Kaizen_qcc

กระแส 3C’s ทีเ่ กิดในยุคโลกาภิวัฒน Customers - ลูกคามีทางเลือกมากขึ้น มีทางเลือก,โอกาสเลือกมาก,เปลี่ยนตลอดเวลา Competition - การแขงขันเขมขนรุนแรงขึ้น QCD, ไรพรมแดน, ทุกรูปแบบ Change - การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา เทคโนโลยี, สารสนเทศ

มีแตอยางบาง จะเอามั๊ย ? ขออยาง หนาครับ

ผมเอาบาง ผมเอา ผมขอซื้อ 100แผนครับ

ซื้อของผมดีกวา ของผมไมแตก

ของผมหนากวา ของผมถูก

อืม... คิดดูกอน

ระบบการผลิต/บริการของโรงงาน (SIPOC DIAGRAM) MAN

ผูสงมอบ

MACHINE

PRODUCT

MATERIAL

SERVICE

METHOD

….

INFORMATION ปจจัยนําเขา

ขั้นตอน/กระบวนการ

ลูกคา สินคา/บริการ

คําที่เราไดยนิ ... • การเพิ่มผลผลิต

• การปรับปรุงงาน • การลดตนทุน • การแกปญหา • การทําใหดีกวา

QCDSMEE

• การยกเครื่อง • การลดความสูญเสีย • Lean Manufacturing ฯลฯ

ความยั่งยืน ของบริษทั

ผูจะชนะและอยูรอด จะตองเอาชนะคูแขงทั้ง QCDSMEE

Quality = คุณภาพ Cost = คาใชจาย Delivery=การสงมอบ Safety=ความปลอดภัย Morale = ขวัญกําลังใจ Environment สิ่งแวดลอม

Ethics จรรยาบรรณ

คุณภาพ (Q)

ผลิตภัณฑ / บริการ

งานประจําตางๆ ตนทุน (C)

ราคา ตนทุน สถานที่

การสงมอบ (D)

เวลา ปริมาณ ความปลอดภัย (S)

ผูใช พนักงาน

ขวัญ/กําลังใจ (M)

พนักงาน

เกี่ยวของกับภายนอก

เกี่ยวของกับภายใน

สินคามีคุณภาพ Q

สินคาและบริการตองดี

งานประจําตางๆ ตองดี

ราคาเหมาะสม C

ราคาตองเหมาะสม

ตนทุนตองต่าํ

พนักงานปลอดภัยในการทํางาน พนักงานกระตือรือรนใสใจในงาน

ปลอดภัย

S

สถานที่ตอ งถูกตอง เวลาตรงตามนัดหมาย ปริมาณตรงตามที่สั่ง ลูกคาใชแลวปลอดภัย

ชื่นใจ มั่นใจ

M

ลูกคาชื่นใจ มั่นใจ ในบริการ

รับของถูกตอง D

ความคาดหวังของกิจกรรมไคเซ็น • เพื่อกระตุนแนวคิดของทุกคน • เพื่อใหเห็นตัวอยางอื่นๆ/เปดความคิด • เพื่อไมใหย่ําอยูที่เดิม

เพื่อใหทุกคนไดแสดงความสามารถ ปรับปรุงงานที่ทําใหงายกวาเดิม

KAIZEN KAIZEN “ไคเซ็น” เปนคําพูดที่งาย แตเราไม ชอบทีจ่ ะปฏิบตั ิ … แตหากเราเขาใจ เชื่อไหมวา …? มันจะทําให ชีวิต การ ทํางานรวมไปถึงสิ่งตางๆ ที่เกี่ยวของ กับเราจะดีขึ้น โดยมีขอแมวา เราตอง ลงมือทํามันดวยตัวเอง

KAIZEN KAI (เปลีย่ นแปลง)

ZEN ( ดีกวา ) ทําใหดกี วา

การปรับปรุงและความพยายามที่จะทํางานใหดีขึ้น กวาที่เปนอยูอยางตอเนื่อง

นิยามของ KAIZEN 1. การปรับปรุง/เปลี่ยนแปลงแบบคอยเปนคอยไปอยางตอเนื่อง 2. เปลี่ยนวิธีการทํางานที่ทําอยูเพื่อใหไดประสิทธิผลมากขึ้น

