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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION UNIDAD 4- LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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• Funciones de la Administración y el Proceso Administrativo Las funciones de la administración son las actividades básicas que deben desempeñar los administradores para alcanzar los resultados esperados por las organizaciones. Estas funciones son: planeación, organización, dirección y control. La combinación de estas 4 funciones conforman el proceso administrativo. Planeación: es el conjunto de actividades para determinar los objetivos y las metas del desempeño futuro de la organización, así como las tareas y los recursos que se usarán para alcanzarlos. Incluye el establecimiento de una jerarquía minuciosa de los planes a ejecutar a fin de determinar las actividades a desempeñar. Por tanto, la planeación sirve para no perder de vista el trabajo que se hará y para que los miembros dela organización fijen su atención en las cosas más importantes. Organización: es el conjunto de actividades para asignar tareas, agrupar actividades, indicar quiénes las ejecutarán, quién dependerá de quién, cómo se tomarán las decisiones, cómo se asignarán los recursos e implementar los canales y el flujo de la comunicación. Integración: es admnistrar el recurso desde el reclutamiento del personal que puede ser capaz para el trabajo como su selección, vinculación, capacitación y desarrollo dentro de la organización. Dirección: es la influencia para que otras personas realicen sus tareas de modo que alcancen los objetivos establecidos. Incluye motivar a los empleados, coordinar las actividades que ejecutan, elegir el canal más eficaz de comunicación y resolver conflictos entre los miembros de la organización. Control: es la función que se encarga de comparar el desempeño real con los parámetros determinados previamente, es decir, con lo planeado. Si se llegan a presentar desviaciones, se deben evaluar las causas y procurar retornar a la organización al camino idealmente planeado. Por tanto, controlar es vigilar, comparar y corregir. En consecuencia, se dice que la planeación y el control son funciones complementarias. Figura – Las cuatro funciones de la administración Planeación: Establecer objetivos de desempeño y decidir cómo lograrlos Organización: Ordenar las tareas, personas y demás recursos para realizar el trabajo.

Control: Valorar el desempeño y emprender acciones para asegurar los resultados deseados

Dirección: Incitar a la gente a trabajar fuerte para lograr un alto desempeño.

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• Niveles de la Administración y su relación con el proceso administrativo Los miembros de una organización están clasificados de acuerdo con su ubicación. En general, se consideran 3 niveles diferentes: 1) nivel superior; 2) nivel intermedio y; 3) nivel inferior. Administración del nivel superior: Se le denomina comunmente como la alta dirección, la cúspide o cúpula de la organización. También se denomina como el nivel estratégico porque determina los objetivos de largo plazo y la orientación del curso general de toda la organización. Se encarga de definir la planeación y transmitirla a los niveles inferiores. Además, se encarga de representar a la organización en el exterior. Administración de nivel intermedio: Se le denomina comunmente mandos medios y nivel táctico. Es conocida como los gerentes de departamentos. Se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar actividades específicas, por ejemplo, mercado, producción, finanzas, compras, etc. En este nivel se ponen en práctica las estrategias para conseguir los objetivos. Se determinan cuáles son los productos y servicios a producir, al igual que los medios para diseñar, producir y comercializar éstos y, los clientes hacia donde están dirigidos. Administración de nivel inferior: Se le conoce como el nivel operativo. En este nivel se convierten en realidad las estrategias para conseguir los objetivos mediante las actividades de producción de los bienes y servicios. Esta constituido por los jefes de secciones, quien reportan al nivel intermedio, y que comunmente se les denomina como supervisores. Los supervisores tienen contacto directo con ejecución de las operaciones realizadas por los empleados y obreros que se encargan de las tareas de la organización. Cuadro- Los niveles de la administración y sus funciones NIVELES FUNCIONES Nivel Alta dirección Establece los objetivos, las políticas y las (Nivel estratégico) estrategias de la organización. Administrativa Nivel intermedio (Nivel Implementa las tareas administrativas, táctico) coordina y resuelve conflictos. Nivel inferior- (Nivel Dirige y supervisa el trabajo del personal Operativo) operativo y los procesos de producción Ejecución u Empleados y operarios Ejecuta las tareas y actividades de la Operación organización. AREA

Nivel Institucional Intermedio Operacional

Cuadro- Características de los niveles administrativos Actuación Alcance Duración Estratégica Global, incluye toda Largo plazo la organización Táctica Parcial, incluye cada Mediano plazo unidad de la organización Operacional Específico, incluye Corto plazo determinada tarea o actividad

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CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE APLICACION 1. TÉRMINOS CLAVES Defina los siguientes conceptos: Control Dirección Función Nivel de alta dirección Nivel intermedio Nivel Operacional Organización Planeación Proceso Proceso administrativo 2. CUESTIONARIO DE REPASO 1.Explique el proceso administrativo y sus componentes 2.Describa los niveles organizacionales y sus principales características

