Giornata Iniziale 22ott2009

SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale SALUTO DI BENVENUTO E PRESENTAZIONE DELLA SCUOLA SUPERIORE SANT’ANNA DI PISA Prof. Andrea de Guttry, Direttore della Divisione Alta Formazione Sant’ Anna è una Università pubblica, non è UniPI. Per il Master la nostra interfaccia amministrativa è la Divisione Alta Formazione mentre la nostra interfaccia formativa è la Direzione del Master. La nostra formazione è intimamente connessa alla ricerca svolta sistematicamente dalla Scuola. Il Master si svolge in una prospettiva di servizio con approccio interdisciplinare.

SERVICE SCIENCE E SANITA’: PROSPETTIVE DI SVILUPPO Prof. Lino Cinquini, Docente di Economia Aziendale - SSSUP Servizi (terziario a agricoltura e industria): prestazioni immateriali le quali possono essere incorporate o meno in un bene. È un settore industriale che pesa circa il 70% del PIL nelle economie sviluppate (GDP - Gross domestic product stime Italia 2004 - agricoltura: 2.3%, industria: 28.8%, servizi: 68.9%) e risulta di poco inferiore anche in quelle in via di sviluppo. Genera crescita occupazionale e crea valore economico. Il bene immateriale (servizio) in luogo di quello materiale. La Sanità è un sistema di servizi, il valore creato è la salute. SERVITIZATION: anche in riferimento alla produzione di beni (materiali) si procede in continuum con l’ erogazione di servizi a questi connessi; l’ avanzamento della produzione di beni comporta la necessità di erogazione di servizi. Esempi: tel cellulare <−> contratto provider - HW <−> SW - pay as you fly (work, need)… il prodotto fisico viene proposto come esperienza di servizi (IKEA). Products today have a higher service component than in previous decades. In the management literature this is referred to as the servitization of products. Virtually every product today has a service component to it. The old dichotomy between product and service has been replaced by a service-product continuum. Many products are being transformed into services. For example, IBM treats its business as a service business. Although it still manufactures computers, it sees the physical goods as a small part of the "business solutions" industry. They have found that the price elasticity of demand for "business solutions" is much less elastic than for hardware.

All’ interno della logica SD (service dominant) risulta centrale il ruolo della tecnologia (information tecnology). La SS (service science) nasce in IBM (1994) all’ interno del solco SSME.

SSME (service science management and engineering): approccio interdisciplinare allo studio, progettazione e applicazione (implementazione) di sistemi di servizi - sistemi complessi che si propongono di generare valore. Pisa 22 ottobre 2009

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Is a term introduced by IBM to describe Service Science, an interdisciplinary approach to the study, design, and implementation of services systems – complex systems in which specific arrangements of people and technologies take actions that provide value for others. More precisely, SSME has been defined as the application of science, management, and engineering disciplines to tasks (compiti) that one organization beneficially performs for and with another.

Alla base stanno i concetti di multi-disciplinarietà (discipline scientifiche, gestionali e ingegneristiche dei servizi) e interdisciplinarietà. Obiettivo della SS è alimentare produttività, qualità, tasso di apprendimento e di innovazione del settore di servizi in oggetto. Service Science or Service Science, Management and Engineering (SSME) is a growing multidisciplinary research and academic effort that integrates aspects of established fields like computer science, operations research, engineering, management sciences, business strategy, social and cognitive sciences, and legal sciences. Global markets are increasingly service-based economies. Employment growth will be concentrated in the service-providing sectors of the global economy. Service innovation is needed to maintain profits. Service design, development, marketing and delivery all require methods to make service businesses more efficient and scalable. Practitioners need depth and breadth in combinations of technology, business, and organizational studies, even at the undergraduate level. The goal of Service Science is to nourish productivity, quality, and learning and innovation rates across the service sector.

T SHAPE skill: forte competenza in un aspetto specifico, ma anche connessioni multidisciplinari forti con tutte le altre competenze necessarie alla gestione di sistemi di servizi complessi. Nel nuovo sistema dei servizi le logiche economiche tradizionali (goods dominant logic - GDL) risultano insufficienti e si afferma la service dominant logic - SDL. The dominant logic focused on tangible resources, embedded value (valore intrinseco), and transactions. Over the past several decades, new perspectives have emerged that have a revised logic focused on intangible resources, the cocreation of value, and relationships. The new perspectives are converging to form a new dominant logic for marketing, one in which service provision rather than goods is fundamental to economic exchange.

Differenze tra SDL e GDL Produzione e consumo sono Il valore è creato Rapporto con il consumatore

SDL Contemporanei e indissolubili Assieme al consumatore Relazione (cooperazione)

GOOD DOMINANT

produttore

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consumatore

GDL Successivi e distinti Precedentemente al consumo Transazione (scambio, output)

SERVICE DOMINANT

interazione prod/consum

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale esempio di successo: HEARTWARE HeartWare International, Inc. http://www.heartware.com.au is a medical device company developing a family of implantable Left Ventricular Assist Devices ("LVADs") for the treatment of advanced heart failure.

La “HeartWare” non vende cuori artificiali ma un prolungamento della vita. Interazioni: - medico-paziente - medico-ingegnere - professionalità interne all’ impresa - impresa-fornitori La capacità di avere relazioni efficaci con tutti gli attori crea valore e solidità del prodotto !

Cruscotto applicativo e di controllo

MANAGEMENT SCIENCE Applicazioni della SS in sanità: dimensione clinica, operativa, finanziaria. Esempio: Rambam Health Care Campus (RHCC), Haifa - Israele.

OUR VALUES - Humanity and Healing • Good Health for Humanity Providing quality medical treatment that reflects the utmost in professionalism and excellence. • Research and Discovery for the Benefit of Mankind Pursuing progress and innovation in medicine, research and technology. • Contributing to a Healthy Society Disseminating medical knowledge to the public and promoting health awareness and disease prevention. • People on Behalf of People Providing personal, friendly service that respects individual differences and human diversity.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale • Life-Giving Environment Creating aesthetic surroundings that contribute to wellbeing and encourage healing. • Education for Future Generations Training outstanding health professionals in scientific disciplines while stressing humility and respect for patients. The RHCC has established itself as the leading medical center for Northern Israel, providing superb medical care in all disciplines and offering the best of treatment for a wide variety of patients throughout the country. As an integral part of its mission, the RHCC is committed to educate the future physicians and allied health professionals, and to provide an inspiring home for research and development of innovative ideas for the better understanding of diseases and improved patient care. RHCC has some unique features, which are not shared by many other centers in Israel and the rest of the world. Apart from being a tertiary referral center with outstanding specialty teams, it is recognized for its primary and community care activities, educational programs and basic and applied research, with a focus on life sciences and biomedical engineering. The mission of biomedical research is carried out side by side with the Technion, a premiere ScientificTechnological University whose Faculty of Medicine is located adjacent to Rambam. As former Dean of this world-renowned Rappaport Faculty of Medicine, one of my objectives is to further integrate and translate biomedical research and education for the benefit of excellence in patient care. One can find many instances, in which Rambam physicians have inspired scientists and engineers to come up with new technologies and new therapies for improved medical care. Medicine has been flourishing at an ever faster rate over recent decades and innovations are expected to continue to increase at a faster pace in the coming years.

http://www.rambam.org.il/Home+Page/

MISURE, CONTROLLO, SOSTENIBILITA’ FINANZIARIA PER IL GOVERNO DELLA SANITA’ : QUALI PRESUPPOSTI Prof. Niccolò Persiani, Docente di Economia Aziendale - UniFI Il governo della sanità si deve inquadrare nei seguenti aspetti strutturali del settore : - peso specifico dei sistemi sanitari sul PIL: 7-10% - tecnologia in costante evoluzione - risorse scarse/domanda crescente Un aumento dei bisogni, quale quello che progressivamente si ha in sanità, induce di per sé un aumento di costi, che può essere insostenibile per il paese, ancor più nella fase attuale di contingente criticità economica. Quali tendenze presenta il processo di cambiamento in atto ? 1. Cambiamenti a livello nazionale: ‘DEAZIENDALIZZAZIONE’ – La progressiva evoluzione delle relazioni tra lo Stato, le Regioni e le Aziende Sanitarie, con la regionalizzazione dei contributi sanitari avviata nel 1992, ha creato le premesse per il progressivo rafforzamento di un livello regionale di governo del sistema sanitario. Le Regioni sono oggi gli interlocutori dello Stato in materia sanitaria, la spesa sanitaria con cui le Regioni finanziano i Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) impegna mediamente il 75% del bilancio regionale e il controllo delle Regioni nei confronti delle Aziende ha notevolmente ridotto l’autonomia di queste ultime. Pisa 22 ottobre 2009 Pagina 4

SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Il confronto sui riferimenti economici del sistema va ad esaurirsi nel rapporto Stato-Regioni e il ruolo della Regione si configura sempre più come una “holding sanitaria”. Anche il federalismo va in questa direzione. Il concetto della Regione Holding trova la massima espressione nelle Marche, in cui dal 2003 esiste una unica Azienda Sanitaria (Azienda Sanitaria Unica Regionale - ASUR). ‘DEBILANCIZZAZIONE’ – Il bilancio, nella Aziende Sanitarie, sta assumendo un’ importanza sempre più relativa, talvolta considerato uno strumento addirittura non necessario. Vi sono inoltre forme di rendicontazione peculiari della sanità, attuate mediante i CE (conti economici) , non i dati contabili, che ogni azienda è tenuta ad inviare al Ministero della Salute. Ogni Regione ha poi il suo sistema di flussi e di regole contabili, in altri termini il suo “dialetto contabile”, che non consentono comparazioni attendibili tra le regioni. Inoltre i livelli di governo (stato, regioni, aziende) non dialogano neppure fra di loro (bilancio finanziario/bilancio economico-patrimoniale). Su questa diffusa incomunicabilità si innesta il tema dei deficit di bilancio che in alcune regioni sono diventati di proporzioni enormi (Lazio, Campania, Sicilia) … e quello dei costi standard. DAL CONTROLLO INTERNO AL CONTROLLO ESTERNO – Da Bassanini in poi si era puntato su di una forte responsabilità delle aziende nel controllo interno (controllo di gestione e altri sistemi di valutazione riconducibili al Direttore Generale dell’ azienda). Tuttavia tale processo ha riscontrato elementi di criticità evidenti, riassunti nel dissesto finanziario di alcune Regioni. Oggi assistiamo invece ad un riaccentramento del controllo in funzione del controllo esterno delle risorse e degli outcomes (vd. nuovo ruolo del Collegio dei revisori, funzioni incrementate della Corte dei conti, decreto Brunetta). Il Collegio sindacale o dei sindaci revisori dura in carica tre anni ed è composto da cinque membri, di cui due designati dalla Regione, uno designato dal Ministro del Tesoro, del Bilancio e della Programmazione Economica ora dell’Economia, uno dal Ministro della Sanità e uno dalla Conferenza dei sindaci; per le aziende ospedaliere quest'ultimo componente è designato dall'organismo di rappresentanza dei Comuni; Il collegio sindacale verifica l’amministrazione dell’azienda sotto il profilo economico; vigila sull’osservanza della legge; accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa; riferisce almeno trimestralmente alla Regione sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità; trasmette con cadenza almeno semestrale, una propria relazione sull'andamento dell'attività dell’azienda USL o dell'azienda ospedaliera rispettivamente alla Conferenza dei sindaci o al sindaco del comune capoluogo della provincia La Corte dei conti è un organo di rilievo costituzionale, autonomo ed indipendente da altri poteri dello Stato cui la Costituzione affida importanti funzioni di controllo economico finanziario e controllo sulla gestione di natura prevalentemente giuridico finanziaria, inerente alla compatibilità complessiva ed alla tenuta del quadro finanziario. È “organo ausiliario” che coadiuva gli organi titolari di funzioni legislative, di controllo ed indirizzo politico, esecutive e di amministrazione attiva. È considerata come Organo neutrale, indipendente ed autonomo rispetto al Parlamento ed al Governo, e che svolge le proprie funzioni non solo nell’interesse degli organi “ausiliati” e della pubblica amministrazione, ma anche dello Stato collettività. Il personale della Corte dei conti è costituito da magistrati e da impiegati amministrativi. Appartiene al potere giudiziario anche se, come si è detto, è investita tanto di funzioni giurisdizionali (giurisdizione contabile) quanto di funzioni amministrative di controllo. La funzione principale è il controllo giurisdizionale dei conti periodicamente resi da coloro che gestiscono denaro o beni pubblici, per verificare che i movimenti in entrata ed uscita siano conformi alla legge ed alle regole contabili. Ha il potere di accertare, in sede giurisdizionale, i danni

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale cagionati allo stato o altro ente pubblico dai suoi agenti e condannare i responsabili al risarcimento; può richiedere direttamente agli organi competenti a svolgere il controllo interno di gestione, oltre che alle stesse amministrazioni, qualsiasi atto o notizia e deve accertarsi del funzionamento dell’organo di controllo interno. La legge 14 gennaio 1994 n. 20 ha attuato una riforma completa delle funzioni di controllo della Corte dei conti, riducendo il numero degli atti sottoposti al controllo preventivo di legittimità ed introducendo una nuova forma di controllo successivo sulla gestione del bilancio e del patrimonio delle amministrazioni pubbliche, nonché sulle gestione fuori bilancio e sui fondi di provenienza comunitaria, improntata ai parametri di economicità ed efficacia che debbono sempre ispirare l’azione amministrativa. Alla regionalizzazione del SSN, dal punto di vista della responsabilità legislativa, amministrativa e finanziaria, si accompagna anche la esplicitazione della funzione “ausiliaria” della Corte nei confronti delle Regioni. Il Consiglio dei Ministri ha approvato venerdì 9 ottobre il decreto legislativo di attuazione della legge 4 marzo 2009 n.15 (decreto Brunetta), concernente la riforma della Pubblica Amministrazione. Il punto centrale della riforma è l’attribuzione selettiva degli incentivi economici e di carriera. Il decreto stabilisce una serie di principi nuovi e solo parzialmente derogabili dai contratti collettivi: per es., non più del 30 % dei dipendenti di ciascuna amministrazione potrà beneficiare del trattamento accessorio nella misura massima prevista dal contratto e ad essi sarà in ogni caso erogato il 50 % delle risorse destinate alla retribuzione incentivante. Sono previsti : • premi aggiuntivi per le performances di eccellenza e per i progetti innovativi; • criteri meritocratici per le progressioni economiche; • l’accesso dei dipendenti migliori a percorsi di alta formazione. Il decreto prevede inoltre l’attivazione di un ciclo generale di gestione della performance, per consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in un’ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi. Il decreto realizza il, al fine di produrre un tangibile miglioramento della performance delle amministrazioni pubbliche. Per facilitare il passaggio dalla cultura di mezzi a quella di risultati: • il cittadino-cliente è messo al centro della programmazione degli obiettivi, grazie alla customer satisfaction, alla trasparenza e alla rendicontazione; • il collegamento tra retribuzione e performance è rafforzato; • le Amministrazioni sono aiutate ad assorbire la nuova mentalità con il supporto di una apposita Commissione per la valutazione e di Organi indipendenti di valutazione, nel quadro di un programma triennale per la trasparenza e l’integrità. La Commissione per la valutazione predisporrà ogni anno una graduatoria di performance delle singole amministrazioni statali su almeno tre livelli di merito, in base ai quali la contrattazione collettiva nazionale ripartirà le risorse, premiando le migliori strutture e alimentando una sana competizione. Riguardo alla contrattazione collettiva, nazionale ed integrativa, il decreto si propone di dare vita a un processo di convergenza normativo e sostanziale, nel quale la valutazione delle performance individuali e collettive e la trasparenza degli atti, delle valutazioni e dei risultati sostituiscono la concorrenza di mercato, come si riscontra nel settore privato, quali efficaci stimoli esterni al miglioramento continuo di processi e servizi offerti dalle pubbliche amministrazioni. Sempre ai fini di un rafforzamento della convergenza sostanziale con il settore privato, le norme rispondono alla necessità di costituire i dirigenti come rappresentanti del datore di lavoro pubblico, e quindi alla necessità di ribadire i loro poteri in quanto responsabili della gestione delle risorse umane e della qualità e quantità del prodotto delle pubbliche amministrazioni, nonché dell’attribuzione dei trattamenti economici accessori. Viene promossa la mobilità, nazionale e internazionale, dei dirigenti ed è previsto che i periodi lavorativi svolti saranno valorizzati ai fini del conferimento degli incarichi dirigenziali. Sono fissate nuove procedure per l’accesso alla dirigenza, in particolare: • l’accesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali e negli enti pubblici non economici avverrà per concorso pubblico di secondo grado per titoli ed esami, indetto dalle singole amministrazioni per il 50 % dei posti;

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i vincitori del concorso dovranno compiere un periodo di formazione di almeno sei mesi presso uffici amministrativi di uno Stato dell’Unione europea o di un organismo comunitario o internazionale. In ordine al controllo delle assenze sono confermate le misure introdotte dal decreto-legge 112/08. Per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici sono introdotte sanzioni, anche di carattere penale, nei confronti sia del dipendente che del medico eventualmente corresponsabile. Infine, per esigenze di certezza e di omogeneità di trattamento viene definito un catalogo di infrazioni gravi assoggettate al licenziamento, che potrà essere ampliato ma non diminuito dalla contrattazione collettiva.

2. Cambiamenti a livello regionale (Toscana): Elementi di modifica della governante regionale: - decentramento di funzioni - dimensioni dei controlli - esternalizzazione di servizi tradizionalmente a gestione diretta La Toscana ha promosso l’integrazione di alcune funzioni aziendali al livello delle tre Aree Vaste (AV) regionali, prima con i Consorzi di AV, poi con gli Enti per i Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta (ESTAV). Gli ESTAV svolgono funzioni inerenti acquisti beni e servizi, magazzini e logistica, amministrazione del personale, gestione economico finanziaria, sistemi informativi e tecnologie informatiche, area tecnica e patrimonio, ingegneria clinica e formazione per le aziende dell’AV di competenza. Vi sono inoltre le Società della Salute (SdS) che interpretano un modello sociosanitario di programmazione e restituiscono ai Comuni molte delle competenze sottratte dal D.Lgs 502/92. Le SdS hanno l'obiettivo di favorire il coinvolgimento delle comunità locali, delle parti sociali, del terzo settore e del volontariato nella individuazione dei bisogni di salute e nel processo di programmazione e con quello di garantire la qualità e l'appropriatezza delle prestazioni, il controllo e la certezza dei costi, l'universalismo e l'equità. Sono consorzi volontari tra i comuni della zonadistretto e la azienda sanitaria e consentono la piena integrazione delle attività sanitarie e sociosanitarie con le attività assistenziali, il governo dei servizi territoriali, le soluzioni organizzative, la continuità del percorso diagnostico terapeutico e assistenziale. Svolgono funzioni di indirizzo e programmazione strategica, programmazione operativa e attuativa annuale, organizzazione e gestione delle attività socio-sanitarie e delle attività di assistenza sociale individuate dal piano regionale, controllo, monitoraggio e valutazione. Le Società della salute sono: • Lunigiana (Azienda Usl 1 Massa e Carrara) • Valdinievole (Azienda Usl 3 Pistoia) • Pratese (Azienda Usl 4 Prato) • Alta Val di Cecina (Azienda Usl 5 Pisa) • Pisana (Azienda Usl 5 Pisa) • Val d'Era (Azienda Usl 5 Pisa) • Bassa Val di Cecina (Azienda Usl 6 Livorno) • Val di Cornia (Azienda Usl 6 Livorno) • Val di Chiana Senese (Azienda Usl 7 Siena) • Casentino (Azienda Usl 8 Arezzo) • Valdarno (Azienda Usl 8 Arezzo) • Amiata Grossetana (Azienda Usl 9 Grosseto) • Colline Metallifere (Azienda Usl 9 Grosseto) • Fiorentina Nord-Ovest (Azienda Usl 10 Firenze) • Fiorentina Sud-Est (Azienda Usl 10 Firenze) • Firenze (Azienda Usl 10 Firenze)

