Leadership Ppt

LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, Capital, sept. 2005

Criterii şi grupe de criterii pentru evaluarea atractivităţii unei companii Condiţiile de muncă (12 criterii) Pachetul salarial (10 criterii) - 276 puncte 243 puncte • • • • •

Amplasarea sediului Atmosfera din sediu Suportul IT Spaţiile de recreere Posibilităţile de transport

Calitatea colaborării (10 criterii) - 263 puncte • • • • • •

Respectul cu care este tratat angajatul Feedback-ul din partea şefului direct Calitatea colaborării cu top managementul Atmosfera de lucru Gradul de implicare a managementului Calitatea colaborării cu celelalte departamente

• • •

Nivelul salariului Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea meritelor Facilităţi medicale

Condiţiile de recreere şi dezvoltare profesională (9 criterii) - 218 puncte • • •

Condiţiile de recreere fizică periodică Oportunităţile interne de dezv. a carierei Sistemul de avansare în companie

Cele mai importante criterii pentru evaluarea atractivităţii unei companii 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Respectul cu care este tratat angajatul Nivelul salariului Calitatea colaborării cu top managementul Atmosfera de lucru Feedback-ul din partea şefului direct Oportunităţile interne de dezvoltare a carierei 7. Calitatea colaborării cu celelalte departamente 8. Atmosfera din sediu 9. Sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea meritelor 10. Suportul IT Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi, Capital, sept. 2005

Top 10 companii în România 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Pfizer România - 834 Policolor (1965) - 811 Cosmetics Oriflame România - 810 Quadrant Amroq Beverages - 809 TNT România - 802 Sensiblu - 800 Kentuky Fried Chicken (KFC) - 800 Atlassib - 798 Siveco Romania - 791 KPMG Romania - 789

Conceptul de leadership şi factorii de influenţă 

Leadership-ul reprezintă procesul de

influenţare, într-un context organizaţional dat, a comportamentului altor persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-un anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea anumitor obiective. 

Leadership-ul vizează una dintre funcţiile managementului, cea de antrenare şi coordonare, punând accentul pe problemele comportamentale.

Conceptul de leadership şi factorii de influenţă “Liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc, de ce doresc ceva şi cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obţine cooperarea şi susţinerea acestora” (Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)

Manageri şi lideri Grupuri formale, organizaţie

MANAGERI (numiţi, cu autoritate formală de a planifica, organiza şi controla; pot recompensa şi penaliza)

Calităţi, trăsături şi modalităţi de acţiune ale managerilor

Manageri care nu sunt lideri

Grupuri informale

LIDERI (pot influenţa comportamentul şi acţiunile persoanelor din grupuri informale, fără a avea autoritate în a planifica, organiza şi controla activitatea organizaţiei)

Calităţi, trăsături şi modalităţi de acţiune ale liderilor

Manageri care sunt şi lideri (lideri desemnaţi, numiţi)

Lideri care nu sunt manageri

Manageri şi lideri  Preocuparea principală a mana ger ului este ca sarcinile să fie îndeplinite,  Liderul îşi focalizează atenţia asupra oamenilor care îndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes în afaceri, managerii trebuie să-şi distribuie în mod raţional atenţia atât asupra proceselor din cadrul organizaţiei, cât şi asupra oamenilor cu care se vor desfăşura aceste procese.

 Liderul îi influenţează pe alţii;  Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai liderilor;  Liderul devine „vizibil” atunci când apare o criză sau o problemă specială;  Liderul este o persoană care are o idee clară despre ceea ce vrea să obţină şi de ce vrea acest lucru;  Liderul este capabil să gândească şi să acţioneze în situaţii neobişnuite, având capacitatea de a influenţa acţiunile, gândirea şi sentimentele altor persoane. M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership, http://www.infed.org/leadership

Cum să promovezi un leadership eficient •

Planifică: cere toate informaţiile disponibile; defineşte obiectivele

•

Iniţiază: fii în permanenţă în contact cu grupul condus; transmite

•

Sprijină: încurajează iniţiativa; creează spiritul de echipă; elimină

•

Informează-te: solicită informaţii de la membrii grupului;

•

Controlează: verifică dacă standardele sunt îndeplinite;

•

Evaluează: verifică fezabilitatea ideilor, deciziilor şi planurilor;

şi sarcinile grupului; elaborează un plan lucrativ fezabil.

sarcini; elaborează standarde de performanţă pentru membrii grupului.

tensiunea dintre membrii grupului; ajută-i pe cei care au nevoie de sprijin pentru a progresa. analizează ideile şi sugestiile; informează grupul.

măsoară progresul înregistrat; stabileşte acţiuni şi ia decizii. ajută grupul să se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.

