Leadership On The Line

Bahaya dan Tantangan dalam Kepemimpinan Ketika Anda berada di organisasi atau komunitas yang ingin Anda pimpin, Anda adalah bagian dari masalah. Hal ini terutama terjadi ketika Anda telah menjadi anggota kelompok ini untuk beberapa lama. Mengambil inisiatif untuk mengatasi masalah ini tidak membebaskan Anda dari tanggung jawab Anda. Jika Anda telah berada dalam peran senior untuk sementara dan ada masalah, hampir pasti Anda memiliki andil dalam menciptakannya dan merupakan alasan mengapa hal itu belum ditangani. Singkatnya, Anda perlu mengidentifikasi dan menerima tanggung jawab atas kontribusi Anda terhadap situasi saat ini, bahkan saat Anda mencoba memindahkan orang-orang Anda ke tempat yang berbeda dan lebih baik. Dalam pengajaran, pelatihan, dan konsultasi kami meminta orang menyampaikan secara singkat tantangan kepemimpinan yang saat ini mereka hadapi dalam kehidupan profesional, pribadi dan kewarganegaraan mereka. Ketika hasilnya dibaca terlihat sering kali orang tersebut mengatakan "Saya tidak punya pilihan, kalau saja orang lain dapat berbuat lebih baik, saya bisa memperoleh hasil yang lebih baik " Bila Anda dengan cepat menyalahkan orang lain, baik di dalam maupun di luar komunitas, Anda menciptakan risiko bagi diri Anda sendiri. Tidak hanya memiliki resiko salah menilai situasi yang ada. Tetapi Anda juga mengambil risiko dengan menjadikan diri Anda sebagai target. Jika Anda menujuk mereka sebagai penyebab dan kemudian memaksa mereka untuk melakukan sesuatu yang tidak mereka inginkan, maka mereka dengan mudah akan menyingkirkan Anda. Sehingga Anda membuat situasi melawan mereka. Tapi jika Anda bersama mereka, menghadapi masalah ini bersama-sama dan masingmasing menerima sebagian tanggung jawab. Leslie Wexner, pendiri dan CEO The Limited, menghadapi tantangan di awal 1990-an, ketika perusahaannya mulai "berputar" seraya mengingat. "Kami bekerja keras tapi tidak ke mana-mana." Dia membawa perusahaan tersebut ke tingkat tinggi, dari hanya empat karyawan menjadi 175.000, namun strateginya tidak lagi menghasilkan pertumbuhan. Setelah kuartal keempat yang hebat di tahun 1992, perusahaan ini mengalami penurunan selama dua tahun. Wexner kemudian menyewa seorang konsultan, seorang profesor Harvard Business School bernama Len Schlesinger, untuk melihat penyebab masalahnya dan apa yang harus dilakukan untuk memperbaikinya. Konsultan kembali dengan tiga pesan. Pertama, memperkuat branding. Kedua, Wexner harus memecat kurang lebih sepertiga karyawannya. Tapi Wexner telah menjalankan perusahaannya sebagai keluarga. Dia tidak biasa memecat orang. Pesan ketiga lebih penting lagi, Schlesinger mengatakan kepada Wexner bahwa dia adalah bagian dari masalah. Perusahaan bisa melakukan transisi perbaikan dengan dia atau tanpa dia. Dia harus membuat perubahan signifikan dan substansial dalam keyakinan dan perilaku. Wexner kaget mendengar pesan tersebut. Dia terbiasa menerima pujian karena sukses, namun dia mau mengakui kesalahan dan memperbaiki dengan caranya sendiri. Wexner menggunakan metafora untuk menggambarkan perasaannya: "Saya adalah seorang atlet yang dilatih untuk menjadi pemain bisbol. Dan suatu hari seseorang mengatakan kepada saya 'sepak bola', saya berkata, 'Tidak, saya adalah

pemain bisbol' Dan dia berkata, 'sepak bola' Dan saya berkata, 'Saya tidak tahu bagaimana caranya bermain sepakbola. 'Tapi jika tidak ada yang menyukai bisbol lagi, pemain bisbol akan gulung tikar. Jadi, saya melihat ke cermin dan berkata, ' tidak ada yang mau menonton bisbol. Mari transformasi menjadi transformasi menjadi pemain sepak bola. '” Dia percaya kepada Schlesinger, dia menerima kesalahannya. Dia berkomitmen untuk melakukan perubahan pribadi dan perusahaan. Dia menyewa seorang coach executive untuk membantunya mempelajari cara baru dan tetap berada di jalur yang benar. Orang-orang di perusahaan serta pemegang saham dan pemberi pinjaman melihat perubahan yang dia buat dan mulai mengerti bahwa dia ada di pihak mereka, menghadapi masalah yang sulit, mengambil tanggung jawab dan risiko, dan menghadapi masa depan yang tidak pasti. Dia mewujudkan pesan perbaikan dan menghindari menjadi sasaran keterpurukan perusahaannya. Wexner berubah, bertahan, dan berkembang. Begitu juga The Limited. Antara tahun 1996 dan 2001, perusahaan meningkatkan penjualan sebesar 50 persen dan marjin operasinya sebesar 4 persen, dengan 1.000 toko lebih sedikit, dan jumlah tenaga kerja yang berkurang dari 124.000 karyawan.

