacionales - no afectan la seguridad, el medio ambiente y la operación, restringiéndose su efecto al costo directo de la reparación. Fallas Ocultas son aquellas que no son percibidas por el personal de operación, estando asociadas generalmente a dispositivos y sistemas de protección que no son a prueba de fallas. Curvas de Falla

La representación de la curva típica de fallas se muestra en la figura 3.11. Probabilidad de Falla Vida útil

Zona de Desgaste

Edad

Figura 3.11 Curva típica de falla

El proceso de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad adopta el modelo en el cual se utilizan seis tipos de curvas de falla para caracterizar la vida de los equipamientos, por el contrario de la simple utilización de la curva de la bañera, que caracteriza la vida de los equipamientos considerando un período de mortalidad infantil y la suposición de una vida limitada a un determinado intervalo de tiempo, después del cual los equipamientos presentarían siempre una condición de gran desgaste. El concepto de que mientras más viejos sean los equipamientos más fallan no es verdadero. Se creía en eso por la frecuente asociación del aumento del número de ciclos y del desgaste con el tiempo. Cuando tenemos partes en contacto con el producto, como en bombas, cintas transportadoras y refractarios, entonces sí ese concepto es verdadero. Pero este es, apenas, uno de los modos de falla. Administración & Gestión del Mantenimiento

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Las seis curvas mostradas en la figura 3.12 fueron obtenidas por la United Airlines en una investigación de 30 años. Mientras más complejos son los equipamientos, con más frecuencia encontramos los patrones representados por las curvas D, E y F.

Figura 3.12 Tipos de curvas de fallas

Un breve análisis de las curvas indica que: •

El patrón A es la curva de la bañera. Según este patrón existe una elevada ocurrencia de fallas al inicio de la operación del equipamiento - mortalidad infantil o fallas de inicio de funcionamiento - seguida de una frecuencia de falla constante, y un aumento posterior debido a la degradación o desgaste del equipamiento.

•

El patrón B presenta una probabilidad de falla constante, seguido de una zona de desgaste al final de la vida útil. Puede también presentar, al contrario de la probabilidad constante de fallas, un aumento gradual.

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•

El patrón C presenta un aumento lento y gradual de la probabilidad de falla sin que haya una edad definida o identificada de desgaste. Los Patrones A, B y C representan fallas típicas por fatiga o corrosión.

•

El patrón D indica una baja probabilidad de falla en el equipamiento nuevo, seguido de un rápido aumento hasta alcanzar un nivel de probabilidad de falla constante.

•

El patrón E presenta probabilidad constante de falla para cualquier edad del equipamiento, o sea el equipamiento presenta falla aleatoria.

•

El patrón F presenta alta probabilidad de falla al inicio (mortalidad infantil), que cae después para una situación de probabilidad de falla constante para las demás edades. Puede presentar también un aumento lento y gradual en lugar de la probabilidad constante.

Los Patrones D, E y F representan fallas típicas en equipamientos complejos, como por ejemplo los hidráulicos o los electrónicos. Lo que debe ser hecho Mientras que en la “2a. fase del Mantenimiento” se creía que el aumento de la disponibilidad se garantizaba con algún tipo de mantenimiento preventivo o que incluso, mientras más se revisaba menor era la probabilidad de presentar fallas el equipamiento, la caracterización de los patrones de falla para equipamientos complejos (curvas E y F) contradice esa creencia.

En realidad lo que se verifica para equipamientos complejos es que: • Los límites de edad no proporcionan aumento de la confiabilidad; • La adopción de revisiones programadas puede introducir defectos; Sin embargo, al verificar los aspectos de las curvas A y B se concluye que el mantenimiento preventivo tiene sentido para esos patrones. Esto es válido para máquinas más simples y patrones de falla con edad de desgaste identificable.

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Debemos también recordar que, como fue mencionado anteriormente, las consecuencias de las fallas influyen decisivamente en la definición sobre la adopción o no de acciones preventivas. Si las consecuencias de la falla son significativas algo debe hacerse para evitar su ocurrencia o minimizar sus consecuencias. Los 3 modos de actuación son: •

Mantenimiento Predictivo o Mantenimiento por Condición.

•

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de restauración.

•

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposición.

En las tareas programadas por condición, o sea, mantenimiento predictivo está incluido el concepto de que la mayoría de las fallas brinda algún tipo de aviso o síntoma. Se acostumbra llamar a esos avisos o señales de alerta como fallas potenciales, las cuales normalmente anteceden a una falla funcional.

Como el desarrollo de la falla puede ocurrir en el período que abarca desde micro-segundos hasta años, la frecuencia de seguimiento debe ser compatible con el gasto de recursos en su ejecución, de modo que se evite el desperdicio. Las tareas de mantenimiento por condición deben estar basadas en el desarrollo del período de la falla, también conocido como lead time to failure o intervalo P-F (1). El gráfico a continuación (Figura 3.13) muestra la curva P-F.

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condición punto donde la falla comenzó a ocurrir ser detectada normal

O

O

P

punto donde la falla comienza a

falla potencial (lead time to failure) F falla funcional O

Edad Figura 3.13 Curva PF

Las unidades más críticas deben ser verificadas con más frecuencia que las no críticas. Así, en una planta petroquímica la frecuencia de seguimiento de bombas centrífugas, cuyo puesto de servicio tenga 2 bombas, una principal y una de reserva, será menor que la de un compresor centrífugo de gran porte que no tiene reserva, además de ser una máquina más compleja y de alto costo.

El intervalo de verificación debe ser menor que el intervalo P-F pues así se puede detectar la falla potencial antes que alcance la fase de falla funcional (1). El mantenimiento basado en la condición es más eficaz y más barato que el mantenimiento preventivo - revisiones a intervalos prefijados o la sustitución. El mantenimiento preventivo con tareas programadas de restauración puede incluir la reparación o restauración de un ítem o componente, su refabricación o también la revisión a intervalos previamente definidos, independientemente de la condición en que se encuentren.

Mantenimiento Preventivo con tareas programadas de reposición incluye la sustitución de un ítem al final de una vida útil definida, independientemente del estado de ese ítem. Ese tipo de mantenimiento es bastante utilizado en la aviación.

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Tareas Patrón •

La tarea preventiva es técnicamente viable en dependencia de su característica técnica y de la falla que trata de evitar.

•

La realización de la tarea sólo es viable si sus resultados son sumamente positivos en relación con las consecuencias de la falla.

•

Si la tarea no fuera técnicamente viable y no vale la pena que sea realizada, una tarea patrón debe ser realizada. Su naturaleza va a depender de las consecuencias de la falla, como se muestra debajo:

•

Una tarea destinada a prevenir la falla de la función oculta es válida si consigue reducir el nivel de falla asociado a la función. Si no hubiera medios para ejecutar una tarea preventiva, deberá ser ejecutada la tarea de localizar la falla, o sea, realizar verificaciones periódicas para comprobar si el ítem consigue cumplir su función.

•

Otra solución sería reproyectar el ítem.

•

Una tarea destinada a prevenir la falla, que tenga consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente, sólo es válida si reduce significativamente o elimina el riesgo de la falla. En el caso contrario, la mejor solución es reproyectar el ítem o alterar el proceso.

•

Una tarea destinada a prevenir fallas operacionales sólo tendrá sentido si fuera económicamente viable. En otras palabras, el costo de la tarea debe ser menor que el costo de las consecuencias de la falla sumado al costo de la reparación. De lo contrario, es mejor no hacer nada. Debemos recordar que esa situación es el resultado de una decisión gerencial que define, sobre la base del análisis de datos económicos, que el mantenimiento de un ítem sólo se efectuará después de la ocurrencia de la falla, y eso caracteriza a un mantenimiento correctivo planificado.

Finalmente, una tarea destinada a prevenir fallas (mantenimiento preventivo) de consecuencias no operacionales sólo tiene sentido realizarla si su costo durante un determinado período de tiempo fuera menor que el costo de la reparación en ese mismo período. De lo contrario es Administración & Gestión del Mantenimiento

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mejor dejar fallar el equipo y hacer un mantenimiento correctivo planificado como en el caso anterior. De todo esto resulta que el mantenimiento preventivo sólo debe ser aplicado en situaciones donde su necesidad esté perfectamente identificada y justificada. Equipo de RCM

Las respuestas a las siete cuestiones básicas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad deben ser dadas por un equipo multidisciplinario, compuesto por personas de Operación y de Mantenimiento, y también por otras dos personas que se relacionen con la Inspección de Equipamientos y con la Seguridad Operacional, respectivamente.

Supervisor de Seguridad

Supervisor de Operación

Supervisor de Mantenimiento

Inspector de Mantenimiento

RCM Ejecutor de Mantenimiento

Operador

Facilitador Fig. 3.14 Equipo Multidisciplinario para RCM

Solamente un equipo multidisciplinario es capaz de hacer un análisis adecuado de equipamientos, sistemas, unidades o de la propia planta. La profundidad de conocimientos de un operador en el aspecto de la criticidad en relación con la cantidad y calidad en la producción, además de los aspectos de seguridad se suma al conocimiento intrínseco del funcionamiento y del desempeño así como a las expectativas del comportamiento de los componentes que posee el hombre de mantenimiento. Ese equipo es capaz de dar un sentido extremadamente realista a las consideraciones que habrá que hacer a la hora de tomar decisiones. Ninguna otra forma Administración & Gestión del Mantenimiento

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será tan eficaz ni proporcionará directrices más correctas que esta. El riesgo que se corre con otras formas de afrontar este problema es el de parámetros que pecan por la falta o por el exceso. Generalmente, ese grupo posee las características funcionales siguientes: •

Grupo pequeño

•

Habilidades complementarias

•

Propósito Común

•

Conjunto de objetivos de desempeño normalmente expresados a través de indicadores.

•

Conjunto de principios comunes a otros grupos de la planta.

•

Responsabilidad mutua.

El Facilitador es un especialista con entrenamiento en RCM, que tiene a su cargo las siguientes atribuciones: •

Orientar y garantizar que la filosofía del RCM sea aplicada correctamente. Debe estar atento al uso de las preguntas, en el orden correcto, y a que sean debidamente comprendidas por todos los componentes del grupo.

•

Buscar el consenso entre los elementos del grupo al definir las respuestas a las preguntas.

•

Garantizar que no sean olvidados o se minimice la importancia de los equipamientos, sistemas o componentes significativos.

•

Garantizar la eficacia de la reunión - objetividad y tiempo.

•

Verificar que sea elaborada la documentación necesaria.

•

Se recomiendan también las siguientes actitudes para garantizar los buenos resultados:

•

Los participantes del grupo no deben ser sustituidos mientras el análisis se esté realizando. Las razones son obvias.

•

Se debe elaborar un calendario de reuniones que deberá ser distribuido a los participantes y a sus respectivos gerentes. Muchas veces quien está fuera de sintonía es el gerente.

•

Las reuniones no deben tener una duración mayor de 4 horas. Se recomienda hacer un receso de 10 a 15 minutos después de las 2 primeras horas de reunión.

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Resultados del análisis del equipo de RCM

La implantación del análisis de RCM genera cuatro resultados principales: 1. Mejora de la comprensión del funcionamiento del equipamiento o sistema, permitiéndole a los participantes ampliar sus conocimientos en especialidades diversas. 2. Desarrollo del trabajo en grupo, con resultados altamente positivos en el análisis, la solución de problemas y el establecimiento de programas de trabajo. 3. Definición de como el ítem puede fallar y de las causas básicas de cada falla, desarrollando mecanismos para evitar la ocurrencia de fallas que puedan ocurrir espontáneamente o causadas por la acción de las propias personas. 4. Elaboración de los planos para garantizar la operación del ítem en un nivel de desempeño deseado. Esos planos engloban: •

Planos de Mantenimiento

•

Procedimientos Operacionales

•

Lista de modificaciones o mejoras, normalmente a cargo de la Ingeniería, que escapan del campo de trabajo de Operación y de Mantenimiento, y que son necesarias para que el ítem alcance y conserve el nivel de desempeño deseado.

Beneficios del RCM

La práctica del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, proporciona a las empresas que la apliquen una serie de beneficios, los cuales relacionamos debajo: •

Perfeccionamiento del desempeño operacional. El RCM no descarta a ninguno de los tipos de mantenimiento y a través de su metodología da la posibilidad de la aplicación más adecuada de cada tipo. O sea, el RCM ayuda a adoptar el tipo o los tipos más eficaces de mantenimiento para cada máquina en cada situación.

•

Mayor costo beneficio La aplicación del tipo de mantenimiento más adecuado, determinado en función de análisis detallados, garantiza que el capital invertido en el mantenimiento se dé donde el efecto sea mayor. Se estima que se puede obtener una reducción entre un 40 y un 70% en las tareas

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rutinarias de mantenimiento y una reducción de trabajos de emergencia entre un 10 y un 30% del total de trabajos. •

Mejora de las Condiciones Ambientales y de Seguridad La influencia de la falla sobre el medio ambiente y la seguridad es priorizada por el RCM. Las consecuencias de la falla en el aspecto operacional son verificadas después ya haber analizado las consecuencias sobre la seguridad y el medio ambiente.

•

Aumento de la vida útil de los equipamientos La aplicación del Mantenimiento Predictivo para equipamientos complejos y dispendiosos es un factor que aumenta la vida útil de los equipamientos, que permite mantener bajo control la condición del equipamiento y la atención al proceso.

•

Banco de Datos de Mantenimiento. El análisis por parte del equipo multidisciplinario, también conocido como Revisión en el RCM, permite la obtención de un excelente banco de datos para el uso tanto de Mantenimiento como de Operación e Inspección. Eso posibilita la creación de una memoria que está disponible para todos en cualquier momento, que minimiza los efectos de la rotación o fluctuación del personal, y facilita la adaptación de los planos existentes en función de modificaciones o adaptaciones al proceso, sistema o equipamiento.

•

Planos y manuales actualizados, además de recomendaciones de repuestos conteniendo cuales ítems deben ser mantenidos en el stock y cual es el stock de seguridad para cada ítem.

•

Mayor motivación del personal Mientras mayor es la participación de las personas en el análisis y solución de los problemas que afectan el trabajo diario, mayor será la motivación que se establece en su ego. Hoy está más que comprobado que la participación efectiva, el comprometimiento propician un cambio significativo en el estado de ánimo de las personas, y que una de las mejores herramientas para que eso se realice son las reuniones de grupos multifuncionales.

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•

Se comparten los problemas de mantenimiento En la medida en que personas de producción, ingeniería y de otras especialidades participan en los grupos multifuncionales para análisis de problemas, aumenta el grado de comprometimiento, percepción y entendimiento de problemas que afectan, en última instancia, a la empresa. La participación y la comprensión establecen un comportamiento dentro de la organización.

•

Mayor trabajo de equipo A medida que es aplicada la práctica de la mayor participación del personal a través de grupos de análisis, se desarrolla en las personas un mayor trabajo en equipo. A partir de ahí se observan iniciativas espontáneas y libres de formalidades en el trabajo diario, presentando resultados cada vez mejores.

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Diagramas del RCM

a) Diagrama Global de la Aplicación del RCM

Grupo Multidisciplinario

Grupo de RCM

Mejora del banco de datos

Análisis (Revisión)

Planos Manuales Respuesto

Motivación Consolidación de conocimientos

Presupuestos para definición del Plan de mantenimiento

Mantenimiento Preventivo Predictivo Detectivo Procedimientos

Disponibilidad

Confiabilidad

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Costos

Vida Util

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b) Etapas del Proceso de RCM

ETAPAS DEL PROCESO DE RCM

• • •

• •

Selección del sistema Definición de fronteras Definición de Modelos

Definición de las funciones Análisis de las fallas funcionales

FMEA

• •

Clasificación de las Fallas Definición de la prioridad

Preparación del Plan de Mantenimiento

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c) Clasificación de los Modos de Falla, Según el RCM

CLASIFICACIÓN DE LOS MODOS DE FALLA

¿La falla es percibida por los operadores en condiciones normales? Sí

No

Evidente

Problema de Seguridad

Problema de Medio Ambiente

Problema Operacional

Oculta

Sí

Sí

¿Afecta la seguridad operacional o personal?

¿Afecta el medio ambiente?

¿Afecta la continuidad operacional? (Parada parcial o total)

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No

No

Problema Económico

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d) Diagrama de Selección de los Tipos de Mantenimiento a ser Aplicado

Selección de los Tipos de Mantenimiento en el RCM

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Sí

¿La relación edad vs confiabilidad para esa falla es conocida?

No

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Sí

¿Es posible monitorear alguna condición? No

MANTENIMIENTO DETECTIVO

Sí

¿La falla es oculta? No

MBM

Sí

¿El sistema puede ser modificado o reproyectado? No

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

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95

3.7 Tercerización del mantenimiento

Nunca, en estos últimos años, se habló tanto de tercerización, en verdad una nueva forma pero una práctica bastante antigua en las relaciones empresariales, que se traduce a la contratación de los servicios de terceros. La cuestión es delicada y envuelve aspectos legales, de calidad, de seguridad y de costos. De repente se comienza a hablar de tercerización como el remedo que puede ser aplicado para resolver todos los problemas de una empresa. Se confunde esta herramienta de objetivos y estrategias abarcadores con una forma de reducir costos solamente. Tercerización es una herramienta estratégica, como tantas otras, que puede traer resultados muy positivos cuando es utilizada de manera adecuada, pero nos puede ocasionar grandes problemas y efectos negativos cuando es aplicada de manera incorrecta. Conceptos básicos La tercerización no debe ser simplemente contratar actividades de menor importancia y que nos reporten alguna economía operacional para la empresa contratante. No debe ser tampoco una forma de contratar mano de obra más barata sin buscar mejores vínculos empresariales tanto para actividades temporales como para las permanentes. No se trata, como muchos hablaron al inicio de los 90, de simplemente desactivar los departamentos de mantenimiento y entregar esta actividad a determinado proveedor de servicios. Tercerizar por lo tanto será el control del presupuesto básico de una relación común, ya que tiene una estrecha relación con los resultados empresariales para las partes involucradas, trayendo ventajas competitivas para la empresa contratante, a través de una economía de escala y para la empresa contratada a través de una mayor especialización, comprometimiento con los resultados y autonomía gerencial.

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96

TERCERIZACION es la transferencia para te rceros de actividades que agregan competitividad empresarial, basada en una relación con enfoque de negocio, en aras de un beneficio común.

El producto del trabajo de mantenimiento es la Disponibilidad, y a medida que ella crece, disminuye la Demanda de Servicios. Como la mayoría de los contratos son pagado por servicio o hasta por mano de obra, se hace obvio el preguntarse entonces: ¿con estos tipos de instrumentos contractuales la Empresa Contratada será asociada de la Contratante para aumentar la Disponibilidad?. ¡ La respuesta es NO ! Y la explicación para esta respuesta es también obvia: en el caso de que la Empresa Contratada contribuya al aumento de la Disponibilidad, estará al mismo tiempo reduciendo la Demanda de Servicios, que es la razón de ser de su mayor facturación y lucro. Es necesario avanzar entonces hacia el Contrato por Resultados, donde las dos partes ganan con el aumento de la Disponibilidad. Modalidades Básicas

Existen tres modalidades básicas de actividades en las organizaciones donde la contratación de tercero podría ser empleada. •

Actividad a fin: Son aquellas de vocación, son la razón de ser del negocio de la empresa, es aquella que está prevista en su objeto social. Por ejemplo: a) Operación de una instalación nuclear b) Mantenimiento en empresas que prestan este tipo de servicios c) Gestión de negocio

•

Actividades de Apoyo: Son aquellas íntimamente ligadas a la actividad a fin un ejemplo típico es la actividad de mantenimiento.

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97

•

Actividades complementarias: Son las actividades que son necesarias para apoyar el trabajo de la empresa como un todo y no íntimamente ligadas a la actividad a fin, por ejemplo: a) Transporte b) Vigilancia c) Limpieza d) Alimentación e) Jardinería De modo general podemos afirmar que dentro de las instalaciones del contratante solo se deben contratar actividades de apoyo y complementarias, esto con el objetivo de minimizar riesgos. La mayoría de los contratos de servicios, muy comúnmente llamados de tercerización, se localizan dentro de las actividades complementarias. En el caso específico del mantenimiento que normalmente es una actividad de apoyo, excepto cuando el negocio de la empresa es prestar servicios de mantenimiento, hay que tomar cuidados adicionales, no solo para evitar riesgos, sino para poder alcanzar los resultados empresariales que se esperan. Vale entonces responder la siguiente pregunta: ¿Por qué Tercerizar?

Existen factores básicos que definen los resultados de cualquier gestión empresarial: •

Vocación: Actividades que son consideradas de apoyo o complementarias para el contratante y para el prestador de servicio son actividades a fin. Es necesario prestar especial atención a la actividad de mantenimiento que ahora no es una actividad a fin a la producción, pero es una actividad estratégica en determinadas áreas o especialidades, para lograr los resultados empresariales deseados.

•

Eficiencia: Es imposible ser especialista en todo, principalmente en nuestra época donde la diversidad tecnológica es grande y de rápido cambio y evolución.

•

Costo Directo: Mantener los recursos humanos y materiales con baja utilización o aprovechamiento, para determinadas tarifas de alta tecnologías.

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•

Costo Indirecto: Toda actividad requiere un gerenciamiento equivale a cualquier actividad a fin de la empresa contratante.

Dificultades para la tercerización

Es necesario estar atentos a las dificultades que puede ocasionar la tercerización en determinadas actividades, por lo perjudicial que resultaría para la empresa. Las dificultades que normalmente encontramos para tercerizar los s ervicios son los siguientes: •

Pocas empresas capacitadas y preparadas para la actividad de mantenimiento.

•

Legislación de trabajo restringida.

•

Pocas empresa, ya sean contratadas o contratantes, con poca cultura de tercerización.

•

Baja integración entre la contratada y la contratante, practicándose en general una política de perder - ganar.

•

Poca mano de obra calificada en el mercado.

•

Posibilidad de que un pequeño grupo de empresas impidan la concurrencia y mantengan los precios elevados.

•

Mayor incidencia de accidentes en la mayoría de las empresas contratadas.

•

Cultura gerencial, principalmente de media gerencia de mantener el mantenimiento propio.

•

Baja competitividad de gran parte de las empresas contratadas.

Ventajas de Tercerizar

Las principales ventajas obtenidas cuando se practica de forma adecuada la tercerización y se establece una relación mutuamente ventajosa para los implicados son las siguientes: •

Aumento de la calidad

•

Reducción de costos

•

Transferencia de procesos complementarios a aquellos que tienen la actividad a fin.

•

Aumento de la especialización.

•

Reducción de los stocks o repuestos, cuando se realiza el contrato donde esté incluido el aseguramiento de materiales de la contratada.

•

Flexibilidad organizacional

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•

Mejor administración del tiempo para la gestión de negocios.

•

Disminución de desperdicio.

•

Reducción de las áreas ocupadas.

Desventajas de la Tercerización

Las principales desventajas que pueden ocurrir cuando se terceriza sin una visión estratégica adecuada son las siguientes: •

Aumento de la dependencia a terceros.

•

Aumento del riesgo empresarial por la posibilidad de una mala calidad de servicio.

•

Reducción de la especialización propia.

•

Aumento del riesgo de accidentes en los recursos humanos.

•

En función de la forma y el contrato de tercerización y en virtud de leyes de trabajo, pueden generarse un aumento del riesgo por problemas legales.

Condiciones básicas para tercerizar •

Definir cuales actividades pueden ser tercerizadas total o parcialmente, teniendo especial cuidado con las actividades a fin y las estrategias, donde se incluye parte de mantenimiento.

•

Verificar la existencia en el mercado de empresas prestadoras de servicios y las posibilidades que las mismas abarcan.

•

Marcar objetivos con resultados a medio y largo plazo y no simplemente reducir los costos en corto plazo.

•

Procurar la mejora continua de resultados con utilidades para ambas partes.

•

Establecer indicadores de resultados por área de calidad, seguridad, medio ambiente, asistencia y costo.

•

Tener como premisa el crecimiento tecnológico del prestador de servicios.

Características importantes de las empresas contratadas

La empresa contratada deberá tener el mantenimiento como Negocio, ser tecnológicamente actualizada, disponer de adecuado herramental y equipamiento, disponer de recursos humanos actualizados y tener una filosofía de gestión acorde a estos tiempos. Administración & Gestión del Mantenimiento

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Debe resultar una premisa que la contratación agregue valor al producto final. La relación debe basarse en la búsqueda permanente de resultados de medio y largo plazo, las condiciones y riesgos económico financiero de las empresas contratadas y contratante deben ser bien analizadas.

Es importante que la contratada tenga cartera diversificada por varios clientes, evitando el cliente exclusivo con vistas a ofrecer mayor legalidad y le permite mayor flexibilidad y rapidez en el manejo de personas y materiales.

Finalmente, su confiabilidad técnica y administrativa debe ser avaladas por los servicios que la misma haya brindado al mercado, por su estabilidad empresarial y de su cuerpo gerencial y técnico. Tendencias de la Tercerización

La tendencia mundial es la de avanzar en la tercerización como una opción estratégica. En encuestas realizadas indican que el 52% de las empresas acreditan un aumento de los niveles de contratación de servicios. Los factores que fundamentan esta tendencia son los siguientes: •

Reducción del tamaño de las empresas y su concentración en actividades a fin y en aquellas actividades de apoyo más próximas a su negocio.

•

Lo que se busca estratégicamente es lo siguiente: Mayor Calidad Mejor atención a las actividades contratadas. Reducir costos.

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101

Formas de contratación

Existen tres modalidades básicas de realizar la contratación de servicios de mantenimiento.

Mano de Obra

> 65%

Servicios

> 30%

Resultados

< 5%

Los porcentajes citados para las modalidades anteriores deben ser alterados, rápidamente, considerando como referencia los que son alcanzados por aquellas empresas de mejores resultados, las formas son las siguientes: •

Contratación de la mano de obra en torno a un 5% lo que significa una gran reducción con relación a las que se realizan actualmente.

•

Contratación de servicios en torno a un 30%; este porcentaje es que se viene utilizando hoy.

•

Contratación por resultados en torno a un 65%, lo que significa un gran aumento comparado con lo que se practica hoy.

Veamos a continuación algunas consideraciones en torno a estas formas de contratación. Contratación por Mano de Obra

Esta es la forma más antigua de contratación y estratégicamente más incorrecta, en estos momentos es la de mayor uso. Sin embargo lo que está ocultando detrás de esta forma de contratación es la transferencia de obligaciones de leyes de trabajo, a través de empresas intermediarias, con la finalidad de enmascarar la relación de la mano de obra. Existe una estrecha relación de trabajo entre las gerencias y los supervisores de la empresas contratantes con la mano de obra contratada, en muchos casos, el propio contratante supervisa al contratado, que a pesar de ser una manera de conseguir resultados de calidad, desde el punto de vista legal no es aceptable.

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Esta forma de contratar aparece como la de más variados matices: •

Contratación de la mano de obra temporal, por mas de tres meses.

•

Utilización de empresas que sean proveedoras de mano de obra para realizar funciones específicas.

•

Contratación de empresas que sean proveedoras de mano de obra para cualquier función, pero sin ninguna capacitación técnica para administrarla.

Los principales efectos de esta forma de contratar son los siguientes: •

Mano de obra de menor calificación.

•

Mano de obra barata.

•

Productividad baja, la empresa contratada no tiene interés en aumentar la productividad, ya que significaría su aumento menos utilización de los recursos humanos, por lo tanto no hay ningún compromiso con los resultados.

•

Mayor índice de accidentes.

•

Baja calidad de los servicios. Para lograr un nivel mínimo de calidad, es preciso la actuación constante del contratante.

•

Pago de la mano de obra por hombre/hora o hombre/dia

•

Tendencia al incumplimiento de las obligaciones asumidas de forma colectiva.

•

Es una relación de alto riesgo empresarial, que no debe de ser aplicada por aquellas con visión de fututo moderno y que quieran sobrevivir por largo plazo en el mercado, es una relación de crecimiento unilateral o de ganancia inmediata. Para ser más efectivos se puede afirmar que a mediado y largo plazo esta política se convertiría en una de Perder- Perder.

Contratación de Servicios

Este tipo de contratación presenta un gran avance con relación a la contratación por mano de obra y lo diferencia las siguientes características: •

Mano de Obra más calificada.

•

Mayor productividad, en este caso la menor productividad pasa a ser un problema de la empresa contratada.

•

La responsabilidad técnica para la ejecución de los servicios es de la contratada, en la práctica se observa que existe cierta interferencia del contratante, que no desea en términos legales.

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•

Mejor calidad, ya que en este tipo de contrato se determina un plazo mínimo de garantía, que de no cumplirse la contratada asume el servicio y sus costos.

•

Mejor atención a las actividades por parte de la contratada a la hora de realizar los servicios, ya que su ganancia es proporcional a la calidad de los servicios realizados.

En este tipo de contratación el contratante busca una mayor disponibilidad, y para conseguir esto es necesario una serie de acciones que incluyen cambios de paradigmas y como resultado de esto se obtiene una reducción de la demanda de los servicios. De ahí la necesidad de buscar un nuevo salto estratégico en la forma de contratar, donde se establecen objetivos comunes, donde los dos ganen y se denote una mejoría en los resultados empresariales de las partes implicadas en el contrato negocio, en este caso la política es Ganar – Ganar. En mantenimiento la única forma de conseguir esto es por un contrato de acuerdo de resultados. Contrato por resultados Las características de este tipo de contrato son: •

La contratante tiene como meta fundamental obtener la mayor disponibilidad, como consecuencia de la menor demanda de servicios, con costos, seguridad y confiabilidad adecuados.

•

La responsabilidad técnica es completamente de la contratada.

•

La contratada busca metas similares a la contratante: a mayor disponibilidad tendrá mayor ganancia unida a la menor facturación debido a la disminución de la demanda de servicios. Como límite de recursos no es logrado, la contratada recibe una parte de la diferencia que va a lograr con el ahorro de recursos.

