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OUTUBRO 2017 | R$ 49,90 | hbrbr.com.br

SUSTENTABILIDADE 70

Gestão das mudanças climáticas

Forest L. Reinhardt e Michael W. Toffel

GESTÃO ORGANIZACIONAL 48

Gestão é bem mais que ciência Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith ESTUDO DE CASO 84

O problema da proliferação de produtos

Quando é chegado o momento de expandir para além do básico

Martin Mocker e Jeanne W. Ross

Marco Bertini e Nader Tavassoli

INOVAÇÃO 58

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

POR QUE NÃO ESQUENTAM A CADEIRA

9 772359

ISSN 2359-6090

PÁGINA 27

Editores

Em

essa era nossa startup O Boticário foi criado há 40 anos a partir de uma batedeira de cozinha que, misturando ingredientes, deu vida a um dos nomes mais queridos do Brasil e à maior rede de franquias em perfumaria e cosméticos do mundo. Seguimos inovando e surpreendendo com a criação de outras marcas, como Eudora, quem disse, berenice? e The Beauty Box, olhando o mundo com o mesmo entusiasmo dos tempos da batedeira. Dessa forma, também criamos o Grupo Boticário, com mais de 9 mil colaboradores diretos e 30 mil indiretos, contando com nossa rede de franquias. Um grupo com vocação para enxergar oportunidades onde os outros veem apenas batedeiras.

NOVEMBRO 2017

27 FOCO A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

28 GESTÃO ORGANIZACIONAL

40 GESTÃO ORGANIZACIONAL

E o que fazer Kimberly A. Whitler e Neil Morgan

Uma conversa com Joe Tripodi Daniel McGinn

POR QUE OS CMOs NÃO ESQUENTAM A CADEIRA

37 GESTÃO ORGANIZACIONAL

O PODER DA PARCERIA: CMO & CIO

Kimberly A. Whitler, D. Eric Boyd e Neil Morgan

REFLEXÕES DE QUEM FOI CMO SEIS VEZES

44 GESTÃO ORGANIZACIONAL

REDUZIR A ROTATIVIDADE DO CMO Uma receita para o recrutador Greg Welch 45 GESTÃO ORGANIZACIONAL

A EVOLUÇÃO DO CMO Caren Fleit

FIQUE CONECTADO CONOSCO www.hbrbr.com.br EMAIL: [email protected] TWITTER: @hbrbrasil

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HBR BRASIL

4 HARVARD BUSINESS REVIEW NOVEMBRO 2017

NOVEMBRO 2017

ARTIGOS GESTÃO ORGANIZACIONAL

Gestão é bem mais que ciência Os limites da tomada de decisão baseada em dados Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith

48

INOVAÇÃO

O problema da proliferação de produtos Inovação sem gestão conduz ao excesso de complexidade operacional. A solução é a integração de produtos Martin Mocker e Jeanne W. Ross

58

SUSTENTABILIDADE

Gestão das mudanças climáticas Lições da Marinha dos EUA Forest L. Reinhardt e Michael W. Toffel

70 RADAR

Novas ideias e pesquisa em andamento

16 GESTÃO

47

Quando a compaixão entra em conflito com a honestidade Como as empresas realmente usam big data. MAIS Concentre-se no crescimento, não na rentabilidade

COMO EU FIZ O CEO da Souq.com fala sobre a construção de uma indústria de e-commerce no Oriente Médio Como conquistar a confiança em regiões onde pagamentos são feitos em dinheiro Ronaldo Mouchawar

22 EXPERIÊNCIA

MASA

Administre seu crescimento profissional

SEÇÕES

84 ESTUDO DE CASO

Quando é chegado o momento de expandir para além do básico Uma empresa de corridas radicais cogita criar um sistema de inscrição para clientes vips Marco Bertini e Nader Tavassoli

8 Carta ao leitor 89 Resumo da edição

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 

CARTA AO LEITOR

MISSÃO QUASE IMPOSSÍVEL

O cargo mais alto de marketing da empresa é um campo minado onde muitos executivos talentosos fracassam. Nesta edição explicamos o que torna a posição tão arriscada — e como as empresas podem preparar seus CMOs para o sucesso. Kimberley A. Whitler, ex-CEO e atualmente professora assistente da Darden School of Business da University of Miami, e Neil Morgan, professor de marketing da Indiana University, se debruçaram sobre o tema e em dois dos artigos do Foco (páginas 28 e 37) concluem que o maior problema está na descrição do cargo feita pelas próprias empresas. Em entrevista ao editor da HBR Daniel McGinn, Joe Tripoli, que já ocupou o cargo em seis grandes empresas, conta as mudanças e os desafios do cargo desde a década de 1980 (página 40). Em “Gestão é bem mais que ciência” (página 48), os autores Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith defendem que a superconfiança na análise científica — incentivada nos programas de MBA — tende a reduzir as opções estratégicas e acabar com a inovação. Para eles, uma abordagem melhor para os executivas seria aquela baseada na imaginação, experimentação e comunicação que cria narrativas de construção de futuros possíveis — proposta, pela primeira vez, por Aristóteles.

OS EDITORES

8 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

EY9hj]k]flY

Aliança entre gestão e tecnologia WUDQVIRUPDRVGHVD¿RVGDGLVUXSomR GLJLWDOHPRSRUWXQLGDGHV FY ]jY \Y ljYfk^gjeY…ƒg \a_alYd$ gk \]kYÕgk kƒg proporcionais às oportunidades diante das empresas. N]f[]im]e[gfk]_majYlmYj\]eYf]ajY_ad]]Õ[a]fl] em um cenário em constante mutação, onde conceitos como digitalização, “nuvem”, inovação e disrupção fazem parte do dia a dia e obrigam as empresas a se reinventarem. Fƒgk]ljYlYeYak\]\]kYÕgkakgdY\gkgmhgflmYak&9k mudanças cada vez mais rápidas e frequentes no mundo dos negócios, com novos processos e modelos que muitas vezes colocam em xeque a operação tradicional de organizações centenárias, exigem uma visão igualmente abrangente. 9gdY\g\YkfgnYkl][fgdg_aYk$†hj][akgl]jYke]d`gj]k ]kljYl†_aYkhYjYk]hgka[agfYjY\]imY\Ye]fl]& É nesse contexto que a EY, líder global em Consultoria, ]YK9H$meY\YkeYagj]k]ehj]kYk\]kg^loYj]k\]_]klƒg empresarial do mundo, decidiram elevar sua aliança no Brasil YmehYlYeYjaf†\alg&ÉFgkkYhYj[]jaY[geYK9H†Yim]

mais cresce no Brasil e no mundo”, diz Ricardo Fernandez, sócio de Consultoria da EY. “Estamos mais focados do que nunca em colocar essa aliança em outro patamar. Em um []fjagj]hd]lg\]\]kYÕgk]ghgjlmfa\Y\]k_]jY\gkh]dY disrupção, essa parceria tem como maior objetivo unir o e]d`gj\][Y\Yme\]fk2\]medY\g$Y[mdlmjY\]da\]jYf…Y$ propósito e fomento ao empreendedorismo tão presente fg
EYBrasil

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EYBrasil

EY

EYBrasil

Saiba mais: www.ey.com.br/sap

A solidez da aliança é reconhecida no mercado. A EY é o parceiro SAP que cresce mais rápido tanto no Brasil quanto no mundo. Desde 2014, a EY é repetidamente premiada com o SAP Pinnacle Awards, reconhecimento de excelência na parceria concedido pela própria SAP. Em 2017, por exemplo, foi a primeira colocada no “Customer’s Choice of the Year”, o que revela seu compromisso em oferecer serviços diferenciados que possam agregar valor e transformar as organizações do futuro.

Aliança estratégica RECONHECIMENTO SAP Pinnacle Awards recebidos pela EY: œ 2014 – Services Transformation œ 2015 – Fastest Growing SAP Transformation Practice œ 2016 – Quality Partner of the Year

No mundo todo, a EY dedica mais de 5 mil colaboradores a projetos relacionados à implementação de soluções SAP, sendo mais de 200 apenas no Brasil.

œ 2016 – Market Impact Partner of the Year

A EY e a SAP trabalham em conjunto alavancando tecnologias em vários setores para melhorar a performance dos negócios e, também, levar a transformação digital às diversas áreas das organizações, como Finanças, RH, Logística, Suprimentos e Analytics, entre outras. Os clientes reavaliam estratégias, redesenham planos de negócios e se reinventam continuamente para aproveitar o cenário de disrupção.

PRINCIPAIS SOLUÇÕES

É9kgj_YfarY…“]kdŠ\]j]k\g^mlmjg são aquelas que se diferenciam ao ljY\mrajaf[]jl]rYk]e[gfÕYf…YÊ$ YÕjeY>]jfYf\]r&É=kk]†fgkkg hYh]d2Ybm\Yjgkf]_[agkYk] reinventarem e aproveitarem ge]d`gj\YljYfk^gjeY…ƒg\a_alYd&Ê

œ 2017 – Customer’s Choice Partner of the Year

œ S4 Hana œSAP Leonardo œSuccess Factors œGRC & Fraud Management œAnalytics œHybris œIFRS 15 e 16 œAriba DESTAQUES œ A EY é o parceiro SAP que cresce mais rápido no Brasil e no mundo œ A EY no Brasil e no mundo têm “scalation zero” para SAP: os clientes nunca precisaram acionar a SAP durante os projetos de implementação œ A EY foi indicada pelo IDC Market Space em 2016 como líder para implementações SAP RECURSOS A EY dedica a projetos SAP: œ #*((hjgÕkkagfYakfg:jYkad œ +400 na América Latina œ +5.500 no mundo

EDITOR-CHEFE Adi Ignatius EDITORA Amy Bernstein PUBLISHER Joshua Macht DIRETOR-GERAL Edward Crowley EDITORA EXECUTIVA Sarah Cliffe DIRETORA DE ARTE Karen Player EDITORA ESPECIAL Julia Kirby EDITORES SENIORES Alison Beard, Ania Wieckowski, Daniel McGinn, David Champion, Gardiner Morse, Jeff Kehoe, Lisa Burrell, Maureen Hoch, Melinda Merino, Scott Berinato, Steven Prokesch EDITORES ASSOCIADOS SENIORES Andrew O Connell, Kate Adams, Sarah Green Carmichael, Walter Frish EDITORES ASSOCIADOS Courtney Cashman, Gretchen Gavett, Susan Francis EDITORAS DE ARTIGOS Amy Meeker, Christina Bortz, Martha Lee Spaulding, Susan Donovan EDITORES CONTRIBUINTES Amy Gallo, Anand P. Raman, Bronwyn Fryer, Karen Dillon, Jane Heifetz, John Landry, Lew McCreary, Richard Hornik DIRETORA DE PRODUÇÃO EDITORIAL Dana Lissy

CONSELHO EDITORIAL Elaine Saad José Guimarães Monforte José Luiz Bichuetti Murilo Portugal Pedro Parente

NOTA AOS LEITORES As opiniões expressas nos artigos são as de seus autores e não necessariamente as da Harvard Business Review, da Harvard Business Review Brasil, da Harvard Business School ou da Harvard University. Certos autores podem prestar consultoria a empresas a que aludem ou com elas possuir vínculos profissionais. REPRODUÇÃO Copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução ou transmissão de qualquer parte desta publicação em qualquer formato ou através de qualquer meio, seja ele eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer sistema de armazenamento e recuperação de dados, sem autorização escrita.

DIRETORA DO HBR BRASIL CHANNEL Christine Salomão [email protected]

Volume 95, Número 10, Outubro 2017

PUBLISHER Roberto Müller Filho [email protected] EDITORA-CHEFE Ana de Magalhães [email protected] EDITORA DE ARTE Débora de Bem [email protected] MÍDIAS SOCIAIS Victor Matioli [email protected] GERENTE DE PUBLICIDADE Marcelo Levenstein [email protected] EXECUTIVAS DE NEGÓCIOS Heloisa Ortiz [email protected] Marcelo Augusto [email protected] Stella Pardo [email protected] DIRETORA DE MARKETING/EVENTOS Carolina Martinez [email protected] EVENTOS ESPECIAIS Karin Hetschko [email protected] GERENTE DE ASSINATURAS E CIRCULAÇÃO Mariana Monné [email protected] ANALISTA FINANCEIRA Geni Pinheiro de Brito [email protected]

Rua Cunha Gago, 412, 1 andar, cj. 13 Pinheiros, São Paulo, SP, CEP 05421-001 (11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br Harvard Business Review Brasil é uma publicação da RFM Editores Ltda. Distribuição Nacional pela Dinap S.A. EDITADA POR

Editores

JORNALISTA RESPONSÁVEL Roberto Müller Filho

Design & Negócios

APRESENTA ied.edu.br

Negócio com propósito, isso é possível? Propósito é um termo que vem ganhando destaque no mundo dos negócios e também em cursos, livros e conversas. É improvável que você tenha passado as últimas semanas sem ouvir algo a respeito. Essa palavra, aparentemente GH I—FLO HQWHQGLPHQWR FDUUHJD VLJQLŕFDGRV SURIXQGRV que estão transformando, de forma intensa e decisiva, a atuação de empresas e o direcionamento de carreiras. A partir da lógica do Design, propósito não é “o quê” e nem “como”. Propósito é “por quê”. Esse diálogo interessa cada vez mais a nossos clientes, investidores, colaboradores, parceiros e a todos os stakeholders, que passam a exigir clareza nas razões de ser de nossas atividades – nossa “agenda real”. Duas iniciativas que passaram pelo IED São Paulo nos últimos meses retratam bem essa busca por propósito em grandes empresas. É o caso da AMA, uma água mineral da AmBev, que, em vez de ser mais um produto de sua extensa linha, nasceu como um negócio social. Todo o lucro com as vendas é revertido para projetos de acesso à água potável no semiárido brasileiro. Uma das maiores compradoras de água do mundo, base de seus produtos, entendeu que garantir acesso a esse insumo é um de seus maiores propósitos. O planeta agradece e o consumidor também. Em tempo, a assinatura da empresa é “Juntos por um mundo melhor”. A gestora de patrimônios Azimut, que administra mais de R$ 5.5 bilhões apenas no Brasil, lançou um fundo de investimentos de caráter social. Sem que o investidor abra mão de seus dividendos, parte dos ganhos de gestão são UHYHUWLGRV SDUD ŕQDQFLDU HPSUHHQGLPHQWRV FDSD]HV GH gerar impactos positivos em larga escala. Giuseppe Perrucci, presidente do Grupo Azimut no Brasil, nos contou que o

projeto vai investir em empresas que ajudem jovens de baixa renda a ter acesso a educação de ponta ou promovam a saúde de moradores de comunidades de risco. Não à toa, a ŕQDQFHLUDDEUDRXROHPDÄ/XFURFRPSURS¨VLWRÅ Citamos exemplos de uma líder mundial no segmento GHEHELGDVHGHXPDGDVPDLRUHVJHVWRUDVŕQDQFHLUDVGD Europa. No entanto, em nosso dia a dia como faculdade, o que nos faz perceber melhor o tema é o contato com DV QRYDV JHUDªHV GH SURŕVVLRQDLV FULDWLYRV TXH QRV apontam um caminho sem volta. Eles não estão dispostos a trabalhar em corporações ou iniciar empreendimentos sem um propósito claro, autêntico e transformador. Simples assim. Imagine na hora da decisão de compra! Abraçar um propósito não é circunstancial, como uma campanha, um projeto ou uma remodelação, mas é algo essencial e estrutural, que demanda rever a cultura organizacional, os valores pessoais dos líderes e cunhar novo pensamento estratégico. O Design Estratégico e o Design de Serviços, combinados, oferecem respostas consistentes, para quem quer saber mais. Você deve estar se perguntando desde o início deste artigo: “Qual é o propósito de minha organização?”; e “Qual é o meu propósito pessoal?”. Mas terá de se perguntar também se ambos são conciliáveis?. Propósito, como você já percebeu, mais que uma atividade, é a razão de existir, ou seja, a causa. É imprescindível compartilhála e acreditar profunda e verdadeiramente nela. Causas constroem narrativas. Nessa ordem! Não haverá mais espaço SDUDŕF™RFRUSRUDWLYD/£GHUHVHJHVWRUHVVHPSURS¨VLWRV sinceros não serão capazes de inspirar e reter talentos.

trans‡for‡ma‡ção (substantivo feminino) 1 Do latim TRANSFORMATIO. Qualquer tipo

de alteração que modifica um sistema dando uma nova forma, aspecto, molde ou aparência a partir de um fenômeno de mudança.

“ MUITAS EMPRESAS AINDA SE CONCENTRAM MUITO NA REDUÇÃO DE CUSTOS DEVIDO À FALTA DE IDEIAS INOVADORAS.” De “Concentre-se no crescimento, não na rentabilidade”, pág. 20

ILUSTRAÇÃO DE IGOR KISSELEV OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 15

RADAR

A PESQUISA “Lying because we care: compassion increases prosocial lying”, de Matthew J. Lupoli, Lily Jampol e Christopher Oveis (Journal of Experimental Psychology: General, 2017).

16 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

150 MIL CARGOS

GERENTE DE ANÁLISES DE RECURSOS HUMANOS

CIENTISTA DE DADOS

ANALISTA DE PESQUISA DE MERCADO

ENGENHEIRO DE DADOS

ESTATÍSTICO

BUSINESS INTELLIGENCE ARCHITECT

GESTOR FINANCEIRO AUDITOR

DIRETOR DE ANÁLISES ANALISTA DE SISTEMAS

BUSINESS INTELLIGENCE ANALYST ANALISTA DE NEGÓCIOS/ GERENCIAMENTO ANALISTA DE COMPENSAÇÃO/ BENEFÍCIOS CONSULTOR DE RISCOS

GERENTE DE PROJETOS DE TI GERENTE DE MARKETING

ANALISTA DE DADOS/MINERAÇÃO DE DADOS ADMINISTRADOR DE BANCO DE DADOS ANALISTA ORÇAMENTÁRIO

MENOR

GERENTE DE AQUISIÇÃO/ CONTRATAÇÃO

DIRETOR DE TI/CIO GERENTE DE PRODUTO

GERENTE DE ANÁLISES FINANCEIRAS E DE RISCOS ENGENHEIRO/ARQUITETO DE SISTEMA DE COMPUTAÇÃO

DIFICULDADE DE PREENCHER AS VAGAS

MAIOR

O CENÁRIO DA CIÊNCIA/ANÁLISE DE DADOS

2,35 milhões DE CARGOS FORAM CATALOGADOS NOS EUA EM 2015. ESTIMA-SE QUE

364 mil

NOVOS EMPREGOS SERÃO CATALOGADOS ATÉ 2020.

ATÉ 2020, A BUSCA POR CIENTISTAS E ENGENHEIROS DE DADOS ESTÁ PROJETADA PARA CRESCER

39%

Imagine que seu subordinado teve desempenho abaixo da média em determinada atividade. Como seu supervisor, você tem o dever de apresentar uma avaliação crítica, mas parece que ele está tendo um dia ruim. Então, você ameniza o feedback. Tecnicamente você está mentindo, mas motivado por compaixão e pelo desejo de evitar magoá-lo. Esse é um exemplo de mentira pró-social — comportamento ubíquo, eticamente ambíguo e complexo. No primeiro estudo, cujo objetivo era avaliar os fundamentos emocionais da compaixão, pesquisadores conduziram três experimentos para observar como esse sentimento influencia nossa predisposição de nos envolver em mentiras pró-sociais. Eles descobriram que, quando os participantes dos estudos eram manipulados para sentir compaixão, ou se autoidentificavam como pessoas imbuídas de compaixão a todo momento, ficavam inclinados a contar mentiras pró-sociais. Reconhecer a ligação entre compaixão e mentiras pró-sociais pode ser importante para gestores, pois tende a interferir na objetividade das avaliações, necessária para ajudar as pessoas a ter melhor desempenho. ■

Não é segredo que os trabalhos que envolvem a ciência de dados e análises estão crescendo rapidamente, levando à escassez de talentos. Porém existem nuances dentro dessa ampla categoria, de acordo com um estudo realizado pela IBM. Os pesquisadores representaram os nomes dos cargos em uma matriz dois por dois (abaixo) de acordo com a dificuldade de preencher cada vaga e com o número de novos cargos previstos nos Estados Unidos nos próximos cinco anos. Cientistas de dados, engenheiros de dados e conselheiros de análises são as posições que mais crescem e as mais difíceis de preencher (com altos custos de contratação). Os pesquisadores esperam que seu trabalho promova a conscientização entre empregadores, educadores e agentes de desenvolvimento de força de trabalho acerca da iminente “disparidade das capacidades analíticas” — e levem esses grupos a treinar mais pessoas para os cargos de maior demanda. HBR Reprint F1710A–P MAIOR

GESTÃO QUANDO A COMPAIXÃO ENTRA EM CONFLITO COM A HONESTIDADE

COMOACIÊNCIADEDADOSINTERFERE NOMERCADODETRABALHO

CRESCIMENTO ESTIMADO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS

“HEAVY IS THE HEAD THAT WEARS THE CROWN: AN ACTORCENTRIC APPROACH TO DAILY PSYCHOLOGICAL POWER, ABUSIVE LEADER BEHAVIOR, AND PERCEIVED INCIVILITY”, DE TREVOR FOULK ET AL.

CARREIRA

MENOR

PESQUISA COM 108 GESTORES DESCOBRIU QUE OS QUE FORAM PREPARADOS PARA SENTIR-SE PODEROSOS NO TRABALHO SOFRIAM COM “RESSACA DE PODER” E NÃO CONSEGUIAM RELAXAR E SE DIVERTIR EM CASA.

EM MÉDIA, AS VAGAS FICAM ABERTAS POR 45 DIAS

5 DIAS

AS VAGAS SÃO PUBLICADAS COM SALÁRIOS MÉDIOS DE

US$

80.265

ANUAIS. ISSO É

US$

8.736

A MAIS DO QUE A MÉDIA DOS CARGOS QUE EXIGEM CURSO SUPERIOR OU PÓS-GRADUAÇÃO.

%

A MAIS DO QUE A MÉDIA DO MERCADO.

FONTE “THE QUANT CRUNCH: HOW THE DEMAND FOR DATA SCIENCE SKILLS IS DISRUPTING THE JOB MARKET” (BURNING GLASS TECHNOLOGIES, 2017)

DOS CARGOS EXIGEM AO MENOS TRÊS ANOS DE EXPERIÊNCIA.

DOIS TRILHÕES DE DÓLARES É QUANTO CUSTA A PRÁTICA DE SUBORNO PARA A ECONOMIA MUNDIAL. COMO SE PREVENIR?

A RESPOSTA É A CONFIANÇA NO PARCEIRO CERTO. A Thomson Reuters está presente em 131 países, com faturamento de 11 bilhões de dólares e mais de 50 mil clientes. No Brasil são 2 mil colaboradores que entendem a realidade local e apresentam soluções para profissionais de finanças, jurídicos, tributário, comércio exterior e compliance. Tem uma pergunta? Acesse: www.respostasconfiaveis.com.br

A inteligência, a tecnologia e a expertise humana de que você precisa para encontrar respostas confiáveis.

RADAR

ANÁLISE DE DADOS COMO AS EMPRESAS REALMENTE USAM BIG DATA

As empresas estão investindo grandes quantidades de dinheiro em big data — mas estão obtendo retorno? A consultoria NewVantage Partners tem entrevistado executivos C-suite de empresas da Fortune 1000 sobre esse assunto desde 2012. Este ano, pela primeira vez, quase metade dos entrevistados — 48% — disse que suas empresas estão obtendo resultados mensuráveis das atividades com big data; e 81% consideraram seus projetos “bem-sucedidos”. Outras respostas da pesquisa, descritas abaixo, indicam que os ganhos mais rápidos estão na redução de custos; um número significativo de empresas também está usando big data com sucesso para impulsionar inovação e lançar novos produtos e serviços. Contudo, a maior parte dos executivos afirma ainda estar longe de implementar uma cultura baseada em big data. ■ VALOR INICIADO E NÃO REALIZADO

VALOR INICIADO E REALIZADO

49%

DIMINUIR OS GASTOS

ENCONTRAR NOVAS POSSIBILIDADES DE INOVAÇÃO

LANÇAR NOVOS PRODUTOS OU SERVIÇOS

23%

44%

20%

36%

ADICIONAR RECEITA

33%

AUMENTAR A VELOCIDADE DOS ESFORÇOS ATUAIS

31%

TRANSFORMAR NEGÓCIOS PARA O FUTURO

28%

IMPLEMENTAR UMA CULTURA IMPULSIONADA POR BIG DATA

28%

COMO OS NÚMEROS FORAM ARREDONDADOS, ALGUMAS LINHAS NÃO ATINGEM 100%

NÃO INICIADO

27% 22% 33% 24%

27% 36% 37% 45% 36% 48%

42%

31% FONTE NEWVANTAGE PARTNERS BIG DATA EXECUTIVE SURVEY, 2017

Testes de sabor com produtos de 311 vinícolas de Bordeaux revelaram que vinicultores que usaram consultores para ajudálos com a produção obtiveram uma avaliação média maior — mas obtiveram menos avaliações espetaculares. Pesquisadores acreditam que a confiança depositada nos consultores sobre procedimentos mais recomendados reduz as probabilidades de produzir vinho de baixa qualidade, mas também elimina a singularidade que pode levar a uma safra excepcional. “THE IMPACT OF TECHNICAL CONSULTANTS ON THE QUALITY OF THEIR CLIENTS’ PRODUCTS: EVIDENCE FROM THE BORDEAUX WINE INDUSTRY”, DE JÉRÔME BARTHÉLEMY

SATISFAÇÃO PROFISSIONAL VANTAGENS DE SER UMA “PEÇA-CHAVE” Considere duas pessoas que trabalham com paisagismo. Uma está empregada em uma empresa de paisagismo; a outra toma conta do jardim da sede de sua empregadora, uma enorme multinacional. Ambas desempenham os mesmos tipos de tarefa, mas uma trabalha no negócio principal da empresa, e a outra é funcionário periférico. Novos estudos apresentam a escala “cargo central versus cargo periférico”, ferramenta que ajuda a determinar se a pessoa é “peçachave” na empresa, isto é, ocupa posição central — definida por estudiosos como “crucial, insubstituível, onipresente e direta”) —, e examina como a posição do empregado lhe afeta o comprometimento, a segurança profissional e a exaustão. Em geral todo empregado sabe que é melhor estar diretamente envolvido na produção do produto ou serviço primário da empresa do que ocupar uma vaga periférica. Mesmo assim essa pesquisa é uma iniciativa criteriosa de definir e medir o que isso realmente significa e identificar os benefícios de estar próximo ao núcleo da empresa. Trabalhadores periféricos não primam pelo bem-estar psicológico, dizem os pesquisadores, e os gerentes devem reconhecer esse fato e tomar medidas para lhes aumentar a satisfação e a felicidade. ■ A PESQUISA “BEING AN ORGANIZATIONAL ‘LYNCHPIN’: DEVELOPMENT AND VALIDATION OF THE CORE-VERSUS-PERIPHERAL POSITION SCALE”, DE LIXIN JIANG, THOMAS M. TRIPP E TAHIRA M. PROBST (JOURNAL OF OCCUPATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, 2017).