Mengakui Kehilangan dan Pengorbanan demi Memajukan Perusahaan Ketika Anda meminta orang untuk beradaptasi dengan pekerjaan, Anda meminta mereka memilih antara dua nilai, nilai yang pertama adalah kebutuhan dari pekerjaan yang diberikan dan yang kedua adalah nilai yang terdapat pada orang tersebut seperti kelebihan dan penerimaan terhadap tanggung jawab yang melekat pada posisi tersebut. Meminta orang untuk meninggalkan sesuatu yang telah mereka jalani selama bertahun-tahun atau selama beberapa generasi praktis mengundang mereka untuk menyingkirkan Anda. Terkadang pemimpin dikeluarkan hanya karena mereka tidak menghargai pengorbanan yang mereka minta dari orang lain. Bagi mereka, perubahan itu tidak tampak seperti pengorbanan, jadi mereka memiliki kesulitan membayangkan dari sudut pandang orang yang mereka minta. Status quo mungkin tidak terlihat mengerikan bagi orang-orang yang berada di dalamnya dan terlihat bagus bila dibandingkan dengan masa depan yang belum pasti arahnya. Melatih kepemimpinan membantu organisasi dan karyawan mencari tahu apa, dan siapa, hal apa yang rela mereka lepas. Sehingga dari semua nilai yang dihormati oleh karyawan, hal apa yang bisa dikorbankan demi kemajuan. karyawan rela berkorban jika melihat alasannya. Jadi, sangat penting untuk saling berkomunikasi alasan kenapa harus berkorban, Mengapa mereka perlu bertahan meskipun kehilangan dan harus mempertahankan kesetiaan mereka. Tapi selain mengklarifikasi nilai-nilai yang dikorbankan dan tujuan besar yang ingin dicapai, Anda juga perlu mengakui secara langsung kehilangan nilai-nilai tersebut itu sendiri. Karyawan perlu tahu bahwa Anda paham apa yang Anda minta kepada mereka demi menciptakan masa depan yang lebih baik. Anda perlu menegaskan secara sadar mengatakan kepada mereka keputusan yang diambil tidaklah mudah. Hal ini dibutuhkan secara nyata agar public yakin meyakini maksud Amda.