ไคเซ็นไมไดแยกออกจากงาน แตแฝงอยูในงานตลอดเวลา

สิ่งที่ทําไดไปจนถึงเทาที่ทําได

เปนหนาที่ของทุกคนตองปฏิบตั ิ การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตใหสูงขึ้น เปลี่ยนวิธีการทํางานที่ทําอยูเพื่อใหไดประสิทธิผลมากขึ้น

ดีกวา ถูกกวา เร็วกวา ใหมกวา ปลอดภัยขึ้น งายขึ้น

สิ่งที่ทําไดไปจนถึงเทาที่ทําได

Kaizen

Kaizen

ขั้นตอน QCC DEMING CYCLE

A

P

C

D

PLAN วางแผน DO ลงมือปฏิบัติ CHECK ตรวจสอบผล ACT กําหนดมาตรฐาน

Continuous Improvement งาน งาน งาน Low Quality

High Quality

Work Standard

ΚΑΙΖΕΝ กับการจัดการ งาน การคงไว กิจกรรมที่มุงรักษาไว ซึ่ง เทคโนโลยี และมาตรฐาน การปฏิบัติงานที่เปนอยู การฝกอบรมและ ระเบียบปฏิบัติ

การปรับปรุง กิจกรรมการปรับปรุง เปลีย่ นแปลงมาตรฐาน ที่เปนอยู ใหดีขึ้น

การจัดการ ΚΑΙΖΕΝ

ΚΑΙΖΕΝ กับตําแหนงหนาที่ของงาน

ผูบริหารระดับสูง ผูบริหารระดับกลาง

Innovation

KAIZEN

ผูบริหารระดับตน หัวหนางาน พนักงาน

การคงสภาพไว

ประเภทของ Kaizen

1. Kaizen มุงที่ผูบริหาร 2. Kaizen มุงที่กลุม 3. Kaizen มุงที่บุคคล/เดีย่ ว

จุดสําคัญของ Kaizen มุงที่บุคคล 1. การปรับปรุงจากลางขึ้นบน 2. การปรับปรุงแตละจุด ซึ่งพนักงานทําไดดวยตนเอง

3. การปรับปรุงอยางตอเนือ่ ง

การปรับปรุงที่ผานมา/ปจจุบัน • ไมรู/ไมแนใจวาผิดปกติ/มีปญหาเลยไมทําอะไร • ทําเฉพาะกับคนบางกลุมเทานั้น • พึ่งประสบการณเปนสําคัญ • แกไขดําเนินการชา/ไมทันกาล/ไมถูกจุด • การแกไข/รูปญหาใชเวลานาน • ไมสามารถรับรูไดที่หนางานเลย/ • ปรับปรุงเฉพาะหนา/หนักๆ เทานั้น/นายสั่ง • ไมเขาใจวา … ทําอยางไรใหงาย • คิดวาเปนเรื่องงายที่ทุกคนนาจะเขาใจ • ไมเขาใจวาปกติ/ไมปกติ ฯลฯ

วิธีการปรับปรุงที่ดี ตองรู/เขาใจ ปกติ/ไมปกติ หาตนตอ หาทางแก ฯลฯ

คิด/วิเคราะห

ลงมือแกใหปกติ /รักษาสภาพ ฯลฯ

ปฏิบัต/ิ ทํา

การบอก ฟง/ไดยิน สัมผัสมือ รับรูทางจมูก รับรูทางรส ฯลฯ

เห็นปุบ ตองบอกไดปบ วาสิง่ ที่เห็นนั้น ปกติ/ไมปกติ (ทุกคน) • ตองสามารถคิดตอไดวา จะดําเนินการอยางไร - ดําเนินการรักษาสภาพ/กํากับดูแล /ทําตอไป - ดําเนินการแกไขปรับปรุงดวยตนเองทันที - ดําเนินการแจงใหผูเกี่ยวของทราบทันที

