Lean And Six Sigma

Lean Six Sigma: คูห ่ ูอันทรงพลัง โดย ดร.วิทยา สุหฤทดำารง วันท่ี 2007-05-23 15:10:55 จำานวนผู้อ่าน 3648 คน

การปฏิบัติงานแบบ Lean และ Six Sigma นัน ้ เป็ นแนวคิดท่จี ะช่วยให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุดในการทำางาน หลายบริษัทได้นำาทัง้ สองแนวคิดมาช่วยในการลดต้นทุน และเพ่ิมผลกำาไร ซ่ ึงผลักดันให้เกิดแนวคิดบูรณาการท่ีทำาให้ทัง้คน เคร่ ืองมือ เคร่ ืองจักร และกำาลัง การผลิตทัง้หมดบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดได้ ในขณะเดียวกันก่อให้เกิดประสิทธิภาพทางด้านต้นทุนด้วยโดย .

- ระบุ และกำาจัดของเสียท่ีเกิดขึ้นในการปฏิบัตงิ านอย่างต่อเน่ ืองเพ่ ือท่ีจะลดต้นทุนลง - จัดสรรเคร่ ืองมือท่ีเหมาะสมอย่างต่อเน่ ืองเพ่ ือท่ีจะควบคุมความแปรปรวนของกระบวนการ และปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์ ส่ิงท่จี ำาเป็ นสำาหรับการดำาเนินการแนวคิด Lean Six Sigma นัน ้ มีอะไรบ้าง ท่ีแน่ ๆ ไม่ใช่การลงทุนในเร่ ืองของทุน (Capital) แต่ ต้องมีความเข้าใจถึงการทำางานของธุรกิจ และเคร่ ืองมือท่ีจำาเป็ นต้องใช้สำาหรับทำาการเปล่ียนแปลง .

คู่หู : Lean Six Sigma การเปล่ียนแปลงการทำางานต้องทำาตามขัน ้ ตอนอย่างเป็ นระบบ การจะก้าวไปถึงขัน ้ สูงสุดได้นัน ้ ต้องค่อย ๆ ก้าวไปทีละขัน ้ อย่างต่อเน่ ืองดัง รูปท่ี 1 .

.

รูปที่ 1 ขัน ้ ตอนในการดำาเนินการ Lean Six Sigma

จากรูปท่ี 1 ขัน ้ ตอนในการดำาเนินการ Lean Six Sigma ประกอบไปด้วย 1. กำำหนดคุณค่ำ/ตัวชีว้ัด (Define Value/Measure) เร่ิมแรกสุดจะต้องมีภาพท่ีชัดเจนของธุรกิจในการสร้างสินค้า หรือ ผลิตภัณฑ์ก่อน บริษัทต้องมีการทบทวนถึงการจัดการสินค้าคงคลัง การบริการลูกค้า การส่ ือสาร และคุณภาพ โดยต้องไปสัมภาษณ์ บุคคลท่ีเก่ียวข้อง ทบทวนขัน ้ ตอนต่าง ๆ และสังเกตกระบวนการท่ีกำาลังจะมาแทนท่ี การเปรียบเทียบระหว่างส่ิงท่ีเป็ นอยู่ กับส่ิงท่ีควรจะ เป็ นถูกกระทำาเพ่ ือให้รู้ถึงลำาดับความสำาคัญก่อนหลังของประเด็นต่าง ๆ ท่จี ะต้องดำาเนินการ .

2. กำรจัดระเบียบคุณค่ำ/วิเครำะห์ (Value Streamlining/Analyze) ต้นทุนท่ีไม่จำาเป็ นจะถูกกำาจัดออกไปโดยการระบุวัตถุดิบ และหน้าท่ท ี ่ีไม่จำาเป็ น หรือไม่มีคุณค่า และลดเวลาในการตัง้ค่าเคร่ ืองจักร (Setup Time) เพ่ ือลดความสูญเปล่าท่ีไม่จำาเป็ น .

3. ปรับปรุงกำรไหลของระบบ และคุณภำพ/ปรับปรุง (Improve System Flow and Quality/Improve) การลดความ แปรปรวนโดยการปรับปรุงการไหล และคุณภาพ เพ่ ือให้ประสิทธิผลของการปฏิบัติงานมีความชัดเจนมากขึ้น และผิดพลาดน้อยลง การทำา เช่นนีร้วมถึงการทำาให้ความเร็วของงาน (TAKT) การทำา TPM และ Poka-Yoke เหมาะสมท่ีสุดและใช้เคร่ ืองมือทางสถิติเข้ามาช่วยใน การพิจารณา .

4. ระบบดึง/ปรับปรุง (Pull System/Improve) ระบบดึงต้องถูกออกแบบ และดำาเนินการในลักษณะท่เี ป็ น Make to Order เพ่ ือลดปริมาณสินค้าคงคลัง ต้องมีการลดขนาด หรือปริมาณ (Batch Size) ท่ีต้องผลิตในแต่ละครัง้ลงโดยใช้เทคนิคของ JIT (Just in Time) และ Kanban เข้าช่วยปรับปรุงเวลานำา และลดจำานวนสินค้าคงคลัง .

5. ควำมสมบูรณ์ของระบบ/ควบคุม (System Perfection/Control) กระบวนการถูกกำาหนดสำาหรับการปรับปรุงการปฏิบัติ งานอย่างต่อเน่ ืองไม่มีท่ีสิน ้ สุด เพ่ ือให้สามารถควบคุมความแปรปรวนให้อยู่ในเกณฑ์ท่ียอมรับได้ตลอดเวลา .

Lean ประสำนพลังด้วย Six Sigma คราวนีล ้ องมาดูอีกมุมมองกันบ้างในการดำาเนินการ Lean Six Sigma ซ่ ึงมีความเช่ ือเช่นเดียวกันว่าการนำา Lean และ Six Sigma มาใช้ร่วมกันย่อมส่งผลให้เกิดการประสานพลัง และยังเช่ ือต่อไปอีกว่าถ้าทัง้สองแนวคิดถูกดำาเนินการอย่างสอดคล้อง และสมดุลกันจะ เป็ นแนวคิด หรือกรอบความคิดท่ีมีพลังในการลดความแปรปรวน และของเสียของกระบวนการลงได้ โดยท่ี Six Sigma เป็ นเคร่ ืองมือท่ี เหมาะสมกับปั ญหาประเภทท่ีว่า “หายากแต่แก้ไขง่าย” ส่วน Lean จะเหมาะกับปั ญหา “หาง่ายแต่แก้ไขยาก” ในเม่ ือเป็ นเช่นนีแ ้ ล้วจึงได้ มีการคิดค้นแนวคิด LPDS (Lean Project Delivery System) โดยนำาวิธีการของ Six Sigma เข้ามาใช้ร่วมกับแนวคิดลีนด้วยดัง รูป .