Kepemimpinan dalam Kehidupan Nyata Martha Lagace: Buku Anda dengan Ronald A. Heifetz menggambarkan tantangan kepemimpinan yang seringkali memilukan. Anda menyebutkan bahwa kata "lead" memiliki akar Indo-Eropa yang berarti "maju, mati." Mengapa bercita-cita untuk memimpin? Marty Linsky: Pertanyaan bagus. Dalam mendengarkan cerita ribuan pria dan wanita selama seperempat abad yang lalu dalam melakukan pekerjaan ini, kami menemukan bahwa orang-orang bercita-cita untuk menjalankan kepemimpinan karena memberi makna dan tujuan bagi kehidupan mereka. Melatih kepemimpinan sebagai tujuan melampaui peningkatan secara individu atau keuntungan materi. Risikonya layak untuk diambil, bahaya hanya perlu dihadapi, karena ada tujuan yang Anda yakini dan pedulikan untuk membuat diri Anda sesuai dengan kebutuhan. T: Pemimpin baru di organisasi besar sering dibenci karena “menggoyang kapal”. Bagaimana seharusnya peran seseorang dalam kepemimpinan ketika konflik menjadi masalah personal, seperti yang sering terjadi? J: Salah satu kunci terpenting untuk bertahan hidup adalah memisahkan diri dari peran Anda saat Anda membawa masalah kontroversial di organisasi Anda. Orang yang mengajukan pertanyaan sulit mudah dibenci karena mereka menciptakan situasi yang sulit. tapi salah satu cara yang patut dicoba menghadapi masalah ini adalah menjadikan orang yang terlibat di dalamnya menjadi subyek pembicaraan bukan sebagai sumber masalahnya. T: Anda menulis tentang empat bahaya dasar yang dihadapi seseorang saat menjadi pemimpin baru: marginalisasi, pengalihan, serangan, dan rayuan. Bagaimana bahaya-bahaya bisa terjadi dan sikap seperti apa yang dapat digunakan pemimpin untuk mengatasi bahaya-bahaya ini? J: Yang umum terjadi pada semua bahaya ini adalah bahwa hal itu berasal dari keinginan kelompok atau organisasi untuk menggoyahkan rencana baru yang telah Anda susun, memulihkan status quo dengan mendorong masalah sulit yang Anda coba angkat ke permukaan kembali di tersembunyi sehingga tidak mengganggu siapapun. Apa yang kami temukan adalah bahwa alasan yang paling konsisten mengapa orang yang mencoba menjalankan kepemimpinan bisa dibawa keluar adalah mereka tidak melihatnya datang. Sistem tidak mengumumkan bahwa mereka keluar untuk mendapatkan Anda. Mereka mencari kerentanan Anda dan mengejarmu dengan cara yang paling mungkin berhasil. Anda mungkin membutuhkan bantuan dari orang-orang kepercayaan yang tidak memiliki kepentingan dalam masalah ini. Anda harus tetap dekat dengan orang-orang yang paling terancam dengan inisiatif, tapi juga memperhatikan tepuk tangan dan antusiasme dari pendukung Anda yang paling bersemangat yang secara tidak sengaja mendorong Anda untuk melangkah lebih jauh ke tempat yang lebih rentan. T: Apa tantangan kepemimpinan tertentu (jika ada) yang lihat mempengaruhi pelaku bisnis dibandingkan dengan pemimpin pemerintah dan pihak lain dalam kehidupan publik? J: Izinkan saya menyatakan ada dua tantangan kepemimpinan umum yang tampaknya lebih cocok diterapkan di lingkungan bisnis daripada di sektor publik. Pertama, sektor swasta biasanya memiliki ukuran keberhasilan yang jelas. Orang-orang yang mengangkat isu-isu yang menantang dalam jangka

pendek atau memiliki rasa persaingan yang tinggi membuat diri mereka sangat rentan terpinggirkan, karena nilai penting organisasi dibagikan secara luas. Kedua, sebagian besar tapi tidak semua bisnis struktur memiliki hirarki yang lebih atau kurang. Orang yang berusaha menjalankan kepemimpinan yang tidak berada di puncak kepemimpinan piramida tanpa wewenang, membuat diri mereka sangat beresiko, terutama di masa ekonomi yang sulit ketika ada keresahan yang besar dan banyak orang bersedia untuk menggantikan mereka. T: Dalam buku Anda, Anda menulis bahwa penting bagi para pemimpin untuk mendengarkan umpan balik positif yang mereka terima juga dengan baik. Mengapa? Dan bagaimana? J: Kami telah memperhatikan bahwa banyak orang yang menjalankan kepemimpinan kemudian diturunkan oleh orang-orang yang seolah-olah berada di pihak mereka. Ini bisa terjadi dalam banyak hal, tapi dua paling umum. Pertama, orang-orang di faksi Anda sendiri cenderung memberi dukungan mereka untuk Anda atas niat Anda untuk mendorong tujuan mereka. Orang yang menjalankan kepemimpinan sering mendapat tuntutan demi tuntutan yang diinginkan dari faksinya tanpa memperhatikan aspek-aspek tersebut mungkin bisa menimbulkan konfil kepentingan. Bahaya kedua dari orang-orang Anda sendiri adalah Anda dapat mengambil keputusan yang membuat mereka tidak nyaman lebih dari yang bisa mereka tahan dan mereka akan menunjukkan ketidaknyamanan mereka dengan mencoba membuat Anda lalai dengan sengaja memuji anda. Hati-hati saat mendengar semua pujian itu dan perhatikan suara di dalam diri Anda yang mengatakan, "Saya hebat, tapi saya tidak sehebat itu." Hal ini biasanya adalah sebuah isyarat terjadinya bahaya itu. Paradoksnya, salah satu cara organisasi untuk memastikan orang yang menjalankan kepemimpinan adalah jangan menimbulkan masalah yang sulit dan menantang nilai dan kepercayaan dasar. Terdapat aturan tak tertulis bahwa selama Anda membuat kami senang, kami akan terus memanggil Anda dengan nama yang Anda inginkan, tetapi jika Anda mulai membuat kami kesal dengan mengajukan pertanyaan yang mengganggu, kami tidak akan memanggil Anda "pemimpin" lagi.