ขั้นตอนของ Kaizen สังเกต 1.มอง สืบสวน

2. คิด

คิดหาหนทาง ลงมือทํา

3. ทํา ตรวจสอบ/ติดตาม

ขั้นตอนของ Kaizen สังเกต 1.มอง

2. คิด

3. ทํา

5 “W 2 H 5 Why-Whys 3 MU 4M No

ขั้นตอนของ Kaizen สังเกต 1.มอง สืบสวน

2. คิด

วิถีมองเชิงประสิทธิภาพ 5W2H วิถีมองเชิงวิเคราะห

3. ทํา

รูอยางละเอียด รูปริมาณ รูแบบจําแนกแยกแยะ การวิเคราะหขั้นตอน การวิเคราะหสถานการณ

ขั้นตอนของ Kaizen สังเกต 1.มอง สืบสวน

2. คิด

คิดหาหนทาง

ECRS 3. ทํา

จํานวนความคิด บงบอกถึงคุณภาพ

ขั้นตอนของ Kaizen 1.มอง

2. คิด

3. ทํา

ลงมือทํา •ตองไดรับอนุมัติ •เตรียมสิ่งจําเปนใหพรอม •แจง กําหนด และแบงหนาที่ •วางแผนการรายวัน •ลองปฏิบัติ •ตรวจสอบปญหาอยางใกลชิด •แกไขปญหาขณะทดลอง •รับคําแนะนํา

ขั้นตอนของ Kaizen ติดตาม 1.มอง

2. คิด

3. ทํา

•การตรวจสอบ ยืนยัน เก็บขอมูลเทียบผลงาน เทียบกอน หลัง เปนตัวเลข % ไดมีการหาสาเหตุและแกไขปญหา หรือไม มีแนวทางใหมหรือไม •การตรวจสอบ รอบใหม มีแนวทางใหมหรือไม มีความสูญเปลาหรือไม •การตรวจสอบ ยั่งยืน จัดทําเปนมาตรฐาน แกไขบันทึกใหม อบรมใหคุนเคยวิธีการใหม

ตองเขียน และบันทึกไว 1. เพื่อใหรปู ริมาณ 2. เพื่อใหมองเห็นถึงความพยายามของทุกๆคน 3. เพื่อแตงเติมสาระใหสมบูรณและรอบคอบในการแกปญหา 4. เพื่อใหหวั หนา ทราบและชี้แนะการปรับปรุงได

4 ประเด็นสําคัญในการปรับปรุง 1. จับปญหาตองแมนยํา ถูกตอง ชัดเจน 2. การแกปญหาตองคิดใหรอบดาน/หลายมุมมอง 3. การแกปญหา ตองทําดวยตนเองและอยูในความรับผิดชอบ 4. ทบทวนดูวา ทางเลือกนั้นๆ แกปญหาไดจริงหรือไม

8 เครื่องมือที่ใชในการปรับปรุง 1. Eliminate-กําจัด 2. Reduce-การลด 3. Simplifier-การทําใหงาย 4. Standardization-มาตรฐาน มาตรฐาน 5. Planning - การวางแผน 6. Delicate- ความปราณีต 7. Synergy -การรวมกัน 8. Automation- อัตโนมัติ

ระบบและเครื่องมือที่ใชในการปรับปรุง

KAIZEN 5 S / 5 W 2 H / 5 Whys Safety Small Group Activity QC/ QCC IE Technique Suggestion Scheme

PDCA TQC JIT TPM

ประโยชนของ Kaizen • ทํางานงายขึ้น

• เพิ่มประสิทธิผลมากขึ้น • เพิ่มประสิทธิภาพมากขึ้น • ลดขั้นตอนการทํางาน • ควบคุมงายขึ้น • ปลอดภัยขึ้น • ตนทุนลดลง ฯลฯ

ตัวอยางของ INNOVATION ……….. ๏ ๏ ๏ ๏ ๏ ๏ ๏

รื้อของเกาทิ้ง เปลี่ยนของใหม วางโครงสรางใหม ทีมผูบริหารใหม การปรับปรุงกระบวนการทํางานใหม ใช Technology ใหมๆ เปลี่ยนเครื่องจักรใหม เปลี่ยนกลยุทธการบริหารใหม ฯลฯ

ความแตกตางระหวาง Innovation กับ Kaizen

Kaizen ผล ระยะยาว/ อยูนาน กาวยาง ชวงสั้นๆ ความตอเนื่อง ตอเนื่อง การเปลี่ยนแปลง คอยเปนคอยไป การมีสวนรวม ทุกคน การลงทุน ลงทุนนอย/ออกแรงมาก เปาหมาย คน เกณฑประเมินผล กระบวนการ/ความพยายาม ขอดี ใชไดดี กับเศรษฐกิจโตชา