18 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

RADAR

FINANÇAS

CONCENTRE-SE NO CRESCIMENTO, NÃO NA RENTABILIDADE

NEGOCIAÇÃO VOCÊPODETEROPÇÕESEMEXCESSO

Umas das primeiras coisas que se aprende em aula de negociação é o conceito de Batna (“melhor alternativa a um acordo negociado” na sigla em inglês) — uma maneira chique de dizer “tenha um bom plano B caso não seja possível chegar a um acordo”. Em teoria, ter várias ofertas — seja quando se está procurando um emprego ou tentando vender um carro — aumenta o poder de barganha. Mas uma nova pesquisa revela algo surpreendente: em cinco estudos com 1.597 estudantes, os que tinham várias ofertas ao entrar em uma negociação tiveram desempenho pior do que os que contavam com apenas uma. Por quê? Em alguns casos, ter várias ofertas menores levaram as pessoas a subvalorizar o que estavam vendendo. “A presença de ofertas adicionais moldou a ideia das pessoas acerca do que uma primeira oferta ‘apropriada’ deveria ser”, inibindo-lhes a capacidade de resistir até que aparecesse oferta melhor, afirmam os pesquisadores. Os negociantes devem usar o conhecimento do mercado para chegar a uma estimativa antes de considerar qualquer oferta. Ter apenas uma boa oferta em vez de muitas ofertas indesejáveis pode incutir um sentimento de poder e confiança e possibilitar estratégias de negociação mais ousadas. ■ A PESQUISA “Bargaining Zone Distortion in Negotiations: The Elusive Power of Multiple Alternatives”, de Michael Schaerer, David D. Loschelder e Roderick I. Swaab (Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2016)

Todo gestor espera impulsionar tanto o crescimento como os lucros. Mas se você precisar priorizar um, qual será? Estudo conduzido pela Bain apontou que em épocas de capital abundante, quando os encargos financeiros estão baixos, na maioria das indústrias as empresas (e especialmente aquelas que esperavam atingir um retorno acionário maior que 4%) vão gerar mais valor se concentrarem-se no crescimento. Porém, fazer isso exige uma mudança de mentalidade. Durantes os anos 1980 e 1990, quando os custos de financiamentos eram altos, empresas concentravamse, acertadamente, em rentabilidade, usando métodos como reestruturação e Six Sigma para reduzir custos. Embora os custos de financiamento estejam atualmente próximos dos mais baixos da história, muitas empresas ainda se concentram muito na redução de custos devido à falta de ideias inovadoras, uma abordagem fraca de planejamento estratégico de investimentos e falta de talento e capacidades. “Trimestre após trimestre, ouvimos os CEOs descreverem uma ou duas apostas — no máximo — em crescimento, enquanto a maior parte de seu tempo é empregado na demonstração dos resultados da reestruturação e outras iniciativas voltadas à redução de custos”, afirma Michael Mankins, sócio da Bain. O gráfico abaixo compara o crescimento do valor acionário gerado por um aumento de 1% em crescimento a longo prazo com um aumento similar nas margens operacionais, antes das taxações de imposto, setor a setor. ■

AUMENTO NO VALOR ACIONÁRIO RESULTANTE DE UM CRESCIMENTO DE 1% EM: CRESCIMENTO A LONGO PRAZO

PRODUÇÃO DE BENS DE CONSUMO

VAREJO

SERVIÇOS

EQUIPAMENTOS E MANUFATUA

PRODUTOS QUÍMICOS, METAIS E MATÉRIAS-PRIMAS

TRANSPORTE E COMUNICAÇÃO

FINANÇAS, SEGURO E IMÓVEIS

MINERAÇÃO

CONSTRUÇÃO

28% 23% 19% 18% 18% 16% 10% 6% 5%

FONTE BAIN & COMPANY: ANÁLISE DE 1.026 EMPRESAS

MARGENS OPERACIONAIS ANTES DO IMPOSTO

5% 8% 4% 4% 5% 4% 3% 4% 15%

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20 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

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COMO EU FIZ

O CEO DA SOUQ.COM FALA SOBRE A CONSTRUÇÃO DE UMA INDÚSTRIA DE E-COMMERCE NO ORIENTE MÉDIO

Como conquistar a confiança em regiões onde pagamentos são feitos em dinheiro Ronaldo Mouchawar 22 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

Q

uando fundamos a Souq.com, em 2005, o Oriente Médio não era o lugar mais óbvio para montar uma start-up de e-commerce. De fato, tinha um potencial tremendo: sua população era de mais de 350 milhões de pessoas, metade delas com menos de 25 anos. Mas a região era altamente fragmentada. Muitos países tinham população relativamente pequena (exceção feita ao Egito) e suas próprias leis e taxas alfandegárias, sistema de logística e infraestrutura de pagamentos. Computadores e banda larga eram pouco difundidos. Desde seu lançamento, no entanto, a Souq tornou-se a maior fornecedora de e-commerce do Oriente Médio e um dos negócios que mais crescem na região. Atualmente opera em sete países, representando mais de 135 milhões de pessoas. Nossa equipe passou de cinco empregados para mais de 3 mil, incluindo engenheiros de software, profissionais de marketing digital, de serviços de atendimento ao consumidor, e funcionários do setor de entregas. Além do sucesso imediato da Souq, existem as oportunidades criadas para os demais: muitos comerciantes cresceram usando nosso site, deixando de vender menos de algumas dúzias de produtos por semana e passando a movimentar milhões de itens e de dólares por ano. Não é de admirar que a Amazon tenha decidido comprar, em março detse ano, a Souq, em vez de entrar diretamente na região. Graças à nossa base estabelecida e nosso sistema integrado de pagamentos e entregas, será muito mais fácil para a Souq e para a Amazon ampliarem o e-commerce na região juntas do que seria se trabalhassem separadamente. Como chegamos a este ponto?

O FORTALECIMENTO DO COMÉRCIO

A história começa em 2000, quando juntei forças com o Maktoob, o primeiro portal de sucesso no Oriente Médio. Estudei engenharia na Northeastern University, em Boston, nos anos 1990, e me envolvi com algumas start-ups digitais. O Maktoob era extremamente promissor porque era o único portal que não exigia de seus usuários fluência em inglês (só uma pequena porcentagem da população se sente confortável usando o inglês), o que era um bom prognóstico de crescimento. Na época, o Yahoo e outros portais tradicionais estavam obtendo sucesso nos experimentos com o comércio nos Estados Unidos. Acreditávamos que aquele modelo poderia ser repetido em nossa região, então procuramos maneiras de usar a crescente popularidade do Maktoob para criar um negócio de e-commerce daquele tipo. Embora o Maktoob fosse perfeito para ajudar os usuários a se conectar, concluímos, depois de alguns projetos, que deveríamos criar um site independente somente para o comércio. Os usuários que vinham para o Maktoob queriam se comunicar ou procurar informações; raramente queriam comprar. Os poucos que compravam produtos entravam somente para isso. Então decidimos que nosso site de

vendas deveria ter sua própria marca e identidade. Em 2006 adquiri o domínio Souq.com (souq, em árabe, significa “mercado”; Aleppo, minha cidade natal, é famosa por seus souqs), e montamos escritórios em Dubai, parte dos Emirados Árabes Unidos. Os Emirados Árabes tinham um crescente número de consumidores jovens e com conhecimento de tecnologia e oferecia poucos desafios de logística graças ao bom funcionamento de sua infraestrutura de transporte. Lançamos a Souq.com como um site de leilões, similar ao eBay, e depois diversificamos para classificados de automóveis e imóveis. O site teve sucesso quase imediato, e expandimos nossas atividades para a Arábia Saudita. O negócio cresceu rapidamente, e no fim de 2009, quando nos tornamos independentes do Maktoob, registrávamos leilões de transações que valiam mais de 3 milhões de dirrãs (perto de US$1 milhão). Porém, logo ficou claro que nossas perspectivas de expansão eram limitadas. Para começar, a crescente adoção de celulares na região significava que cada vez mais nossos consumidores estavam navegando por meio do celular e não de do laptop. Precisávamos de um aplicativo de negócios para a Souq, e não somente de um site. A importância da mobilidade parece, nos dias de hoje, óbvia, mas em 2010, comprar pelo celular ainda era um conceito novo, mesmo em economias desenvolvidas onde consumidores haviam crescido em meio a computadores de mesa e laptops. Lançamos nosso primeiro aplicativo em 2012. Atualmente, mais de 70% de de consultas e transações ocorrem via smartphone. No entanto, como havíamos observado com o crescimento da Amazon nos Estados Unidos, a grande oportunidade estava menos em reunir compradores e vendedores individuais do que na capacidade de conectar consumidores e varejistas. Nosso futuro estava em modelos B2C.

A MUDANÇA PARA B2C

Adotamos o modelo B2C em 2010, logo depois que Wisam Daoud passou a integrar nossa equipe como CTO, vindo da eBay. Anunciamos que não mais administraríamos leilões e classificados, ainda que eles, em conjunto, representassem aproximadamente 80% dos negócios da empresa (vendas a preço fixo representavam 20%). Ademais, era um desafio migrar nossos comerciantes e clientes de um site em que eles podiam elencar produtos basicamente da maneira que queriam para um cujos itens eram categorizados por pelo menos meio milhão de SKUs (unidades de manutenção de estoque). O site foi lançado em maio de 2010, primeiro no Egito e logo depois em outros locais. Tanto o risco como nossos esforços valeram a pena, e embora tenhamos perdido a maior parte do volume de nossas transações da noite para o dia ao fecharmos o site de leilões, em seis meses havíamos compensado a perda e passamos a dobrar nossa receita de um trimestre a outro.

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 

RADAR COMO EU FIZ

EMBORA O USO DE CARTÕES DE CRÉDITO QUE COBRAM JUROS SEJA ACEITO PELA XARIA, OS CLIENTES AINDA PREFEREM PAGAR EM DINHEIRO.

Claro que essa mudança não ocorreu sem dificuldades. Não tivemos problema para conseguir clientes individuais, graças ao sucesso do site de leilão, mas conseguir fechar contratos com varejistas não foi fácil. Começamos com empresas pequenas, que eram as que tinham mais a ganhar com o e-commerce, buscando novas oportunidades de loja em loja. Em pouco tempo notamos que lhes oferecer acesso a clientes não era suficiente; precisaríamos auxiliá-los com os pagamentos e as entregas. Nosso êxito ao deparar com esses obstáculos foi fundamental para a história da Souq. Enquanto lançávamos nosso repaginado site de e-commerce nos Emirados Árabes, recebi um telefonema de um dos comerciantes que usavam a Souq. “Preciso saber se este projeto é para valer”, disse-me ele. Aquilo me pareceu estranho — eu estava morando no escritório com minha equipe e trabalhando dia e noite para que aquela transição ocorresse. Convidei-o a nos visitar. “Eu era engenheiro de petróleo”, ele me contou. “Ganhava mais de US$ 10 mil por mês. Contudo, há cerca de um ano comecei a importar e vender relógios na Souq, e deu tão certo que acabei desistindo da engenharia de petróleo. Por isso, preciso saber se vocês estão aqui para ficar e se vão fazer esse novo negócio dar certo.” Naquela noite não consegui dormir, procurando entender as implicações daquelas palavras. Claro que viabilizar outras empresas é o que o mercado faz — e esse engenheiro era apenas um dos que haviam virado comerciantes independentes por meio do nosso site. Mas sermos confrontados de modo tão direto com as consequências humanas de nossas decisões comerciais nos deixa mais humildes.

FORMAS DE PAGAMENTO

Pagamentos não eram um grande problema nos Emirados Árabes. Cartões de crédito eram amplamente disponíveis e podiam ser usados online, então tudo o que precisávamos era de funcionalidade para aceitar pagamentos virtuais. No entanto, expandir os negócios para outros países da região exigia disponibilizar formas alternativas de pagamento, incluindo a opção de pagar em dinheiro no ato da entrega. Na Arábia Saudita, hoje uma das nossas maiores regiões, o uso de cartão de crédito online não era disseminado — embora o uso de cartões de crédito que cobram juros seja, atualmente, aceito pela Xaria, os clientes ainda preferem pagar em dinheiro. No Egito, outro mercado importante, poucas pessoas conseguem cumprir as exigências de depósito necessárias para obter um cartão. Se aceitássemos apenas cartão de crédito, restringiríamos nossos negócios a uma pequena parcela dos potenciais clientes; enquanto isso, alguma outra empresa encontraria uma maneira de resolver esses problemas e crescer. Estabelecer conexões com contas-correntes era um grande desafio de software porque a Souq teria de interagir com sistemas em muitos bancos que operavam

24 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

em diversas infraestruturas de TI, e ainda oferecer a seus usuários uma experiência uniforme. Resolvemos, por isso, tratar nosso sistema de pagamentos como um empreendimento distinto, em vez de apenas mais um projeto de desenvolvimento interno. Descobrimos que conseguiríamos um resultado mais rápido na questão do pagamento se explorássemos a energia e a criatividade dos jovens empreendedores que surgiam ao nosso redor. Uma comunidade em expansão de pessoas ambiciosas e com conhecimento tecnológico estava presente no Oriente Médio, ou voltando para lá, e acreditávamos que poderíamos ser um ímã para aquele talento e paixão. No fim, transformamos o negócio dos pagamentos em empresa própria, liderada por Omar Soudodi, um membro fundamental da equipe da Souq. Lançado sob a marca PayFort, desde então se tornou a líder entre os provedores de pagamentos online no Oriente Médio e, atualmente, as transações da Souq respondem por menos da metade dos negócios da Payfort. Isso nos deixou com o problema de como administrar o pagamento em dinheiro. A princípio tentamos fazer com que os clientes pagassem antes que os comerciantes enviassem seus produtos, mas encontramos muita resistência. O e-commerce ainda era novidade na região, e as pessoas hesitavam em pagar por coisas que podiam ver só em uma telinha. A alternativa, sem dúvida, era o pagamento na entrega, mas isso seria um ônus ao comerciante, que teria de pagar pela entrega e, caso o cliente não estivesse disponível para receber o produto, também pelo retorno. Ademais, seria um problema para os comerciantes monitorarem as entregas e os pagamentos. De qualquer modo, processar pagamentos em dinheiro leva tempo, aumentando a probabilidade de o dinheiro levar várias semanas para chegar à conta do comerciante, atrasando, assim, seu acesso ao capital de giro — um sério problema para muitas categorias mais dinâmicas de bens de consumo. A engenharia e o software nos salvaram. Elaboramos uma proposta digital para comerciantes e couriers capaz de executar múltiplas funções. Para começar, a gama de opções de produtos que um cliente pode pagar em dinheiro na Souq, se dá em função de seu histórico de compras em dinheiro com diversas marcas ou com uma em particular — quanto mais transações feitas pelo cliente, mais caros ficam os produtos a sua disposição. Quando é feita uma compra, o courier aceita o pagamento em dinheiro e instantaneamente o registra em seu telefone. E quando retornar a um de nossos centros de distribuição, deposita todo o dinheiro recebido e o sistema o credita imediatamente na conta do comerciante em questão.

A ADMINISTRAÇÃO DAS ENTREGAS

Os principais sistemas de logística, naturais no mundo desenvolvido, ainda estavam evoluindo no mundo árabe. Muitos países no Oriente Médio, por exemplo, não

têm códigos postais (o Egito é uma notável exceção, pois herdaram dos ingleses um sistema postal sofisticado). Isso dificulta enormemente a localização de endereços desconhecidos. Uma solução seria, é claro, entregar em pontos de coleta, mas achamos que os clientes não acessariam portais de compras online se tivessem de buscar a encomenda sempre que comprassem. Precisaríamos, ainda, controlar a logística para viabilizar as compras em dinheiro. Couriers terceirizados levam muito tempo para processar e efetuar os pagamentos. Decidimos tentar administrar as entregas por conta própria em algumas cidades dos Emirados Árabes. Contratamos alguns motoristas e pensamos em um modo de deixar o processo mais rápido e preciso. Uma vez mais, aplicativos para celular foram a salvação. A essa altura, os telefones já eram equipados com softwares de mapa e estavam começando a incorporar recursos de geolocalização. Como os clientes usavam o celular para fazer compras, podíamos localizá-los para efetuar as entregas, o que ajudava a contornar o problema dos endereços, e podíamos avisá-los do horário de entrega para ter certeza de que haveria alguém para receber o produto e efetuar o pagamento. Logo percebemos que nossas entregas, possibilitadas pela tecnologia, seriam muito mais rápidas do que qualquer tipo de parceria com couriers poderia oferecer. Na verdade, seria uma oportunidade, uma vez que ofereceríamos um serviço de entrega para outras empresas. Então, outra vez, lançamos mais um negócio: a Q Express, que atualmente atinge 80% dos nossos clientes. Temos atacados que aceitam produtos diretamente dos fornecedores, e oferecemos um serviço para coletar esses itens dos vendedores e levá-los até nossos centros de distribuição, de onde partem para ser entregues aos clientes. Praticamente todas as etapas desse sistema são, hoje, executadas por aplicativos de celular, o que significa que estão em constante desenvolvimento e aperfeiçoamento. Por exemplo: atualmente estamos investindo em um aplicativo (Wing) para o mercado de entregas no qual motoristas autônomos ou pequenas empresas podem se disponibilizar para fazer entregas para nossos comerciantes ou nossas empresas. Esse aplicativo nos permite encontrar motoristas quando precisamos de mais gente, além de oferecer aos nossos motoristas oportunidades de trabalho quando estão ociosos. É um negócio potencialmente conflitante, assim como são os aplicativos de compartilhamento de carro, tendo em vista que não envolve o controle e a propriedade dos ativos, como ocorre com a Q Express e outras de logística mais convencionais. Nossa oferta de entregas se mostrou notavelmente resiliente mesmo em tempos de desordem civil. Quando da revolução no Egito, em 2011, muitos conseguiram trabalhar remotamente enquanto a internet e as redes móveis estavam funcionando, e funcionários do setor de entregas puderam se manter a par dos fatos e evitar

locais de conflito comunicando-se por telefone. Assim, nós continuamos a trabalhar e fazer entregas durante o toque de recolher durante a maior parte do conflito. Ficamos completamente sem internet apenas alguns dias, e houve apenas uma semana em que não pudemos trabalhar.

UM OLHAR PARA ALÉM DO PETRÓLEO

Considerando uma história como a nossa, parece que o sucesso era inevitável. Mas não era quando iniciamos. Para começar, arrecadar dinheiro foi um enorme desafio. Fundos de investimento locais não entendiam de tecnologia, e a maior parte do capital era investida em infraestrutura, construção e setor petrolífero. Encontrar investidores em Dubai para shopping centers ou prédios de escritórios era fácil — mas não para empresas de internet. Por isso fui obrigado a procurar investidores fora do Oriente Médio. Nosso primeiro financiador foi a Tiger Global, um fundo de capital de risco (VC) em busca de oportunidades de investimento que alavancassem a internet em áreas emergentes, e a Naspers, um conglomerado de mídia sul-africano. Essas empresas eram úteis para nós porque precisávamos do conselho de investidores experientes. Contudo, testemunhamos nos últimos dois anos o desenvolvimento de um ecossistema empreendedor que ajudou as pessoas a se tornar mais esclarecidas em relação ao mundo digital. A razão disso, em parte, se deve ao crescente reconhecimento de que o petróleo não vai durar para sempre e que o dinheiro dele arrecadado deve ser empregado em indústrias com melhores perspectivas de crescimento. Os sauditas, por exemplo, estão investindo no espaço digital. Existe também mais interesse no uso do dinheiro do petróleo para desenvolver as capacidades da região. Com 50% de sua população abaixo dos 25 anos, é cada vez mais evidente que o Oriente Médio precisar criar trabalhos significativos e duradouros. A compra da Souq pela Amazon é um passo enorme nessa direção. A empresa compartilha dos mesmos valores da Souq, bem como do nosso foco no consumidor, em tecnologia e em inovação, trazendo muito dinheiro e muita expertise. Temos, juntas, muito a almejar: o Oriente Médio tem gigantesco potencial para o e-commerce, e, atualmente, estamos atuando em apenas algumas regiões. Mesmo em nossos mercados já existentes, os negócios online representam somente 2% das vendas no varejo — contra 8% nos Estados Unidos, 12% na Europa e 15% na China. Estamos vivendo um momento empolgante para os empreendedores tecnológicos no Oriente Médio e veremos mais e mais investimentos como o da Amazon em novos negócios, com oportunidades de trabalho que todos nós desejamos criar. HBR Reprint R1710A–P

COMO OS CLIENTES USAVAM O CELULAR PARA FAZER COMPRAS, CONSEGUÍAMOS LOCALIZÁ-LOS PARA EFETUAR AS ENTREGAS E AVISÁ-LOS DO HORÁRIO.

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 

cre‡di‡bi ‡li ‡da ‡de (substantivo feminino)

1 Do latim CREDIBILITAS ou CREDIBILITATIS.

Qualidade de ser crível. Que se pode crer, acreditável. Característica de quem conquista confiança – que possui crédito. O contrário de incredibilidade.

“Cerca de 80% dos CEOs não confiam ou estão insatisfeitos com seus CMOs” De “Por que os CMOs não esquentam a cadeira” pág. 28

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 

POR QUE OS CMOs NÃO ESQUENTAM A CADEIRA

E O QUE FAZER

KIMBERLY A. WHITLER E NEIL MORGAN OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

Em 2012, um varejista líder do mercado começou a procurar um novo diretor executivo de marketing (CMO). Pela descrição, a vaga parecia atraente: o novo CMO deveria desempenhar uma função importante, liderando os esforços da empresa para impulsionar receitas e lucros. Parecia o tipo de oportunidade que qualquer pretendente ao cargo poderia desejar. EM RESUMO O PROBLEMA

Quatro quintos dos CEOs estão insatisfeitos com os diretores executivos de marketing de suas empresas. Isso explica por que os CMOs têm o mais alto índice de rotatividade entre os executivos do alto escalão.

POR QUE OCORRE

A maioria dos cargos de CMO é mal planejada. As expectativas estabelecidas para a função não se alinham com as responsabilidades atribuídas ou com as métricas de sucesso.

A SOLUÇÃO

Os CEOs precisam decidir o tipo de CMO de que precisam: estrategista que toma decisões sobre posicionamento e produtos da companhia; comercial que dirige as vendas por meio de comunicação de marketing; ou um líder no âmbito geral da empresa com responsabilidade de P&L. Os recrutadores deveriam orientar os CEOs nessa escolha e ajudá-los a definir adequadamente a função, e os candidatos a CMO precisam ter certeza de que entenderam bem a função antes de ser contratados.

30 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

De fato, a empresa contratou um executivo maduro e talentoso do setor de artigos de consumo embalados que embarcou na função determinado a deixar sua marca. Mas um ano depois, o novo CMO se sentia extremamente frustrado. Considerando as características do emprego, sua experiência e as conversas que teve com o recrutador e o CEO da cadeia de lojas, ele imaginava que teria autoridade para criar uma estratégia para promover o crescimento. Surpreendentemente, sua função se limitava, principalmente, a comunicação de marketing, incluindo publicidade e mídias sociais. Ele não tinha nenhuma responsabilidade (e praticamente influência alguma) sobre o lançamento de produtos, políticas de preço e abertura de lojas. O problema, segundo nos revelou, não era que suas competências o impediam de atingir as metas da empresa, mas o emprego era tão mal definido — e havia tantas discordâncias entre a autoridade do CMO e as expectativas do CEO — que seria difícil para qualquer pessoa ser bemsucedida. Logo depois que conversou conosco, o CMO deixou a empresa. Em nossa pesquisa sobre o que torna os CMOs eficientes, ouvimos histórias como essa com mais frequência que esperávamos. Para nós, elas evidenciam que alguma coisa está muito errada nas relações entre CEOs e CMOs. Uma pesquisa global realizada em 2012 pela Fournaise Marketing Group destaca as tensões entre eles: os resultados revelam que 80% dos CEOs não confiam

ou não estão bem impressionados com seus CMOs. (Comparativamente, somente 10% dos mesmos CEOs se sentem dessa forma em relação a seus CFOs e CIOs.) Os CMOs, por sua vez, enfrentam um sério problema. Em nossas pesquisas, 74% afirmam que acreditam que suas funções não permitem que maximizem seu impacto no negócio. Essa relação difícil ajuda a explicar por que os CMOs têm a maior taxa de rotatividade entre os altos executivos. De acordo com uma pesquisa da Korn Ferry, eles permanecem na empresa 4,1 anos, em média — os CEOs, 8 anos em média; CFOs, 5,1 anos; CHROs, 5; e CIOs, 4,3. Nossa pesquisa revela que as taxas de rescisão podem ser ainda piores: 57% dos CMOs permaneceram na posição três anos ou menos (ver quadro “Anos no emprego”). Mas ao contrário dos CFOs, CRHOs e CIOs, funções essencialmente voltadas para dentro da empresa, os CMOs influenciam diretamente a forma como os clientes se envolvem com a empresa. Quando novos CMOs ingressam nas empresas, geralmente eles mudam a direção estratégica — o que significa criar novo posicionamento, embalagem de produtos e campanhas publicitárias, e, consequentemente, grandes custos. Quando a insatisfação com o emprego ou o baixo desempenho ocasiona a saída do CMO, podem ocorrer disrupções internas na empresa, sem falar de um intenso recrutamento e altos custos indenizatórios.

ANOS NO EMPREGO

A maioria dos diretores executivos de marketing não permanece muito tempo na posição. Mais de 40% permanecem no cargo dois anos ou menos, e 57% permanecem três anos ou menos.

22% 19% 16%

10%

11%

10%

5%

4% 2%

1

2

3

4

5

6

7

8

1% 9

10+

ANOS FONTE “CMO IMPACT STUDY”, 2014 E 2015, DE KIMBERLY A. WHITLER

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

Acreditamos que boa parte da rotatividade dos CMOs decorre da descrição inadequada da função. Qualquer empresa pode fazer uma contratação errada, mas quando as medidas de responsabilidade, expectativas e desempenho não estão alinhadas nem são realistas, o CMO está fadado ao fracasso. No artigo, delinearemos os quatro passos que os CEOs devem seguir para acabar com esse padrão disfuncional. E explicamos como encontrar a pessoa certa para a função de CMO e como os CEOs, recrutadores de executivos e candidatos a CMO podem trabalhar juntos para maximizar as probabilidades de sucesso na função.

PASSO 1 DEFINA A FUNÇÃO

Vamos começar com uma pergunta simples: o que um CMO realmente faz? Surpreendentemente, não há uma resposta clara e consensualmente aceita. Em nossa pesquisa entrevistamos mais de 300 recrutadores de executivos, CEOs e CMOs, realizamos múltiplas pesquisas com CMOs, analisamos 170 descrições desse cargo em grandes organizações e avaliamos mais de 500 perfis de CMO da LinkedIn. Descobrimos que existem variações muito grandes nas responsabilidades atribuídas aos CMOs e nas habilidades, treinamento e experiência das pessoas que ocupam esse cargo. (Observe que usamos o termo “CMO” genericamente para nos referir ao mais alto executivo de marketing. Em algumas empresas o cargo pode ter diferentes denominações, como vice-presidente executivo de marketing.) A maioria dos CMOs que observamos tem poucas áreas de responsabilidade central. Mais de 90% são responsáveis pela estratégia de marketing e a correspondente implementação, e mais de 80% controlam a estratégia da marca e métricas do cliente. Mas, além disso, o leque de atribuições — de precificação à gestão de vendas, de relações públicas a comércio eletrônico, de desenvolvimento do produto à distribuição — é praticamente impossível de abarcar. É claro que a posição não precisa ser igual em todas as empresas. Estas têm diferentes necessidades, desafios e metas, e o papel do CMO deve refletir essas realidades. Antes mesmo de considerar candidatos para o emprego, o CEO precisa decidir que tipo de CMO é melhor para sua empresa. Em

32 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

nossa pesquisa identificamos três tipos distintos (ver quadro “Três descrições do mesmo cargo”). Alguns CMOs focam na estratégia. Eles assumem a liderança em decisões diretas sobre o posicionamento da empresa e depois traduzem essas decisões no design de novos produtos, serviços e experiências. Muitas vezes administram o insight do cliente e funções analíticas. Em geral CMOs com foco na estratégia lideram os esforços de inovação da empresa. Representando 31% dos CMOs em nossa pesquisa, eles são comuns em empresas de multimarcas e em algumas empresas de serviços B2B, nas quais um grupo centralizado de marketing ajuda a estabelecer a estratégia no nível da empresa. Muitos CMOs focam na comercialização. Eles influenciam na parte final da cadeia de produção e trabalham basicamente usando a comunicação de marketing para vender experiências, produtos e serviços projetados por outros. Suas

QUANDO OS INSIGHTS DO CLIENTE DETERMINAM O DESIGN DO PRODUTO, O CMO PRECISA DE UM FOCO ESTRATÉGICO.

responsabilidades incluem supervisionar esforços tradicionais e digitais para criar relacionamentos com clientes que promovam o crescimento de receita. Quase metade dos CMOs (46%) executa essa tarefa. Comumente encontrados em empresas onde outra função, que não a de marketing, é essencial para o sucesso, os executivos com tipo comercial exercem papel de apoio à função que promove a inovação (como engenheiros em empresas de tecnologia). O terceiro tipo de CMO tem responsabilidades tanto de estratégia como de comercialização numa função no âmbito geral da empresa com foco no design e na implementação da estratégia. Expressivamente, esses CMOs têm responsabilidade sobre lucros e perdas (P&L, na sigla em inglês) e um leque mais amplo de atribuições, incluindo inovação vendas, distribuição e precificação. Em ção, nosssa pesquisa 23% dos CMOs atuavam no âmbito geral da empresa, especialmente se esta detivesse uma única marca ou se fosse da árrea de artigos de consumo embalados. Deviido ao escopo de suas responsabilidades e à natureza abrangente de seu impacto, os prrofissionais de marketing com essa exência foram historicamente consideraperiê dos fortes f gestores gerais — hoje costumam ser sondados para assumir funções de CEO empresas. em outras o Como os CEOs determinam que tipo de CMO O é mais adequado para a empresa? Eles devem levar em conta estes três fatores externos:

1.. O grau que o insight do consumidor precisa p ter para comandar a estratégiaa da empresa. Quando gerar insight do

conssumidor é uma competência crítica da empresa e determina o design de produtos, serviços e experiências, a função do CMO tend de na direção do foco estratégico ou no âmbito geral da empresa. Existe tanta variação entre os vários setores industriais que e é difícil dizer com certeza que tipos de empresa se incluem nessa categoria. Mas a função do marketing deve se inclinar na direção da comercialização, finanças, tecnologia, manufatura ou outra função voltada para dentro lidera a estratégia da empresa. Esse geralmente é o caso de empresas de manufatura pesada, tecnologia, ensino superior, assistência médica e negócios B2B. Em geral, quando as empresas acreditam que suas inovações criam a necessidade, há uma probabilidade menor de procurarem os CMOs para estabelecer a estratégia ou impulsionar lucros.

TRÊS DESCRIÇÕES DO MESMO CARGO As responsabilidades dos CMOs não são todas iguais. Algumas focam em estratégias, outras em comercialização, e outras em ambas. Os CEOs precisam entender o tipo de executivo de que a empresa precisa e contratar convenientemente.

RESPONSABILIDADE PELA ESTRATÉGIA

RESPONSABILIDADE POR P&L NO ÂMBITO GERAL DA EMPRESA

FORMULA A ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO. É RESPONSÁVEL PELA INOVAÇÃO, INSIGHT E ANÁLISE DO CLIENTE E DESIGN DO PRODUTO.

ENTREGA CRESCIMENTO LUCRATIVO PROJETANDO A ESTRATÉGIA E SUPERVISIONANDO A COMERCIALIZAÇÃO. É RESPONSÁVEL POR INOVAÇÃO, DESIGN DE PRODUTO, VENDAS, DISTRIBUIÇÃO, PRECIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE MARKETING.

23%

31%

46%

RESPONSABILIDADE PELA COMERCIALIZAÇÃO

ESTIMULA AS VENDAS POR MEIO DA COMUNICAÇÃO DE MARKETING. É RESPONSÁVEL PELA PUBLICIDADE, CONTEÚDO DIGITAL, MÍDIAS SOCIAIS, PROMOÇÕES E EVENTOS.

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A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

2. Qual o grau de dificuldade da empresa para atingir o crescimento. Empresas com crescimento lento ou indústrias altamente competitivas geralmente precisam de um CMO que seja focado na estratégia ou no âmbito geral da empresa e possa vislumbrar planos para gerar demanda. No entanto, quando o crescimento surge mais rápido e com poucas dificuldades, então a melhor opção é um CMO focado na comercialização.