¿Cómo resolver esta aparente contradicción? Los indicadores básicos de la contratación son los siguientes: •

Una disponibilidad mínima de los equipamientos o sistemas establecida contractualmente.

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104

•

Un techo límite de recursos contratados establecidos de manera coherente, que pude ser, inclusive, referido en hombres/horas, es importante no confundir eso con el pago por hombres/horas que establece la contratación de la mano de obra.

Para el establecimiento de estos dos indicadores es muy importante contar con un banco de datos, si esta posibilidad nos falta, es necesario, establecer una negociación clara y franca donde los dos lados involucrados establezcan una relación de confianza y se definan estos parámetros de mutuo acuerdo. Una vez definidos estos dos parámetros, es establecida y lograda la disponibilidad mínima, la empresa contratada en el caso de transponer el límite de recursos establecidos, en contrapartida si el límite de recursos no es logrado, ella recibe una parte de la diferencia que va a lograr con el ahorro de recursos. Para alcanzar los resultados deseados es necesario tener especial atención en los siguientes puntos: •

La empresa contratada debe estar legalmente constituida para actuar en la rama de la actividad a tercerizar, como es la capacitación técnica administrativa.

•

La mano de obra tiene que ser especializada, adecuadamente remunerada con decretos legales de trabajo respetados, tiene que actuar motivada, con calidad y productividad, subordinada exclusivamente a la empresa contratada.

•

La empresa contratante puede controlar principalmente las variables básicas establecidas, las cuales son disponibilidad, gasto de recursos a ser aplicados, seguridad, además de aquellos indicadores y metas que han sido negociadas.

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105

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106

CAPITULO 4

4.1 Proyección del Mantenimiento Correctivo.

Ya hemos comentado que este tipo de mantenimiento puede tener diferentes niveles de intervención y puede ser centralizado o descentralizado según el tipo de dimensión de la industria y su actividad.

Podemos considerar dos tipos de mantenimiento correctivo: De sustitución de elementos o conjuntos. De reparación, propiamente dicho. Mantenimiento correctivo por sustitución de elementos. Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una máquina o equipo de producción, en el cual las intervenciones de reparación se basan fundamentalmente en el desmontaje de piezas o conjuntos y su sustitución por repuestos ya preparados o estándares. Este tipo de mantenimiento correctivo es el utilizado más frecuentemente sobre líneas de fabricación con gran capacidad de producción (sector del automóvil, electrodoméstico, industria alimenticia, industria del papel, perfumería, etc.).

Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia intervención, por lo que sus características son: Rapidez en la respuesta al fallo. Bajo costo de la mano de obra utilizada en la reparación. Costos elevados en materiales y repuestos empleados. La ¨detección¨ es, hoy día, normalmente realizada por el operario de fabricación con responsabilidad en el nivel 1 de intervención en tareas de automantenimiento, y es frecuente

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disponer de sistemas de diagnóstico, mas o menos sofisticados, que ayuden a esa detección. Exige, para su eficacia, una buena y rápida planificación de la intervención (recursos humanos asignados, utillajes, repuestos, elementos de transporte, etc.). La reparación propiamente dicha es normalmente rápida y sencilla, así como su control y puesta en marcha, ya que se dispone de conjuntos y componentes preparados de antemano. Además, ha de incorporar tecnologías tales como sistemas de detección y diagnóstico asistido por computadora, así como de sistemas de ajuste y control incorporado con instrucciones en los programas informáticos de dichos sistemas.

Mantenimiento de reparación propiamente dicho. Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una máquina o equipo productivo, en el cual las actuaciones incluyen todo tipo de operaciones de reparación, como son: de montaje, sustitución de piezas, reconstrucción de componentes, etc. Se caracteriza por la complejidad de las intervenciones y los tiempos empleados en las mismas, por lo que los aspectos más destacados son: Difícil planificación del tiempo de intervención. Elevado costo de la mano de obra empleada. Bajos costos en material y repuestos empleados. La detección, hoy día, es realizada por el operario de la producción (nivel 1 de intervención) y para el diagnóstico se ayuda de sistemas informáticos apropiados incorporados en máquinas.

En general, este tipo de reparaciones implica una incidencia fuerte en el proceso productivo, por lo que es importante su planificación (recursos humanos asignados, repuestos, transporte, etc.). El apoyo de los talleres auxiliares puede ser muy importante en la reparación, especialmente para disminuir tiempos de respuesta en la intervención ante necesidades de ajustes o reconstrucciones de piezas por falta de repuestos. La intervención, su puesta en marcha posterior y su control necesitan de profesionales integrados en la producción (nivel 2 de intervención) o de los profesionales del mantenimiento central de nivel 3 de intervención. Así mismo, el mantenimiento de reparación general necesita,

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en ocasiones, de contratos para la intervención de empresas especializadas, o bien del propio fabricante del equipo (nivel 5 de intervención). Organización Técnica Administrativa. Para llevar a efecto un mantenimiento por averías y relacionarlo con la producción, así como para informar de los trabajos efectuados y calcular un costo de reparación y de repercusión en la parada de los sistemas de producción, formando todo ello un banco de datos de históricos de las máquinas, es necesario el apoyo de una serie de documentos que vamos a comentar a continuación. Hemos de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabrá aprovechar al máximo estos documentos, incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos de ellos, según las dimensiones del servicio de mantenimiento y los objetivos a alcanzar. Parte o solicitud de avería.

Sobre es te tema sería interesante hacer notar que la documentación tradicional estaría formado por un modelo en el cual el solicitante del servicio detallaría la información (Hora. Día, motivo, código del equipo, centro de costo, observaciones, etc.), para luego trasladarlo o entregarlo en alguna oficina donde se comenzaría a preparar la o las ordenes de trabajo para reparar o resolver el problema que se esta notificando. Este procedimiento en muchas empresas se a acompañado de muchas iniciativas para disminuir los tiempos muertos que se generan desde que ocurre el problema hasta que se comienza a actuar para resolverlo, pero en la práctica los resultados no han sido los esperados. Con la introducción de la informática y la gestión de redes este procedimiento se agilizo y perfecciono a niveles nunca esperados.

A continuación mostramos el flujo que sigue una solicitud en un entorno donde se aplica la tecnología GMAC.

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109

Planta A

Planta B

Planta C

1

1a

2

Departamento de programación y control 4

3

Ejecutor Mecánica

Ejecutor Electricidad

Almacenes

Ejecutor Instrumentación

5

Figura 4.1. Flujo o secuencia de una orden de trabajo correctiva en un sistema GMAC.

Como indica la numeración en la figura 4.1 suceden muchas interacciones y consultas que se realizan en un tiempo muy breve con el uso de las redes informáticas.

Por ejemplo: En 1 (Plantas de producción) se realiza la solicitud para notificar la afectación, directamente la solicitud de trabajo se traslada a 2 (Programación y control), donde aparece, que se esta solicitando un servicio, este (Programación y control) que mantiene una comunicación interactiva con los ejecutores sabe si tienen capacidad o no para realizar la orden de trabajo, además de dominar la prioridad que en un momento determinado puede tener uno u otro trabajo, de manera que se establece un filtro organizativo que evita: Que se invierta tiempo en algo que realmente no es prioritario. Se evita el envío de una orden de trabajo sin que haya capacidad real para ejecutarla. Esto no quiere decir que no se vallan haciendo las gestiones para reservar los materiales en los almacenes.

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En el proceso 1a se logra: Que las plantas tengan comunicación directa para saber el curso de sus solicitudes de trabajo. Que las plantas se mantengan al corriente de los trabajos que se están realizando en la orden de trabajo solicitada. Que las plantas se mantengan al corriente del comportamiento de los costos de la orden de trabajo solicitada. En 3 (Ejecutores o talleres) se atienden las ordenes de trabajo que van llegando de 2, tratando de:

Cumplir con los tiempos y plazos establecidos en los datos previstos para los distintos trabajos. Garantizar la calidad de la información que se reporta como resultado del trabajo ejecutado. En 4 solicitar a 2 el cruce de una orden de trabajo a otro ejecutor, en el caso de encontrar ,en el equipo que repara, un defecto que su reparación le competa a otro ejecutor. En 5 se realiza el proceso de consulta a los almacenes para saber la disponibilidad o no de los recursos necesarios para ejecutar los trabajos.

Figura 4.2. Modelo de solicitud.

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111

Ficha historial de solicitudes de averías. En esta ficha figurarán los datos técnicos y económicos de las diferentes solicitudes y órdenes de trabajo realizadas para reparar averías en activos o equipos así como los consumos de repuestos que se han ido utilizando en las distintas intervenciones. En la oficina de mantenimiento (programación y control) se emitirán las órdenes de trabajo hacia los ejecutores (talleres) que realizarán las reparaciones. Las áreas productivas deberán solicitar las necesidades de mantenimiento a través de un modelo o utilizando la computadora si existe una instalación en red.

Figura 4.3. Seguimiento por solicitud.

Suministros de repuestos. En el caso de los suministros de repuestos se deben tener en cuenta los siguientes elementos: Análisis de proveedores (Calidad, precio, tiempo) Estudio de los consumos promedios por tipos de piezas, equipos, etc. para el mantenimiento de los máximos y los mínimos en los almacenes. Agilidad en el proceso de compras.

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112

Control detallado en los equipos de primera prioridad de los despieces por conjuntos y elementos para la rápida localización e identificación. Taller auxiliar de apoyo logístico. Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de repuesto para sustituir la averiada reducirá el tiempo de reparación de la avería y como consecuencia el tiempo de parada del equipo afectado. La máxima previsión contra las paradas por averías sería teóricamente, la existencia de un almacén con todos y cada uno de los elementos existentes del equipamiento que se encuentra en producción. No cabe duda que conseguir ese óptimo grado de seguridad es imposible y antieconómico, ya que representaría tener invertido un capital inmovilizado muy grande. Debido a esto el almacén ha de disponer de los repuestos tanto estándares como específicos de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas, mientras que para los desgastes con roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha de disponer de un taller auxiliar propio o contratado que ayude a la construcción de los repuestos solicitados y sin existencias en el almacén. Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparación organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado. Los factores a considerar para la creación de un taller auxiliar propio son lo siguientes:

El conjunto del taller debe producir con costos mínimos dentro de la máxima calidad. La maquinaria debe limitarse al mínimo necesario para una adecuada atención a los problemas de mantenimiento y ha de ser de la máxima calidad para garantizar los trabajos solicitados. No se deben fabricar repuestos específicos de máquinas e instalaciones los cuales pueden ser sum inistrados por los propios fabricantes. Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacén de piezas de repuestos y de materiales en bruto, debiendo ser esta situación en posición geográfica lo más coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva. Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas productivos.

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113

Figura 4.4. Proyección de los datos previstos de una acción correctiva.

Figura 4.5. Histórico de Costos Acumulados.

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114

4.2 Proyección, programación y planificación del mantenimiento preventivo. Si bien el objetivo de mantenimiento es lograr, con el mínimo costo, el mayor tiempo en servicio de las instalaciones productivas con el fin de conseguir la máxima disponibilidad, aportando la mayor productividad, calidad de producto y la máxima seguridad de funcionamiento, sin embargo, el objetivo así definido no queda medido ni expresado en cifras. Conocer cuáles son sus componentes o factores: •

Costos.

•

Tiempo de servicio (disponibilidad y confiabilidad).

•

Seguridad de funcionamiento (mantenibilidad, calidad y prontitud de respuesta).

y saber que los tres son medibles y cuál es su sentido de variación, es suficiente para optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su análisis para llegar a determinar nuevas acciones. Análisis del Objetivo del Mantenimiento.

Para analizar el objetivo vamos a ver como varían sus componentes en función de las variables fundamentales de las que depende la productividad del mantenimiento y que son: (véase Figura 38): •

Costo de la mano de obra.

•

Costo de las piezas de repuesto e inmovilizados.

•

Número de disfuncionamiento (cofiabilidad y disponibilidad).

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115

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO Costos

Tiempo de servicio

Costos bajos

Horas de funcionamiento elevado

Calidad y tiempo de respuesta Seguridad de funcionamiento

Mano de Obra (Produc+Mantenim) Repuestos

Disfuncionamiento y Averías

Ideal

SUPRIMIR LA CAUSA (Análisis sistemático de Fallos)

ANTICIPARSE AL EFECTO

Reforma de Proyecto

(Revisión e inspección periódica)

Mantenim. Preventivo

SOPESAR RIESGO DE INVERSION

Gestión racional de repuestos

FACILITAR EL TRABAJO

Mejora métodos de mantenimiento

MEJORAR LA UTILIZACION DE LA MANO DE OBRA

Programación Trabajos Mtto.

MEJORAR LA UTILIZACION DE INDIVIDUO/FORMACION

Control de la M.O.

Figura 4.6. Análisis del objetivo del mantenimiento.

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116

De la Figura 4.6 se deduce (comenzando por la parte baja del gráfico): a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo varían en el sentido de alcanzar este, por tanto, el primer paso a dar es prever un medio que disminuya el número de disfuncionamiento. Este no puede ser otro que un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora. b) Si los repuestos disminuyen también lo hacen los costos, pero se corre el peligro que disminuya el tiempo en servicio o disponibilidad de los equipos si los repuestos bajan de un cierto límite. Por tanto, es necesario llegar a una solución aceptada en la gestión de piezas y partes de repuestos. c) Por último si la mano de obra disminuye también lo hacen los costos y el tiempo en servicio o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solución de compromiso mediante un empleo racional de la mano de obra, integrando el mantenimiento en la producción. Resumiendo, podemos decir, que los medios a emplear por mantenimiento para lograr su objetivo son tres: •

Un sistema de mantenimiento preventivo y de mejora.

•

Una aceptada gestión de repuestos.

•

Un empleo racional de la mano de obra de producción y de mantenimiento.

Mantenimiento Preventivo Sistemático. El mantenimiento preventivo sistemático consiste en un conjunto de operaciones que se realizan sobre las instalaciones, maquinaria y equipos de producción antes de que se haya producido un fallo y su objetivo es evitar que se produzca dicho fallo en pleno funcionamiento de la producción o el servicio que presta. Este tipo de mantenimiento incluye operaciones de inspección y de control programadas de forma sistemática, así como operaciones de cambio cíclicos de piezas- conjuntos o reconstrucción- reparación de elementos de forma sistémica. Para una correcta aplicación de este tipo de mantenimiento preventivo, hay que hacer previamente un estudio o estimación de la ¨vida¨ de los distintos elementos susceptibles de desgaste o que conducen a deterioros o disfuncionamiento de la máquina o grupo de máquinas consideradas como fase previa a la planificación de las operaciones y tipos de mantenimiento preventivo.

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117

El mantenimiento preventivo ideal seria aquel que por un conocimiento completo de la ¨vida¨ de todas y cada una de las piezas que sufren desgaste, nos permitiese confeccionar un programa de intervención preventiva de reposición de aquellas. De tal suerte que, cada pieza sería repuesta por una nueva antes de su desgaste total o rotura y, de esta forma, las averías desaparecerían totalmente. Sin embargo, tal sistema es utópico, porque nuestro conocimiento de la ¨vida¨ de las piezas es incompleto, pues ella misma es incierta. Podemos conocer, en el mejor de los casos, su distribución de probabilidad- incertidumbre objetiva- pero en la mayoría de los casos no podemos hacer más que una previsión subjetiva de dicha distribución.

Si medimos la vida de una pieza en horas de funcionamiento, su funcionamiento de probabilidad adoptará una de las tres formas características reflejadas en la figura, y según cada caso actuaremos de la siguiente manera: Caso C: El recorrido de la variable es muy pequeño, es decir, el fallo o rotura puede darse entre valores muy próximos entre la mayor y la menor vida probable. La ventaja es que podemos obtener dejando que la pieza sobrepase su menor vida probable es muy pequeña. Nos interesa, por lo tanto, asignarle una ¨vida¨ y sustituirla cíclicamente. La forma de calcular esta vida dependerá de que estemos en condiciones de incertidumbre objetiva o subjetiva, ya que en este último caso el coeficiente de seguridad será mayor. En ocasiones se dispone de información buena del fabricante del equipo en cuanto a duración o ¨vida¨ de los elementos o componentes, por lo que es fácil proceder a la sustitución cíclica. Caso B: El recorrido de las variables es de tener en consideración si lo comparamos con la ¨menor vida probable¨. Es decir, la ventaja que podemos tener si la sobrepasamos es grande, y entonces, se pueden presentar dos casos: •

B 1: que la rotura de la pieza no ocasione daños adicionales.

•

B 2: que la rotura de la pieza ocasione daños ocasionales de consideración.

En el caso B 1 no se debe establecer un ciclo de sustitución como en C, pero si un ciclo de revisión menor que la ¨menor vida probable, y una ¨vida¨ igual o menor que la ¨mayor vida probable¨, al menos para un cálculo de los stocks de repuestos.

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118

En el caso B 2 si debemos establecer un ciclo de sustitución de la pieza. Respecto a la incertidumbre es válida la observación hecha en el caso C. Caso A: El recorrido de la variable es tan grande que cualquier previsión de la ¨vida¨ de la pieza resultaría inútil. Es necesario en este caso efectuar una vigilancia continua sobre la actuación de dicha pieza, por medio de revisiones muy frecuentes. Llegamos, pues, a la conclusión de que nuestro sistema de mantenimiento preventivo ha de basarse en: •

Cambios preventivos de partes y piezas.

•

Cíclicos (caso C y B2).

•

Detectados por las revisiones(reparación)

•

Revisiones, clasificadas, en cuanto al tiempo.

•

A largo plazo o aperiódicas.

•

Cíclicas (caso B1).

•

Rutinarias (caso a).

•

En cuanto al modo:

•

Con la máquina en marcha (MM).

•

Con la máquina parada (MP).

•

Desmontando (D).

Y sobre estas líneas estudiar y elaborar un sistema de mantenimiento preventivo de revisiones y reparaciones. Tanto en el caso de las sustituciones cíclicas como en el de reparaciones programadas no previstas, las fases de ajuste, puesta en marcha y control son análogas a la del mantenimiento correctivo. El mantenimiento preventivo sistemático debe asentarse en una importante y bien organizada logística de apoyo para asegurar los medios y herramientas necesarias en las distintas tareas programadas por lo que es conveniente una buena planificación del mismo.

El mantenimiento preventivo debe partir de una buena ingeniería de la fiabilidad, haciendo correctas estimaciones de la vida de los componentes y piezas, de tal forma que no Administración & Gestión del Mantenimiento

119

arriesguemos tener una avería catastrófica en plena producción, pero tampoco cambiemos piezas en excelente estado de funcionamiento. Por ello es importante disponer de un sistema de recogida de información sobre todas las intervenciones de mantenimiento para obtener un buen historial de cada máquina. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento programado

Automantenimiento

Manejo de la instalación

Cuidar la instalación y su entorno

Trabajos de nivel 1

Trabajos de nivel 2

Figura 4.7 Mantenimiento preventivo.

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120

Horas de funcionamiento (vida media en horas)

Horas de funcionamiento (vida media en horas)

Horas de funcionamiento (vida media en horas)

Mayor vida probable r

r r Menor vida probable

Probabilidad

Determinista B

C No.de veces

A

No.de veces

No.de veces

r = rotura NORMAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

r < m.v.p.

r = m.v.p.

r > m.v.p.

CAMBIO CICLICO

REPERCUSION PARADA GRANDE

CAMBIO CICLICO A m.v.p. MANTENIMIENTO PROGRAMADO NIVEL-3

REPERCUSION PARADA PEQUEÑA

REVISIONES MANTENIMIENTO PROGRAMADO NIVEL-2/3

REVISIONES AUTOMANTENIMIENTO NIVEL1

MD

Desmontada

MP

Parada

MM

Marcha

Figura 4.8. Distribuciones de la probabilidad de horas de funcionamiento sin averías de piezas.

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121

Construcción de un Plan de Mantenimiento Preventivo en Equipos Existentes. La gestión de un mantenimiento preventivo desarrollado a través del automantenimiento y del mantenimiento programado está basado en la elaboración de un plan de mantenimiento preventivo único para cada equipo e instalación existente.

Un plan de mantenimiento preventivo se compone de una lista de todas las acciones necesarias a realizar en una máquina o instalación en términos de: •

Limpieza.

•

Control.

•

Visita de inspección.

•

Engrase.

•

Intervenciones de profesionales de mantenimiento.

•

Etc.

Para mantenerla en su estado de origen o de referencia. El plan de mantenimiento preventivo permite tener una visión global y concreta de todas las acciones de preventivo previstas para una instalación determinada. Así mismo nos permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes órganos o componentes de una máquina que deben cumplir con la misma función técnica, por lo que es un documento que nos permite considerar a una máquina como un conjunto de funciones que deben cumplir una misión dada y no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades con las mismas funciones y con la misma frecuencia. Sistemas y Estudios del Mantenimiento Preventivo. 1. Inventariar los equipos existentes.

Se trata de conocer el número y características de los edificios- maquinarias e instalaciones. Sea cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podría consignar es prácticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una selección de los que más interesan

Administración & Gestión del Mantenimiento

122

desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina ¨ ficha de vida¨ de un equipo o máquina. Vamos a referirnos a los datos de general aplicación, desestimando los relativos a terrenos y edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor interés. Datos básicos de maquinaria e instalaciones. •

Número de referencia o código de la empresa.

•

Denominación usual.

•

Emplazamiento (línea de producción y centro de costos).

•

Año de adquisición.

•

Constructor- vendedor o representante más significativo.

•

Referencia y número de serie del fabricante.

•

Características básicas (medidas- peso, etc.)

•

Costos de adquisición aplicada.

•

Costos de los equipos complementarios.

•

Plan mantenimiento preventivo, normas e instrucciones.

•

Instrucciones de lubricación del fabricante.

•

Consumo de energía y características de los motores eléctricos.

•

Costos acumulados del mantenimiento.

•

Datos históricos.

La identificación de cada equipo exige una numeración o codificación como la explicada en el Capítulo 2. En la (Figura 4.9) se muestra un ejemplo de ficha técnica integrada en un programa informático GMAC.

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123

Figura 4.9A. Ficha de Activos.

Figura 4.9B. Ficha de máquinas o equipos.

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124

2.

Histórico de incidencias y paradas.

Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averías y paradas que la máquina o instalación ha tenido desde su implantación en fábrica, con su consiguiente estudio de costos, tanto en el apartado de mano de obra como en el de materiales utilizados, véase (Figura 4.10).

Figura 4.10A. Históricos de defectos, trabajos, costos, etc.

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125

Figura 4.10B. Históricos de trabajos ejecutados por activos, equipos o instrumentos.

3. Documentación técnica. Por último debemos disponer de la documentación técnica más completa en cuanto a instrucciones de mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y por la experiencia acumulada en la ejecución de trabajos y actividades. Un ejemplo de una buena documentación de una máquina puede ser el siguiente: •

Descripción detallada del equipo.

•

Composición y conexiones de todo tipo.

•

Procedimientos relativos al funcionamiento del equipo: •

Puesta en servicio.

•

Modos de marcha en automático a partir del panel central.

•

Modos de marcha manual.

•

Ciclos de fabricación detallados.

•

Seguimiento del tiempo trabajado.

•

Parada del equipo.

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126

• •

•

•

Norma de seguridad.

Procedimientos relativos a los sistemas: •

Hidráulico.

•

Neumático.

•

Eléctrico y electrónico.

•

Engrase y lubricación.

Listas de acciones preventivas: •

Acciones de rutina.

•

Acciones de vigilancia.

•

Acciones sistemáticas.

Listas de acciones curativas: •

Ayuda al diagnóstico.

•

Precaución a tomar en las intervenciones.

•

Comprobación de fallos y problemas de calidad.

•

Intervenciones recomendadas entre fallos.

•

Listados de posibles averías e incidencias y su tratamiento:

•

Actividades de mantenimiento preventivo (sistemático y programado).

•

Instrucciones para controlar e identificar piezas de repuestos necesarias.

4. Técnica de diferenciación de activos según el indicador de disponibilidad. Para poder organizar de forma coherente, evitando excesivos mantenimientos o en su caso contrario de falta del mismo se propone aplicar la técnica de diferenciación del patrimonio mediante la valoración del indicador disponibilidad, para ello se han propuesto las siguientes categorías de propiedades: PRIORIDAD 1 Máquinas insustituibles en un determinado momento. El objetivo del Mtto. es conseguir un aumento de la disponibilidad. Disponibilidad Teórica

Disponibilidad necesaria

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Paradas por Mtto.

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ESTRATEGIA. Mtto. Correctivo : Prioridad Absoluta. Se analizarán las averías y sus causa, buscando reducir el TMR. Mtto. Preventivo : Se velará por el estricto cumplimiento del plan de Mantenimiento. Actividades Principales:

° Inspección y Revisiones ° Lubricación

Frecuencia alta

° Reparaciones, Ajuste, Exactitud

Mtto. Predictivo : Se aplicarán técnicas objetivas de diagnóstico. Mtto. Basado en Modificaciones : (M.B.M.) Se analizarán todas las referencias o modificaciones que conduzcan a conseguir una mayor Disponibilidad de las máquinas. PRIORIDAD 2. Objetivo : Reducir los costos sin aumentar substancialmente el riesgo de perder en disponibilidad. Disponibilidad Teórica

Disponibilidad necesaria

Paradas por Mtto.

ESTRATEGIA Mtto. Correctivo : Prioridad variable en función de la criticidad de la máquina en ese momento según el plan de trabajo y las alternativas de otras máquinas. Mtto. Preventivo : Realizar el plan. Actividades fundamentales.: ° Inspecciones y revisiones

Frecuencia menor que las

° Lubricación

Máq. de Prioridad 1.

Mtto. Predictivo : Puede incluirse para diagnóstico Subjetivo. MBM : Aquellas que conduzcan a disminuir los costos de Mtto.

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PRIORIDAD 3. Objetivo : Reducir los costos al máximo. Disponibilidad Teórica

Paradas por Mtto.

Disponibilidad necesaria

ESTRATEGIA Mtto. Correctivo : Prioridad baja. Amplio margen de maniobra. Mtto. Preventivo : Pueden o no incluirse en el plan. De hacerlo con muy baja frecuencia. Fundamentalmente actividades como LUBRICACION. Mtto. Predictivo Inexistente Mtto. BM PRIORIDAD 4. Objetivo : Mantener la disponibilidad, para su entrada sorpresa en servicio. ESTRATEGIA Mtto. Preventivo : Ponerlas en marcha y controlar sus parámetros técnicos de buen funcionamiento. PRIORIDAD 5. Objetivo : Evitar el desgaste y deterioro que provoca el mal almacenamiento. ESTRATEGIA Mtto. Conservación : Aplicarlo a todos los elementos y maquinas por los protocolos establecidos para estos fines.

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129

El Ciclo PDCA en la Gestión Sistemática en el Plan de Mantenimiento Preventivo.

En el funcionamiento y gestión sistemática del plan de mantenimiento preventivo podemos practicar con la herramienta de la calidad total: el ciclo PDCA o rueda de Deming asociado al mantenimiento global Veamos cada una de las fases: P- Planificar:

a) Determinar lo que hay que hay que hacer, es decir, construir el plan de mantenimiento preventivo. b) Determinar la forma de hacerlo, es decir, proyectar las actividades y trabajos, las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado.

D- Hacer: poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones así como situar los medios necesarios. a) Realizar las tareas de las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado, de acuerdo a los estándares fijados sobre las actividades específicas. b) Medir los indicadores de las máquinas, por ejemplo: •

Rendimiento operacional.

•

Por ciento de actividades del mantenimiento preventivo/correctivo.

•

Por ciento de realización del mantenimiento planificado.

•

Costo de mantenimiento (preventivo, correctivo y total).

C- Verificar: evaluar los resultados y analizar las causas de las desviaciones. a) Seguir la evolución de los indicadores antes señalados. b) Analizar la adecuación y coherencia entre el mantenimiento preventivo y dicha evolución. c) Estudiar mejoras y optimizar planes. A- Acciones: implantar las mejoras y nuevos estándares así como nuevas normas de trabajo. Administración & Gestión del Mantenimiento

130

a) Asentar y mantener lo que marcha bien, capitalizando experiencias para incorporar en nuevos equipos y máquinas. Hacer evolucionar lo que no marcha bien y optimizar y poner al día el plan de mantenimiento preventivo a partir de la retroalimentación, la cual actualizará los nuevos estándares o referencias proyectadas en las actividades y trabajos.

PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Plan de Mantenimiento Preventivo Actividades

Trabajos

Equipo

Frecuencia

Código

Automanten.

Mtto. Programado

Tiempo

Equipo

Grupo de Trabajo Análisis para elaborar

el

Mantenimiento

Determinar lo que hay que hacer y como hacerlo

Estabilizar la mejora y establecer nuevos estandares

Adecuación

y

optimización

del

M/Preventivo análisis

Sistema informático de

de

y los

ayuda a la gestión del mantenimiento Elaboración de Trabajos Código Automan

Trabajos

Intervenciones

Código Mtto. Program

Trabajos

de

Mantenimiento Correctivo •

No programado

•

Planificado

Evaluar resultados y determinar desviaciones

Ejecutar el plan y determinar los medios

Históricos

de

Históricos

Mantenibilidad

•

Tiempos

•

TMEF

Informes

•

TMEI

•

Plan de Mtto.

Intervenciones de Automantenimiento y M/Programado

Máquina

Figura 4.11. Ciclo PDCA del plan de mantenimiento preventivo.

Administración & Gestión del Mantenimiento

de

Intervenciones

131

Método de planificación de mantenimiento asistido por computadora.

La planificación es uno de los principios más importantes para garantizar un correcto orden de las tareas que debe desarrollar la actividad de mantenimiento. Sin embargo ocurre que el proceso de planificación en sí mismo tiene una serie de elementos que resultan esenciales para poder prever todo los necesario para llevar a cabo una tarea de mantenimiento.