Innovation ระยะสั้นแตเราใจ ชางยาว ไมตอเนื่อง ฉับพลัน/จบเร็ว เฉพาะกลุมคน ลงทุนมาก/ออกแรงนอย เทคโนโลยี กําไร ใชไดดี กับเศรษฐกิจโตเร็ว

Quality Control Circle ( QCC ) or QC Story

QCC or QC Story Procedure 1. คัดเลือกหัวขอที่จะแกไขปรับปรุง 2. กําหนดดัชนีวัดประสิทธิผล

Plan

3. สืบสภาพปจจุบันและตั้งเปาหมาย 4. วิเคราะหสาเหตุของปญหา

Do

5.คิดคนมาตรการแกไขและดําเนินการ

Check

6. ตรวจสอบประสิทธิผล

Act

7. กําหนดเปนมาตรฐานวิธีการ ทํางานใหม 8. หาหัวขอที่จะปรับปรุงตอไป

หากไมดีใหยอนกลับ ขั้นตอนที่ 3 , 4

ยอนกลับขั้นตอนที่ 1

ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกหัวขอที่จะแกไขปรับปรุง แนวทางการคัดเลือก 1. ปญหาที่พบประจําในหนวยงาน เชน คาไฟฟาสูง ,ของเสียเยอะ, งานลาชา , งานซ้ําซอน , เครื่องจักรเสียบอย 2. ปญหาที่ผูรับงานตอจากเรา ( ลูกคาภายใน/ภายนอก ) ตอวาบอย 3. เรื่องที่เปนนโยบายของบริษัท เชน เพิ่มยอดขาย , ลดการใช พลังงาน , ลดตนทุน ,ลดตอวาจากลูกคาที่ซื้อผลิตภัณฑ , เพิ่ม ประสิทธิภาพการผลิต 4. สอบถามความคิดเห็นกันในหนวยงาน 5. เปนเรื่องที่ทาทายความสามารถแตอยูในวิสัยที่สามารถทําได

การเขียนหัวขอที่ดตี อง 1. ผูอาน อานแลวตองเขาใจวาตองการทําอะไร 2. หัวขอตองแสดงใหเห็นปญหา เชน - ลด % ของเสียจากการผลิต - ลดตนทุนคาไฟฟาตอหนวยผลิตภัณฑ - เพิ่มผลผลิตตอวันของเครื่องจักร A - ลด % จํานวนครั้งของการเสียแบบกระทันหันของเครื่องจักร - ลดเวลาการออกงบการเงินประจําเดือนของแผนกบัญชี

การคัดเลือกหัวขอ ตองมีขอมูลที่แสดงใหเห็นอยางชัดเจนวาเปน ปญหาจริง เชน ตัวเลขของเสีย , ตัวเลขการ Claim ผลิตภัณฑ , ตัวเลขตนทุนคาไฟฟา เปนตน เครื่องมือที่สามารถเลือกใชในขั้นตอนนี้ : ใบตรวจสอบ,กราฟ , แผนภูมิพาเรโต หรืออื่นๆที่เหมาะสม

ขั้นตอนที่ 2 กําหนดดัชนีวัดประสิทฺธิผล การกําหนดดัชนีวัดประสิทธิผล เปนการกําหนดนิยามของหัวขอที่จะ แกไขปรับปรุงใหมีความหมายที่แนนอน ชัดเจน เปนรูปธรรม เพื่อให ผูเกี่ยวของเกิดความเขาใจที่ตรงกัน และทําใหการเก็บขอมูลทําไดอยาง ถูกตอง ( คลายกับเปนการกําหนดสูตรการวัด ) เชน % ของเสีย = % Breakdown =

จํานวนของเสีย x 100 จํานวนผลิตทั้งหมด จํานวนช.ม.ที่หยุดซอม x 100 จํานวนช.ม.ทีต่ องเดินเครื่อง

ตนทุนคาไฟฟา / หนวย =

% การ Claim สินคา =

คาไฟฟาในเดือนนั้น จํานวนผลิตในแตละเดือนนั้น จน.Lot ที่ถกู สงคืน x 100 จน.Lot ที่สงทั้งหมด

