Hr Planning Strategy At Microsoft Inc

Microsoft’s HR Strategy – An Analysis  HR Planning Report  Jyoti Priyadarshini  805­803­145     

Preview ___________________________________________________________________________  1  Elements of Effective HR Strategy _____________________________________________________________ 2 

Microsoft: Knowledge Fuel of the Technology World_______________________________________  2  HR Strategy at Microsoft _____________________________________________________________  3  Recruitment and Selection: Attracting the Best and the Brightest ___________________________________ 5  Taking advantage of Market Conditions ________________________________________________________ 6  Employee Motivation _______________________________________________________________________ 6  Employee Satisfaction and Loyalty ____________________________________________________________ 7  Employee Rewards: The Options‐driven Engine  _________________________________________________ 8  Growth & Acquisitions ______________________________________________________________________ 9  SWOT Analysis  ____________________________________________________________________________ 9 

Reshaping Microsoft’s HR Agenda  _____________________________________________________  9  Conclusion ________________________________________________________________________  10   

Preview  Human  Resources  Department  at  any  organization  is  a  crucial  and  indispensable  part  of  the  operational  strategy1. It can directly affect the results of the organization, and make a very important difference between  the  success  and  failure  of  any  organizational  strategy  or  goal,  both  in  the  long  and  well  as  short  term.  An  efficient HR department should be able to access, forecast, predict, design, and implement its strategies in direct  sync  with  the  business  goals  and  strategies  of  the  organization  for  a  mutual  and  coherent  environment,  or  completely  fail  at  one  or  more  steps  to  create  imbalance  and  instability  within  the  organization.  With  the                                                               1  EE Lawler III ‐ Asia Pacific Journal of Human Resources, 2005; Creating high performance organizations’; 12 – 14 

 

1 

Jyoti Priyadarshini 

present economic cycle of recession2 at probably its worst for close to 15 years, it is all the more important for  the HR department to act as a strategic partner of the business, so as to ensure that the long term and short  terms  visions  and  goals  of  the  organization  from  the  financial  and  human  capital  perspectives  are  perfectly  aligned and harmonious. At the same time, an efficient HR department can also help in accurate environment  scanning  and  forecasting,  and  use  its  knowledge  and  resources  for  near‐exhausting  set  of  scenarios  for  the  organization to plan for. 

Elements of Effective HR Strategy  Organizational Strategy • Vision, Mission,  Competitive  Advantage • External Assessment • Internal Assessment • Objectives, Initiatives  and Goals

HR Strategy

HR Functions

• Practices to Attract,  Motivate and Retain  employees to achieve  goals • Strategic Integration,  Employee  Committment,  Workforce Flexibility,  and Quality of Goods  and Services

• Practices to ensure  compliance and  efiiciency goals • Related and aligned  efforts oganized to  produce intended  results

Results

Before3 selecting a strategy or transitioning into a new one, it is important to study the organisation's business  goals and its competitiveness in the industry. 

Microsoft: Knowledge Fuel of the Technology World  Microsoft  is  considered  by  many  to  be  an  ideal  place  to  work.  The  company  has  won  several  awards  for  innovation,  for  their  commitment  to  diversity,  and  for  their  flexible  work  arrangements.  It  has  always  been  a  leader in the market with regard to its compensation. With a total strength of about 80,000  4employees5 across  the  globe,  and  a  total  revenue  exceeding  $15  billion,  it  is  one  of  the  biggest  and  best‐known6  technology  companies in the world.  Employees have access to the most current resources, from an intranet with source code libraries to periodical  libraries  to  state‐of‐the‐art  research  labs.  Their  work  is  personally  challenging  and  on  the  cutting  edge  of  technology. The organization believes in providing the employees whatever tools and technologies they need to  achieve  the  best  results  possible;  and  the  employees  are  expected  to  create  software  and  entertainment  products that could sell millions of copies worldwide. The office campuses at most locations are considered the 

                                                            