El método que se propone a continuación permite de forma flexible garantizar una dinámica planificadora acorde a las exigencias de la actividad productiva o de servicios.

Para poder entender este método es importante retomar los conceptos abordados en el capítulo 2 referidos a las actividades y los trabajos. El siguiente esquema permite establecer una cronología de trabajo para realizar de forma exitosa una planificación de mantenimiento:

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132

•

Medidor: Recurso promedio en que se mide el tiempo de trabajo del activo, equipo, instrumento, etc.

Definir Actividad

Frecuencia de Intervención Prioridad de actividad Intervalo más Intervalo Menos

• • •

Proyección del mantenimiento Actividad para Elementos patrones

Trabajo 1 Trabajo 2

Definir Ventana de Mantenimiento

Ventana de Mantenimiento Semiautomática

No excluyentes

PROGRAMACION

• • • •

• • • • • • • • •

Datos previstos

Ejecutor Brigada Duración T. Paro MO Prevista Materiales Herrammientas Instruccciones Normas de Seguridad

Centros de Costos Fecha de Inicio Fecha de terminación Fecha de Lanzamiento

Ventana de Mantenimiento Automática

PLANIFICACIÓN Lanzar V. Mantenimiento

Figura 4.12 Esquema de Planificación del mantenimiento

Administración & Gestión del Mantenimiento

133

Optimización de un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre Equipos Existentes.

Una vez que se den las condiciones básicas para que la producción pueda asumir y aplicar el mantenimiento sistemático de los equipos que explota, estarían preparados para formar un grupo de trabajo entre mantenimiento, producción y métodos para definir los contenidos técnicos precisos de un plan de mantenimiento preventivo, véase (Figura 4.12).

A partir de este plan se preparan las fichas y actividades del automantenimiento y del mantenimiento programado, con el fin de:

Asegurar el mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestión de su evolución a corto plazo. Organizar la posibilidad de planificar la disposición de los equipos para aplicar eficazmente los programas de mantenimiento.

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• • • • •

Trabajos fabricante de máquinas Grupos de trabajo de mejora contínua Sugerencias sobre mejoras de ma ntenibilidad. Trabajos solicitados por producción (...)

PLAN DE MANTENIMIENTO MAQUINA

Acciones a realizar sobre los componentes

Nivel 1

Frecuencia

Tiempo

2

Nro. De trabajo/Tipo

FICHA DE AUTOMANTENIMIENTO No. Trabajo

MANTENIMIENTO PREVENTIVO PROGRAMADO

CALENDARIO M.P.P. TRABAJO OPERATIVO

TRABAJO M.P.P

Figura 4.12. Contenidos de un plan de mantenimiento preventivo.

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Qué es una Actividad o Gama: es la descripción, paso a paso, para realizar una acción preventiva y muestra la forma de realizarla cronológicamente, los utillajes específicos necesarios, la información de referencia, seguridad, etc. Ficha de Automantenimiento: es un soporte de trabajo (orden de trabajo) que sirve de guía al operador de producción para realizar su nivel de intervención. Constituye un reglamento de acciones de automantenimiento (Figura 4.13), con la misma periodicidad en general (diaria, semanal), extraídas del plan de mantenimiento preventivo de una máquina. Ficha de Mantenimiento Programado: Es, asimismo, un soporte de trabajo que sirve de ayuda al profesional encargado de hacer las tareas del mantenimiento programado. Está constituida por un grupo de acciones de la misma frecuencia extraídas del plan de mantenimiento preventivo de una máquina, véase ejemplo en (Figura 4.14). INCLUIR FICHA PPO DE BIOCEN O GENETICA

AUTO – MANTENIMIENTO

SEMANAL MAQUINA: TTR-112 Turno Mañana: Turno Tarde: Turno Noche: GAMAS

NIVEL: 1 PLANTA: SULFURO SEMANA: Marcar con una X si no existen anomalías. Marcar con una R si necesita corregir o reparar. Autocontrol : En el reverso de la hoja. Los resultados de cada control se marcaran con una X Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado M T N M T N M T N M T N M T N M T

Limpieza Engrase Eléctrico Neumático, mecánico Hidráulico Electrónico Refrigeración Autocontrol y frecuencias de control CORRECCION DE ANOMALIAS Para uso del operario de la línea o máquina Hora Descripción de la anomalía Responsable de ejecución

Tiempo estimado

Figura 4.13. Ejemplo de un modelo para el control del automantenimiento. Administración & Gestión del Mantenimiento

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Figura 4.14. Ejemplo de un modelo de ficha para el mantenimient o programado.

Constitución del Grupo de Trabajo para Estudiar y Optimizar el Plan de Mantenimiento Preventivo.

El grupo de trabajo para elaborar planes de mantenimiento preventivo puede ser formado por un técnico de mantenimiento y participarán las siguientes especialidades: producción, mantenimiento, programación y control, calidad y logística. En principio por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un plan de mantenimiento preventivo, se ha de tener en cuenta el resultado de la diferenciación de las máquinas (tema tratado en este Capítulo). Entre los sistemas posibles para estudiar un plan de mantenimiento preventivo y optimizar el existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado Ciclo Rígido de Mantenimiento, véase la (Figura 4.15).

Antes de empezar a estudiar el PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y existentes: •

Fichas y actividades de mantenimiento preventivo.

•

Histórico de fallos.

•

Recomendaciones de los fabricantes.

•

Descomposición de la máquina por elementos y funciones, véase (Figura 47).

Disponiendo así de una buena información sobre las máquinas a incluir en el plan. Los pasos a dar por el grupo de trabajo para estudiar y optimizar un PMP son los siguientes: 1. En primer lugar dividimos las líneas de producción por máquinas y equipos, éstos en conjuntos y por último en componentes o elementos. 2. Sometemos bajo control estadístico a estas máquinas, componentes y elementos en funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averías y

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paradas. En éste histórico la información más importante es el tiempo de buen funcionamiento (TBF) pues servirá de base al método que estamos describiendo. Es necesario asegurarnos de que las averías y todo tipo de disfuncionamiento de los equipos y máquinas son debido a la edad de ellos y no al azar. Es así necesario determinar, en principio, si globalmente la fiabilidad disminuye con el tiempo de funcionamiento. Si ésta condición no se cumple no es necesario establecer un PMP. Si ésta condición sí se cumple, investigamos primero al conjunto y después al elemento responsable de la degradación, con el fin de definir una política de mantenimiento preventivo para ese conjunto y máquina. Así pues trazamos para cada equipo que conforma una línea de producción la curva de fallos en función del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histórico del equipo o máquina analizado, véase (Figura 4.16), calculando la tasa media de fallos o intensidad de fallos del mismo (λ).

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METODO GENERAL DE CICLO RIGIDO

Dividir las instalaciones en equipos Anotar en cada intervención los tiempos de funcionamiento y parada (interrupciones) Trazado de la curva de cada equipo Cálculo de la tasa media de fallos Verificación estadística de la hipótesis de tasa constante

SI

TASA CONSTANTE

No hacer preventivo

NO (cuando la tasa de averías es mayor a la media de tasas

Definir preventivo Determinar los sistemas a cambiar previamente Hacer diagrama de Pareto para sistemas afectados Confeccionar la curva de fallos de los sistemas puestos en evidencia en el diagrama de Correlación entre la curva de fallos del sistemas y la curva

NO

Correlación

SI (Se define su Mortandad, si supera la correlación

Este sistema no es culpable

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SIGUE

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SI

Este sistema es sospechoso Determinar su ley de Mortandad Extracción de los períodos de vida del sistema Trazado de la curva de vida del sistema

Este sistema debe ser cambiado preventivamente (Revisiones)

Gran repercusión Cambio de Ciclo Repercusión

Este sistema debe ser cambiado preventivamente (Cíclicamente)

pequeña r > mv.p.

r = mv.p.

r < mv.p.

Figura 4.15. Mét odo para la definición de mantenimiento preventivo. Para asegurar que las variaciones de la curva obtenida están ligadas al envejecimiento, es decir, comparamos esta con dos curvas teóricas calculadas a tasa o intensidad constante para un umbral de decisión del 5%, véase (Figura 4.16a). Se nos pueden presentar tres tipos de curvas: a) Curva a tasa o intensidad constante (Figura 4.16b). La curva de fallos de la máquina queda en el interior de las dos curvas teóricas, lo que quiere decir que la tasa de fallo (λ) es constante. En éste caso no es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo complejo para los equipos analizados, bastando un sistemático elemental a través de inspecciones rutinarias que logren bajar la curva de la tasa de fallo. b) Tasa de fallo ligada a la azar: la curva de fallos es regular pero se sale en varias zonas de los límites teóricos, es decir, la aparición de fallos o averías es debido a la azar (Figura 4.16c). En éste caso no podemos establecer una política de mantenimiento preventivo. Para mejorar la fiabilidad es necesario: • • •

Crear redundancias en el equipo, es decir, doblar ciertas funciones y conjuntos. Elegir conjuntos o elementos con mejor fiabilidad a través de planes de mejoras. Hacer estudios de fiabilización incorporando pequeñas modificaciones en los equipos.

c) Tasa o intensidad creciente con la edad: la curva de fallos sale de los límites teóricos (parte derecha de la Figura 4.16d). Esto quiere decir que la tasa de fallo aumenta con el tiempo de funcionamiento. En este caso es necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo que reconduzca la tasa o intensidad de fallo a un nivel constante y lo más bajo posible.

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λ

λ=

No. Averias No. Horasfunci onamiento

A

λ (media)

100 B

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

No. Horas de funcionamiento

λ

0.95

λ (media) 0.05

C

T.F.

λ

λ (media)

D

λ

T.F.

λ (media)

T.F. Figura 4.16. Historial de fallo.

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141

Elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo para Máquinas Nuevas.

Vamos a señalar las siguientes etapas para llegar a disponer de un plan de mantenimiento preventivo sobre una máquina nueva: 1. Documentar el plan: el constructor ha de fabricar y documentar la máquina de acuerdo a la lista de condiciones entregada por el cliente (métodos, fabricación y mantenimiento) en lo que respecta a los contenidos de: •

Diseño.

•

Características técnicas.

•

Manual de explotación.

Se trata de disponer de toda la información de utilización y mantenimiento de la máquina a estudiar, por subconjunto, conforme a la descomposición o arborización realizada. 2. Análisis y consolidación de experiencia y opiniones recibidas. Esta fase va a consistir y recopilar experiencias de máquinas existentes a través de históricos y opiniones de técnicos y profesionales de: •

Producción.

•

Mantenimiento.

•

Métodos, etc.

Y a confrontarlas con las recomendaciones del fabricante. 3. Análisis metódico por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan los estudios necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables por una aplicación de acciones concretas de mantenimiento preventivo. 4. Repartición de acciones y tareas. El grupo en esta fase determina el nivel requerido y la especialidad necesaria para realizar cada acción y tarea descritas en el PMP. Se trata de identificar: •

Automantenimiento.

•

Mantenimiento programado.

5. Explotación del PMP. Una vez implantada la máquina nueva es necesario:

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a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos en las fichas y en las actividades respetando la planificación, de manera que permiten mantener el estado de referencia y los estándares de las máquinas. b) Realizar históricos de intervenciones y de fallos: Es importante constituir, desde el primer día de funcionamiento de las máquinas nuevas, un banco de datos con las intervenciones y fallos que tiene la máquina a lo largo de su vida.

Reunidos los grupos de fiabilización investigarán las causas exactas de cada fallo para mejorar y evitar su repetición. Nos interesamos, investigando en el grupo de trabajo los campos de fallos no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones más frecuentes para identificar el mantenimiento preventivo mín imo necesario, véase (Figura 4.17), en función del equilibrio entre la evolución de los indicadores de: •

TPM (tiempo medio de parada).

•

TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento).

Y la evolución de los costos del mantenimiento preventivo y del correctivo. La puesta al día y optimización de las fichas y actividades del PMP, reflejando los nuevos estándares y acciones así como retirando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una periodicidad anual aproximadamente.

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Análisis metódico por conjuntos

EXPERIENCIAS de máquinas históricas similares

y subconjuntos

(históricos

y

opiniones

técnicos -profesionales) CONDICIONES Diseño de la máquina . Planos . Análisis funcional . Notas técnicas Régimen de explotación y mantenimiento de la máquina. . Descripción . Puesta en marcha . Notas de funcionamiento

Plan de M/Preventivo de máquinas existentes: Experiencias de fichas técnicas y trabajos. Experiencias de correctivo

Plan de M/Preventivo en Máquina Nueva

Elemento o conjunto

Tareas a realizar

Ficha No.

Trabajo No.

Tiempo OPTIMIZACION OPTIM. DE TIEMPOS DE INTERV. Y CARGA DE T RABAJO

Experiencias y Opiniones -

Media de indicadores

Proveedor Mantenimiento Producción Técnicos Ficha de M/Prog ramado

Reuniones de los grupos expertos

Planning de M/preventivo Trabajo de M/Prog

Ficha de M/Progr amado

Trabajo de M/Prog Históricos

Figura 4.17. Elaboración del plan de mantenimiento preventivo en máquinas nuevas.

Desarrollo de Automantenimiento. De acuerdo a lo reseñado anteriormente, una parte importante del mantenimiento preventivo sistemático es el automantenimiento que consiste, de forma simple, en la integración del mantenimiento nivel 1 en la prod ucción a través de rondas o inspecciones rutinarias en las que se efectúan controles visuales, medidas de parámetros simples, lubricación de puntos de engrase, pequeños ajustes y operaciones de mantenimiento elemental. Estas inspecciones son un elemento fundamental en la detección de anomalías a través de distintos síntomas (goteos o fugas de aceite, ruidos, vibraciones, temperaturas anormales, etc.) por lo que puede ser un sustituto del predictivo con equipos e instrumentos menos sofisticados y personal menos cualificado.

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Con frecuencia, éstas inspecciones dan lugar a sustituciones, ajustes e intervenciones no planificadas, cuya necesidad es puesta de relieve porque el propio operador de producción a través de la inspección realizada. El automantenimiento consiste pues, véase (Figuras 4.18), en: •

Practicar la higiene de la máquina y su entorno: limpieza, reapriete, engrase, etc.

•

Elaborar y aplicar estándares de: limpieza, reapriete y engrases, y además mantenimiento preventivo.

•

Identificar una situación de referencia para cada una de las máquinas y observar las desviaciones entre esta situación de referencia y lo que sucede realmente.

•

Realizar acciones a partir de las observaciones hechas en los trabajos de higiene.

•

Formalizar y hacer aplicar un buen manejo de la instalación, o maquinaria de producción basado en: inspeccionar sistemáticamente la situación del medio de producción llevándolo siempre a su estado de referencia.

•

La implicación de los operadores de producción necesita de: una formación sólida aunque elemental y una transparencia total en las funciones de cada uno en la organización para conocer y practicar de forma sistemática los estándar de la situación de referencia de cada máquina.

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MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Asegurar la Seguridad Mantener la Disponibilidad

Evitar Averías

AUTOMANTENIMIENTO

Manejo de la instalación

Cuidar la instalación y su entorno

Asegurar el mantenimiento

Figura 4.18. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo .

Situación o Estado de Referencia. Podemos definirla como la situación en la que se encuentra un equipo de producción después de una revisión de su buen funcionamiento siendo éste correcto con relación al manual técnico del equipo. Es el estado en que el equipo puede proporcionar su mayor rendimiento de acuerdo a su diseño y a su situación actual. Así pues, asegurar el mantenimiento del estado de referencia consiste, véase (Figura 4.19), en vigilar:

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•

Tiempos de ciclo.

•

Parámetros de funcionamiento.

•

Parámetros de engrase.

•

Parámetros eléctricos.

•

Parámetros mecánicos (apriete, vibraciones, etc.)

•

Parámetros hidráulicos (niveles, presiones, etc.)

•

Otros.

En caso de desviación sobre la situación de referencia las decisiones deben ir dirigidas a: •

La intervención que debe efectuar el operario.

•

La forma en que debe circular la información para corregir la desviación.

Proceso de Aplicación del Automantenimiento. Si como ya hemos dicho, el automantenimiento tiene como función principal mantener las instalaciones productivas en condiciones óptimas de: •

Limpieza.

•

Engrase.

•

Seguridad de funcionamiento.

•

Ajuste de elementos en movimiento y sus medios de control y vigilancia de su situación.

denunciando las posibles deficiencias potenciales a través de una revisión o inspección de la instalación, efectuando así un mantenimiento condicional de la misma que denominaremos automantenimiento de primer nivel y que se extrae del plan general de mantenimiento preventivo de un equipo, es por esto que las operaciones a realizar deben ir encaminadas a:

1. Prevención/predicción de estados degradados en los equipos a través de: •

Realización de operaciones correctas en el manejo y explotación de los equipos.

•

Limpieza y engrase.

•

Registros de datos por intervenciones ante incidencias.

•

Colaborar en la mejora del rendimiento de los equipos participando en los grupos de fiabilización.

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147

2. Medir degradaciones con: •

Inspecciones cotidianas.

•

Inspecciones periódicas.

3. Puestas en funcionamiento de los equipos con: •

Rearme de las instalaciones.

•

Pequeños trabajos de mantenimiento con cambio de piezas simples y pequeños componentes.

•

Cambio de partes o útiles.

•

Comunicación rápida con los servicios de mantenimiento ante fallos o difíciles diagnósticos que no pueda atender el operario, así como colaborar con los profesionales en su interve nción.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento programado

Automantenimiento

Manejo Instalación

Cuidar la instalación y su entorno

Procedimientos:

5S

-

-

De puesta en Marcha. De parada De reglaje De cambio de accesorios

Asegurar el mantenimiento

Trabajos de Nivel 1

Trabajos de Nivel 2

Parámetros: De limpieza De colocación

-

De soldadura Procedimientos: De engrase De reglaje - Evaluación Eléctricos técnica Mecánicos - Intervención (aprietes) Hidraúlicos (niv eles)

-

Evaluación técnica Intervención

-

PROFESIONAL TRABAJOS REALIZADOS POR: EL OPERADOR DE MTTO.

Figura 4.19. El automantenimiento como parte del mantenimiento preventivo Administración & Gestión del Mantenimiento

148

CAPITULO 5 5.1 Reseña histórica de la calidad. Definición. Requisitos.

Para poder entender y aplicar la calidad, resulta necesario conocer cual es su origen y evolución desde el principio.

El comienzo se remonta a cuando las personas iniciaron la producción de bienes y servicios para otros. En este empezar las relaciones entre Cliente - Proveedor era bastante sencilla: usualmente de uno a uno y la calidad del producto realizado por un carpintero, agricultor, etc., por ejemplo, radicaba en el control absoluto sobre él mismo, además de que la retroalimentación de la calidad o falta de calidad de su producto era inmediata y directa. Ya en este principio se insistía en largos períodos de capacitación para los aprendices de oficios que optaban por ser maestros de su profesión, los cuales tenían que ofrecer demostraciones de sus habilidades para poder obtener la jerarquía en el oficio. El enfoque moderno de la calidad comienza con el desarrollo del control estadístico de la Calidad, el cual se remonta al año 1924 en la persona de Walter A. Shewhart, eminente científico que trabajaba para la Bell telephone Laboratories. Este señor envía a su jefe un memorando de una página, en el que incluye un dibujo de lo que puede haber sido la primera gráfica de control, y a través de la cual sugiere el empleo de la estadística para mejorar la calidad de los teléfonos. Años después la Wester Electric publica un manual referente a métodos de Control de la Calidad que se convierte en una “Biblia Industrial”. Alrededor de 1938 se conocen el Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Shewhart, los cuales entablan amistad. A partir de esta relación es que el Dr. Deming comienza a trabajar y refinar el control estadístico de procesos, enunciados por Shewhart. Es entonces el comienzo de la era de la Calidad Total.

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Durante la posguerra (1950) el Dr. Deming viaja a Japón a instancias del gobierno norteamericano, para ayudar en la reconstrucción del Japón; lo cual se considera una de las ironías históricas del gobierno norteamericano al mandar a uno de sus expertos a enseñar técnicas orientadas a la mejora de la calidad, mientras que Estados Unidos se orientaba a la producción en masa, descuidando la calidad. Evidentemente no imaginaba el gobierno norteamericano que treinta años más tarde Japón, que entonces se encontraba en ruinas, les llevaría la delantera en la calidad de sus productos y en el emplazamiento de los mismos en los mercados globales. En el Japón el Dr. Deming logra la atención y apoyo de los miembros de la Unión Japonesa de los Científicos e Ingenieros (J. U. S. E.), y con una generosidad y dedicación extraordinaria, más allá del llamado del deber, les enseña el control estadístico de los procesos y el ciclo Shewhart PDCA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar). Después de abordar cronológicamente lo que ha sucedido con la Calidad se impone definir Qué es la Calidad

No cabe dudas que en los últimos años se ha escrito mucho en cuanto a conceptos de calidad, por lo que no pretendemos agregar una teoría más, sino más bien reflexionar en cuanto a todo lo que se ha escrito, y llevado a la práctica. Se define por Calidad:

1.

“En términos comerciales, hablamos de Calidad cuando un producto o servicio cumple sus ofrecimientos y satisface las necesidades de un cliente en todos sus requisitos y algo más”.

2.

“Calidad, en su manifestación corta significa : Calidad del producto o servicio”

3.

Calidad, en su interpretación más amplia significa Calidad de un proceso que incluye : •

Calidad de Materiales (Materiales, Aptitudes, Planeación, Previsión)

•

Calidad de actividad (Procedimiento, Actitud, Habilidad)

•

Calidad de salida (Productos y Servicios de cero defectos)

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150

4.

“Calidad es desarrollar, diseñar y producir un producto o servicio que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.”

5.

“Calidad, por lo tanto, es más una orientación hacia el consumidor que hacia el que produce o sirve, es pensar desde el punto de vista del cliente, pero también considerando el tiempo y el esfuerzo del proveedor”.

Entonces podemos concluir afirmando que la mejora de calidad se logra haciendo las cosas bien desde la primera vez, ejemplo: invitar a una persona interesada a ser consultora, preparar concienzudamente una clase, etc. ; pero sobre todo se consigue entendiendo con claridad los requisitos que demanda el cliente de nuestro producto o servicio. Si quisiéramos llevar a la práctica esta conclusión debemos centrar la atención en tres tareas principales:

1. Establecer los requisitos que debemos cumplir. 2. Contar con los medios necesarios para poder cumplir con los requisitos fijados. 3. Estimular y ayudarnos mutuamente a dar cumplimiento a los requisitos fijados. Veamos entonces algunos de los conceptos generales para el cumplimiento de estas tareas. 5.2 Normalización, Homologación y Certificación.

Para poder cumplimentar los requisitos para satisfacer las demandas de los clientes es imprescindible conocer estos conceptos. Definamos primeramente Normalización:

“Es toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, tecnología y la economía, con el fin de conseguir una organización óptima en un determinado contexto”.

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La normalización entonces entendida como acción encaminada a poner orden en el caos, es un recurso que merece nuestra atención en razón de los elevados beneficios que puede reportarnos. Ahora bien, Por qué es necesario Normalizar

En un principio el objetivo es lograr una homogeneidad, dando la posibilidad de intercambiar y facilitar tanto la producción en serie, como la reparación y el mantenimiento posterior de los productos y servicios; para de esta manera brindar a los clientes mejoras e innovaciones constantes.

En la actualidad la necesidad de Normalizar no sólo se enmarca en intercambiabilidad, sino fundamentalmente hablamos de previsibilidad, fiabilidad, mejora continua, simplificación, satisfacción creciente de las demandas y necesidades, junto con la reducción de costos, automatización de procesos, etc. Todo esto ha cambiado de manera tan radical por la irresistible presión ejercida (no siempre silenciosamente) por los clientes que obligan a competir no sólo por la oferta más ventajosa o novedosa, sino por la satisfacción a largo plazo, asegurando la calidad, ecología, no contaminación, reciclaje, etc. Por ello es preciso aplicarla como herramienta que posibilite a través de la práctica caminos cada vez más apropiados para llegar al objetivo único: Satisfacer más y mejor al cliente para seguir obteniendo y aumentando las utilidades que de ello se derivan.

Podemos entonces definir que una Norma es un documento ordenador de una cierta actividad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de la tecnología (para hacer posible su aplicación), es de público conocimiento y puede estar aprobada por un organismo acreditado al efecto.

Por supuesto, existen entidades dedicadas específicamente a la elaboración y publicación de normas, pero no sólo se enmarcan en esta función ; sino también son los encargados de certificar los productos y/o servicios respecto a la norma. Administración & Gestión del Mantenimiento

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Como hemos podido apreciar normalizar, utilizar normas o ambas nos posibilita ordenar procesos y actividades, reducir costos, etc. Sin embargo, y precisamente para que nuestra presencia en los mercados sea aceptada y se distinga por aquellas ventajas diferenciales con las cuales contamos, es cada vez más importante demostrar a clientes, competidores, administradores, organizaciones, etc., nuestra capacidad de ofrecer productos o servicios capaces de satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, lo que se traduce en demostrar nuestra calidad. Para lograr esto existen varios caminos: Homologar y Certificar

Homologar es:

“La aprobación final de un producto, proceso o servicio, realizado por un organismo que tiene la facultad por disposición reglamentaria.” O sea, cuando nos homologamos, pues, sometemos nuestra actividad (a resultante) a la consideración de algún tipo de autoridad oficial que a continuación de verificar la coincidencia de aquella con reglamentaciones técnicas urgentes, nos autoriza (o prohibe) continuar con los procesos siguientes del proceso de comercialización, destinado a ponerlo en manos de los clientes. Certificar es:

“Actividad consistente en la emisión de documentos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas.” Por lo tanto, la certificación tiene un enfoque de “voluntariedad” inicial que se complementa con las pruebas de carácter documental que den validez, a ojos de terceros, que lo así presentado tiene valores asegurados, méritos ciertos, y es de confianza para la utilización y el consumo.

Certificar entonces un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un aval que permite confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando su incorporación a la lucha por conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de interés.

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Esta faceta “marketingniana” es la que explica el impetuoso interés despertado por este proceso desde hace pocos años. La posibilidad de brindar pruebas creíbles a los posibles consumidores para que estos se convenzan de la bondad de la oferta presentada. En la actualidad las entidades que certifican, lo realizan en los siguientes campos:

1. Productos / Servicios 2. Empresas 3. Personal 4. Servicios 5.3 Los Sistemas de calidad.

De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto con clientes como proveedores, se crea un sistema de calidad, un método de trabajo, una estructura de la organización, por el cual se asegura que se cumplan los requisitos especificados. Para implantar un sistema de calidad será necesario:

Decisión unánime y firme por parte de la dirección. Sistema de Calidad Motivación y entrenamiento del personal

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Ahora bien, consta de dos partes:

SISTEMA DE CALIDAD

Documentos en los cuales se describen los procedimientos, instrucciones, planos, etc. ajustándose a una norma.

Parte Práctica

Aspectos Físicos

Locales, maquinarias, calibres e instrumentos de control

Aspectos Humanos

Adiestramiento del personal a todos los niveles, en técnicas de calidad y formación con el objetivo de crear un equipo motivado, cooperador, sens ibilizado.

¿Qué es un Sistema de Calidad ? “Conjunto de la estructura de organización de responsabilidades y de procedimientos”.

El sistema debe diseñarse de acuerdo a las características de la empresa, a sus objetivos, producción o servicios, economía y especialmente a la relación existente entre proveedor cliente. Un sistema no debe sobredimensionarse. No tiene que ser algo que se hace para cumplir, dar una imagen que las cosas están bien. Además tiene que quedar claro que lleva cambios substanciales en cuanto a estructura organizativa, para ejecutarlo se precisa de medios técnicos y humanos (Sistemas informáticos, ordenadores de última generación, superación constante, etc.). La tecnología actualizada y toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendo sobre ella un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento, lo cual debe estar todo redactado con procedimientos que deben cumplirse impecablemente y ser actualizados.

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Muy importante para el éxito del sistema, es que de todos los integrantes de la empresa, desde los directivos hasta los obreros tomen nuevas responsabilidades y estilos que permitan integración, cooperación, aportes, sugerencias, compromisos con el futuro; lograr esto, desde luego, no es fácil. Para esto se necesita “Formación, formación y más formación”. ( Tom Peters) Ahora bien, para la puesta en práctica del sistema de calidad debe hacerse: 1ro Hacer un buen diagnóstico de la organización y estructura de la empresa con la ayuda de un equipo consultor. Debe incluir: A. Estilo de dirección B. Clima C. Problemas organizativos D. Características ps icológicas y profesionales de los ejecutivos E. Aspectos tecnológicos F. Relación Cliente - Proveedor 2do Formar un comité del proyecto en el cual se involucre a la alta dirección, los principales managers y consultores externos. Los cuales deben fijarse un proyecto con etapas y chequeos. 3ro Redactar los documentos y procedimientos. ( Puede durar entre 6 - 8 meses). 4to Mientras se redactan los documentos se comienzan las acciones de motivación, sensibilización y entrenamiento en temas tanto técnicos como humanos. 5to Realizar un chequeo inicial y comenzar a trabajar con un método de mejora continua. 6to Realizar chequeos continuos analizando desviaciones. Debe quedar bien claro que para implantar un sistema de calidad es preciso una decisión política de toda la cúpula directiva, que luego debe contar con la colaboración de todos los managers, técnicos y trabajadores.

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5.4 Descripción de las normas ISO - 9000/2000

Este libro no pretende sustituir a la redacción explícita de las normas, quiere dar una panorámica general, lo más completa posible, para orientar adecuadamente a las personas responsables de establecer y mantener un sistema de calidad, así como servir de información general a todo directivo, permitiéndole contar con datos claros y resumidos sobre la normativa internacional vigente. Aquí presentamos resúmenes de las normas que contemplan su propia estructura, con comentarios de acuerdo a nuestra experiencia, cuando pensamos que son necesarios y orientan mejor al lector.