ระยะเวลาการออกงบการเงิน = จํานวนวันนับจากเริ่มเดือนใหมและนับ เฉพาะวันทํางาน

ขั้นตอนที่ 3 สืบสภาพปจจุบนั และตัง้ เปาหมาย 1. เก็บขอมูลเจาะลึกถึงสภาพปจจุบันของปญหาที่เลือก เชน ของเสีย เสียจากอาการใดบาง เปนตัวเลขเทาใด , ขอบกพรองหลักของการ ถูก Claim สินคาคืออะไร เปนตัวเลขเทาใด 2. แจกแจงหรือจัดกลุมการเก็บขอมูลตามความเหมาะสม เชน เก็บ ขอมูลของเสียตามรุนการผลิต หรือ ตามกะ หรือ ตาม Line ที่ผลิต ฯลฯ 3. ควรใชเวลาในการเก็บขอมูลนานพอสมควร เพื่อใหขอมูลเชื่อถือได เครื่องมือที่สามารถเลือกใชในขัน้ ตอนนี้ : ใบตรวจสอบ , กราฟ หรือ อื่น ๆ ตามความเหมาะสม

หลักการตั้งเปาหมาย ตอง “ SMART ” S = M= A = R = T =

Specific เจาะจงหัวขอเรื่องใหชัดเจน Measurable วัดคาเปนตัวเลขได Achievable สามารถสําเร็จไดจริง Reasonable สมเหตุสมผล Time Frame มีกรอบเวลาชัดเจน

ตัวอยางการกําหนดเปาหมาย -

ลด % ของเสียจากการผลิตใหไมเกิน 5% ภายในป 2002 ลดตนทุนคาไฟฟาตอหนวยผลิตภัณฑลง 10% ภายในป 2002 เพิ่มผลผลิตตอวันของเครื่องจักร A อีก 5% ภายใน ก.ย.ป 2002 ลด % Break Down ของเครื่องจักร ใหไมเกิน 15% ภายในป 2002 ลดเวลาการออกงบการเงินประจําเดือนของแผนกบัญชีเหลือไม เกิน 7 วันนับจากขึ้นเดือนใหม ตั้งแตเดือน ส.ค.2002 เปนตนไป

ขั้นตอนที่ 4 วิเคราะหสาเหตุของปญหา - การวิเคราะห คือ การใชความคิดแยกแยะสาเหตุของปญหาอยาง ทะลุปรุโปรงจนถึงสาเหตุที่แทจริง ( Root Cause ) - ขั้นตอนนี้เปนขั้นตอนที่สําคัญที่สุด เนื่องจากการแกปญหาในขั้นตอน ตอไปจะไดผลหรือไมขึ้นกับคุณภาพของการวิเคราะหในขั้นตอนนี้ แนวทางการวิเคราะห 1. ใชแผนผังกางปลาชวย โดยแบงเปนสาเหตุหลักๆจาก คน , เครื่องจักรอุปกรณ , วัสดุการผลิต , วิธีการทํางาน และอื่นๆ

2. ประชุมสมาชิกเพื่อระดมสมองหาสาเหตุของปญหา โดยใชวิธี ตั้งคําถาม “ ทําไม ทําไม ” ซ้ําไปมาเพื่อเจาะลึกถึงสาเหตุที่แทจริง เชน ทําไมคาไฟฟาสูงผิดปกติ ทําไม ตองเดินเครื่องวันอาทิตย ทําไมตองผลิตทดแทนของเสีย ทําไมพนักงานทํางานผิดพลาด

ตองเดินเครื่องวันอาทิตย ผลิตทดแทนของเสีย พนักงานทํางานผิดพลาด ขาดการฝกอบรมที่ดี

3. คนหาสาเหตุที่สงผลตอปญหามาก อาจเก็บขอมูลยืนยันอีกครั้ง ถาจําเปน และนําสาเหตุดังกลาวไปวางมาตรการแกไขในขั้นตอน ตอไป