2

 Personneltoday.com; ‘Human Resources input is key to managing Recession Risk’; 29 January 2008   It is very important to keep in mind that being strategic in HR means having a direct impact on business problems and  results. So, the strategy which is likely to have the most significant impact on workforce productivity and profits should be  selected.  4  Benjamin J Romano; The Seattle Times; ‘Microsoft head count way up in last 11 months, nearing 90,000’;  June 20, 2008  5  Microsoft’s plan to lay off 8,000 workers is a phased lay off plan, with about 1,500 employees being let go every quarter.  (Source: Microsoft Press Release; Dated Jan 22, 2009)  6  Microsoft also employees some of the most famous technical minds on earth, and owns more than 15,000 Intellectual  Property Rights and Patents for its products across the globe  3

 

2 

Jyoti Priyadarshini 

benchmark of technology hubs, with fir trees, forested trails, snow‐capped mountain vistas, basketball courts,  and even shuttle buses for employees to make use of.  Employees at Microsoft are recognized7 as the intellectual fuel and are provided with various benefit plans and  resources,  which  are  designed  to  retain  them.  Lisa  Brummel,  who  joined  as  the  Chief  of  Human  Resources  at  Microsoft,  in  2005,  started  reshaping  the  company's  HR  strategies  to  make  them  more  innovative  and  customized  to  individual  employee  needs.  The  focus  was  to  project  Microsoft,  from  an  HR  perspective,  as  an  employee‐driven8 organization. As an organization, Microsoft offers a lot of flexibility to employees – the flexible  work arrangements and flexible benefit plans offered at Microsoft are often considered Best Practices9 by many  employers10.  

HR Strategy at Microsoft  Microsoft  Corporation  has  adopted11  the  “Performance  Culture Model`` as the best12 approach to drive its success.  All  the  critical  people  metrics  are  categorized  and  measured  as  per  the  Growth  Pyramid  shown  in  Figure  1.  The  amount  of  investment  made  in  external  and  internal  surveys  is  very  substantial  and  projects  Microsoft  as  a  leader13 in this regard across the industry.  Some of the categories across which the surveys are done,  analyzed, and the results published are mentioned  below14. 

Figure 1: Microsoft ‐ HR Growth Model 

1. Organisation: Organisation size, open positions,  line HR ratios  2. Organisation Health: Workgroup Health Index,  Microsoft Pulse Index, Microsoft Culture Index 

                                                             7

 Michael A. Cusumano; Richard W. Selby (1995); ‘Microsoft Secrets: How the World's Most Powerful Software Company  Creates Technology, Shapes Markets and Manages People’; Free Press ISBN 0‐684‐85531‐3  8  Microsoft wanted to project its success on basis of its employees’ effectiveness as opposed to better manufacturing  techniques or better technology. (Source: Binit Jha, HR Operations, Microsoft Vancouver, Response dated Feb 02, 2009)  9  HR Department at Microsoft conducts quarterly 'best company' days, when more than 100 companies visit Microsoft to  view its HR 'best practices'.  10  Source: Best Practices, 2008; Best Places to Work Institute Inc.  11  There are a variety of HR strategic models which are used across the industry. However, the most commonly used models   are Personnel, Generalist, Business Partner, Call Centre, Outsourced, Centres of Excellence, Self‐Service, Fact‐based  decision‐making, e‐HR, Performance Culture, and, Strategy Models.  12  B Chakravarthy; 1997; Sloan Management Review; ‘A New Strategy Framework for Coping with Turbulence’  13

 Some of the internal employee surveys that Microsoft has done in the last quarter, and their results, are available at  http://www.vault.com. The surveys are done across different departments, and the survey results are analyzed for various  department wise, job‐class wise, location‐wise and performance‐wise parameters.  14  Source: Binit Jha, HR Operations, Microsoft Vancouver, Response dated Feb 04, 2009 

 