Factori de influenţă



cultura organizaţională calităţile şi caracteristicile liderilor instrumentele de motivare poziţia ierarhică autonomia funcţională şi psihologică grupurile de manageri şi de subordonaţi



sistemul informaţional

    

Poziţionarea liderului în raport cu grupul şi membrii grupului 

Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă;



Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală;



Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat;



Nivelul 4: Parteneriatul;



Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului în poziţia de comandă Rolul liderului 





Se situează între grup şi posturile superioare de management, în acord cu liniile ierarhice;

Rolul subordonaţilor 

Subordonaţii îndeplinesc întocmai dispoziţiile primite;



Lucrează mai mult pentru lider decât colaborează între ei;

Are autoritate unică în adoptarea deciziilor;



Se identifică cu titlul şi poziţia pe care o deţine în structura organizaţiei.

Au acces limitat la nivelurile superioare de management;



Comunicaţii limitate cu liderul datorită posibilelor implicaţii ale transmiterii unor mesaje nedorite de lider

Nivelul 2: Plasarea liderului în poziţia centrală 





Este în poziţia centrală din punct de vedere al comunicaţiilor şi al adoptării deciziilor; Direcţionează activitatea fiecărui component al grupului; Adoptă o politică a „uşilor deschise”, fiind uşor accesibil pentru membrii grupului.



Subordonaţii depind de lider pentru obţinerea informaţiilor;



Canalele de comunicaţii cu managerii superiori trec pe la lider;



Merg la lider pentru ca acesta să ia decizii.



Se menţine distincţia clară între lider, care ia deciziile şi subordonaţi, care pun în practică deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului în poziţia centrală şi tranziţia spre parteneriat 





 Liderul transmite unele competenţe decizionale particulare (în special cele vizând modul în care trebuie să acţioneze) către membrii grupului; 

Liderul încurajează acţiunile independente ale membrilor grupului;

Subordonaţii primesc unele competenţe decizionale în ceea ce priveşte îndeplinirea sarcinilor proprii; Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonaţi;



Unii membri ai grupului încep să primească şi responsabilităţi care, în mod tradiţional, au aparţinut liderului;



Creşte gradul de colaborare între membrii grupului.

Promovează munca în echipă, comunicarea şi cooperarea între membrii grupului.

Nivelul 4: Parteneriatul Liderul

devine partener cu membrii grupului;

Legăturile

dintre membrii grupului devin tot mai puternice;

Acţionează

împreună cu membrii Informaţiile se obţin în egală grupului pentru asumarea de măsură de la lider şi de la ceilalţi responsa-bilităţi cât mai înalte; membri ai grupului; Coordonează

eforturile grupului, Încep să lucreze şi cu alţii din transformându-se dintr-un afara grupului; decident într-un „suporter” sau Îşi asumă tot mai multe „antrenor” responsabilităţi formale, care în mod tradiţional, aparţineau liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale către componenţii grupului Liderul

Membrii grupului se autosprijină membrii grupului, transformându-se într- conduc, devenind proprii un antrenor; „stăpâni” pentru cea mai mare parte a activităţilor pe care Îşi orientează atenţia asupra trebuie să le desfăşoare în acord activităţilor şi rezultatelor de cu posturile deţinute în cadrul ansamblu ale grupului; organizaţiei; Este preocupat de valorificarea Membrii grupului devin mai unor noi oportunităţi care să motivaţi în obţinerea unor ducă la creşterea gradului de rezultate superioare. implicare a membrilor grupului.

Modele de leader ship  Teorii

de leadership bazate pe trăsăturile liderilor;

 Modele

de leadership bazate pe comportament;

 Modele

de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonaţilor la adoptarea deciziilor;

 Modele

situaţionale, numite şi contextuale sau contingenţiale.

Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor • Disponibilitatea. Au o mare capacitate de efort, o înaltă dorinţă de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă. • Dorinţa. Au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii, manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii. • Onestitatea şi integritatea. Sunt preocupaţi de dezvoltarea unor relaţii, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine.

Teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor • Sunt demni de încredere. Sunt capabili să câştige încrederea adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor. • Inteligenţa. Pentru a culege, sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine despre modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii. • Cunoştinţe profesionale relevante. Au bune cunoştinţe despre companie, despre economie şi într-o serie de domenii profesionale specifice.

Stiluri de leader ship bazate pe compor tament

 stiluri de leadership în funcţie de modul de exercitare a autorităţii (University of Iowa);  stiluri de leadership în funcţie de comportamentul structural şi consideraţie (Ohio State University);  stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariaţi / oameni (University of Michigan).

Stiluri de leader ship în funcţie de modul de exercitar e a autorităţii E U

Autoritarul absolut

Autoritar

Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitor

Majoritar

Paternalist

Democrat consultativ

Permisiv (laisser – faire)

Permisiv cu discuţii

Democrat

Democrat participativ

Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariaţi/oameni (Robert Blake şi Jane Mouton) 9.1

9.9

5.5

Interesul pentru rezultate 1.1

1.9

Interesul pentru oameni

Stiluri de leadership în funcţie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni şi eficienţă Interesul pentru eficienţă

8 1. Altruistul 2. Delăsătorul (evazivul) 3. Autocratul

1

4. Ezitantul

4

5. Promotorul

7 2

6. Birocratul 7. Autocratul consecvent

resul pentru rezultate

Interesul pentru oameni

5

8. Realizatorul

3

Stiluri de leadership în funcţie de orientarea spre rezultate, oameni şi eficienţă Altruistul manifestă interes pentru

menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii. Nu caută să rezolve conflictele, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.

„Vă rog să nu vă supăraţi, dar aţi accepta să …”

Delăsătorul (evazivul) este tipul de

lider cel mai slab. Nu manifestă interes pentru nici una din variabilele esenţiale. Este neeficient şi influenţează negativ grupul. Evaziv în asumarea responsabilităţilor, reduce randamentul celorlalţi atât prin intervenţiile, cât şi prin neintervenţiile sale. Din comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, atât cât să nu aibă neplăceri.

„Pe mine să nu vă bazaţi!”

• Autocratul

acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale; înăbuşă conflictele;

„Ascultă comanda la mine!”

• Ezitantul

recunoaşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul organizaţiei. Ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine.

„Să ne mai gândim, apoi vom mai vedea noi”.

• Promotorul

are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor. Este eficient. Nu i se observă talentele personale, dar ştie să-i facă pe salariaţii medii să obţină rezultate peste posibilităţile lor. Acceptă adevărul că inteligenţa, imaginaţia, creativitatea şi alte calităţi personale se întâlnesc şi la subordonaţi nu numai la lider.

„Fiţi inventivi”! ”

• Birocratul

nu este interesat de munca sa şi nici de relaţiile cu cei din jur. Este eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca dogme. Deşi eficient, nu are idei, nu influenţează suficient maniera de aplicare a deciziilor şi nu urmăreşte dezvoltarea relaţiilor umane în cadrul grupului. Subordonat regulamentelor şi practicilor din perioadele trecute, nu are încredere în proiectele pe termen lung

„Aşa scrie la REGULAMENT, aşa facem!”

Autocratul consecvent are

încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor şi de realizarea unei eficienţe maxime. Îi face pe oameni să-l asculte şi obţine ceea ce vrea. Are ambiţie, cunoaşte bine metodele aplicate în cadrul firmei şi este la curent cu toate noutăţile în domeniu. Realizează un randament personal ridicat, însă nu ştie să obţină performanţe maxime de la subordonaţi.