3. O nível de mudança dinâmica no mercado. Quando o modelo de negócio de uma empresa está mudando ou os contornos da indústria estão sendo redesenhados, os CMOs com responsabilidades estratégicas ou CMOs que atuem no âmbito geral da empresa serão mais eficientes. Seu conhecimento abrangente do ambiente (clientes, concorrentes, parceiros de canais, mercado) e do funcionamento interno da empresa (competências centrais, direção estratégica) lhes permitirá orientar suas equipes de gestão a atravessar melhor a incerteza e repensar formas de gerar demanda. Também é importante que o CEO considere este conjunto de fatores internos:

1. O papel histórico do CMO na empresa. Se os executivos de marketing do topo da empresa são tradicionalmente focados na comercialização, mudar para uma função estratégica ou do âmbito geral da empresa exigirá que ele assuma responsabilidades de outra função. Isso se torna problemático se a outra função vem gerenciando essas áreas há muito tempo e com bons resultados. Embora geralmente seja mais fácil restringir o escopo do CMO, há muitas ocasiões em que faz sentido ampliá-lo. Por exemplo, um CMO do setor de ensino superior ocupava uma função de comercialização, mas foi promovido para uma função estratégica depois de ter identificado uma solução para os problemas de acesso à instituição (e, consequentemente, seu crescimento). No entanto, expandir as responsabilidades do CMO requer envolvimento significativo do CEO para comunicar expectativas e evitar retrocesso. 2. A estrutura da empresa. Se a empresa tiver vários negócios e marcas, a responsabilidade da liderança funcional tende a se descentralizar. (Cada unidade ou marca pode ter seu próprio diretor financeiro, de marketing e de TI.) Quando isso ocorre, o CMO geralmente ajuda a suprir a liderança estratégica de toda a corporação. Isso se observa com frequência em empresas globais multimarcas onde os gestores da divisão

34 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

RESPONSABILIDADE DE MAIOR RISCO DO ALTO ESCALÃO Contratação de CMOs e de outros executivos do alto escalão MÉDIA DE ANOS POR SETOR

CEO

CFO

CIO

CMO

CHRO

ALTO ESCALÃO

CONSUMIDOR

8,0

5,1

4,5

3,6

4,9

5,2

ENERGIA

6,1

5,0

4,5

4,6

5,3

5,1

SERVIÇOS FINANCEIROS

9,7

5,5

4,1

5,1

5,1

5,9

INDUSTRIAIS

6,7

4,9

4,0

4,1

4,6

4,9

CIÊNCIAS DA VIDA

9,4

6,0

4,1

3,1

5,1

5,5

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

9,2

5,0

4,5

4,1

5,1

5,6

TECNOLOGIA

7,9

4,9

4,4

4,3

5,2

5,3

MÉDIA GERAL

8,0

5,1

4,3

4,1

5,0

5,3

FONTE KORN FERRY

ou da unidade de negócio têm responsabilidade de P&L. No entanto, à medida que a empresa se torna maior e mais complexa, as funções dos líderes do alto escalão precisam muitas vezes ser desagregadas. Isso não é incompatível com a função de CMO, que pode ser separada em várias partes, como diretor executivo de comercialização, diretor executivo de inovação, diretor executivo de métodos analíticos, e assim por diante. Por outro lado, quando a empresa tem uma única marca ou todo o marketing está centralizado, o mais comum é o CMO ter atribuições que abranjam toda a empresa.

PASSO 2 ALINHE RESPONSABILIDADES COM O ESCOPO DA FUNÇÃO

Uma vez que CEO decide onde o CMO deverá produzir impacto, as responsabilidades da função devem ser adequadamente alinhadas. Quase todos os CMOs são encarregados da estratégia da marca e da geração de insights. O CMO com foco estratégico precisa supervisionar também os esforços do “think tank” da empresa (que cria inovações e design de produtos), mas não tem obrigação de converter estratégias em táticas como publicidade e comunicação de marketing. Os CMOs na função de comercialização devem ter responsabilidades

mais amplas para desenvolver e converter a estratégia da marca em planos de marketing que orientem as vendas (por meio de iniciativas sociais, digitais, de publicidade e de conteúdo, eventos, parcerias, e assim por diante), mas não necessariamente a responsabilidade pelas decisões estratégicas diretas no âmbito de toda a empresa. E os CMOs encarregados de P&L devem ter a responsabilidade pelo processo todo. O alinhamento de responsabilidade é a área crítica onde os erros são cometidos. Pela descrição do cargo de CMO elaborada pelas empresas, percebe-se que elas esperam que esse executivo mude o desempenho geral da empresa, mas quando as atribuições do cargo são rigorosamente examinadas, verifica-se que o CMO tem somente funções de comercialização. Em outras palavras, as expectativas normalmente superam muito a verdadeira autoridade que lhe é atribuída. Esse problema geralmente é agravado quando os CEOs tentam atrair candidatos que já têm um bom emprego. Prometer mais do que se pode cumprir infelizmente é comum no recrutamento de várias funções. É claro que isso pode ser um grande problema no marketing — por causa da confusão geral ou do descompasso entre as expectativas sobre as atribuições do executivo de marketing e as diferenças de conhecimentos e capacitações entre esses profissionais.

PASSO 3 ALINHE MÉTRICAS COM EXPECTATIVAS

Uma vez estabelecidas as funções e responsabilidade do cargo, o CEO precisa saber como medir o sucesso do CMO. O CMO na função bem definida de comercialização será responsável por atingir metas orçamentárias, pelos resultados de projetos (como reformulação do website), pelos resultados produzidos por programas de marketing (por exemplo, aumento no tráfego das lojas) e pelos resultados da gestão (como satisfação e bom desempenho do staff). Por outro lado, CMOs em função de estratégia devem ser responsáveis por elementos relacionados ao desempenho da empresa, como aumento na receita ou vendas em lojas equivalentes, além do cumprimento de metas orçamentarias e de gestão de produção. E, obviamente, os CMOs que supervisionam P&Ls devem ser avaliados na primeira e na última linha dos resultados de lucros e perdas do negócio (e nos resultados orçamentários, de projetos e de gestão). Essa abordagem pode parecer convencional; no entanto, é surpreendente que raramente ela seja seguida. Somente 22% das descrições de cargo que estudamos especificavam a forma de avaliar os CMOs e de atribuir-lhes responsabilidades, e apenas 2% dispunham de uma seção específica que articulava claramente as expectativas relativas ao cargo. Embora 90% mencionassem as expectativas, estas eram vagas. Supunha-se que o chefe de marketing de uma empresa de tecnologia, por exemplo, “ajudasse a definir e executar uma estratégia agressiva de crescimento para a empresa”. Como, exatamente, se mede o sucesso nesse caso? Trata-se de criar um plano estratégico? Ou algum tipo de meta de crescimento — e se for isso, como medir? Se as métricas e as metas não forem predeterminadas, como os CMOs saberão se atingiram as metas?

PASSO 4 PROCURE CANDIDATOS COM O PERFIL CORRETO

Mesmo quando a função do CMO é bem definida, avaliar os candidatos pode ser tarefa dificílima, porque treinamento e experiência variam muito. Os profissionais de marketing não dispõem dos certificados

profissionais exigidos para advogados e contabilistas. Somente 6% dos CMOs que analisamos em nossa pesquisa tinham formação em marketing. Embora 44% tenham concluído o MBA, sua formação acadêmica era também altamente variável: engenharia, economia, matemática, filosofia, ciências políticas, psicologia e outros cursos. Consequentemente, pode-se dizer que treinamento e experiência, mais que formação acadêmica, é o que vai determinar as atribuições mais adequadas para eles futuramente na carreira — em especial se eles atuaram em estratégia, comercialização ou P&L no âmbito geral da empresa. Outro ponto instável, em nossa avaliação, é que nas descrições de quase todas as vagas de CMO existem gaps significativos entre as responsabilidades atribuídas e a experiência exigida. Por exemplo, 39 das descrições de emprego que estudamos indicavam que o CMO deveria supervisionar a estratégia do produto, mas não exigia experiência nessa área. E 34% das descrições exigiam dos candidatos experiência em marketing direto, mas não incluíam nenhuma

responsabilidade relacionada a essa área. Para entender como essa divergência pode ser confusa, observe a descrição de cargo de CMO para a vaga numa grande indústria. O chefe de marketing deveria conduzir a análise sobre o que determinava as preferências do cliente, desenvolver uma excelente estratégia de marca, estabelecer a estratégia de marketing e supervisionar a introdução dessas estratégias. No entanto, a verdadeira posição incluía responsabilidades somente para o grupo de insights de marketing e para o grupo de mídia. A descrição levava o leitor a acreditar que a função de CMO era muito mais abrangente do que realmente era. O problema não parava aí. A descrição afirmava que os candidatos deveriam ter “a melhor experiência do setor de artigos de consumo embalados” (tradução: experiência em P&L), mostrassem liderança em estratégias corporativas/marketing, experiência em e vendas, e muito mais. Mas o emprego não envolvia responsabilidades nem em P&L, nem em vendas, logo esses requisitos não faziam sentido. Seria melhor para a vaga um candidato com experiência digital, pesquisa e análises e meios de comuniem p ão, e capacidade comprovada para decaçã senv volver programas de marketing que produziissem resultados no mercado. Embora a falta de consistência internacional possa ecer óbvia, poucos dos CEOs e CMOs pare que entrevistamos reconheceram que existe esse tipo de divergência.

COMO MELHORAR OS RESULTADOS

EM GERAL OS CMOs NÃO TÊM AUTORIDADE SUFICIENTE PARA FAZER O QUE DELES É ESPERADO.

Embora os CEOs se mostrem insatisfeitos com seus CMOs, eles geralmente não percebem que podem ter ajudado a criar o problema. Antes de procurar um novo CMO, o CEO deve ser capaz de responder às seguintes questões: o
Que resultados o CMO deverá entregar, principalmente à luz das prioridades da empresa? De qual dos três tipos de CMO nós precisamos? Como essa pessoa deve equilibrar os pontos fortes da equipe de gestão (e os pontos fracos)? o
Que responsabilidade funcional é necessária para entender nossa visão sobre a função? Esse nível de responsabilidade é condizente com as outras funções da equipe da alta gestão? o
Como medir o sucesso? Que marcos específicos principais se espera que o CMO atinja? o
Que habilidades e experiência são exigidas?

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

Ao considerar essa última questão, muitos CEOs descrevem alguém que é o “melhor atleta” e não o melhor protagonista para a posição específica. É importante evitar essa tentação. Os candidatos a CMO, por seu lado, não devem entender a descrição da vaga como um fato consumado. Em nossas pesquisas, os CMOs que afirmam que suas funções estão corretamente descritas tentam com frequência reformular a descrição antes de aceitar o emprego. Isso mostra como é crítico para os CMOs negociar questões específicas de suas responsabilidades e expectativas. Antes de assinar qualquer contrato como CMO, o candidato deve ter certeza de que estas perguntas foram claramente respondidas: o Qual é exatamente a função do CMO na empresa? Existe consenso de toda a diretoria sobre isso? O CEO, o CFO, o CHRO e o conselho, todos concordam com a descrição da posição? Qual é exatamente a responsabilidade do CMO? Quais são as responsabilidades atribuídas ao CMO na empresa? De que forma constam no organograma organizacional? Que itens do orçamento departamental são de responsabilidade do CMO? Faltam áreas orçamentárias? (Embora algumas empresas evitem falar sobre orçamentos com os candidatos durante o processo de contratação, pedir para vê-los é válido e pode servir para testar se a empresa é transparente sobre as responsabilidades da posição). o As expectativas e as métricas de desempenho da função são consistentes com as responsabilidades e a experiência do candidato? O CMO está sendo preparado para ser bem-sucedido? Depois de responder a estas perguntas, o candidato deve resumir por escrito sua compreensão da função e as expectativas e responsabilidades envolvidas, partilhá-las com o CEO e com o recrutador de executivos e pedir que confirmem que estão todos de acordo. Os melhores recrutadores de executivos podem usar as seguintes perguntas para conduzir o processo: o O CEO entende o alcance das responsabilidades do CMO? Ele entende que a posição deve ser planejada antes de redigir a descrição do cargo? Ele consegue antever que eventuais alterações das atribuições do CMO podem afetar os líderes do alto escalão? o As expectativas, responsabilidades e medidas de sucesso são consistentes com a

36 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

função de CMO? Essa consistência está clara na descrição do cargo? As habilidades definidas na descrição são também compatíveis com essas expectativas e responsabilidades? o Que tipo de expertise do CMO se ajusta melhor à função que a empresa tem em mente? o Os potenciais CMOs foram informados da falta de uniformidade nas descrições de cargo e se seu background e habilidades se encaixam no cargo postulado? (Ser aberto e sincero sobre gaps na preparação para posições específicas pode ajudar potenciais CMOs a prever desafios e identificar a experiência que precisam adquirir.) Como especialistas em projetar as funções do CMO, os recrutadores de executivos precisam conduzir o CEO nas discussões sobre a função, em vez de segui-lo. Mas em nossas entrevistas com recrutadores focados na colocação de CMOs, só encontramos um que tinha um modelo para orientar os CEOs na discussão destinada a definir as atribuições certas para a empresa. Embora todos tenham grande interesse em ajudar os novos CMOs a ser bem-sucedidos, os recrutadores têm um incentivo a mais para acertar na escolha, uma vez que sua remuneração, tradicionalmente, está em risco se já no primeiro ano o candidato indicado fracassar na função.

APRENDENDO DA FORMA MAIS DIFÍCIL

Os autores deste artigo passaram oito anos investigando as causas de a contratação de CMO sair dos trilhos com tanta frequência. Mas um de nós (Kim) sabe por experiência própria dos obstáculos que surgem quando o design da função de CMO não é completamente analisado. Kim começou sua carreira de marketing na Procter & Gamble, onde os profissionais de marketing, em geral, têm responsabilidades de P&L. Como resultado, ela pressupôs que todos os cargos de marketing do alto escalão tinham essa característica. Alguns anos depois de sair da P&G ela se candidatou a uma posição muito interessante como CMO que o recrutador insistia que seria “transformacional”. Mas na sua primeira semana na nova empresa Kim percebeu, para sua surpresa, que ela não tinha autoridade em P&L. Em vez de participar das reuniões para definir estratégias, ela tentava descobrir se a publicidade estava de acordo

com as diretrizes da marca. Não era para isso que ela tinha sido contratada. Analisando retrospectivamente, Kim cometeu alguns erros que agora pareciam óbvios. Ele focou na descrição do cargo e confiou nas garantias do recrutador, em vez de fazer as perguntas certas durante as entrevistas. Se ela tivesse pedido que lhe mostrassem os organogramas e orçamentos antes de aceitar a proposta teria percebido no ato que a responsabilidade do CMO era muito mais limitada que ela supunha. Isso teria permitido que ela tivesse uma discussão objetiva, tanto com o recrutador de executivos como com o CEO, sobre a importância da descrição do cargo. Para consertar a situação, ele procurou mudar o escopo e a expectativa de seu trabalho. Depois de algumas vitórias no mercado, ela formou uma parceria com o COO (que tinha autoridade em P&L) para projetar uma função diferente para o marketing. Ela tinha um CEO fantástico que acreditava que o marketing poderia expandir suas funções e apoiou a mudança. Como a economia estava turbulenta, partilhar a responsabilidade pelo desempenho financeiro da empresa foi para o COO uma oportunidade mais que bem-vinda. Com o passar do tempo os protagonistas começaram a esperar que o marketing assumisse mais responsabilidades de P&L, mudando basicamente a natureza da função do CMO. Como mostra a história de Kim, é possível ao CMO recém-contratado mudar proativamente o escopo do cargo. Por outro lado, fazer contratações desajustadas não é bom nem para as empresas nem para seus executivos, e consertá-las consome muito tempo e esforço. As empresas teriam melhores resultados se os CMOs gastassem sua energia executando, desde o início, as tarefas para as quais estão qualificados. Esperamos que nossa pesquisa possa ajudar CEOs e CMOs a evitar esse problema no futuro. Todos — executivos do alto escalão, subordinados e acionistas — serão beneficiados se a empresa criar, desde o início, a função certa para o CMO e depois encontrar a pessoa certa para preenchê-la. HBR Reprint R1710B–P KIMBERLY A. WHITLER é professora assistente de marketing da Darden School of Business da University of Virginia. Anteriormente foi diretora da PetSmart e diretora executiva de marketing da Bridal and Beazer Homes da David. NEIL MORGAN é professor catedrático de marketing da PetSmart, na Indiana University.

O PODER DA PARCERIA: CMO & CIO KIMBERLY A. WHITLER, D. ERIC BOYD E NEIL MORGAN

istoricamente diretores executivos de marketing e diretores executivos de informação veem o mundo de maneira bem diferente. Focados em gerar demanda, os profissionais de marketing atribuem alta prioridade à velocidade e à criatividade e assumem riscos para atingir metas agressivas. De forma geral, os executivos de TI, avessos ao risco, privilegiam estabilidade, segurança e precisão. À medida que o marketing se desloca cada vez mais para websites, dispositivos móveis, mídias sociais e emails, as duas funções entram em conflito, em parte por causa de recursos e de mudanças de poder. Apresentamos aqui uma demonstração incontestável: de acordo com uma previsão da Gartner, pela primeira vez este ano os CMOs terão permissão para gastar mais com tecnologia que os próprios departamentos de TI. “Havia uma verdadeira sangria de atribuições: quanto mais os CIOs se envolviam em atividades voltadas para o cliente, mais responsabilidades eram atribuídas aos CMOs e mais estes usavam os recursos da tecnologia”, analisa Anne Parque Hopkins, ex-recrutadora da Korn Ferry que colocou executivos nas duas funções. “A questão é como criar melhor corresponsabilidade para dar conta da ambiguidade crescente.” Em nossa pesquisa, que inclui entrevistas detalhadas com pares de CMO-CIO de

sucesso, identificamos uma técnica proveitosa para encorajar a corresponsabilidade: criar alinhamento por meio de metas de desempenho compartilhadas, ou medidas de alinhamento horizontal, como as denominamos. Essa não é uma prática usual. Em nossas pesquisas, dois terços dos CMOs afirmam que seu desempenho é medido pelos resultados financeiros de toda a empresa, como ganhos operacionais ou crescimento de vendas — chamamos esse critério de medidas de alinhamento vertical, uma vez que casam as metas de desempenho dos executivos do alto escalão com as do CEO. Somente 34% do CMOs (incluindo a maioria dos que se dispõem a colaborar com os CIOs) são avaliados por métricas fortemente ligadas às responsabilidades que compartilham com outros colegas do alto escalão. A Regal Entertainment Group é um bom exemplo de como as medidas de alinhamento horizontal podem incentivar a colaboração. O marketing digital tornou-se uma prioridade estratégica da indústria do teatro. Por isso, quando a CEO Amy Miles decidiu substituir o CMO da Regal em 2012, ela sabia que o próximo executivo precisaria trabalhar em estreita colaboração com o CIO, David Doyle. Ela atrelou os bônus dos dois executivos a metas comuns que eles só atingiriam em colaboração. As métricas incluíam a porcentagem de ingressos vendida no aplicativo da Regal ou no site, a porcentagem de clientes que visitavam os

quiosques de autoatendimento da Regal, a velocidade das filas nas bilheterias nos teatros e as métricas relacionadas à experiência dos clientes no website (como tempos de download) e o relançamento do programa de fidelidade da Regal Crown Club. Para assumir o cargo de CMO, Miles contratou Ken Thewes, com formação em engenharia ( daí sua fluência técnica). Miles deixou claro durante o processo de entrevista de emprego que a parceria com o CIO era, efetivamente, uma prioridade. “No início de minha carreira como CMO, não havia nenhuma relação” com o departamento de TI, observa Thewes. Mas quando ele ingressou na Regal, a TI e as equipes de marketing começaram a promover reuniões conjuntas dos departamentos, duas vezes por semana, com o objetivo de atingir objetivos comuns. Thewes comenta: “Essas relações não funcionam só porque você quer que seja assim — você precisa realmente fazer com que as pessoas se comprometam e garantir a colaboração”. A parceria compensou: nos últimos cinco anos, a adesão ao programa de fidelidade da Regal mais que dobrou, atingindo 14 milhões de pessoas. O comércio digital aumentou 359% desde 2013, e o envolvimento do cliente atingiu níveis recordes. Aprimoramentos em todas essas áreas contribuíram para melhorar os resultados corporativos: desde 2011 a receita da Regal aumentou 20% e o valor para o acionista, 170%. HBR Reprint R1710B–P

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apresenta

COMO REFINAR A EXPERIÊNCIA DE CONSUMO Empresas que investem na análise de dados relatam geração de receita, redução de custos e eficiência de processos UMA PESSOA ENTRA NUM BUSCADOR online e digita

as palavras “vestido de festa”. O que esse mero ato pode GL]HUVREUHRFOLHQWHTXHHVWÈHPIUHQWHDRFRPSXWDGRU" 3URYDYHOPHQWHWUDWDVHGHXPDPXOKHUTXHIRLFRQYLGDGD para uma festa, possivelmente um casamento, ou um cerimônia de gala. Pode-se ainda imaginar que a internauta não sabe ao certo que tipo de vestido ela gostaria de FRPSUDU SRLV HOD QÊR UHıQRX VXD EXVFD GHVFUHYHQGR R WLSRQHPDFRUGRYHVWLGRxSRVVìYHOWDPEÜPVXSRUTXH DPXOKHUHPTXHVWÊRTXHUHIHWXDUDFRPSUDGHVVDSH×D de roupa num curto espaço de tempo, ou ainda que quer FRPSDUDUSUH×RVGHPRGHORVVHPHOKDQWHV

experiência de compras não têm do que se queixar. Essas organizações perceberam, além do aumento da geração de receita, a redução de custos, bem como a aceleração GDHıFLÝQFLDGRVSURFHVVRVHPHOKRULDVGHTXDOLGDGH Contudo, para que as RUJDQL]DץHV REWHQKDP HVVD PDWXULGDGHKÈGHVDıRVDVHUSHUSDVVDGRVxQHFHVVÈULR SRUH[HPSORTXHKDMDXPPDLRUDOLQKDPHQWRGHSHVVRDV processos e tecnologia em todas as empresas. E aqui se trata de envolver não só as equipes de vendas e marketing, PDV WDPEÜP RXWURV DWRUHV SRU WUÈV GD H[SHULÝQFLD GR cliente, incluindo tecnologia da informação, compras e produção.

&RPR SRGHPRV REVHUYDU KÈ uma série de LQIRUPDץHV H GDGRV SRU WUÈV GH XP VLPSOHV FOLTXH H GHVSHUGL×DU D DQÈOLVH SUHGLWLYD GHVVHV GDGRV QD HFRQRPLDKLSHUFRPSHWLWLYDGHKRMHSRGHVLJQLıFDUUDVJDU GLQKHLUR(VVDIRLXPDGDVDQÈOLVHVGDSHVTXLVD)RUEHV ,QVLJKWV 'DWD (OHYDWHV WKH &XVWRPHU ([SHULHQFH FRP 357 executivos de grandes organizações ao redor do globo. Para os entrevistados, a experiência do cliente baseada em dados é fundamental para o crescimento e desenvolvimento de organizações.

Na Citrix Systems, que atende 330 mil empresas em todo o mundo, por exemplo, o avanço contínuo da experiência do cliente é a prioridade. «Nós somos grandes defensores da obtenção de informações sobre clientes», diz Mike Stringer, executivo da empresa que participou GD SHVTXLVD GD )RUEHV (OH GHVWDFD TXH R GHVDıR IRL adaptar mentalidades para abraçar a experiência do cliente baseada em dados. «Foi muito difícil conseguir que as SHVVRDVSHQVDVVHPGHIRUPDGLIHUHQWHFRPDVDQÈOLVHVH com os clientes», diz Stringer.

'H DFRUGR FRP R relatório, a atual experiência do cliente requer uma combinação de ideias individualizadas, LQWHUDץHVFRQHFWDGDVHXPDDERUGDJHPÈJLOSDUDDWHQGHU FRQVXPLGRUHV QR FDQDO GH FRPSUD GH VXD HVFROKD Isso implica novas formas de explorar as tendências e preferências dos clientes e responder a elas de forma inteligente.

Como destacado nas palavras do executivo da Citrix, a realização de uma experiência de consumo bem-sucedida requer uma combinação de atividades e competências, o que inclui a integração de dados, implementações de tecnologia, treinamentos e até talvez repensar processos – e essa transformação não acontece do dia para a QRLWHxXPSURFHVVRGHORQJRSUD]RTXHGHYHHQYROYHU SHVVRDV 9HMD DOJXQV SRQWRV TXH GHYHP VHU DQDOLVDGRV SHODVHPSUHVDVSDUDFKHJDUHPDRJUDXGHPDWXULGDGHGH experiência de consumo sugerida:

Para os executivos abordados nessa pesquisa, empresas que estão apostando nessa evolução da

Acesse o report pelo link: sas.com/br/forbesreport

š  Engajar as pessoas no processo. Fornecer treinamento, LQVLJKWVHLQVSLUD×ÊRSDUDJHUHQWHV H IXQFLRQÈULRV 2V PHPEURV GD organização precisam entender como empregar dados para aprimorar a experiência do cliente.

š  Manter os resultados de medição. x QDWXUDO TXH DV atividades envolvendo o uso de GDGRV WDPEÜP VHMDP PHGLGDV com dados. Os gerentes e os IXQFLRQÈULRV SUHFLVDP HQWHQGHU como e onde a experiência do FOLHQWHFRPEDVHHPGDGRVHVWÈ sendo entregue.

š  Determinar que tipo de dados é apropriado para qual indústria. Evidentemente, HPSUHVDV WUDEDOKDP FRP GDGRV distintos. A formulação de dados que funciona para uma empresa pode não ser adequada para outra.

š  Acabar com os dados armazenados em silos. +È PXLWDV  LQIRUPDץHV TXH VÊR armazenadas e gerenciadas, mas nunca utilizadas. A razão pode ser a acessibilidade, mantida dentro de XPGHSDUWDPHQWRRXÈUHDIXQFLRQDO Liberar esses dados para toda a organização é fundamental para permitir uma boa experiência de compra para o consumidor.

š  Abrir de recursos para os clientes. $ SDUWLOKD GH GDGRV H o acesso maior a clientes sobre SURGXWRV VHUYL×RV LQYHQWÈULR H envios têm um efeito poderoso para enriquecer a experiência do cliente.

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

FOTOGRAFIA DE WEBB CHAPPELL 40 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

REFLEXÕES DE QUEM FOI CMO SEIS VEZES

UMA CONVERSA COM JOE TRIPODI DANIEL MCGINN oe Tripodi foi indicado para o mais alto cargo de marketing na Mastercard em 1989 e, desde então, trabalhou como CMO da Seagram, Banco de Nova York, Allstate, Coca-Cola e Subway. Ele conversou com a HBR sobre a evolução e os desafios específicos da função.

HBR: Quais foram as mudanças do cargo de diretor executivo de marketing desde que você o assumiu pela primeira vez? TRIPODI: Originalmente, os CMOs focavam principalmente em publicidade e comunicação. Atualmente, a função requer a visão de como promover o crescimento da marca e da empresa — e como fazer parcerias com outras divisões do negócio para promover esse crescimento. Há um grande foco em dados e métodos analíticos e como aplicá-los em segmentos de clientes e clientes-alvo. O futuro está nos dados inteligentes. Os métodos analíticos permitem praticar o marketing de precisão, em oposição à abordagem “atirar sem mirar”. E agora mais que nunca, o foco está nos clientes e na jornada do cliente. Mais CMOs estão se tornando responsáveis pela experiência do cliente. É ótimo criar planos de marketing numa torre de marfim, mas, a menos que você produza um impacto no verdadeiro local onde os clientes estão —restaurantes ou lojas —, não será bem-sucedido.

Já que as responsabilidades do CMO mudaram, a forma como você distribui suas atividades diariamente também mudou? Eu passo a maior parte do tempo tratando de assuntos digitais e entendendo e analisando os dados, e dedico bem menos tempo às agências de publicidade. Como minha função é global, eu preciso também dimensionar ideias e tirar pessoas dos silos,

fornecendo liderança estratégica mais ampla e encorajando o intercâmbio das melhores práticas e informação entre as regiões, em vez de focar nas questões de marketing de determinado país. E eu falo muito sobre a necessidade de uma grande organização global gerir proativamente as redes. Isso inclui redes internas de interessados que têm participação direta na empresa e redes externas de influenciadores que podem impactar significativamente seu negócio, como analistas, bloggers, opinião de elites, ONGs, fornecedores e entidades governamentais. O mais importante é envolver as redes do cliente por meio de interações digitais. As habilidades exigidas são muito diferentes de quando eu comecei minha carreira.

A forma como os CEOs veem a função mudou muito? É surpreendente que, mesmo em grandes e sofisticadas organizações, muitos CEOs ainda veem a atividade básica do CMO como propaganda. Quando entro numa empresa, tendo mudar essa visão, tornando-a mais holística. Publicidade é só uma pequena parte do que precisa ser feito para construir a marca e o negócio. O CMO deveria ser responsável por P&D, inovação, precificação, embalagem, experiência do cliente e outras alavancas de crescimento. Não adianta criar anúncios irresistíveis veiculados no horário nobre, mas inócuos no ambiente de varejo. Mas muitos CMOs agravam a visão estreita que as pessoas têm da função.

Como? A primeira coisa que muitos CMOs fazem depois de contratados é revisar a publicidade, contratar uma nova agência e lançar uma nova campanha. Isso cria a expectativa de que novos anúncios mudarão completamente a trajetória do negócio. Quando um CMO faz

valer seus direitos numa nova campanha e não causa uma mudança perceptível, isso sinaliza que ele fracassou, e então a empresa o demite. O problema pode ter sido a distribuição, a precificação ou a qualidade do produto. Não pense que as comunicações podem resolver os grandes desafios das empresas. Na Coca-Cola, eu fui o sétimo CMO em dez anos. Eu disse à pessoa encarregada da contratação: “Quer você me contrate ou não, esse tipo de rotatividade não é bom para a empresa, e você terá de encontrar uma forma de resolver esse problema”. Tenho orgulho de dizer que sobrevivi por sete anos e meio lá.