3 

Jyoti Priyadarshini 

3. Staffing: Hiring stats – types of hires, channel wise hiring stats, positions closed internally, hiring spends,  lead time, % of hiring plan, net adds, offer acceptance rates, reasons for offer decline  4. Talent  Management:  Good  attrition,  bad  attrition,  YOY  and  Qtr‐on‐Qtr  tracking,  reasons  for  bad  attrition,  %  retention  of  high  positions,  %  of  promotions,  succession  panning  indicator,  succession  planning usage   5. Diversity: % of women (target vs. actual), % of women hired, % of women talent losses, reasons for bad  attrition,  %  of  women  in  leadership  succession  slate,  %  of  Managers  and  employees  completing  MS  Diversity training programs, % of other diversity hiring  6. Manager Capability: Span of Control, Organisation Depth, % of Managers  7. Learning  &  Development:  Field  Readiness  Index,  number  of  employees  trained  on  employee  development  programmes,  number  of  managers  trained  through  management  excellence  framework  (that  provides  for  management  development  through  career  events,  continuous  learning  and  building  connections)  8. Leadership Development: % of leadership hires, % of leadership attrition, succession planning index (%  of successors in stages of readiness for a Leadership role)  9. Rewards: % of budget used on rewards  Besides this, they periodically run market surveys to ensure their competitive positioning on compensation.  While tracking the above metrics has shown more robust action planning to improve scores on each of them,  there  are  two  that  that  have  made  their  People  Review  process  much  more  meaningful  ensuring  both  organisational readiness and talent management. These are the SPI and the SPU:  The Succession Planning Indicator (SPI) that is designed to help measure how well the organisation is positioned  with weightings assigned to Ready Now and One Move Away successors for leadership positions.  The Succession Plan Usage (SPU) is an index designed to assess both the quality of the previous years’ succession  plans  and  whether  an  organisation  is  effectively  leveraging  its  succession  plans  when  filling  open  leadership  positions. It indicates the percent of leadership team positions that were filled during the past year by someone  who was on last year’s succession slate.  In  present  times  of  recession15  and  organizational  restructuring16,  what  businesses  seek  of  HR  is  to:  a)  understand  the  talent  needs  of  the  business  b)  help  develop  strategic  plans  regarding  employees  c)  identify  talent issues before they impact the business and d) very importantly, help identify new17 business strategies.  At Microsoft, the HR department is made accountable18 for maximizing the value of their people asset to drive19  business  success.  Core  HR  functions,  processes  and  practices  are  divided  among  vertical  tower  structures  for                                                              

15

 Perth Leadership Institute; ‘A Recession’s Role in Leadership Development’; Feb 2008; 4 – 9   CWL Hill, GR Jones ; 2006; ‘Strategic Management: An Integrated Approach’; 27 – 32  17  It is important to envisage and reliably predict any changes that might occur in short and long run which might affect the  business strategy and goals of the organization. HR department is expected to foresee such changes, and accurately  prophesize any changes in the present or planned strategy that the business is looking to operate under. This is the  premised of HR being a strategic partner of the business when it comes to strategy planning, designing, and  implementation.  16

 

4 

Jyoti Priyadarshini 

easier and more transparent flow of information. The relatively independent functions also enable the business  needs to be more closely aligned and measured20 from a function unit perspective.  1. 2. 3. 4.

Talent Acquisition & Development  Management Development  Leadership Development  Management of the evolution of the Microsoft Culture 

At Microsoft, the organizational culture is often termed as facilitative by the management – there are significant  investments made in the development of employees, and most current support is provided for optimum career  growth. The aim21 is to receive the best talent which is passionate, capable, and growth‐oriented. 

Recruitment and Selection: Attracting the Best and the Brightest  Beginning  from  its  initial  days,  Microsoft  has  believed  in  recruiting  extremely  intelligent  staff,  favouring  intelligence  over  experience.  Co‐founders  Bill  Gates  and  Paul  Allen  shared  a  preference22  for  hiring  extremely  intelligent,  not23  necessarily  experienced,  new  college  graduates  dated  from  Microsoft’s  start‐up  days.  Microsoft’s recruitment strategies reflect their philosophy – Microsoft is an aggressive recruiter and is often the  first24 company to offer jobs to elite graduates at campuses and career fairs across the world.  At  the  beginning,  the  recruitment  strategies  at  Microsoft  included  sourcing  people  from  the  elite  educational  facilities  such  as  Harvard,  Yale,  MIT,  Carnegie‐Melon  and  Stanford.  Microsoft  recruiters  would  visit  these  universities  “in  search  of  the  most  brilliant,  driven  students”.  Experience  was  not  required  and  it  was  in  fact,  preferred  that  new  employees  had  no  experience.  The  selected  recruits  would  undergo  a  selection  process  which was focussed more on problem solving and thought‐process & composure‐testing exercises rather than  the actual technical interviews. This interviewing process was seen as one which would push the interviewees to  the  limit  of  their  creative  and  analytic  abilities  rather  than  their  familiarity  with  a  computer  programming                                                                                                                                                                                                                