.

รูปที่ 2 LPDS และ Six Sigma

จากรูปท่ี 2 เห็นได้ว่า LPDS มีอยู่ 5 เฟสด้วยกันตามช่ ือในกล่องส่ีเหล่ียม ได้แก่ 1) คำานิยามโครงการ 2) การออกแบบลีน 3) อุปทาน ลีน 4) การประกอบลีน และ 5) การนำาไปใช้ ซ่ ึงแต่ละเฟสจะมีอยู่ประมาณ 2-3 Module ส่วนท่ีเช่ ือมกัน เช่น การออกแบบผลิตภัณฑ์ กับการออกแบบกระบวนการสามารถดำาเนินการไปพร้อมกันได้ นอกจากนีก ้ ารเรียนรู้ยังเกิดขึ้นหลังจากท่ีมีการดำาเนินการผ่านไปแต่ละ Module ซ่ึงต้องมีการจัดทำาเอกสารส่ิงท่ีได้เรียนรู้ระหว่างการทำางานท่ีเกิดขึ้น .

Module ท่ีอยู่ในกล่องแปดเหล่ียมจะใช้แนวคิด DMAIC เน่ ืองจากแนวคิดนีเ้หมาะกับการสำารวจ และปรับปรุงกระบวนการท่ีมีอยู่แล้ว เช่น กระบวนการติดตัง้กำาลังประสบปั ญหาจากความแปรปรวนของผลการดำาเนินงานเน่ ืองจากการส่งมอบช้าของวัตถุดิบ อุปกรณ์ การ ออกแบบผิดพลาด การเปล่ียนคำาสัง่ซ้ือ เคร่ ืองจักรหยุดทำางาน หรืออาจจะเป็ นอุบัติเหตุชัว่ครัง้ชัว่คราวเหล่านี้ DMAIC สามารถช่วยใน การระบุ และกำาจัดสาเหตุของปั ญหาเหล่านีไ้ด้ .

ส่วน Module ท่ีอยู่ในวงกลมจะใช้แนวคิด DFSS ซ่ ึงเหมาะกับกระบวนการ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการเปล่ียนแปลงท่จี ำาเป็ นต่อ กระบวนการท่ีมีอยู่เดิม วิธีการท่ีถูกใช้ใน DFSS เป็ นการขยายออกมาจาก DMAIC ท่ีใช้สำาหรับกระบวนการท่ีมีอยู่ เป้ าหมายของ DFSS คือเพ่ ือให้บรรลุความต้องการของลูกค้าทัง้ภายใน และภายนอกตัง้แต่เร่ิมต้น ตัวนีส ้ ำาคัญมากโดยเฉพาะอย่างย่ิงกับลักษณะงานท่ีเป็ น โครงการท่ีมีงบประมาณ และเวลาท่ีจำากัด .

© สงวนลิขสิทธิต์ามพระราชบัญญัตล ิ ิขสิทธิ พ ์ .ศ.2537 ติดต่อสอบถาม

คลิกท่น ี ่ี !

[

กลับด้านบน]

เคร่ ืองมือในกำรลดต้นทุนทำงธุรกิจ : Six Sigma

ชมัยพร วิเศษมงคล ท่ีปรึกษา SMEs สสว. ราคาน้ำามันท่ีสูงขึ้นเร็วอย่างต่อเน่ ืองมาตัง้แต่ปี 2545 มากกว่า 5 เท่าตัว จนไต่ระดับสูงถึงเกือบ 140 ดอลล่าร์ต่อบาร์เรล ได้ส่ง ผลให้ราคาสินค้าอ่ ืนๆ ค่าขนส่ง ค่าสาธารณูปโภค และค่าแรงงานสูงขึ้นตาม จนทำาให้เกิดปั ญหาเงินเฟ้ อกับหลายประเทศ รวมทัง้ ประเทศไทยท่ีเรียกว่าเป็ นเงินเฟ้ อท่ีเกิดจากต้นทุน (Cost-push Inflation) นอกจากนัน ้ ยังมีปัจจัยอ่ ืนๆ มาประกอบ เช่น ราคาอาหาร ท่ีสูงขึ้นจากผลของความไม่สมดุลกันของ Demand และ Supply ภาวะการแข่งขันทางด้านราคาท่ีเกิดจากต้นทุนแรงงานต่ำาของ ประเทศกำาลังพัฒนา การชะงักงันทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกา ค่าเงินบาทท่ีเปล่ียนแปลง และความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง ส่ิงเหล่านีล ้ ้วนแล้วแต่ส่งผลกระทบให้ตน ้ ทุนการดำาเนินธุรกิจสูงขึ้นมาอย่างต่อเน่ ือง ธุรกิจท่ีสามารถผลักภาระต้นทุนไปยังผู้ บริโภคได้ก็ยังคงสามารถรักษาสถานภาพการทำากำาไรไว้ได้เช่นเดิม แต่ธุรกิจบางประเภทท่ีมีการแข่งขันสูง โดยเฉพาะทางด้านราคา ไม่ สามารถผลักภาระไปสู่ผู้บริโภคเพราะจะสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันไปทันที ดังนัน ้ ธุรกิจในกลุ่มนีค ้ งต้องมองหาลู่ทางสร้ำงรำย ได้จำกกำรขยำยตลำดให้กว้ำงขึ้น หรือลดรำยจ่ำยลง หรือทำำทัง้สองอย่ำงในเวลำเดียวกัน แต่การลดรายจ่ายถือได้ว่าเป็ นการมองท่ีตนเอง และแก้ไขท่ีตัวเองเป็ นหลัก รัฐบาลโดยกระทรวงอุตสาหกรรมเล็งเห็นความ สำาคัญของเร่ ืองนี จ้งึ ได้กำาหนดเป็ นนโยบายและมอบหมายให้หน่วยงานท่ีเก่ียวข้องไปดำาเนินการเพ่ ือสนับสนุนให้ผู้ประกอบการธุรกิจ สามารถลดรายจ่ายหรือต้นทุนการทำาธุรกิจลง 