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EJERCICIO DE APLICACION INDIVIDUAL

1. PLANEANDO EL FUTURO Al iniciar un nuevo semestre, uno de los aspectos más difíciles es llegar a entender lo que se espera de cada clase. En estos momentos, seguramente su profesor le ha proporcionado el programa del curso, que le ofrece cierta información necesaria con respecto al funcionamiento de la clase. Obviamente, esta información le resulta importante. Sin embargo, hay otro elemento: que usted proporcione a su profesor algún indicio de lo que espera o quiere obtener de la clase. Para reunir esta información, usted tendrá que contestar algunas preguntas: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué quiero obtener de este curso? ¿Por qué es importante para mí esta clase? ¿Cómo encaja este curso en los planes para mi carrera? ¿Cómo me gustaría que el profesor condujera la clase? ¿Cuál es el mayor reto de tomar este curso?

Cuando haya terminado de contestar las preguntas, diríjase a otro miembro del grupo (de preferencia alguien con quien no se relacione frecuentemente o no conozca) y cambie su hoja con él o ella. Conozcánse (usando la información de las hojas como punto de partida). Prepare una presentación de su compañero y comparta con el grupo y su profesor las respuestas que su compañero ha dado a las cinco preguntas.

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2. ¿Es su profesor de la universidad un gerente que practica las fases del proceso administrativo? Explique sus actividades en términos de planificar, organizar, dirigir y controlar. 3. Investigue los roles gerenciales definidos por Henry Mintzberg. Compare planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar con los 10 roles propuestos por Mintzberg. 4. Explique los roles ejecutados por su profesor de la universidad en términos de la propuesta de Henry Mintzberg. • CASO PARA ANALIZAR Caso 1: Harley-Davidson: el estilo de vida Harley Salvada de una muerte casi segura, Harley-Davidson Motorcycles representa una auténtica historia del “exito americano”. Como respuesta a la competencia que la globalización le impone, Harley ha sido capaz de reestablecerse como el principal fabricante de motocicletas grandes en Estados Unidos. Sin embargo, el éxito a menudo alienta a los imitadores, y Harley se enfrenta a una mezcla de competidores nacionales y extranjeros que invaden su mercado. ¿Podrá enfrentar el desafío?. Cuando Harley-Davidson fue fundada en 1903, era una de las más de 100 firmas que producían motocicletas en Estados Unidos. El gobierno estadounidense se convirtió en un importante cliente para las motocicletas poderosas y confiables de la compañía, utilizándolas en ambas guerras mundiales. Para la década de los cincuenta, Harley-Davidson era el único fabricante de motocicletas que quedaba en Estados Unidos. Pero los competidores británicos comenzaban a entrar al mercado con motocicletas más rápidas y de menos peso. La Honda Motor Company of Japan empezó a comercializar motocicletas de poco peso en Estados Unidos, y cambió a los vehículos de peso mediano en la década de los sesenta. Harley trató inicialmente de competir fabricando motocicletas más pequeñas pero tuvo dificultades hacerlas rentables. La compañía llegó incluso a comprar una firma italiana de motocicletas, Aermacchi, pero muchos de sus distribuidores se mostraron renuentes a ventas las pequeñas motocicletas Aermacchi Harley. La American Machine and Foundry Co.(AMF) adquirió Harley en 1969 y amplió su cartera de productos creativos. La AMF aumentó la producción de 14.000 a 50.000 motocicletas al año. Sin embargo, esta rápida expansión provocó problemas significativos en la calidad, y las motocicletas japonesas mejor fabricadas comenzaron a adueñarse del mercado. La participación de Harley en su principal sector del mercado estadounidense –las motocicletas pesadas- disminuyó a 23%. En 1981, un grupo de 13 gerentes le volvió a comprar la Harley-Davidson a la AMF y empezaron a darle la vuelta a la compañía. Richard Teerlink, director general de Harley desde 1987, se unió a la firma ese ese como director de finanzas. Describía en los siguientes términos al que se enfrentaba la nueva administración: “El problema eramos nosotros. El problema eran los tipos de camisa blanca y corbata”. Explicaba que “nuestra solución era regresar a los detalles. La clave era conocer el negocio, conocer al cliente, y prestar atención al detalle”. Las principales observaciones en este proceso para aumentar la calidad y mejorar el servicio al cliente y al distribuidor. La gerencia conservó el clásico estilo Harley y se concentró en la ventaja tradicional de la compañía: las motocicletas pesadas y superpesadas. Una vez que la