18

 The depth of accountability that Microsoft expects from the HR department is clear from the department‐wise listings of  the last month’s layoffs from Microsoft. Out of 8,000 employees whose layoff was announced, nearly 1,400 were from HR  department, including Shally Steckerl, then Recruiting Director at Microsoft. In Microsoft’s Press Release dated Jan 22,  2009, HR was specifically mentioned in the announcement about layoffs. (Source: John Zappe, ‘HR Getting Cut in Microsoft  Layoff’; Jan 22, 2009)  19  D Ulrich, W Brockbank, AK Yeung, DG Lake; 2006; ‘Human resource competencies: An empirical assessment’; 274 – 279  20

 Investment in HR needs to be driven strongly by business needs. Measurement of the impact of HR practices is essential  to keep re‐evaluating the areas of investment and aligning them with business needs.  21  Considering the sheer diversity of areas that Microsoft works in, it is very important for HR to fetch the best talent. The  skill requirements at Microsoft are traditionally unique, and call for diverse backgrounds. (Source: Ankur Gupta, Talent  Acquisition Manager, Live Search, Redmond, Response dated 12 Feb, 2009)  22  From the beginning Gates realized that his employees were his greatest assets, shown by his quotes including “it’s the  effectiveness of our developers that determines our success” and “take our 20 best people away, and Microsoft will become  an unimportant company”.  23  SL Brown, KM Eisenhardt; 1998; Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos  24

 Source: Placement Offer Data, 2006, 2007 and 2008 – Indian Institute of Technology (IIT). IIT engineering graduates are  regularly considered among the best in the world, being offered similar paying positions as their contemporaries at MIT,  Berkeley and Harvard. 

 

5 

Jyoti Priyadarshini 

language.  The  importance  of  hiring  the  right  people  is  also  shown  in  Microsoft’s  ‘n  minus  1’  strategy  which  means less people are  employed than  are required. This  policy reinforces that hiring  the right  people is more  important than hiring just to fill a position.  Microsoft retains the same basic principles as they have expanded but had to change their methods when the  number  of  new  employees  required  could  no  longer  be  sourced  only  from  universities.  The recruiting practices continue to be active rather than passive, with Microsoft ‘head hunting’ the best staff.  These staff are found, monitored and recruited from other companies by over 300 recruiting experts.  These staffs actively recruit suitable employees and focus on the right type of person rather than the right type  of  skill  level.  In  ‘Human  Resource  Management:  An  Experiential  Approach’  (Bernadin  &  Russell)  human  resources are described as an important source of competitive advantage. Microsoft uses human resources for  competitive advantage, basing its success on having the very best25 people in the industry and inspiring them to  be the best. It is this that leads to Microsoft’s unique recruitment practices.  What  is  most  crucial  here  is  that  Microsoft’s  recruitment  practices  meet  its  human  resource  needs.  It  is  an  important sign of the focused approach of Microsoft, with its actions always leading towards its ultimate goals.  Some important factors to be considered in recruiting staff include that the recruiter should be from the same  functional area and that candidates should not be deceived about the negative elements of a job. The interview  process at  Microsoft reflects this with  the  new  employee being interviewed by the manager. The recruitment  process also goes further than just informing the employee about the negative aspects, instead the recruitment  process actually tests the employee on the negative26 aspects,  putting them  under the same type of pressure  they would be put under on the job. 

Taking advantage of Market Conditions  Microsoft also took advantage of breaking opportunities such as company layoffs; one example is with the AOL  down size. The CEO announced27 that when they heard AOL was downsizing Netscape’s operations in the valley,  they assembled a team to identify the best talent and go knocking on doors. 