แนวคิดของกำรลดต้นทุน

หลักในกำรลดต้นทุนที่ใช้กันโดยทั่วไปคือ ทำำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำำสุด และให้ใช้ปริมำณน้อยสุด จนถึงเลิกใช้ไปเลย หรือตัด งำนที่ไม่จำำเป็ นออกไป และเม่ ือพูดถึงการลดต้นทุน หลายคนก็มักจะนึกถึงการปลดคนงานออก การหันมาใช้วัตถุดิบคุณภาพต่ำาลง การลด ขัน ้ ตอนการผลิตท่ีไม่สำาคัญมากนัก (เช่น การตรวจสอบคุณภาพ เป็ นต้น) หรือการงดกิจกรรมทางการตลาดและการส่งเสริมการขาย ซ่ึง เป็ นวิธีทท ่ี ำาให้ประหยัดเงินได้ทันที แต่สิ่งที่พึงระวัง และถือเป็ นนโยบำยที่ควรยึดถืออย่ำงเคร่งครัดคือ กำรลดต้นทุนต้องมองผลกระทบต่อคุณภำพสินค้ำและ บริกำรท่ีมีผลต่อควำมพึงพอใจของลูกค้ำด้วย พูดง่ายๆ ก็คือ “การลดต้นทุนสามารถทำาได้พร้อมคุณภาพท่ด ี ีขึ้น ไม่ควรลดคุณภาพลง” นอกจากนัน ้ ยังมีส่ิงท่ีไม่ควรทำาในการลดต้นทุน ประกอบด้วย ? กำรลดต้นทุนไม่ควรเป็ นเพียงคำำสั่งของเจ้ำของหรือผูจ้ ัดกำรเท่ำนัน ้ แต่กำรลดต้นทุนต้องกำำหนดออกมำเป็ นแผน องค์กร โดยมีเป้ าหมายต้นทุนท่ต ี ้องการลดลง พร้อมกับระบุโครงการและกิจกรรมไว้ชัดเจน การปฎิบัติเพ่ ือให้บรรลุตามเป้ าหมายควรเป็ น ส่วนหน่ึงของวัฒนธรรมองค์กร ซ่ ึงเกิดจากการมีส่วนร่วมและการยอมรับของพนักงานทุกคน ? กำรลดต้นทุนไม่ใช่เป็ นเร่ ืองทำงด้ำนบัญชี รายงานทางบัญชีเป็ นเพียงเคร่ ืองมือในการประเมินประสิทธิภาพของ แผนงานและโครงการท่ีได้ทำาไว้เท่านัน ้ 

กำรลดต้นทุนมักจะทำำกับ “ต้นทุนผันแปร” มำกกว่ำ “ต้นทุนคงที่”

ต้นทุนแบ่งออกได้เป็ น 2 ประเภท (ตำมประเภทของปัจจัยกำรผลิต) คือ ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนผันแปร (Variable Cost) ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) หมำยถึง ค่ำใช้จ่ำยหรือรำยจ่ำยในกำรผลิตท่ีเกิดจำกกำรใช้ปัจจัยคงท่ี หรือกล่ำวอีกอย่ำงหน่ึงว่ำ ต้นทุนคงที่เป็ นค่ำใช้จ่ำยหรือรำยจ่ำยท่ีไม่ขึ้นอยู่กับปริมำณของผลผลิต กล่าวคือ ไม่ว่าจะผลิตปริมาณมาก น้อย หรือไม่ผลิตเลย ก็จะเสีย ค่าใช้จ่ายในจำานวนคงท่ี ตัวอย่างของต้นทุนคงท่ี ได้แก่ ค่าใช้จา่ ยในการลงทุนซ้ือท่ด ี ิน ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างอาคารสำานักงานโรงงาน ฯลฯ ซ่ึงเป็ นค่าใช้จ่ายท่ีตายตัวไม่เปล่ียนแปลงตามปริมาณการผลิต ต้นทุนผันแปร (Variable Cost) หมำยถึง ค่ำใช้จ่ำยหรือรำยจ่ำยในกำรผลิตท่ีเกิดจำกกำรใช้ปัจจัยผันแปร หรือกล่ำวอีก อย่ำงหน่ึงได้ว่ำต้นทุนผันแปรเป็ นค่ำใช้จ่ำยหรือรำยจ่ำยท่ีขน ึ้ อยู่กับปริมำณของผลผลิต กล่าวคือ ถ้าผลิตปริมาณมากก็จะเสียต้นทุนมาก ถ้าผลิตปริมาณน้อยก็จะเสียต้นทุนน้อย และจะไม่ต้องจ่ายเลยถ้าไม่มีการผลิต ตัวอย่างของต้นทุนผันแปร ได้แก่ ค่าใช้จ่ายท่ีเป็ นค่าแรงงาน ค่าวัตถุดิบ ค่าขนส่ง ค่าน้ำาประปา ค่าไฟฟ้ า ฯลฯ โดยปกติแล้ว ต้นทุนคงท่ีมีสัดส่วนประมาณร้อยละ 20 ของต้นทุนรวม ท่ีเหลือร้อยละ 80 เป็ นต้นทุนผันแปร ในทางปฎิบัติ การลดต้นทุนท่ีต้นทุนผันแปรมักจะลดง่ายกว่าต้นทุนคงท่ี 

จุดเร่ม ิ ต้นของกำรลดต้นทุนกำรผลิตอยู่ท่ี “กำรวิเครำะห์ข้อบกพร่องในองค์กร”

แนวคิดในการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต มีขัน ้ ตอนในการปฎิบัติหลักๆ คือ ขัน ้ ตอนแรก การศึกษาวิเคราะห์และสำารวจสถานภาพปั จจุบันของต้นทุนการผลิตรายการสำาคัญตลอดห่วงโซ่มูลค่า (Value Chain) ซ่ึงสามารถทำาได้ทัง้เพ่ ือการป้ องกัน (เป็ นการ “ตัดไฟเสียแต่ต้นลม”) หรือการหาข้อบกพร่อง และจุดอ่อนของการดำาเนินงาน เพ่ ือการปรับปรุง แก้ไข ตลอดกระบวนการผลิตตัง้แต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการส่งมอบสินค้าและบริการสู่ผู้บริโภค และการบริการหลัง การขาย ครอบคลุมกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนต่างๆ ขัน ้ ตอนที่สอง ค้นหาว่าอะไรคือสาเหตุของความอ่อนด้อยประสิทธิภาพในกระบวนการทำางาน ขัน ้ ตอนที่สำม แนวทางการแก้ไข ซ่ ึงต้องมีการกำาหนดแผนงาน และโครงการเพ่ ือการลดและควบคุมต้นทุนการผลิต พร้อมทัง้ กำาหนดเป้ าหมายและระยะเวลาดำาเนินการอย่างชัดเจน โดยปกติ วิธีการลดต้นทุนมีอยู่ 3 วิธีคือ การทำาให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำาสุด (ราคา) การทำาให้ปริมาณน้อยลง (ลดการใช้ / ลดการสูญเสีย) และการตัดงานท่ีไม่จำาเป็ นทิง้ไป ตอน