Por otra parte, las normas no son estáticas, son vivas, se modifican y se cambian,. Ahora mismo hay varias comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan más a las necesidades reales. También aclaramos que nos hemos limitado a la serie 9000 de ISO, pero existen otras muchas normas específicas, que en cada caso será nec esario consultar a los organismos competentes. Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades del cliente. Una de las funciones del departamento de marketing es la de contactar con los posibles clientes para detectar necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al departamento de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una serie de ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificultades técnicas, dificultades de uso, aceptación por el usuario, etc.

Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a su vez en unas especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí solas no pueden garantizar la calidad. Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento a los requisitos y para asegurar que ellos se cumplan. Objetivo de las Normas

1.

Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de forma que las

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157

necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos relativos a la calidad. 2.

Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y utilizar las normas.

3.

Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.

4.

Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

La norma ISO 9000 / 2000, contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas que garantizan el aseguramiento de la calidad. De acuerdo a las reglas comunes de los distintos países europeos, se encuentran obligados a adoptarlas (En julio de 1991 se cambió aplicar por adoptar): Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Noruega, Holanda, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza. El Centro Europeo de Normalización CEN aprobó en marzo de 1987 la norma ISO 9000 como la Norma Europea (EN). En base a los acuerdos del Centro Europeo de Normalización la nomenclatura europea sustituye a la ISO, y en España a las UNE (Una Norma Española) de la serie 66.900, aprobadas en 1989, son equivalentes y de aplicación en el estado español. Modificadas en 1994 cambiándose su código han quedado UNE / EN 29003. La 29004 y 29004-2 ya habían sido publicadas con el código unificado. •

La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

•

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

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•

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

•

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Una vez seleccionado el modelo de la calidad se redactará la documentación necesaria, en la cual se detallarán los elementos del sistema, de forma tal que pueda constatarse la conformidad del producto o de los servicios en relación al modelo de aseguramiento. Los documentos en los cuales se detallan los elementos del sistema incluirán

registros

normalizados, informes de auditorías, procedimientos y manuales de calidad, redactados de manera tal que permitan comprobar la conformidad con el modelo. En relación a la redacción ésta debe ser explícita, sencilla, clara, escueta y no permitir diferentes interpretaciones. En este sentido es necesario apartarse de la redacción literaria o del aporte de datos que no se puedan constatar. Debe de tenerse en cuenta además conceptos básicos que constituyen los principios de gestión que deben ser abordados de forma explícita dentro de la norma. A continuación se expondrán algunos de los fundamentales: a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

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159

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el

beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

A la hora de implantar el sistema de calidad, la dirección de la empresa debe seleccionar el modelo de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a los elementos básicos del sistema y prestando especial atención al factor económico, de acuerdo a lo que hemos descrito según el área de aplicación. El enfoque de los sistemas de gestión deberán tener en cuenta: •

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesada.

•

Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.

•

Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

•

Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad

•

Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

•

Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso

Administración & Gestión del Mantenimiento

160

•

Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

•

Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad Clientes y otras partes interesadas

Gestión de los Recursos

Requisitos

Clientes y otras partes interesadas

Responsabilid ad de la Alta Dirección

Medición Análisis y Mejora

Realización del producto

PRODUCTO

Satisfacción

Figura 5.1. Esquema del enfoque del sistema de gestión de la calidad.

5.4 Pautas para realizar un Manual de Calidad.

En este epígrafe revisaremos los puntos desde la perspectiva de lo que deben incluir en su Manual de Calidad y los Procedimientos. Recuerde lo dicho anteriormente (“El

sistema

documental”, y ”Cómo escribir el Manual de Calidad y los Procedimientos”), para discriminar lo que se incluye en el Manual de Calidad y en los Procedimientos. Así, si se indica que un requisito es archivar los registros de las auditorías en el Manual, se reflejarían los registros generados en las auditorías en el Manual, los cuales se archivan y mantienen durante X años, y en los procedimientos se explicaría más concretamente cómo, dónde y quién archiva estos registros. Los puntos del manual se presentan en un formato de hoja normalizado que usted puede seguir.

Administración & Gestión del Mantenimiento

161

Al pie se indicarán los nombres de las personas que lo elaboraron, revisaron y aprobaron con su correspondiente firma. La aprobación deberá estar hecha por el responsable máximo de la empresa (director general, gerente general, o equivalente.)

MANUAL DE CALIDAD

EMPRESA X.XX

GENERAL

CAPITULO X FECHA REV.

PAG:

ELABORADO

REVISADO

APROBADO

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Administración & Gestión del Mantenimiento

Fecha:

162

En estas primeras páginas defina las características, actividades, y dimensiones más importantes de su empresa. Si lo considera necesario también puede hacer un referencial histórico. Todas las páginas del manual de calidad deben tener un formato como el anterior. A continuación detallaremos algunos de los elementos más significativos a tener en cuenta en cada uno de los puntos a elaborar de la norma ISO 9001 1. Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización •

Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

•

Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. NOTA En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

2. Referencias Normativas

El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a través de referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicación no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a

Administración & Gestión del Mantenimiento

163

continuación. Los miembros de CEI e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales vigentes ISO 9000: 2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario 3. Términos y Definiciones

Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.

Proveedor

organización

cliente

El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta Norma Internacional. Igualmente, el término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”. A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término "producto", éste puede significar también "servicio". 4. Sistema de dirección de la calidad

Este punto aborda: 4.1 Gestión de sistemas y procesos 4.2 Documentación La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe: •

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

Administración & Gestión del Mantenimiento

164

•

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

•

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

•

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

•

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

•

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: •

Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

•

Un manual de la calidad,

•

Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,

•

Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, y los registros requeridos por esta Norma Internacional.

NOTA 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a el tamaño de la organización y el tipo de actividades; la complejidad de los procesos y sus interacciones, y la competencia del personal. NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio. 5. Responsabilidad de la dirección

La norma prevé abordar dentro de este punto los siguientes tópicos 5.1 Orientación general 5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas

Administración & Gestión del Mantenimiento

165

5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la dirección La dirección tendrá la responsabilidad de:

a) Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización. b) Liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal. c) Comunicar la orientación de la organización y los valores relativos a la calidad y al sistema de gestión de la calidad. d) Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y productos, e) Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. f) Identificar los procesos de realización del producto que aportan valor a la organización, g) Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de los procesos de realización, h) Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del personal i)

Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la organización.

Al establecer la política de la calidad, la alta dirección debería considerar: el nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la organización, el grado esperado o deseado de satisfacción del cliente, el desarrollo de las personas en la organización, las necesidades y expectativas de otras partes interesadas, los recursos necesarios para ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001, y las potenciales contribuciones de proveedores y asociados.

La alta dirección debería definir y después comunicar la responsabilidad y autoridad con el objeto de implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente.

Administración & Gestión del Mantenimiento

166

Se le debería atribuir al personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participación, motivación y compromiso. 6. Gestión de los recursos

La norma prevé abordar dentro de este punto los siguientes tópicos 6.1 Orientación general 6.2 Personal 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 6.5 Información 6.6 Proveedores y alianzas 6.7 Recursos naturales 6.8 Recursos financieros La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Administración & Gestión del Mantenimiento

167

d) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia 7. Realización del producto

La norma prevé abordar dentro de este punto los siguientes tópicos 7.1 Orientación general 7.2 Procesos relacionados con las partes interesadas 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los dispositivos de medición y de seguimiento La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad. Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente: a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto; c)

las

actividades

requeridas

de

verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos. El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad.

Administración & Gestión del Mantenimiento

168

NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto. La organización debe determinar a) Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido, c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que •

Están definidos los requisitos del producto,

•

Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente

•

La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a a) La información sobre el producto, b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Administración & Gestión del Mantenimiento

169

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar a) las etapas del diseño y desarrollo, b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

La alta dirección debería asegurarse de la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo así como de la red de procesos asociados de manera tal que la organización tenga la capacidad de satisfacer a sus partes interesadas.

procesos de apoyo asociados

resultados deseados

metodologías, la información, los materiales

actividades, flujos, medidas de control

necesidades de formación

etapas del proceso

Equipos Figura 5.2 Papel de la alta dirección en la realización del producto

Administración & Gestión del Mantenimiento

170

8. Medidas, análisis y mejora 8.1 Orientación general 8.2 Medición y seguimiento 8.3 Control de las no conformidades 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado. Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

Administración & Gestión del Mantenimiento

171

5.5 Herramientas Básicas para la Mejora de la Calidad y Evaluación del Mantenimiento.

Es práctica habitual en todas las empresas fijar unos objetivos en cuanto a ventas, producción, stocks, beneficios, etc.; y periódicamente ir comprobando si los resultados obtenidos coinciden con las previsiones realizadas para tomar las acciones correctoras oportunas en el caso de que las desviaciones respecto a lo previsto sean importantes. En el caso que nos ocupa, que es el área de Mantenimiento escasamente se fijan los objetivos a cumplimentar y en los casos que son trazados se realizan sin tomar en consideración la opinión de los especialistas y técnicos de mantenimiento por lo tanto, resulta imprescindible para el éxito de la empresa incorporar la actividad de mantenimiento a formar parte activa de la empresa y fijar sus objetivos globales teniendo en cuenta su opinión. Fijados estos objetivos debemos encaminar nuestras acciones de “mejoras” en métodos de análisis científicos, de datos reales y objetivos y dejar atrás la época de tomar decisiones basándose en sensaciones, impresiones u opiniones. Debemos

tomar

conciencia

de

una

vez

y

por

todas

que

los

problemas

de

Mantenimiento(Calidad, optimización de tiempos, planificación, etc.,) deben ser atacados mediante la recogida y análisis de datos; que traducidos a métodos científicos resulta ser: la estadística. Ahora bien, el uso y asimilación de este método no debe quedar en un grupo reducido de expertos sino que todo el personal puede y debe participar en este proceso. En los últimos años se han desarrollado técnicas que dada su facilidad de aprendizaje y uso posterior dan la posibilidad de ser utilizadas por todo el personal no sólo de mantenimiento, sino de la empresa en general. Estas técnicas se conocen por el nombre de ”Las siete herramientas básicas de Is hikawa”, Ingeniero japonés que ha proporcionado su uso, primero en Japón y luego en el resto del mundo, con notable éxito. Expertos en el tema aseguran que estas técnicas bien utilizadas por parte del personal de la empresa permiten solucionar el 90% de los problemas de calidad que se presentan.

Administración & Gestión del Mantenimiento

172

Estas herramientas son: •

Plantillas para la recogida de datos.

•

Histogramas.

•

Diagramas de Pareto.

•

Diagramas Causa - Efecto.

•

Diagramas bivariantes.

•

Estratificación.

•

Gráficas de control

NOTA: Estas técnicas o herramientas pueden y deben ser aplicadas no sólo a la actividad de Mantenimientos y no a cualquier área de la empresa. Plantilla para la Recogida de Datos.

Está claro que para lograr mejorar la calidad de una actividad se precisan datos e información de la misma, pero si esta información es tomada de forma desordenada, aleatoria y mal documentada, es prácticamente imposible realizar análisis con elevado porciento de confiabilidad. Por tanto la recolección de datos debe realizarse de manera organizada y con un alto grado de cuidado y exactitud. Para lograr esto es necesario utilizar plantillas o modelos previamente diseñados para cada caso. Los objetivos de la utilización de estos modelos son: •

Facilitar las tareas de recogida de información.

•

Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos.

•

Permitir el análisis rápidos de los datos.

El Mantenimiento resulta en extremo necesario poseer de antemano un modelaje para la obtención y posterior procesamiento de la información, puesto que es una actividad de suma operatividad y de constante toma de decisiones.

Administración & Gestión del Mantenimiento

173

Para lograr un eficiente control y mejoramiento de la actividad de Mantenimiento se precisa:

1. Establecer un modelo para el control de los trabajos que se acometen: Orden de trabajo (Ver en el capítulo referente a la herramienta MacWin). 2. Establecer un modelo para inspecciones de equipamientos de criticidad 1 (prioridad 1). 3. Establecer modelos para el histórico de los equipos. 4. Establecer modelos para controles de alarmas. Ahora bien, la experiencia demuestra que en la recogida de datos conviene seguir algunas reglas. 1. No tomar datos si después no se van a utilizar. Puede parecer obvio pero es una costumbre bien arraigada. Los datos inútiles solo sirven para dificultar el posterior procesamiento de la información. 2. Asegurarse de que los datos se toman de forma que el análisis sea fácil. Entretenerse en el diseño de la planilla de datos es unas de las actividades más rentables que pueden realizarse. 3. No pasar los datos en “limpio” es una pérdida de tiempo y una fuente de errores. Es necesario anotarlo de forma clara y ordenada desde primera vez. Histogramas.

En muchos casos si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones que se pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es así, raramente se precisa análisis estadísticos complicados, suele bastar con una adecuada representación gráfica. Veamos como hacer un histograma para obtener información de forma rápida acerca de determinados problemas. Se tomo una muestra de datos aleatoriamente durante 20 años del peso en gramos de cierto embutido que puede ser elaborado por dos máquinas (1 Y 2) distintas, que a su vez son atendidas por dos operarios(A y B). Administración & Gestión del Mantenimiento

174

Las especificaciones del peso son 220 +/- 10grs. Y últimamente se han detectado problemas al respecto. Se precisa hacer un diagnóstico de la situación y proponer un plan de medidas. Día

Operar. Maquina 1

Maquina 2

1

A

220.3

215.5

219.1

219.2

220.3

208.0

214.4

219.2

2

B

215.8

222.0

218.9

213.6

216.9

213.4

217.7

217.7

2

B

220.4

218.7

218.6

219.6

222.9

219.7

209.4

221.6

3

B

220.4

218.7

218.6

219.6

222.9

219.7

209.4

221.6

4

B

221.5

227.0

219.5

222.5

223.1

215.3

220.4

215.6

5

A

215.7

225.3

223.0

218.0

216.0

210.9

221.4

210.9

6

A

222.7

215.1

219.6

217.3

212.1

213.0

218.0

216.5

7

A

216.0

218.8

217.9

213.0

216.9

216.0

213.5

219.2

8

B

219.4

218.3

216.7

224.1

216.2

218.4

216.6

214.9

9

B

219.8

222.6

219.1

217.7

216.2

212.2

216.9

214.9

10

A

220.2

219.5

222.4

219.9

222.9

214.3

219.1

216.7

11

B

218.0

223.9

219.6

221.9

214.9

212.6

219.4

212.3

12

B

219.3

219.6

218.8

219.9

219.0

216.7

216.4

213.5

13

B

220.0

214.1

224.3

217.4

218.0

219.5

219.5

222.3

14

A

223.9

220.6

219.5

219.6

211.8

218.2

218.3

217.4

15

A

218.1

218.8

218.4

217.9

214.6

215.7

218.0

216.4

16

B

216.9

221.6

220.6

222.6

215.6

220.5

217.3

216.2

17

B

217.9

225.7

222.2

216.1

212.5

214.6

209.7

211.3

18

A

224.2

216.2

219.9

220.4

215.8

219.9

216.5

211.9

19

A

214.1

219.7

222.4

224.5

213.7

209.7

216.9

213.1

20

A

221.1

225.0

222.7

222.2

212.5

217.5

217.4

215.7

Figura 5.3 Tabla de ejemplo para realizar los Histogramas

Administración & Gestión del Mantenimiento

175

En estos casos en específico se puede realizar dos variantes de Histogramas, por operario o por máquina. En el caso de los operarios no revelan nada útil, pero en el caso del Histogramas de las máquinas se pone de manifiesto que la máquina 1 está ajustada y centrada y produce dentro de las tolerancias admisibles, mientras que la máquina 2 está descentrada; y esto produce que un cierto porciento este por debajo de las tolerancias permisibles y por consiguiente afecta la calidad.

Esta información, para que sea más ágil su análisis, se puede realizar a través de un software estadístico. La metodología a seguir es:

1. Organizar los datos a representar en filas. 2. Identificar y señalar el máximo y el mínimo de cada fila. 3. A partir del máximo y el mínimo de cada fila ,localizar el máximo y el mínimo globales de la muestra. 4. Calcular el rango (R) de los datos valor máximo - valor mínimo. 5. Optar por un número de intervalos (K) en primera aproximación utilizando la siguiente tabla. Número de datos

Número de intervalos

menor de 50

de 5 a 7

entre 50 y 100

de 6 a 10

entre 100 y 250

de 7 a 12

mayor de 250

de 10 a 20

6. Determinar la amplitud (H) de los intervalos, haciendo H = R / K y redondeando el valor obtenido a un número exacto de la precisión de los datos.

Administración & Gestión del Mantenimiento

176

7. Fijar los límites de los intervalos para que no exista problemas cuando existan valores que coinciden con los extremos del intervalo, conviene fijar dichos valores con una precisión igual a la mitad de la precisión de los valores. . Ejemplo : Si los datos se presentan con un solo decimal los extremos de los intervalos son de la forma 2.15 - 2.35, está claro que los valores 2.2 y 2.3 deberán situarse en este intervalo y el 2.4 en el siguiente. 8. Indicar en la tabla de frecuencias el número de veces que aparezcan datos dentro de los intervalos definidos.

9. Construir el Histograma. Diagramas de Pareto.

El Economista Italiano, Wilfredo Pareto (1848 - 1923) estudió las distribuciones del ingreso percápita de varios países. Pareto llegó a la conclusión de que habían distribuciones altamente sesgadas en las cuales la mayor parte de la población tenía relativos bajos ingresos y sólo un pequeño porcentaje con ingresos altos. Él amplió sus conocimientos, dedicándose al estudio de otras áreas tales como: comercio, administración e industria. Generalizó sus conocimientos a través de una ley económica que se enuncia así: ″En cualquier negocio o industria, pocos elementos son vitales mientras que la gran mayoría no lo son″.

Comúnmente, esta ley se conoce como el principio ABC o ley del 80 - 20. Esta ley significa que de una manera general, entre una serie de objetos (activos, equipos, piezas, personal, etc.) alrededor del 20% de los elementos representan el 80% de los problemas o desviaciones. De esta forma los objetos o elementos se clasifican en: Clase A - Los más importantes (Control por importancia)

Administración & Gestión del Mantenimiento

177

Clase B - Importancia intermedia (control por excepción) Clase C - Los menos importantes. Diagrama de Pareto

¿ Qué es un Diagrama de Pareto ?

Muchos aspectos de la producción, mantenimiento, etc., en una empresa requieren mejoras. Cada problema a los que nos enfrentamos se compone de tantos aspectos y detalles menores que es difícil saber cómo resolverlos. Para comenzar a tratarlos se necesita una base con la información adecuada. En la (tabla 9), se presenta los datos del consumo en $ de materiales de 10 equipos resultantes de cierto proceso. Con los datos anteriores se construye un gráfico de barras. En el eje vertical izquierdo se muestran las cantidades del consumo en USD y en el eje vertical derecho se pone el porciento acumulado del total que representa cada rubro. En el eje horizontal se indican los o el rubro, comenzando por el más frecuente a la izquierda y terminando por el menos frecuente en el extremo derecho, el resto se dispone por orden de magnitud. La curva muestra el total acumulado para cada rubro. Este tipo de gráfico se conoce como diagrama de Pareto. Equipos

Consumo en USD (i) % Acumulado por rubro % Acumulado = (i x 100 %) / Suma (Columna2)

BC1

130.43

54.1

BC2

38.28

15.8

BC3

20.82

8.6

BC4

10.92

4.5

BC5

10.25

4.2

BC6

7.50

3.1

BC7

6.50

2.7

Administración & Gestión del Mantenimiento

178

BC8

6.25

2.6

BC9

5.5

2.3

BC10

4.5

1.8

Total

240.95

Figura 5.4 Tabla consumo de materiales en 10 equipos.

Total acumulado por cada rubro Consumo USD

% Acumulado del total que representa cada rubro

15.8 54.1

Barras acordes con los valores de la columna 2

BC1

BC2

BC3

BC4

BC5

BC6

BC7 BC8 BC9 BC10

Rubros en Evaluación

Figura 5.5 Gráfico de consumo de materiales con los % acumulados por equipo

Administración & Gestión del Mantenimiento

179

Ejemplo Práctico.

Se construye el diagrama para analizar el consumo mensual de materiales en 10 bombas de un Central Azucarero. Paso # 1 • Determinar los rubros que se incluirán en el Diagrama. Y el título. • Determinar el período fecha desde, fecha hasta. • Unidades en que se expresan las magnitudes. • Origen de los datos. 10 equipos (bombas centrífugas) (Análisis mensual de consumo de materiales en bombas. Mes de enero de 1996 (01 / 01 / 96) Consumo en USD Ordenes de trabajo y vales de salida de Almacén correspondientes al mes de enero. Paso #2. Construir la tabla estadística a partir de las sumas totales de las magnitudes observadas o registradas. Rubros

Magnitudes

Porciento

en

(i) sumadas

Acumulad de las magnitudes acumulada

Análisis

por cada

o

Rubro

por Rubro

Columna

Columna 2

Suma Acumulada i

Suma

Clasificació n

del porciento por clase por rubro

Columna 3

Columna 4

Columna 5

Columna 6

1 BC1

130.43

54.1

130.43

54.1

A

BC2

38.28

15.8

168.71

69.9

A

BC3

20.82

8.60

189.53

78.5

B

BC4

10.92

4.50

200.45

83.0

B

BC5

10.25

4.20

210.70

87.2

B

BC6

7.50

3.10

218.20

90.3

C

BC7

6.50

2.70

224.70

93.0

C

Administración & Gestión del Mantenimiento

180

BC8

6.25

2.60

230.95

95.6

C

BC9

5.50

2.30

236.45

97.9

C

BC10

4.50

1.80

240.95

99.7

C

TOTAL

240.95

99.7 = 100

Figura 5.6 Tabla estadística para la determinación de clases.

Columna 3 --- % Acumulado = (i x 100 %) / Suma(Columna 2) Columna 4 --- Suma acumulada de i Columna 5 --- Suma acumulada del % por rubro Columna 6 --- Determinar la clasificación por clase. Primero buscar cuantos rubros o elementos del total representan el 20 %, luego sumar el % Acumulado de cada rubro que debe es tar dentro del intervalo (65 <= % <= 80) Construcción de la tabla resumen por clase.

Clases % de rubros

% acumulado que

Establecer

Razón

de

dentro de

representa cada

relación

importancia

cada clase

clase

A

20

70.0

70 / 20

3.50

B

30

17.3

17.3 / 30

0.57

C

50

12.5

12.5 / 50

0.25

por clase

Figura 5.7 Tabla estadística de clases.

Paso 3. Construcción y Análisis del diagrama de Pareto. 1. Es importante construir diagramas con características y períodos iguales para poder notar mejoras que introducen las estrategias y medidas. 2. Los planes de mejoras deben dirigirse al 20% de los rubros en análisis. 3. Debe notarse que después de un plan de medidas pueden alterarse el orden de las barras, esto significará que hemos disminuido el efecto del rubro. Administración & Gestión del Mantenimiento

181

4. En caso que después de un plan de medidas se alteren el orden de las barras, buscar entonces si ha disminuido la longitud, lo cual significará una mejora equivalente a la magnitud de la disminución. Gráfico de Tendencia Total Anual Móvil (TAM).

Mediante la curva de tendencias TAM (total anual móvil), se vigila si una variable cualquiera (D - Coeficiente de Disponibilidad) , U (Coeficiente de Utilización Técnica), GET (Grado de Eficacia Técnica), TPM (Tiempo de paro por Mantenimiento), etc.) se mantiene a un nivel constante o tiende a crecer o disminuir, lo que indica de forma inmediata que su marcha es favorable o desfavorable. Sus ventajas más significativas son: • Es una curva de alerta eficaz. • Elimina las fluctuaciones de estacionalidad. La curva TAM se construye en base a añadir a los datos de los últimos doce meses, el nuevo mes del presente y restar su homólogo del año (período ) anterior. Se consigue así una cifra que va variando y es el total de los últimos doce meses que concluye con el mes que cierra los datos de control. Con ello, al finalizar el período en curso, el último T AM no incluirá ningún dato del período anterior al haber añadido el del mes final del presente y restado el del anterior.

Administración & Gestión del Mantenimiento

182

Por ejemplo: D (%)

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

E

F

M

A

MESES

Figura 5.8 Gráfico TAM

Según el gráfico se ve que aunque el comportamiento de las disponibilidades parecen muy similares, es difícil ver las variaciones mensuales comparativas de un período con el otro, la curva TAM que aparece en la parte superior sí indica, que durante el presente la disponibilidad ha ido mejorando hasta Marzo, cayendo después de manera continua al final del período. Es importante añadir que al análisis cuantitativo realizado se deben agregar valoraciones cualitativas que incorporen aspectos adicionales que no pueden expresar las cifras. Pues puede darse el caso de equipos que consumen pocas piezas de repuesto, sin embargo ser críticas para el proceso de producción, y en este caso se aplicarían otros procedimientos. Las formas de presentación de la información y los resultados, dependen de la normalización de las figuras y tablas de los cuadros de mando o informes. En este sentido se debe promover la coordinación y comunicación entre todos los mandos o niveles dentro de la actividad y garantizar la integración con la empresa en su conjunto.

Administración & Gestión del Mantenimiento

183

La Calidad Enfocada desde Mantenimiento. Concepto de la calidad en el mantenimiento.

“El sistema de Calidad engloba todos los procesos necesarios para proporcionar un servicio eficaz, desde el estudio del mercado y comercialización, hasta la prestación” Los conceptos y principios del sistema de calidad descritos en las Normas ISO/EN son aplicables a todo tipo de servicio independientemente del tamaño de la empresa, ya sea una PYME, como una multinacional. Todas deben regirse por un mismo principio:

Ser rentables

CALIDAD

Subsistir Garantizar la Calidad Ganar Clientes Ser competitivos Garantizar el sistema económico del país y los puestos de trabajo

Para lograr calidad requerida es necesario poner atención tanto las relaciones interpersonales con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresas, de aquí nace el criterio cliente externo y cliente interno.

Dar satisfacción al cliente significa conocerlo: conocer sus expectativas, necesidades, gustos y preferencias mediante un método acorde a las normas.

El cliente interno tiene diferentes aspectos a considerar: •

Relación entre departamentos de la Empresa. ¿Quién vende y quien compra? ¿Qué servicios vende un departamento a otro? ¿Cómo los vende? ¿Cómo mejorar el servicio?

Administración & Gestión del Mantenimiento

184

•

Relación entre personas que componen un departamento de la empresa. Cómo es la comunicación entre las personas Cuales son sus conductas y motivaciones Como están dando o recibiendo el servicio en relación a otros compañeros

En el caso que nos ocupa, la actividad de mantenimiento, es del tipo cliente interno, que su objetivo es satisfacer las demandas de las distintas áreas de la empresa, incluyéndose el mismo, precisamos entonces darle respuesta a todos y cada uno de ellos; para eso debemos darle respuesta a las preguntas anteriormente citadas. •

Todos los servicios que realice el departamento de mantenimiento y su costo debe ser cargado (Cobrado) a quien se le realizó (A través del centro de costo), luego de haber confirmado el cliente (área que se le realiza el trabajo) la satisfacción por el trabajo realizado por Mantenimiento.

•

Mantenimiento debe trabajar como una empresa de servicio: bajo la filosofía “Cliente Proveedor”.

•

Evitar reclamaciones de los diferentes clientes que le realiza trabajo para mejorar su servicio a los clientes, logrando así confiabilidad y fiabilidad en los trabajos que acomete.

•

Mantener las mejores relaciones interpersonales en el departamento, logrando un clima de afecto y respeto.

•

Velar por la superación constante del personal de mtto., como forma de cualificar el personal y mejorar la calidad de su servicio.

•

Garantizar un eficaz, rápido y completo servicio a quien lo solicita.

Por supuesto, para lograr satisfacer estas exigencias se precisa de tecnología, disposición y conocimiento Tecnología. •

Instrumentación de control e inspección.

•

Sistemas informáticos de control de la gestión de la actividad (HARDWARE y SOFTWARE).

Administración & Gestión del Mantenimiento

185

Disposición y conocimiento. •

Posibilidad y capacidad de los empleados.

•

Disciplina y constancia, así como motivación.

•

Conocimiento de técnicas modernas para llevar a cabo los servicios.

En este último aspecto recomendamos el ciclo PDCA (Planificar (Plan), Hacer (Do), Controlar (Check), Actuar (Action), como estrategia básica de los procesos de mejora continua. Esto fue enunciado por el Dr. Shewhart y refinado y llevado a la práctica por Deming.

Acción

Determinar objetivos y su m edida

Tomar las decisiones adecuadas

Determinar métodos para alcanzar objetivos

Verificar (Controlar) • El Plan • Resultados de soluciones • Resultados globales

Educar y enseñar

Implementar trabajo

Chequeo

Plan

Hacer

Figura 5.8 Gráfico TAM

Administración & Gestión del Mantenimiento

186

Auditorías, Elemento Básico de Mejora Continua.

Las auditorías de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible alcanzar los objetivos en el contexto de la política prefijada. Ella en sí misma constituye una actividad de análisis, que partiendo de la búsqueda de información, la evalúa para determinar errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. Así, la auditoría es la pieza clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no conformidades. Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, producto o servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos. Internas : Decididas como una estrategia o política para chequear como van los aconteciendo y las actividades dentro de la empresa. (Proceso de Automejora.)

Auditorías

Externas : Realizada por expertos de otras entidades o consultores especializados en la temática a auditar con vistas a una certificación u homologación.

Objetivos de la Auditoría • Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas correspondientes. • Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo auditado. • Comprobar que el sistema establecido satisface las normas. • Búsqueda de elementos de juicio para otorgar certificación a la empresa y/u homologar algún producto / servicio. • Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema. Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoría:

1. Se debe ver la auditoría como un proceso de mejora continua, no como un elemento aislado. (Debe realizarse sistemáticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.) Administración & Gestión del Mantenimiento

187

2. Debe trazarse el proyecto de ejecución de la auditoría, el cual se conforma por : • Objetivos. • Programación. • Acciones. • Informes.