วิธี การทํางาน

พนักงาน

ไมมีความรู

ไมมีคมู ือการ start ที่ถูกตอง มอเตอรสายพาน Line C เดินตัวเปลา

Start เครื่อง จักรพรอมกัน ทุกเชา

เดินเครื่องจักรตัวเปลา

Line B หยุดซอมมอเตอร

ไมใสใจ

คาไฟฟา ที่สูงขึ้น หนวยการใชสูงขึ้น 10%

ตั้งอุณหภูมิตา่ํ เกินไป เครื่องทําความเย็น เดินไมหยุด

คาไฟฟาสูงขึ้น ขึ้นคา Ft 20 สตางค/หนวย

ทอลมรั่ว

ภาระของเครื่องมากขึ้น

คา Peak สูงขึ้น 200 kW

อัตราคาไฟฟา

เครื่องจักร วัตถุดิบมีความชื้นสูง เสียเวลาในการอบวัตถุดิบนาน วัตถุดิบคุณภาพต่าํ

วัตถุดิบ

ขาดการตรวจสอบ มอเตอรปมน้าํ แบริ่งแตก

เครื่องอัดอากาศ เดินไมยอมตัด ตัวปม ลมชํารุด อัดอากาศไมเต็มที่

ขั้นตอนที่ 5 คิดคนมาตรการแกไขและดําเนินการ 1. มาตรการแกไขตองเปนมาตรการที่ปองกันการเกิดซ้ําไมใชเปน การแกปญหาเฉพาะหนา 2. ระดมสมองคิดคนแนวทางและวิธีการแกปญหาใหไดมากที่สุด 3. ประเมินคัดเลือกวิธีการแกปญหาที่คิดคนไดจากขอ 2 โดยอาจ พิจารณาจาก - ประสิทธิผล : นาจะแกปญหาไดจริงโดยไมเกิดซ้ําอีก - ความเปนไปได : งบประมาณที่ตองใช ,ความยากงายในการปฏิบัติ 4. วางแผนปฏิบัติ 5W 1H : ใคร , ทําอะไร , ทําทําไม , ทําที่ไหน , ทําเมื่อ ใด และทําอยางไร

มาตรการแกไขปญหาคาไฟฟ าสู งขึ้น

คาไฟฟาสูงขึ้น

เดินเครื่องจักรตัวเปลา

เครื่องอัดอากาศ เดินไมยอมตัด

เสียเวลาในการอบ วัตถุดบิ นาน เกณฑในการใหคะแนน = ดี = พอใช X = ไมดี

จัดฝกอบรมพนักงาน

ตรวจสอบ ประสิทธิภาพ ของเครื่องอัดอากาศ ตรวจสอบ % การรั่ว ของอากาศอัดในระบบ ใชวตั ถุดบิ ทีม่ ี ความชืน้ ต่ําลง

. . .

วิธีการแกไข ใหมีการจัดฝกอบรม พนักงานประจําเครื่อง ตรวจสอบ ประสิทธิภาพของ เครื่องอัดอากาศทุกๆ 3 เดือน ตรวจสอบ % การรั่ว ของอากาศอัดใน ระบบทุกๆ เดือน ติดตอหา Supplier วัตถุดบิ รายใหม

คะแนนการประเมิน = 1 (ดีมาก) . = 4 (พอใชได) = 2 (ดี) . X = 5 (ไมคอ ยดี) = 3 (ดีพอประมาณ) . X = 6 (ไมด)ี

แนวปฏิบัติ

คะแนน

แนวทางแกไข

ความเปนไปได

สาเหตุที่จะแกไข

ผลประโยชน

การประเมิน ทําทําไม

ใครรับผิดชอบ ทําที่ไหน เมื่อ ใด

1

ใหพนักงานมี ความรูในการใช เครื่องจักร

นายทักษิณ

1

ลดเวลาการทํางาน ของเครื่องอัดอากาศ

นายเฉลิม

1

ลดเวลาการทํางาน ของเครื่องอัดอากาศ

นายชวน

2

ลดเวลาในการอบ วัตถุดบิ

นายอภิสิทธิ์

เครื่องจักรที่ 15 ก.ค. 2545 ใชอากาศอัด เครื่องอัด อากาศ

15 ก.ค. 2545

ระบบอากาศ 15 ก.ค. 2545 อัด ฝายจัดซื้อ

15 ก.ค. 2545

ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบประสิทธิผล 1. เก็บขอมูลที่ไดจากการดําเนินการตามมาตรการในขั้นตอนที่ 5 2. เปรียบเทียบขอมูลกอนและหลังการแกไข เปรียบเทียบกับขอมูล ในขั้นตอนที่ 1 และ 2 และเปรียบเทียบกับเปาหมายที่ตองการ 3. หากผลออกมาไมดีใหยอนกลับไปพิจารณาในขั้นตอนที่ 3 และ 4 ใหมเนือ่ งจากอาจเกิดความผิดพลาด 4. หากผลออกมาดีใหกําหนดเปนมาตรฐานการทํางานใหม