ขัน ้ ตอนที่สี่ การสร้างกลไกการทำางานรับผิดชอบ โดยมีกระบวนการควบคุม ตรวจสอบ และประเมินผลการดำาเนินงานทุกขัน ้

ขัน ้ ตอนสุดท้ำย ซ่ ึงสำาคัญต่อความสำาเร็จในการลดต้นทุนการผลิตขององค์กรคือ ต้องรณรงค์ให้เกิดการยอมรับ การมีความรู้ และความเข้าใจถึงความจำาเป็ น เป้ าหมายท่ีต้องการไปถึง ตลอดจนวิธีการต่างๆ ท่จี ะถูกนำามาใช้เพ่ ือไปสู่เป้ าหมายของการลดต้นทุนการ ผลิต 

เคร่ ืองมือในกำรลดต้นทุนกำรดำำเนินธุรกิจมีอยู่หลำกหลำย ขึ้นอยู่กับควำมพร้อมและควำมสำมำรถของธุรกิจ

ในการลดต้นทุนการดำาเนินธุรกิจ มีเคร่ ืองมือหรือวิธีการท่ีได้มีการคิดค้นมาหลากหลายวิธี อาทิ การบริหารจัดการโลจิสติกส์ (Logistic Management) / การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) / TPM (Total Productive Maintenance) / Six Sigma และ / Lean Production แต่ละวิธีก็จะมีเทคนิคในการลดต้นทุนท่ีอาจคล้ายกัน หรือแตกต่างกัน หรือเสริมแต่งซ่ึงกันและกัน ซ่ ึงบทความนีจ้ะนำาเสนอรายละเอียดเฉพาะ Six Sigma ก่อน 

“Six Sigma” เป็ นเร่ ืองของกำรลดต้นทุนควบคู่กับกำรรักษำคุณภำพ

จากวิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี ได้ให้คำานิยามของคำานีไ้ว้ว่า “Six Sigma” หมำยถึง ระดับคุณภำพของกระบวนกำรผลิตที่ ยอมให้มีของเสียในระบบได้เพียง 3.4 ชิน ้ ต่อกำรผลิตสินค้ำล้ำนชิน ้ และนอกจำกนีย ้ ังเป็ นเคร่ ืองมือช่วยธุรกิจ ให้สำมำรถแก้ปัญหำ คุณภำพของระบบกำรปฎิบัติกำรได้อีกด้วย หรืออาจพูดได้ว่า เป็ นกระบวนกำรทำงธุรกิจที่ให้องค์กรต่ำงๆ ปรับปรุงขีดควำมสำมำรถ โดยกำรออกแบบและตรวจสอบ กิจกรรมทำงธุรกิจประจำำวัน เพ่ ือลดสิ่งสูญเปล่ำและลดกำรใช้ทรัพยำกร (3.4 หน่วยในล้ำนหน่วย) แต่ขณะเดียวกันก็เพิ่มควำมพึง พอใจของลูกค้ำในเร่ ืองของคุณภำพและควำมรวดเร็ว “Six Sigma” เกิดขึ้นจากการค้นพบของบริษัท โมโตโรลล่า ในปี พ.ศ. 2529 และนำามาใช้เพ่ ือลดต้นทุนและปรับ กระบวนการทำางานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท จนถึงปั จจุบัน (พ.ศ. 2549) สามารถทำาให้บริษท ั ประหยัดเงินไปได้ถึง 17 พัน ล้านดอลล่าร์ ซ่ึงต่อมามีบริษัทชัน ้ นำาของโลกได้ประยุกต์ใช้วิธีนีอ ้ ีกหลายแห่ง เช่น Honeywell International / General Electric (GE) / Sony / Eastman Kodak เป็ นต้น หรืออาจกล่าวได้ว่า 2 ใน 3 ของบริษัทท่ต ี ิดอันดับท็อป 500 ของนิตยสาร ฟอร์จูน ต่างใช้วิธีการนีเ้พ่ ือลดต้นทุนการผลิตและเพ่ ือการปรับปรุงคุณภาพ 

“Six Sigma” เป็ นกระบวนกำรที่รวมหลักกำรปรับปรุงคุณภำพอ่ ืนไว้ด้วยกัน

วิธีการ “Six Sigma” เกิดขึ้นหลังจากท่ีได้มีการใช้วิธีการอ่ ืนในการปรับปรุงคุณภาพ อาทิ Quality Control / TQM / Zero Defects ในช่วงทศวรรษก่อนหน้า โดย “Six Sigma” จะมีความแตกต่างกับวิธีการอ่ ืนตรงท่ี o เป็ นกระบวนกำรที่รวบรวมหลักกำรปรับปรุงต่ำงๆ ได้แก่ การเปรียบเทียบ (Benchmarking) การเพ่ิมผลิต ภาพ (Productivity Improvement) การขยายงานในเชิงกลยุทธ์ (Strategic Deployment) รวมไป ถึงการนำาหลักการทางสถิติและเทคนิค (Statistical and Techniques) มาใช้ในกระบวนการทำางาน o