3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser policía, ni detective, ni juez ; sino debe ser un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que deberá reconocer y dominar. Qué es lo que se Audita en Mantenimiento.

1. Organización de la actividad de mantenimiento. 2. Nivel de formación de los empleados. 3. Técnicas y tecnologías para la actividad. 4. Documentación técnica que se utiliza. 5. Planificación de actividades. 6. Parámetros de control y calidad de la información. 7. Costos de mantenimiento y presupuestos. Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependencia de las características del lugar a auditar, se hará más énfasis en uno u otro. Hoy en día existen diversas firmas que se especializan en consultoría y auditoría de mantenimiento, todas siguen metódicas que de manera general siguen las mismas premisas, aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras. En Cuba, el Centro de Innovación y Mantenimiento (CEIM), partiendo de la experiencia acumulada en la actividad y del ni vel de especialización de sus empleados, se encuentra realizando auditorías en el área de mantenimiento de diferentes empresas que así soliciten este servicio, donde a partir del resultado se establece un plan de mejoras para reducir desviaciones y eliminar errores. Administración & Gestión del Mantenimiento

188

A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodología que utiliza el CEIM para auditar la actividad de mantenimiento. El Diagnóstico, un Plan de Progreso para el Mantenimiento. Consideraciones y Fundamentos.

La efectividad de la gestión de Mantenimiento sólo puede ser evaluada y medida por el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la aportación del Mantenimiento a los resultados de la empresa. No hay fórmulas simples para “medir” el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de análisis del Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos individualizados. La sistemática para el diagnóstico de la gestión de Mantenimiento que aquí se desarrolla está diseñada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta empleando las mejoras técnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar sus objetivos. Este método de diagnóstico asume que el correcto empleo de estas técnicas y controles, está lógicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que se obtengan. Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medición cuantitativa, mientras que otros requieren una valoración global, juiciosa y objetiva, de su nivel de implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad. Método ACT

El diagnóstico consiste en un detallado y cuidadoso análisis y calificación de cada una de las funciones características de la gestión de Mantenimiento, agrupadas según las areas básicas que constituyen su campo de actividad. A continuación las puntuaciones se ponderan y totalizan para obtener la valoración de cada área y el total de la gestión del Mantenimiento.

Administración & Gestión del Mantenimiento

189

El método indica, con expresión numérica, las áreas que requieren mayor atención, identifica los puntos débiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable de Mantenimiento a establecer sus objetivos. Los diagnósticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medición de su plan de mejoras. Por ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y

trimestrales,

contratando el semestral; luego en función de los resultados amplían la frecuencia y el contenido. Relación de las Áreas de Actuación.

En el ejemplo se han señalado las siguientes áreas:

1. Organización General de Mantenimiento. 2. Personal. 3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección. 4. Preparación y Planificación. 5. Almacenes y aprovisionamiento. 6. Contratación. 7. Presupuesto. Control de Costos 8. Eficiencia. productividad Es posible desglosar más, o por el contrario, simplificar el número de áreas. Depende en cada caso del tipo de organización, medios disponibles, estrategias, políticas de Producción y Mantenimiento de la empresa, etcétera. Se recomienda, que para las organizaciones de Mantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las áreas reseñadas, ya que, en conjunto, son las que tradicionalmente se consideran más características. Si acaso, se puede modular su importancia relativa mediante la ponderación de áreas que se efectúa más adelante. Desglose de cada Área en Funciones.

Administración & Gestión del Mantenimiento

190

Cada área de gestión se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor profundidad de análisis, en las funciones de actuación correspondientes. En el ejemplo, unas de las áreas se han desarrollado más que otras. La elección de las funciones depende del responsable que efectúa el diagnóstico y deben ser el compendio de los objetivos, métodos y sistemas de control que configuran e identifican la gestión del área. Pueden presentarse dudas sobre la atribución de una función a una u otra área. En tal caso la función debe situarse, lógicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los resultados de la gestión. Es suficiente obtener una clasificación razonable y, en caso de duda, saber que en posición discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene hacer una revisión para no repetir la misma o parecida función en áreas distintas. Areas y Funciones Valoradas.

1. Organización general del Mantenimiento. 1.1. Política general y directrices de Mantenimiento. 1.2. Organigrama del Mantenimiento. 1.3. Definición de Funciones. 1.4. Efectivos humanos y su distribución. 1.5. Nivel de informatización. 1.6. Medios técnicos disponibles. 1.7. Nivel de información. 2. Personal. 2.1. Calificación del personal técnico. 2.2. Calificación de los mandos intermedios. 2.3. Calificación de los operarios. 2.4. Planes de formación y rec iclaje. 2.5. Motivación. 2.6. Comunicación. 2.7. Relaciones. 3. Ingeniería. Mantenimiento Preventivo. Inspección.

Administración & Gestión del Mantenimiento

191

3.1. Diseño y montaje de las instalaciones existentes. 3.2. Documentación técnica disponible. 3.3. Historial de equipos. 3.4. Análisis de averías y programas de mejoras. 3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspección. 3.6. Engrase. 3.7. Dotación de medios para Mantenimiento e Inspección. 3.8. Inspecciones reglamentarias. 3.9. Informatización técnica. 4. Preparación y planificación. 4.1. Sistemática órdenes de trabajo. 4.2. Establecimiento de prioridades OT’S. 4.3. Análisis métodos de trabajo y evaluación OT’S (Materiales, recursos humanos, calidades, costos).

4.4. Planificación OT’S. Estimación de fechas de finalización. 4.5. Establecimiento de programas. 4.6. Coordinación de especialidades. 4.7. Medidas de seguridad. 4.8. Proporción de trabajos preparados. 4.9. Recepción de trabajos terminados, pruebas, etc. 5. Almacenes y aprovisionamiento. 5.1. Locales. Disposición física de materiales. Localización. 5.2. Codificación. 5.3. Estandarización de repuestos. 5.4. Sistemática de la gestión de compras. 5.5. Recepción de materiales. 5.6. Evaluación de proveedores. 5.7. Evolución porcentajes pedidos urgentes. 5.8. Documentación existencias, máximos y mínimos actualizados. 5.9. Medios informáticos. 5.10. Programa de recuperación. 6. Contratación del Mantenimiento. 6.1. Política de contratación. Administración & Gestión del Mantenimiento

192

6.2. Nivel de contratación. 6.3. Sistematización de contratos (Administración, precio cerrado, etc.). 6.4. Especificaciones técnicas. 6.5. Selección de contratistas. 6.6. Organización del trabajo de los contratistas. 6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos). 6.8. Supervisión de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.). 7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes. 7.1. Preparación del presupuesto anual de Mantenimiento. 7.2. Definición de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y mensual).

7.3. Medios informáticos. 7.4. Documentación disponibles (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.). 7.5. Control analíticos de costes. 7.6. Existencia y evaluación de índices económicos. 8. Eficiencia. Productividad. 8.1. Existencia y evaluación de índices. Fiabilidad de los mismos. 8.2. Calidad general de los trabajos. 8.3. Absentismo. 8.4. Accidentabilidad. 8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averías, etc.). 8.6. Cumplimiento de plazos. 8.7. Duración de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra. 8.8. Costes de trabajos. 8.9. Cumplimientos presupuestos. 8.10. Satisfacción de usuarios.

Administración & Gestión del Mantenimiento

193

Ponderación de Áreas. Areas

Valor ponderado (A)

1. Organización General de Mantenimiento.

15

2. Personal.

12

3. Ingeniería.

Mantenimiento

Preventivo.

14

Inspección. 4. Preparación y Planificación.

19

5. Almacenes y aprovisionamiento.

9

6. Contratación.

8

7. Presupuesto. Control de costos

11

8. Eficiencia. Productividad

12

Suma total de los valores ponderados

100

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE UNA INSTALACIÓN. A Areas/

B

C

Funciones

D=BxC/1 E=AxD/10 0

0

(%)

(%)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 5.9 Modelo de Evaluación del diagnóstico

Administración & Gestión del Mantenimiento

194

Leyenda: Columna “A”: Ponderación de las Areas. Columna “B”: Ponderación de las funciones. Columna “C”: Calificación de las funciones Area / Función. (=10; Perfecto). Columna “D”: Calificación de las Areas. Columna “E”: Calificación Gestión. Ponderación de Funciones.

En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada área según su importancia y repercusión relativas. Calificación.

La calificación de cada función, o sea (en el caso de no haber desglosado un área en funciones), se efectúa en la parrilla de la columna C. La puntuación representa la evaluación del responsable sobre el grado de implantación, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cada área o función. Para la calificación, se pondera, de acuerdo con la escala más usual, entre cero (muy mal) y diez (perfecto). Análisis de los resultados

Con las valoraciones obtenidas para cada área, se tiene una medición numérica de la gestión de mantenimiento.

Estas calificaciones constituyen un “análisis espectral” y pueden servir tanto para identificar áreas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnósticos. Se recomienda hacer este análisis una vez al año como mínimo, preferiblemente cada 6 meses, sin dejarse influir por el diagnóstico anterior (y mejor aun, sin verlo), de manera que constituya la base del plan de objetivos y mejoras del próximo año. A modo de ejemplo de la aplicación de esta metodología se muestra una autoauditoría realizada en una instalación en Cuba. Los informes de resultados son salidas de la herramienta

Administración & Gestión del Mantenimiento

195

informática SAEM (Sistema de Análisis Estadístico para el Mantenimiento) creada por los autores este material.

Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento

Página 1 24- Nov- 01

% Ponderación Áreas (A)

20

Áreas/Funcionales

1. Organización General del Mtto. 1.1 Organigrama 1.2 Definición de Funciones 1.3 Efectivos humanos y su distribución 1.4 Conocimiento de la carga de trabajo 1.5 Administración de los trabajos 1.6 Medio técnicos 1.7 Nivel de información 1.8 Política general y directrices de Mtto.

% Ponderaci Calificación ón Áreas/Funció Funciones n (B) (C) 100

% Calificación Área D=B*C/10

% Calificación Mtto F=A*D/100

43.2

8.64

18 20 13

2 5 6

3.6 10 7.8

13

6

7.8

16

4

6.4

12 8 0

5 2 0

6 1.6 0

10 8 6 4 2 0 1.1

1.2

1.3

Administración & Gestión del Mantenimiento

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

196

Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento % Ponderación Áreas (A)

9

Áreas/Funcionales

Página 1 24- Nov-01

% % % Ponderación Calificació Calificació Calificació Funciones n n n (B) Áreas/Fun Área Mtto ción D=B*C/10 F=A*D/100 (C) y 100 38.2 3.438

4. Almacenes Aprovisionamientos 4.1 Locales, disposición física de materiales, localización 4.10 Programas recuperación de piezas 4.2 Codificación 4.3 Estandarización de repuestos 4.4 Sistemática de la gestión de compra 4.5 Recepción de materiales 4.6 Evaluación del proveedor 4.7 Evaluación porcentaje de pedidos urgentes 4.8 Documentación de existencias actualizadas 4.9 Medios informatizados

10

7

7

5

3

1.5

10 10 20

8 7 1

8 7 2

9 6 17

2 6 1

1.8 3.6 1.7

8

7

5.6

5

0

0

8 7 6 5 4 3 2 1 0 4.1

4.10

4.2

4.3

Administración & Gestión del Mantenimiento

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

197

Las observaciones por funciones y áreas de la autoauditoria que proporciona SAEM en este análisis es el siguiente: Puntos Débiles y Fuertes de la Organización

Página 1 24- Nov- 01

Áreas

Aspectos

Observaciones

1Organización General del Mtto. 1.2 Definición de Funciones

Las funciones de los operarios de mantenimiento existen y ellos las conocen, pero en ocasiones se cruzan las funciones.

1.5 Administración de los trabajos

Hay un escaso control en la manipulación de los trabajos que se realizan.

1.1 Organigrama

La estructura de Mtto. Es correcta pero no tiene un jefe de mantenimiento (Actualmente), por lo que esta estructura no funciona realmente.

2. Personal 2.5 Motivación

Hay un ambiente de deseos de trabajos pero es saboteado por las condiciones de trabajo de los operarios (Ropa adecuada, herramientas, etc.)

3. Preparación y Planificación 3.14

Recepción

de

tra bajos Esta evaluación está dada ya que al no existir OTs, no se tiene

terminados y Pruebas de calidad

registro de los trabajos terminados ni la conformidad de los trabajos realizados.

3.1 Seguimiento de Ordenes de No existe Orden de Trabajo. Trabajo 3.4 Proporción de los trabajos No se preparan trabajos futuros, se trabaja totalmente contra preparados 3.5

averías.

Planificación

estimación

de

de

las

fechas

OTs, No existe OT y no se puede estimar las fechas de la terminación de de los trabajos.

terminación 3.8 Nivel de preventivo

Existe un plan de Mantenimiento Preventivo que se cumple entre un 70% y 75%, pero al no existir la OT no se puede hacer análisis de mejoras por lo que el plan no varía desde hace mucho tiempo y no se puede garantizar entonces que se ajuste a las necesidades reales de las máquinas.

Administración & Gestión del Mantenimiento

198

A continuación se muestra los resultados finales por áreas y totales que proporciona el sistema SAEM al procesar una autoauditoría:

Página 1 Resumen de las Respuestas de Auditoría Categor ía de la Gestión de

Meta

24-Nov- 01

Resultado

Mantenimiento

%

s

1. Organización General del Mtto.

20

8.64

43.2

2. Personal

10

5.58

55.8

3. Preparación y Planificación

19

5.225

27.5

4. Almacenes y Aprovisionamientos

9

3.438

38.2

5.

14

4.256

30.4

11

3.157

28.7

7. Contratación del Mantenimiento

5

2.07

41.4

9. Control de servicio, eficacia

12

6.732

56.1

TOTALES

100

39.098

Ingeniería

de

Mantenimiento

Preventivo. Inspecciones 6. Presupuesto de Mtto y control de costos

%

100% Perfecto

60 50 40

60% Aceptable

30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

Indice de la situación del Mantenimiento 39.098/100

Administración & Gestión del Mantenimiento

199

Método de la matriz DAFO

Para analizar y evaluar los resultados de estas encuestas se aplicará la técnica estadística Matriz D.A.F.O., que a continuación se explicará en síntesis. Paso 1: En las encuestas realizadas se clasificarán las preguntas o grupos de preguntas como condiciones externas o internas, referidas al elemento al cual se le aplica la encuesta. Pero a su vez las preguntas enmarcadas como externas se clasificarán en amenaza o oportunidad. Mientras tanto las internas serán subdivididas en fortalezas o debilidades. Para hacer este segundo desglose se deben conocer las respuestas obtenidas en la pregunta y hacer un balance entre el aspecto positivo y el negativo. Esta clasificación se realizará según el criterio del personal que realiza el diagnóstico. Para una mejor comprensión se verán dos ejemplos. 1- ¿Está de acuerdo con la metodología que brinda el sistema MacWin para la estructuración del patrimonio de su empresa?

SÍ____

NO____

Esta pregunta será clasificada como interna, pues se llegó al acuerdo que ella se refiere al criterio que tienen los usuarios de la adaptabilidad de MacWin a su organización. 2- De 20 posibles respuestas, 15 fueron positivas y sólo 5 negativas, esto implicaría que la pregunta analizada sería una fortaleza y no una debilidad. En caso contrario, 15 negativas y sólo 5 positivas, sería una debilidad y no una fortaleza. Paso 2 : Se confecciona la matriz D.A.F.O., la cual se hace partiendo de establecer las relaciones siguientes:

•

Relación (F-O), Cuadrante I

•

Relación (F-A), Cuadrante II

•

Relación (D-O), Cuadrante III

•

Relación (D-A), Cuadrante IV

Administración & Gestión del Mantenimiento

200

Condiciones Externas AMBIENTE INTERNO

Amenaza I

II

III

IV

Oportunidad V

....

1

2

3

4

5

A

Fortaleza

II

B

I

C ..... a

Debilidad

b

IV

III

c .....

Figura 5.10 Tabla ilustrativa para la confección de la Matriz DAFO.

Para cada cuadrante (I,II,III,IV) se confecciona una matriz, cuyo tamaño estará en función de la cantidad de parámetros que se evalúen. Ejemplo: Relación (F-O), Cuadrante I A1

A2

A3

A4

A4

B1

B2

B3

B4

B4

C1

C2

C3

C4

C4

Figura 5.11 Ejemplo de forma de confección de la matriz por cuadrantes.

Además la cantidad de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades estará en función del conteo real que se obtenga de la encuesta, por lo tanto, podrán obtenerse matrices de diferentes tamaños. En caso de que el resultado del conteo se obtenga igual cantidad de cada una de ellas, entonces debe pensarse en aumentar el número de encuestados o desglosar el acápite analizado para solucionar esta igualdad.

Administración & Gestión del Mantenimiento

201

....

Paso 3 : Se debe establecer la calificación de la relación, la cual estará en función del criterio de quien evalúa, por lo que puede variarse la relación y la calificación. Para calificar se tendrá en cuenta la relación entre cada uno de los componentes de la matriz y luego dar la puntuación según los siguientes criterios:

•

Muy fuerte (3)

•

Fuerte (2)

•

Débil (1)

•

Ninguna (0)

Para un mejor entendimiento, un ejemplo: Se tiene como una amenaza la poca formación del personal y como una fortaleza estar de acuerdo con la metodología que brinda el sistema MacWin para la estructuración del patrimonio de la empresa. Según el criterio del que realice el diagnóstico, puede apreciarse que entre ellos no existe ninguna relación por que en este caso la puntuación sería igual a cero. Paso 4 : Realizar la media de la suma (promedio) de cada cuadrante (I,II,III y IV) y determinar el cuadrante más fuerte (donde la media de la suma sea máxima) Ejemplo: Relación (F-O), Cuadrante I

A1 (2)

A2 (1)

A3 (0)

A4 (1)

A4 (2)

B1(1)

B2 (3)

B3 (2)

B4 (3)

B4 (1)

C1(0)

C2 (2)

C3 (2) C4 (2)

C4 (3) ∑/n = 1.67

Figura 5.12 Ejemplo de forma de ponderación de la matriz por cuadrantes Paso 5 : En este se define la estrategia a seguir siempre en función de la comparación entre las relaciones realizadas en las matrices obtenidas. La estrategia será la proyección a corto plazo, que permita dar cumplimiento a los objetivos trazados. Administración & Gestión del Mantenimiento

202

•

Cuadrante (F-O): (F – máximo, O – máximo) Desarrollo

•

Cuadrante (F-A): (F – máximo, A – mínimo)

•

Protección

Cuadrante (D-O): (D – mínimo, O – máximo) Desbloqueo Interno

•

Cuadrante (D-A): (D – mínimo, O – mínimo)

Resistencia o retirada

Otra variante de comparación puede ser:

Amenaza

Oportunidad

Debilidad

Fortaleza

A>F Retirada gradual

F>O

A
F
Resistir en espera del cambio en el entorno externo

Aprovechamiento al máximo

D>A

D>O

No comprometimiento

Mantener posición defensiva

D
D
Retirada defensiva

Potenciar las posibilidades

Figura 5.13 Tabla para determinar los resultados obtenidos en la matriz DAFO

Independientemente de la variante que se tome la estrategia que se trace debe tener como norma principal los siguientes aspectos:

Solucionar tanto las debilidades como las amenazas. Intensificar y afianzar las fortalezas y oportunidades.

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203

Administración & Gestión del Mantenimiento

204

CAPITULO 6 6.1 Costo Fijo y Costos Variables. Costo fijo: son los que permanecen constantes e independientes de las variaciones de la producción para un período de tiempo conocido.

La depreciación del edificio, los impuestos, los seguros, los sueldos administrativos generales y los servicios son costos fijos. Se incurre en estos costos con el correr del tiempo y son independientes del nivel de la actividad. Tales costos solos pueden ser fijos entre ciertos límites determinados de producción, pueden cambiar y ser fijos para otros límites. Costos variables: oscilan directa y proporcionalmente con el volumen de la actividad. La mano de obra directa, la materia prima directa, los lubricantes y repuestos, la fuerza motriz, etc.

Podemos distinguir tres modalidades de costos variables: a) Costos proporcionales. Varían en proporción a la cantidad producida. b) Costos progresivos. Se incrementan más que proporcionalmente al volumen de producción. c) Costos depresivos. Se incrementan menos proporcionalmente al volumen de la producción. Existen además los costos semivariables que varían directamente, pero menos proporcional con el volumen de la actividad; son ejemplos: los costos de la mano de obra indirecta, los gastos de mantenimiento y administrativos. De esta forma el costo total (CT) se puede definir como la suma de los costos fijos (CF) y los costos variables (CV). CT = CF + CV Administración & Gestión del Mantenimiento

205

6.2 Análisis del Punto de Equilibrio. Una cifra económica importante en los estudios primarios, es encontrar el punto en que los ingresos recibidos son iguales a los costos totales, punto que denominamos de equilibrio. Un diagrama tradicional del punto de equilibrio muestra el ingreso y los costos como función lineal de la producción. En la (Figura 6.1) se indican las curvas de costos: CF, CV, CT, y la de ingreso, esta última la determinamos considerando que:

Costos Ingresos

I

CT

CV CF

q

Figura 6.1. Representación de los costos: CF, CV, CT e Ingreso I. Ingreso = Precio de venta ⋅ Unidades vendidas Es decir: I = PV ⋅ qx

I: Ingreso. PV: Precio de venta. qx: Unidades vendidas.

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206

En la (Figura 6.2) se representa únicamente, las rectas CT e I, la intersección de ambas nos da el punto de equilibrio P y su abscisa qx unidades vendidas. Para cualquier cantidad inferior (q1 por ejemplo) la empresa sufre pérdidas, para toda cantidad superior (q2 por ejemplo) la empresa obtiene beneficio. También podemos determinar la cantidad qx analíticamente: En el equilibrio deberá cumplirse: CT = 1 CF + CV = PV ⋅ qx

como

CV = Cv ⋅ qx

Cv: costo variable unitario

CF +Cv ⋅ qx = PV ⋅

luego

qx qx (PV - Cv) = CV

y

qx =

CF PV − Cv

Costos Ingresos

I ZB

ZP

CT P

q1

qx

q2

qq

Figura 6.2. Determinación gráfica del punto de equilibrio P (ZP – Zona de pérdidas ZB – Zona de beneficios) El punto de equilibrio P se determina dividiendo el costo fijo por la diferencia del precio de venta y el costo variable unitario. Diferencia que se designa con el nombre de contribución marginal.

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207

Por la ecuación última deducimos que podemos modificar la posición del punto de equilibrio disminuyendo CF, el Cv, o bien aumentando el PV. Ejemplo 1:

Suponga que una empresa con un costo fijo de 1 millón de dólares produce 1 000 unidades por mes. Cada unidad se vende a 7 500 USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD. Se pide determinar el punto de equilibrio.

CT = I 1 000 000 + 2 500q x = 7 500q x

qx =

1000000 = 200 unidades. 7500 − 2500

USD

I ZB

ZP

CT P

1500

CV

1000

CF

100

200

300

qq

Figura 6.3. Determinación gráfica del punto de equilibrio P del ejemplo. Ejemplo 2.

Se tiene una empresa niquelífera con un costo fijo de mantenimiento de 1 millón de dólares que produce 2550 toneladas de níquel al mes. Cada tonelada de ese producto se vende a 7 480 USD y los costos variables por unidad son de 2 500 USD.

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208

Determine cuántas toneladas de níquel son necesario producir para alcanzar el

punto de

equilibrio. CT = I 1 000 000 + 2 500qx = 7 480q x

qx =

1000000 = 200 .80 toneladas. 7480 − 2500

Luego se necesitan vender un total de 200.80T de níquel para igualar los costos totales de la empresa con los ingresos de la misma. Ejemplo 3.

Se tiene una empresa que incluye dentro de su presupuesto de mantenimiento los recursos para adquirir una herramienta GMAC que cuesta 24 000 USD. Esta entidad produce 400 unidades mensuales, cada unidad se vende a un precio de 75 USD. Los costos variables por unidad oscilan alrededor de 35 USD. CT = I 24 000 +35qx = 75q x

qx =

24000 = 480 unidades. 75 − 35

En este caso se ve claramente que la empresa con la producción actual no alcanza el punto de equilibrio. Punto de Equilibrio y Costo Unitario. Es posible determinar el punto de equilibrio P utilizando las curvas del CT unitario y del precio de venta de una unidad.

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209

La curva del CT unitario es una hipérbola y la correspondiente al precio de venta unitario una recta horizontal, el punto de intersección de ambas curvas determina el punto de equilibrio P y,

Costo unitario – PV unitario

luego su abscisa, qx .

CT unitario

P

PV unitario

qx

qq

Figura 6.4. Determinación gráfica del punto de equilibrio por medio del costo total unitario y el precio de venta de una unidad. Costo Total no Lineal.

A veces ocurre que las curvas representativas de CT e I no varían linealmente con el volumen de producción. Por ejemplo, en el caso de la (Figura 63), se supone que la variación de CT no es lineal y la gráfica de I es una recta, se tendrán 2 puntos de equilibrio que establecen 2 zonas de pérdidas y una de beneficio.

P

Zona de Beneficios

P qx

qx

qq

Figura 6.5. Determinación gráfica del punto de equilibrio para el caso de una variación del CT no lineal y del ingreso I lineal.

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210

6.3 Depreciación, Renovación, Valoración. Depreciación: La depreciación es una disminución en el valor de la propiedad debido al uso, al deterioro y a la caída en desuso. Causas de la depreciación •

Causas físicas: A) Avería física repentina, debido a: •

Accidentes diversos.

•

Desastres.

B) Envejecimiento debido a: •

Deterioro físico.

•

Desgaste.

El uso y las averías normales de la maquinaria mientras ésta se encuentra en servicio, disminuye gradualmente su capacidad de ejecución del trabajo para el cual fue adquirida. No se pueden prever los defectos repentinos o accidentales que obliguen a la retirada de la máquina o del material, pero en cambio se puede estimar cuánto tiempo prestará servicio teniendo en cuenta otras causas de desgastes.

El deterioro físico es debido a agentes químicos o mecánicos que dejan sentir sus efectos con el tiempo.

Los desgastes se deben a fenómenos de rozamiento, choque, vibración, o fatiga de los materiales. En el estado de deterioro influyen, principalmente, la edad y el uso, predominando este último. •

Causas funcionales: §

Ineptitud.

§

Falta de modernidad.

§

Mejoramiento.

§

Desuso.

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211

Un cambio en la demanda o en el servicio esperado de una máquina hace decrecer su valor para el propietario, aun cuando ésta sea capaz de llevar a cabo su propósito original. Por ejemplo, si se cambia la tolerancia para la cual está destinada la máquina, se produce una depreciación funcional. •

Causas tecnológicas.

El desarrollo de nuevos y mejores métodos para llevar a cabo una función hace que los diseños anticuados de maquinaria se vuelvan de repente incontrolables.

Una innovación tecnológica es, en la actualidad, un suceso tan rutinario que la obsolescencia es una preocupación notable en la compra de cualquier máquina. La decisión de cambiar el tipo de materiales, o mejor los diseños del producto, pueden ocasionar también que el equipo especial existente se vuelva repentinamente obsoleto. Términos Utilizados en Depreciación. Valor en libros: De un activo se refiere a la diferencia entre su costo original y la cantidad total de depreciación cargada hasta la fecha. Es decir, el valor en libros representa el valor actual de un activo tal como aparece en los libros de contabilidad. Valor comercial: De un activo se refiere a la cantidad de dinero que se puede obtener por el activo si fuese vendido en el mercado libre. Base de costo: Es esencialmente la inversión del contribuyente. En muchos casos éste es el costo de la propiedad más el costo de las adiciones de capital a dicha propiedad, incluyendo el costo de la instalación. Vida útil: Depende del uso a que se destine el activo. Valor de recuperación: Es la estimación del valor de mercado al final de la vida útil de un activo. Administración & Gestión del Mantenimiento

212

Métodos de Depreciación. Considere los siguientes métodos: 1) Depreciación en línea recta.

Es el método más sencillo y de mucha aplicación. Su nombre deriva del hecho de que el valor en libros del activo disminuye linealmente con el tiempo.

La depreciación que se permite al final de cada año se determina dividiendo la diferencia de la base de costo y el valor de recuperación por la vida útil. En fórmula sería:

D=

P−F donde, n

D: Depreciación. P: Base de costo, (precio de costo). F: Valor de recuperación. n: Vida útil, en años. El precio de costo P incluye el precio de compra, el transporte, la instalación y otros costos relacionados con el equipo. Como el activo se deprecia en la misma cantidad cada año, el valor en libros después de t años de servicio, sería igual a: B = P – Dt

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213

Ejemplo 1. Se ha comprado una máquina a un costo de 1 200 000 USD, después de 6 años de uso tiene un valor de recuperación de 180 000 USD. Calcular: a) Depreciación anual. b) Depreciación anual y valor en libros para cada año. c) Diagrama del valor en libros. a) Depreciación anual.

D=

P−F n

D=

1200000 − 180000 = 170000 USD al año. 6

b) Depreciación anual y valor en libros para cada año. Fin del año

Depreciación, D

0

Valor en libros, B 1 200 000

1

170 000

1 030 000

2

170 000

860 000

3

170 000

690 000

4

170 000

520 000

5

170 000

350 000

6

170 000

180 000

Figura 6.6 Tabla de Depreciación y valor en libros utilizando el método depreciación en línea recta.

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214

c) Diagrama del valor en libros.

P

1200000

D= 170000

D F= 180000

200000

Años 0

6

Figura 6.7. Diagrama del valor en libros para cada depreciación en línea recta.