ขั้นตอนที่ 7 กําหนดเปนมาตรฐานวิธีการทํางานใหม 1. จัดทําหรือแกไข Procedure , Work Instruction , แบบฟอรมใน การปฏิบัติงานที่จาํ เปนเพื่อเปนมาตรฐานการทํางานใหม 2. แจงหนวยงานที่เกี่ยวของใหรับทราบ ( Walk Through ) 3. อบรมผูปฏิบัติ ( On the Job Training “ OJT ” ) 4. ติดตามและควบคุมการปฏิบัตอิ ยางตอเนือ่ ง ( อาจเฝาติดตาม โดยใชแผนภูมิควบคุมชวย )

ขั้นตอนที่ 8 หาหัวขอที่จะปรับปรุงตอไป - หาหัวขอใหมหากหัวขอเดิมไดผลเปนที่นาพอใจแลว หรือ - ยังอยูท ี่เรื่องเดิม โดยเลือกอาการของปญหาตัวถัดไปมาทําตอ

การวิเคราะหปญหาเบื้องตน ปญหา รองเทา B-grade สูงเกินเปาหมายที่กําหนด (ผลิตภัณฑที่ไมเปนไปตามขอกําหนด) ปญหาเบื้องตน เกิดจาก 1. ขนาดรองเทาผิด Spec 2. พื้นมีตําหนิ 3. คราบโมลด 4. เสียรูปทรง 5. โมลดหนีบ 6. สายเปนรอง 7. เปนตําหนิ 8. เปอนสี

การวิเคราะหปญหาเบื้องตน เครื่องจักรไมสอดคลองกับกระบวนการผลิต

ขาดมาตรฐานการทํางาน

มาตรฐานเครื่องจักร

ํา

ก าร ต เคร รวจสอ ื่องจ บก ักรก ารท ับกร ํางาน ะบว ขอ นกา ง ร

ขาดการอบรม

ท ดจ ดั ไมไ

เครื่องจักรไมสามารถระบาย ความรอน EVA ได อง ข น ํางา การ ท น าร บก ร ะ บว อ วจส รกับก ร ต ัก การ รื่องจ เค

พนักงานขาดความรูในการปฏิบัติงาน

ขนาดรองเทาผิด Spec การนําเศษวัตถุดิบมาใช

การตรวจสอบไม 100 %

การจัดเก็บเม็ด EVA ไมดี

การตรวจสอบวัตถุดิบ

การควบคุมกระบวนการผลิต

ขั้นตอนการผลิต

คุณภาพวัตถุดิบไมดี

การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข „

ปญหาวัตถุดิบ ปญหา

สาเหตุ

แนวทางแกไขปองกัน

1. การตรวจสอบวัตถุดิบ

- วัตถุดิบแตละ Lot ไมเหมือนกัน และไมไดทําการทดสอบทุก Lot

- ทําการทดสอบทุก Lot

2. การจัดเก็บเม็ด EVA คนละสูตรปะปนกัน

-

พื้นที่การจัดเก็บไมเพียงพอ - การชี้บง คัดแยกไมชัดเจน

-จัดทํา Layout

3. การนําเศษวัตถุดิบมาใช - ใหการใชวัตถุดิบเกิดประสิทธิภาพ สูงสุด

ผูรับผิดชอบ คุณวิกิจ

พื้นที่การจัดเก็บ - จัดทําเอกสารชี้บงภาชนะที่ จัดเก็บ

คุณไพบูลย

- จัดทํามาตรฐานสําหรับสูตรที่ใช เศษวัตถุดิบ

คุณวิกิจ

การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข „

ปญหาคน ปญหา

1. มาตรฐานการทํางานไมชัดเจน

2. พนักงานขาดความรูความ เขาใจในการปฏิบัติงาน

สาเหตุ

แนวทางแกไขปองกัน

- ทําการ Revise มาตรฐาน มาตรฐานที่ใชอยู งานใหม - จัดทําระบบการตรวจสอบ - ไมมีระบบการตรวจสอบพนักงานวา ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กําหนดหรือไม การปฏิบัติงานของพนักงาน -ไมมก ี ารยอนกลับไปตรวจสอบ