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imagen de calidad de Harley había sido restaurada, la compañía empezó lentamente a aumentar la producción. La firma fabricó únicamente 280 motocicletas por día en enero de 1991, y aumentó la producción a 345 para fines de ese año. A pesar de la creciente demanda, la producción estaba programada para alcanzar únicamente 420 por día, aproximadamente 100.000 al año, para 1996. La popularidad de las motocicletas continuó aumentando durante toda la década de los ochenta. El comprador promedio de una Harley era el individuo que estaba al final de sus treinta años, con un ingreso promedio de más de $40.000 dólares. A Teerlink no le gustaba la descripción de sus clientes como “gomelos envejecidos”. “Nuestros clientes ansían la sensación de aventura que obtienen con nuestras motocicletas... Harley-Davidson no vende un medio de transporte, vendemos transformación. Vendemos emoción, un estilo de vida”. Los gerentes compartían este estilo de vida, muchos de ellos llevaban sus motocicletas al trabajo y participaban en carreras. La compañía desarrolló el entusiasmo de sus clientes con la creación del Harley Owners Group (H.O.G). Sus miembros reciben una revista mensual, servicio de emergencia en carretera, programas de alquiler de Harleys para viajes, y oportunidades pra reunirse y pasear con otros propietarios de Harleys. Aunque la compañía había estado exportando motocicletas desde su fundación, no fue sino hasta fines de la década de los ochenta que la gerencia de Harley-Davidson empezó a pensar seriamente en los mercados internacionales. Tradicionalmente, los anuncios de la compañía habían sido traducidos palabra por palabra a otros idiomas. Ahora, los anuncios se creaban específicamente para los distintos mercados, y las carreras se modificaban para adaptarlas a los clientes locales. En 1993 se abrió una sucursal de H.O.G. en Frankfurt, Alemania, para servir a los propietarios y fanáticos europeos. En palabras de Wilke: “Como se ha dicho, necesitamos pensar en términos de globalización pero actuar en términos locales”. La compañía también empezó a reclutar y desarrollar activamente distribuidores en Europa y Japon. Compró una compañía distribuidora japonesa y construyó un almacén de partes grandes en Alemania para respaldar sus operaciones europeas. Las motocicletas probaron ser tan populares en el extranjero como lo eran en Estados Unidos. Los propietarios japones iban desde hombres de mediana edad que habían visto Harleys por primera vez cuando las conducían los soldados estadounidenses al final de la Segunda Guerra Mundial, hasta motociclistas más jóvenes que se sentían atraídos por la maquinaria o por la imagen estadounidense. Se trata de un interés caro, pues los precios de las motos llegaban a más de $25.000 dólares. Los distribuidores extranjeros eran casi tan entusiastas como sus clientes. En la fiesta de su nonagésimo cumpleaños, el gerente general de una cadena de distribuidores Harley en Grecia expresaba así sus sentimientos por el producto: “ Usted puede ser propietario de una Suzuki o de una Kawasaki, pero solamente podrá amar a una Harley. Es la única motocicleta con la cual puede construir una relación”. Harley-Davidson continuó buscando nuevas formas para ampliar sus actividades. Se dió cuenta que los motociclistas alemanas corrían a alta velocidad, a veces a más de 100 millas por hora. Como resultado, la compañía empezó a estudiar formas para hacer que la Harley corriera mejor. Empezó también a otorgarle importancia a los accesorios que darían más protección a los motociclistas. La compañía también creó la línea de ropa Harley Motor Clothes, todas las prendas tienen el logotipo de Harley-Davidson y están disponibles a través de los distribuidores y por catálogo. Las chamarras, gorras, camisetas y demás artículos también se volvieron populares entre las personas que no conducían motocicletas. De hecho, la ropa y demás artículos