2) Depreciación por suma de los dígitos del año. Este método proporciona cuotas de depreciación que son más grandes durante los primeros años de la vida de una máquina. El nombre de suma de dígitos del año se deriva del hecho que se utiliza la suma de los dígitos del año desde 1 hasta n de la vida útil de la máquina, siendo:

1 + 2 +...+ n =

n(n + 1) 2

Por ejemplo, para una máquina con vida útil de 5 años, la suma de los dígitos sería:

1+2+3+4+5=

5(5 + 1) = 15 2

La depreciación variable para cualquier año se obtiene con,

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215

D=

AñosDepreciables Re stantes n−t + 1 ⋅ (P − F ) = DígitosParaTodaLaVid aÚtil n( n + 1) / 2

Este valor del numerador surge por la siguiente consideración: Años depreciables restantes:

n-t

Pero como debemos incluir el año en que se desea la depreciación, debemos sumar 1, quedando, n- t + 1

El valor en libros para el final de cada año t vale:

n − ( j − 1) (P − F ) j =1 n ( n + 1) / 2 t

B = P −∑

que desarrollada resulta:

B = (P − F )

(n − t )(n − t + 1) +F n(n + 1)

Ejemplo

Se resolverá el ejemplo anterior aplicando el método de la depreciación por suma de los dígitos del año.

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216

Fin de año

n − (t − 1) n(n + 1) / 2

Depreciación D

Valor en libros, B

0

1 200 000

1

6/21

291 428.57

908 571.43

2

5/21

242 857.14

665 714.29

3

4/21

194 285.71

471 428.58

4

3/21

145 714.29

325 714.29

5

2/21

97 142.86

228 571.73

6

1/21

48 571.43

180 000

Figura 6.8 Tabla Depreciación y valor en libros por el método de suma de los dígitos del año.

Como ejemplo del cálculo de los valores de la columna B, se determina la fila correspondiente al fin del año 3:

B = (1200000 − 180000 )

(6 − 3)( 6 − 3 + 1) + 180000 = 471428 .58 USD. 6(6 + 1)

3) Depreciación de doble saldo decreciente. En este método la depreciación que se prevé al final de cada año t es una función constante p=2/n del valor en libros al final del año anterior.

D = pBt −1 El valor en libros al final del año t es: B = P(1-p)t Luego la depreciación al fin del año t será:

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217

2  2 P 1 −  6  n

D=

t −1

Ejemplo1. Aplicaremos este método para resolver el ejemplo anterior.

p=

2 1 = = 0.333 6 3

En la (Figura 6.8) indicamos los valores correspondientes.

Fin de año

Depreciación

Valor en libros

T

D

B

0

1 200 000

1

400 000

800 000

2

268 000

532 000

3

100 000

352 000

4

120 000

232 000

5

80 000

152 000

6

52 000

100 000

Figura 6.8 Tabla Depreciación y valor en libros por el método de doble saldo decreciente.

Puesto que el método de doble saldo decreciente no requiere la estimación de un valor de recuperación, el valor en libros en libros en el último año no es necesario que sea igual que por los otros métodos. Comparación de los Métodos de Depreciación. Efectuaremos una comparación gráfica de los tres métodos de depreciación estudiados. Para el trazado de las curvas utilizaremos los valores establecidos en las tablas del ejemplo, indicando con (1) la curva de método de depreciación en línea recta, con (2) la curva del método suma de los dígitos del año y con (3) la curva de la depreciación por doble saldo decreciente (Figura 6.9). Administración & Gestión del Mantenimiento

218

1 200 000

Valores en libros

1 000 000 (1)

800 000 600 000

(2)

400 000

180 000 (3)

200 000

0

100 000

1

2

3

4

5

6

Tiempo

Figura 6.9. Curvas de valor en el tiempo de los tres métodos de depreciación.

Agotamiento.

El agotamiento es análogo a la depreciación, sin embargo, el agotamiento se aplica a los recursos naturales, minerales, gas, petróleo, madera de bosques, etc.

La diferencia consiste en que mientras que un activo agotable pierde valor al ser extraído y vendido, un activo depreciable pierde valor por desgaste, deterioro y obsolescencia. El método más utilizado para analizar el agotamiento es el factor o costo de agotamiento. El factor de agotamiento se basa en el nivel de actividad o uso, no de tiempo, como en la depreciación. El factor de agotamiento para el año t es:

dt =

InversiónInicial CapacidadDe Re cusos

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219

Y el costo anual de agotamiento es dt veces el uso en el año o volumen de actividad. Como para la depreciación, el agotamiento acumulado por el método no puede exceder el costo total del recurso. Renovación.

Se entiende por inversión de renovación, aquella que se lleva a cabo con el objeto de sustituir un equipo o elemento productivo antiguo por otro nuevo.

Son muchos y muy variados los motivos por los que la empresa se ve en la necesidad de renovar sus equipos, pero los podríamos resumir en tres grupos: 1) Destrucción física. Concierne a los equipos que están sujetos a averías irreparables o que, aun siendo reparables, el costo de la reparación es tan elevado que no aconseja la reparación. 2) Desgaste.

Es aquella en la que la renovación se ve aconsejada por haber alcanzado los gastos de reparación bajo cierto nivel. 3) Obsolescencia. Fenómeno también llamado envejecimiento económico, es típico del actual entorno en el que hay un constante progreso técnico. La renovación de un equipo industrial se puede hacer aconsejable aunque éste no haya alcanzado un nivel de desgaste suficiente, simplemente porque en el mercado ha aparecido otro cuyas características permiten producir a menores costos unitarios o con una mayor precisión.

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220

Sea cual fuere la causa que motiva la renovación, el análisis de este tipo de inversiones tiende a poner de manifiesto una comparación entre el equipo viejo (que actualmente está en funcionamiento) y un equipo que podría comprarse en el momento actual. Causas de Renovación.

Como ya hemos comentado, existen dos fenómenos que obligan a la empresa a considerar la renovación: el envejecimiento funcional (debido al uso) y el envejecimiento económico o técnico (debido al progreso técnico).

La pérdida de beneficio que ocasionan estos envejecimientos del equipo es lo que se denomina inferioridad de servicio. Dicha inferioridad se compone de la pérdida de beneficio debida al desgaste del equipo (inferioridad funcional) y la pérdida de beneficios que soportamos por estar trabajando con un equipo que no incorpora los últimos adelantos técnicos (inferioridad técnica o económica). Esta inferioridad de servicio es lo que obliga a la empresa a considerar la renovación de sus equipos. Existe un momento en el que la empresa, si no renueva sus equipos, comienza no ya a perder beneficios, sino a generar pérdidas. Dicho momento es el máximo que tiene la empresa para poder renovar sus equipos industriales. Método MAPI.

Dado que la anterior forma de calcular to no es excesivamente operativa para la pequeña y mediana empresa, en el Machinery and Allied Products Institute se desarrolló el llamado índice MAPI (abreviatura formada con las primeras letras) cuyo objetivo es determinar la situación relativa de la empresa en relación a su curva de costos totales. En otras palabras, el índice MAPI lo que intenta es ofrecer un ratio valorativo de urgencia de la renovación del equipo.

Administración & Gestión del Mantenimiento

221

Como es lógico, dicha urgencia aumentará cada año, por lo que este índice se tendría que calcular cada año. Existen gran variedad de índices MAPI,

algunos

verdaderamente

difíciles de calcular por la exigencia de datos que representa.

Veremos el más simple, así como una propuesta de cuadro a rellenar cada año para la elaboración de este índice.

En cierta manera, este índice da respuesta a la pregunta: ¿ resulta más ventajoso sustituir la instalación hoy existente por otra nueva, o bien hay que esperar un año más para efectuar la sustitución ? La expresión de cálculo es:

r=

B +C − D − E ⋅ 100 A

r: Cifra de rentabilidad MAPI, en % por año.

A) Valor invertido 1) Valor de compra 2) Valor de instalación del equipo viejo 3) Gastos de grandes reparaciones evitadas 4) Suma (2+3) 5) Valor neto de la inversión (1-4) B) Ventajas del proyecto de inversión • Flujos adicionales 6) Grado de utilización (horas/año) • Variación de las ventas 7) Modificación calidad de los productos 8) Modificación cantidad producida 9) Total (X-Y) • Variación de los costos 10) Salarios 11) Costos sueldos y salarios 12) Seguros sociales y otros 13) Costos de mantenimiento 14) Costos de útiles y herramientas 15) Costos de materiales 16) Costos extraordinarios 17) Costos por mantenimiento en paro 18) Costos energía 19) Costos de espacio 20) Impuestos y seguros 21) Costos compras a terceros 22) Costos de almacén 23) Seguridad 24) Costos mantenimiento capacidad ada ptación 25) Otros costos 26) Total 27) Variación neta de ventas (9X-9Y) 28) Variación neta de costos (26X-26Y) 29) Flujos de superávit adicionales (27-28) C) Consumo de capital evitado 30a) Reducción del valor de la inst alación vieja en el año próximo 30b) Participación del año próximo en los gastos por grandes reparaciones en la instalación vieja 30c) Consumo de capital evitado por la inversión (30a+ 30b) D) Venta total 31) Flujos de superávit adicionales y consumos de capital evitado en el próximo año (29 + 30) Cálculo de la rentabilidad MAPI 32) Consumo de capital para el año próximo 33) Beneficio antes de impuestos (31 32)% 34) Beneficio después de impuestos (33 – impuestos) 35) Medida MAPI de rentabilidad (34/5⋅100)%

Incremento

Decremento

X Incremento

Y Decremento

X

Y

A: Costo de compra de la nueva instalación menos importes de capital liberados por la instalación vieja (venta) menos importes evitados en grandes reparaciones igual a inversión neta. B: Incremento de las ventas en el próximo año debido al nuevo equipo más dis minuciones de costos en el próximo año, como consecuencia de la inversión. Administración & Gestión del Mantenimiento

222

C: Disminución que en el próximo año experimentará el valor de la instalación existente más parte del próximo año, en las grandes reparaciones necesarias. D: Disminución del valor de la nueva instalación en el año próximo. E: Impuestos sobre beneficios correspondientes a la realización del proyecto en el próximo año. Como observamos, r es una relación entre los beneficios netos que podemos esperar de la inversión en el próximo año y el importe de invertir. Lógicamente, cuanto mayor sea este índice, más urgente es la renovación. Como la renovación es una tarea frecuente en cualquier empresa, para el cálculo indicamos el cuadro adjunto, que en forma ordenada nos permite calcular el valor de r. Valoración.

Valorar o tasar es la estimación del justo poder de cambio de bienes determinados. En ingeniería se presentan diversos problemas de valoración, tales como: •

En la compra o venta de edificios, maquinaria o equipos de segunda mano.

•

Al estudiar la fusión de empresas industriales en marcha.

•

Al comprar o vender industrias de explotación de minas, canteras, maderas, etc.

•

En caso de seguros de incendio.

•

Con motivo de contribuciones al estado.

•

En caso de declaración de quiebra.

•

En procesos judiciales.

•

Al determinar el valor de una fianza.

Valoración de un Equipo Usado.

La valoración de equipos usados o de segunda mano, puede realizarse desde diversos puntos de vista: Valor de desecho: Es la cantidad que se puede obtener de la máquina, al venderse de segunda mano. Debemos considerar: Administración & Gestión del Mantenimiento

223

•

Estado actual del equipo.

•

Precio de venta de un equipo nuevo de tipo semejante.

•

Motivos de la venta.

•

Gastos de transporte.

•

Oferta y demanda.

•

Características técnicas.

Valor de chatarra: Es el que tiene la máquina o material cuando sólo sirve para desmantelarla. Valor de inventario: Interesa al hacer un balance y es igual al precio de compra de la máquina menos la suma amortizada hasta el momento que se considere. Valor de reposición: Se considera cuando hay que sustituir por otra una máquina o parte del equipo y es la cantidad que habría que pagar por ella a otra empresa semejante, incrementada en los gastos de transporte e instalaciones. Valoración de una Empresa. Valor original actualizado: Indica el valor de la cantidad y bienes invertidos cuando se hace la valoración. Es el valor de inventario de la propiedad que, al principio, es el costo de origen, pero después se modifica con la amortización creciente, la continua renovación y cambios da la propiedad existente y las adiciones repetidas de nuevas unidades a causa de ampliaciones. Valor de revisión: Se obtiene tomando por base los precios actuales y descontando del valor positivo de los bienes que componen actualmente la empresa la amortización actual de los diversos bienes, estimada por su respectiva vida probable. Valoración del capital por su capacidad de ganancia: Es el valor calculado sobre al base de los gastos y beneficios recientes y actuales y teniendo en cuenta la perspectiva buena o mala del negocio.

Administración & Gestión del Mantenimiento

224

Valor de acciones y obligaciones: Es la cantidad de las obligaciones pendientes, multiplic adas por su cotización en bolsa, más las acciones emitidas multiplicadas también por su valor actual o cotización. Gastos preliminares: Son los gastos necesarios para la puesta en marcha y desarrollo de la empresa. Valor de funcionamiento: Es la diferencia entre el valor de la empresa en marcha y la cantidad de valores de todas sus partes físicas, consideradas por separado. Patentes: El valor de un derecho de patente es igual al valor actualizado del probable beneficio futuro que sea imputable a la protección de la patente. Primeramente, es necesario determinar qué parte del beneficio neto de la empresa se obtiene gracias al derecho de patente y después saber durante cuánto tiempo es de esperar se mantenga dicho beneficio. El valor actualizado, y para el tiempo en cuestión, es la valoración del derecho de patente. Capital de explotación o circulante: Son los fondos necesarios para el desenvolvimiento de la empresa. El capital circulante ordinario es el necesario una vez que la empresa se ha puesto en marcha y hasta que se ha normalizado la producción o servicio. Ordinariamente es menor que el inicial. 6.3 Costos de Mantenimiento

Los costos de mantenimiento los podemos clasificar en tres grandes grupos: COSTOS DIRECTOS:

Son aquellos necesarios para mantener los equipamientos en

operación. Aquí se incluyen los costos por: mantenimiento preventivo, inspecciones regulares – lubricación, por ejemplo, mantenimiento predictivo, costo de reparaciones o revisiones y mantenimiento correctivo de manera general.

Administración & Gestión del Mantenimiento

225

Los

costos

de

las

paradas

de

mantenimiento

o

de

grandes

servicios

de

restauración/modernización, comúnmente designados como revamps, a pesar de ser costos directos, deben ser clasificados separadamente en grupo específico. Los componentes del costo directo de mantenimiento son los siguientes: •

Costos de mano de obra directa- para una función dada es: mano de obra propia - número de horas asignadas al servicio por salario medio mensual incluyendo encargos sociales, por ejemplo: vacaciones, seguro social, etc.

•

Costo de materiales a) Costo de repuestos: costo de la pieza aplicada, que puede ser dado por el precio de la compra para aplicación inmediata, o por el valor corregido si la pieza fue retirada del stock habiendo sido comprada hace más tiempo.

b) Costo de materiales de consumo: aceite, grasa, productos químicos, lija y similares. En algunas empresas esos costos son considerados como indirectos y prorrateados para todos los equipamientos que tuvieron mantenimiento en un determinado período. •

Costo de servicios de terceros a) Servicios ejecutados externamente: son aquellos relativos a servicios ejecutados por terceros como balanceo, aplicación de revestimientos y otros, fabricaciones especiales, pruebas específicas, etc. El costo es dado por el valor del monto de facturación del servicio que incluye impuestos y tazas. b) Servicios ejecutados internamente: son aquellos hechos en la propia instalación de la Contratista.

COSTOS POR PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN: Son los costos propios de la pérdida de producción, causados por: •

Falla del equipamiento principal y no disponibilidad del equipamiento de reserva necesario, en el caso de existir este último, para mantener la unidad produciendo.

•

Falla del equipamiento cuya causa fundamental haya sido la acción impropia de mantenimiento.

Administración & Gestión del Mantenimiento

226

COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos relacionados con la estructura gerencial y de apoyo administrativo, análisis y estudios de mejoras, ingeniería de mantenimiento, supervisión, etc. A este grupo de costos deben ser asignados los costos relacionados con la adquisición de equipamientos, herramientas e instrumentos de mantenimiento, debidamente caracterizados para fines de control. También se incluyen aquí los costos de amortización, depreciación, iluminación, energía eléctrica y otras utilidades.

Es importante observar que se clasifican como costos indirectos los estudios que no puedan ser asignados a un equipamiento o puesto de servicio específico, o sea, aquellos que tengan un carácter más general. En el caso contrario se clasifican como costos directos. En el balance final se podrá hacer el prorrateo de los costos indirectos, de carácter genérico, en los equipamientos en que se realizaron acciones de mantenimiento en un determinado período. El seguimiento de los costos, uno de los ítems de control en el mantenimiento, debe ser reflejado en forma gráfica para la más fácil y rápida comprensión, mostrando por lo menos: § La previsión mensual de costos. § La realización - cuanto fue efectivamente desembolsado en cada mes. § Lo realizado en el año anterior (o años anteriores). § El benchmark - cual es la referencia mundial, o sea, los valores de la empresa que a nivel mundial tiene el menor costo de mantenimiento en ese tipo de instalación.

8

7.3

6.5 2.5 3 d

s

1.5

n

4

o

j

j

a

m

a

3 2.5 3

m

1.5 1 0.5 1

2

e

2000

benchmark

1999

5.5

1998

8 7 6 5 Costos 4 3 2 1 0

Tiempo

Figura 6.10 Gráfico de seguimiento de costos

Es fundamental que cada especialidad de mantenimiento haga un control de costos, independientemente del modo en que la estructura organizacional las agrupa o divide. Los Administración & Gestión del Mantenimiento

227

costos de una especialidad incluye su propio costo y el de otras especialidades agregadas por la polivalencia. Ejemplificando: En el área de laminación de chapas en caliente de una siderúrgica es importante saber cuanto está

siendo

desembolsado

en

el

mantenimiento

mecánico,

eléctrico,

instrumentación/automatización, y servicios diversos - limpieza, pintura, conservación. El dinero es el lenguaje de los negocios y los costos son la forma de medirlo. Otro aspecto importantísimo en los costos de mantenimiento es:

Más mantenimiento no significa mejor mantenimiento Costos Asociados B

Costo Total Costo por pérdida de producción

Costo de Mantenimiento

Zona de Organización económica 2

1

4

0.99

6

0.98

8

10

0.97

12

14

16

0.96

18

20

22

Nivel de Aplicación de Prevención

0.95

Disponibilidad Operacional Gráfico 6.11 Relación Costos - Disponibilidad - Nivel de Mantenimiento

El gráfico 6.11 representa bien esta afirmación y muestra que existe un compromiso entre el nivel de mantenimiento, la disponibilidad operacional y los costos.

Administración & Gestión del Mantenimiento

228

Podemos observar en el gráfico que:

a) El costo total mínimo puede ser obtenido con alta taza de disponibilidad

– alrededor

de un 97%.

b) Los

costos de Mantenimiento crecen de modo inverso a los costos por parada de

producción, ya que se espera que el aumento de los costos de mantenimiento conlleve a una reducción de las paradas de emergencia. En el límite máximo mantenimiento en exceso, podemos imaginar un mantenimiento que a intervalos de tiempo muy pequeños esté interviniendo en el equipamiento y substituyendo componentes innecesariamente. En el otro extremo, la falta de mantenimiento provocará paradas cada vez más largas, que significarán intervalos de pérdida de producción cada vez m ayores. De ese modo se puede establecer un nivel óptimo de intervención que varia para cada tipo de instalación o equipamiento. El gráfico 6.11 nos alerta sobre la necesidad de intervenir justamente en el momento necesario y los inconvenientes de adoptar alguna de las dos opciones extremas: la de intervenir más o la de intervenir menos. Eso es posible con la adopción del mantenimiento predictivo, que favorece significativamente el aumento de la disponibilidad de la instalación sin aumento de los costos directos de mantenimiento.

Administración & Gestión del Mantenimiento

229

Administración & Gestión del Mantenimiento

230

CAPITULO 7 7.1 Objetivos del Grupo de Fiabilización. Dentro de los principales objetivos de estos grupos se encuentran los siguientes:

1. Seguir a través de indicadores los disfuncionamientos de todo tipo que existan en los procesos y sistemas de producción para su posición respecto a objetivos, interpretando los problemas para identificar las causas. Por ejemplo: •

Disponibilidad Operacional de una máquina cuello de botella en un proceso.

•

Rendimiento operacional de un proceso.

•

Tasa de no calidad de un proceso, etc.

2. Informar para mejorar los procesos con apoyo de indicadores intermedios de progreso. Por ejemplo: •

Tiempo de funcionamiento medio de la máquina cuello de botella. (TBFM)

•

Tiempo medio de parada de la máquina cuello de botella. (TMR)

3. Jerarquizar preparando paretos de causas de disfuncionamientos por averías, incidencias, no calidad, etc. 4. Preparar la motivación de todos los implicados en los procesos para mejorar la organización, relaciones cotidianas y la retroalimentación en todos los niveles de la estructura. 5. Apoyarse en las herramientas de la calidad para la solución de los problemas (PDCA).

Administración & Gestión del Mantenimiento

231

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

El Ciclo PDCA como Herramienta de Progreso para Fiabilizar.

P

3

1

1. 2. 3. 4. 5. 6.

D A C

Definir el problema. P (Diagnosticar la situación de partida y Analizar y jerarquizar) Investigar y proponer mejoras. D (Aplicar las mejoras) C (Controlar los resultados) A (Estabilizar la mejora y mantener en el tiempo capitalizando las experiencias)

En la figura anterior podemos observar las etapas de un ciclo PDCA para progresar tras la aparición de un problema. Cuando un empleado o área encuentra un problema al aplicar estándares en su tarea, éste se cuantifica, se analiza, se cuantifica y se identifican las causas para proponer las soluciones, fijando de esta forma nuevos estándares más ambiciosos. Por tanto un ciclo PDCA se utiliza para analizar problemas y planificar acciones arrancando por la fase de control diario (C) de un ciclo SDCA en el proceso de mantenimiento de estándares como indica la figura que se muestra a continuación.

Nuevo Estándar Mejora Continua

Estándar Fijado

Tarea cotidiana para mantener el los estándares .

S = Estándar D = Aplicar

A

S

C

D

A

P

C

D

A

S

C

D

Observación de Problemas

C = Controlar A = Asegurar y aprender

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

232

Figura 72. Relación del ciclo PDCA y el ciclo SDCA

De esta forma los problemas críticos que aparecen en el día a día en la fases de aplicación (D) y control (C) de la tarea diaria, se deben asumir en los niveles correspondientes para mejorar, partiendo de una política de objetivos a nivel de dirección y de una planificación y despliegue de esa política aplicando ciclos sucesivos de PDCA. Niveles del Ciclo PDCA.

Una vez fijados unos objetivos de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, etc. El PDCA puede ser una buena herramienta de gestión del progreso continuo en dichos indicadores o metas de un sistema. Sin embargo en ocasiones tenemos dificultades para completar un ciclo PDCA pensando que es una herramienta compleja sobre todo en la dinámica cotidiana. Para resolver esta situación de complejidad aparente podemos establecer niveles de aplicación según el control diario, semanal, o anual de objetivos. 1. Nivel de aplicación bajo: Todo se decide en función de la necesidad inmediata. 2. Nivel medio – bajo: Planes de acción a corto plazo (semanal) aunque no sean muy numerosos. Por ejemplo: Análisis diario de los disfuncionamientos o averías para apreciar desviaciones en los resultados obtenidos en la jornada anterior. En esta fase se puede completar un ciclo completo, aunque los análisis no sean muy complejos por el tiempo de que se dispone. 3. Nivel de aplicación medio: Se reflexiona semanalmente y en grupos sobre indicadores relacionados con el funcionamiento de los sistemas de producción y mantenimiento en base a datos y gráficos disponibles. Por ejemplo la evolución de la disponibilidad, el rendimiento, el aprovechamiento, etc. Aquí ya se practican ciclos completos de PDCA. 4. Nivel Medio Alto: Se realizan reuniones mensuales para discutir y analizar aspectos de todo tipo, como son: •

Problemas de organización (Implantación de un sistema GMAC, TPM, etc.)

•

Problemas de calidad.

•

Desviaciones de los costos reales con respecto a los previstos.

5. Nivel de aplicación alto: Se realizan reuniones donde se tratan temas sobre estrategias y proyectos de mejora o introducción de nuevas tecnologías. Se minimizan los análisis de problemas cotidianos.

Administración & Gestión del Mantenimiento

233

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

7.2 Estándares de Gestión.

Los

estándares más comunes y básicos se refieren a la utilización de mano de obra,

materiales y equipos (máquinas). Es difícil dar reglas generales válidas en este campo, y pensamos que la clave es que los estándares deben ser selectivos, en tanto y cuando atiendan y evalúen las actividades claves. Características de los estándares de gestión

1) Valor medio o promedio:

El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estándar, es decir, la media de la dificultad, más o menos grande, necesaria para la realización de una acción dada. Por ejemplo: Supóngase que se busca fijar un estándar de actividad para un taller de mantenimiento. Entre el tiempo ideal (entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y el tiempo normal de actividad (media de las realizaciones anteriores), que se supone en un 85%, se establece una relación: Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85

Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como son: • tiempo de inicio de trabajo • tiempo de puesta en marcha de las máquinas • falta de trabajo, etc. Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estándar de actividad comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la noción de valor de referencia. El estándar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere. Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

234

2) Punto fijo y zona: La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor único, por ejemplo: • El coeficiente de utilización técnica de una máquina A no debe ser de 0.87 O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo:

• El plan del próximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes anterior. Esta presentación de rango o zona subraya el carácter relativo de los estándares. Cuando la situación contemplada tiene un carácter repetitivo, esta relatividad es débil, lo que permite establecer un estándar confiable desde el punto de su variación en el tiempo. Del mismo modo, a medida que una situación incluye parámetros susceptibles de variación, más difícil es ajustar los estándares. 3) Estabilidad y variabilidad:

Una referencia normativa es susceptible de evolución en el tiempo por numerosas razones, externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estándares de duración de las reparaciones son por definición susceptibles de modificación cada año y hasta varias veces por año. Los progresos técnicos y de automatización, también contribuyen a la evolución de los estándares. La variabilidad de los mismos debe tener un límite, pues el personal que los usa puede c orrer el riesgo de desconcertarse. Establecimiento de los estándares.

A continuación se resume la metodología para el establecimiento de estándares.

Administración & Gestión del Mantenimiento

235

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Caso de una situación repetitiva:

Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongación del pasado, es este último el que constituye la referencia esencial, los métodos más comunes suelen ser la experimentación y la observación (Comparación).

El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tiene de los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo: • Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable. • Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola. El procedimiento de la prorrogación es el primero en que se piensa, por la tranquilidad que ofrece el pasado ( histórico ). Así por ejemplo: Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y las realizadas (real) durante un período (un mes), existe una relación aproximadamente constante de dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividades plan atrasadas. Ahora nada indica que esta relación no se pueda disminuir, en función de las causas que la originan. El método de la extrapolación es corrientemente utilizado para prever la evolución de un fenómeno. Consiste en considerar este último como función del tiempo, es decir, a partir de un comportamiento real en un período de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un período igual hacia delante en el tiempo. Un procedimiento más desarrollado es el de la experimentación, el cual se basa en la observación de los hechos y fenómenos, a los cuales luego por Comparación se les busca las causas de su variación. Los estándares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimiento que los establece. Por otra parte, los estándares obtenidos se establecen en unidades físicas (peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estándares económicos hay que multiplicar estas unidades físicas por valores. Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

236

En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe: Valor estándar = Cantidad estándar x Costo unitario estándar de consumo

por reparación

de la pieza

El valor estándar de consumo es, pues, el producto de dos estándares, uno que se desprende de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimación. Caso de una situación nueva:

Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estándares por consecuencia de cambios tecnológicos, automatización, etc, y no existe historia acumulada, suele emplearse la simulación de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulación de planes, determinación de frecuencias de mantenimiento, etc. Resumiendo mostramos una tabla con las formas y métodos que proponemos se usen en la obtención de los estándares de gestión, para el sistema de evaluación y control.

Métodos para el establecimiento de estándares. Situación Método

Acción

Repetitiva Experiencia:

Análisis y búsqueda de puntos comunes y

.

críticos.

- Prórroga, - Extrapolación Experimentación: - Comparación de experiencias, hechos o fenómenos.

Nueva.

Experiencia simulada:

Determinación de la tendencia o valor y

- Búsqueda del resultado probable.

ajuste del resultado.

Administración & Gestión del Mantenimiento

237

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

7.3 Criterios y Aspectos Generales sobre Planificación, Organización, Información y Control.

Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos. Evaluar: Es la acción que permite comprobar la eficacia y resultados del control.

En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existió el control y la evaluación los cuales estaban limitados por las posibilidades de procesamiento, en este nuevo enfoque de mantenimiento asistido por computadora, donde la informática potencia las posibilidades de procesamiento, estos dos elementos están unidos funcional y estructuralmente.

Funcional: Porque rompe con el esquema primitivo de que el control es verificación, inspección, crítica o comprobación, lo cual implica cierto rechazo como degradante a la persona, para parecer como un proceso constructivo, con un enfoque práctico que se caracteriza por el sentido orientador e integrador de toda la organización. Estructura Porque se extiende al trabajo en todos los niveles de la pirámide de Gestión; l:

garantizando el control

estratégico, táctico

y operacional de los cuatro

elementos básicos (planificación, organización, información y control). La teoría tradicional ha estudiado los subsistemas (planificación, organización, información y control) por separado, con el propósito de unir estas partes, mas tarde, en el total. La teoría moderna, por el contrario, pone énfasis en que esto no es posible y que el punto de arranque debe ser siempre la óptica del sistema total, y que, solo a través de él se conseguirán los efectos de interrelación entre los subsistemas. Solo desde esta óptica el sistema logrará que la: • organización refuerce el control • El control oriente las decisiones de planificación • La información sea idónea para la planificación y el control. Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

238

La planificación:

Es la función de dirección según la cual se proporcionan los objetivos a cumplimentar. Sin una planificación adecuada ninguna de las otras funciones puede ser realizada de manera efectiva, e indiscutiblemente de ningún modo el control.