- พนักงานไมไดรับการอบรมอยาง ตอเนื่อง

- อบรมซ้ํา - นํามาตรฐานงานบรรจุเขา หลักสูตรการฝกอบรม ประจําป (Training Needs)

ผูรับผิดชอบ คุณวิกิจ คุณวิกิจ คุณวิกิจ คุณศุภวัฒก

„

การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข

ปญหาเครื่องจักร ปญหา

1. ไมสามารถระบายความรอน ของ EVA ได

2. เม็ด EVA ที่ผลิตได ไมมี คุณภาพตามมาตรฐานที่ กําหนด

สาเหตุ -ไมทราบถึงอุณหภูมิทแ ี่ ทจริงวา

แนวทางแกไขปองกัน

สามารถระบายความรอนไดตาม มาตรฐานหรือไม -ไมมีระบบระบายความรอนที่ดีใน การผลิต

ตรวจสอบอุณหภูมิของ EVA สามารถระบายความรอนไดตาม ที่กําหนดหรือไม - ติดตั้งระบบลูกกลิง้ ระบายความ รอน

-พนักงานไมทราบถึงระบบการทํา

-

งานของเครื่องจักรและคําสั่งการ ใชงานที่ถูกตอง -ไมไดจัดทํามาตรฐานการทํางาน ของเครื่องจักรไว -ไมทราบวาเครื่องจักรมีขีดความ สามารถเพียงพอในการทํางาน หรือไม

-

ผูรับผิดชอบ คุณวิกิจ

คุณวิเชียรชัย

จัดทํามาตรฐานการปฏิบัติงานกับ คุณวิเชียรชัย เครื่องจักรใหสอดคลองกับผูปฏิบัติ - จัดทําแผนการตรวจสอบเครื่องจักร คุณวิเชียรชัย ประจําวัน/ประจําสัปดาห/ประจํา เดือน

การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข „

ปญหาวิธกี าร ปญหา

1. พนักงานปฏิบัติงานจาก ประสบการณของแตละบุคคล

สาเหตุ -ไมมีวิธีการปฏิบัติงานเปนลายลักษณ

อักษรและใชเปนมาตรฐานเดียวกัน

2. พนักงานไมทราบวาวิธีการที่ - ไมมกี ารใหความรูกับพนักงานถึงวิธี ตนเองปฏิบัติอยูถูกตองหรือไม การปฏิบัติงานที่เปนมาตรฐานเดียวกัน -ไมมก ี ารประเมินผลการทํางานของ พนักงาน

แนวทางแกไขปองกัน

ผูรับผิดชอบ

- จัดทําคูมือการปฏิบัติงานที่ ถูกตอง - ใหพนักงานปฏิบัติงานตาม วิธีที่กําหนด

คุณประดิษฐ

- จัดอบรมใหความรูกับพนักงาน

คุณประดิษฐ

คุณดนัย

ถึงวิธีการปฏิบัติงานที่ถูกตอง -ประเมินผลการปฏิบัติงานของ คุณประดิษฐ พนักงานเทียบกับมาตรฐานการ ทํางานที่กําหนดให -จัดอบรมซ้าํ ใหกับพนักงานที่ไม คุณประดิษฐ ผานการประเมิน คุณดนัย

รายงานผลการตรวจสอบ „

B-grade กอนการวิเคราะหแกไขปญหา = 8.6% (ตค.46)

WK

วันที่

จํานวน ตรวจสอบ

ขนาดผิด Spec

%

เครื่อง จักร

%

พนักงาน

%

สีเปอน

%

1

17-22/11/46

42711

1280

3.0%

281

0.7%

29

0.1%

153

0.4% 1743 4.1%

2

24-2-/11-46

43260

1668

3.9%

316

0.7%

164

0.4%

134

0.3% 2282 5.3%

3

1-6/12/46

38558

1284

3.3% 235

0.6%

148

0.4%

89

0.2% 1755 4.6%

รวม

%

18