Não houve tendência de sobrecarregar o marketing para produzir receita? Sim, existe esse risco inerente ao marketing. O marketing vive num mundo sombrio, onde você sempre tem de explicar qual é o retorno auferido pela empresa por seus enormes gastos em propaganda. Isso provoca muita discussão com os CFOs. Está implícito que os CMOs precisam demonstrar valor claro e convencer a todos que o marketing não é uma despesa, mas um investimento. E quando se trata de publicidade, todos são especialistas — os funcionários, o público, os franqueados, até os aposentados. Você ouve muitas opiniões e palpites. Isso também pode preparar o CMO para os obstáculos que ele terá pela frente.

Os CMOs foram adquirindo responsabilidades à custa de outros executivos do alto escalão? Não vejo assim. Muitas das novas responsabilidades surgem de formas completamente novas de comunicação ou conexão com os clientes, como mídias sociais ou comércio eletrônico, então não é como se elas tivessem sido retiradas de outras pessoas. E muitas dessas responsabilidades são

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A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs

compartilhadas com os CIOs. Atualmente, se o parceiro mais próximo do CMO não for o CIO, a organização não será muito eficiente.

Como a função é muito diversificada, os candidatos a CMO precisam ter mais cuidado com os potenciais empregadores do que outros executivos do alto escalão? Você realmente precisa estabelecer uma rede de contatos e empreender análises em nível forense para descobrir a verdade nua e crua. Você está sendo vendido pelo recrutador, e as pessoas de dentro da empresa e os cargos disponíveis geralmente não são o que parecem. Quando você está sendo recrutado não existe essa coisa de “verdade na publicidade”. Quando me tornei CMO do Banco de Nova York, fui informado pela instituição que ela queria se tornar mais direcionada e focada no cliente. Quando fui admitido, descobri que o banco, na verdade, estava pouco interessado em investir nessas áreas, por isso não fiquei muito tempo lá. Você aprende com os próprios erros. Eu deveria ter tido mais cuidado. Agora tenho.

Como você convence um CEO de que a função de CMO precisa ser projetada de forma diferente?

É difícil para um CMO pular de uma organização para outra como você fez? Para mim não foi. Um produto é um produto. Quer a pessoa tenha trabalhado com cartões de crédito, refrigerantes, seguros, bebidas alcoólicas ou sanduíches, os princípios fundamentais do grande marketing são os mesmos. Cada ramo tem suas próprias nuances e linguagem única, mas seus colegas podem ajudá-lo a se aclimatar. Com frequência observo também o problema oposto: as empresas redigem descrições tão específicas da vaga que acabam excluindo pessoas de outros setores que poderiam ter uma oportunidade.

Em que empresa você foi mais bem-sucedido como CMO? É difícil citar, pois cada uma representou um desafio diferente de setor, marca e cultura. Você faz muito pouco por si só, mas eu sinto que minha equipe teve um impacto realmente positivo na Allstate. A empresa se tornou muito mais focada no cliente e agressiva em seu marketing. Ela tinha grandes CEOs — Ed Liddy e Tom Wilson — que me concederam a autonomia e autoridade para fazer coisas que não tinham sido feitas no setor até então. Focávamos na experiência completa do cliente,

Antes de aceitar o emprego, você precisa ter uma conversa direta. Como você mede o sucesso? Se o CMO deverá ser o grande responsável pelo crescimento, ele terá as alavancas necessárias ou influência sobre elas? Você tem de saber exatamente como o negócio é conduzido de fato, tanto no presente como no futuro. A empresa está preparada para investir nas capacidades e infraestrutura para ser bem-sucedida no futuro? Você concorda sobre o que é necessário para obter esse sucesso? Se não concorda, está sendo preparado para o fracasso.

Quais os traços de personalidade que todo CMO deve ter? É preciso sentir-se confortável em viver entre contradições inerentes. Promover o crescimento, mas fazê-lo de forma sustentável. Focar nas estratégias globais, mas reconhecer que o melhor marketing geralmente é feito localmente. Ser capaz de posicionar sua marca de forma atemporal, mas relevante. Privilegiar a qualidade do produto, mas não perder de vista a rentabilidade. Oferecer opções aos clientes, mas sem prejudicar sua cadeia de suprimentos. Trata-se de ter aptidão, agilidade mental e capacidade de equilibrar essas contradições e prioridades competitivas.

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desde receber uma queixa, esmiuçá-la para entender seus pontos nevrálgicos e indenizar. Depois, abordávamos sistematicamente essas áreas e melhorávamos a experiência do cliente. Eu me orgulho da infraestrutura dos serviços globais que instalamos na Mastercard e da campanha “Não tem preço”. A Coca-Cola sempre foi uma máquina de marketing, por isso o talento que trouxemos para manter sua grandiosidade e fazer sua transição para o mundo digital é para mim motivo de muita satisfação.

Qual foi seu maior desafio como CMO da Subway? Precisamos transformar o negócio, a marca e a cultura. É uma empresa de participação privada administrada por duas famílias, com aproximadamente 45 mil restaurantes em 112 países, mas sem a infraestrutura de um negócio desse porte e complexidade. Em muitos aspectos, ela ainda funciona como um pequeno negócio familiar, com seus prós e contras. Fico impressionado com o que a Subway realizou u nos últimos 50 anos — é a maior máquie franquias do mundo. Estou ajudando na de seus líderes a estruturar o empreendimento para crescer e a definir estratégias a ser aplicada as em diferentes mercados. São desafios muitto diferentes dos que enfrentei na Cola-Co ola ou na Allstate e, em vários sentidos, é o ma aior desafio comercial de minha carreira — ao o mesmo tempo estimulante e assustador.

Que conselho você daria aos jovens profissionais de marketing que aspiram torn nar-se CMOs?

TRATA-SE DE TER APTIDÃO, AGILIDADE MENTAL E CAPACIDADE DE EQUILIBRAR PRIORIDADES COMPETITIVAS.

Prim meiro, adquira o máximo de experiência posssível em diferentes áreas funcionais dentro d do marketing — comunicação, mídias ais, design, marketing operacional ou cosocia merccial e construção de marca —, mas não se lim mite apenas às funções de marketing. Tentte conhecer um pouco de TI, desenvolento de negócios, ou vendas. Segundo, vime adqu uira um pouco de experiência global, seja vivendo, v trabalhando ou estudando no exte exterior. Terceiro, tente obter experiência em diferentes setores. Eu tive muita sorte: meu primeiro emprego depois de me graduar em administração foi em planejamento estratégico na Mobil Oil, onde aprendi muito sobre o funcionamento de uma grande empresa global — o que me deu uma base sólida. Resumindo, procure ter experiências enriquecedoras, pois isso cria um estofo HBR Reprint R1710B–P inestimável. DANIEL MCGINN é editor sênior da HBR.

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MATRICULE-SE JÁ! • (11) 5644-9700 • alumni.org.br ¹Os exames TOEIC são aplicados em datas selecionadas ao final de cada semestre, somente para alunos que concluírem os cursos Access 4, Leader 4 e Master 4. ²Condição válida para matrículas realizadas até o dia 31/07/2017 nas unidades Alexandre Dumas, Jardins, Morumbi e Vila Nova Conceição, conforme disponibilidade de salas e formação de turmas. Consulte demais valores para a unidade do Itaim. Material didático não incluso. Mais informações, acesse www.alumni.org.br.

REDUZIR A ROTATIVIDADE DO CMO: UMA RECEITA PARA O RECRUTADOR LCH

raticamente todo mês recebo um telefonema de um CEO solicitando um encontro para falar sobre o atual CMO de sua empresa. Quase sempre para dizer que está descontente com ele e que pensa em substituí-lo. Mas antes de ser informado da lista de candidatos disponíveis, ele quer saber qual é o cenário em que esses executivos estão atuando. O que me preocupa é a regularidade desses telefonemas. Pode parecer um contrassenso, uma vez que a rotatividade é de certo modo necessária para a sobrevivência dos recrutadores de executivos. Mas meus colegas e eu não estamos satisfeitos com a frequência com que os CMOs fracassam. Quando fracassam, geralmente é por causa de expectativas mal administradas. Os CEOs atuais querem que os CMOs sejam agentes de crescimento, mas nem todos os executivos de marketing têm capacidade, experiência e estilo de liderança necessários para aumentar receitas e lucros e ao mesmo tempo navegar numa nova cultura. Manter todos focados nas especificações do cargo faz parte do desafio. Com muita frequência o processo de contratação se transforma em disputa de popularidade que favorece candidatos carismáticos. Carisma é importante, mas se for para induzir a empresa a contratar alguém cujas habilidades não se alinham com as necessidades da função, ele aumenta as probabilidades de fracasso. Quando sou procurado pelo CEO com esse propósito, conversamos sobre questões específicas da empresa. Geralmente as conversas giram em torno do cenário de

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atuação mais amplo do CMO, o perfil ideal desse profissional e onde encontrar o melhor talento de marketing. Uma das primeiras coisas que pergunto é que tipo de profissional de marketing o CEO realmente precisa. Alguém para simplesmente cuidar da publicidade? Alguém que tenha competência em envolver clientes usando métodos modernos de marketing digital? Alguém com experiência anterior em P&L que possa lançar produtos inovadores e aumentar a receita lucrativamente? Meu objetivo é ajudar o CEO a entender que as atribuições dos CMOs variam muito conforme a empresa e o setor. Geralmente mostro ao CEO um gráfico que reflete essa variedade de habilidades e competências e lhe peço que identifique as mais críticas para sua empresa. Como recrutador de executivos, consegui recolocar aproximadamente 500 CMOs nas últimas duas décadas. Aprendi muito com eles, testemunhando não só seus sucessos como também seus fracassos. Com base no que observei, a função de CMO mudou muito mais que qualquer outra posição de executivo de alto escalão. O tamanho de várias equipes de marketing cresceu exponencialmente. Hoje alguns CMOs têm centenas de pessoas que se reportam a eles, o que era raro na década de 1990. Como o marketing se expandiu, abrangendo atualmente dados e métodos analíticos, a composição das equipes é também variável. Em geral elas incluem doutores em matemática, sociólogos, designers, além do pessoal de marketing tradicional. Em muitos setores o escopo de responsabilidades do CMO também inchou. No de linhas aéreas, por exemplo, muitos CMOs têm enormes responsabilidades comerciais tangenciando

praticamente tudo fora das portas da cabine — precificação dinâmica e sofisticada das tarifas, parcerias com administradoras de cartões de crédito, programas de fidelidade e premiação por milhagem — e até wi-fi e espaço adicional para as pernas. Outra mudança significativa é a atual superposição de canais provocada pelo crescimento do comércio eletrônico e pelo alcance das mídias sociais. Novas ferramentas de marketing permitem que os CMOs tenham mais opções para conquistar clientes, mas essas mesmas ferramentas constituem uma plataforma para os clientes (às vezes irritados) se expressarem. Isso pode criar uma nova ameaça para as marcas e para os CMOs que as gerenciam. Muitas das pessoas que tropeçam na função de CMO são de fato executivos dotados de inteligência e talento. Por isso, seus fracassos são particularmente frustrantes. Para aumentar as probabilidades de êxito dos novos CMOs, nosso objetivo é ajudá-los a criar planos estratégicos de embarque que garantam um início mais rápido e produtivo. Nós os aconselhamos a desenvolver excelente relacionamento com seus colegas do alto escalão. E aconselhamos os CEOs a criar expectativas ambiciosas, mas atingíveis, para o CMO. Colocar o CMO certo na função certa pode ser catalítico e os resultados, decisivos — para o CEO, os acionistas e os clientes. E obviamente, para mim, ajudar os clientes a pensar no futuro do marketing de sua empresa e encontrar a pessoa certa para liderá-lo é uma das partes mais satisfatórias do meu trabalho. HBR Reprint R1710B–P GREG WELCH é sócio sênior da Spencer Stuart.

A evolução do CMO

À medida que os canais e ferramentas de marketing cresceram ao longo das décadas, cresceram também o status e as responsabilidades dos executivos de marketing do topo.

CAREN FLEIT

DÉCADA DE 1960 As verbas de publicidade,

DÉCADA DE 1970 O marketing adota métodos analíticos e começa a gerar insights sobre as escolhas do cliente e a introduzir a segmentação de clientes. Os profissionais de marketing, principalmente no setor de artigos de consumo, tornamse responsáveis por gestão, precificação, promoção e distribuição do produto.

portanto, destinam-se prioritariamente aos canais de TV e da mídia impressa. Evitam-se pretensões exageradas e ofertas agressivas de produtos e privilegiam-se abordagens criativas e inesquecíveis. É o domínio das campanhas de publicidade.

DÉCADA DE 1950 O marketing foca principalmente na criação de anúncios de TV e na mídia impressa para vender produtos ao consumidor. Executivos de marketing de alto nível são encontrados quase que exclusivamente na indústria automotiva e na de artigos de consumo.

DÉCADA DE 1980 TVs a cabo, infomerciais e o videocassete (que permitem aos espectadores pular os comerciais) tornaram a função do marketing mais complexa e aumentaram a pressão em prol da eficiência da publicidade. Os métodos analíticos foram cruciais para rastrear com precisão o desempenho de todos os canais de vendas. Os profissionais de marketing de artigos de consumo começaram a assumir responsabilidades de P&L e no âmbito geral da empresa. Outros setores, como crédito ao consumidor, passaram a contratar executivos de marketing de alto nível, embora o foco fossem criação da marca e comunicação corporativa.

ADVERTISING ARCHIVE

DÉCADA DE 2010 A inteligência artificial e o big data DÉCADA DE 1990 Surge uma função de marketing mais

DÉCADA DE 2000 A revolução digital muda a forma como

ampla em setores como assistência médica e tecnologia, e começam a aparecer os vendedores B2B. A função de líder de marketing torna-se nebulosa à medida que as empresas lutam para encontrar o equilíbrio entre responsabilidades mais estratégicas (posicionamento da marca, segmentação, crescimento do negócio) e mais táticas (facilitação das vendas, criação de catálogos, realização de feiras de negócios). Os departamentos de marketing passam a montar estruturas matriciais combinando funções corporativas e regionais com funções de unidades de negócios. A gestão de relacionamento com o cliente prolifera. A denominação CMO é usada pela primeira vez.

as empresas e clientes se relacionam. À medida que as plataformas de mídias sociais decolam, as pessoas confiam mais umas nas outras para trocar informações sobre produtos. Os profissionais de marketing precisam administrar a comunicação de multicanais e mensagens tanto positivas como negativas sobre suas marcas. Eles começam a focar em relacionamentos significativos com os clientes. A denominação CMO se dissemina, mas é usada indiscriminadamente, tanto para executivos estritamente focados em marca e comunicação como para parceiros de negócios estratégicos.

inundam os profissionais de marketing com informação. O foco muda de telling and selling para envolvimento do cliente, diálogos, comunicação e produtos personalizados. Espera-se que os CMOs apliquem criativamente insights aos desafios do negócio, validem decisões com dados, criem experiências uniformes do cliente por meio de mídias e canais de receita e liderem iniciativas para colocar o cliente no centro da organização. Atualmente, a maioria dos CMOs participa de comitês executivos e se reporta diretamente ao CEO. Mas ainda existe certa confusão sobre a função, o que dá origem a alguns questionamentos sobre a denominação — surgem alternativas como diretor executivo do cliente, diretor executivo da experiência do cliente e diretor executivo de crescimento. HBR Reprint R1710B–P

CAREN FLEIT é líder de práticas de marketing global da Korn Ferry. OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 

ex‡pe‡ri‡ên‡ci‡a (substantivo feminino)

1 Do latim EXPERIENTIA. Conjunto de

conhecimentos, aprendizados e habilidades adquiridos com o exercício constante, que constituem aquisições vantajosas por meio da prática ou vivência, aprimorando-se com o passar do tempo.

TRANSFORMAR OS HÁBITOS E AS EXPERIÊNCIAS DOS CLIENTES É O QUE DEFINE AS GRANDES INOVAÇÕES EMPRESARIAIS.

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ENTENDA O VALOR DA GESTÃO

GESTÃO É BEM MAIS QUE CIÊNCIA OS LIMITES DA TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM DADOS ROGER L. MARTIN E TONY GOLSBY-SMITH

A

crença de que a gestão é uma ciência e que as decisões de negócios devem ser orientadas por uma análise rigorosa dos dados é subjacente à prática e ao estudo de negócios — e a explosão do big data reforçou essa ideia. Em uma recente pesquisa da EY, 81% dos executivos disseram acreditar que “os dados devem estar no centro de toda tomada de decisão”, o que levou a EY a proclamar, entusiasticamente, que o big data pode eliminar a tomada de decisão “por instinto”. Para gestores, esse é um conceito atraente. Muitos deles têm experiência em ciências aplicadas. Mesmo que não tenham, é provável que tenham um MBA — diploma surgido no início do século 20, quando Frederick Winslow Taylor introduziu o conceito de “gestão científica”. Hoje os programas de MBA inundam o mundo dos negócios com graduados — mais de 150 mil por ano só nos Estados Unidos. Há seis décadas esses programas tentam transformar gestão em ciência exata. Em grande medida o esforço começou em 1959, em resposta às severas críticas das fundações Ford e Carnegie à educação empresarial nos EUA. Na visão dos autores dessas críticas — todos eles economistas —, os cursos estavam repletos de alunos pouco qualificados, cujos professores resistiam ao rigor metodológico das ciências exatas, já abraçado por outras ciências sociais. Em suma, a educação empresarial não era científica o bastante. Para remediar essa falha, a Fundação Ford apoiou a criação de periódicos acadêmicos e financiou a introdução de programas de doutorado na Harvard Business School, no Carnegie Institute of Technology (antecessor da Carnegie Mellon), na Columbia University e na University of Chicago. Gestão é ciência de fato? E é certo igualar rigor intelectual com análise de dados? Se a resposta a estas duas perguntas for não — como sugerimos nas páginas seguintes —, como os gestores devem tomar decisões? Apresentaremos uma abordagem alternativa para a criação de estratégias e inovação — uma que depende menos de análise de dados e mais de imaginação, experimentação e comunicação. Mas, antes, vamos relembrar onde a ciência começou — ou melhor, quem foi responsável por ela.

ILUSTRAÇÃO DE MASA OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 49 

GESTÃO É BEM MAIS QUE CIÊNCIA

NEGÓCIO É CIÊNCIA?

EM RESUMO O PROBLEMA

A revolução do big data reforçou a crença de que todas as decisões de negócio devem ser baseadas na análise científica. Mas essa abordagem tem seus limites e tende a reduzir as opções estratégicas e dificultar a inovação.

O QUE ACONTECE

O método científico diz respeito aos fenômenos naturais que não podem ser alterados — o sol nasce todos os dias. Não é uma maneira eficaz de avaliar o que não existe.

A SOLUÇÃO

Para tomarem decisões sobre o que é possível, os gestores devem elaborar narrativas sobre futuros plausíveis, usando a metáfora, a lógica e a emoção descritas por Aristóteles. Depois, formular hipóteses igualmente plausíveis para que tais narrativas se concretizem e validar tais hipóteses através de protótipos.

O que entendemos como ciência começou com Aristóteles, que, quando era aluno de Platão, foi o primeiro a escrever sobre causa e efeito e a propor a metodologia para demonstrá-los. Isso fez da “demonstração”, ou prova, o objetivo da ciência e o critério determinante da “verdade”. Aristóteles foi, assim, o criador da abordagem de investigação científica que, dois mil anos depois, Galileu, Bacon, Descartes e Newton formalizariam como o “método científico”. O impacto da ciência na sociedade não deve ser subestimado. As descobertas científicas do iluminismo — profundamente enraizadas na metodologia aristotélica — levaram à Revolução Industrial e ao progresso econômico global subsequente. A ciência resolveu problemas e tornou o mundo um lugar melhor. Não surpreende que, hoje em dia, grandes cientistas, como Einstein, sejam considerados santos. E surpreende ainda menos que o método científico tenha se tornado um modelo para outras formas de investigação, de modo que falamos hoje em “ciências sociais”, em vez de “estudos sociais”. Mas Aristóteles talvez perguntasse se não permitimos que a aplicação do método científico fosse longe demais. Quando definiu sua abordagem, ele definiu limites claros para sua aplicação, cujo objetivo era entender fenômenos naturais que “não podem ser mais do que são”. Por que o sol nasce todos os dias, por que ocorrem eclipses lunares, por que os objetos sempre caem no chão? Tudo isso está além do controle de qualquer ser humano, e a ciência é o estudo das causas desses fenômenos. Entretanto, Aristóteles nunca disse que todos os fenômenos eram inevitáveis. Pelo contrário, ele acreditava no livre-arbítrio e no poder de ação do ser humano de fazer escolhas capazes de mudar as situações radicalmente. Em outras palavras, se as pessoas quiserem, muitas coisas serão diferentes do que são. “A maioria das coisas sobre as quais tomamos decisões, e sobre as quais, portanto, fazemos indagações, nos apresenta possibilidades alternativas. Todas as nossas ações têm caráter contingente — quase nenhuma delas é determinada pela necessidade”, escreveu Aristóteles. Ele acreditava que esse domínio das possibilidades não era guiado por análise científica, mas por invenção e persuasão. Acreditamos que isso é especialmente verdadeiro quando se trata de decisões sobre estratégias de negócio e inovação. Não se pode traçar uma rota para o futuro ou promover mudanças apenas pela análise da história. Sugerimos, por exemplo, que o comportamento dos clientes nunca será transformado por um produto cujo design se baseia no histórico desse produto. No entanto, transformar os hábitos e as experiências dos clientes é o que define as grandes inovações empresariais. Steve Jobs, Steve Wozniak e outros

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pioneiros da informática criaram um dispositivo totalmente novo que revolucionou a forma como as pessoas interagem e fazem negócios. A ferrovia, o automóvel e o telefone foram responsáveis por enormes mudanças comportamentais e sociais que nenhuma análise de dados anterior teria previsto. É certo que inovadores geralmente incorporam descobertas científicas em suas criações, mas seu verdadeiro gênio reside na capacidade de imaginar produtos ou processos totalmente novos. O mundo real não é o mero resultado das inevitáveis leis da ciência, e agir como se fosse elimina a possibilidade de inovação genuína. A abordagem científica para a tomada de decisão empresarial tem limitações, e gestores precisam saber quais são elas.

PODE OU NÃO PODE?

A maioria das situações envolve elementos que podem ser mudados e outros que não podem. A habilidade crítica reside em detectar a diferença. É preciso verificar se a situação é caracterizada pela possibilidade (isto é, coisas que podem ser mudadas para melhor) ou pela impossibilidade. Suponha que você planeja montar uma fábrica de engarrafamento de água mineral. A forma padrão de fazer isso é obter “formas” (tubos de plástico espesso em miniatura), aquecê-las, usar a pressão do ar para moldá-las até o tamanho final do frasco, esfriar até ficarem rígidas e, finalmente, preenchê-las com água. Milhares de fábricas de engarrafamento em todo o mundo funcionam dessa maneira. Parte disso não pode ser feito de outra maneira: quão quente a forma deve ficar para esticar; a quantidade de pressão de ar necessária para moldar a garrafa; quão rápido a garrafa pode ser resfriada; quão rápido a água pode encher a garrafa. Esses dados são determinados pelas leis da termodinâmica e da gravidade — e essas leis são imutáveis. Ainda assim, há diversas coisas que podem mudar. Embora as leis da ciência governem cada um dos passos, estes não precisam seguir a sequência que domina o engarrafamento há décadas. Uma empresa chamada LiquiForm demonstrou isso ao indagar: por que não combinar dois passos em um, formando a garrafa com a pressão do líquido nela colocado em vez do ar? Essa ideia revelou-se totalmente viável. Os executivos precisam desconstruir cada tomada de decisão em suas partes segundo o que pode e o que não pode para, em seguida, testar seu raciocínio. Se a hipótese inicial é que é impossível alterar determinado elemento, eles devem se perguntar sob quais leis da natureza isso é impossível. Se o raciocínio para não pode for convincente, então a melhor abordagem é aplicar uma metodologia que otimizará o status quo. Nesse caso, deixe que a ciência o guie e use seus kits de ferramentas de dados e analytics para orientar suas escolhas.

Eles devem igualmente testar a lógica subjacente à classificação de elementos como pode. O que sugere que comportamentos ou resultados podem ser diferentes do que foram? Se o raciocínio de apoio for forte o suficiente, deixe o design e a imaginação guiá-lo e use a analytics em seu serviço. É importante perceber que a presença de dados não é prova suficiente de que os resultados não podem ser diferentes. Dados não é o mesmo que lógica. Muitas das inciativas mais lucrativas resultam de questionamento das evidências. O CEO da Lego, Jørgen Vig Knudstorp, é um exemplo. Em 2008, os dados

sugeriam que as meninas estavam bem menos interessadas em tijolos de brinquedo do que os meninos: 85% dos que brincavam com Lego eram meninos, e todas as tentativas de atrair mais meninas haviam falhado. Muitos dos gerentes da empresa, portanto, acreditavam que as meninas tinham, por natureza, menor propensão para brincar com os tijolos — ou seja, perceberam a situação como um não pode. Mas Knudstorp não. O problema, pensou ele, era que a Lego ainda não havia descoberto como fazer as meninas brincar com brinquedos de construção. Sua intuição foi confirmada em 2012, com o lançamento bem-sucedido da linha Lego Friends. O caso da Lego ilustra que dados não passam de evidências, mas nem sempre é claro o que eles evidenciam. Além disso, a ausência de dados não elimina a possibilidade de mudanças. Se você está lidando com novos resultados e comportamentos, então, naturalmente, não há evidências anteriores. Um pensador verdadeiramente rigoroso, portanto, considera não apenas o que os dados sugerem, mas também o que pode acontecer dentro dos limites da possibilidade. E isso requer o exercício da imaginação — um processo muito diferente da análise. Além disso, a divisão entre pode e não pode é mais fluida do que a maioria das pessoas pensa. Inovadores forçam esse limite mais do que a maioria, desafiando os não pode.

QUEBRANDO PADRÕES

Imaginar novas possibilidades implica, em primeiro lugar, uma atitude de quebra de padrões. Mas, frequentemente, o status quo parece ser a única forma possível de ver as coisas — uma percepção difícil de ser mudada. Recentemente, atendendo uma empresa de consultoria cujos clientes são organizações sem fins lucrativos, encontramos um bom exemplo da armadilha do status quo. ONGs passam por uma espécie de “ciclo da fome”, no qual são generosamente financiadas para os custos diretos de programas específicos, mas enfrentam dificuldades para obter apoio para os custos

DADOS NÃO É O MESMO QUE LÓGICA. MUITAS DAS INICIATIVAS MAIS LUCRATIVAS DECORREM DO QUESTIONAMENTO DA EVIDÊNCIA.

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GESTÃO É BEM MAIS QUE CIÊNCIA

AS CIÊNCIAS NATURAIS EXPLICAM O MUNDO COMO ELE É, MAS UMA HISTÓRIA OU NARRATIVA DESCREVE UM MUNDO QUE AINDA NÃO EXISTE.

indiretos. Uma grande fundação privada, por exemplo, pode apoiar integralmente uma instituição de caridade que pretenda promover um programa social na África subsaariana com a participação de meninas latino-americanas como parte de sua formação, mas financiar apenas uma pequena fração das despesas gerais e dos custos iniciais de desenvolvimento do programa. Isso ocorre porque doadores geralmente estabelecem níveis baixos e arbitrários para custos indiretos — geralmente autorizam apenas 10% a 15% para esse fim, mesmo que os custos indiretos reais representem 40% a 60% do valor total para a maioria dos programas. A consultoria entendia perfeitamente que o desafio estratégico era descobrir como persuadir os doadores a aumentar a porcentagem alocada para os custos indiretos. Considerava-se como certo que, para os doadores, os custos indiretos eram um mal necessário que desviava recursos dos beneficiários finais. Conseguimos fazer com que os sócios da empresa testassem essa ideia ouvindo o que os doadores diziam sobre os custos, em vez de lhes vender a ideia de que era necessário aumentar as taxas de reembolso. E se surpreenderam com o que ouviram. Os doadores não ignoravam o ciclo de fome — pelo contrário, abominavam a situação e compreendiam sua responsabilidade diante do problema. No entanto, não confiavam na ONG como gestora de custos indiretos. Uma vez livres de sua falsa crença, os sócios logo apresentaram uma ampla gama de soluções orientadas por processos que ajudariam as organizações sem fins lucrativos a desenvolver sua competência na gestão de custos e ganhar a confiança dos doadores. Embora ouvir os envolvidos e criar empatia com eles não seja o mesmo que analisar dados com o rigor sistemático próprio de uma pesquisa formal, é, mesmo assim, um método testado e aprovado por antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos e outros cientistas sociais de garimpar conhecimento. Muitos líderes empresariais, particularmente os que buscam inovação por meio do pensamento de design e outras abordagens centradas no usuário, reconhecem a importância da pesquisa qualitativa e observacional na compreensão do comportamento humano. Na Lego, por exemplo, o questionamento inicial de Knudstorp sobre os pressupostos de gênero desencadeou quatro anos de estudos etnográficos que levaram à descoberta de que meninas se interessam mais por jogos colaborativos do que meninos. Mesmo sendo uma ferramenta poderosa, a pesquisa etnográfica nada mais é do que o ponto de partida para um novo padrão. No final, é preciso esquadrinhar as possibilidades e criar consenso em torno dessa visão. Para isso, crie uma nova narrativa para substituir o padrão antigo que limita as pessoas. E o processo de criação de histórias tem princípios inteiramente diferentes dos princípios da ciência natural. A ciência natural

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explica o mundo como ele é, mas uma história ou narrativa descreve um mundo que ainda não existe.