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Mugello (Azienda Usl 10 Firenze) Empolese (Azienda Usl 11 Empoli) Valdarno Inferiore (Azienda Usl 11 Empoli)

In controtendenza rispetto al trend nazionale, in Toscana si è mantenuta una forte centralità del dato contabile (talvolta anche con eccessi che rischiano di danneggiare sistemi di gestione e controllo altrettanto importanti). Il bilancio viene realizzato con regole uniformi e, elemento caratterizzante, condivise con la Corte dei Conti. La Toscana coordina il tavolo nazionale sulle regole contabili. E’ stata scelta da molto tempo la strada della valutazione e del controllo anche esterno (certificazione dei bilanci, società di valutazione, rapporto consolidato con la Corte dei conti), quindi in funzione anticipatoria rispetto alla dinamica nazionale. L’attenzione promossa dalla Regione nelle singole aziende e la vigilanza degli organi centrali fa sì che il bilancio regionale sia in attivo: la Toscana, che amministra un fondo sanitario di euro 6,5 mld circa, equilibrio di bilancio con reinvestimento degli utili nel sistema stesso. è “in utile”.

LO STILE DI MANAGEMENT AUSPICABILE NELLE STRUTTURE COMPLESSE DELLE AZIENDE Prof. Domenico BODEGA, Preside dell’ Università Cattolica di Milano La professione di manager, ovvero di gestore del sistema di produzione materiale - immateriale (servizi) - delle risorse in assenza di compiti operativi diretti, nasce nel 1800 con la rivoluzione industriale, ma l’ analisi del ruolo e delle responsabilità di tale nuova figura professionale è sistematizzata soltanto a partire dai primi del ‘900 da Frederick Winslow Taylor, nella sua monografia The Principles of Scientific Management. La prima introduzione su vasta scala dei metodi tayloristici fu attuata dalla casa automobilistica statunitense Ford, che nel 1908 realizzò la catena di montaggio per avviare la creazione del Modello T, l'automobile destinata a conquistare il mercato con i suoi prezzi particolarmente competitivi. Henry Ford nel 1908 realizzò un modello di autovettura unico e standardizzato: la Ford Modello T. Nel 1913 introdusse e generalizzò il modello di lavoro “a catena” attraverso il reclutamento massiccio di manodopera generica. Ford percepì benissimo cosa significava in termini quantitativi, in un grande mercato come quello degli States, la domanda di agricoltori e liberi professionisti e il modo per soddisfarla attraverso un prodotto che rispondeva ai loro bisogni: la Ford T, spaziosa per una famiglia, facile da guidare, funzionale, senza accessori superflui, leggera e sufficientemente veloce e robusta per adattarsi alle asperità delle strade dell’epoca. Ford tentò di uniformare quasi completamente prodotto e produttore. Verso il 1917 il modello T fu prodotto, equipaggiato allo stesso modo e dipinto esclusivamente di nero. Il modello fordista è infatti caratterizzato da una politica di prodotto che punta a offrire un modello standard a un prezzo vantaggioso all’insieme della popolazione questo grazie a una sua suddivisione in due o tre grandi gruppi sociali assai omogenei. Ma il sistema produttivo fordista fu lontano dal realizzarsi prima del decollo delle vendite che costrinse gli ingegneri della Ford a trovare soluzioni per contrastare la difficoltà di reclutare il personale qualificato, attraverso l’utilizzazione di macchine utensili con le quali si ottenevano pezzi perfettamente intercambiabili e con operai senza particolare formazione. Si realizzarono così

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale risparmi di tempo e manodopera grazie all’organizzazione della produzione, secondo un ordine sequenziale di fabbricazione e montaggio del veicolo.

Nascono i concetti di divisionalizzazione (creazione delle divisioni in fase di progettazione della macrostruttura organizzativa), processi direzionali gestionali e operativi, qualità… Tipi di organizzazione e modelli manageriali a confronto:

m mng

VIRTUALE

A CLASSIDRA

manager

ORIZZONTALE

Riferimenti: il capitale intangibile, D.P. Norton e altri (segue), Scandinavian Airlines System (?), Toyota (segue), Henry Mintzberg (segue). KNOWLEDGE CAPITAL is a concept which asserts that ideas have intrinsic value which can be shared and leveraged within and between organizations. Knowledge capital connotes that sharing skills and information is a means of sharing power. Knowledge capital is the know how that results from the experience, information, knowledge, learning, and skills of the employees or individual of an organization or group. Of all the factors of production, knowledge capital creates the longest lasting competitive advantage. It may consist entirely of technical information (as in chemical and electronics industries) or may reside in the actual experience or skills acquired by the individuals (as in construction and steel industries). Knowledge capital is an essential component of human capital. http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_capital

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale IL SISTEMA TOYOTA (come ottimizzare le risorse del personale dell'azienda e ridurre i costi) http://www.gabrielepieri.it/toyota.html Introduzione I sistemi economici dei paesi industriali hanno conosciuto, negli ultimi quarant’anni, una dinamica di cambiamento notevole legata sia a modifiche del comportamento del consumatore che a variazioni del contesto internazionale di riferimento. Il rapido passaggio da economie di natura prevalentemente agricola ad altre fondate sostanzialmente sull’industria manifatturiera prima, e sull’incremento dell’incidenza del settore del terziario poi, ha rappresentato una sfida notevole che non sempre ha trovato efficaci e complete risposte. Sotto questi aspetti, le variazioni intervenute hanno avuto ripercussioni sia di natura economica sia di natura sociale sia, come sempre più anche ai giorni nostri appare, di natura ambientale. Il sistema produttivo ha perciò attraversato fasi in cui prima gli si chiedeva un incremento significativo delle quantità ottenute per soddisfare mercati in espansione, poi gli si chiedeva di standardizzare le produzioni stesse per contrarre i costi ed, infine, di diversificare gli output e migliorare le qualità dei beni per fronteggiare una domanda sempre più sofisticata. In questi contesti, la variabile “umana” (o risorsa umana) ha dovuto adattarsi alle differenti situazioni che si sono succedute con sempre maggiore rapidità rispetto all’era pre-industriale. Le stesse aziende hanno, quindi, modulato e strutturato le loro organizzazioni cercando di cogliere le migliori opportunità alla luce dei differenti scenari su cui operavano. Fra gli esempi di maggior successo il “sistema Toyota” è forse quello che più ha affascinato sia gli studiosi sia il mondo imprenditoriale per i risultati rimarchevoli che è riuscito ad ottenere. Al di là delle valutazioni specifiche connesse alla genesi dello stesso (la produzione di automobili), i principi e le filosofie che lo sottendono hanno permeato anche altri ambiti (sia in differenti settori industriali che nei servizi) che ne hanno tratto, qualora recepiti, un sicuro giovamento. Molte realtà oggi, pur con vari gradi di assimilazione ed implementazione, hanno cercato di applicare tali concetti al fine di migliorare lo status-quo (e non solo a fini economici di breve periodo). OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI APPLICANDO IL SISTEMA TOYOTA CHI E’ LA TOYOTA Partendo dal noto detto”la parola insegna ma è l’esempio che trascina” evidenzieremo i successi ottenuti dalla Toyota negli ultimi: anni: la produttività del gruppo negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte, il doppio dei suoi concorrenti; negli ultimi 5 anni la produzione di automobili è cresciuta di 3 milioni, la Toyota ha realizzato 1,5 milioni di incremento, ovvero il 50%; la Toyota ha raggiunto il profitto di 11,5 miliardi di dollari e vale sul mercato come le tre grandi società americane General Motors , Ford e Chrysler messe insieme. COSA E’ IL SISTEMA TOYOTA Il sistema Toyota ha ricevuto nel 1997 il premio internazionale AKAO per i suoi contributi nel campo del Quality Function Deployment. Tale sistema si basa sulla eliminazione degli sprechi, rapidità d’azione e responsabilizzazione del personale. I concetti essenziali di questo sistema sono: spreco, valore, flusso

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Lo spreco viene definito come “qualsiasi attività svolta da un’azienda/Ente che utilizza risorse e tempo senza aggiungere valore per il cliente/utente”.

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Il valore è il prodotto dell’attività dell’ente/azienda, che viene valutato dai cittadini/utenti. Il flusso viene definito come “successioni di fasi destinate a creare valore”.