Employee Motivation  The key to supporting the motivation of your employee is to understand what motivates each of them. While  the  recruitment  and  selection  process  at  Microsoft  aims  to  employ  people  who  will  be  motivated  by  the  environment they are provided, the HR department at Microsoft takes great care to understand such needs and  try fulfilling them for the employees. Opportunity and environment to allow the employees to progress and self  develop is a part of the work culture that the HR staff is expected to adhere to. The fit between employee and  ensures.   organization  is  important  to  motivation  and  this  is  what  Microsoft  A  study  reported  in  the  Journal  of  Applied  Psychology  reports  that  employees  working  on  projects  are  more                                                              

25

 Based on the importance placed on having the best people in the industry, their aggressive ‘head hunting’ techniques can  be justified.  26  This is an effective method, as it can be ascertained, that if the employee is successful in the selection process, they will  be successful within the organization.  27  ‘AOL Layoffs End an Era’; Oct 16, 2007; http://www.microsoft‐ watch.com/content/web_services_browser/aol_layoffs_end_an_era.html 

 

6 

Jyoti Priyadarshini 

efficient when their goals relate to the overall team goals rather than individual goals (Kristof‐Brown). Microsoft  ensures that the goals of the organization are understood via its strong culture and by employees being clearly  aware of what is required of them.  Motivation  can  be  described  as  providing  a  work  environment  in  which  individual  needs  become  satisfied  through efforts that also serve organizational objectives. Microsoft achieves this by incorporating their goals into  their human resource management programs. The people recruited and the systems within the organization all  serve to motivate the type of people that Microsoft values.  Employee motivation can also be related to Maslow’s hierarchy of needs theory. This theory has the top level of  the needs theory as self‐actualization28 needs, which is a person`s need to be self‐fulfilled. This is exactly what  Microsoft provides for its staff and also exactly what it expects, for them to be the very best they can be. The  link can also be seen here between the type of people that are employed and what is expected. Microsoft hires  the very best people, for these people to achieve self‐actualization they need to be pushed harder than most  and given greater opportunity to achieve than most. 

Employee Satisfaction and Loyalty  Microsoft attempts to cater to the needs of its employees by recognizing that the majority workforce comprises  fresh  graduates  just  out  of  college.  This  is  the  premise29  behind  Microsoft  setting  up  its  offices  as  ‘campuses’  rather than plain workspace and parking space setting that was the norm before Microsoft. The environment it  provides also includes every employee being free to decorate their office as they please; and the provision of  subsidized food and drink.  Employee  satisfaction  was  also  afforded  by  the  opportunity  for  growth,  development  also  occurred  by  encouraging horizontal transfers, and employees were encouraged to develop themselves by switching jobs. Top  management is required to coach30 lower levels and assisting in their development. These practices are designed  to  increase  employee  satisfaction  and  commitment  to  the  organization,  while  maintaining  the  same  spirit  the  small company began with.  For many organizations, empowering employees is seen as a relatively new approach to handling and motivating  employees – one which requires gradual changes to the corporate government and the work culture. However,  in case of Microsoft, it can be seen as an inverted view – wherein the idea of employee empowerment was an  inherently intrinsic part of the work culture since its inception. 

                                                            

28

 Maslow describes that the way to achieve this is to “provide people with opportunities to grow, be creative, and acquire  training for challenging assignments and advancement”.  29  Christopher A Bartlett; Microsoft: Competing on Talent; Harvard Business School; 9‐300‐001 Rev July 25, 2001  30  This program, which was initiated during the early 1990s during the recession, also became known as ‘turning over the  keys’. The premise at that time was to retain the talented employees and keep them motivated by offering them new areas  of learning and self development. In the hindsight, however, this was a unique exercise of employee empowerment and  succession planning, where the mentor would teach the protégé the skills and fineries of a position before moving on to the  next position and leaving a worthy successor. 

 

7 

Jyoti Priyadarshini 

Three  aspects  of  tasks  that  affect  job  satisfaction  are  job  complexity,  degree  of  physical  strain  and  perceived  value  of  the  task.  Microsoft  manages31  this  by  providing  the  high  complexity  high  achievers  require  and  by  ensuring the perceived value of the task is high. This high value is communicated via the high‐achieving culture  the company maintains. 