CONSTRUA NARRATIVAS PERSUASIVAS

Pode parecer improvável, mas Aristóteles, o mesmo filósofo que nos legou o método científico, também sistematizou formas de criar narrativas convincentes. Em A arte da retórica, ele descreve um sistema de persuasão de três componentes: o
Éthos: a vontade e o caráter para mudar a situação atual. Para ser eficaz, o autor da narrativa deve ter credibilidade e autenticidade. o
Lógos: a estrutura lógica do argumento. Ela deve fornecer um argumento rigoroso para transformar problemas em possibilidades, possibilidades em ideias e ideias em ação. o
Páthos: a capacidade empatizar. Para inspirar movimento em larga escala, o autor deve entender o público. Uma fusão multibilionária de duas grandes empresas de seguro fornece um exemplo de como usar éthos, lógos e páthos. As duas empresas eram competidoras de longa data. Havia vencedores e perdedores no negócio, e funcionários em todos os níveis estavam nervosos e inseguros. Para complicar as coisas, ambas as empresas haviam crescido por meio de aquisições, de modo que a fusão envolvia 20 ou 30 culturas diferentes. Esses grupos menores haviam sido independentes e resistiram aos esforços para integrá-los, visando capturar sinergias. Além disso, a crise financeira global irrompeu logo após a fusão, encolhendo o setor em 8%. Assim, os líderes da empresa resultante enfrentaram um duplo desafio: um mercado em declínio e uma cultura organizacional com resistências internas. A abordagem normal para a integração pós-fusão é racional e reducionista: analise as estruturas de custo atuais das duas empresas e combine-as em uma estrutura menor, demitindo funcionários “redundantes”. No entanto, o líder das empresas resultantes não queria seguir o procedimento usual. Em vez disso, queria construir uma organização totalmente nova. Ele formou o éthos baseado no objetivo de realizar algo maior e melhor do que uma integração de fusão padrão. Ele ainda precisava do lógos — um argumento poderoso e convincente para um futuro diferente — e orientou-se pela metáfora de uma cidade próspera. Como uma cidade, a nova organização seria um ecossistema diversificado que cresceria de forma planejada e não planejada. Todos fariam parte desse crescimento e colaborariam com a cidade. A lógica da cidade próspera conseguiu capturar a imaginação dos funcionários, envolvê-los inteiramente e fazê-los imaginar possibilidades para si mesmos e para a organização. A iniciativa precisava também de páthos — forjar uma conexão emocional que levaria os funcionários

a se comprometer com a construção coletiva do novo futuro. Para recrutá-los, o grupo de liderança adotou uma nova abordagem de comunicação. Geralmente os executivos comunicam planos de integração pós-venda em reuniões abertas, apresentações e e-mails que colocam os funcionários na posição de receptores de mensagens. Em vez disso, o grupo de liderança criou uma série de sessões colaborativas nas quais unidades da empresa conversavam sobre a metáfora da cidade próspera e a usavam para explorar desafios e projetar o trabalho em sua esfera de atividade. Como o departamento de sinistros seria diferente na cidade próspera? Como seriam as finanças? Os funcionários, por sua vez, criavam suas próprias mininarrativas dentro da narrativa maior que os líderes haviam construído. A abordagem exigia coragem, pois era particularmente incomum e descontraída para uma grande organização pertencente a um setor tão conservador. O sucesso foi retumbante. Dentro de seis meses, a avaliação de engajamento dos funcionários subiu de um lúgubre 48% para um espetacular 90%. Isso se traduz em desempenho: enquanto o setor encolheu, o negócio da empresa cresceu 8% e os índices de satisfação do cliente aumentaram de 6 para 9 (na escala de 1 a 10). Esse caso ilustra a importância de outra ferramenta retórica: uma metáfora forte que capture o arco da sua narrativa em uma frase. Uma metáfora bem trabalhada reforça os três elementos de persuasão. Torna o lógos, o argumento lógico, mais atraente e fortalece o páthos, ajudando o público a se conectar com esse argumento. Finalmente, um argumento mais cativante e envolvente aumenta o éthos — a autoridade moral e a credibilidade do líder.

POR QUE AS METÁFORAS SÃO IMPORTANTES

Todos sabem que boas histórias são sustentadas por metáforas poderosas. O próprio Aristóteles observou: “As palavras comuns transmitem somente o que já sabemos. É pela metáfora que podemos melhor apreender algo novo”. Na verdade, ele acreditava que dominar a metáfora era a chave do sucesso retórico: “Ser um mestre da metáfora é, de longe, a melhor coisa. É um sinal de genialidade”, escreveu ele. É irônico, talvez, que essa proposição sobre um constructo não científico tenha sido confirmada cientificamente. Pesquisas na área de ciência cognitiva demonstraram que o mecanismo principal da síntese criativa é a “força associativa” — a capacidade mental de conectar dois conceitos não afins e forjá-los em uma nova ideia. Quanto mais diversos são os conceitos, mais poderosa é a associação criativa e mais nova é a ideia.

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GESTÃO É BEM MAIS QUE CIÊNCIA

Com uma nova metáfora, você compara duas coisas que geralmente não estão conectadas. Por exemplo, quando Hamlet diz a Rosencrantz “a Dinamarca é uma prisão”, ele está associando dois elementos de maneira incomum. Rosencrantz sabe o que significa “Dinamarca e o que é “uma prisão”. No entanto, Hamlet lhe apresenta um novo conceito que não é a Dinamarca que conhece nem as prisões que conhece. Este terceiro elemento é a ideia inovadora ou a síntese criativa produzida pela combinação incomum.

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Ligar conceitos não relacionados frequentemente resulta em inovações de produto. Samuel Colt desenvolveu o tambor giratório de balas de sua famosa pistola depois de, quando jovem, trabalhar em um navio e ficar fascinado pelo timão e a forma como ele girava, podendo ser travado por meio de uma embreagem. Um engenheiro suíço encontrou inspiração para criar o modelo do velcro com gancho e loop (em laço) depois de caminhar nas montanhas e notar as extraordinárias qualidades adesivas dos carrapichos presos à sua roupa. A metáfora ajuda os consumidores a entender a inovação e com ela se relacionar, relacionar o que facilita sua adoção. oi inicialmente descrito O automóvel, por exemplo, fo como “uma carruagem sem cavalos”, e a moto como “uma bicicleta com motor”. JJá o snowboard era simplesmente “um skate para a n neve”. O primeiro passo na evolução que fez do smartphone um dispositivo oniançamento, em 1999, do presente e essencial foi o la BlackBerry 850 da Research in Motion. Ele foi vendido como um pagerr capaz de enviar e receber emailss — uma metáfora para usuários iniciantes. egway é um bom exemO fracasso do Se plo de como é difícil inventar uma narrativa convincente sem uma boa metáfoquina, desenvolvida pelo ra. A máq or superstar Dean Kamen invento nciada com estardalhaço e anun mo uma grande novidade, com foi financiada por centenas de es de dólares em capital milhõe de risco o. Embora seja uma aplibrilhante de tecnologia cação b avançada, quase ninguém a usa. Muitas racionalizações podem ser feitas por seu fraccasso — o preço elevado, as restriçções regulatórias —, mas entamos que uma razão argume mental é que a Segway fundam não se e parece com absolutae nada. É uma pequena mente platafforma sobre rodas na qual você se mantém na posição verticcal e praticamente imóo se locomover. As pessovel ao as não conseguiram se identifim isso. Elas não se sentam, car com como num m carro, nem pedalam ou guidons, como numa biacionam os g cicleta ou motocicleta. Pense na última u um Segway em uso. Vovez que você viu cê provavelmentte achou que o condutor nha aspecto ridículo. Não da geringonça tin way porque não há experigostamos do Segw ência positiva com a qual compará-lo. Não estamos afirm mando que é impossível formular um argumentto aristotélico sem uma mais difícil. Uma carruametáfora — mas é muito m gem sem cavalos é mais fácil de vender que o Segway.

ESCOLHA A NARRATIVA CERTA

Quando se trata de decisões no campo das possibilidades, é uma boa ideia criar três ou quatro narrativas convincentes, cada uma com uma metáfora forte e, em seguida, colocá-las em um processo de teste que o ajudará a chegar a um consenso sobre qual delas é a melhor. O que isso significa? No mundo do não pode, uma análise cuidadosa dos dados leva à decisão ideal. Mas no mundo do pode, onde tentamos criar algo novo, não há dados para analisar. Para avaliar suas opções, faça o seguinte: Esclareça as condições. Embora não tenhamos nenhuma maneira de provar que uma proposta de mudança terá o efeito desejado, podemos especificar o que acreditamos que teria de ser verdade sobre o mundo para que ela funcione. Refletindo sobre isso em vez de discutir o que é verdadeiro sobre o mundo, é que os inovadores conseguem caminhar para um consenso. A ideia é fazer com que o grupo chegue a um acordo sobre a possibilidade de tornar a maioria dessas condições uma realidade — e se assumirá a responsabilidade por fazê-lo. Essa foi a abordagem adotada há muitos anos por uma empresa líder em móveis de escritório que desenvolveu uma nova cadeira. Embora tenha sido projetada para ser radicalmente superior a qualquer outro produto no mercado, o custo de fabricação da cadeira era alto e ela precisaria ser vendida pelo dobro do preço de uma cadeira comum. A pesquisa quantitativa de mercado mostrou que os clientes reagiram sem entusiasmo ao novo produto. Em vez de desistir, a empresa se perguntou o que deveria fazer para levar os clientes a substituir a indiferença pela paixão. Concluiu que se os clientes usassem a cadeira, perceberiam seu desempenho inovador e passariam a promovê-la entusiasticamente. A empresa entrou no mercado com uma estratégia de lançamento baseada em um processo de teste do cliente, e, desde então, ela se tornou a cadeira de escritório mais popular e rentável do mundo. Logo depois, os gestores da empresa fizeram a mesma pergunta sobre um novo conceito de design de escritório que eliminou a necessidade de construir paredes e instalar pisos ou tetos para criar espaços de trabalho. Esse produto podia ser instalado no edifício recém-construído, simplificando e reduzindo drasticamente o custo de construção do escritório. Era evidente que os clientes da empresa, locatários de edifícios, ficariam interessados. Mas, para que o novo sistema tivesse sucesso, os proprietários teriam de abraçá-lo. Infelizmente, o novo sistema eliminava receitas que, normalmente, eles ganhavam na construção de prédios para escritórios. Por isso era improvável que cooperassem na sua aplicação apesar das vantagens para os inquilinos. O projeto foi eliminado. Crie novos dados. A abordagem de experimentação no mundo do pode é fundamentalmente diferente da do mundo do não pode. No mundo do não pode, a

tarefa é acessar e compilar os dados relevantes. Às vezes, para fazer isso basta encontrar a informação — por exemplo, no banco de dados do Ministério do Trabalho. Outras vezes, implica um esforço para levantar os dados — por exemplo, por meio de pesquisa. Talvez você tenha de aplicar testes estatísticos reconhecidos para determinar se os dados coletados demonstram que determinada propensão dos consumidores — digamos, a preferência por vida útil mais longa a funcionalidade — é verdadeira ou falsa. No mundo do pode, os dados relevantes não existem porque o futuro ainda não chegou. Você deve criá-los por meio de protótipos — dando aos usuários algo que eles nunca viram, observando e registrando suas reações. Se os usuários não responderem como esperado, busque insights sobre como o protótipo pode ser melhorado. Em seguida, repita o processo até ter gerado dados que demonstrem que sua inovação terá sucesso. Evidentemente, algumas ideias são simplesmente ruins. É por isso que é importante criar múltiplas narrativas. Se você elaborar uma visão clara do que precisaria ser verdade para cada uma e realizar exercícios de prototipagem para todas elas, surgirá um consenso sobre qual narrativa é a mais atraente na prática. E o envolvimento com o processo ajudará a equipe a se preparar para assumir a responsabilidade de pôr em prática a narrativa escolhida. O FATO DE A ANÁLISE cientifica de dados tornar o mundo um lugar melhor não significa que ela deva conduzir todas as decisões da empresa. Quando as coisas não podem ser diferentes do que são no contexto em que atuamos, podemos e devemos usar o método científico para entender esse mundo imutável de forma mais rápida e completa do que quaisquer concorrentes. Nesse contexto, o desenvolvimento de análises de dados mais sofisticadas e o entusiasmo por big data são ativos legítimos. Mas, quando usamos a ciência em contextos em que as coisas podem ser diferentes do que são, passamos a acreditar, inadvertidamente, que a mudança não é possível. E isso deixará espaço aberto para outros inventarem algo melhor — enquanto, incrédulos, achamos que esse algo é apenas uma anomalia que desaparecerá. Quando o insurgente demonstrar aos nossos clientes que as coisas podem ser diferentes, já será tarde demais. Esse é o preço de aplicar analytics a todo o mundo empresarial, e não apenas à parte que lhe cabe. HBR Reprint R1710C–P

NO MUNDO DO PODE, OS DADOS RELEVANTES NÃO EXISTEM PORQUE O FUTURO AINDA NÃO CHEGOU. VOCÊ DEVE CRIÁ-LOS POR MEIO DE PROTÓTIPOS.

ROGER L. MARTIN é diretor do Martin Prosperity Institute e ex-reitor da Rotman School of Management em Toronto; coautor de Playing to win: how strategy really works (Harvard Business Review Press, 2013). TONY GOLSBY-SMITH é CEO e fundador da Second Road, empresa de consultoria em Sydney, Austrália, que agora é parte da Accenture Strategy.

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Crescer e criar

vantagem competitiva O crescimento é requisito fundamental para a vitalidade de um negócio. Num ambiente impactado pela competitividade crescente e pelas disrupções provocadas pelas novas tecnologias, questões sobre como se diferenciar e garantir crescimento sustentável dos lucros se tornam cada vez mais importantes para os líderes empresariais. Como crescer nos próximos anos? Em que áreas deve-se aumentar o investimento e em quais “pisar no freio”? Como ter agilidade e resiliência em um mundo de riscos? Diversos processos podem ser usados para garantir o crescimento, como expansão para novos mercados ou troca entre métodos orgânicos (marketing e inovação) e métodos inorgânicos (fusões e aquisições).

Ambos os métodos são válidos, desde que estejam alinhados ao negócio. E aí surge outra questão: como traçar uma estratégia realmente eficaz de crescimento? Muitas empresas enfrentam desafios na elaboração de estratégia. Em uma pesquisa global com executivos realizada pela Strategy&, consultoria estratégica da PwC, pouco mais da metade dos 4.400 entrevistados disseram que não tinham uma estratégia vencedora. Outra análise da PwC, com cerca de 500 executivos em todo o mundo, mostrou que nove em cada 10 reconheceram estar perdendo oportunidades devido a problemas na estratégia. E 80% declararam que a estratégia não foi bem compreendida dentro da própria companhia.

Esses problemas são resultado da existência de uma lacuna entre a estratégia e a execução: a falta de conexão entre o objetivo da empresa e o que ela realmente consegue fazer (e entregar). As companhias que conseguiram resolver essa questão – como Apple, Lego, Natura, Starbucks, entre outras –, compartilham um ponto em comum: inserir a estratégia em tudo o que fazem. O planejamento precisa ser executável e, para isso, os líderes devem analisar o que a empresa consegue efetivamente realizar. É preciso identificar os diferenciais e traduzir o planejamento estratégico em prática diária, envolvendo todos os funcionários. Em um estudo realizado pela Strategy& entre 2012 e 2014, com um grupo selecionado de empresas conhecidas por sua eficiência, foram mapeados os principais elementos de uma estratégia coerente e executável.

Os CEOs têm uma estratégia vencedora? de

0%

dos executivos não acreditam que sua empresa tem uma estratégia vencedora

2/3

dos executivos afirmam que as companhias não têm capacitações para apoiar a criação de valor no mercado

O mundo pede novas leituras. www.pwc.com.br/imperativos-negocios

O primeiro é propósito de valor que ressoe com os clientes – que exigem cada vez mais clareza, coerência e ética das empresas em relação a seus propósitos, iniciativas e produtos. Em segundo, um sistema de capacitações distintivas, combinado de uma maneira que os competidores não possam copiar. Por fim, um portfólio de produtos e serviços alinhados aos dois primeiros elementos.

Sabedoria convencional e suas consequências não intencionais

A alternativa: práticas não convencionais

Foco no crescimento

Buscar diversas oportunidades de mercado em áreas em que a empresa não está preparada para ganhar

Comprometer-se com a identidade da marca: Crescer e se diferenciar da concorrência tendo clareza sobre o que você faz de melhor

Foram identificados, também, algumas práticas de gestão para sustentar um modelo de sucesso: comprometimento com a identidade da marca; tradução da estratégia no dia a dia; implantação da cultura no trabalho; cortes de custos para crescimento sustentável; e moldar o futuro de mais longo prazo. Essas práticas são interligadas e dificilmente terão efeito se aplicadas isoladamente. A sinergia entre elas é que vai possibilitar que a estratégia seja colocada em prática.

Buscar a excelência funcional

Esforçar-se para ser o melhor em tudo, mas sem se destacar em nada; tratar os benchmarks externos como sinônimos de sucesso

Inserir a estratégia no dia a dia: construir e conectar capacidades funcionais interligadas que concretizem seu objetivo estratégico

Reorganizar para gerar mudança

Cair no hábito de organizar e reorganizar: tentar, em vão, mudar comportamentos e gerar sucesso em sucessivas reestruturações

Colocar a cultura para trabalhar: celebrar e utilizar como vantagem a cultura da empresa

Cortar custos

Fazer corte de custos lineares em todas as áreas: precarizar áreas fundamentais enquanto investe mais do que necessário em negócios e áreas não críticas

Cortar custos para crescer fortalecido: reduzir as áreas menos relevantes para investir no que é essencial

Se tornar ágil e resiliente

Reagir constantemente às mudanças de mercado: mudar de direção com a convicção equivocada de que se ficar atento e agir rápido, a empresa sobreviverá

Planejar o futuro: repensar capacitações, criar demanda de mercado e ditar os rumos do setor de atuação

O cumprimento dessas práticas não convencionais não é garantia de sucesso, mas um caminho que dá sustentabilidade no longo prazo. É necessário coragem para um líder empresarial fugir do senso comum. Parcimônia e poder decisório, disposição para dizer não às oportunidades que não se encaixem na estratégia e persistência para engajar toda a organização nesse objetivo também são fundamentais.

Fonte: Strategy that Works

Cerca de 80%

dizem que a estratégia não foi compreendida nem mesmo dentro da empresa

9 em cada 10

executivos admitem que estão perdendo as melhores oportunidades do mercado

Fonte: Strategy that Works

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O PROBLEMA DA PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

EDMUND HOLT | DREAMSTIME.COM

INOVAÇÃO SEM GESTÃO CONDUZ AO EXCESSO DE COMPLEXIDADE OPERACIONAL. A SOLUÇÃO É A INTEGRAÇÃO DE PRODUTOS. MARTIN MOCKER E JEANNE W. ROSS

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O PROBLEMA DA PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

Há muito tempo a Royal Philips, marca mais valiosa da Holanda, é líder em inovação de produtos. Mas, nos primeiros dez anos do novo milênio, a receita da empresa despencou 40%, os lucros de uma década desapareceram, e sua capitalização de mercado caiu significativamente. O que deu errado? O problema estava no excesso de inovação. No início dos anos 2000, os executivos expandiram o portfólio de produtos da empresa, por meio de desenvolvimento interno e aquisições, para abranger uma extraordinária variedade de novos produtos e serviços. Em 2003, a Philips fez o maior número de pedidos de patentes na Europa e ficou entre as dez primeiras nos Estados Unidos. As inovações incluíam lâmpadas de energia eficiente, scanners médicos, câmeras com internet, chipsets para sistemas de entretenimento automotivo, ofertas de software e serviços relacionados com produtos. Até 2011, a Philips exibia mais de 60 categorias de produtos. A Philips, porém, permitiu que líderes empresariais de várias linhas de produtos e geografias projetassem sistemas autônomos para apoiar seus produtos e clientes. Com isso, a complexidade dos negócios em diversas áreas — cadeia de suprimentos, vendas e marketing, desenvolvimento de produtos e processos administrativos — aumentou significativamente, levando a despesas muito maiores. Não surpreendentemente, a complexidade gerou mais dificuldades para clientes e funcionários. Por exemplo, clientes da área de saúde adquirindo scanners médicos, softwares, e serviços relacionados trabalhavam com vários gestores de conta e recebiam várias faturas. Empregados enfrentavam dificuldades

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para navegar as mais de dez mil novas aplicações de TI, incluindo 60 sistemas de planejamento de recursos empresariais. Com os dados dos clientes espalhados por todos eles, era quase impossível que os funcionários da linha de frente tivessem ideia das necessidades do cliente ou fornecessem um nível consistente de serviço. Bem-vindo ao lado negro da inovação. Toda vez que os clientes precisam inserir os mesmos dados duas vezes, têm experiências inconsistentes ao interagir com diferentes partes do negócio ou são forçados a entrar em contato com várias pessoas para determinada tarefa, a empresa sai perdendo. Quando os funcionários não podem acessar informações importantes do cliente ou precisam esperar por decisões e aprovações de várias pessoas em vários departamentos, a empresa sai perdendo. Coisas assim podem até destruir um negócio, como quase aconteceu com a Royal Philips. Clientes e funcionários da linha de frente estão bem conscientes dos problemas que a alta variedade de produtos pode criar. Os líderes, porém, tendem a se concentrar exclusivamente nos benefícios potenciais. A equipe sênior de uma grande empresa de serviços financeiros que estudamos admitiu ser “viciada em inovação”. Mesmo reconhecendo que algumas de suas inovações geram pouco valor e que se torna cada vez mais difícil fazer negócios com a empresa, os executivos não percebem a relação. O desejo de ser os primeiros a comercializar um novo produto — ou replicar o mais rápido possível a oferta de um concorrente — deixa muitas empresas cegas às possíveis desvantagens de fazer adições ao portfólio de produtos. A maioria delas avalia o potencial de canibalização de outros produtos, mas poucas levam em conta os custos do aumento da complexidade. Fizemos um levantamento com 255 executivos seniores e analisamos em profundidade sete empresas — DHL Express, IBM, ING Direct Spain, LEGO Group, Principal Financial Group, Royal Philips e USAA — por meio de entrevistas com 72 executivos. Descobrimos que, em média, a variedade de produtos não está correlacionada com a rentabilidade da empresa, mas sim com as dificuldades dos clientes e funcionários. Resumindo, quanto mais inovações com potencial para gerar valor são adicionadas ao portfólio de produtos da empresa, mais complexidade destruidora de valor provavelmente será incorporada. Oferecemos três diretrizes para abordar o problema: foco na integração de produtos em vez de na proliferação; certeza de que os desenvolvedores de produtos estão em contato direto com os funcionários operacionais e com os de atendimento ao cliente; definição do objetivo para orientar a tomada de decisão.

O LADO ESCURO DA INOVAÇÃO

Quando a Philips começou a resolver os problemas criados pela inovação não gerida, logo percebeu que precisava transformar as operações e o portfólio de negócios. Em 2011, como parte de um programa contínuo

EM RESUMO O PROBLEMA

As empresas criam problemas para clientes e funcionários quando inexiste gerenciamento da inovação de produtos. Complexidade operacional excessiva prejudica os resultados financeiros.

TRÊS SOLUÇÕES

Foque na integração de produtos e não na proliferação; certifique-se de que os desenvolvedores de seus produtos trabalhem em estreita colaboração com os funcionários operacionais e de atendimento ao cliente; estabeleça um propósito de alto nível que possa orientar a tomada de decisão.

de transformação empresarial, a empresa começou a construir do zero uma plataforma padronizada globalmente de sistemas e processos que abrange três áreas: da ideia ao mercado (todos os processos relacionados à inovação), do mercado ao pedido do produto (processos relacionados ao marketing e vendas) e do pedido ao pagamento (relacionados com finanças e cumprimento dos requisitos da retaguarda). O objetivo da plataforma era reduzir significativamente as dificuldades dos funcionários e clientes, mas a gerência da Philips percebeu que levaria anos para ser implementada com o portfólio atual de produtos. Assim, a empresa também reduziu — drasticamente — a variedade de produtos. Em 2000, atuava em seis áreas: iluminação, aparelhos eletrônicos, eletrodomésticos e cuidados pessoais, componentes, semicondutores e sistemas médicos. Gradualmente, vendeu as empresas com baixa margem de lucro até se reduzir a apenas duas unidades: HealthTech e iluminação. Em 2016, a Philips vendeu seu negócio de iluminação para se concentrar exclusivamente na HealthTech. Na verdade, a decisão de se concentrar em apenas um setor não foi motivada apenas pelas dificuldades decorrentes da complexidade operacional, mas esse foi um dos fatores principais segundo executivos com quem conversamos. A transformação da Philips alcançou seu objetivo de médio prazo de aumentar as margens Ebitda para mais de 10%, e o preço das ações dobrou desde 2011. Mas o percurso de redução da complexidade — não só na Philips, mas também em muitas empresas — tem sido longo e doloroso. Você não precisa ser tão diversificado quanto a Philips para conhecer o lado negro da inovação. Na década de 1990, o grupo LEGO reagiu ao fim da patente de seu icônico bloco — e à crescente popularidade dos jogos de computador — com um esforço extremo de inovação. De 1997 a 2004, a empresa dobrou o número de blocos originais para mais de 12 mil. Também entrou em áreas novas, como jogos de computador, roupa infantil e parques temáticos. À medida que a variedade de produtos crescia, a complexidade era arrastada para os processos operacionais da LEGO. Clientes e funcionários começaram a se debater com a falta de transparência em sua cadeia de suprimentos. Os conjuntos populares da LEGO enfrentaram problemas de estoque, às vezes porque apenas um bloco em um conjunto de mais de 500 não estava disponível. Para os varejistas, era frustrante a incapacidade da empresa de suprir a escassez em um país transferindo o excesso de estoques de outros. Em 2004, a LEGO chegou à beira da falência. Como a Philips, a LEGO iniciou uma grande transformação empresarial para lidar com sua complexidade destrutiva de valor. A partir de 2004, vendeu parques temáticos e padronizou seus processos de gestão da cadeia de suprimentos e de ciclo de vida do produto. Também reduziu o número de blocos originais, embora continuasse a inovar na forma como os blocos se combinavam nos jogos. Esses esforços foram válidos

em termos de rentabilidade e crescimento. E tornaram a LEGO mais fácil de lidar para clientes e funcionários.

PARA RESOLVER O PROBLEMA

A prescrição para gerenciar a complexidade destrutiva de valor não é parar de inovar. A inovação, essencial para o crescimento, permite que as empresas respondam às mudanças tecnológicas e às condições do mercado. Os avanços nas tecnologias digitais, em particular, oferecem oportunidades para aprimorar os produtos com informações e personalizar as interações com os clientes. As empresas incapazes de adotar essas tecnologias certamente sacrificarão sua competitividade. Para que as inovações façam mais bem que mal, as empresas devem minimizar as dificuldades dos clientes e funcionários. Inovadores bem-sucedidos seguem três princípios para recuperar-se do lado negativo da inovação — ou evitá-lo por completo. Foco na integração, não na variedade. Nossa pesquisa mostra que a integração de produtos, ao contrário da variedade, está relacionada a melhor desempenho e não cria desafios para clientes e funcionários. Há muitas maneiras de integrar produtos: venda cruzada e pacotes são opções óbvias. As empresas também

PRIORIZAR A INTEGRAÇÃO EM VEZ DA VARIEDADE É UMA ESCOLHA ESTRATÉGICA — MAS PODE SIGNIFICAR ABRIR MÃO DE NOVAS RECEITAS NO CURTO PRAZO. podem se integrar, enriquecendo produtos com informações e oferecendo serviços que ajudam a resolver os problemas dos clientes. Descobrimos que os esforços para fornecer serviço integrado ao cliente tinham o potencial de limitar a complexidade. A USAA, empresa de serviços financeiros que apoia militares dos EUA e suas famílias, fornece produtos e serviços fáceis de usar focados em decisões importantes na vida que têm implicações financeiras significativas, como casar, comprar casa, ter filho ou deixar o

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O PROBLEMA DA PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

Exército. Ao integrar produtos em torno de ações dessa magnitude, a USAA permite que seus membros busquem ajuda para resolver uma necessidade financeira em vez de um produto financeiro específico que pode ser apropriado ou não. Por exemplo, a USAA’s Auto Circle ajuda seus membros a comprar carro. O serviço orienta o indivíduo em todo o processo de compra, financiamento e aquisição de seguro do carro, possivelmente em uma única interação por telefone ou online. Antes da introdução do Auto Circle, em 2010, a pessoa discutia os preços com o serviço de compra da USAA, providenciava financiamento no banco de varejo da USAA e adquiria o seguro da empresa de seguros da USAA. Agora, o Auto Circle lida com todos os aspectos do processo, oferecendo preços pré-negociados nas concessionárias certificadas pela USAA. Além disso, recomenda o valor que os membros devem gastar com o carro de acordo com sua situação financeira e oferece ferramentas online para configurar o carro desejado. A empresa tem algumas das maiores pontuações do Net Promoter Scores no mundo — ainda mais altas do que as da Amazon ou da Apple. Priorizar a integração de produtos em vez da variedade é uma escolha estratégica — mas pode significar abrir mão de novas receitas no curto prazo. Na USAA, os líderes às vezes decidem contra a introdução de um produto novo porque seria muito difícil integrá-lo nas ofertas da empresa, embora ele seja desejável sob outros aspectos. Outra empresa que estudamos, a ING Direct Spain, atrasou a introdução de um novo produto por um ano porque os sistemas de apoio ainda não estavam bem definidos. Primeiro ela consertou os sistemas, depois introduziu o produto. Inovação focada na integração exige mais coordenação interna do que abordagens isoladas, mas quando sistemas e processos são projetados para aliviar as dificuldades do cliente, geralmente beneficiam também os funcionários. A Principal Financial Group oferece aposentadorias (pensões e previdências privadas) e pacotes de benefícios de seguro para funcionários de pequenas e médias empresas. Como as pequenas empresas não têm recursos para gerenciar a administração de benefícios complexos, a Principal enfatiza processos de uso fácil e serviço de alta qualidade, em vez de variedade de produtos. Simplificando e padronizando seus processos de negócios, a Principal conseguiu automatizar um número maior deles, o que resultou em uma experiência consistente nas interações e reduziu significativamente as dificuldades dos funcionários. Os funcionários do serviço de atendimento ao cliente e os próprios clientes têm a mesma visão integrada, o que promove interações eficientes e efetivas. Os concorrentes da Principal tendem a oferecer mais produtos, mas sua complexidade muitas vezes leva os clientes para a Principal. Embora, para as empresas, a inovação através da integração possa parecer um foco restrito, juntar produtos pode criar mais — e mais valiosas — oportunidades do que eliminar. No passado, a empresa de

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SEU NEGÓCIO É MUITO COMPLEXO?