Analizzare i processi produttivi è il punto di partenza per realizzare i miglioramenti e ridurre gli sprechi. L’obiettivo è quello di creare all’interno del’Ente/azienda un flusso continuo, che va dalla prima fase, con la quale iniziano le attività del valore, fino ad arrivare al cliente con il minimo spreco, il minore tempo e la migliore qualità. Si possono identificare diverse tipologie di sprechi: 1 sprechi per attese: si manifesta ogni volta che un operatore non svolge nessun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo (es. Aspettare informazioni; attendere autorizzazioni)

2 sprechi per trasporto: le operazioni di trasporto non contribuiscono ad aumentare il valore aggiunto. Per questo è necessario, per prima cosa, migliorare il layout dei reparti per ridurre i trasporti interni e, in secondo luogo, razionalizzare il lavoro e i metodi di trasporto Pisa 22 ottobre 2009

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale 3 sprechi di processo: per visualizzare questo spreco occorre focalizzare l’attenzione sulle fasi del processo produttivo eliminando quelle inutili (es. firme di approvazione multiple, doppie registrazioni di dati ecc..) 4 spreco per scorte: l’eccesso di scorte occupa spazio e può rendere obsoleto il materiale accumulato. 5 sprechi per difetti: la produzione di prodotti/servizi scadenti o difettosi rappresenta un onere finanziario e compromette l’immagine aziendale. Occorre pertanto realizzare delle ispezioni che si prefiggano come obiettivo la prevenzione dei difetti e non quella di rilevare i difetti. sprechi per sovrapproduzione: per evitare questo spreco occorre ricordare che svolgere le attività prima che siano richieste non migliora l’efficienza. OTTIMIZZAZIONE DEL PERSONALE E RIDUZIONE DEGLI SPRECHI Il Personale Le principali risorse di un Ente o di un’impresa sono le persone che vi lavorano. Tale aspetto, che sembrerebbe banale, è spesso incomprensibilmente sottovalutato. Infatti, le risorse umane all’interno delle organizzazioni sono un bene intangibile sempre più importante le cui potenzialità possono moltiplicarsi nel momento in cui è possibile creare le condizioni ad un loro compiuto sviluppo. Il “sistema Toyota” è riuscito a gestire tutte le risorse del personale in modo da utilizzarlo pienamente nei vari aspetti operativi. Per utilizzare al meglio il potenziale del personale esistente all’interno dell’azienda occorre aumentare il loro coinvolgimento e responsabilizzazione nel processo produttivo. Infatti, si ritiene che il sistema funzioni quando vi è la maggiore responsabilità possibile il più “in basso” possibile. RIDUZIONE DEGLI SPRECHI. Il “sistema Toyota” per eliminare o ridurre gli sprechi utilizza due elementi:

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la cognizione visiva;

• la tempestività dell’azione. La cognizione visiva Il primo è importante in quanto rapporta immediatamente il soggetto alla realtà diretta e all’azione. Infatti, nelle sedi Toyota sono presenti molti dispositivi di controllo visivo quali pannelli allarmi o schede di istruzione, al fine di trasmettere con rapidità le informazioni riguardanti il manifestarsi di condizioni anormali. La riduzione dello spreco è l’obiettivo di qualsiasi azienda e la prevenzione delle situazioni che lo determinano, durante lo svolgimento delle varie attività nelle quali essa si trova ad operare, diviene sempre più un’esigenza imprescindibile. Per “vedere” il valore e lo spreco risulta importante sapere analizzare i processi produttivi del valore. Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni che si susseguono nella varie fasi dall’inizio del processo fino alla vendita del prodotto al cliente (customer). L’obiettivo finale di queste analisi è quello di ottenere un flusso operativo continuo che, riducendo sia gli scarti di materie prime e/o semilavorati sia i tempi di lavorazione, determini un incremento della qualità globale del processo attraverso una maggiore efficienza intrinseca (performance improvement). Occore pertanto che vi sia una “gestione a vista”, che consenta a tutto il personale di partecipare al miglioramento dell’attività in cui è coinvolto. La Toyota suggerisce di seguire l’esempio di Leonardo da Vinci, ovvero, di disegnare schizzi dei propri studi, ma soprattutto, di studiare la natura nel dettaglio per mettere a punto le proprie invenzioni -“ tutto esiste già in natura”-. Azione rapida La tempestività dell’azione senza che vi sia una carenza del risultato finale è l’altro elemento qualificante del “sistema Toyota”. Tale obiettivo non può essere perseguito senza un coinvolgimento diretto delle risorse umane impiegate nello specifico settore operativo e funzionale. Rimandare un’azione impedisce di fare esperienza. Si ritiene che sia piu’ conveniente realizzare i cambiamenti con grande rapidità puntando al risultato “meglio veloce e grezzo piuttosto che lento ed elegante”. Una nota teoria sulla gestione del rischio afferma che prima ci si assume il rischio di un’azione maggiore sarà la possibilità del successo, il posticipo dell’intervento pregiudica il conseguimento del risultato. Se la prova non ha successo, infatti, si ottiene ugualmente il risultato di escludere “quella possibilità”. Pertanto, anziché fare una valutazione teorica sull’efficacia di una prova si deve preferire l’azione e lasciare parlare i fatti. Se la prova fallisce si ha il tempo per farne un’altra e così di seguito (con la logica della quantità); la pratica conferma che questo approccio è, nella media, il più efficace.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale La scelta di obiettivi ambiziosi La ricerca di obiettivi importanti deve essere la spinta propulsiva che fa tendere l’individuo verso il successo in maniera determinata. La cura della perfezione Con il “sistema Toyota” questo concetto si fonde in maniera sinergica con il miglioramento continuo (continuous improvement) che ne costituisce la sua naturale “autoalimentazione”. La condivisione di questo approccio risulta essere la chiave del successo dell’organizzazione se i soggetti coinvolti li interiorizzano traducendoli quotidianamente in azioni concrete. Il ruolo della dirigenza è quello riadoperarsi affinchè gli operatori comprendano questa responsabilità in modo tale da favorirne la contemporanea assimilazione attraverso i vincoli esterni ed interni che ne possono condizionare l’efficacia. Questo processo continuo consente all’operatore una visione più allargata e consapevole della mansione svolta. La filosofia del fare Il “sistema Toyota”, quindi, fino ad oggi è stato il modello trasmesso con maggior successo nelle situazioni in cui i manager sono stati in grado di implementare un metodo di lavoro basato “sul fare”. Si può certamente affermare che tale “sistema” funzioni attraverso l’incremento delle responsabilità complessive del personale impiegato mediante un maggior ricorso al self- problem solving. Per questo ordine di motivi è controproducente dire al personale cosa fare; quando lo si fa si toglie responsabilità ai collaboratori. La responsabilità e il coinvolgimento dei collaboratori sono quindi fattori fondamentali nel determinare una visione allargata delle mansioni del personale che ne incrementano il livello di produttività ed efficienza. Prezzo In passato il prezzo di un prodotto era determinato dalla seguente operazione: Costo + utile = prezzo. Oggi è il mercato che decide il prezzo finale di vendita per cui si ha: prezzo di vendita - costi = utili. In virtù di tale cambiamento, appare inevitabile un’importante leva operativa per l’azienda si trovi nel contenimento dei costi. ridurre le ore uomo Con il sistema Toyota si cercano dei metodi per la riduzione delle ore uomo, vista la rilevanza che esse hanno all’interno del costo totale del prodotto. Per conseguire questo risultato si devono mettere in pratica i concetti di separazione dei compiti tra uomo e macchina, cercando di ridurre i primi. STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO Il sistema Toyota ha le sue radici nella standardizzazione. Definita in modo semplice la standardizzazione consiste in un ‘set’ di istruzioni che definiscono come deve essere svolto un determinato lavoro: si ha così il “lavoro standard”. Il “lavoro standard” fornisce una solida struttura per svolgere il lavoro nei tempi previsti e per evidenziare le opportunità per creare miglioramenti nelle procedure di lavoro. La mancanza di standard si traduce in una variazione continua del modo di lavorare, riducendo l’apprendimento ed il miglioramento. La variabilità nasconde il collegamento tra come si svolge il lavoro e i risultati che da esso si attendono. Senza la possibilità di evidenziare questo legame vengono a mancare le informazioni utili ai fini del miglioramento. La Toyota ha sempre considerato che la più difficile e la più lunga fase di sviluppo del sistema Toyota consiste nel fare in modo che gli operatori stessi standardizzino il loro lavoro con l’aiuto del team leader. Infatti, in Toyota si insegna agli operai neoassunti sulla base dei diagramma di operazioni standard. L’operaio durante l’insegnamento ha la possibilità di osservare in più occasioni il diagramma e quindi può arrivare rapidamente ad un buon stadio di apprendimento. I supervisori hanno il compito di controllare che gli operai mantengano gli standard produttivi. Nelle sedi Toyota l’utilizzo di vecchi diagrammi di operazioni standard per un lungo tempo è un disonore per i supervisori, questi sono costretti a ricercare continuamente dei miglioramenti sul posto di lavoro (il diagramma di operazione standard agevola il loro compito). COME INTRODURRE IL SISTEMA TOYOTA I primi passi per l’introduzione dei cambiamenti sono i più difficili, “ogni cambiamento viene visto con sospetto dal personale”. Per avviare la trasformazione è utile partire da un settore che abbia prestazioni scarse, ma che sia rilevante per l’Ente. In questo modo, nel momento in cui tali concetti saranno assimilati, vi sarà un forte impegno e i risultati ottenuti rinforzeranno la determinazione a continuare. Si evidenzia che: “ fino a quando la situazione preesistente è accettata, è impossibile realizzare dei cambiamenti”.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale La modalità operativa consiste nel prendere un settore di servizi e lavorare su quest’area per mettere in pratica tutti i nuovi approcci. Questa prassi ha il vantaggio di contenere i rischi di un fallimento del cambiamento. L’esperienza insegna che quando arrivano i primi risultati positivi, ci sarà un incremento nella convinzione della dirigenza per una più ampia diffusione delle pratiche adottate. COME MIGLIORARE IL PROCESSO PRODUTTIVO 1) La sperimentazione il metodo scientifico è la conduzione di “esperimenti” per acquisire “conoscenze”. Il sistema Toyota considera il lavoro come una continua serie di «esperimenti» che danno come risultato un apprendimento e miglioramento continuo. Pertanto: ogni miglioramento deve essere realizzato sulla base del metodo scientifico, dal livello più basso dell'organizzazione, sotto la guida di un tecnico. Per tali motivi è fondamentale che i dirigenti sappiano realizzare attività lavorative come esperimenti, in grado di creare un continuo apprendimentoe miglioramento. Sola la continua risposta ai problemi rende un sistema altamente flessibile e adattabile ai cambiamenti. 2) Formazione I manager Toyota non dicono specificatamente agli operatori come fare il lavoro. Piuttosto utilizzano una formazione che stimola il personale alla soluzione dei problemi. IL RESPONSABILIZZAZIONE DEL PERSONALE E LA SUA INCENTIVAZIONE NEL RISOLVERE I PROBLEMI CONSENTONO UNA VISIONE SEMPRE PIÙ PROFONDA DEL LAVORO E DELLE SUE MANSIONI SVOLTE. 3) Fare Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo. Fare equivale a esperienza e miglioramenti continui, errori compresi. 4) Azione rapida Il Sistema Toyota ha basato sulla Rapidità d’azione, volta a risolvere i problemi il proprio successo. LA REGOLA DEI CINQUE PERCHE’ In ogni occasione bisogna perseguire lo scopo fino in fondo continuando a domandarsi in maniera iterativa il perché dell’azione compiuta. Ciò viene schematizzato attraverso la nota regola dei “5 perché”. Attraverso progressiva risposte ai “perché” relativi alla valutazione delle cause che fanno insorgere problemi si può risalire alla soluzione degli stessi. Questo è, in sintesi, il significato della regola dei “5 perché”, continuamente applicata anche nel sistema di produzione Toyota. In pratica se il “perché” viene ripetuto iterativamente i fattori determinanti del problema possono essere scoperti e si possono individuare anche le modalità per la loro soluzione. Concludendo: QUANDO SI PRESENTANO DEGLI ERRORI IN UN PROCESSO PRODUTTIVO OCCORRE STABILIRE QUALE SIA LA VERA CAUSA CHE HA DETERMINATO L’INCONVENIENTE E PRENDERE CONTROMISURE CAPACI DI PREVENIRE IL SUO RIPRESENTARSI. APPLICARE UNA TRASFORMAZIONE Sarà esposto qui di seguito un esempio di come sia possibile applicare nel concreto un’efficace trasformazione. Es. Il direttore dei sistemi produttivi introducendo un nuovo programma gestionale, ha incontrato la resistenza e le critiche di tutti i dipendenti. In tale trasformazione aziendale sono stati commessi i seguenti errori: a) Il direttore non ha chiesto al personale di esporre le loro esigenze sulle funzioni del sistema, progettando una formazione diretta. b) Il direttore doveva creare una cultura del lavoro che stimolasse e rinforzasse i processi interni. c) Il direttore doveva approfondire come il personale utilizzava e gestiva il vecchio sistema gestionale. Applicazione della regola dei “5 perché” al caso in esame: 1: perché gli impiegati sono delusi e si lamentano? 2: perché gli impiegati non capiscono come usare le funzioni del nuovo sistema? 3: perché non hanno ricevuto un’adeguata formazione e non hanno dato un contributo sulla base delle loro esperienze? 4: perchè il direttore ha usato un processo difettoso? 5: perché il direttore non ha ricevuto indicazioni dai suoi superiori per instaurare un efficace processo interno (comunicazione dirigente / operatore)?