Employee Rewards: The Options­driven Engine  As  an  organization,  Microsoft  still  follows  the  firm  belief  of  its  followers  in  linking  employee  ownership  with  employee motivation and retention. Critical to this is the link between individual performance and reward, with  semi‐annual performance reviews linked to pay increases, bonus awards and stock options. The formal32 review  system also includes more common evaluations by managers to ensure no unexpected deviations. The system  also  includes  the  process  of  employees  evaluating  themselves,  these  self‐evaluations  then  being  sent  to  the  manager who does their own evaluation. The employee and manager then meet to discuss the review.  Stock options awards are based on whether the employee is considered a long‐term asset of the company and  awarded on this basis. This is an important symbol of Microsoft’s commitment to retaining good employees. In  ‘Ideas That Will Shape the Future of Management Practice’ (Bohl, Luthans, Hodgetts & Slocum) human resources  is described as being the way of the future with it being argued that we will see a more mature articulation of  the importance of people as a firm’s only sustainable competitive advantage. The change is described as giving  high reward for high performance with the focus on a partnership. Microsoft recognizes the importance of its  people  and  this  is  reflected  in  the  reward  systems,  in  the  sense  that  not  only  current  achievements  are  rewarded  but  also  rewarded  are  stocks  to  those  employees  that  are  seen  as  valuable  future  assets  of  the  company. This can be seen as a prime example of the focus on a partnership that Microsoft aims to foster with  its employees.  Important  to  the  reward  system  is  also  the  fact  that  there  are  two  reward  paths  available,  one  for  those  following the technical path and one for those following the management path. The skills of employees can be  divided into three areas: conceptual skills, human skills and technical skills. Typically, conceptual skills become  more required and technical skills less required as one moves up the corporate ladder. Microsoft is a company  valuing technical skills, due to the nature of its product. In most organizations, employees with conceptual skills  would  be  rewarded  by  moving  up  the  corporate  ladder,  while  those  with  technical  skills  would  not  advance.  Microsoft, however, offers two advancement paths – allowing those with technical skills to advance as technical  experts, just as those with conceptual skills advance as managers.  Reward systems are an important part of organizational culture; they communicate to employees what is valued  by the organization (Robbins, Bergman & Stagg 84). By having these two reward systems, Microsoft effectively                                                                This issue can also be looked at in terms of an employee’s role. There are three factors associated with roles – role 

31

ambiguity, role conflict and role overload. Role ambiguity is kept low by Microsoft because of the consistency in the culture  and in what is required; role conflict is also kept low due to clear goals and objectives; Role overload is kept high, with  employees pushed to their limits. In most organizations this would be a concern, but Microsoft’s awareness of this means  that they specifically seek employees who will react well with role overload.  32

 In terms of performance, employees are measured against specific measurable goals, usually termed as SMART goals  under Organizational Behaviour Terminology ‐ Specific, Measurable, Attainable, Results‐based, and Time‐bound. 

 

8 

Jyoti Priyadarshini 

communicates that both sets of skills are valued. This is also an important sign of Microsoft’s consistency. They  recruit people for technical ability and so not rewarding for it would be dissatisfying to employees. 

Growth & Acquisitions  During its lifetime, Microsoft has pursued an aggressive policy of take‐overs and acquisitions. This shows that as  an organization, Microsoft is ready to adapt quickly  to market  conditions in order to appeal to its consumers.  The  company  has  carried  out  over  60  acquisitions  in  the  last  fifteen  years.  Its  1999  acquisition  of  Hotmail  reflected its strong belief in the business and HR strategic need to deliver high quality services to its customers,  even in the face of strong competition. The approach has allowed the company to acquire competencies it may  have lacked if it had followed a strategy of internal development, and allowed it to bring high quality products to  market within a relatively short timeframe.  Concurrently, Microsoft has strongly pursued a policy of internal development, placing a high level of emphasis  on  research  and  development.  The  company  state  in  its  January  2009  quarterly  report  that  the  concept  of  service‐oriented, customized, and integrated innovation was key to strategy, which aims to deliver even greater  value to customers. Hence, Microsoft has invested a great deal in product and service development. 