O lado negro da inovação pode não estar refletido imediatamente nos indicadores de desempenho financeiro. Portanto, recomendamos que você rastreie as dificuldades enfrentadas por clientes e funcionários como um indicador de desempenho financeiro. Para avaliar o nível de complexidade de seu negócio, faça as seguintes perguntas a si mesmo. “Sim” indica o desenvolvimento de um problema. Funcionários q Os funcionários precisam acessar vários sistemas ou usar soluções manuais para realizar uma tarefa? q
Eles precisam entrar em contato com várias pessoas para fazer seu trabalho? q
Eles têm dificuldade em identificar especialistas internos apropriados quando necessário? q
Eles frequentemente precisam parar as tarefas para esperar por decisões ou buscar aprovação? Clientes q Os clientes precisam entrar em contato com várias pessoas ou call centers para cada produto e serviço? q São necessários logins diferentes para o acesso online de diferentes produtos e serviços? q Os clientes têm de fornecer os mesmos dados várias vezes durante as interações ou quando mudam de canal? q A experiência do cliente é inconsistente de uma parte da empresa para outra?

atenção à saúde da Philips vendia grandes máquinas, como scanners para tomografia computadorizada. Seus esforços de inovação se concentravam em novos recursos ou novas máquinas, o que gerava muito tempo gasto com testes e lançamento. A empresa HealthTech da Philips combina suas máquinas com serviços, como software de apoio a decisões clínicas, e com gerenciamento do fluxo de trabalho para ajudar hospitais e médicos a aumentar a eficiência e reduzir custos. Embora a Philips esteja fechando as portas para algumas inovações antes bem-vindas, está explorando formas de ajudar as pessoas a melhorar e permanecer bem com novas tecnologias e compartilhamento de dados. Esse foco em produtos integrados pode realmente acelerar a inovação. Apesar de todas as mudanças na abordagem da Philips, ela voltou a ser a principal empresa de patentes na Europa em 2015. E agora pode inovar sem criar dificuldades para os clientes. Não separe inovadores daqueles que lidam com a complexidade. Na maioria das organizações, as pessoas responsáveis pelas inovações são funcionalmente distintas das pessoas que eventualmente precisam

lidar com os efeitos dela (por exemplo, atendimento ao cliente, operações, recursos humanos e TI). Essa divisão do trabalho contribui para que a complexidade penetre descontroladamente nos negócios. Para evitar essa armadilha, as empresas devem criar equipes multifuncionais capazes de derrubar os muros entre desenvolvedores de produtos e os funcionários cujo trabalho é afetado por eles. A ING Direct Spain posiciona arquitetos de TI e representantes de atendimento junto aos gestores de produtos desde o início da introdução de um produto. De acordo com Daniel Llano, ex-vice-presidente executivo de produtos e estratégia do ING, “ninguém entra no meu escritório dizendo ‘este é um produto que quero lançar’ sem entender qual será o impacto em todo o banco”. TI, operações e atendimento ao cliente assumem a responsabilidade de ajustar os requisitos e recursos do produto para que a empresa colha as vantagens da inovação (como aumento de receitas) sem adicionar complexidade indevidamente. Por exemplo, quando a ING Direct Spain se preparava para oferecer conta corrente, estava preocupada com a complexidade que acompanharia a oferta do produto. O registro de novos clientes, em particular, envolvia o envio de mailings separados — pacotes de boas-vindas, cartões de débito e códigos PIN — ao longo de várias semanas. (Para a frustração de muitos, ainda é assim que funciona na maioria dos bancos hoje.) Um funcionário de TI na equipe multifuncional sugeriu exibir online o código PIN para os usuários depois que eles se autenticassem pela primeira vez no site. Esse ajuste eliminou a necessidade de vários mailings. Equipes multifuncionais também fornecem insights sobre processos completos, o que facilita muito a vida de clientes e empregados. Quando a LEGO se comprometeu a abordar sua complexidade empresarial, criou um conjunto de redes de especialistas em processos (PENs), constituídas por líderes de unidades funcionais-chave, como order to cash (do pedido ao pagamento), manufatura, apoio financeiro e inovação e desenvolvimento. Eles se reuniam regularmente para discutir interdependências e ajudar a projetar processos otimizados. As PENs garantiam o compartilhamento de conhecimento em toda a organização e ajudaram a preencher as lacunas funcionais e organizacionais dentro das unidades de negócios e entre elas. Inicialmente, esses esforços produziram maior eficiência operacional. Mais recentemente, os processos integrados da LEGO se revelaram essenciais para a inovação digital. Os executivos talvez temam que o uso de equipes multifuncionais retarde a inovação. Os líderes da LEGO, porém, estão convencidos de que seu investimento em colaboração multifuncional — desde a equipe de gerenciamento de 20 pessoas até os PENs — gera benefícios claros. Segundo seu CIO, “conversamos bastante tempo sobre alguma mudança ou decisão a ser tomada, mas, quando terminamos, chegamos a um consenso e passamos para a etapa de execução no mesmo instante!”.

Da mesma forma, a Philips agora emprega metodologias ágeis com equipes de engenharia, vendas e TI. Isso ajuda a empresa a garantir que, conforme ela projeta novas ofertas digitais, é capaz de fabricá-las, vendê-las e apoiá-las de formas que limitam a complexidade. Como as inovações digitais chegam ao mercado muito mais rápido do que os produtos tradicionais, uma avaliação precoce dos potenciais impactos sobre a complexidade é essencial. As equipes multifuncionais podem alertar sobre possíveis problemas e evitar a introdução de produtos que não agregam valor. E, uma vez que as ofertas digitais são desenvolvidas, chegam mais rápido ao mercado porque todas as funções relevantes estavam envolvidas. Para que as equipes multifuncionais funcionem efetivamente, porém, os líderes precisam assegurar que todos na empresa compreendem o propósito de suas inovações. Comprometa-se com uma visão para direcionar a inovação. A missão da USAA é “facilitar a segurança financeira” de seus membros e funcionários. A LEGO quer “inspirar e desenvolver os construtores de amanhã”. A visão da Intuit é “simplificar o negócio da vida”. Embora sejam muito amplas, essas declarações de missão vão além dos slogans. Elas estabelecem o objetivo da inovação, portanto são essenciais para a inovação e, ao longo do tempo, para o sucesso da empresa. Se a empresa abraça a inovação, mas não tem missão clara, ela corre o risco de se tornar viciada em inovação por si só. Todas as inovações parecem boas. Em contraste, a missão clara inspira as pessoas a inovar com propósito. Voltemos à USAA. No passado, ela oferecia produtos financeiros de forma fragmentada — 40% de suas receitas, por exemplo, eram geradas por seguro de automóvel —, mas esses produtos individuais não aumentavam a segurança financeira dos sócios tanto quanto possível. Quando os líderes corporativos reconsideraram sua missão, perceberam que a decisão de comprar um carro tem muito mais impacto sobre as finanças dos membros — e sua segurança financeira — do que a escolha do seguro de automóvel. Se a USAA quisesse aconselhar um membro sobre qual

A MISSÃO ESCLARECE QUE TIPOS DE INOVAÇÃO SÃO INDESEJÁVEIS E AJUDAM A ESTABELECER PRIORIDADES. OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 63 

O PROBLEMA DA PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

carro comprar — ou se deveria comprar um carro —, isso precisava fazer parte do ciclo completo de aquisição do veículo. A missão pode também esclarecer os tipos de inovação indesejáveis e ajudar a estabelecer prioridades. Quando há dúvida, por exemplo, se é melhor direcionar recursos para um novo produto de seguro para proprietários de imóveis ou para tornar o processo geral de compra do imóvel mais simples, os responsáveis pela decisão na USAA aplicam o imperativo de “fazer o que é melhor para a segurança financeira dos membros”. A USAA espera que os funcionários debatam qual dos dois investimentos trará mais benefícios, e mais amplos, para os membros — e, portanto, terá mais impacto na realização da missão. Uma clara declaração de missão não só orienta as inovações de produtos individuais, mas também influencia decisões sobre investimentos em infraestrutura. A Philips está investindo pesado na plataforma digital HealthSuite, permitindo que dispositivos como relógios de saúde, balanças conectadas à internet e termômetros inteligentes carreguem dados para o mesmo repositório que contém dados clínicos sobre pressão arterial, frequência cardíaca, temperatura e peso. A plataforma pode integrar todos os dados com leituras de tomografia computadorizada e outras máquinas para dar aos pacientes, bem como aos prestadores de serviço, uma visão holística de sua saúde. O teste decisivo para uma visão de inovação é se os funcionários podem usá-la para diferenciar entre uma inovação verdadeiramente valiosa e uma que cria mais complexidade do que valor.

COMO ELES FIZERAM

Empresas com história de crescimento — ou até mesmo inclinação para crescer — graças a seus produtos inovadores precisam fazer um balanço de suas dificuldades operacionais. Quão difícil é para seus funcionários fazer as coisas? Quão difícil é para seus clientes lidar com a empresa? Nossa pesquisa sugere, particularmente, que as empresas devem focar nos desafios enfrentados pelos funcionários. Bons funcionários trabalham duro para proteger os clientes dos impactos negativos da complexidade, mas esses esforços podem desgastá-los e levá-los a deixar a empresa. Mesmo se ficarem, o aumento da complexidade pode sinalizar que seus melhores esforços serão inúteis ao longo do tempo. Para avaliar os efeitos da complexidade em sua empresa, talvez seja necessário fazer uma pesquisa interna para descobrir as respostas (ver quadro “Seu negócio é muito complexo?”). Se decidir por reduzir a variedade e aumentar a integração, porém, você terá uma má notícia: fazê-lo não é fácil e, para a maioria das empresas, envolve escolhas organizacionais difíceis. A Royal Philips racionalizou vários de seus processos internos mais importantes e, em seguida, simplificou radicalmente seu

64 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

portfólio de negócios. A USAA criou a unidade Experiência do Membro e exigiu que todos os 12 mil funcionários de atendimento ao cliente ficassem nessa unidade por vários anos. Representantes de serviços receberam novo treinamento e os sistemas de TI de apoio para linhas separadas de negócio foram integrados. Além disso, a USAA adaptou seu sistema de incentivos para estimular o desempenho em toda a empresa. Já a LEGO adotou abordagem diferente. Para facilitar a integração, reorganizou a empresa em três áreas: marketing, operações e um grupo de funções corporativas chamado capacitação de negócios. Arquitetos empresariais e outros líderes de TI introduziram processos disciplinados de arquitetura e governança para garantir que a LEGO se coordenasse em todas as áreas, conforme o necessário. Como ocorre na maioria das mudanças organizacionais, as empresas precisam adotar uma abordagem experimental focada no aprendizado, pois, provavelmente, não acertarão tudo de primeira. Por exemplo, quando a USAA introduziu a unidade Experiência do Membro, uma quantidade enorme de decisões foi inicialmente empurrada para o comitê executivo, porque questões envolvendo serviços integrados atravessaram as fronteiras das unidades de negócio, afetando toda a empresa. Adaptar seus fóruns de tomada de decisão eventualmente reduziu a carga sobre o comitê executivo e acelerou a tomada de decisão. Embora o processo seja árduo, há boas evidências de que vale a pena conquistar o lado negro da inovação. A USAA, a Principal, a LEGO Group e a ING Direct Spain estão crescendo de forma rentável. Seus lucros excedem as médias dos setores. E, como seu crescimento não introduziu uma complexidade significativa, parece ser sustentável. A USAA cresceu de 8 milhões para 10,7 milhões de membros ao longo de quatro anos enquanto introduziu uma sucessão de serviços integrados. Ao mesmo tempo, sua margem de lucro cresceu de 11,2% para 14,2%. Após beirar a derrocada no início dos anos 2000, as inovações da LEGO permitiram-lhe recuperar a rentabilidade e enfrentar a Mattel para se tornar a maior empresa de brinquedos do mundo. A ECONOMIA DIGITAL oferece oportunidades ilimitadas de inovação. Algumas empresas inovam de modo a melhorar a vida dos clientes e dos funcionários e oferecem benefícios empresariais sustentáveis. Outras estão desperdiçando recursos em inovações que, no longo prazo, lhes fazem mais mal que bem. Uma avaliação honesta das dificuldades do cliente e do empregado indicará exatamente o rumo que você está tomando. HBR Reprint R1710D–P MARTIN MOCKER é professor de sistemas de informação na ESB Business School da Reutlingen University e pesquisador associado do MIT Sloan Center for Information Systems Research. JEANNE W. ROSS é a principal pesquisadora do Sloan Center for Information Systems Research.

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MAS A QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA Programas desenvolvidos sob medida considerando a cultura, a estratégia e as metas de sua empresa. O Leadership Direct é um programa híbrido de desenvolvimento de liderança projetado para ser diretamente alinhado com as metas estratégicas de sua empresa. Com turmas fixas e uma combinação imbatível de videoaulas com professores da Harvard Business School, análises de casos, exercícios em grupo e atividades na prática, o Leadership Direct prepara líderes para resolver os mais complexos problemas de negócios do mundo moderno mediante uma perspectiva global. [email protected]

PUBLIEDITORIAL

A FORÇA DA ESTRATÉGIA PAULISTA Como a inovação transforma o serviço público no maior e mais importante estado do Brasil Do atendimento ao cidadão para obter

da administração pública estadual de São

documentos pessoais ou de veículos à

Paulo. Não por acaso, o maior estado da

adoção de parcerias com as empresas

federação vira benchmark na implantação

privadas para tornar mais ágeis os sistemas

de processos de inovação e parcerias em

rodoviários em São Paulo, a inovação

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deixou as gavetas e arquivos digitais dos

benchmarking em torno do tema organizado

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de custos e mudança no comportamento

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Vocação inovadora e o grande salto digital Ações do governo paulista com viés de inovação u;lom|-l-ov-movƖƏ;f࢙-ঞm]bu-l-rѴ;m-l-boub7-7;Ĺ o;C1b;m|;;ror†Ѵ-uo†r-|;lroķrou;Š;lrѴoķˆ-b completar 21 anos de vida. Com ele as pessoas podem, m†l-l0b;m|;=†m1bom-Ѵ;1oll†ѴঞŊ-ঞˆb7-7;vķr-]-u

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Divulgação

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Workshop sobre processos de inovação e parceria

A vocação inovadora ganhou impulso ainda maior -r-uঞu7;ƑƏƐƔķ1ol†l-7;1bv࢛o;v|u-|࣐]b1-7o

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da administração pública direta e indireta do

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Saúde e Facilidades ao Cidadão. O Poupinha,

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atendeu, em 9 meses, 1,5 milhão de pessoas

vocação de uso e valor de venda, no montante total

trocando mais de 44 milhões de mensagens.

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PUBLIEDITORIAL

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disponível no site www.parcerias.sp.gov.br.

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Os números da plataforma digital de parcerias

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Total de propostas

30

Total de projetos

Por modelo de concessão

Por tipo

Por situação Proposta preliminar acolhida Em análise de conformidade

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22

Administração Patrocinada

Público

Governo

Privado

Por modelo de concessão

13

Por fase 12

Modelagem

8

Licitação

Administração

9

15

20

Patrocinada Governo

Gestão de contrato

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Recusadas

3

Em análise

3

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Rodoviárias

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Rodovias

Concessões Rodoviárias

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km de rodovias sob a administração pública Redução de 31% em

1.054 quilômetros de rodovias duplicadas desde o início do Programa de Concessões Rodoviárias, em 1998

O investimento

1.220 quilômetros de acostamentos

compreendeu uma série

implantados pelo Programa de Concessões

de obras e operação

1.650 quilômetros de faixas

da malha rodoviária

adicionais construídas pelas

paulista integrante

concessionárias de rodovias desde 1998

do Programa de

310 quilômetros de marginais

Concessões Rodoviárias

implantadas na malha concedida

216 quilômetros de novas pistas construídas pelo Programa de Concessões

acidentes e 62% em vítimas fatais

Transportes metropolitanos

4 Projetos, R$ 23 bilhões de investimentos 337 km de trilhos Média de 7,2 milhões de passageiros por dia útil

Saneamento e abastecimento de água

Demais investimentos em

2 projetos – R$ 2,3 bilhões contratados 27,7 milhões de pessoas atendidas

R$ 920 milhões Gás Canalizado – R$ 8,5 bilhões Saúde – R$ 1,1 bilhão Eventos e Exposições – R$ 412 milhões

Habitação e reurbanização (Centro SP) –

GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

FOREST L. REINHARDT E MICHAEL W. TOFFEL

ILUSTRAÇÃO DE EIKO OJALA OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 

GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

RESUMO A SITUAÇÃO

A Marinha dos EUA já lida com as consequências das mudanças climáticas — níveis mais altos do mar, novos padrões de precipitação e eventos climáticos extremos mais frequentes e severos — que piorarão e desestabilizarão muitas regiões nos EUA e em outros países.

O DESAFIO

Conforme muda o clima global, a Marinha deverá lidar tanto com uma demanda aumentada por seus serviços militares e humanitários quanto com uma capacidade prejudicada para realizar esses serviços à medida que aumenta o risco de danos aos portos e bases.

A ABORDAGEM

A Marinha usa uma combinação estratégica de investimentos “de retorno garantido” e “apostas” para enfrentar as ameaças impostas pelas mudanças climáticas.

A MARINHA DOS ESTADOS UNIDOS OPERA NA LINHA DE FRENTE DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS, ADMINISTRANDO DEZENAS DE MILHÕES DE DÓLARES EM ATIVOS EM TODOS OS CONTINENTES E OCEANOS. ESSES ATIVOS — NAVIOS, SUBMARINOS, AVIÕES, BASES NAVAIS E A TECNOLOGIA QUE OS CONTECTA — LEVAM ANOS PARA SER PROJETADOS E CONSTRUÍDOS, E SUA VIDA ÚTIL CHEGA A DÉCADAS. ISSO SIGNIFICA QUE A MARINHA PRECISA ENTENDER AGORA QUAIS MISSÕES REALIZARÁ EM 10, 20 OU 30 ANOS E QUAIS ATIVOS E INFRAESTRUTURA SERÃO NECESSÁRIOS PARA REALIZÁ-LAS. EM OUTRAS PALAVRAS, ELA PRECISA PLANEJAR TENDO EM MENTE O MUNDO DO FUTURO. O Departamento de Defesa tem uma visão clara sobre os desafios impostos pelas mudanças climáticas. “As pressões geradas pelas mudanças climáticas influenciarão a competição por recursos e adicionarão um ônus às economias, sociedades e governos de todo o mundo”, afirma a Quadrennial Defense Review em sua edição de 2014. “Esses efeitos resultam em multiplicação de ameaças e agravamento de fatores de estresse no exterior, como pobreza, degradação ambiental, instabilidade política e tensões sociais — condições propícias para o terrorismo e outras formas de violência.” Líderes de todo o espectro político, incluindo os ex-presidentes George W. Bush e Barack Obama e o atual secretário de Defesa, James Mattis, perceberam as implicações do aquecimento global para a segurança. Como tantas outras instituições, a Marinha não trata mudanças climáticas como questão política. O Departamento de Defesa sabe que, em meados do século, o cenário mundial, para o qual os almirantes fazem planos hoje, provavelmente será mais quente do que o atual, com níveis do mar mais altos, novos padrões de precipitação e eventos climáticos extremos mais frequentes e severos que porão em risco muitas regiões do planeta. Isso cria dois problemas que se exacerbam mutuamente e deverão ser abordados simultaneamente pela Marinha americana. Primeiro, a previsão é de aumento da demanda de serviços militares e humanitários da Marinha por causa das mudanças climáticas. Não só o alcance geográfico da missão da instituição se expandirá — de regiões propensas à seca com disputas agudas pelo direito de acesso à água e migração em massa em áreas costeiras, até o Ártico, onde o derretimento do gelo marinho abre caminho para novas vias de navegação, aumento da extração de minérios e novas situações de conflito. Isso também alterará a combinação e a frequência da demanda dos diversos serviços da Marinha. Segundo, as mudanças climáticas podem prejudicar a capacidade da Marinha de realizar seus serviços. À medida que aumenta o nível do mar e os padrões climáticos se tornam mais severos, aumenta igualmente o risco de danos à rede global e americana de bases e portos

72 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

dos quais a instituição depende para manter a frota de prontidão. Assim, ela precisa aumentar a resiliência de sua infraestrutura e das cadeias de suprimentos que fornecem energia e suporte material às suas bases e frotas. As mudanças climáticas não são um solavanco repentino de um equilíbrio para outro mais quente, mas sim um processo acelerado e contínuo. Isso implica planejamento não para um mundo novo e estático, mas para um mundo cada vez mais dinâmico. Os líderes da Marinha tratam diretamente dessa realidade apesar da relutância de alguns políticos que ainda questionam a própria existência das mudanças climáticas. Qualquer outra atitude comprometeria sua capacidade de cumprir seus objetivos fundamentais de manter, treinar e equipar forças navais prontas para o combate e capazes de vencer guerras, impedir agressões e proteger a liberdade nos mares. As organizações militares são idiossincráticas e únicas. Sua força, a mesma que obriga as pessoas a fazer o que não querem, é letal. Nenhuma empresa legítima faz algo remotamente comparável. Entretanto, há uma longa tradição de líderes empresariais que aprendem com seus homólogos militares — definição de objetivos estratégicos, coordenação de atividades individuais para atingir objetivos coletivos, estabelecimento de prioridades, gestão de trocas, criação de grupos resilientes em face das mudanças, liderança propriamente dita — e a arena do clima. Neste artigo, vamos examinar a abordagem da Marinha para as mudanças climáticas e refletir sobre suas implicações nas empresas.

DUAS ABORDAGENS

As medidas de combate às mudanças climáticas geralmente são de mitigação ou de adaptação. Mitigação refere-se a ações para reduzir a quantidade de emissões de gases do efeito estufa causadoras dessas mudanças. O melhor exemplo é o uso de combustíveis renováveis e de tecnologias de maior eficiência energética. Os esforços de mitigação podem exigir investimento substanciais de empresas ou organizações individuais,

ERNEST R. SCOTT, ESPECIALISTA EM COMUNICAÇÃO DE MASSA DA MARINHA DOS EUA. CORTESIA DA MARINHA DOS EUA.

NORFOLK, EM PORTSMOUTH, VIRGÍNIA, É A MAIOR BASE NAVAL DO MUNDO.

mas, no final, os benefícios da redução de potenciais danos econômicos e sociais associados às mudanças climáticas se revertem em benefício de todos. Por ser um serviço público no qual os retornos não são compartilhados necessariamente com investidores, a mitigação notoriamente atrai menos investimentos. Adaptação refere-se a ações que tornam a organização mais resiliente às mudanças em andamento e antecipadas nos sistemas terrestres. Exemplos incluem a realocação de operações com consumo intensivo de água de áreas e locais altamente propensos à seca e a projeção de construções resistentes a enchentes e eventos climáticos adversos ou capazes de se recuperar deles. A adaptação difere da mitigação na medida em que seus investidores são os principais beneficiários. Portanto, não enfrenta os mesmos problemas de incentivo da mitigação, por isso supõe-se que as empresas e as nações concentrarão recursos na adaptação, embora ainda não o tenham feito. Há 30 anos a mitigação e a adaptação poderiam ser vistas como excludentes: se tivéssemos investido em mitigação mais agressiva, talvez não precisássemos investir muito em adaptação agora. Mas essa janela de oportunidade se fechou. É claro que a mitigação ainda pode reduzir a magnitude dos problemas associados às mudanças climáticas nas próximas décadas. As empresas podem investir em medidas de mitigação por conta própria, e os governos exigir que elas tomem medidas específicas ou estabeleçam incentivos baseados em preços (que seria o ideal porque é mais

LÍDERES DA MARINHA ENFRENTAM COM FIRMEZA A REALIDADE DE UM PROCESSO CONTÍNUO E ACELERADO. eficiente), tais como taxas sobre o carbono ou sistemas de cap-and-trade (limite e comércio) que as motive a reduzir emissões. Mas esses esforços simplesmente não evitam a necessidade de uma ampla adaptação.

MITIGAÇÃO

A Marinha estabeleceu diversas iniciativas para reduzir as emissões de gases do efeito estufa. Desde 2009, por exemplo, busca alcançar o objetivo estabelecido pelo então secretário da Marinha, Ray Mabus, de obter, até 2020, metade do total de energia que consome de

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 

NAVIO KEARSARGE NO ESTALEIRO DE NORFOLK DURANTE O FURACÃO ISABEL, QUE CAUSOU QUASE US$ 130 MILHÕES EM DANOS ÀS BASES NAVAIS NA REGIÃO DO MEIO-ATLÂNTICO.

CONFORME AUMENTA O NÍVEL DO MAR E SE INTENSIFICAM OS EVENTOS CLIMÁTICOS, AUMENTA O RISCO DE DANOS ÀS BASES E AOS PORTOS DA MARINHA.

INUNDAÇÃO EM CORREDOR NA ACADEMIA NAVAL DOS EUA DECORRENTE DA MARÉ DE TEMPESTADE DO FURACÃO ISABEL, EM ANNAPOLIS, MARYLAND.

fontes alternativas. O objetivo não é se comprometer com a mitigação por si só, mas reduzir a vulnerabilidade da Marinha às rupturas nas cadeias de abastecimento de combustíveis fósseis oriundos de regiões hostis, e melhor isolar o poderio militar da volatilidade dos preços que ocorre quando as regiões produtoras de petróleo são instáveis. A Marinha também trabalha para melhorar a eficiência de combustível de seus navios, aeronaves e veículos de expedição, não só para reduzir custos ou mitigar a velocidade e a severidade das mudanças climáticas, mas também para salvar vidas. O fornecimento de petróleo para as operações militares no Afeganistão gerou, em média, uma vítima a cada 24 escoltas de reabastecimento. Navios, aviões e veículos com menor consumo de combustível precisam de menos missões de reabastecimento. Um dos sinais de avanço mais visível da Marinha é a iniciativa Great Green Fleet, um grupo de porta-aviões de combate que viajou pelo mundo em 2016 com todos os navios e aeronaves operando com uma

74 HARVARD BUSINESS REVIEW OUTUBRO 2017

mistura de biocombustíveis e petróleo de 50/50. No início, a Marinha comprava biocombustíveis a preços mais altos do que os combustíveis fósseis convencionais, mas, agora, assinou contratos com vários produtores de biocombustível com preços parecidos. Em sua longa história, a Marinha conseguiu fazer transições de uma fonte de energia para outra. No começo seus navios eram movidos pelo vento, depois pelo carvão, depois pelo óleo. Mais recentemente desenvolveu submarinos e porta-aviões equipados com energia nuclear. Neste contexto histórico, a última mudança é realmente bastante modesta. Para fornecer energia a suas bases terrestres, a Marinha está dependendo cada vez menos das grandes redes de eletricidade e cada vez mais das fontes distribuídas de energia renovável — isto é, sistemas que geram energia limpa no local de uso. Além de reduzir a dependência aos combustíveis fósseis e mitigar as emissões de gases do efeito estufa, essa fonte de energia fortalece a resistência das bases aos ataques cibernéticos nas redes elétricas. Embora tais iniciativas visem promover a prontidão operacional e a resiliência, elas também servem para mitigar a contribuição da Marinha às mudanças climáticas, reduzindo a dependência aos combustíveis fósseis. O Departamento da Marinha, que inclui a Marinha dos Estados Unidos e o corpo de fuzileiros navais, responde por 1% do uso total de combustíveis fósseis do país. Ela assinou contratos de energia renovável de longo prazo para mais de 1,2 gigawatt (GW) do total de 2 GW consumidos pelas suas bases, superando seu objetivo de 2020. Esse compromisso com a energia alternativa está estimulando investimentos do setor privado em tecnologias de energia renovável que estão reduzindo os custos, não apenas para a Marinha, mas tmbém para todos os consumidores. O Departamento da Marinha também protege o setor de combustíveis alternativos contra variações de preços que podem exaurir o balanço patrimonial e o capital humano das empresas, assim como a demanda da Marinha por energia nuclear para abastecer sua frota de submarinos promove o avanço desse setor nos tempos em que sua viabilidade comercial é incerta. O esforço da Marinha para mudar para a energia renovável não se limita às suas bases terrestres. Ela desenvolve tecnologias como o painel solar leve e flexível para recarregar baterias e liberar as expedições das cadeias de abastecimento da bateria, o que reduz o peso das mochilas das tropas.

ADAPTAÇÃO

A Marinha concentra a maior parte de suas ações contra as mudanças climáticas na adaptação, e não na mitigação. À medida que o clima do mundo se alterar, a

MICHAEL PENDERGRASS, OFICIAL DA MARINHA DOS EUA. CORTESIA DA MARINHA DOS EUA.

GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

CHRIS LUSSIER, ESPECIALISTA EM COMUNICAÇÃO DE MASSA DA MARINHA DOS EUA; CHRIS CAVAGNARO, ESPECIALISTA EM COMUNICAÇÃO DE MASSA DA MARINHA DOS EUA; DIANA QUINLAN, ESPECIALISTA EM COMUNICAÇÃO DE MASSA DA MARINHA DOS EUA. CORTESIA DA MARINHA DOS EUA.