มีจุดเน้นที่ชัดเจนในรูปของผลตอบแทน ท่ีสามารถวัดได้ในเชิงปริมาณของทุกโครงการท่ีอยู่ในกระบวนการนี้

o เห็นผลสำำเร็จอย่ำงรวดเร็ว เพราะการบริหารแบบนีจ้ะเน้นการบริหารจากบนลงล่าง (Top-down Management) ท่ีผู้บริหารต้องผลักดันแนวความคิดและการปรับปรุงให้เกิดขึ้น โดยการสร้างให้พนักงานทุก ระดับสามารถเข้าใจ และปฎิบัติได้อย่างเป็ นรูปธรรม o มีกำรสร้ำงตัวผู้เล่นที่กำำหนดบทบำทไว้ชัดเจน ได้แก่ แชมเปี ้ ยน (Champions) หัวหน้ากลุ่มสายดำา (Master Black Belts) กลุ่มสายดำา (Black Belts) และกลุ่มสายเขียว (Green Belts) แชมเปี้ ยน (Champions) มี 3 ประเภทคือ 1. ด้ำนบริหำร (Executive Champion) เป็ นบุคคลท่ี CEO แต่งตัง้ขึ้นหรืออาจจะเป็ น CEO เอง เพ่ ือเป็ นผู้ดูแลการ บริหารและรับผิดชอบในระดับองค์กรโดยรวมทัง้หมด มักจะต้องเป็ นผู้มีภาวะผู้นำาสูง มีความเด็ดขาดในการทำางาน 2. ด้ำนกำรดำำเนินงำน (Deployment Champion) เป็ นบุคคลท่ีต้องรายงานตรงต่อ Executive Champion มักจะอยู่ในระดับหน่วยธุรกิจ หรือหน่วยปฎิบัติการ หรือโรงงาน ดูแลรับผิดชอบในด้านการสร้างระบบ และลงมือปฎิบัติงานต่างๆ ท่ี เก่ียวกับโครงการ เช่น การแปรนโยบายไปสู่พนักงานระดับต่างๆ การส่ ือสารภายในองค์กร การวางแผน การวางอัตรากำาลังและคัดเลือก บุคลากร รวมทัง้กำาหนดและควบคุมเร่ ืองระยะเวลาอีกด้วย 3. ผูด ้ ูแลโครงกำร (Project Champions) เป็ นบุคคลท่ีรายงานตรงกับ Executive Champion เช่นกัน และมัก จะมีระยะเวลาการอยู่ในตำาแหน่ง (ส่วนใหญ่ประมาณ 2 ปี ) ดูแลรับผิดชอบทางด้านการกำาหนด คัดเลือก ลงมือปฎิบัติ และติดตามผล งานโครงการต่างๆ ให้กับกลุ่มสายดำา (Black Belts) โดยจะคอยสนับสนุนทางด้านเทคนิคและจัดหาเงินทุนสำาหรับการทำาโครงการ ด้วย หัวหน้ำกลุ่มสำยดำำ (Master Black Belts) เป็ นกลุ่มคนท่ีได้รับการคัดเลือกจากกลุ่มแชมเปี ้ ยนให้เป็ นผู้เช่ียวชาญประจำาองค์กร ในด้านการเผยแพร่ความรู้เก่ียวกับยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้ทัง้องค์กรได้รับรู้ โดยเป็ นผู้ท่ีอุทิศเวลาเต็มร้อยให้กับยุทธศาสตร์นี้ เป็ นผู้ฝึกสอนและให้คำาปรึกษาแก่กลุ่มสายดำา (Black Belts) ให้คำาปรึกษากับแชมเปี ้ ยน (Champion) ในการวางระบบ วางแผน คัดเลือกโครงการ คัดเลือกบุคลากร การอบรมบุคลากร และเป็ นผู้บริหารโครงการโดยรวมทัง้หมด มักจะใช้ท่ีปรึกษาภายนอกในระยะ เร่ิมต้นเพ่ ือให้คำาปรึกษาในการวางโครงสร้าง การดำาเนินงาน และด้านเทคนิคปฎิบัติ กลุ่มสำยดำำ (Black Belts) เป็ นหัวหน้าโครงการบริหารลูกทีมท่ีมักจะมีลักษณะแบบข้ามสายงาน ขึน ้ ตรงต่อหัวหน้ากลุ่มสายดำา เป็ นผู้ใช้เคร่ ืองมือต่างๆ และความรู้ของยุทธศาสตร์ “Six Sigma” ให้เป็ นประโยชน์กับโครงการท่รี ับผิดชอบ จะต้องทำางานประจำาแบบ เต็มเวลา กลุ่มนีจ้ะได้รับการฝึ กอบรมเข้มเก่ียวกับสถิติและเทคนิคการแก้ไขปั ญหา กลุ่มสำยเขียว (Green Belts) กลุ่มนีจ้ะทำาหน้าท่ีเป็ นผู้ช่วยกลุ่มสายดำาในการทำาโครงการ แต่จะทำางานแบบไม่เต็มตัว โดยมักจะ เป็ นผู้ท่ีอยู่ในสายงานท่ีเก่ียวข้องกับโครงการนัน ้ ๆ จะเห็นได้ว่า การทำา “Six Sigma” ให้สำาเร็จได้ต้องอาศัยการร่วมกันของทัง้กระบวนการและของทุกคนในองค์กรตัง้แต่ CEO ไปจนถึงบุคลากรทัว่ไป จนมีนักวิเคราะห์บางท่านกล่าวว่า “Six Sigma เป็ นกำรรวมกันระหว่ำงอนุภำพแห่งคน (Power of People) และอนุภำพแห่งกระบวนกำร (Process Power)”  กำรทำำ “Six Sigma” เป็ นเร่ ืองของกำรวิเครำะห์ข้อมูลโดยกำรนำำมำเปรียบเทียบกับค่ำมำตรฐำนท่ีกำำหนดไว้ เพ่ ือ ไปสู่กำรหำวิธีปรับปรุงกระบวนกำรทำำงำนให้ดีขึ้น ในกำรทำำ “Six Sigma” จะต้องมีโครงกำรย่อยที่จัดตัง้ขึ้นเพ่ ือแก้ไขปัญหำที่หยิบยกมำ โดยในแต่ละโครงการย่อยจะต้องมี การพิจารณาในเร่ ืองของระดับปั ญหาในปั จจุบัน และศักยภาพท่ีจะเกิดประโยชน์จากการแก้ไขปั ญหา ซ่ ึงจะกลายเป็ นเป้ าหมายของการ ปรับปรุง หรือผลงานของแต่ละโครงการ แต่ทุกโครงกำรจะต้องดำำเนินกำรผ่ำนขัน ้ ตอนของ “ Six Sigma” ที่มีอยู่ด้วยกัน 2 วิธีกำร คือ DMAIC ที่ใช้สำำหรับกำรปรับปรุงกระบวนกำรทำงธุรกิจที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน และ DMADV ที่ใช้เพ่ ือสร้ำงผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกำร ออกแบบกระบวนกำรใหม่ ในท่ีนี จ้ะขออธิบายเฉพาะในส่วนของDMAIC ซ่ ึงเป็ นเร่ ืองของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจท่ีมีอยู่ให้มีประสิทธิภาพมาก ขึน ้ เท่านัน ้ DMAIC ประกอบด้วย 5 ขัน ้ ตอน ได้แก่ D-Define คือ การกำาหนดเป้ าหมายการปรับปรุงกระบวนการทำางานท่ีสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและยุทธศาสตร์ ขององค์กร M-Measure คือ การวัดประเด็นหลักๆ ของกระบวนการทำางานในปั จจุบัน ซ่ ึงจะเร่ิมตัง้แต่การรวบรวมข้อมูลท่เี ก่ียวข้องกับ ความเสียหาย และสาเหตุท่ีเป็ นไปได้ นำาข้อมูลเหล่านัน ้ มาจัดวางตามช่วงระยะเวลาเพ่ ือวิเคราะห์หาสาเหตุหลักท่ีแท้จริง และจัดชัน ้ ความถ่ี ตามหลักการสถิติ (Pareto Analysis) A-Analyze คือ การวิเคราะห์ข้อมูลเพ่ ือดูถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลท่ีเกิดขึ้น พร้อมทัง้มีการแจกแจงความสัมพันธ์ ว่าอยู่ในรูปแบบใด โดยต้องมัน ่ ใจว่าปั จจัยท่เี ก่ียวข้องทัง้หมดได้ถูกนำามาพิจารณาแล้ว I-Improve คือ การหาแนวทางการปรับปรุงกระบวนการทำางาน คัดเลือกแนวทางท่ีให้ประโยชน์สูงสุดโดยใช้ผลการวิเคราะห์ ข้อมูลท่ีมีการใช้เทคนิคอย่างเหมาะสม กำาหนดออกมาในรูปของแผนงาน ผลักดันไปสู่การปฎิบัติ วัดและประเมินผล