SWOT Analysis  Strengths  Existing market position  Strength of brand  Finance available ($60bn+)  Network of Microsoft Certified Partners  Opportunities  Synergies  Partnerships & alliances with PC producers  Observed market changes 

Weaknesses  Maturing markets  Lack in credibility compared with some competitors 

Threats  Antitrust legal cases from rivals  Threat from upcoming online brands  Unauthorised/illegal trade in pirated goods 

Reshaping Microsoft’s HR Agenda  Lisa  Brummel,  who  took  over  as  the  HR  Director  in  2005,  started  the  process  of  leaning  and  reshaping  the  processes and demographics at Microsoft. While the primary reason was the slipping company stock prices due  to  development  problems  with  its  key  product  Vista,  the  secondary  reason  was  to  plan  for  the  very  probable  scenario of a slowdown due to growing presence of competitors like Google and Yahoo!.  As an HR Director, Lisa started surveying33 all of Microsoft’s upward of 80,000 global employees for picking up  trends about work culture and employee skills and competencies, and started mapping that with the business  forecast for the next few years. Some of the changes34 that were introduced at Microsoft since that time have  resulted  in  business  machinery  operating  on  leaner  labour  costs  as  compared  to  in  most  part  of  the  last  20  years.                                                              

33

 Source: Source: Ankur Gupta, Talent Acquisition Manager, Live Search, Redmond, Response dated 12 Feb, 2009 (Actual  figures disguised)  34  M Sill; Jan 29, 2009; ‘Running Head: Microsoft Corporation’ 

 

9 

Jyoti Priyadarshini 

One  of  the  recent  headlines  about  Microsoft  downsizing  by  10%  its  global  workforce  generated  a  strong  response  from  various  quarters.  However,  in  terms  of  HR  strategy,  this  is  an  environment  which  is  helping  Microsoft achieve its strategy of becoming leaner and more efficient – a move that was started by Lisa and her  team  a  few  years  back.  It  may  be  noted  that  the  full  time  employees  who  are  planned  to  be  laid  off  only  comprise35 30% of this total cut, which about to about 2,400 – coming into a phased plan spread over 2 years,  this amounts to 300 employees per quarter. Most of the brunt will be felt by the elect‐to‐work, part‐time, and  vendor‐contracted workers. In terms of HR strategy, this can actually work in favour of HR department since the  full time employees at Microsoft would get the underlying message that the company values their full time staff,  and even in difficult times of recession, almost all of them were left untouched. Another underlying advantage is  that all those employees who were not being seen as a value proposition with the future business strategy could  be laid off in the name of recession.  What  was  not  noted  by  the  media  from  the  announcements  that  came  from  Microsoft  same  week  helps  to  affirm my belief – there was an announcement that Microsoft would be moving 30% of its vendors off Microsoft  owned location, and that Microsoft would not be renewing its leases in over 70 locations worldwide – a move,  which in my opinion, shows that Microsoft is looking forward to become most cost‐vigilant and cost‐conscious  organization than it is traditionally being seen as. 

Conclusion  An effective HR department not only acts as a business partner of the organization, but also helps in shaping the  business strategy. The way the business and HR strategy have been intertwined at Microsoft is an example of  how the businesses that are run with common goals and vision make money for their investors and employees.  The amount of investment that Microsoft has done for its employees and how well the HR Managers have been  able  to  align  the  work  culture  to  the  business  strategy  is  clear  from  the  results  the  company  has  posted  year  after year. From being a geek’s playhouse in 1980s to being a company that is a household name everywhere in  the civilized world, Microsoft is a company which is admired and envied by even its most ardent rivals.  Recent changes that have happened at Microsoft, sometimes attributed to recession, indicate a move that could  change the way Microsoft is looked at. The results of such activities can only be seen once the economy is back  to  upward  motion.  However,  for  the  time  being,  the  practices  and  principles  that  Microsoft  stands  by  can  be  admired  and  acknowledged  in  true  earnest.  The  loss  of  public  face  and  reputation36  is  a  parcel  of  any  layoff  exercise,  but  an  organization  which  could  stand  and  survive  through  such  times  must  have  doing  something  right which others did not. 

                                                            

35

 G Challenger, C Inc; 2009; ‘EEs so far Escape the Rising Tide of Layoffs’; 3   DJ Flanagan, KC O'Shaughnessy ‐ Journal of Management, 2005; ‘The Effect of Layoffs on Firm Reputation’; 74 

36

 

10 

Jyoti Priyadarshini