La relación entre planificación y control es estrecha; por que el control es la verificación de la forma en que se cumplan los planes: en consecuencia, mide las desviaciones entre plan y resultados (real). Además, el control incorpora las medidas correctivas y de este modo realimenta a la planificación. Con ello la actividad dispone de una valoración continua de las condiciones bajo las cuales establece sus planes y la viabilidad de estos. Puede afirmarse que al planificar se inicia el control, ya que toda planificación ha de elaborarse de forma que sus resultados puedan ser controlados. La

organización: Provee el conjunto de relaciones formales que definen la posición, el contenido y la prioridad

de las acciones dentro de la actividad de

mantenimiento. Esta, cuando se halla claramente delimitada, ayuda a establecer las líneas de responsabilidad (áreas, agrupaciones , brigadas ) bajo las cuales se ha de ejercer el control. Además, la organización define los puntos focales de responsabilidad en los que han de converger los canales de control y de los que emanan las correcciones; por lo tanto, el control ha de seguir el esquema organizativo para poder ser coordinado y las medidas que origine incorporarlas de forma oportuna a la actividad. El control e información no pueden separarse entre sí. No solo por el hecho de que todo cuanto se percibe del entorno es información, sino porque el flujo del sistema de información de la actividad es el soporte y el medio a través del cual se conoce la información del control. Controlar es comparar dos informaciones. Una, el plan o estándar prefijado; otra, el resultado de la puesta en práctica de ese plan junto con las características que lo han rodeado.

Administración & Gestión del Mantenimiento

239

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

En consecuencia, se produce una tercera información, la medida de corrección, que se incorpora en forma de órdenes, decisiones y acciones de modificación o adaptación de las políticas de ejecución. La integración que como visión debe existir entre las áreas de una empresa es ver a mantenimiento como una parte integrada dentro del sistema de gestión empresarial.

Este enfoque se plantea en la ciencia empresarial moderna donde no se estudia la suma de las partes, sino que el sistema mismo solo puede ser explicado desde la totalidad, por lo que el camino de la división en partes, su posterior estudio y ensamblaje final no es válido porque solo desde el sistema total se pueden explicar las partes.

Por ello en la práctica encontramos por ejemplo que muchas veces se acentúa demasiado el factor organización. Algunos suponen que estableciendo una organización idónea todo lo demás se conseguiría por consecuencia. Sin embargo, la planificación, en contraste con la organización, recibe a menudo escasa atención durante el diseño del sistema de gestión. En Cuba por ejemplo cada vez hay mayor sensibilidad al tema de la planificación, pero esta atención es como una tarea extra, no integrada en la organización ni preparada como componente inicial y primaria del control.

Respecto a los sistemas de información y de control se puede afirmar que raras veces se consideran desde el principio. La captación de informaciones y el establecimiento de controles se retrasa frecuentemente con respecto a los avances en otras áreas.

De forma general se articulan tres niveles de control: • Control estratégico. • Control Táctico • Control operacional los cuales deben estar interrelacionados para garantizar la eficacia y eficiencia de la actividad de mantenimiento como cualquier otra dentro de la empresa. Las orientaciones, propósitos básicos y funciones varían en dependencia del lugar donde se aplique. Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

240

Veamos la esencia de cada uno por separado: • Control de gestión estratégico. Propósito básico: • Conexión con las tendencias y factores del entorno (planes de producción, aseguramientos, costos, personal, formación, inversión, etc.). • Evaluación y vigilancia de las señales del entorno. (Oportunidades, desarrollo de medios, recuperación de piezas, detectar las debilidades, corrección estratégica). Función del control: • Seguimiento

de

las

opciones,

tareas

y

objetivos

estratégicos

emprendidos. Por ejemplo: Disminuir en 40% el nivel de averías, Recuperar el 10% de los elementos de repuesto, Formar o reciclar el 50% del personal. • Control de gestión táctico. Propósito básico: • Buscar la coherencia de los resultados en curso con el plan anual y las opciones estratégicas definidas. Función del control: • Comparar los resultados (mantenimiento correctivo y predictivo) con los objetivos del plan anual. • Identificar las causas de las divergencias y desviaciones. • Asegurar el dinam ismo de las medidas correctivas. • Control de gestión operacional. Propósito básico:

Administración & Gestión del Mantenimiento

241

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

• Asegurar que las tareas

programadas (plan mensual, órdenes de

trabajo correctivas, preventivas, etc.) se desarrollen conforme a las normas y procedimientos establecidos. Función del control: • Comprobar el desarrollo correcto de las operaciones. • Identificar incidentes, ineficiencias del funcionamiento del sistema. • Retroalimentar los niveles superiores. Resumiendo en un cuadro comparativo los tres niveles de control y las variables de referencia nos queda:

Variables de Refere ncias.

CONTROL Estratégico

Táctico

Operacional

Planes

Largo, medio y

Tareas en curso

Gestión corriente

y acciones.

corto plazo.

(mensual).

(diaria, s emanal).

Fuentes de

Entorno, opciones,

Objetivos,

Tareas y trabajos

información.

estratégicas, etc.

organización,

rutinarias,

metas (planes).

procedimientos.

Propósito básico. Vigilancia del

Coherencia de los Comprobación del

cumplimiento y

resultados con el

cumplimiento de los

corrección de

plan.

procedimientos.

Mandos superiores

Mandos

Mandos intermedios

( Jefe de Mtto, Jefe

superiores (Jefes

( Jefe del grupo de

de la

de agrupaciones

organización y control,

División Técnica,

de Mantenimiento

Jefes de brigadas,

Ing. principal, Etc.).

brigadas

etc.).

estrategias, opciones, etc. Responsables.

especiales, Etc.).

Trabajando de esta forma garantizamos que la evaluación y el control de la actividad de mantenimiento tengan las siguientes características:

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

242

Total: En el sentido de que cubre todos los aspectos del mantenimiento y los integra con los planes de la empresa. Periódico: Ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Cuantitativo: Por utilizar como unidad de medida principal la monetaria, pero apo yándose en otras medidas de la actividad que le permitan sentar criterios sobre su evaluación a través de indicadores. Integrado y coordinado: Ya que los resultados de la actividad se contemplan dentro de la estructura, con vistas a ver las referencias de cada elemento en el conjunto. Componentes del sistema de evaluación y control.

El sistema debe contemplar los siguientes aspectos:

I.

Definición y control de los elementos.

II. Definición de los valores comunes. III. Definición de los factores críticos de la actividad. Definición y Control de los Elementos.

Recordando la definición de control como el conjunto de procesos interrelacionados, a través de los cuales se evalúan y verifican que todas las agrupaciones y brigadas de mantenimiento están usando, de forma eficiente, los recursos que la empresa ha dispuesto para el cumplimiento de los objetivos planificados, éste ha de ejercerse sobre los siguientes elementos: a) Elemento humano. b) Elemento financiero. c) Elemento material.

Administración & Gestión del Mantenimiento

243

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

La utilización de recursos (personal, herramientas, máquinas de taller, dispositivos, etc.) es medible a través de los resultados y beneficios que originan, pero se realiza de una manera más eficaz midiendo su productividad, como la relación entre los servicios prestados y los recursos utilizados para lograrla. Así por ejemplo, un índice de productividad del elemento humano es el número de piezas recuperadas por horas trabajadas, o la cantidad de horas empleadas para obtener un determinado objet ivo. Controlar la productividad

de los elementos es guiar y vigilar su aplicación a la

obtención de resultados óptimos (disponibilidad, utilización técnica, índice de avería, etc.). a) Control del elemento humano.

Se llevará a cabo a partir de: • Su productividad. • El consumo que origina. Con respecto a la productividad se realizará un control que contribuya a aumentar el rendimiento del ratio aprovechamiento de la jornada laboral. Ello implica la eliminación de toda pérdida inútil de tiempo, o de la realización de tareas innecesarias, que provocan un despilfarro de tiempo y energías. El consumo que originan, se orientará hacia el salario que en la mayoría de los casos es un costo fijo, que debe regularse conservando siempre una proporción exacta entre el número de personas en plantilla y la necesidad de las mismas. b) Control del elemento financiero.

El elemento financiero en mantenimiento está básicamente constituido por el presupuesto asignado para cumplir los objetivos anuales. Cabe señalar que el salario del personal y

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

244

otras inversiones, también cuentan, lo que en este caso está muy relacionado con el aspecto anterior. A través de este presupuesto el departamento de mantenimiento debe poseer la suficiente capacidad para el desarrollo de las actividades. En el departamento de mantenimiento, como unidad económica de servicio, cabe controlar dos aspectos: el técnico y el financiero. Ambos estarán en función de dotar al departamento de medios y recursos que le permitan desenvolverse con agilidad y eficiencia. Pero es importante para la evaluación y el control considerar que todo en el orden técnico tiene una expresión cuantitativa o monetaria.

La operatoria gene ral será la siguiente:

El departamento de mantenimiento será un centro de costo, al cual se cargarán las inversiones en recursos y medios de trabajo, salario indirecto y otros gastos, los cuales deben ser garantizados con el presupuesto anual. El servicio (trabajo) que el departamento de mantenimiento realiza en las áreas de la empresa, se cargará a los centros de costo de esas áreas, incluyendo salario directo y materiales utilizados en el servicio. Como buscamos una integración en la gestión total, es importante considerar que dentro del presupuesto de mantenimiento pueden estar incluidos los servicios a prestar a las áreas, pero estos deben saber que tiene que existir una correspondencia entre los gastos de mantenimiento y las utilidades productivas; pues siempre a través del control podría saberse qué % del presupuesto consumió cada área y cuál fue la Cantidad inicial asignada, buscar las causas y aplicar la debida corrección. c) Control del elemento material.

Este tipo de elemento puede ser dividido en: 1) Activos fijos (máquinas herramientas, herramientas, conjuntos, equipos). 2) Piezas de repuesto y materiales. 3) Servicios auxiliares.

Administración & Gestión del Mantenimiento

245

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

1) El control sobre los activos fijos se debe realizar en función de la justificación de la necesidad, así como del grado o nivel de utilización. 2) Las piezas de repuesto y materiales son aquellas que se adquieren con el fin de ser consumidos de manera directa en las tareas y actividades de mantenimiento.

El control en este caso tiene dos momentos importantes: • Primero: El control por adquisición. • Segundo: El control por utilización. En el control por adquisición y los niveles de stocks deben ser mantenidos dentro de los mínimos y máximos fijados, para evitar la inmovilización y el agotamiento de piezas y materiales. El control por utilización está relacionado con las pérdidas o daños que puedan sufrir estos elementos en el almacenaje, o por la prolongación de la vida útil de los mismos en el proceso de explotación de forma arbitraria. 3) El control de los servicios auxiliares, está relacionado con los consumos de agua, aire, vapor y electricidad, más algunas contrataciones como por ejemplo, la calibración de instrumentos de medición, etc. En el caso de la contratación el control radica en la justificación de la necesidad. En el resto de los servicios por los cuales mantenimiento paga una renta fija, el control radica en obtener el máximo rendimiento. Definición de los Valores Comunes. Una vez definidos los elementos básicos a controlar, debemos definir la medida o unidades en las cuales vamos a expresar los resultados.

La determinación del valor del consumo de los elementos se centra en dos aspectos: 1- La medida o unidad propia y característica de cada uno, que suelen ser Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

246

unidades físicas de horas de trabajo, dinero, cantidad, % y otras. 2- La aplicación de una unidad de valor común, que permita expresar homogéneamente el grado de utilización de los recursos, permitiendo relacionarlos con el entorno económico de la empresa. La unidad común de valor es la monetaria, (el dinero), no obstante pueden usarse otras como se muestra en la tabla:

Unidades físicas

Unidades monetarias

Horas x tarifa horario

= costo x hora

Cantidad x precio

= costo de consumo

Puede verse que los distintos elementos quedan reflejados en unidades físicas y monetarias entremezcladas. Las unidades físicas al reflejar datos complejos no pueden ser expresadas en unidades com unes, por ejemplo:

- Horas trabajadas en fabricación de piezas. - Horas trabajadas en mantenimiento preventivo. - Horas trabajadas en mantenimiento correctivo. - Cantidad de piezas consumidas por mantenimiento preventivo, Etc. Sin embargo todas estas actividades pueden ser homogéneamente representadas en unidades monetarias, de ahí la utilidad del valor común como eslabón de enlace entre unidades físicas diferentes.

Definición de los factores principales o críticos de la actividad.

Si dividiésemos la actividad de mantenimiento en grandes áreas, encontraríamos que estas constituyen los factores principales o críticos, en los que es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado del total. Es por esto que el sistema de control debe ser diseñado sin olvidar las posiciones jerárquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total, garantizando la debida atención, tanto a los criterios tangibles como a los intangibles pero esenciales para una gestión eficaz. Estos factores se clasifican en seis grupos, donde cada uno se hace explícito a través de indicadores de gestión.

Administración & Gestión del Mantenimiento

247

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Factores principales o críticos de la actividad de Mantenimiento. Grupo de factores principales.

Características generales de los indicadores

• Mantenimiento Correctivo.

Actividades desarrolladas. Recursos empleados. Resultados obtenidos.

• Mantenimiento Preventivo.

Actividades realizadas plan y real. Recursos empleados plan y real. Resultados obtenidos plan y real.

• Mantenimiento Predictivo.

Inspecciones técnicas realizadas plan y real. Nivel de prevención. Tendencias.

• Fabricación y Recuperación de Cantidad de piezas recuperadas, fabricadas. piezas.

Cantidad

fabricados

o

recuperados

/

comprados. Valor de la recuperación / precio inicial. • Personal.

Nivel de plantilla. Nivel de formación. Índice de dedicación.

• Almacenes.

Valor de almacenaje. Cantidad de tipos, familias. Valor inmovilizado. Índice de consumo. Necesidades de completamiento, punto de pedido.

Esta definición de los factores principales es general, por lo que en cada lugar debe escogerse aquellos que representan los verdaderos puntos débiles de la actividad de mantenimiento, no obstante, siempre hay que cuantificar y para ello proponemos la evaluación de índices y ratios.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

248

Podría definirse el ratio como la relación significativa entre dos magnitudes, por ejemplo: horas trabajadas / fondo de tiempo; costo preventivo / costo total de mantenimiento, etc; los cuales adquieren su verdadero significado en su correcta interpretación., como por ejemplo el ratio de tiempo de espera, nos puede decir, que cada cien jornadas de labor se pierden ocho jornadas por la espera. 7.4 Indicadores para el Control de Gestión.

De todos es bien conocida la existencia de diversos índices para el control de la gestión del mantenimiento; de ellos, algunos han tenido buena aceptación, otros rara vez aparecen. Los más difundidos, curiosamente, son los que mayor confusión pueden introducir, ya que su pretendida universalidad los ha convertido en indefinidos. Cuando hablamos de disponibilidad por ejemplo, nos puede parecer que tenemos ya un punto de referencia con nuestros interlocutores, pero si consideramos que del mismo concepto existen variadísimas formas de cálculo veremos que no existe tal coincidencia y los resultados de las comparaciones nos pueden asombrar por lo dispares. Cuando se trata de relacionar resultados, siempre es aconsejable una buena dosis de prudencia, pues, a parte de la propia dificultad de la comparación, antes deberá concretarse lo que se entiende por cada uno de los conceptos que intervienen en el cálculo; esto que, por elemental, puede parecer superfluo, no lo es tanto cuando quienes intervienen en las comparaciones son personas que no trabajan directamente en mantenimiento y se deslumbran fácilmente con resultados de disponibilidades cercanas o superiores al 100 %. “Lo que muchas empresas neces itan es un sistema que permita a sus directivos controlar y verificar las actividades de producción para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué.” Esta frase resume el fin que debe satisfacer cualquier sistema de índices de control aplicables dentro de la empresa, por lo que antes de definir cualquier indicador debemos reflexionar sobre: Características de los Indices.

Según su utilidad los índices de gestión deben ser:

Administración & Gestión del Mantenimiento

249

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

• Pocos • Claros de entender y calculables. • Utiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué. Según su gestión los índices de gestión deben ser: • Identificar los factores clave de producción. • Definir unos índices que los evalúen. • Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico. • Establecer unos valores estándares (consigna) para dichos índices, unos objetivos. • Tomar las oportunas acciones y decisiones ante las desviaciones que se detecten. • Se trata no sólo de efectuar un control por objetivos sino también un control de los objetivos para adecuarlos a cada circunstancia. Problemas más comunes del Sistema de información a mantenimiento (SIM). • Inadecuada selección de los índices. Excesivos en número y no jerarquizados. • Insuficiente y confusa definición que provoca distintas interpretaciones y / o cálculos. • Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos. • Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices. Cálculos erróneos y / o obtenidos con retraso, con lo cual se pierde certitud y rapidez de acción. • No establecimiento de valores estándares que midan los objetivos. Dificultad para obtener la inform ación adecuada. • Carencia de controles sistemáticos. • Dilación en la toma de decisiones.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

250

Estructura general del sistema de evaluación, a través de índices, de la gestión del mantenimiento.

Siendo el objetivo del mantenimiento dar la máxima disponibilidad de las instalaciones, al mínimo costo, durante la vida útil de éstas, la selección de índices deberá hacerse atendiendo al s iguiente diagrama:

SID

•

(Sistema de Información a dirección)

•

SIM

Relativos a la marcha de las instalaciones. Estructurales. Relativos a los recursos empleados

Comunes al SID y SIO. • Gestión de costos • Gestión de mano de obra • Gestión de equipos

(Sistema de Información a Mantenimiento)

SIO (Sistema de Información operativa)

• • •

Internos del servicio sobre: Recursos humanos. Trabajos. Costos.

7.5 Indices Clase Mundial.

Antes de comenzar a explicar cada uno de los índices relacionados en el gráfico anterior, se propone analizar un conjunto de indicadores para la evaluación del mantenimiento que son calculados a través de formulas comunes en todos los países. Estos índices se conocen con el nombre de índices clase mundial, y son muy utilizados en la actualidad por cualquier empresa que evalúe y controle las cuestiones referidas al mantenimiento. De los seis índices clase mundial, cuatro se refieren a la gestión de equipos y dos a la gestión de costos con las siguientes relaciones: 1. Tiempo Promedio Entre Fallas: Relación entre el producto del numero de ítems por sus tiempos de operación y el numero total de fallas detectadas, en esos ítems en el periodo observado. Administración & Gestión del Mantenimiento

251

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

TPEF =

NOIT ⋅ HROP ∑ NTMC

Este índice debe aplicarse a ítems que son reparados después de la ocurrencia de una falla. 2. Tiempo Promedio Para Reparación: Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado.

TPPR =

∑ HTMC NTMC

Utilizar en ítems para los cuales el tiempo de reparación o substitución es significativa en relación al tiempo de operación. 3. Tiempo Promedio Para Falla: Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.

TPPF =

∑ HROP NTMC

Aplíquese este índice a los ítems que son sustituidos después de la ocurrencia de una falla . 4. Disponibilidad del Equipo: Relación entre la diferencia del numero total de horas del periodo (horas calendario) con el numero de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo y otros) en cada ítem controlado y el numero de total de horas del periodo considerado.

DISP =

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

∑ (HCAL − HRMN ) ⋅ 100 ∑ HCAL 252

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los ítems quedan a disposición del sistema de operación, para producción. 5. Costos de Mantenimiento por Facturación: Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo de análisis.

CMFT =

CTMN ⋅ 100 FTEP

El anterior índice es de fácil calculo cada vez que los valores, tanto numerador como del denominador, son normalmente procesados por el sistema de contabilidad de la empresa. 6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición: Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo equipo (valor de reposición).

CMRP =

∑ CTMN VLRP

⋅ 100

Cálculo e interpretación de los índices para la evaluación de la gestión de mantenimiento.

A continuación, según el gráfico que estructura el Sistema de Información a Mantenimiento, se analizaran los distintos índices agrupados en los sistemas a que pertenecen: Los que Interesan a la dirección (SID).

El objetivo general es evaluar los aspectos relativos a la producción, relacionados con el mantenimiento, y la estructura de dicho servicio.

Administración & Gestión del Mantenimiento

253

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Relativos a la marcha de las instalaciones.

Requieren identificar el flujo del proceso productivo y ser aplicados a la máquina o máquinas o a la instalación o instalaciones críticas o cuello de botella. 1. Disponibilidad (D)

D=

Horas Posibles De Marcha Horas De M archa Programadas

× 100 → ( 1)

Horas De Marcha D= Horas De Marcha + Horas De Paro Por Mtto ×100 →( 2) Donde: En (1) se cumple que (horas posibles de marcha) = (horas de marcha programada) - (horas de paro por causas externas) - (horas de paro por mantenimiento). Se muestran las ecuaciones (1) y (2), aunque con ambas se obtenga el mismo resultado. Valor más frecuente : 90-94 % Tendencia: estable. Representa la eficiencia alcanzada como resultado de la política de mantenimiento seguida. 2. Utilización (U)

U =

H o r a s d e m a r c h a r e a le s × 100 → (3) H o r a s p o s ib l e s d e m ar c h a

Valor más frecuente: 85-90 %. Tendencia: estable. Sintetiza el uso dado a las instalaciones para su fin: producir. Repercuten en su valor tanto producción (usuario) como las ventas.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

254

Evidentemente, si D es mucho mayor que U sobra mantenimiento; y si U es próxima al 100 % habrá que subir D cuanto sea posible y compatible con la vida de la instalación. 3. Rendimiento ( R )

R =

Produccion R e a l / Periodo × 100 → (4 ) Produccion Nominal / Periodo

Valor más frecuente: 100 - 110 %. Sintetiza el buen control del proceso productiva así como el estado de funcionamiento de las instalaciones. Repercuten en él producción y mantenimiento. Muy importante para el cálculo de este índice es tomar un correcto valor para la producción nominal. 4. Aprovechamiento ( A )

A = D × U × R × 10−4 → ( 5) Valor más frecuente : 85 % Tendencia : estable. Sintetiza los resultados de producción obtenidos frente a los presupuestos. Relativos a la estructura.

Se refieren fundamentalmente a los costos de mantenimiento en relación con la estructura de costos de la empresa.

5.

Costo De Mtto

Costo Total De Produccion → ( 6 )

Valores más frecuentes: 5 % (industria pesada), 7 % (química). Tendencia: ligero aumento (prolongación de la vida útil). Ayuda a ver el mantenimiento como un factor más del costo de producción.

Administración & Gestión del Mantenimiento

255

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

6.

Costo De Mtto

Valor actualizado de las Instalaciones → ( 7)

Valores más frecuentes: 4-9 %. Tendencia: estable.

7.

Costo De Mtto Contratado

Costo Total De Mtto → ( 8)

Valor más frecuente: 20-30 %. Tendencia: a aumentar. Mejor rendimiento en el servicio y mayor flexibilidad. Expresa la política de recursos humanos seguida, acorde con la problemática laboral y los servicios existentes en la zona.

8.

Plantilla De Mtto

Plantilla Total → ( 9 )

Valor más frecuente 20 - 27 %. Tendencia : estable. Incide aquí la política de conservación que ha de realizar producción, así como la de servicios contratados. 9. Trabajos de mantenimiento efectuados por producción.

Horas Hombres de Produccion trabajadas en Mtto

Horas Hombres Totales → ( 10 ) De Produccion

Valor más frecuente: 2 %. Tendencia: a aumentar. Puede absorber, sin aumentar, plantillas, hasta un 30 % de los trabajos de mantenimiento.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

256

Es, a nuestro juicio, muy importante. Afecta a la vida de las máquinas, la disponibilidad y la utilización, la plantilla de mantenimiento y costos de mantenimiento. Suele medir el nivel de introducción en la organización de la filosofía del TPM. Los que Interesan al servicio interno de mantenimiento (SIO). • Recursos. • Trabajos. • Costes. Sobre los recursos humanos

10.

Numero de tecnicos

Plantilla total de mtto × 100 → ( 11)

Valor más frecuenta: 5-10 %. Tendencia: estable. Valores bajos pueden indicar destecnificación excesiva. Valores más altos pueden indicar o mucho mantenimiento contratado o excesiva estructura de mandos.

11.

Mano de obra indirecta

Mano de obra total → ( 12)

Valores más frecuentes 14- 30 %. Tendencia: a situarse en torno al 20 %. Dentro de este índice se vigilará por la división en: indirectos de supervisión e indirectos de oficinas.

12.

Horas hombres extras

Horas hombres totales → ( 13)

Valores más frecuentes: 5 - 10 %.

Administración & Gestión del Mantenimiento

257

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Tendencia: decreciente por considerarse en muchas ocasiones a las horas extras como innecesarias si se aprovecha y organiza correctamente la jornada laboral. 13. Ausentismo.

Valor más frecuente: 6-10 %. Tendencia: estable. 14. Productividad.

Habrá que medirla utilizando los siguientes índices: • Ocupación. • Rendimiento. • Eficacia. 14.1 Ocupación (O).

O =

H o r a s h o m bre trabaja d a s × 1 0 0 → (1 4 ) H o r a s h o m b r e s d e a s is t e n c i a a l trabajo

El valor más frecuente se estima en un 70-80 % real. Tendencia: estable. Muestra en alguna medida el aprovechamiento de las horas de presencia en trabajos concretos y medibles. 14.2 Rendimiento (R).

H o r a s h o m b r e p r e v i s ta s e n R =

(trabajos preparados ) × 1 0 0 → (1 5 ) H o r a s h o m br e s r e a l e s invertidas en su eje cucion

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

258

Valor más frecuente: 70-80 % Tendencia: ligero aumento. Repercute en la posibilidad de medir el índice de preparación de los trabajos (Correctivos, preventivos, predictivos y de MBM (Mtto basado en modificaciones) ). 14.3 Eficacia ( E ).

E =

O × R → (1 6 ) 100

Valor más recuente: 80 % aparente ; 50 - 64% real. Suele medir la eficacia de la mano de obra en el departamento de mantenimiento. Sobre los trabajos. 15. Trabajos de máxima urgencia.

Numero de trabajos de maxima urgencia

trabajos totales × 100 → ( 17)

Valor más frecuente: 30-40 %. Tendencia : estable. Significa o mide el poco rigor en el uso de la máxima urgencia.

16. Indice de preparación de trabajos.

Horas hombres presupuestadas en trabajos preparados

Horas hombres totales × 100 → ( 18) de mtto

Administración & Gestión del Mantenimiento

259

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Valor más frecuente: 10 - 15% para el correctivo; 30 - 60 % para el preventivo. Tendencia: a aumentar. Da una medida del sistemas de organización y proyección del mantenimiento en la definición de los trabajos. 17. Carga de trabajo pendiente.

Se expresa en número o cantidad de trabajos pendientes evaluados por: • El números o la cantidad de trabajos SOT (Sin OT) y OT (Con OT) • El número de Horas hombre estimadas o reales. Mide o evalúa la potencia, rapidez y eficacia del servicio. Se suele utilizar para el control semanal de los trabajos terminados. Puede implementarse en controles quincenales, mensuales, etc. En caso de querer se puede también sustituir en el denominador por la cantidad y no por la media.

Numero de trabajos pendientes

Media de trabajos realizados a la semana × 100 → ( 19)

Valor más frecuente: 1,5 % semanas.

Horas hombres en trabajos preventivos 18.

Horas hombres totales → ( 20) de mtto

Valor más frecuente : 30 % Tendencia : al aumento. Según las definiciones que se adopten este valor puede llegar al 75 %.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

260

Horas hombres en trabajos de paro 19.

Horas hombres totales → ( 21) de mtto

Valor más frecuente: 80 % Tendencia: a disminuir. Inspecciones. Técnicas de análisis no destructivo. Buen indicador de la tecnificación del mantenimiento. Para variar se pudiera sustituir en el numerador las Horas hombres de mantenimiento consumidas en paros de producción, lo cual mediría muy bien el uso de las ventanas u oportunidades de mantenimiento; en este caso el indicador se comporta de manera opuesta, pues la tendencia es a aumentar y el valor más frecuente siempre mayor del 50% y dependerá del tipo de producción y del tipo de industria. Sobre los Costos.

20.

Costos del mtto preventivo

Costos totales del mtto → ( 22 )

Valor más frecuente: 20 % Tendencia: a aumentar. El resto puede estar entre un 70% de correctivo y un 10 % de modificaciones y mejoras. 21. Costos - naturaleza.

Valores más usuales: 21.1 Costos de mano de obra:

40 -50 %

21.2 Costos de materiales:

20- 25 %

21.3 Costos de servicios externos:

30- 40 %

Tendencia: crece el peso de la mano de obra y de los servicios externos.

Administración & Gestión del Mantenimiento

261

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

7.6 La Gestión y Control de Costos, Mano de Obra y Equipos en Mantenimiento. Indicadores Comunes al SID y al SIO. Referidos al Costo de Mantenimiento.

El costo del mantenimiento por unidad producida determina, evidentemente, la repercusión del mantenimiento en la producción. Se debe prestar una calidad de servicio máxima para obtener una disponibilidad máxima, pero el costo de mantenimiento no debe ser superior al costo de paradas de la producción, véase (Figura 73). El punto optimo corresponde al valor mínimo de la curva del costo total, al que corresponde la máxima disponibilidad o valor optimo del rendimiento operacional de un sistema de producción con un costo por intervenciones de mantenimiento igual a los costos de las paradas de producción.

Costo total.

Costo

Costo de Intervención: •Mano de obra. •Materiales empleados. •Costo de posesión de stock de recambios.

Costo de paradas de producción: •Gastos fijos no cubiertos. •Gastos variables. •Margen de beneficios perdido.

100% Disponibilidad Objetivos: Mantener = - Estándares. - Prevención. - Gestión mantenimiento.

Organización Herramientas. Hombres.