C-Control คือ การควบคุมเพ่ ือให้เกิดความแน่ใจว่าการเบ่ียงเบนจากเป้ าหมายได้ถูกแก้ไขเรียบร้อยแล้วก่อนท่จี ะเกิดการสูญ เสีย โดยการนำาร่องจัดทำามาตรฐานของกระบวนการในระดับต่างๆ กำาหนดกลไกการควบคุม และการติดตามกระบวนการเหล่านัน ้ อย่างต่อ เน่ ือง ซ่ึงอาจรวมไปถึงการฝึ กอบรมบุคลากร การทำาข้อสรุปและกระจายผลไปสู่กลุ่มต่างๆ ท่ีเก่ียวข้อง พร้อมทัง้ให้ข้อแนะนำาสำาหรับการ วางแผนในอนาคต 

”Six Sigma” เป็ นเร่ ืองของกำรเปล่ียนแปลงท่ีต้องกำรวิธีกำรปรับเปล่ียนในเชิงจิตวิทยำ

การนำาวิธีการ ”Six Sigma” มีความแตกต่างจากแนวคิดในการบริหารแบบเดิมๆ ท่ีเน้นปรับปรุงการทำางานโดยเร่ิมจากผู้ บริหารแล้วจึงกระจายให้หน่วยต่างๆ ในองค์กรปรับปรุง กำรพัฒนำแบบ ”Six Sigma” จะมุ่งเน้นควำมเป็ นเลิศที่มีส่วนร่วมของ พนักงำนที่มีควำมสำมำรถ และมีควำมตัง้ใจที่จะปรับปรุงอย่ำงจริงจัง เพ่ ือให้กำรปรับปรุงเป็ นไปอย่ำงต่อเน่ ืองและเป็ นระบบ ดังนัน ้ อาจกล่าวได้ว่าวิธีการนีเ้ป็ นเร่ ืองของการเปล่ียนแปลง ท่ีอาจเกิดการต่อต้านจากส่ิงท่ีปฎิบัติตกทอดกันมาแต่เดิม กำรจะ บรรจุผลสำำเร็จตำม ”Six Sigma” ได้ จึงต้องอำศัยควำมพยำยำมที่จะเปลี่ยนแปลงเชิงจิตวิทยำเป็ นตัวนำำ และมุ่งปรับปรุงคุณภำพให้ เข้ำไปถึงระดับของวัฒนธรรมองค์กร ซ่ ึงจะสามารถทำาสำาเร็จได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 4-5 อย่าง ได้แก่ ? ความเป็ นผู้นำาของผู้บริหารในองค์กร (Leadership) ? การส่ ือสารภายในองค์กรท่ีมีประสิทธิภาพ (Communication) ? ผู้นำาในองค์กรจะต้องใช้ภาษาท่ีเข้าใจง่าย (Concise) มีความคงเส้นคงวา ต่อเน่ ือง (Consistent) มีความ สมบูรณ์ (Complete) และมีความคิดสร้างสรรค์ (Creative) ? มีกลยุทธ์เพ่ ือมุ่งสู่การปรับปรุงอย่างต่อเน่ ือง (Continuous Improvement Strategy) ? มีการตัง้เป้ าหมายและกำาหนดระยะเวลาไว้อย่างชัดเจน (Target Setting) ? วิธีการคัดเลือกบุคลากรและกำาหนดโครงการให้รับผิดชอบอย่างเหมาะสม (Project Selection and Responsibilities) ธุรกิจต้องเรียนรู้ทจ่ี ะเตรียมควำมพร้อมสำำหรับปัจจัยแห่งควำมสำำเร็จเหล่ำนัน ้ ก่อนท่ีจะมีกำรนำำวิธีกำร “Six Sigma” มำใช้ อย่ำงจริงจัง อาจทำาได้โดยการตัง้ทีมท่ีปรึกษา (Counseling Groups) เพ่ ือให้คำาแนะนำาพนักงานในการกำาหนดแผนปรับปรุงการ ทำางาน การจัดสรรทรัพยากรท่ีจำาเป็ นต่อการปรับปรุง เพ่ ือใช้สำาหรับจัดฝึ กอบรม ให้ความรู้ ความเข้าใจแก่พนักงาน การสนับสนุนแนว ความคิดใหม่ๆ เพ่ ือให้โอกาสพนักงานในการเสนอแนะความคิดเห็น ตลอดจนการเน้นให้พนักงานสามารถคิดได้ด้วยตัวเอง เพ่ ือให้ พนักงานสามารถกำาหนดหัวข้อการปรับปรุงขึ้นเอง ภายใต้ข้อกำาหนดของผู้บริหารองค์กร 