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Applicando la regola dei “5 perché” si scoprirà la vera causa del problema, consentendoci di adottare delle misure che siano volte ad evitare il ripetersi di tale situazione. CONCLUSIONE I concetti e le metodologie connesse alla qualità (di cui l’applicazione del “sistema Toyota è un fulgido esempio) si sono evoluti nel corso del tempo, coinvolgendo non solo gli aspetti tecnico-produttivi in senso stretto, ma anche quelli di natura più gestionale, e permeando l’intera organizzazione fino ai massimi vertici aziendali. Il termine ormai celeberrimo di Total Quality Management (TQM) esprime in modo compiuto la portata di tale mutamento. Comunque, gli approcci alla gestione della qualità totale variano da azienda ad azienda ed anche la terminologia, sovente riferita agli stessi principi, si è moltiplicata. Oggi, considerando la dinamicità dell’ambiente economico di riferimento e l’ampliarsi delle esigenze sociali, occorre tendere decisamente verso un superamento del TQM impostato secondo i criteri tradizionali; in particolare, i punti focali di questo nuovo orientamento divengono: un nuovo modello di gestione della qualità totale e la maggior attenzione al valore per il cliente (customer value). Nella maggioranza delle imprese, tuttavia ed inspiegabilmente, non vengono dedicate a queste tematiche le necessarie attenzioni; spesso la direzione ne sottovaluta la portata considerandole di secondaria importanza oppure le associa, erroneamente, all’utilizzo di tecniche e strumenti di programmazione particolari. Una loro comprensione ed applicazione, al contrario, determinerebbe una serie di benefici nel medio-lungo periodo in grado di migliorare la competitività dell’azienda/Ente nel suo complesso (come sia l’esperienza Toyota ed altre implementazioni dimostrano). Ciò potrebbe essere particolarmente rilevante anche a livello di piccole e medie imprese (il tessuto portante del nostro sistema economico) dove spesso i minimi, ma continui, miglioramenti incrementali di processo non sembrano più essere in grado da soli di sostenerne la competitività alla luce delle sfide che, anche la globalizzazione (basata su una esasperata price-competition), sembra proporre. Il classico concetto di qualità focalizzato solo sulla rispondenza a determinate specifiche tecniche del prodotto va, sicuramente, rivisto anche da parte delle imprese. Questo non rappresenta più, infatti, la sola dimensione di riferimento, ma va coordinato con altri fattori (ad esempio la funzionalità primaria e secondaria del prodotto stesso, il fattore umano ecc.) nell’ambito di una completa strategia orientata secondo questa nuova impostazione. Tale approccio sistemico non va lasciato, comunque, al caso ma, al contrario, pianificato con attenzione e continuamente migliorato allo scopo di non mettere a repentaglio sia la sopravvivenza che la prosperità della stessa.

HENRY MINTZBERG, http://it.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg (Montreal, 1939) è un accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia. Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti: •

Strategia Deliberata: è la strategia come viene concepita all'interno del gruppo dei dirigenti

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Strategia Realizzata: è la strategia che viene effettivamente implementata ( e solo in parte correlata della strategia Deliberata)

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Strategia Emergente: sono le principali determinanti della strategia Realizzata. Cioè quell'insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano alle circostanze esterne Henry Mintzberg writes prolifically on the topics of management and business strategy. He recently published a book entitled Managers Not MBAs (Mintzberg 2004) (MBA = Master in Business Administration) which outlines what he believes to be wrong with management education today. Rather controversially, Mintzberg claims that prestigious graduate management schools like Harvard Business School and the Wharton Business School at the University of Pennsylvania are obsessed with numbers and that their overzealous attempts to make management a science are damaging the discipline of management. Mintzberg advocates more emphasis on post graduate programs that educate practicing managers by relying upon action learning and insights from their own problems and experiences. He believes the 2009 financial crisis was a failure of leadership. He cites the propagation of the bonus culture as a key factor in undermining organisational effectiveness. "This is not a financial crisis, it is a management crisis. Who on earth was managing those banks? (...) People want to control bonuses, when the whole idea of a leader prepared to single themselves out for a bonus shows they are incapable of leadership (le persone vogliono controllare i bonus, mentre l’idea di leader disposti a designare se stessi per i bonus mostra che sono incapaci di leadership). Bonuses should be eliminated. Anyone expecting a bonus should be ineligible for a job as CEO (Chief Executive Officer amministratore delegato )". Ironically, although Professor Mintzberg is quite critical about the strategy

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale consulting business, he has twice won the McKinsey Award for publishing the best article in the Harvard Business Review. Also, he is credited with co-creating the organigraph (graphical representation of a company's structure or processes. It is used as an alternative to a traditional organizational chart as it does not imply the same degree of linear hierarchy that an organizational chart does), which is taught in business schools. He is now a member of the Strategic Management Society. MIntzberg runs two programs which have been designed to teach his alternative approach to management and strategic planning at McGill University: the International Masters in Practicing Management (I.M.P.M.) in association with the McGill Executive Institute and the International Masters for Health Leadership (I.M.H.L.). With Phil LeNir, he owns CoachingOurselves International, a private company using his alternative approach for management development directly in the workplace. Mintzberg Theory on Organizational Forms The organizational configurations framework of Mintzberg is a model that describes six valid organizational configurations 1. Mutual adjustment,which achieves coordination by the simple process of informal communication (as between two operating employees) 2. Direct supervision, is achieved by having one person issue orders or instructions to several others whose work interrelates (as when a boss tells others what is to be done, one step at a time) 3. Standardization of work processes, which achieves coordination by specifying the work processes of people carrying out interrelated tasks (those standards usually being developed in the technostructure to be carried out in the operating core, as in the case of the work instructions that come out of time-and-motion studies) 4. Standardization of outputs, which achieves coordination by specifying the results of different work (again usually developed in the technostructure, as in a financial plan that specifies subunit performance targets or specifications that outline the dimensions of a product to be produced) 5. Standardization of skills (as well as knowledge), in which different work is coordinated by virtue of the related training the workers have received (as in medical specialists - say a surgeon and an anesthetist in an operating room –responding almost automatically to each other’s standardized procedures) 6. Standardization of norms, in which it is the norms infusing the work that are controlled, usually for the entire organization, so that everyone functions according to the same set of beliefs (as in a religious order) According to the organizational configurations model of Mintzberg each organization can consist of a maximum of six basic parts: 1. Strategic Apex (top management) 2. Middle Line (middle management) 3. Operating Core (operations, operational processes) 4. Technostructure (analysts that design systems, processes, etc) 5. Support Staff (support outside of operating workflow) 6. Ideology (halo of beliefs and traditions; norms, values, culture)

Non esiste “one best way” per l’ esercizio della leadership. Analizziamo nella tabella seguente due logiche organizzative, ipoteticamente alternative fra loro, che possono essere singolarmente interpretate da un ottimo manager: ACCENTRAMENTO VISIONE DI LUNGO PERIODO CONTINUITA’ CONTROLLO EFFICIENZA (principio a cui tendere) LEADERSHIP FORTE

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DECENTRAMENTO RISULTATI DI BREVE CAMBIAMENTO CONSENSO INNOVAZIONE SPIRITO DI GRUPPO

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale La leadership è invece definibile come compenetrazione delle due linee di condotta, come “gestione dei paradossi”, utili a garantire il raggiungimento dei risultati attesi (evidentemente configurabili come un bersaglio, non un punto unico !) Anche se l’orientamento verso uno dei due approcci è una scelta personale del leader, è utile sottolineare che la logica “rossa” (della razionalità) si adatta meglio alla contingenza economica critica, mentre quella “blu” richiede un maggiore investimento di risorse.