Marinha precisará lidar tanto com o aumento da demanda por seus serviços quanto com uma pior capacidade de fornecê-los. Maior demanda. Comecemos com a probabilidade de que as mudanças climáticas desencadeiem cada vez mais conflitos internacionais, falência do Estado ou ambos. A Marinha prevê que as mudanças climáticas causarão mais — e mais prolongadas — secas, o que, por sua vez, aumentará o potencial de mais intervenções militares. A seca é um dos vários “multiplicadores de ameaças” relacionados ao clima: ao causarem estresse nos Estados e sociedades, elas aumentam o potencial de conflitos violentos. Tais preocupações não são meramente teóricas: a violência aguda na Síria tem sido associada à insegurança alimentar induzida pela seca e à migração das áreas rurais para as urbanas. E, como resultado, a Marinha dos Estados Unidos enviou navios de guerra para o Mar Mediterrâneo. Nesse contexto de maior instabilidade, a Marinha prevê convocações mais frequentes e em mais lugares. As mudanças climáticas devem aumentar também a demanda por ajuda humanitária e assistência em casos de desastres. Quase todos os anos, a Marinha americana distribui alimentos e remédios após alguma catástrofe, seja nos próprios Estados Unidos, por ocasião do furacão Katrina, por exemplo, ou no exterior, como no Haiti em 2016 após o furacão Matthew. Tudo leva a crer que os furacões e os ciclones se tornarão mais fortes e constantes e que as enchentes produzidas por eles aumentarão a frequência, a escala e o escopo dos pedidos de ajuda à Marinha. O aumento da intensidade da seca também estimulará as migrações em massa, que colocam a vida em risco, e a instituição pode receber mais chamadas para ajudar em missões de resgate. Além disso, assim como as mudanças climáticas alteram a combinação de serviços necessários para atender à evolução das demandas, elas modificam a geografia e a distância sobre a qual esses serviços terão de ser prestados. Por exemplo, no Ártico, o derretimento generalizado do gelo marinho significa maiores oportunidades para o comércio (através de vias marítimas mais curtas) e extração de recursos (mais plataforma continental para extração de petróleo e gás) e, portanto, mais pedidos de assistência e maior probabilidade de conflitos nessa parte do mundo. Atualmente, a Marinha não possui todos os recursos de que precisa para operar no Ártico, o que torna a adaptação necessária. Os navios quebra-gelo, por exemplo, são inúteis tanto em águas sem gelo quanto em águas com gelo tão espesso que os navios não conseguem atravessar. Mas, à medida que a camada de gelo diminui e passamos mais tempo entre esses extremos, eles são fundamentais. A senadora do Alasca Lisa Murkowski disse à Foreign Policy: “Estou preocupada porque não estamos priorizando os quebra-gelos como um ativo

PESSOAL DA MARINHA CONSERTA UM PÍER DANIFICADO COMO PARTE DA MISSÃO DE AJUDA HUMANITÁRIA EM PORTAU-PRINCE, HAITI.

NO MAR DAS FILIPINAS, UM HELICÓPTERO DA MARINHA TRANSPORTA MANTIMENTOS DURANTE AÇÃO HUMANITÁRIA APÓS A PASSAGEM DO SUPERTUFÃO HAIYAN. REABASTECIMENTO DO NAVIO BONHOMME RICHARD DURANTE UMA PATRULHA DE ROTINA NO MAR DO LESTE DA CHINA.

A PREVISÃO É QUE A DEMANDA POR SERVIÇOS MILITARES E HUMANITÁRIOS AUMENTARÁ DRASTICAMENTE.

nacional”. Lembrando o comportamento dos inimigos dos Estados Unidos, ela observou: “As pessoas discutem ninharias, comparando-nos com a Rússia ou com a China. Tudo o que posso dizer é que agora estamos fora do jogo”. De fato, os Estados Unidos têm apenas cinco quebra-gelos em operação no Ártico (apenas três deles operados por militares, os outros dois por empresas particulares). A Rússia tem 41, metade de propriedade do governo; outros estão sendo construídos. O clima está mudando a demanda pelos serviços da Marinha e pode afetar sua forma de combate. Se um conflito eclodir em uma área árida, a água doce disponível pode ser um bem estratégico manipulado pelos combatentes da Marinha em benefício próprio. De acordo com a doutrina militar dos Estados Unidos, o objetivo da guerra é destruir a capacidade do inimigo de resistir. Isso pode ocorrer por morte ou por cativeiro, mas também através da paralisia física (motivo pelo qual os militares procuram privar seus inimigos de acesso a combustível) ou paralisia psicológica (como as táticas de “choque e pavor”, projetadas para minar a resiliência psicológica). Se a Marinha controla o acesso à água doce no deserto, pode destruir a capacidade do inimigo de resistir. A questão aqui é que as mudanças climáticas criam oportunidades, ainda que sombrias.

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GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

O ROTEIRO DE ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS CLIIMÁTICAS DO DEPARTAMENTO DE DEFESA DOS EUA Para avaliar sua resiliência frente às mudanças climáticas, o Departamento de Defesa dos EUA examinou potenciais impactos relacionados ao clima em sua infraestrutura e cadeias de suprimentos. As empresas podem usar esta amostra da lista como um guia para avaliar potenciais impactos das mudanças climáticas em suas próprias operações.

RESUMO DOS IMPACTOS POTENCIAIS INFRAESTRUTURA NATURAL E CONSTRUÍDA

AQUISIÇÃO E CADEIA DE FORNECIMENTO

q Aumento das inundações, da erosão e dos danos em decorrência da enchente. q Mudança nas demandas de aquecimento e resfriamento de prédios, impactando a intensidade energética e custos operacionais da instalação. q Interrupções no fornecimento de energia e água doce e competição por fontes confiáveis desses recursos. q Danos causados pelo descongelamento do permafrost e do gelo marinho no Alasca e na região do Ártico. q Maiores desafios na gestão de ecossistemas, zonas úmidas, espécies sensíveis e espécies invasivas não nativas. q Maior necessidade de manutenção de pistas de pouso e decolagem e estradas para que permaneçam em operação durante dias extremamente quentes. q Mudança na distribuição de vetores de doenças, aumentando a complexidade e o custo das medidas de controle de doenças em curso.

q Mudança de parâmetros operacionais para armas e equipamentos atuais e planejados, resultando em maior necessidade de manutenção ou mais requisitos para novos equipamentos. q Redução da disponibilidade ou do acesso aos materiais, recursos e infraestrutura industrial necessários para produzir os sistemas de armas e de suprimentos do Departamento. q Interrupção do frete, entrega ou armazenamento/estoque de suprimentos e materiais ou equipamentos manufaturados. q Alterações nas atividades de armazenagem e estocagem. q Redução ou alteração na disponibilidade e acesso a fontes de alimento e de água para o pessoal de apoio.

FONTE DEPARTAMENTO DE DEFESA DOS EUA, 2014 CLIMATE CHANGE ADAPTATION ROADMAP

As empresas terão de fazer os mesmos tipos de mudança estratégica, tanto para aproveitar novas oportunidades quanto para se defender de rivais de longa data e de novos concorrentes no mercado. Por exemplo, uma empresa que produz sementes para agricultores perceberá a oportunidade de desenvolver novas culturas resistentes à seca. E podem surgir novos clientes entre os agricultores em áreas mais elevadas à medida que as estações de cultivo aumentam. Ao mesmo tempo, os clientes precisarão de mais atenção financeira gerencial enquanto descobrem como lidar com as manifestações de curto prazo das mudanças climáticas. Gigantes estabelecidos há muito tempo, como a Monsanto, e start-ups, como a Indigo Agriculture, de Boston, já estão investindo nas soluções agrícolas que os agricultores de um mundo de mudanças climáticas exigirão, e suas congêneres nas áreas de transporte, imóveis, seguro e finanças estão — ou deveriam estar — fazendo apostas semelhantes. Capacidade prejudicada. Mudanças climáticas afetam a capacidade da Marinha de prestar serviços.

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De acordo com o Guia de Adaptação às Mudanças Climáticas do Departamento de Defesa, as mudanças climáticas abalarão fortemente a infraestrutura natural e construída e as cadeias de aquisição e fornecimento dos militares. Por exemplo, espera-se um aumento das enchentes nas instalações navais em Norfolk; de enchentes-relâmpago e deslizamentos de terra no Havaí, lar da Frota do Pacífico; e secas mais intensas na Califórnia, onde a Marinha possui ativos de mais de US$ 40 bilhões. No Alasca, a Marinha está sendo forçada a reconstruir e realocar estradas, edifícios e áreas aéreas à medida que o permafrost derrete, e talvez seja necessário realocar algumas de suas bases. As bases internacionais também podem ser severamente afetadas por marés de tempestade e níveis mais altos do mar, incluindo a base de Yokosuka, na baía de Tóquio, sede da Sétima Frota, e a base militar de Diego Garcia, em um atol de baixa profundidade no oceano Índico, centro logístico fundamental para operações no Oriente Médio, no Mediterrâneo e no sul da Europa. Especialmente vulneráveis são as infraestruturas costeiras da Marinha e as cadeias de abastecimento que fornecem energia e materiais às suas bases e frotas, tudo essencial para a prontidão das missões. A maioria dos ativos terrestres da Marinha — estaleiros, bases e outras instalações — está no litoral. Seus 111 mil edifícios e estruturas, em bases e outras instalações, ocupam 2,2 milhões de hectares em todo o mundo e sua substituição custaria US$ 220 bilhões. Esses ativos foram projetados e construídos para resistir ao nível do mar e à intensidade das tempestades. Mas o nível do mar aumentou em média quase 15 centímetros ao longo do século 20, taxa mais rápida do que em qualquer século desde pelo menos 800 a.C. A subida até agora decorre sobretudo da expansão térmica (a água mais quente ocupa mais espaço), mas as mudanças futuras no nível do mar decorrerão provavelmente do derretimento de lençóis de gelo na Groenlândia e na Antártida. O aumento do nível do mar e o consequente aumento das tempestades são as duas maiores ameaças à infraestrutura costeira da Marinha, de acordo com seus oficiais. As enchentes não só inundam estradas e danificam edifícios, mas também colocam em risco navios em reparo nas docas secas. (Um relatório independente da Union of Concerned Scientists — Associação de Cientistas Preocupados — mostrou que um aumento de 90 centímetros no nível do mar ameaçaria significativamente 55 instalações navais nos Estados Unidos avaliadas em US$ 100 bilhões.) A taxa média de aumento do nível do mar mascara uma variação substancial entre regiões. No momento em que a Marinha comemora o centenário de sua enorme base em Norfolk, o nível do mar no local está 45 centímetros maior do que quando a base foi estabelecida, durante a Primeira Guerra Mundial. Como

ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS grande parte da base fica a quase um metro acima do nível do mar, chuvas intensas e marés mais altas que o normal provocam enchentes com maior frequência, submergindo alguns de seus píeres e os fios elétricos e tubos de vapor na parte inferior. Agora, a inundação do cais é praticamente mensal, o que atrapalha os horários de treinamento e manutenção e, portanto, a prontidão da frota. O nível do mar sobe 2,5 centímetros de seis em seis anos na base de Norfolk — mais que o dobro da taxa média global. Espera-se que a maré na região aumente de nove vezes por ano (taxa anual) para 280 vezes por ano em 2050, e as áreas baixas podem ficar subaquáticas durante 10% do tempo. Além disso, os engenheiros da Marinha acreditam que os níveis do mar em Norfolk aumentarão entre 60 centímetros e 1,2 metro nos próximos 80 anos, quando até 20% do terreno da base poderá ter enchentes diárias, tornando-se, essencialmente, parte da zona de maré. A Marinha precisa encontrar formas de proteger suas bases, investindo para evitar tanto danos causados pela elevação do mar quanto pelas marés de tempestade (elevando a infraestrutura e criando estruturas mais fortes e mais altas) e para aumentar sua capacidade de recuperação rápida quando ocorrem danos. A Marinha agora exige que os projetistas ofereçam uma justificativa adicional quando planejam situar um novo prédio a menos de 2 metros das previsões de elevação do nível do mar. Os edifícios que passam por esse novo teste devem incorporar barreiras e sistemas de backup para resistir ao aumento do nível do mar e das marés de tempestade. Em alguns casos, a Marinha faz parceria com organizações não governamentais para identificar maneiras de aumentar a resiliência de suas bases. Por exemplo, para avaliar a vulnerabilidade de sua base naval no condado de Ventura, na Califórnia, ela se associou com a The Nature Conservancy, que desenvolveu modelos e ferramentas de mapeamento para avaliar a resiliência das comunidades costeiras dos EUA ao aumento das marés e tempestades. Enquanto o planejamento de longo prazo está em andamento, a Marinha toma medidas para reforçar sua infraestrutura atual: Por exemplo, os píeres da base Norfolk que fornecem energia e calor aos navios da Marinha — quando não estão submersos periodicamente — estão sendo substituídos ao custo de mais de US$ 100 milhões cada um. Os novos píeres são projetados de acordo com o aumento do nível do mar: seus equipamentos elétricos, de água e de vapor situam-se em um segundo deque acima dos píeres, não embaixo deles. No entanto, mesmo com esses esforços, as ameaças das mudanças climáticas são tão graves que a Marinha precisará eventualmente decidir quais bases proteger e quais abandonar. Ela prefere soluções de engenharia que mantenham o recurso no local, mas nem sempre isso será viável no desenrolar do século.

As empresas tendem a concentrar suas iniciativas climáticas no quadrante dos investimentos “todos ganham”, fazendo investimentos (geralmente pequenos) que reduzem emissões, pagam por si mesmos e fazem a empresa parecer socialmente responsável. A Marinha dos EUA adota iniciativas nos quatro quadrantes, ciente de que nem sempre é desejável escolher apenas um.

MITIGAÇÃO

ADAPTAÇÃO

TODOS GANHAM

PROTEÇÃO RENTÁVEL

q %FTFOWPMWFS QBJOFM TPMBS QPSU¼UJM flexível para recarregar baterias de equipamentos móveis (alivia a carga das tropas e reduz a dependência de suprimentos de reabastecimento)

q *OTUBMBS TJTUFNBT EF BMFSUB QBSB tempestades (valioso agora, mas ainda mais se aumentar a frequência ou intensidade das tempestades)

Investimentos que reduzem a velocidade e a gravidade das mudanças climáticas

AÇÕES COM RESULTADO GARANTIDO

redundam em benefícios para a empresa, mesmo que os efeitos das mudanças climáticas sejam menos severos que o previsto.

APOSTAS

só têm valor se os efeitos das alterações climáticas forem ao menos tão severos quanto o previsto, e podem ser consideradas desperdício caso isso não aconteça.

q "VNFOUBS B FЯDJÅODJB EF combustível de navios, aeronaves e veículos (aumenta o alcance e reduz o reabastecimento)

Investimentos que reduzem as consequências das mudanças climáticas para a empresa

q *OTUBMBS HFSBEPSFT EF SFTFSWB em alturas elevadas (aumenta a resiliência às falhas da rede elétrica)

ALTRUÍSMO CARO

INVESTIMENTO ESTRATÉGICO

q *OTUBMBS GB[FOEBT TPMBSFT em bases da Marinha (aposta em novos regulamentos que aumentarão os custos de combustíveis fósseis)

q -FWBOUBS FTUSVUVSBT BQPTUB no aumento do nível do mar e na intensidade das marés de tempestade) q $POTUSVJS CBTFT OBWBJT OP "MBTDB (aposta na diminuição do gelo ártico)

GARANTIA OU APOSTA

Algumas das medidas da Marinha para abordar as mudanças climáticas fazem sentido, mesmo se as mudanças climáticas não afetarem o mundo tanto ou tão rapidamente quanto a previsão dos cientistas. São investimentos em que todos ganham ou de retorno garantido. Por exemplo, a instalação de geradores extra de energia em posições elevadas nas bases navais aumenta a resiliência operacional, protegendo-os das marés de tempestade e do aumento do nível do mar. Os geradores aumentam também a prontidão da frota, protegendo as bases contra outras ameaças, como ataques cibernéticos em redes elétricas. Da mesma forma, o investimento em navios e aeronaves com maior eficiência de combustível não só atenua a contribuição da Marinha para as mudanças climáticas, mas também aumenta a resiliência das suas cadeias de suprimentos e melhora as condições de combate quando necessário. Todos esses investimentos pagarão a si mesmos pela diminuição dos custos operacionais, independentemente das mudanças climáticas. A estratégia é de ganho garantido:

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GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

PORTA-AVIÕES DOS EUA COMO O NAVIO GERALD R. FORD, QUE USAM ENERGIA NUCLEAR, SÃO MENOS VULNERÁVEIS A INTERRUPÇÕES NO FORNECIMENTO DE COMBUSTÍVEL FÓSSIL.

A MARINHA UTILIZA UMA MISTURA ESTRATÉGICA DE INVESTIMENTOS “COM RETORNO GARANTIDO” E “APOSTAS” PARA LIDAR COM AS AMEAÇAS DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS.

EM 2016, O ACAMPAMENTO SARGO, SOBRE UMA BANQUISA NO ÁRTICO, FOI A BASE PARA EXERCÍCIOS NAVAIS DESTINADOS A FAZER PESQUISA E TESTAR E AVALIAR AS CAPACIDADES OPERACIONAIS NA REGIÃO.

os resultados são entregues mesmo se as mudanças climáticas não ocorrerem nas taxas previstas. Mas muitas das medidas que a Marinha precisa adotar para enfrentar as mudanças climáticas não têm essa característica. Realocar bases navais para protegê-las dos efeitos previstos das mudanças climáticas consumirá bilhões de dólares em investimentos que proporcionarão pouco benefício se os mares não se elevarem e as tempestades costeiras não piorarem. Da mesma forma, abrir novas bases no Ártico só faz sentido se os cientistas estiverem certos da crescente navegabilidade do oceano Ártico. Dado o longo tempo necessário para construir novos navios e bases, a Marinha não pode simplesmente esperar para fazer os investimentos quando souber o que vai acontecer. Como nem todos os riscos podem ser cobertos, ela adota uma “estratégia de apostas”, de acordo com as melhores previsões científicas disponíveis. O investimento só trará benefícios se as previsões estiverem

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corretas, mas não fazer nada pode ser catastrófico. Para a Marinha, fazer apostas bem fundamentadas em relação às mudanças climáticas não é incomum, pois, como diz o contra-almirante aposentado David Titley, “ela prefere planejar algo que não vai acontecer do que ser surpreendida” (ver quadro “Abordagem estratégica para as mudanças climáticas”). Estratégias de aposta são o arroz com feijão de qualquer comandante. Em situações de combate, os almirantes da Marinha, assim como comandantes de patrulha e líderes de equipe do SEAL, tomam, diariamente, decisões que podem levar a resultados lamentáveis. Nas palavras de um oficial do SEAL recentemente aposentado, “tomamos decisões e depois temos de lidar com as consequências”. Os empresários, no entanto, gostam de falar de estratégias de retorno garantido, especialmente na arena das mudanças climáticas — por exemplo, fazer investimentos relacionados ao clima em cadeias de suprimentos que pagam a si mesmos, ainda que o clima não se altere. Essas táticas podem parecer fáceis e incontestáveis, mas buscar exclusivamente estratégias de retorno garantido implica a opção por não fazer apostas fundamentadas. Esse curso de ação está repleto de riscos e pode ser desastroso. Algumas empresas estão agindo diante da necessidade de fazer apostas. Por exemplo, a Starbucks está desenvolvendo linhagens de café e testando práticas de cultivo para tornar as culturas mais resistentes a novas pragas e doenças, como a ferrugem das folhas, que se espalham com temperaturas mais quentes. Inicialmente, foram produzidas plantas mais resistentes, mas de menor rendimento e de crescimento lento. Essa é uma estratégia de apostas que terá resultados

LIAH KITCHEN E ADAM BELL ESPECIALISTAS EM COMUNICAÇÃO DE MASSA. CORTESIA DA MARINHA DOS EUA.

AS MICRORREDES ELÉTRICAS NA BASE AÉREA DO CORPO DE FUZILEIROS NAVAIS, EM MIRAMAR, NA CALIFÓRNIA, REDUZEM OS RISCOS RELACIONADOS AO COLAPSO DA REDE ELÉTRICA.

RE UR O RELA IONADO DOCUMENTÁRIOS

CIÊNCIA E POLÍTICA Alguns políticos argumentam que a Marinha dos EUA deve privatizar o planejamento das mudanças climáticas para focar nas ameaças tradicionais à segurança. De fato, alguns deles introduziram legislação para evitar que a Marinha e outros setores militares até mesmo façam planos relativos às mudanças climáticas. Esse não é um problema incomum. Toda organização tem partes envolvidas que desaprovam aspectos de sua conduta e querem que certas atividades sejam reduzidas. Uma reação comum nos negócios é simplesmente renomear a atividade controversa para torná-la menos censurável aos opositores. A melhor abordagem é enfrentar as mudanças climáticas com firmeza, usando evidências científicas para dar respaldo aos investimentos. A Marinha não faz nenhuma tentativa de esconder seu planejamento e preparação relacionados ao clima ou de disfarçar suas atividades com retórica branda. “Até mesmo os eventos de probabilidade muito baixa, mas com consequências devastadoras, devem ser considerados, e esquemas de mitigação/adaptação desenvolvidos e empregados”, diz o almirante da Marinha aposentado Frank “Skip” Bowman. “Nós operamos nossa rede de submarinos nucleares dessa maneira. É assim que devemos agir com relação às mudanças climáticas.” Há também uma lição para as partes interessadas. Certos tipos de planejamento e investimento podem parecer imprudentes porque as contingências envolvidas são aparentemente remotas. Mas restringir as prerrogativas gerenciais de uma organização pode ser dispendioso — particularmente para os militares, seus equivalentes civis na segurança e serviços de emergência, e empresas de seguros e outros serviços de gerenciamento de riscos cujo objetivo fundamental são a preparação e o atendimento envolvidos com eventos de baixa probabilidade, mas de alto custo. Por mais inflamada que seja a retórica dos políticos sobre a questão climática, seria irresponsável proibir a coleta e análise de dados relacionados ao clima para gerir os riscos contingentes.

favoráveis apenas se as regiões de plantio de café que já apresentam queda de produtividade mantiverem a tendência atual de mudança na temperatura, como previsto pelos cientistas, e não se isso for simplesmente uma anomalia de curto prazo. Da mesma forma, Boston e outras cidades planejam investir bilhões de dólares em muros maciços de proteção contra o aumento do nível do mar e contra as marés de tempestade cada vez mais prejudiciais previstas para as próximas décadas. Tais investimentos serão vistos como sábios apenas se tais manifestações de mudanças climáticas se concretizarem. O problema é que as empresas de café que não estão investindo em pesquisas botânicas e as cidades costeiras que não estão construindo muros marinhos também estão fazendo apostas: estão simplesmente apostando que as mudanças climáticas não serão importantes ou que haverá uma solução posterior. Se você acha que todas as atividades da sua empresa relacionadas ao clima se enquadram na categoria de retorno garantido, é praticamente certo que você está fazendo apostas implícitas de que as mudanças climáticas não vão afetar o seu negócio. É aceitável assumir esse risco, mas você deve fazê-lo conscientemente. OS DESAFIOS DE LIDERANÇA envolvidos nas mudanças climáticas são enormes. Para a Marinha, criam novas dificuldades em atingir os objetivos de missões existentes, ao mesmo tempo que aumentam o escopo das missões para as quais ela será convocada. Felizmente, a Marinha pode se apoiar em séculos de tradição e em insights sobre as formas pelas quais os seres humanos são estimulados a atuar de forma extraordinária em circunstâncias difíceis.

Para as empresas, é hora de avançar além das iniciativas de retorno garantido, por mais admiráveis que possam parecer aos clientes, funcionários ou outras partes interessadas. Os líderes precisam seguir o check-list da Marinha para garantir que suas empresas estejam prontas para as batalhas que enfrentarão nas próximas décadas: elas devem examinar sua resiliência operacional e da cadeia de suprimentos à luz do aumento de temperatura, níveis mais altos do mar e padrões de precipitação variáveis, resultando em chuvas e secas mais fortes e eventos climáticos extremos mais frequentes e severos — as mesmas manifestações das mudanças climáticas para as quais o Departamento de Defesa está se preparando. Elas precisam considerar que tipos de produto e serviço serão mais ou menos valiosos em um mundo de clima alterado. Devem identificar o novo escopo geográfico sobre o qual podem ou devem atuar. Precisam projetar e operar sistemas de informação e controle que lhes permitam integrar os novos imperativos aos antigos. E entender as demandas que as mudanças climáticas imporão à sua capacidade de liderar nas organizações. A Marinha é um microcosmo da sociedade em geral. Apesar do seu poder surpreendente, não pode se dar o luxo de ser ideológica. Precisa operar e explorar no mundo real e planejar operações e combate no mundo que estamos criando. E o mesmo é verdadeiro para os líderes de empresas. HBR Reprint R1710E–P FOREST L. REINHARDT é professor da cátedra John D. Black de Administração da Harvard Business School e codiretor do Seminário de Energia Global da instituição. MICHAEL W. TOFFEL é professor da cátedra Senador John Heinz de Gestão Ambiental da Harvard Business School e codiretor do Seminário de Negócios e Meio Ambiente da mesma instituição.

Tidewater (2017) explora os desafios enfrentados por Hampton Roads, que precisa de US$ 1 bilhão em reparos de infraestrutura urgentes para 1.448 quilômetros de estradas e rede elétrica ameaçadas por enchentes permanentes. The age of consequences (2016) descreve os efeitos das mudanças climáticas — ondas de refugiados, Estados falidos, terrorismo — e suas implicações para a segurança das nações. Facing the surge (2016) mostra a vulnerabilidade ao aumento do nível do mar da base naval de Norfolk — a maior do mundo — e a comunidade de Hampton Roads no entorno. The burden (2015) examina a reação dos militares dos EUA à dependência de combustíveis fósseis como uma ameaça de longo prazo para a segurança nacional.

RELATÓRIOS

The U.S. military on the front lines of rising seas (Os militares dos EUA nas linhas da frente dos mares em ascensão), Union of Concerned Scientists, 2016.

Weathering the next storm: a closer look at business resilience (Sobrevivendo à próxima tempestade: um olhar mais cuidadoso sobre a resiliência empresarial), Center for Climate and Energy Solutions, 2015.

2014 Climate change adaptation roadmap (Roteiro de adaptação às mudanças climáticas), Departamento de Defesa dos EUA, 2014.

National security and the accelerating risks of climate change (Segurança nacional e os riscos acelerados das mudanças climáticas), CNA Corporation, 2014.

U.S. Navy climate change roadmap (Roteiro de mudanças climáticas da Marinha dos EUA), Marinha dos EUA, 2010.

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 

diNnâNmiNca (substantivo feminino)

1 Do grego DYNAMIKÓS. Movimento

que reúne todas as forças ou potencial interno, causadoras do incentivo, estímulo, ou evolução de alguma coisa, pessoa, empresa ou sociedade.

“As pessoas sentem-se muito mais envolvidas emocionalmente quando estão usando o seu “dinheiro separado para o lazer”

OUTUBRO 2017 HARVARD BUSINESS REVIEW 83 

ESTUDO DE CASO QUANDO É CHEGADO O MOMENTO DE EXPANDIR PARA ALÉM DO BÁSICO UMA EMPRESA DE CORRIDAS RADICAIS COGITA CRIAR UM SISTEMA DE INSCRIÇÃO PARA CLIENTES VIPS. MARCO BERTINI E NADER TAVASSOLI

Era a manhã seguinte à corrida de Phoenix. Erica Jackson, CMO da Mendoza ESTUDO DE CASO NOTAS DE AULA

Bertini e Tavassoli ensinam o caso original em seus cursos executivos e de graduação para avaliar o papel de clientes fiéis no crescimento da marca e da receita das empresas. Desagradar aos clientes mais leais ao longo desse processo é aceitável?

Marathon Corporation, havia acordado cedo para ver as pessoas se inscreverem no evento do próximo ano e esperava encontrar uma multidão animada. Porém, ao chegar ao local, testemunhou apenas olhares sisudos e desanimados. Ela avistou Alan Kurtz, diretor de operações da MMC, e foi em sua direção, mas um corredor a interceptou: “Você trabalha na Mendoza?”, perguntou, parecendo irritado. Erica olhou para o logotipo da MMC na garrafa de água que trazia consigo, lembrou-se do boné da empresa que estava usando e percebeu que não havia como esconder. Ela trabalhava na empresa havia seis semanas, depois de um longo período como CMO da Atawear, empresa de artigos esportivos. Corredora voraz, estava empolgada por trabalhar com Danny Mendoza, antigo atleta olímpico, fundador e CEO da MMC que organizava corridas que combinavam ultramaratonas com percursos com obstáculos, similares aos dos militares. Os eventos haviam começado como um desafio pessoal entre Danny e seus amigos, mas agora tinha crescido para mais de 50 corridas espalhadas por Canadá, Europa e Estados Unidos. Danny já não conseguia nem competir nem mesmo estar presente em todas as corridas, mas instigava seus funcionários a participar sempre que possível. Manter-se ligado aos atletas da MMC — especialmente os “fanáticos do Mendoza”, como se autointitulam os corredores mais fiéis — para ele era fundamental. “Isto aqui é um pesadelo”, disse o corredor. “Eu nem competi ontem, mas precisei dirigir a noite inteira desde Los Angeles para vir me inscrever. Tirei folga do trabalho e agora a fila não anda.” “Você pode se registrar online”, Erica começou a responder, mas o corredor revirou os olhos. Erica suspirou. Durante suas primeiras semanas de trabalho, Danny a havia encorajado a fazer um trabalho de “investigação” ouvindo os funcionários da MMC e os atletas, e ela rapidamente descobriu que o processo de inscrição era um enorme problema que deixava frustrados tanto os clientes mais obstinados como os novatos. Os corredores tinham duas opções: competir com milhares de pessoas para se registrar online quando as vagas começassem a ser vendidas ou ficar na fila por um número limitado de ingressos no local da corrida, normalmente

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MARCO BERTINI é professor adjunto e coordenador da área de marketing da Esade Business School. NADER TAVASSOLI é professor de marketing da London Business School e diretor da Brand Inside. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes de empresas reais e oferece soluções de especialistas. Este é baseado no caso How far can the ironman go?”, de Marco Bertini, Nader Tavassoli e Sergio Nuñez Alvarez, a ser publicado em breve pela London Business School.