“GE” ตัวอย่ำงองค์กรที่ประสบควำมสำำเร็จจำก “Six Sigma”

ธุรกิจท่ีมีช่ือเสียงหลายรายได้นำาเอาวิธีการนีไ้ปใช้ในองค์กร แต่ท่ีดูเหมือนจะได้รับการกล่าวขานถึงความสำาเร็จของการนำามา ใช้คงไม่หนีองค์กรชัน ้ นำาอย่างเช่น บริษท ั General Electric (GE) จำากัด เป็ นต้น ท่น ี ำาวิธีการนีม ้ าใช้ในปี ค.ศ. 1996 จริงๆ แล้ว ไม่ใช่เพียง “Six Sigma” เท่ำนัน ้ ที่ธุรกิจนีน ้ ำำมำเป็ นเคร่ ืองมือในกำรพัฒนำองค์กร แต่ยังได้นำำเอำ “ระบบ ลีน (Lean Production)” คือ ควำมพยำยำมลดควำมสูญเสีย และย่นระยะเวลำในกระบวนกำรทำำงำนมำใช้ควบคู่กัน ซ่ึงปั จจุบัน หลายองค์กรได้นำาวิธีการทัง้สองรวมกันมาใช้เรียกว่า “Lean Six Sigma” ท่ีบางคนตัง้ฉายาไว้ว่า “คูห ่ ูจอมพลัง” โดยเป็ นวิธีการท่ีจะ ระบุและกำาจัดของเสียท่ีเกิดขึ้นในการปฎิบัติงานอย่างต่อเน่ ือง เพ่ ือลดต้นทุนลง ในขณะเดียวกันมีการจัดสรรเคร่ ืองมือท่ีเหมาะสม สำาหรับ ควบคุมความแปรปรวนของกระบวนการ และปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์อนาคต ปั จจัยท่ท ี ำาให้องค์กรเป็ นท่ีเล่ ืองลือของการนำาวิธีการนีม ้ าใช้ได้อย่างสวยงาม คงหนีไม่พ้น ประกำรแรก เป็ นเร่ ืองของ CEO ทีม ่ ีกำรปลูกฝังทัศนคติ และมุมมองเร่ ืองของ “Six Sigma” เสมือน “ดี เอ็น เอ ทีอ ่ ยู่ในสำยเลือด” ของทุกคนในองค์กร เป็ น ปรัชญาในการบริหารงานองค์กร เป็ นค่านิยม (Value) เป็ นการเปล่ียนแปลงทางวัฒนธรรมขององค์กร ซ่ ึงต้องอาศัยการฝึ กอบรม พนักงานทุกระดับ จนถือเป็ นเง่ ือนไขบังคับสำาหรับพนักงานท่ีต้องการเล่ ือนตำาแหน่งในระดับสูงขึ้น ประกำรที่สอง คือ กำรมองศูนย์กลำงที่ตัวลูกค้ำเป็ นสำำคัญ (Customer Centric) มองว่าลูกค้าคิดอย่างไร ต้องการ อะไร ต้องการเม่ ือไร ต้องการคุณภาพแบบไหน ไม่ใช่มองเฉพาะกระบวนการภายในองค์กรอย่างเดียว บริษัทจึงได้ทำาการสำารวจความเห็น ของลูกค้าเก่ียวกับมาตรวัดคุณภาพขัน ้ สูงสุด เพ่ ือใช้เป็ นเกณฑ์ในการวัดความผิดพลาดท่ีจะยอมรับได้ ประกำรที่สำม คือ ต้องทำำให้ทุกคนมีส่วนร่วม (Everybody Play) เน้นการทำางานในลักษณะ Cross Functional ทัง้ภายในองค์กร และการแลกเปล่ียนข้อมูล ข่าวสารกับหน่วยงานภายนอก เป็ นองค์กรท่เี ปิ ด มีการเรียนรู้จากผู้อ่ืนตลอด เวลา ทำาได้”

ประกำรต่อมำ คือ กำรตัง้เป้ำหมำยอย่ำงท้ำทำย (Straight Target) บนความเช่ ือท่ีว่า “ทำาได้มากกว่าท่ีคิดว่าจะ

ประกำรสุดท้ำย คือ กำำหนดทิศทำงโดยผู้รับผิดชอบ ใน GE ไม่มีระบบอาวุโส ใครมีหน้าท่ีอะไร จะต้องเป็ นผู้กำาหนด ทิศทางและทางเดินเพ่ ือไปให้ถึงจุดหมายปลายทาง จะถูกหรือผิด ระบบการทำางานท่ท ี ุกคนมีส่วนร่วมจะเป็ นตัวบอกให้รู้ได้เอง 

“Polaroid” และ “Walmart” อีก 2 ธุรกิจที่ได้รับผลสำำเร็จจำกกำรนำำมำใช้

กรณีของ “Polaroid” เป็ นความพยายามท่จี ะให้วิธีการ “Six Sigma” ช่วยแก้ไขปั ญหาใน 3 เร่ ืองหลักๆ คือ ? รำยได้ต่ำำ เม่ ือตรวจสอบว่ากระบวนการใดในองค์กรทำาให้รายได้ต่ำาอย่างต่อเน่ ือง หรือคาดว่าจะทำาให้รายได้ลดลงใน อนาคต

? ต้นทุนของกำรมีคุณภำพต่ำำ เป็ นการวัดสินค้าและกระบวนการท่ต ี ้องมีการแทรกแซงในเร่ ืองของการตรวจวัด คุณภาพอย่างเอาจริงเอาจัง ซ่ ึงต้องนำามาเปรียบเทียบกับรายได้สำาหรับกำาหนดความต้องการใช้วิธีการ “Six Sigma” ? ขีดควำมสำมำรถต่ำำ อันเน่ ืองมาจากการขาดปั จจัยสนับสนุนการดำาเนินธุรกิจต่างๆ ท่ีเพียงพอ ไม่ว่าจะอยู่ในรูป เคร่ ืองมือ เคร่ ืองจักร หรือบุคลากร สำำหรับ “Walmart” เป็ นห้างสรรพสินค้าชัน ้ นำาท่ีได้รับความสำาเร็จจากการนำาวิธีการ “Six Sigma” มาใช้เพ่ ือลดความผิด พลาดของระบบการออกแบบใบเสร็จ ซ่ ึงจากการวิเคราะห์ข้อมูล และทำาการปรับปรุงตามแนวทางนี ท ้ ำาให้สามารถลดจำานวนความผิดพลาด ลงได้ถึงร้อยละ 98 