Figura 73. Curvas de costos de mantenimiento y de paradas.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

262

Así pues, se puede decir que: 1. El costo mínimo del mantenimiento de un sistema de producción no tiene sentido en si mismo. 2. El concepto de disponibilidad máxima de un sistema no tiene sentido en si mismo. Sin embargo, se ha de tener presente las siguientes realidades: a) Explotar un sistema no es mantenerle con el mínimo costo. b) Explotar un sistema no es conseguir su buen funcionamiento continuo a cualquier precio.

c) Explotar un sistema no es lograr una disponibilidad máxima sin examinar lo que aporta. d) Explotar o utilizar un sistema de producción es conseguir una disponibilidad tal que el beneficio producido por la ultima unidad de disponibilidad lograda se a igual al costo del mantenimiento necesario para obtener dicha disponibilidad.

Administración & Gestión del Mantenimiento

263

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Las acciones a tener en cuenta en el análisis de costos de mantenimiento están representadas -Propia -Contratada -Plantilla

-Útiles necesarios -Productos de consumo

-Materiales

Propuesto

-Varios -Costos de producción

-Seguros -Viajes -Formación -Varios

Costos de Mantenimiento

Sistema -De Mantenimiento

Control

-Mano de obra

-Taller de reparación -Equipos de mantenimiento prevent ivo -Almacén de stock -Procedentes del exterior

-Materiales de repuesto Gestión

-Manual -Informatizada (GMAC)

Indices o indicadores

-Variación en el tiempo -Comparación -Con sustituciones anteriores -Con plantas industriales similares (benchmarking)

en la (Figura 74). Figura 74. Análisis de los costos de mantenimiento. 7.7 Conducir las Actividades del Mantenimiento a través de Indicadores.

Esta claro que si conocemos una meta o destino y la planificamos en la dirección y en el tiempo, todos los comportamientos de la organización y de los procesos les podemos controlar y planificar apoyándonos en sistemas retroactivos de información.

Para asegurar un trabajo en equipo se ha de crear y definir unos indicadores de medida de resultados y procesos en relación a unos objetivos. Estos han de ser precisos y cuantificados en base a la experiencia y la tasa de aprendizaje de la organización.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

264

Indicador o índice: Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor critico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos.

PROYECTO DE EMPRESA

Ambición Central

Expectativas y Percepción del Cliente

Indicadores de Resultados

Misión y Valores Meta Objetivo Central

Costo

Calidad

Pla zo

Estrategias y Políticas Despliegue desde la Dirección

Organización

Indicadores de Procesos

Procesos

Personas

Figura 75. Indicadores de resultados y procesos.

Los indicadores, una vez identificados en base a las actividades a tratar en cada nivel para alcanzar los objetivos asignados, se le puede dividir en cuatro grandes bloques de acción de la Calidad Total: a) Indicadores de calidad para medir el cumplimiento de las especificaciones del proceso, producto o servicio de cara a satisfacer las expectativas del cliente.

b) Indicadores de plazos para medir aspectos de la productividad de los procesos, el grado de servicio proporcionado al cliente por la cumplimentacion de programas, niveles de stocks, rendimiento de las instalaciones productivas, etc.

Administración & Gestión del Mantenimiento

265

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

c) Indicadores de costo para medir el consumo de los recursos en cada proceso, el rendimiento de la organización, el costo de obtención de calidad, etc. d) Indicadores de animación y motivación de los empleados para medir aspectos relacionados con el clima social como pueden ser niveles de participación en sugerencias, horas de formación por empleado, accidentes de trabajo, etc.

Debido a la importancia que representan los indicadores en la gestión de mantenimiento, resulta conveniente disponer de un sistema a bordo en cada nivel del despliegue de objetivos y, por tanto, en cada unidad de proceso, el cual nos facilita el seguimiento de resultados alcanzados en periodos determinados. En la (Tabla 20) se muestra un ejemplo de sistema de evaluación de indicadores y costos de mantenimiento. Evolución de Indicadores y Costos de Mantenimiento Indicadores Indice

Ene. Feb. Mar.

Abr. May. Jun.

Jul.

Sep. Oct. Nov.

Dic.

Media

de

Extensión del M 74.9

71.1 68.6 78.9

70.7 64.0

71.4

38.2 35.1 59.9

45.9 39.5

42.7

19.5 19.0 28.2

18.7 18.3

20.7

1.96 1.85 2.12

2.46 2.16

2.07

(Prevent + Mejr + AutoM) (IEMP) Indice

de

Costo

del M (Prevent + 37.9 Mejr) (ICMPM) Indice de Costos de M referido a la 20.4 Producción (ICMRP) Indice

de

Reducción

de 1.86

Costos de M (IRCM) Costo

Total

Mantenimiento, Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

266

Dpto. Motor [miles

unidades

49.7 53

46.7 49.1 59.4 68

42

70

48.4 61.7 77

52.556

25

monetarias] (CTMM) Observaciones:

IEMP =

IndiceExtensiónM (Pr ev + Mejr + Autom ) ⋅ 100 TotalHoras IntervenciónMantenimiento

ICMP =

CostoTotal M (Pr ev + Mejr) ⋅ 100 CostoTotalMantenimie nto

IRCM =

IndiceCostoM (Pr ev + Mejr) ⋅ 100 IndiceCosto Re f Pr oducción

ICMRP =

CostoTotalM ⋅ 100 CostoTotalTransforFabricación

CTMM = Costo Total (Correctivo + Preventivo) = Costo MO + Materiales + Otros Costos (sin limpieza) Tabla 20. Evolución de indicadores y costos de mantenimiento. Algunas Consideraciones sobre Indicadores.

Las características de un indicador son las siguientes: •

Ha de ser importante, es decir, referido a un aspecto significativo.

•

Ha de ser claro, medible y fácil de obtener.

•

Ha de ser fiable y lo menos subjetivo posible.

•

Se han de implantar tantos cuantos sean necesarios para mantener una visión clara de la situación de la actividad o tarea a controlar.

La integración de indicadores en los diferentes niveles de la organización de una compañía tiene las siguientes ventajas: •

Proporciona visibilidad e información por facilitar valores y tendencias.

•

Facilita la prevención y el tratamiento de la mejora para lograr objetivos.

•

Facilita el benchmarking.

Administración & Gestión del Mantenimiento

267

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

•

Son estimulantes si se utilizan adecuadamente.

Para que toda la organización disponga de un mismo vocabulario es conveniente disponer de un glosario de indicadores que comprenda su definición, objetivo, modo de cálculo, etc. o bien un sistema sintetizado de indicadores que facilite acciones de benchmarking que se complemente con las aclaraciones y definiciones de los principales indicadores. 7.8 Preparación del Cálculo de los Indicadores de los Costos de Mantenimiento.

Para llegar a estos indicadores o índices es necesario disponer, en primer lugar, de los siguientes datos: 1. Horas dedicadas a Correctivo por averías, casilla 1(Tabla 21). Este dato totaliza las horas dedicadas a atender averías en los distintos centros o procesos productivos. Se contabiliza mediante el parte de averías emitido por las líneas de producción y cumplimiento por mantenimiento una vez reparada la avería.

Razó

Período:

n

Indices de Costos de Mantenimiento (Datos)

Desde:

Socia

Hasta:

l Centro de costo Casill

Denominación

as 1

Horas averías

2

Horas

averías

70 70 71 71

71 73 73 74 75

76

2

5

0

3

0

1

0

5

0

0

Totales

Horas (unidad

USD

Material empleado averías

USD

monetaria) 3

(um.) 4

Costo

total

de

USD

mantenimiento averías 5

Horas preventivo

Horas

6

Horas preventivo (um.)

USD

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

268

7

Material

empleado

USD

preventivo (um.) 8

Costo

total

de

USD

mantenimiento preventivo 9

Total mano de obra (um.)

USD

10

Total materiales (um.)

USD

11

Costo

total

de

USD

horas

Horas

mantenimiento 12

Números

de

dedicadas a otros trabajos (s.o.) 13

Números

de

horas

de

Horas

mantenimiento disponibles (med. personal) 14

Números

de

horas

Horas

realmente trabajadas en mantenimiento 15

Horas

de

parada

de

Horas

máquina 16

Horas de presencia

17

Números

de

horas

Horas de

Horas

de

USD

la

USD

producción (16-15) 18

Costo

paradas

producción por averías 19

Costo

total

de

producción Tabla 21. Indices de costos de mantenimiento.

Este dato refleja las horas totales de la reparación o mantenimiento correctivo por rotura o avería. 2. Importe en unidades monetarias correspondiente a las horas de Correctivo por averías, casilla 2. Es el producto del dato anterior por el valor- hora asignado al centro de gastos de mantenimiento. Administración & Gestión del Mantenimiento

269

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

3. Importe en unidades monetarias del material empleado en Correctivo, casilla 3. Este dato se obtiene de totalizar en dineros el valor de los materiales empleados en las intervenciones por Correctivo sobre cada centro de gastos de producción. 4. Costo total del mantenimiento correctivo por averías, casilla 4. Este valor se obtiene sumando al importe de la mano de obra empleada en atender correctivo, el importe de los materiales empleados en dicha tarea (casilla 2 + casilla 3). 5. Horas de mantenimiento preventivo, casilla 5. Este dato se obtiene de totalizar las horas de los trabajos de mantenimiento preventivo. En cada uno de estos trabajos debe venir reflejado el total de horas dedicadas a la revisión o inspección preventiva. 6. Importe en unidades monetarias (um.) de las horas dedicadas a trabajos preventivos, casilla 6. Es el producto del número de horas dedicadas a intervenciones de mantenimiento preventivo, casilla 5, por el valor- horas asignadas al servicio de mantenimiento. 7. Importe en um. del material empleado en mantenimiento preventivo, casilla 7. Este dato se obtiene de totalizar en um. el valor de los materiales utilizados en las inspecciones preventivas realizadas en los diferentes centros de producción.

8. Costo total de mantenimiento preventivo, casilla 8. Es la suma del valor total de la mano de obra en um. y el total de materiales utilizados en um. (casilla 6 + casilla7). 9. Costo total de la mano de obra utilizada en mantenimiento correctivo y preventivo, casilla 9. Es la suma total en um. de las intervenciones en averías, casilla 2 y las dedicadas a mantenimiento preventivo, casilla 6. 10. Costo total de materiales empleados en intervenciones de mantenimiento, casilla 10. Es la suma total en um. del valor de los materiales utilizados en intervenciones de mantenimiento correctivo y en mantenimiento preventivo, (casilla 3 + casilla 7). 11. Costo total de mantenimiento, casilla 11. Es el costo total de las intervenciones del personal de mantenimiento en trabajos de mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

270

sumando a estas intervenciones los materiales empleados en las mismas, (casilla 4 + casilla 8). 12. Horas dedicadas a otros trabajos, casilla 12. Resultan de totalizar las horas dedicadas a solicitudes de trabajos especiales (modificaciones, aplicación de mejoras, etc.) y trabajos internos, es decir, los propios del servicio de mantenimiento para su orden y funcionamiento.

13. Horas de mantenimiento disponibles, casilla 13. Son las horas de presencia de los profesionales del servicio de mantenimiento que se repartirán entre las horas dedicadas a otros trabajos, casilla 12 y el número de horas realmente trabajadas en mantenimiento correctivo + preventivo. 14. Número de horas realmente trabajadas en actividades propias de mantenimiento, casilla 14. Es el número total de horas dedicadas a correctivo por averías y las dedicadas a mantenimiento preventivo. Estas horas estarán reflejadas en el histórico y su valor es la suma de la casilla 1 + casilla 5. 15. Horas de paradas de máquinas y equipos productivos, casilla 15. Es el número total de horas que han estado paradas las máquinas en cada centro o línea de producción por averías de las mismas, ocasionando pérdidas de producción.

El mantenimiento preventivo debe lograr disminuir estas horas. Este ratio se obtiene al restar, en horas, lo que señalan los apartados de emisión y reparación en los partes de averías. 16. Horas de presencia del personal de producción, casilla 16. Son las horas de presencia en el trabajo de los operarios pertenecientes a los diversos centros o líneas de produc ción, las cuales son emitidas periódicamente por los servicios de gestión de producción. 17. Horas de producción, casilla 17. Corresponden a la diferencia entre las horas de presencia de la mano de obra de producción, casilla 16 y las horas de inactividad por paradas del sistema productivo, casilla 15. Se reflejará por cada centro o línea de producción. 18. Costo de las pérdidas por paradas de producción debidas mantenimiento correctivo por averías, casilla 18. Es el producto de multiplicar el número de horas de paradas por averías

Administración & Gestión del Mantenimiento

271

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

por el valor- hora asignado a cada centro de gastos o línea de producción, (casilla 15 ⋅ valorhora de la producción). 19. Costo total de la producción, casilla 19. Es el producto de multiplicar el número de horas de presencia del personal de producción por el valor- hora asignado a cada centro o línea de producción, (casilla 17 ⋅ valor- hora de la producción).

En la (Figura 76) se muestra un ejemplo de seguimiento de los costos de mantenimiento más importantes el cual permite comparar periódicamente con los objetivos integrados en los presupuestos de los servicios de producción y mantenimiento. USD

70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Ene C/Averías Obj/Prev

Feb Mar Obj/Ave C/Total

Abr

May Jun Jul C/Preventivo Obj/Total

Set

Oct

Nov

Dic

Figura 76. Evolución de los costos de mantenimiento (correctivo/ preventivo/total).

7.9 Indicadores de Mantenimiento.

Una vez que se disponga de los datos enumerados en el epígrafe anterior, se puede elaborar los indicadores o índices que facilitan el seguimiento de la gestión de un servicio de mantenimiento, véase (Tabla 22).

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

272

Razó

Período: Indices de Costos de Mantenimiento

n

Desde:

Socia

Hasta:

l Centros de costo Casill

Denominación

70 70 71 71 71 73 73 74 75 76 Resulta

as 1

2 Personal efectivo existente en mantenimiento

3

0

1

5

0

5

0

0

0

dos Hom.

(med.

mensual) 2

Indice de personal (general)

%

3

Indice de personal (real)

%

4

Indice

de

rendimiento

del

%

personal (aprovechamiento) 5

Indice

de

eficiencia

del

%

en

Hom.

personal 6

Personal

necesario

mantenimiento por centro de costos 7

Indice

de

extensión

mantenimiento

del

preventivo

%

(general) 8

Indice

de

extensión

mantenimiento

del

preventivo

%

(conservación) 9

Indice

del

reparaciones

porcentaje

de

por

M.

%

Preventivo 10

Indice de reparaciones por

%

avería (complem. al No. 7) 11

Indice de reparaciones por

%

avería (complem. al No.8) 12

Indice

de

porcentaje

de

Administración & Gestión del Mantenimiento

273

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

reparación

por

avería

%

(complem. 7- 8- 9- 10- 11) 13

Indice

costo

hora

del

USD

del

USD

mantenimiento (general) 14

Indice

costo

hora

mantenimiento (conservación) 15

Indice

del

costo

de

mantenimiento referido al de

%

producción 16

Indice de la repercusión de

%

las averías en el costo del artículo 17

Indice de la reducción de costos

de

mantenimiento

(general y conservación) 18

Indice

de

costo

mantenimiento

hora

de

referido

a

USD

producción Tabla 22. Indices de costos de mantenimiento.

1. Personal efectivo existente en el servicio de mantenimiento, casilla 1 de la tabla . Corresponde a la media mensual del personal de mantenimiento, es decir, el número de profesionales existentes que intervienen directamente en las actividades de mantenimiento. 2. Indice de personal, casilla 2. Expresa en % la relación entre el número de horas de mantenimiento disponibles y el número de horas de presencia del personal de producción, es decir:

casillaNo13 ⋅ 100 casillaNo16 Este índice debe disminuir o al menos mantenerse.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

274

3. Indice de personal realmente utilizado en actividades de mantenimiento, casilla 3. Expresa en % la relación entre el número de horas realmente trabajadas por los profesionales en actividades de mantenimiento y las horas de presencia del personal de producción, es decir:

casillaNo14 ⋅ 100 casillaNo16 Este índice ha de disminuir lo que representa una menor necesidad de mano de obra dedicada a mantener debido a mejorar el funcionamiento de los sistemas productivos.

4. Indice de rendimiento o aprovechamiento del personal de mantenimiento, casilla 4. Expresa la relación en % del número de horas realmente trabajadas en mantenimiento correctivo y preventivo y el número de horas de presencia de los profesionales del servicio de mantenimiento, es decir:

casillaNo14 ⋅ 100 casillaNo13 Este índice debe aumentar lo que indicará que la plantilla de profesionales se dedica en mayor porcentaje a atender el mantenimiento de las instalaciones. 5. Indice de eficiencia del personal, casilla 5. Expresa la relación en % entre la suma de horas del mantenimiento dedicado a correctivo y preventivo, y la diferencia de horas de presencia y el número de horas empleadas en otros trabajos. Es decir, corresponde a la relación en % entre el personal que ha intervenido en mantenimiento y las horas que se debieron emplear en las actividades de dicho mantenimiento (correctivo + preventivo).

casilla (1 + 5) casilla14 ⋅ 100 = ⋅ 100 casilla (16 − 12) casilla (16 − 12)

Este índice debe tender a 100. 6. Personal necesario en mantenimiento por centro o línea de producción, casilla 6. Este índice no facilita la identificación y el equilibrio de efectivos o profesionales a asignar a cada línea

Administración & Gestión del Mantenimiento

275

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

de producción en organizaciones de mantenimiento descentralizadas. Para su obtención multiplicaremos el índice de eficiencia del personal por el personal efectivo existente en el servicio de mantenimiento y dividiremos por 100 puesto que el primer dato será expresado en %, es decir:

apartado5 ⋅ apartado1 100 7. Indice de extensión del mantenimiento preventivo sobre el total de horas disponibles, apartado 7. Expresa en % la relación entre el número de horas dedicadas a mantenimiento preventivo y el número de horas disponibles en mantenimiento, es decir:

casillaNo 5 ⋅ 100 casillaNo 13 Este indicador debe aumentar en equilibrio con el del apartado 10. 8. Indice de extensión del mantenimiento preventivo sobre las horas disponibles para actividades propias de mantenimiento, apartado 8. Este índice expresa la relación en % entre el número de horas dedicadas a actividades de mantenimiento preventivo y la diferencia entre el número de horas de mantenimiento disponibles y el número de horas empleadas en otros trabajos, es decir:

casilla 5 casilla 5 ⋅ 100 = ⋅ 100 casilla (13 − 12) casilla (14)

9. Indice del porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento preventivo, apartado 9. Expresa en % la relación entre el costo total de mantenimiento preventivo y el costo total de mantenimiento correctivo + mantenimiento preventivo.

Este índice es complementario al índice del costo en porcentaje por intervenciones de mantenimiento correctivo debido a averías, es decir:

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

276

casillaNo 8 ⋅ 100 casillaNo 11 10. Indice de intervenciones por averías sobre el total de horas disponibles, apartado 10. Expresa en % la relación entre las horas de correctivo por averías y el número de horas de mantenimiento disponibles, es decir:

casillaNo1 ⋅ 100 casillaNo 13 11. Indice de intervenciones por correctivo sobre las horas disponibles para actividades de mantenimiento, apartado 11. Expresa en % la relación entre las horas de averías y la diferencia entre el número de horas disponibles para actividades propias de mantenimiento y el número de horas empleadas en otros trabajos, es decir:

casilla1 casilla 1 ⋅ 100 = ⋅ 100 casilla (13 − 12) casilla14 12. Indice de porcentaje de costos por intervenciones de mantenimiento correctivo por averías, apartado 12. Expresa en % la relación entre el costo total del mantenimiento correctivo por averías y el costo total de correctivo + preventivo, es decir:

casillaNo 4 ⋅ 100 casillaNo 11 Este índice complementa a los de los apartados 7- 8- 9 y 10, dando una idea sobre la conveniencia de aumentar el mantenimiento preventivo. 13. Indice del costo- hora del mantenimiento sobre el total de horas disponibles, apartado 13. Expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo, y el número de horas de mantenimiento disponibles, es decir:

casillaNo 11 casillaNo 13

Administración & Gestión del Mantenimiento

277

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

14. Indice del costo- hora de mantenimiento (solo sobre las horas realmente trabajadas en actividades de mantenimiento): expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por averías y preventivo y el número de horas realmente trabajadas en mantenimiento correctivo + preventivo (apartado No. 14), es decir:

casillaNo 11 casillaNo 14 15. Indice del costo de mantenimiento referido al costo de la producción, apartado No. 15. Expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo y preventivo más el costo de las paradas de producción por correctivo, y el costo total de la producción, es decir:

casillas (11 + 18) ⋅ 100 casilla19

%

34,00 32,00 30,00 28,00 26,00 24,00 22,00 20,00 18,00 16,00 14,00 12,00 10,00 e En

b Fe

r Ma

r Ab

Real Mes: 18.3

y Ma

n Ju

Jul

o Ag

p Se

Objetivo- 95: 21.38

t Oc

v No

Dic

5 r j- 9 ide Ob j- L b O

Obj- Lider:18

Este índice ha de tender a disminuir, véase (Figura 77). Figura 77. Indice de costos de mantenimiento referidos a producción.

16. Indice de la repercusión del correctivo por averías en el costo del producto, apartado 16. Expresa la relación en % de la suma del costo total del mantenimiento por correctivo más el costo de las paradas de producción por averías, y el costo total de la producción, es decir:

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

278

casillas ( 4 + 18) ⋅ 100 casilla19 Este índice ha de disminuir tendiendo a cero. 17. Indice de la reducción de costos de mantenimiento, apartado 17. Expresa la relación entre el índice de extensión del mantenimiento preventivo y el índice del costo de mantenimiento, apartado 15, referido al de la producción, es decir:

IndiceGeneral =

apartado7 apartado15

IndiceSobreActividadDeMantenimiento =

apartado8 apartado15

Este índice debe aumentar, lo cual indica que debe disminuir el denominador (índice del costo del mantenimiento referido al de producción), es decir, que si se extiende el mantenimiento preventivo (aumenta el numerador) los resultados de éste deben hacer disminuir el costo del mantenimiento. En el momento en que este costo aumentara, hay que cortar la extensión del mantenimiento preventivo y revisar lo realizado para mejorarle y optimizarle. 18. Indice del costo- hora del mantenimiento referido a la producción, apartado 18. Expresa la relación entre el costo total del mantenimiento por correctivo de averías y preventivo, y las horas de presencia de la producción, es decir:

casilla11 casilla 16 y su resultado es el costo- hora de presencia de la mano de obra directa de producción en cuanto a costo de mantenimiento se refiere.

Administración & Gestión del Mantenimiento

279

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Este valor debe disminuir, o al menos mantenerse, y puede servir de base para la confección de presupuestos anuales de mantenimiento por centro o línea de producción. Resumen Anual de Costos de Mantenimiento por Máquinas- Equipos de Producción.

En la (Tabla 23) se muestra un ejemplo de control resumido de costos de mantenimiento por máquina o instalación. Los datos que figuran en la tabla todos son obtenidos de las fichas de vida o históricos de máquina.

Fecha: Razón

Resumen Anual de Gastos Entretenimiento de Máquinas

De:

Social

A: Gasto Mano de Obra

Centro de costo

Línea

Máquina Referencia

Mecánica Avería

Eléctrica

Preventi

Avería

vo

Gastos

Total

Total

de

gastos

gastos

Total

Preventi Importe material vo

de Mtto

USD

es en

Total

horas

USD

horas

Av

Pr

Av

Pr

Av

Pr paradas

ras por ras por ras por ras por erí

ev

erí

ev

erí

ev

ent

a

ent

a

ent

Ho

Im te

Ho

Im

Ho

te

Im te

Ho

Im te

a

ivo

ivo

ivo

Tabla 23. Impreso de resumen anual de costos de mantenimiento.

Este resumen puede ayudar a encontrar, por jerarquización, las máquinas o instalaciones con mayores costos de mantenimiento y mayor número de horas de parada. El trabajo consistirá en estudiar a fondo los problemas de dichas máquinas, de acuerdo a los métodos de analizados, con la idea de mejorar los costos, así como optimizar su mantenimiento preventivo de acuerdo con las intervenciones realizadas por mantenimiento correctivo en las mismas. Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

280

Control de Costos de mantenimiento.

Si el índice de paradas y disfuncionamientos de un sistema o equipo de producción no es el deseado y los costos de mantenimiento se disparan, se debe actuar, facilitando una mayor rapidez de acción sobre:

a) El uso o utilización del sistema, creando normas, instrucciones, etc. a través de los técnicos de mantenimiento. b) El proyecto, efectuando estudios de mejora y modificaciones. c) Los repuestos, en cantidad y calidad, efectuando una normalización y homologación de los mismos, así como una eficaz gestión. d) Las horas - hombre, facilitando la accesibilidad y dotando a los equipos de mejores útiles, así como optimizando el mantenimiento preventivo.

Por otra parte, se puede actuar también: •

•

Sobre el uso: §

Mejorando la vigilancia a través del automantenimiento.

§

Respetando los estándares.

§

Manteniendo el estado de referencia.

Sobre las horas- hombre: §

•

Completando y mejorando la formación de la plantilla.

Sobre la propia organización: §

Programación de trabajos, etc.

Control de las Instalaciones.

El órgano de este control se debe ocupar de registrar: 1. Las averías y reparaciones efectuadas en cada equipo. 2. Los cambios y revisiones de mantenimiento preventivo realizados. 3. Analizar estos datos para corregir las frecuencias previstas en los programas de mantenimiento preventivo.

Administración & Gestión del Mantenimiento

281

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Este órgano de control debe estar en estrecho contacto con los sistemas de estudios, responsables de los estudios técnicos de trabajos y fichas de mantenimiento preventivo, así como con los sistemas de planificación del mantenimiento. Indices de Control de la Gestión de un Almacén de Piezas de Repuestos.

Este control tiene por objeto seguir el movimiento o rotación de existencias de un almacén de piezas de repuestos de mantenimiento y poder determinar en cualquier momento unos índices comparativos referidos a situaciones o períodos anteriores, véase (Tabla 24).

1. Datos. a) Valor de los almacenes, casilla No. 1: es la suma total del valor en um. de todo el material existente en el almacén de piezas de repuestos, inventariado en la fecha de inicio del período analizado. b) Material empleado en el mantenimiento de maquinaria e instalaciones, casilla No. 2: es el valor en um. del material empleado en intervenciones correctivas y preventivas, el cual está reflejado en el historial de los equipos. Este dato se obtiene al sumar el valor de los vales de extracción de materiales empleados en cada trabajo de mantenimiento. c) Material empleado en trabajos especiales, casilla No. 3: es el valor total en um. del material empleado en trabajos especiales relacionados con la propia actividad de mantener (modificaciones- mejoras- grandes revisiones o reconversiones, etc.) d) Material empleado en conceptos varios, casilla No. 4: es el valor total en um. del material empleado en los siguientes conceptos: •

Material de seguridad.

•

Aceites de corte y taladrinas.

•

Utillaje, etc.

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

282

Comprende este apartado todo lo consumido menos lo reseñado en las casillas No. 2 y 3. e) Total material consumido, casilla No. 5: es el valor total en um. del material consumido, en un determinado período, por los distintos centros de producción y que representa la suma de las casillas 2- 3- 4. f)

Cantidad de pedidos realizados, casilla No. 6: es el número total de conceptos distintos que se mencionan en las solicitudes de pedidos cursados a los departamentos de compras.

g) Cantidad de pedidos sin cumplimentar con antigüedad superior a tres meses, casilla No. 7: es el número de total de solicitudes de pedidos que no han sido cumplimentados por el departamento de compras con una antigüedad superior a tres meses contados a partir del final del período analizado.

2. Indices. a) Indice de consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en relación con el consumo total de materiales, casilla No. 8: este dato refleja en % la relación del valor del material consumido por mantenimiento en actividades de correctivo y preventivo y el valor total de los materiales consumidos durante el período analizado, es decir:

casillaNo 2 ⋅ 100 casillaNo 5 b) Indice de consumo de materiales para mantenimiento de los equipos referido al valor total del almacén, casilla No.9: este dato refleja en % la relación del material consumido por mantenimiento en las intervenciones de correctivo y preventivo y el valor total de los almacenes, es decir:

Administración & Gestión del Mantenimiento

283

Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

casillaNo 2 ⋅ 100 casillaNo1 c) Indice de consumo de materiales, casilla No. 10: este dato refleja la relación en % entre el valor total de los materiales consumidos por los distintos centros de producción y el valor total de los materiales en el almacén, es decir:

casillaNo 5 ⋅ 100 casillaNo1 d) Indice de eficiencia en la entrega de pedidos, casilla No. 11: es la relación en % entre el número total de solicitudes de pedidos no cumplimentados con una antigüedad superior a tres meses, por ejemplo, y el total de solicitudes de pedidos enviados al departamento de compras, es decir:

casillaNo 7 ⋅ 100 casillaNo 6

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

284

Razón

Período Movimiento de Almacenes

social

Desde Hasta

casill as

Centros de costo Denominación

Resultados 786

1

787

Valor de los almacenes. Material

789

USD

empleado

en

2

mantenimiento de máquinas.

USD

3

Material empleado en s. de o.

USD

4

Material empleado en varios

USD

conceptos.

5

Total material consumo.

6

Cantidad

de

USD

pedidos

Pedidos

realizados. Cantidad 7

de

pedidos

sin

cumplimentar con antigüedad

Pedidos

superior a tres meses. Indice 8

de

consumo

de

materiales por mantenimiento

Pedidos

referido al consumo total. Indice 9

de

consumo

de

materiales para mantenimiento

%

(general). 10

Indice

de

consumo

de

%

materiales (general). Tabla 24. Datos para la preparación de índices de control.

Administración & Gestión del Mantenimiento

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Evaluación y Control de la Gestión del Mantenimiento

Gestión e Ingeniería Integral del Mantenimiento

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ISBN 959 - 261 - 109 - 2

9 789592 611092