Professione manager ? Nello sviluppo delle organizzazioni le competenze gestionali inizialmente ascritte alle professioni liberali (specialisti) sono state progressivamente ricondotte alle professioni organizzative (manager). E’ nata di conseguenza una nuova famiglia disciplinare, le scienze dell’organizza-zione e del management, per rispondere alla necessità di certificare le competenze organizzative, mediante la costruzione di profili e curriculum (corsi di laurea, master) che rendono visibile e comunicabile l’ identità professionale. (vd. N. Noria – Harvard Business Review, 2008) Non è un caso che il premio Nobel per l’economia 2009 sia stato assegnato a Oliver E. Williamson “per la sua analisi della governance in economia, in modo particolare dei limiti delle imprese”. OLIVER EATON WILLIAMSON http://it.wikipedia.org (27 settembre 1932) è un economista statunitense, famoso in particolare per i suoi studi sui costi di transazione. Il pf. Williamson è l'ideatore del filone di studi che prende il nome di Economia Neo-Istituzionalista (New Institutional Economics), conosciuta anche come Economia dei costi di transazione (Transaction Costs Economics). Williamson ha ricevuto il Bachelor of Science dal MIT di Boston nel 1955, il MBA dalla Stanford University nel 1960, è poi diventato Ph.D. alla Carnegie Mellon University nel 1963. Quindi ha insegnato business administration, economia e legge alla University of California di Berkeley fino al 1988. Teoria economica - Ogni organizzazione economica nasce dal tentativo di minimizzare costi di transazione in contesti caratterizzati da contratti incompleti, investimenti specifici, razionalità limitata e opportunismo. Tale circostanza comporta che ogni organizzazione economica soffra di un problema di contrattazione incompleta. Sono incompleti i contratti i cui termini siano osservabili dalle parti contrattuali ma non verificabili ed eseguibili con certezza e in via forzosa, da terze parti nel caso in cui sorgano controversie tra i contraenti (tipicamente l'autorità giudiziaria). Più precisamente si può affermare che le cause di incompletezza risiedono nell’impossibilità da parte dei contraenti di prevedere ogni possibile contingenza futura che dovesse verificarsi nel corso della relazione; negli elevati costi di contrattazione sostenuti dalle parti per accordarsi su ogni singola circostanza e il costo di descriverla in modo esaustivo nel contratto; nel costo di ricorrere al sistema legale per ottenere l’adempimento del contratto; nella difficoltà di ottenere l’enforcement (esecuzione) del contratto, a causa delle limitate informazioni esistenti tra le parti riguardo ad azioni, caratteristiche o stati del mondo, oppure alla difficoltà di trasmettere queste informazioni all’autorità esterna. Williamson sottolinea in particolare che se le parti inizialmente pattuiscono una determinata cosa, e solo successivamente si rendono conto che quanto pattuito non rispecchia le reali intenzioni delle parti, allora qualunque adattamento che avverrà dopo sarà necessariamente incompleto. Questa è una diretta conseguenza della razionalità limitata, proprio perché gli individui non sono in grado di descrivere in maniera del tutto razionale gli eventi che si verificano nel mondo che li circonda. Quando i contratti sono incompleti, ogni promessa è esposta al rischio di rinegoziazione, specie nei casi in cui le transazioni richiedono investimenti specifici o irreversibili che mantengono un valore elevato solo all'interno di una data transazione. Ciò comporta che transazioni incomplete sostenute da investimenti specifici saranno realizzate solo quando le parti sosterranno elevati costi di transazione volti a ridurre il rischio di rinegoziazioni contrattuali. Per Williamson l’obiettivo di ogni istituzione economica del capitalismo e quindi di ogni organizzazione economica è quello di ridurre i costi di transazione sia ex-ante sia ex-post e la loro interdipendenza. Secondo Williamson, l'impresa nasce come soluzione istituzionale al fallimento del mercato in presenza di contratti incompleti. I suoi studi sui costi di transazione lo hanno portato a sostenere che un’organizzazione ha interesse a stabilire rapporti

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale duraturi con un singolo fornitore invece di acquistare di volta in volta da fornitori diversi, scegliendo ogni volta il fornitore migliore. Per esempio, se un’azienda elettrica acquista carbone di cui necessita giornalmente per produrre energia - essendo dunque 'specifica' ai fornitori della materia prima - e se non è possibile scrivere un contratto completo, essa può trovare conveniente stabilire un rapporto di lungo periodo con uno o pochi fornitori invece di acquistare giorno per giorno o settimana per settimana dal fornitore che ogni volta offre le migliori condizioni di acquisto. Anche il rapporto acquirente-fornitore sarà differente nei due casi, ha argomentato Williamson.

Leadeship ? Si rende necessaria perché le organizzazioni (in particolare quelle complesse) non sono perfette … Tra gli attributi desiderabili della leadership vi sono certamente la deontologia, l’assunzione del rischio e la reputazione. Il più ampio studio oggi disponibile sui determinanti della leadership è il GLOBE, il cui scopo era stabilire la misura in cui le pratiche e valori di leadership sono universali (per esempio, sono simili a livello mondiale) e la misura in cui essi sono specifici solo di poche società. Tale ricerca è stata condotta su 116.000 manager di 62 nazioni. GLOBE “Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness” Adattamento da http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html - Cornelius N. Grove, 2005 GLOBE of a cross-cultural research effort that exceeds all others in scope, depth, duration, and sophistication. Robert J. House et al., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, 2004 The GLOBE Project's Definition of Leadership: "...the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members" Introductory Overview of the GLOBE Research Effort Conceived in 1991 by Robert J. House of the Wharton School of the University of Pennsylvania, and led by Professor House, the GLOBE Project directly involved 170 “country co-investigators” based in 62 of the world’s cultures as well as a 14-member group of coordinators and research associates. This international team collected data from 17,300 middle managers in 951 organizations. They used qualitative methods to assist their development of quantitative instruments. In order to accurately and sensitively record the nuances of local meanings, all instruments were developed in consultation with members of each target culture, and instrument translation was done with enormous care. Specific attention also was paid to the effect of "response bias" on data-gathering and -analysis. Relevant previous literature was exhaustively reviewed and, as appropriate, applied (making the book being overviewed here a veritable bibiographic goldmine). Ultimately, 27 research hypotheses were tested. GLOBE is a research project of at least three phases. The first two are dealt with in the recently published book. Phase 1 involved the development of research instruments. Phase 2 assessed nine fundamental attributes, or cultural dimensions, of both societal and organizational cultures, and explored how these impact leadership in 62 societal cultures. Phase 3, currently underway, is primarily studying the effectiveness of specific leader behaviors (including that of CEOs) on subordinates’ attitudes and performance.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale GLOBE’s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters The 62 “societal cultures” assessed by GLOBE range from Albania to Zimbabwe. They comprise all the business-oriented societies you might hope to find with the exceptions of Norway and Saudi Arabia, plus several you might not expect such as El Salvador, Georgia, Kazakhstan, Kuwait, Namibia, Qatar, Slovenia, and Zambia. These societal cultures are not referred to as “nations” because the researchers were admirably thinking as social anthropologists instead of political scientists. Among the 62 are included “Canada (English-speaking),” “Germany (Former East),” “Germany (Former West),” “South Africa (Black sample),” “South Africa (White sample),” and finally both “Switzerland (French-speaking)” and "Switzerland". To aid in the interpretation of findings, the researchers grouped the 62 societies into 10 “societal clusters” or simply “clusters.” The clustering decisions were finalized before the research findings were collected, not as a result of the findings. One of the more interesting chapters in the book (Chapter 10) concerns the reasons why each societal culture was included in this or that cluster. The ten societal clusters, and the number of societies within each cluster, are as follows. The Ten "Societal Clusters" and Number of Societies in Each - Anglo - 7; Latin Europe - 6; Nordic Europe - 3; Germanic Europe - 5; Eastern Europe - 8; Latin America - 10; Sub-Saharan Africa - 5; Middle East - 5; Southern Asia - 6; Confucian Asia – 6. There are almost no surprises in terms of which societies appear within each cluster. I say "almost" because there is one: Israel is in the “Latin Europe” cluster. About this decision, the authors explain that, long ago, some Jews in Southern Europe converted to Catholicism due to religious persecution while others migrated to Eastern Europe. Members of the latter group were largely responsible for founding Israel, and they "retained their social and business ties with the Latin European region". GLOBE’s Standards for Measurement: Nine "Cultural Dimensions" The first major question addressed by the GLOBE researchers was which measurement standards to use so that they could be precise about the similarities and differences among various societal and organizational cultures. After a thoroughgoing literature review as well as two pilot studies, the team identified nine “cultural dimensions” that would serve as their units of measurement, or (in research language) "independent variables." Cultural dimensions have been an often-used tool of intercultural researchers for decades; readers familiar with them will find among the GLOBE nine some that are well-known and some that have been carefully redefined or even newly developed. Each of these nine units of measurement receives a great deal of attention in the book, and are discussed at length in my third interpretative article (click here). Here I will list them by name only: The Nine Units of Measurement or "Cultural Dimensions" Performance Orientation Uncertainty Avoidance Humane Orientation Institutional Collectivism In-Group Collectivism Assertiveness Gender Egalitarianism Future Orientation Power Distance For readers who are not familiar with cultural dimensions, I will explain that each of these is conceptualized and depicted as a continuum between two extreme poles. For example, people in a society or an organization might be extremely non-assertive, extremely assertive, or anywhere in between. The GLOBE researchers used a 7-step rating scale. Continuing with assertiveness as our example, “1” is greatly non-assertive, “4” is neither non-assertive nor assertive, and “7” is greatly assertive. If you are new to cultural dimensions, it is essential that you avoid thinking of them, implicitly or explicitly, as dichotomies.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Another significant fact about GLOBE’s nine cultural dimensions is that each one was conceptualized in two ways: practices or “as is,” and values or “should be.” Continuing with the example above, people in a society or an organization could rate themselves in actual practice as “6” or somewhat assertive, but simultaneously could rate themselves as valuing, or preferring, a state of affairs that is “3” or slightly non-assertive. Some of GLOBE’s most fascinating findings come to light because the team consistently sought to compare respondents’ values with their practices. To summarize, within each of the nine cultural dimensions, the GLOBE researchers probed respondents about both practices and values, and did so within both the larger society and the specific organization: A Major Research Question about Leadership One of the most important questions addressed by the GLOBE research team concerned the extent to which the practices and values associated with leadership are universal (i.e., are similar worldwide), and the extent to which they are specific to just a few societies. To probe this issue, the team began with a large number of possible leader "attributes." As a result of their findings from the 17,300 respondents worldwide regarding all these attributes, the team was able to identify 21 “primary leadership dimensions” or “first order factors” that in all societal cultures are viewed as, to some extent, contributing to a leader's effectiveness or lack of effectiveness. The 21 Primary Leadership Dimensions (also called First Order Factors) are:

Administratively Competent Autocratic Autonomous Charismatic / Visionary Charismatic / Inspirational Charismatic / Selfsacrificial Conflict inducer

Decisive

Non-participative

Diplomatic Face saver Humane orientation Integrity Malevolent

Performance oriented Procedural Self-centered Status consciousness Team collaborative

Modesty

Team integrator

Each of the 21 primary leadership dimensions comprises two to four of the original “attributes.” For example, the first of the 21, Administratively Competent, comprises four attributes: orderly, administratively skilled, organized, and good administrator. The last of the 21, Team Integrator, likewise comprises four attributes: communicative, team builder, informed, and integrator. Returning for a moment to the level of the numerous component “attributes,” three major research questions were these: 1. Are one or more attributes universally viewed as contributing to outstanding leadership? If "yes," they are termed “universal positive leader attributes.” 2. Are one or more attributes universally viewed as inhibiting outstanding leadership? If "yes," these are termed “universal negative leader attributes.” 3. Are one or more attributes culturally specific, viewed as contributing to outstanding leadership in some societies and as inhibiting outstanding leadership in other societies? If "yes," these are termed “culturally contingent leadership attributes.” GLOBE’s Six “Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions” A principal outcome of this huge research effort was the development of six universally shared conceptions of leadership, known most often as "culturally endorsed leadership theory dimensions," also known as "global leadership dimensions" and by several other names. It is of critical importance to keep in mind that these six are dimensions, or continua, and as such are not

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale statements of what is outstanding leadership. Rather, they are about the ways in which people worldwide distinguish between leaders who are effective and ineffective. These six culturally endorsed leadership theory dimensions are a direct outgrowth of the research within all 62 societal cultures. The six are described using the 21 “primary leadership dimensions” or “first order factors” from the table immediately above. The The Six Global Leadership Dimensions are listed below: Charismatic/Value-Based » Charismatic/Visionary » Charismatic/Inspirational » Charismatic/Selfsacrificing » Integrity » Decisive » Performance oriented Participative » Autocratic ** » Non-participative ** ** means "reverse scored"

Team Oriented » Team collaborative » Team integrative » Diplomatic » Malevolent ** » Admin. competent -

Self-Protective » Self-centered » Status conscious » Conflict inducer » Face saver » Procedural

Humane Oriented » Modesty » Humane oriented

Autonomous » Autonomous -

Much of the analysis in the book is focused on explaining how the nine cultural dimensions (e.g., “performance orientation,” “assertiveness,” and seven others) as independent variables relate to the six culturally endorsed leadership theory dimensions (e.g., “charismatic / value-based,” “teamoriented,” and four others) as dependent variables across the 10 societal clusters. Constantly referenced in all analyses are the findings at the societal and organizational levels, and the findings in terms of practices (as-is) and values (should-be). A Few Words About GLOBE’s Research Design The book includes extended, highly technical discussions of the project’s research design and statistical analyses; in fact, the 140-page Part III is entitled “Research Methodology.” Although I have a basic understanding of statistics and research procedures and have personally been involved with rigorously designed research, I am not qualified to pass judgment on the excellence of these admittedly critical features of the GLOBE Project. However, I would like to note two matters that may be of interest to the general reader. CLIMATIC DETERMINISM: As mentioned above under the heading “GLOBE’s 62 Societal Cultures and 10 Societal Clusters,” the book includes a compelling chapter (Chapter 10, within Part III) on the clustering of the 62 societies. What I did not mention previously is that this chapter also includes an extended consideration of the extent to which physical climate can be a basis for the clustering of societies. As the co-authors point out, many scholars have argued that climate influences culture, a recent example being Jared Diamond's Guns, Germs, and Steel (1997). If climate does determine culture to a significant extent, then GLOBE’s research team clearly wanted climate to be a factor that they properly took into account. With respect to climate, the authors' conclusions are these: It is true that “…extremity of thermoclimate (temperature) has a particularly important influence on the societal behaviors”. However, “On the whole, the societies showed a capacity to develop practices and values that eschew climatic determinism”. THE MEANING OF "UNIVERSAL": As noted above under the heading “A Major Research Question about Leadership,” the research team was determined to explore whether there are cultural universals with respect to leadership. I was impressed by the very stringent requirements the team

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale imposed upon itself in order to say that a leadership attribute is "universal" or “universally endorsed” as positive or negative: Universal Positive: To be “universally endorsed” as contributing to effective leadership, an attribute had to meet both of two criteria: (a) 95% of the societal averages had to exceed a mean of 5 on a 1to-7 scale (on which 7 is high), and (b) the worldwide grand mean score for that attribute (considering all 62 cultures together) had to exceed 6 on a 1-to-7 scale. Universal Negative: To be “universally endorsed” as an impediment to effective leadership, an attribute had to meet similar criteria: (a) 95% of the societal averages had to be less than a mean of 3 on a 1-to-7 scale, and (b) the worldwide grand mean score for that attribute (considering all 62 cultures together) had to be less than 3 on a 1-to-7 scale. The GLOBE Project: A 1000-Word Précis The Wharton Business School of the University of Pennsylvania is the home of the GLOBE Research Project, which is investigating business leadership worldwide. This project comprises 170 researchers in 62 societies over 11 years. The research team’s stated objective is to determine the extent to which the practices and values of business leadership are universal (i.e., are similar globally), and the extent to which they are specific to just a few societies. The team is attaining this objective. GLOBE’s findings present to us all a breakthrough in our ability to think about business leadership in a way that is accurate, action-oriented, and genuinely global. Any organization that devotes resources to developing global leaders now has within its grasp the data and the guideposts to accomplish this critical goal. It's now possible with unprecedented confidence to assess, develop, and measure top leadership talent in a way that captures the full meaning of “global.” The first question addressed by the team was which measurement standards (“independent variables”) to use to be precise about the similarities and differences among various societal and organizational cultures. Their efforts yielded nine “cultural dimensions” that serve as their standard of measurement (tab.prec). The ultimate question addressed by the GLOBE team concerned the extent to which the values and practices associated with leadership are either universal (worldwide) or specific to just a few societies. In the process of finding answers, the team explored many leadership “attributes,” human qualities that have a positive or negative impact on effective business leadership. The team discovered that… UNIVERSAL POSITIVES: There are 22 attributes universally regarded as contributing to outstanding business leadership, including “trustworthy,” “motive arouser,” and “excellence oriented.” UNIVERSAL NEGATIVES: There are 8 attributes universally regarded as inhibiting outstanding business leadership, including “irritable” and “dictatorial.” CULTURALLY CONTINGENT: Most revealing are 35 attributes viewed in some societies as promoting good leadership, and in other societies as impeding good leadership. This list includes surprises such as “cunning,” “evasive,” “class conscious,” and even “sensitive!” A key finding of the GLOBE Project is a set of “culturally endorsed leadership theory dimensions.” These dimensions (continua) are the summary indicators of the characteristics, skills, and abilities that are perceived around the world as contributing to, or as inhibiting, outstanding business leadership (scroll down for details):