วิธีกำรดี แต่ก็มีจุดอ่อนที่ต้องระวัง

จำกกำรศึกษำของ Preeprem Nonthaleerak และ Linda Hendry เร่ ือง “Exploring the six sigma phenomenon using multiple case study evidence” ตีพิมพ์ในวารสารช่ ือ “International Journal of Operation & Production Management” ได้ค้นคว้ำหำจุดบกพร่องของกำรนำำวิธีกำร “Six Sigma” มำใช้ในประเทศไทย รวมทัง้ปั จจัยที่จะนำำไปสู่ควำมสำำเร็จ ในจำานวนธุรกิจทัง้หมด 9 แห่งจากภาคอุตสาหกรรม การค้า และบริการ พบว่า ? “Six Sigma” เหมาะกับโครงการขนาดใหญ่ท่ีมีกจิ กรรมหลากหลาย ซับซ้อน มีความเส่ียงสูง และครอบคลุม หลายส่วนงานในองค์กร ฃ ?

วิธีการนีจ้ะใช้ได้ผลดีก็ต่อเม่ ือมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้ าหมายขององค์กร

? “กลุ่มสายดำา (Black Belt)” ควรมีบทบาทและทุ่มเทต่อกระบวนการ “Six Sigma” อย่างเต็มเวลา การเข้ามา มีส่วนร่วมเฉพาะบางเวลาสามารถกระทำาได้ก็ต่อเม่ ือเป็ นองค์กรขนาดเล็ก ซ่ ึง “กลุ่มสายดำา” นีน ้ ับได้ว่าเป็ นปั จจัย สำาคัญของความสำาเร็จ (Critical Success Factor) ในการนำาวิธีการนีม ้ าใช้กับธุรกิจขนาดย่อม ? 

เคร่ ืองมือทางการฝึ กอบรมนับได้ว่าเป็ นส่ิงสำาคัญท่จี ะต้องได้รับการปรับปรุงให้เหมาะสมกับการดำาเนินงานท่ีให้ บริการมากขึ้น

สำำหรับ SME คงต้องใช้ “ตัวช่วย”

ถึงแม้วิธีการ “Six Sigma” มีประโยชน์และเป็ นท่ีประจักษ์แล้วว่าสามารถนำามาใช้ได้กับการลดต้นทุนการดำาเนินงานของ องค์กรหลายแห่งมาแล้วก็ตาม แต่คงต้องยอมรับกันว่า วิธีกำรนีไ้ม่ใช่เร่ ืองท่จี ะเรียนรู้ และทำำควำมเข้ำใจ ตลอดจนกำรนำำไปสู่กำรปฎิบัติ จริงได้ง่ำยนัก โดยเฉพำะ SME ที่ขำดบุคลำกรผู้มีควำมรู้ ควำมสำมำรถเพียงพอ คงต้องหันมาพ่ ึง “ตัวช่วย” ซ่ ึงมีทัง้ภาครัฐและภาค เอกชนท่ีเป็ นบริษัทให้คำาปรึกษาทางธุรกิจ หรืออยู่ในรูปของสมาคมต่างๆ สำำหรับหน่วยงำนภำครัฐทีจ่ ะให้ข้อแนะนำำเกี่ยวกับเร่ ืองนี ผ ้ เู้ ขียนขอเสนอหน่วยงำนที่มีทีมที่ปรึกษำทำงด้ำนนีโ้ดยเฉพำะ หรืออำจอยู่ในรูปของหลักสูตรกำรฝึกอบรม คือ สถำบันเพิ่มผลผลิตแห่งชำติ กระทรวงอุตสำหกรรม และสำำนักงำนพัฒนำวิสำหกิจ ขนำดกลำงและขนำดย่อม (ISMED) ซ่ ึงเป็ นหน่วยงำนภำยใต้กระทรวงอุตสำหกรรมเช่นกัน รวมทัง้สถาบันการศึกษาต่างๆ ท่ม ี ีการจัด หลักสูตรให้ความรู้ และอบรมแก่ผู้ประกอบการธุรกิจ หรือสำานักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) ท่ีมีพ่ีเลีย ้ งและท่ี ปรึกษาทางธุรกิจคอยให้บริการแก่ SME ทุกท่าน ตลอดจนให้ความรู้ผ่านทางส่ ือต่างๆ อาทิ ทางเว็บไซด์ http://www.sme.go.th/ ทางวารสาร SMEs Today และหนังสือบิสิเนสไทย ทางรายการวิทยุ SMEs Today การฝึ กอบรมภายใต้โครงการ SME University และโครงการต่างๆ ท่ีถูกจัดขึ้นเป็ นประจำาอย่างต่อเน่ ือง ท่ำนที่สนใจติดต่อได้ที่ สำำนักงำนส่งเสริมวิสำหกิจขนำดกลำงและ ขนำดย่อม (สสว.) Call Center 0-2686-9111 หรือ เลขที่ 21 อำคำรทีเอสที ทำวเวอร์ ชัน ้ G,15,17-20 ถนน วิภำวดีรังสิต แขวงจอมพล เขตจตุจักร กรุงเทพฯ 10900

เอกสำรอ้ำงอิง 1. Nonthaleerak P. and Hendry L (2008)., “Exploring the Six Sigma Phenomenon Using Multiple Case Study Evidence”, International Journal of Operations and Production Management, vol.28(3), pp279-303 2. http://www.siamhrm.com/, “กำรบริหำรคุณภำพด้วย Six Sigma” 3. วิกิพีเดีย สารานุกรมเสรี “ซิกส์ซิกมำ” 4. Wikipedia, the free encyclopedia, “Six Sigma” 5. http://www.siaminfobiz.com/ (2008), “Six Sigma (1/2)” 6. Mikel Harry and Richard Schroeder (2544), “Six Sigma”, นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2544 7. สมหวัง วิทยาปั ญญานนท์ (2544), “พ้ืนฐำนกำรลดต้นทุนกำรผลิต” http://www.budmgt.com/ 8. ดร.ปรัชญนันท์ นิลสุข (2550), “นวัตกรรมองค์กรแบบ “GE” Six Sigma”, gotoknow.org 9. Christine S.Pardinas (2008), “Cost Reduction in Small-Scale Operations”, UPISSI UP Institute for Small-scale Industries 10. knowledge.eduzones.com (2008), “ต้นทุนกำรผลิต”