Os consumidores mais fiéis são um grupo importante de clientes, mas não são os únicos. O segmento que alimenta a marca MMC não é necessariamente o mesmo que alavanca os lucros.

com centenas de outros corredores. A opção por ir pessoalmente aumentava as chances de sucesso e era, na maior parte dos casos, a escolha dos fãs, que alegavam que aquela loucura toda pela iinternet era coisa de amadores. “Qual é o seu nome?” Erica observou os bíceps protuberantes do corredor, bem como sua tatuagem da MMC. Ele, claramente, levava aquilo a sério. “Toby, 11.” Era assim que os fanáticos do Mendoza se apresentavam: nome e número de corridas. “Isso é de enlouquecer. Sou um atleta dedicado, mas minha mulher já se cansou da quantidade de tempo e dinheiro que eu gasto para treinar. E o tempo que se perde para conseguir se inscrever torna a coisa ainda pior.” “Eu sou Erica, zero — por enquanto. E posso lhe garantir que estamos trabalhando nisso. Ainda não resolvemos todos os detalhes, mas estamos chegando lá.” A fila começou a andar, então Toby lhe lançou um olhar desconfiado e seguiu. Erica se virou e encontrou Alan bem atrás dela. “Fazendo grandes promessas?”, provocou ele. “Ele tem razão”, ela replicou. “Temos que melhorar as coisas para os Tobys que estão por aí.”

SÓCIOS EXCLUSIVOS

Participantes do Ironman gastam de US$ 8 mil a US$ 35 mil por ano e uma média de 20 horas semanais de preparo para a corrida.

Na semana seguinte, Erica e Alan encontraram-se com Danny para avaliar o novo sistema de inscrição, no qual Alan vinha trabalhando havia um ano. Sua ideia era criar um exclusivo programa de sócio, provisoriamente chamado de Acesso Mendoza, que ofereceria ingresso antecipado para qualquer corrida por uma taxa anual de US$ 1.500. Pesquisas de mercado haviam mostrado que os fãs mais comprometidos como Toby já estavam gastando aquele valor — às vezes mais — só com viagens até os locais de inscrição. E muitos se inscreviam em vários eventos para o caso de não conseguirem, depois, um lugar na corrida que haviam selecionado como primeira opção. Isso significava que ocupavam lugares que não eram usados, o que agravava o problema da escassez de vagas para corredores em potencial. O novo programa ofereceria um processso de inscrição livre de confusão, e ainda aumentaria a arrecadação. Eria cca achou que a proposta apresentad da por Alan era bastante coerente.

Ela havia visto programas para clientess VIPs darem certo em seu antigo cargo e estava ávida por colocar em prática um processo que fosse bom para todo mundo. “O custo da inscrição está incluído nos US$ 1.500? ”, perguntou Danny. “Não, eles ainda precisam pagar os US$ 350 de taxa de inscrição”, respondeu Alan. “Mas se você levar em conta que já estão pagando de duas a seis inscrições, mais os gastos com transporte aéreo, hotéis e refeições — sem contar o tempo desperdiçado para chegar até os locais de inscrição —, essa é uma oferta bem mais vantajosa.” “E vamos abrir mais vagas para outros corredores — pessoas que ainda não participaram de nossas corridas?” “É essa a ideia. Com o Acesso Mendoza, os sócios se inscrevem somente para as corridas que realmente planejam correr; estimamos um ganho total de milhares de vagas”, disse Erica. “Na verdade, estamos sendo mais inclusivos com esse programa de acesso sem aumentar o preço das inscrições. Só há vantagens.” Danny havia deixado claro que não queria uma proposta que aumentasse os preços. Alan e Erica apresentaram essa solução porque era mais direcionada, focando no aumento de preço somente para quem se dispusesse a pagar para evitar aborrecimento e economizar nas taxas de inscrição. “E faríamos tudo sem aumentar significativamente nossas despesas, que é o que Carlton está buscando”, afirmou Alan, referindo-se à empresa de private equity que recentemente se inscrevera na MMC. Danny sabia que sua marca era subaproveitada, e Carlton lhe prometera ajudar a ampliar a carteira de clientes da MMC (e, assim, impulsionar sua própria receita), mantendo-se fiel ao ethos da empresa: desafiar as pessoas a ir até seu limite físico e mental. “Dizer que isso é atraente para os executivos não ajuda”, disse Danny. “Não me preocupo com o que eles pensam.” Erica e Alan trocaram um rápido olhar. Ambos sabiam que ele estava sendo pressionado por Carlton para melhorar as finanças, mas detestava se concentrar nos lucros. “Minha preocupação são meus corredores.” “Os sócios do programa terão ainda outros benefícios: bilhetes VIP para espectadores, assinatura da nossa revista

Uma estratégia alternativa seria a MMC aumentar a taxa de inscrição. Ou adotar um algoritmo dinâmico que fizesse com que os preços flutuassem em tempo real (ou o mais próximo disso) de acordo com a demanda — uma abordagem comum entre vendedores de serviços com capacidade fixa, como companhias aéreas, hotéis e empresas de aluguel de carros. Serviços de compartilhamento de transporte, como o Uber, também usam essa abordagem de variação de preços.

O aumento de preço pode ter consequências sérias para as marcas. Quando a Netflix aumentou os valores de seu serviço em 60% em 2011, 800 mil usuários cancelaram a assinatura e a capitalização de mercado da empresa despencou em mais de 70%.

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ESTUDO DE CASO QUANDO É CHEGADO O MOMENTO DE EXPANDIR PARA ALÉM DO BÁSICO

e descontos na loja”, comentou Alan. Erica notava que Danny ainda não estava convencido. “Por que não divulgamos essa ideia para alguns de nossos fãs? ”, disse ela. “Como um grupo focal? O que é isso — 1989?”, resmungou Danny. “Não, online. No Facebook, no Twitter. Assim teremos uma ideia de como as pessoas vão reagir. Não precisamos passar todos os detalhes, apenas a ideia geral.” “Eles vão adorar”, disse Alan. “E se não gostarem, vão aprender a gostar.”

A OPINIÃO DAS REDES SOCIAIS

A sugestão de testar a ideia dessa forma, como sugerido por Erica, é inteligente? Teria sido melhor pedir a opinião de forma mais estruturada e menos pública?

A MMC pode descartar o programa agora sem que haja repercussões, ou o dano já foi feito?

“Essses comentários são verdadeiros?”, perrguntou Danny, incrédulo, uma semana depois. Ele estava lendo um relatório que Erica lhe havia entregue. “Por US$ 1.500, é melhor que este cartão de sócio seja feito de pele de unicórnio!”, leu ele. “Pa agar mais para conseguir correr com guerreiros de fim de semana podres de rico que pagaram para furar a fila em vez de correr com verdadeiros atletas? Não, obrigado.” Erica procurou um buraco para se esconder. Ela também estava surpresa com algumas daquelas respostas exaltadas e começava a sentir-se menos segura acerca da proposta; embora fosse suficientemente experiente para não se deixar influenciar por algumas respostas proferidas virtualmente, mesmo estando havia pouco tempo como CMO ela já havia notado quanto Danny se afeiçoara a cada um daqueles corredores. “As respostas são ambivalentes”, admitiu Alan. “Ambivalentes? Elas são cruéis”, disse Danny. “Precisamos ver o panorama geral”, comentou Erica. “Recebemos três vezes mais respostas positivas do que negativas. Muitas pessoas disseram ‘pode fazer minha inscrição!’.” “Devemos desistir?”, ele perguntou. “Não”, respondeu Alan, taxativo. “É arriscado, claro, mas as pessoas que comentam em mídias sociais são as mais corrosivas, e mesmo se você computar as respostas negativas, elas representam apenas uma minoria dos nossos seguidores no Facebook. Se perdêssemos essas pessoas, não seria o fim do mundo, principalmente se atrairmos três mil novos membros com o programa. A ideia é ampliar a marca — e nossa receita. Eu sei que você não quer irritar nossos fãs mais fiéis, mas precisamos atrair um número maior

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de clientes. Veja o caso da Porsche”, con ntinuou ele. “Lançar o Cayenne e entrar no mercado de SUVs enlouqueceu os p nristas, mas se tornou o modelo mais ven a, dido e os fãs não abandonaram a marca, que está mais forte do que nunca.” “Você concorda, Erica? ”, Danny perguntou. Ela hesitou. A comparação com a Porsche havia sido boa, mas em seu íntimo ela achava que talvez a situação deles fosse diferente. “Estou em cima do muro. Entendo o que o Alan está dizendo. Sei também que você não quer ser visto como um vendido — ou melhor, nós não queremos —, e não consigo deixar de pensar na Doc Martens. Quando eles começaram a comercializar ativamente suas botas para as massas, a multidão de punks, roqueiros e artistas os abandonaram e a marca perdeu sua graça.” “Você está dizendo, então, que nós podemos arrecadar muito dinheiro, mas passaremos a ser tão sem graça quanto a Doc Martens?”, perguntou Danny. “Não acho que essa analogia se sustente”, disse Alan. “A MMC não é marca de moda. É um estilo de vida, um vício até. Os fanáticos podem ficar bravos, mas ninguém precisará pagar pelo programa se não gostar dele. E é preciso mais que isso para fazer com que eles parem de correr. Nossos fãs se consideram parte da família MMC.” “Mas existem outras empresas que oferecem o mesmo serviço que nós”, disse Erica. “Nada precisa ser definitivo. Podemos tentar, e se não der certo voltamos atrás”, replicou Alan. “Nós nos desculpamos e retornamos as coisas como eram. A família perdoa, não é mesmo?”

Se atletas S os melhores lh tl t não quiserem mais participar, outros corredores vão tomar seu lugar? Ou a marca ficará esvaziada sem seu grupo de clientes mais fiéis?

Qual analogia parece mais relevante para a situação da MMC: Porsche ou Doc Martens?

EVITE FILAS

Erica estava trabalhando até tarde naquela noite quando o nome de Alan surgiu no Slack. Que você achou da reunião de hoje? Não foi das melhores. Não paro de pensar no Toby. O cara da tatuagem lá de Phoenix? É. Tudo o que ele quer é correr e parece que estamos tentando nos aproveitar financeiramente de sua dedicação E por que não deveríamos — somos nós que estamos oferecendo o que ele quer! Não se esqueça, ele é o Toby, 11. 11! Você acha mesmo que ele vai abandonar a gente?

VEJA OS COMENTÁRIOS NA PRÓXIMA PÁGINA

A MMC DEVE PROSSEGUIR COM O PROGRAMA ACESSO MENDOZA? OS ESPECIALISTAS RESPONDEM

MICHAEL BOLINGBROKE, EXECUTIVO DA ÁREA DE ESPORTES, FOI CEO DA INTER DE MILÃO, COO (DIRETOR DE OPERAÇÕES) DO MANCHESTER UNITED E VICE-PRESIDENTE SÊNIOR DO CIRQUE DU SOLEIL.

EU ENTENDO POR que Erica e Danny estão apreensivos com o novo sistema de preços, mas é preciso separar o joio do trigo. O programa resolve alguns problemas importantes para a empresa relacionados às filas e ao excesso de inscrições. A equipe da MMC precisa apenas ajustar algumas coisas e apresentá-lo como uma das muitas ofertas que buscam manter os clientes felizes e comprometidos. Inscrever-se em uma corrida Mendoza ou comprar um ingresso para um jogo de futebol não é a mesma coisa que comprar um litro de leite. As pessoas sentem-se muito mais envolvidas emocionalmente quando estão usando o seu “dinheiro separado para o lazer” — a pequena parcela que sobra depois de terem gasto com coisas básicas como comida, moradia, transporte, impostos e assim por diante. Desse modo, a pressão sobre tais produtos para que valham a pena é aterradora: é melhor que seja uma experiência e tanto. E quando se tem seguidores fiéis, as expectativas são ainda maiores. Eu sei, graças a minha experiência gerindo times de futebol, que alguns acreditam que a marca faz parte de seu DNA. Existe um sentimento de quase posse na tatuagem da MMC no corpo de Toby, e na reação dos torcedores de futebol quando os proprietários tentam revitalizar o estádio ou o uniforme. Eles pensam que estamos mexendo com uma coisa que lhes pertence — e que não temos o direito de fazer isso. No entanto, somente porque uma minoria barulhenta está chiando não quer dizer que a MMC precisa mudar sua abordagem. Erica pode fazer o programa mais forte se ela se dedicar a segmentar sua base de consumidores e entender a natureza dos diferentes tipos de cliente, todos eles com diferentes motivações para se mostrarem leais à marca. Existem, certamente, corredores ricos que pagariam com a maior satisfação pelo programa de exclusividade, e não há nenhuma razão para esse produto não ser oferecido e não ser utilizado para aumentar as finanças. ç Outros podem nfrentar filas e não apreciar a experiência de en ograma atraente. vão achar o pro Tivemo os várias ideias no

Manchester United que esperávamos que nossos torcedores mais fiéis amassem, mas obtivemos resultados ambivalentes. Por exemplo: imaginamos que seria incrível oferecer aos donos de camarotes luxuosos a oportunidade de ter produtos do clube levados até eles. Alguns dos clientes ficaram empolgados com a possibilidade de evitar a confusão e a aglomeração de compradores dos produtos do clube, mas outros acharam a ideia péssima. Para eles, ir até a loja, interagir com os demais torcedores e colocar a mão nos produtos era parte daquela experiência. Então, para esses torcedores, criamos a opção de passar por um caixa rápido. Outra ideia que tentamos foi levar jogadores lendários (um ex-jogador) até os luxuosos camarotes para cumprimentá-los. Imaginávamos que seria um benefício incrível e, para muitos de nossos torcedores mais fervorosos, era mesmo. Mas outros ficaram incomodados com a ideia. Eles não eram torcedores de futebol; na verdade, haviam comprado os camarotes para entreter clientes ou convidados. E ficaram preocupados com o fato de que a aparição inesperada de um jogador lendário pudesse interromper importantes conversas de negócios — ou mesmo envergonhá-los caso não reconhecessem o ex-jogador. Quando você tem fãs que acreditam que são donos do produto, as mudanças precisam ser feitas com a colaboração deles. Erica e Allan devem pensar em estabelecer um fórum de clientes — um grupo que represente todo o espectro de corredores, não apenas os fanáticos — e então promover sessões de debates para discutir o programa. A MMC pode dizer para esse grupo: “Nós sabemos que algumas das vagas não são usadas, o que não é bom para ninguém. Como podemos resolver isso?”. Claro que, embora seja fundamental manter seus clientes mais fiéis engajados, se você vai ampliar sua marca, como deseja a MMC, é preciso se tornar mais atraente. Em vez de desistir do Acesso Mendoza, Danny e sua equipe devem apresentar o programa como uma das muitas opções oferecidas pela empresa a seus clientes.

INSCREVER-SE EM UMA CORRIDA MENDOZA NÃO É A MESMA COISA M QUE Q COMPRAR UM LITRO DE LEITE.

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ESTUDO DE CASO QUANDO É CHEGADO O MOMENTO DE EXPANDIR PARA ALÉM DO BÁSICO

É UM ERRO CONSIDERAR LONGAS FILAS COMO COISA NEGATIVA.

HUIB VAN BOCKEL É FUNDADOR DA TENZINGG E AUTOR DE THE SOCIALL BRAND. ELE FOI DIRETOR DE MARKETING DA RED BULL NOO REINO UNIDO E NA EUROPAA.

SE DANNY E SUA EQUIPE forem em frente com o programa Acesso Mendoza, estarão, essencialmente, passando a mensagem de que dinheiro é mais importante para a empresa do que a dedicação de seus fiéis consumidores. Eles correm o risco de prejudicar a marca de maneira irreparável, alienando os clientes mais fiéis. Se os mais fanáticos — ou qualquer outro corredor da MMC, para dizer a verdade — podem pagar US$ 1.500, é irrelevante. Pedir a seus maiores fãs, especialmente os que tatuam o logo da empresa no corpo, que gastem ainda mais dinheiro para continuar a participar dos eventos que eles amam não é uma maneira inteligente de ampliar o negócio. Erica e Alan podem, certamente, encontrar outras formas de consolidar a marca enquanto abordam os problemas que atingem os clientes. Primeiramente, é um erro achar que é negativo enfrentar longas filas e dificuldades de se inscrever. Ter um produto que é mais difícil de adquirir do que ingressos para shows do Bruce Springsteen é um problema que a maioria das empresas adoraria ter. Quando eu estava na MTV e na Red Bull, nós organizávamos eventos para os quais muitas pessoas não conseguiam ingressos, que eram muito concorridos, e isso só aumentou o poder da marca. Quando uma coisa é rara, as pessoas a desejam mais. A MMC deve usar isso a seu favor. Imagine o valor de venda de um slogan como “é mais difícil ingressar na Mendoza do que em Harvard”. Em vez de dar às pessoas uma forma de evitar as longas filas, Erica e Alan deveriam criar maneiras de transformar a espera em algo divertido, encorajando-as a se relacionar, compartilhar histórias e construir relacionamentos. Em segundo lugar, se seu maior problema são as pessoas impedidas de correr, uma forma óbvia de ampliar o negócio é organizar mais eventos. Mas é preciso ser cauteloso, isto é, não aumentar demais a oferta. Na MTV, nós vendíamos, ano após ano, todos os ingressos para o evento de entrega de um prêmio na Holanda. Em determinado ano, mudamos o evento para um lugar maior e ficamos com assentos vazios — e o evento ficou menos divertido e menos exclusivo.

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Os líderes da MMC deve em estar atentos e perceber que estão cheg gando àquele ponto crítico em que se inscrever em uma corrida passou a ser muito fácil e portanto correndo o risco de organizar eventos com poucos inscritos. Eu também recomendaria que abordassem o problema das múltiplas inscrições de maneira direta. A MMC pode aumentar o valor da taxa de inscrição (depois de convencer Danny, claro) para impedir que os clientes se inscrevam em mais eventos do que conseguem participar — ou simplesmente proibir essa prática e estabelecer punições para quem que não comparece. Isso pode irritar algumas pessoas, mas provavelmente vai contrariar menos os fãs mais fiéis do que o programa Acesso Mendoza, uma vez que vai gerar mais vagas sem que eles tenham de gastar mais. Por fim, em vez de explorar a disposição dos clientes mais fiéis para gastar dinheiro, a MMC deve se concentrar em formas de recompensar sua fidelidade. A empresa pode estabelecer um clube de fidelidade no qual os corredores que atingirem dez corridas obtêm benefícios especiais, como nunca mais precisar enfrentar filas. Tal abordagem pode significar abrir mão de uma oportunidade de receita extra, mas teria a vantagem de não irritar os consumidores mais fiéis a ponto de fazê-los abandonar a MMC. Erica tem razão ao se preocupar com a concorrência, já que eles não são mais a única empresa a oferecer esse tipo de serviço. As pessoas poderão passar a participar de corridas organizadas por outras empresas se a MMC não consolidar o comprometimento dos consumidores com sua marca. Mas os participantes que já completaram dez corridas da MMC já investiram muito dinheiro — um programa de fidelidade faria com que uma eventual mudança para uma empresa concorrente ficasse ainda menos atraente. Em teoria, qualquer um pode pagar US$ 1.500, mas um clube de fidelidade manteria a lealdade dos fãs mais obstinados e daria aos novatos algo a almejar. Da próxima vez que Erica conversar com algum cliente irritado em uma fila — digamos, “Sarah, 9” — ela pode sorrir e dizer: “Só mais uma corrida, Sarah. Só mais uma”. HBR Reprint R1710F–P

“

COMENTÁRIOS DA COMUNIDADE HBR Sigam em frente A MMC deve seguir em frente. Pessoas extremamente cautelosas sempre vão criticar grandes mudanças, mas isso não é motivo para não continuar com a mudança. A MMC tem consumidores que fizeram muitos esforços para se envolver com a marca. A CMO da marca tem discernimento necessário para promover essa mudança e enfrentar honestamente as objeções. Andrew Fatato, redator sênior da Possible Divulgue de maneira diferente A MMC deve mudar o nome do programa para “Fidelidade” ou “Herói”, que sugerem um produto destinado a fãs mais fiéis. “Acesso” implica que alguma coisa precisa ser paga. Depois oferecê-lo apenas aos fãs que já participaram de pelo menos três corridas, o que fará disso algo inspirador. O foco deve ser os relacionamentos, não o produto. Sabina Mehmedovic, gerente de projeto da Bombayworks Caminho errado Se a MMC alienar seu público mais fiel, colocará em risco a integridade de sua marca. Programas de acesso sempre podem ser introduzidos em outras oportunidades. Boas estratégias precisam ser flexíveis, o que, algumas vezes, significa ouvir aqueles que realmente se preocupam com o produto. Mary Beth Caschetta, proprietário da Caschetta Consultoria

RESUMO DA EDIÇÃO OUTUBRO 2017 FOCO

A ALTA ROTATIVIDADE DOS CMOs Alguma coisa está profundamente errada na relação entre diretores executivos e seus diretores de marketing. Cerca de 80% dos CEOs afirmam que não confiam em seus CMOs ou não têm deles boa impressão. Não é de surpreender. página 27 Por que os CMOs não esquentam a cadeira De todos os executivos de nível de diretoria, os CMOs são os que permanecem menos tempo na empresa. Esse entra e sai contínuo pode levar a várias disrupções internas nos negócios. O que pode ser feito para acabar com esse padrão disfuncional? Kimberley A. Whitler, ex-CEO e atualmente professora assistente da Darden School of Business da University of Virginia, e Neil Morgan, professor de marketing da Indiana University, pesquisaram amplamente o assunto. Eles acreditam que a principal causa é o modelo falho da função. Para começar, não existe uma resposta clara e satisfatória para a pergunta “o que faz o CMO?”. O espectro de obrigações e competências que a posição exige é muito amplo. Além disso, frequentemente as expectativas dos candidatos são irrealistas e não alinhadas com as responsabilidades e métricas de desempenho a ele inerentes. Essa dinâmica pouco saudável predispõe os executivos ao fracasso. Os autores destacam os passos que as empresas devem adotar para corrigir a situação. Primeiro, elas precisam entender os três principais tipos de função de CMO: alguns focam na estratégia, outros na comercialização e outros — com responsabilidades de lucros e perdas de toda a empresa — nas duas. É fundamental descobrir o tipo de CMO de que a empresa precisa e então modelar as obrigações e métricas de sucesso adequadamente. Candidatos a CMO e recrutadores também desempenham um papel importante em garantir que as funções sejam claramente definidas e que as novas contratações se ajustem perfeitamente. Os autores incluem cheklists de perguntas que todas as partes envolvidas no processo não podem deixar de fazer antes de tomar qualquer decisão.

O poder da parceria: CMO & CIO À medida que a tecnologia digital se torna mais crítica para o marketing, a linha divisória entre as atividades do CMO e as do CIO se torna mais turva. Embora historicamente esses executivos enxergassem o mundo de forma bem diferente, agora eles precisam trabalhar juntos num patamar novo e muito elevado. Atribuir-lhes metas de desempenho compartilhadas é uma ótima oportunidade para despertar colaboração efetiva, como demonstra a experiência da Regal Entertainment Group. Reflexões de quem foi CMO seis vezes Joe Tripodi trabalhou como diretor de marketing do alto escalão da Mastercard, Seagram’s, Banco de Nova York, Allstate, CocaCola e Subway. Entrevistado para esta edição, ele explica seu sucesso como CMO e as mudanças e desafios do cargo desde a década de 1980. Reduzir a rotatividade do CMO Depois de colocar aproximadamente 500 CMOs no mercado nos últimos 20 anos, Greg Welch, da Spencer Stuart, está frustrado porque vários executivos brilhantes não permanecem no cargo. Com muita frequência, diz ele, o processo de contratação torna-se uma disputa por popularidade que favorece candidatos carismáticos. No entanto, todos precisam focar nas verdadeiras especificações da função e estabelecer expectativas atingíveis. Planos de ambientação estratégica também podem contribuir para trocar os CMOs por estrelas mais ágeis e mais produtivas. A evolução do CMO Análise ao longo de uma década sobre como o crescimento de ferramentas, canais e desafios do novo marketing expandiu e reformulou as responsabilidades dos CMOs.

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ARTIGOS

COMOEUFIZ

GESTÃO ORGANIZACIONAL

INOVAÇÃO

SUSTENTABILIDADE

EMPREENDEDORISMO

GESTÃO É BEM MAIS QUE CIÊNCIA

O PROBLEMA DA PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS

GESTÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS: LIÇÕES DA MARINHA DOS EUA

CEO DA SOUQ.COM FALA SOBRE COMO CRIAR UMA POTÊNCIA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO NO ORIENTE MÉDIO

Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith | pág. 48

A ideia de que gestão é ciência exata promovida pelos programas de MBA nas últimas seis décadas tornou-se ainda mais entrincheirada na era dos grandes dados. Toda abordagem científica tem seus limites, observa Martin, coautor do bestseller Playing to win e consultor da Golsby-Smith. A superconfiança na análise científica tende a reduzir as opções estratégicas e acabar com a inovação. É por isso que ela é projetada para entender os fenômenos naturais que não podem ser alterados. Não é uma forma eficiente de avaliar possibilidades — isto é, coisas que ainda não existem. Os dois autores apresentam uma abordagem alternativa baseada na imaginação, experimentação e comunicação para criar estratégias e inovação. Para tomar decisões sobre o que estaria por vir, os gestores devem vislumbrar narrativas sobre futuros possíveis usando ferramentas narrativas propostas, pela primeira vez, por Aristóteles (que, aliás, foi o precursor do método científico). Se os executivos criassem hipóteses para que essas narrativas se concretizassem e validassem suas hipóteses por meio de prototipagem, eles poderiam determinar qual narrativa teria mais chance de sucesso. HBR Reprint R1710C–P

Martin Mocker e Jeanne W. Ross | pág. 58 Há muito tempo a Royal Philips, marca mais valiosa da Holanda, é líder em inovação de produtos. Mas, nos primeiros dez anos do novo milênio, a receita da empresa despencou 40%, os lucros de uma década desapareceram, e sua capitalização de mercado caiu significativamente. O que deu errado? O problema estava no excesso de inovação. No início dos anos 2000, os executivos expandiram o portfólio de produtos da empresa, por meio de desenvolvimento interno e aquisições, para abranger uma extraordinária variedade de novos produtos e serviços. Em 2003, a Philips fez o maior número de pedidos de patentes na Europa e ficou entre as dez primeiras nos Estados Unidos. As inovações incluíam lâmpadas de energia eficiente, scanners médicos, câmeras com internet, chipsets para sistemas de entretenimento automotivo, ofertas de software e serviços relacionados com produtos. Até 2011, a Philips exibia mais de 60 categorias de produtos. HBR Reprint R1710D–P

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Forest L. Reinhardt e Michael W. Toffel | pág. 70

A marinha dos Estados Unidos opera na linha de frente das mudanças climáticas, administrando dezenas de milhões de dólares em ativos em todos os continentes e oceanos. Esses ativos — navios, submarinos, aviões, bases navais e a tecnologia que os contecta — levam anos para ser projetados e construídos, e sua vida útil chega a décadas. Isso significa que a marinha precisa entender agora quais missões realizará em 10, 20 ou 30 anos e quais ativos e infraestrutura serão necessários para realizálas. Em outras palavras, ela precisa planejar tendo em mente o mundo do futuro. O Departamento de Defesa tem uma visão clara sobre os desafios impostos pelas mudanças climáticas. “As pressões geradas pelas mudanças climáticas influenciarão a competição por recursos e adicionarão um ônus às economias, sociedades e governos de todo o mundo”, afirma a Quadrennial Defense Review em sua edição de 2014. “Esses efeitos resultam em multiplicação de ameaças e agravamento de fatores de estresse no exterior, como pobreza, degradação ambiental, instabilidade política e tensões sociais — condições propícias para o terrorismo e outras formas de violência.” HBR Reprint R1710E—P

Ronaldo Mouchawar | pág. 22

Em 2005, quando a Souq.com foi fundada, o Oriente Médio tinha enorme potencial para o comércio eletrônico: sua população total era de mais de 350 milhões, metade constituída de mulheres com menos de 25 anos. Mas a região era extremamente fragmentada no que diz respeito a leis e costumes, infraestrutura de pagamentos e logística. Mouchawar revela como a Souq cresceu e evoluiu de website de leilões para um negócio B2C que permite que métodos alternativos de pagamento e gestão sejam oferecidos numa região onde sistemas básicos de logística ainda estão se desenvolvendo. Como o maior fornecedor de comércio eletrônico no Oriente Médio atualmente, a Souq opera em sete países, o que representa mais de 135 milhões de pessoas —, e foi recentemente adquirida pela Amazon. HBR Reprint R1710A–P

ESTUDO DE CASO UANDO É CHEGADO O OMENTO DE EXPANDIR ARA ALÉM DO BÁSICO

arco Bertini e Nader Tavassoli ág. 84

Era a manhã seguinte à corrida de Phoenix. Erica Jackson, CMO da MendozaMarathon Corporation, havia acordado cedo para ver as pessoas se inscreverem no evento do próximo ano e esperava encontrar uma multidão animada. Porém, ao chegar ao local, testemunhou apenas olhares sisudos e desanimados. Ela avistou Alan Kurtz, diretor de operações da MMC, e foi em sua direção, mas um corredor a interceptou: “Você trabalha na Mendoza?”, perguntou, parecendo irritado. HBR Reprint R1710F–P

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