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Charismatic/ ValueBased

TeamOriented

SelfProtective

Participative

HumaneOriented

Autonomous

In one of their most significant statements about global business leadership, the GLOBE team wrote: When individuals think about effective leader behaviors, they are more influenced by the value they place on the desired future than their perception of current realities. Our results, therefore, suggest that leaders are seen as the society’s instruments for change. They are seen as the embodiment of the ideal state of affairs. Specific Findings re "Culturally Endorsed Leadership Theory Dimensions" (CLTs) The “culturally endorsed leadership theory dimensions,” or CLTs, are the key findings of the GLOBE project. They are similar to what laypersons refer to as “leadership styles.” They identify the abilities, characteristics, and skills perceived around the world as contributing to, or as inhibiting, leadership. CHARISMATIC / VALUE-BASED: This CLT captures a leader’s ability to inspire, to motivate, and to expect high performance outcomes on the basis of his/her firmly held core values. Statistically this CLT was associated with “self-sacrifice,” “integrity,” “decisive,” and “performance oriented.” (Charisma means to inspire devotion to group goals via a leader's aura, dynamism, and persuasiveness.) A key finding is that all cultures saw this dimension as very substantially contributing to outstanding leadership. Anglo cultures most strongly associated it with outstanding leadership. Middle Eastern cultures least associated it with outstanding leadership – yet their mean was well above the midpoint. TEAM ORIENTED: This CLT emerged in second place in capturing what many business people worldwide commonly associate with outstanding leadership. It is described as emphasizing effective team-building and implementation of a common purpose or goal among team members. Again, all cultures saw “team orientation” as contributing substantially to outstanding leadership. Latin American cultures most positively associated it with outstanding leadership. Middle Eastern cultures least associated it with outstanding leadership, but again their mean was above the midpoint. PARTICIPATIVE: This CLT reflects the degree to which managers involve others in making and implementing decisions. Statistically it was the opposite of “autocratic” and “non-participative.” Germanic Europe most positively associated “participative” with outstanding leadership. The least positive association was in the Middle East, where its association was modestly above the midpoint. HUMANE ORIENTED: This CLT reflects supportive and considerate leadership, but also includes compassion and generosity. Statistically it was positively associated “modesty.”

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Worldwide, this CLT was viewed as only moderately contributing to outstanding leadership. Southern Asia gave it the highest of the moderate scores; Nordic Europe gave it a score just at the mid-point. SELF-PROTECTIVE: This CLT, newly revealed by the GLOBE research, is difficult to define. The researchers write: “From a Western perspective, this dimension focuses on ensuring the safety and security of the individual or group.” It also can reflect “being status- and class-conscious, evasive, ritualistic, procedural, normative, secretive, indirect, self-centered, and asocial.” Statistically, this CLT was associated with “self-centered,” “status conscious,” “conflict-inducer,” “face-saver,” and “procedural.” Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. The highest score, by South Asian cultures, was just below the mid-point; Nordic Europe associated it with lack of leadership. AUTONOMOUS: Also a new leadership dimension that’s difficult to understand, this CLT is discussed by the researchers thus: “It refers to independent and individualistic leadership.” Worldwide, this CLT was viewed as not contributing to outstanding leadership. Eastern Europe ranked it highest, barely above the mid-point. Latin America ranked it lowest, not far below the midpoint.

Si identificano alcune caratteristiche universali di una leadership eccellente: - chiara identità personale di sé (il leader è “nudo”) - costitutiva di contesti organizzativi significativi - sociale (consenso, autorevolezza) - condiziona l’ efficacia delle organizzazioni - si fonda sull’ integrità etica della persona Cultura principi modus operandi “It’s a night job”… : la leadership è un lavoro notturno ! Attributi (universali) del leader : - INTEGRITA’ PERSONALE: essere degno di fiducia, giusto e onesto - VISIONE E CARISMA: essere incoraggiante, positivo, motivante, capace nel costruire sicurezza, dinamico - ORIENTAMENTO AL GRUPPO: essere comunicativo, coordinatore, costruttore di gruppi Fattori (sistematici) di deragliamento della leadership sono tutti quelli che sottendono una perdita del senso di realtà: arroganza, melodrammaticità, instabilità, eccessiva cautela, sfiducia/sospetto, isolamento, violazione delle regole, eccentricità, resistenza passiva, perfezionismo, necessità di piacere agli altri.

LE SFIDE DEL MANAGEMENT SANITARIO TOSCANO Prof.ssa Sabina NUTI, Direttore del Laboratorio Management e Sanità

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Gestire nel contesto sanitario pubblico rappresenta una sfida complessa e una prospettiva di ricerca sulla quale la SSSUP investe da tempo con convinzione e continuità. Le sfide da affrontare: • riqualificazione del sistema sanitario e federalismo fiscale Considerata la quota di risorse pubbliche utilizzate in sanità, il loro corretto utilizzo diventa determinante per avvalorare la scelta di orientare verso la sanità quote di PIL che potrebbero invece essere orientate verso la scuola o i trasporti o gli enti locali… Questa sfida non si gioca solo in Toscana ma, considerato l’attuale ruolo della RT nel panorama nazionale, sarà importante verificare se le soluzioni maturate a livello regionale saranno valide o meno. • perequazione fra risorse utilizzate e outcomes dei servizi in qualità • accountability dei sistemi sanitari regionali nei confronti dei cittadini La Accountability è un concetto di etica e di governance, con diversi significati. È spesso usato come sinonimo di responsabilità, obbligo e altre condizioni associate con l'aspettativa di dare conto di qualcosa a qualcuno. Come aspetto della governance, è stato fondamentale per le discussioni relative a problemi negli ambiti del settore pubblico, non-profit e privati (società). La accountability è definita come "A è accountable nei confronti di B quando A è obbligato ad informare B sulle proprie decisioni e azioni passate o future, per giustificarle, e quando allo stesso tempo A è sanzionato per eventuali mancanze". In ruoli di leadership, la accountability è il riconoscimento e l'assunzione di responsabilità per le azioni, i prodotti, le decisioni e le politiche, compresa l'amministrazione, la governance e l'attuazione nel campo di applicazione del ruolo o della posizione di lavoro e che comprende l'obbligo di riferire, spiegare e di essere responsabile per le conseguenze derivanti.

Una delle risposte è formare manager che si pongano nelle aziende come “facilitatori” fra contenuti sanitari e organizzazione/gestione, per mettere in relazione le due componenti dell’ organizzazione, tradurre i contenuti dell’ una per l’ altra in una logica di integrazione. PROFESSIONISTI SANITARI

EBMAN (evidence based management)

M

GESTIONE

EBM (evidence based medicine)

Il manager come protagonista del processo di formazione

valutazione

ricerca

Uscire dalla trappola dell’ outcome: quello che conta in sanità è certamente il risultato di outcome, ma i precursori di tali risultati sono gli output basati su EBM, che informano i comportamenti e le scelte dell’ organizzazione. Governare il solo outcome (misurabile tardivamente, in modo complesso e opinabile) non è sufficiente, possiamo molto più agevolmente governare gli elementi misurabili del risultato immediato (output) con ripercussioni sulla salute (outcome). OUTCOME = BENEFICIO = UTILITA’ ATTESA http://www.economia.unige.it/04/diem/economia/socio/io.pdf

I servizi sociali, sanitari, sociosanitari hanno la caratteristiche di essere beni di esperienza. Tipico esempio di beni di esperienza (experience goods contrapposti a search goods) sono i cosiddetti: SERVIZI ALLA PERSONA DI PUBBLICA UTILITA’ (SPPU): SANITA’, ASSISTENZA, SERVIZI SOCIO-SANITARI.

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SSSUP - Master MeS 2009-2010 giornata iniziale Nel caso dei beni di esperienza e dei servizi alla persona il processo produttivo genera non soltanto prodotti misurabili delle singole attivita’ dell’azienda o output, ma si rende cioè necessario definire una nuova grandezza, l’outcome come metro di misura del risultato reale degli effetti dell’erogazione degli sspu sugli utenti. Per outcome si intende il risultato, sovente di lungo periodo, generato dalla fornitura di un bene o dall’erogazione di un servizio, su una condizione, stato o comportamento dell’utente. outcome e’ una sintesi degli indicatori rilevati sull’utente che rappresentano gli effetti degli output del processo produttivo dei sspu su un particolare aspetto del benessere considerato. L’outcome si differenzia dell’output sotto diversi profili: • l’output è il risultato di ogni singola prestazione svolta nell’erogazione di un servizio; l’outcome, invece, è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento dell’utente che ha usufruito del servizio • gli output si misurano su oggetti (ad esempio numero di giorni di degenza, efficienza delle visite mediche, numero delle persone sottoposte a visita; l’outcome, invece, si misura soltanto sugli utente, ad esempio stato di salute di un paziente. ne deriva che l’output è una misura interna dell’azienda, mentre l’outcome è una misura esterna • l’output è misurabile al momento stesso in cui termina l’attività; l’outcome, invece, è un risultato in genere di lungo periodo, sulla condizione, stato o comportamento dell’utente; è spesso necessario valutarlo su più intervalli temporali • molti output hanno caratteristiche standardizzate per tutta l’utenza; l’outcome, invece è sempre personalizzato in rapporto al singolo utente • spesso l’outcome non è direttamente misurabile e occorre riferirsi a una insieme di indicatori come proxy. Occorre anche porre particolare attenzione nel definire gli outcome: è necessario studiare gli aspetti dovuti all’erogazione del servizio immediatamente ad esso collegati o da esso derivati. I cambiamenti nello stato, condizione o comportamento dell’utente, infatti, possono derivare anche da fattori estranei al servizio.

L’appropriatezza è la premessa per conseguire la sostenibilità. Il Laboratorio del MeS mette in relazione i NUMERI (valutazione quantitativa) con le DECISIONI (progetti di ricerca applicata) e le AZIONI (miglioramento organizzativo). Descrizione dei nostri contesti organizzativi malati di impossibile con profezia finale: nel corso del Master “i dubbi sull’essere inadeguati saranno risolti” !

LA STRUTTURA E LE DIMENSIONI DEL PROCESSO FORMATIVO Dott.ssa Manuela Furlan, Dott. Paolo Tedeschi, Dott.ssa Linda Palatella, Laboratorio Management e Sanità Illustrazione di metodo del corso, verifiche, stage e project work. Presentazione dei collaboratori e dei partecipanti.

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