Realizatorul sau adevăratul manager. Acordă atenţie laturilor

„Să vă spun EU cum stau lucrurile! ”

„Performan ţe înalte, cu oameni motivaţi”

principale ale activităţii firmei, îndeplinirii responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor umane şi manifestă interes pentru creşterea continuă a eficienţei activităţii economice. Consideră ca fiind normale eventualele dezacorduri sau păreri contrare, pe care le soluţionează prin discutarea şi analizarea lor. Realizează un climat favorabil, colaboratorii simţindu-se responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventualele eşecuri.

Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în adoptarea deciziilor (Modelul Tannenbaum – Schmit ) B. Zona de libertate a subordonaţilor Leadership centrat pe subordonaţi

5

4

1

2

Zona A

3.

7

3

AZona de exercitare a autorităţii managerului Leadership centrat pe manager

1. 2.

6

Managerul ia deciziile şi le anunţă; Managerul ia deciziile şi îşi convinge colaboratorii de temeinicia lor; Managerul prezintă în proiect deciziile care sunt susceptibile de a fi modificate.

4. 5. 6. 7.

Zona B

Managerul prezintă problemele şi ia deciziile; Managerul culege sugestii şi ia deciziile; Managerul delimitează problemele şi cere grupului de colaboratori să ia deciziile; Managerul permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite de competenţă bine determinate.

Modele situaţionale de leadership • Modelul situaţiilor neprevăzute a lui Fiedler; • Modelul drumului spre obiectiv; • Modelul situaţional de leadership elaborat de Hersey şi Blanchard.

Care sunt cele mai importante aptitudini ale managerului executiv (CEO) în companiile care au înregistrat cea mai rapidă creştere tehnologică? Leadership puternic 57%

Altele 3%

A fi un lider carismatic, vizibil 10%

Capacitatea de a lucra cu diferite grupuri de interes 14%

Economisirea Gândirea globală capitalului 7% Inţelegerea noilor 3% tehnologii 6%

Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte & Touche, 2002, p. 4.

Lider ul carismatic  Carisma

– putere spirituală sau calitate personală care îi conferă unui individ capacitatea de a influenţa ori de a-şi exercita autoritatea asupra unui mare număr de oameni. (Random House Webster's Unabridged Dictionary)

Liderul carismatic Trăsături:  un grad extrem de înalt de încredere în forţele proprii;  capacitate de a domina pe alţii;  pasiune şi siguranţă în susţinerea propriilor idei.

Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebeşte de ceilalţi lideri 

Un mare grad de încredere în forţele proprii, în propriile raţionamente şi abilitatea de a acţiona;



O viziune clară asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaţiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate încât să obţină un mare grad de aderenţă a celorlalţi;



Capacitate de a-şi susţine cu viziunea, astfel încât să fie perceput ca o persoană care este dispusă să îşi asume un mare risc şi care se sacrifică pentru punerea în practică a ideilor sale;



Comportament neconvenţional, dând imaginea unei persoane orientate spre înnoire, atrăgându-şi astfel admiraţia potenţialilor adepţi;



Capacitate de a-şi crea imaginea de agent radical al schimbării actualei stări de lucruri. Adaptat după: J.A.Conger – Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, JosseyBass, San Francisco, 1998, p. 91)

Caracteristicile liderului carismatic •

Cu un comportament etic Îşi foloseşte puterea oferită de• carismă în serviciul celorlalţi;

•

Îşi adaptează viziunea în acord • cu nevoile şi aspiraţiile celorlalţi membri ai organizaţiei;

•

Consideră că are de învăţat din exprimarea unor idei contrarii;

•

Îi stimulează pe ceilalţi să gândească în mod independent;

Consecvent în promovarea propriilor idei, indiferent de nevoile şi aspiraţiile celorlalţi;

•

Cenzurează criticile şi punctele de vedere contrarii;

•

Pretinde ca deciziile sale să fie aplicate întocmai;

•

Dezvoltă comunicaţii în unic sens;

•

Dezvoltă comunicaţii în dublu • sens;

•

Recunoaşte meritul celorlalţi; • Dezvoltă creativitatea celorlalţi; •

•

Cu un comportament neetic Îşi foloseşte puterea oferită de carismă în interesul propriului câştig;

Consideră că tot meritul îi aparţine; Estompează creativitatea celorlalţi; Se foloseşte de principiile