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tenían un margen de utilidad más alto que las motocicletas; estos diversos productos conformaban hasta la mitad de las ventas para algunos distribuidores. A pesar de las presiones de los clientes y distribuidores, la alta gerencia se resistía a la tentación de crecer a un ritmo más rápido. Teerlink explicaba que, aunque la compañía había analizado la posibilidad de la fabricación en el extranjero: “nuestros clientes compran un pedazo del sueño americano. La fabricación en el extranjero no tendría el mismo efecto sobre ellas”. La empresa reafirmó sus objetivos estratégicos a largo plazo: ser la número uno en satisfacción al cliente en Estados Unidos y en el extranjero, desarrollar la capacidad para producir y comercializar más de 100.000 unidades por año para 1996, y respaldar esas ventas con partes, accesorios y otros productos. Esfuerzos internacionales Harley continúa incursionando en los mercados extranjeros. Entre los acontecimientos importantes se incluye una empresa de riesgo compartido que ha creado junto con Porsche AG de Stuttgart, Alemania, para “producir y ensamblar componentes que puedan utilizarse en nuevas motocicletas”. Asimismo, vale la pena señalar el nombramiento de Jeffrey L. Bleustein como presidente y director general de Harley-Davidson, anunciado el 23 de junio de 1997. Richard Teerlink siguió siendo el presidente del consejo dela firma. Un área interesante de desarrollo es el Japón. La Harley-Davidson Japan KK calcula que 51.000 de sus motocicletas pueden encontrarse en las carreteras y que esa cifra va a en aumento rápidamente. Un suceso que atestigua este incremento es la remoción gubernamental de una restricción según la cual era obligatorio que los conductores aprobaran un examen estricto de la agencia nacional de policía para motocicletas mayores de 401 cc. Actualmente, los conductores sólo deben aprobar un examen en una escuela local de manejo. El paso siguiente en la promoción de las Harleys sería convencer a la policía de permitir que dos personas viajen en motocicletas en las autopistas, una práctica que actualmente es ilegal. Como resultado de estas iniciativas, Harley-Davidson espera que en 1997 se otorguen 50.000 nuevas licencias para motocicletas grandes, casi el doble que el año anterior. Las motocicletas Harley se cuentan entre las exportaciones de crecimiento más rápido desde Estados Unidos al Japón. Los motociclistas japoneses compraron 4.387 Harleys de enero a agosto de 1997, un aumento del 27% en relación con el año anterior. Para acelerar las ventas, la subsidiaria japonesa de Harley está empeñada en adaptar los detalles de su enfoque de mercadotecnia a los gustos japoneses. Harley ofrece también estuches de herramientas más brillantes y completos que los que se ofrecen en Estados Unidos. Las motocicletas Harley han sido consideradas desde hace mucho tiempo como símbolos de prestigio en el Japón. Antes de la Segunda Guerra Mundial, una pequeña compañía llamada Rikuo tenía la licencia para fabricarlas. Toshiaki Iijima, de 56 años, presidente de una compañía de construcción, ha gastado $54.000 dólares en su Ultra Classic Electric Glide de 1.340 c.c. color rojo, incluyendo $ 28.000, por un sidecar que le ayuda a mantener el equilibrio. Imitando a sus homólogos estadounidenses, muchos entusiastas japoneses se ven a ellos mismos como rebeldes sobre ruedas. El éxito alimenta la imitación

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Algunos nuevos fabricantes estadounidenses de motocicletas están tratando de aprovechar la moda de “Made in America” impuesta por Harley-Davidson. La firma posee el control del 47% del mercado nacional en Estados Unidos de motocicletas grandes (cruceros cromados, pedales aerodinámicos producidos principalmente por los japoneses y manubrios de gran tamaño), y su dominio sigue siendo seguro. Sin embargo, ahora que fabricantes tales como Big Dog Motorcycles, Polaris Industries y Excelsior-Henderson comienzan a producir motocicletas más grandes, el éxito de Harley ciertamente estimula nuevas empresas. El analista de la industria Don Brown de DJB Associates estimaba que las ventas de motocicletas en Estados Unidos superarían las 231.000 unidades en 1997, 44% más desde 1991. En todo el mundo las motocicletas pesadas representan un mercado de $4.8 miles de millones de dólares. Harley ha estado aumentando su producción de forma contínua de 118.000 motocicletas en 1996 hasta 131.000 en 1997, y está construyendo una nueva planta de producción. Big Dog representa el extremo superior al fabricar motocicletas bajo pedido, cuyo precio es mayor a $ 22.000 dólares por unidad, en comparación con $16.000 que cuesta una Harley. Sus 55 empleados produjeron alrededor de 300 motocicletas en 1997. Polaris, un fabricante de vehículos para nieve de $1.2 miles de millones, dirige su Victory de $12.500 dólares a sus actuales consumidores de vehículos para todo tipo de terreno. Excelsior proporciona la Super X, que salió en 1998, con un costo de entre $16.000 a $20.000 dólares, con una capacidad anual de 20.000 motocicletas producidas en su planta de Belle Plaine, Minnesota. Queda por ver qué impacto tendrán estos nuevos productores sobre Harley. Cuestionario: 1. Describa la planeación de los negocios internacionales de Harley-Davidson. ¿Consideraría usted que Harley es una corporación multinacional? 2. Si usted fuera el director general de Harley, ¿en qué regiones del mundo consideraría que podría ampliar sus operaciones? 3. Evalúe la decisión de Harley-Davidson de no producir en el extranjero. ¿Cuáles serían las ventajas de la producción fuera de Estados Unidos? ¿Qué problemas podría enfrentar la compañía si fabrica en el extranjero?