Fukuyama.pdf

T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L

Tehnologia, retelele qi capitalul social

Sfir~itulierarhiei? Max Weber a afirmat c5 autoritatea rafional2, ierarhic5 cslll I mat5 prin birocratie reprezenta esenta modemitiitii. in a douajull~.~ tate a secolului XX descoperim ins5 c5 ierarhia birocratic5 a in11I I in declin, deopotriv5 in politic2 $i economie, $i a fost in1oc1111 cu forme de coordonare rnai curind informale, auto-organi~;~~, in plan politic, ierarhia e reprezentata de statul autoritar S ; I I I intr-o forma extrem2, de statul totalitar, in care un dictator sail I ) elit5 restrins5 de la virf detine putcrea asupra intregii societ:~[l Statele autoritare de toate nuantelc politice, de la Spania lui Franc.( si Portugalia lui Salazar pin5 la Germania de Est si Uniunea So vietic5, s-au pr5bu~itincepind din anii '70. Aceste state au 1iv.1 inlocuite dac5 nu cu democratii functionale, mhcar cu state cnlt urmaresc s5 permit5 un grad mai mare de participare politic%. Democratiile insele sint de asemenea organizate ierarhic. in anil mite privinte, un pre~edintea1 Statelor Unite are ast5zi rnai mul1.1 puterc decit a visat vreodat5 un despot oriental, inclusiv puterea (1,. a nimici o mare parte din planet5 cu ajutorul armelor nuclearlDeosebirea nu tine atit de ierarhie, cit in faptul cii, intr-o democr:~ tie, autoritatea este legitimaa prin consensul popular $i are o putc~ limitat5 asupra indivizilor. Exist5 dishnctionalit2ti ale ierarhiilo~ democratice, ca $i in cazul celor autoritare, astfel incit practic in c ; ~ drul tuturor democratiilor contemporane s-au exercitat presiuni m;trl pentru descentralvare, federalizare, privatizare si delegarea autoriBti I Ierarhiile corporatiilor au trecut la rindul lor prin dificultii(i. Companiile mari, superierarhizate $i rigide au cunoscut rnai multc I

1

(.

225

~cculuri- AT&T $i IBM de la inceputul anilor '80 sint exem. plcle clasice -, devenind victimele concurenfilor rnai mici, mai ~apizisi rnai activi. Profesori de ~tiinfeeconomice, consultanti in probleme de management si maestri ai tehnologiei infomatiei, cu to!ii au subliniat avantajele firmelor cu un grad inalt de descen. ~ralizare,iar unii au afirmat cB, in S C C O ~ Uurm5tor, ~ corporatia ma. \IVB,ierarhich va fi inlocuit5 de o nou5 forma de organizare, rcteaua. Corporatiile centralizate, autoritare au esuat din acelasi m o t i ~ ',a $i statele centralizate, autoritare: ele nu pot face fala cerinte]or ~nformationaleale lumii din ce in ce mai complexe in care se afl5. Nu intimpl5tor au ajuns ierarhiile intr-un impas exact in momen. 1111in care societ5tile din intreaga lume treceau de la productia 1ndustrial5la cea de inalth tehnologie, informatizatii. Problemele cu care se confrunta ierarhiile centralizate atunci cind au de-a face cu informatia au fast prezentate intr-un afiicol clasic al lui Friederich von Hayek in urn5 cu 50 de ani, afiicol care se baza pe o critic2 a socialiSmu!ui facut5 anterior de Ludwig von Mises.' Pentru a controla tot ce se intimpl5 in dolheniul lui, un conduc5tor autoritar are ncvoic de informatiile $i cuno$tintele nccesare in luarea deciziilor. htr-o societate agricolh in care feu. llalii sint st5pinii \%ranilor,cuno~tinteleprivind echitatia, scrima \ I ceva politic%,la care se ad5uga binecuvintarea episcopului local, crau probabil suficiente pentru a asigura monopolul Puterii. Dar, pc masurri ce economiile s-au dezvoltat si au devenit tot mai corn. plexe, cerintele informationale necesare conducerii aU crescul cuponential. Guvernarea modern2 are nevoie de expeniz2 tehno. logic&,pe care nici un conduciltor nu poate spera s5 o stapineasca dc unul singur, astfel incit el trebuie s5 se bizuie pe experti in toate domeniile, de la proiectarea armelor la management fiscal. in plus, cantitatea coplesitoare de informatii generate intr-o economic este IocalG prin natura ei. DacB un furnizor asigud nituri de calitate infe. rloarii, mai degrab5 $tie acest lucru nituitorul decit economistul dintr-un minister a1 planificarii economi~ecentralizate sau un viQpresedinte clc corporatie care lucreaz5 in sediul central a1 companiei?

1

226

MAREA RUPTURA

Dar delegarea puterii de sus in jos, fie catre expeqii tehnici, fic catre cei ce produc $i utilizeaz2 cuno~tintelelocale, incepe sii sliibeasca puterea dictatorului. Un asemenea proces s-a petrecut in Uniunca Sovietica $i constituie unul dintre motivele pentru carcs socialismul s-a pribu~itacolo. Stalin a fost nevoit s5 se bizuie pc expeqii tehnici - a~a-numitiidirectori r o ~ i i precum $i pe o armat2 de savanti, ingineri ~ialti speciali~ti.~ Cu toate c2 el a reusif s8-i controleze prin frics (celebrul proiectant de aeronave Tupolcv concepea avioane in inchisoare), succesorilor lui Stalin le-a fost din ce in ce mai greu s'a proccdeze la fel. Expeqii tehnici n u - ~ i dezv2luiau secretele profesionale $i negociau cu cei aflati la putcrc. Astfel ei si-au cumparat autonomia, $i deci libcrtatea de gindirc. in plus, in ciuda faptului cii toate deciziile privind prewrile ~itransferurile materialelor erau teoretic controlate de un minister de I;I Moscova, la centru nu puteau ajunge toate informatiile locale din teritoriu. in consecinta, demnitarii de rang mai mic, prccum secrctarii de partid ai regiunilor ~i directorii de intreprinderi, fiind mai aproape de sursele locale de informatii, au inceput sB acumulezc din ce in ce mai mult5 putere. fn momcntul in care Gorbaciov a venit la putere in anii '80, modelul totalitar al puterii esuase deja. Acela~iproces are loc in cadrul companiilor in care prevedintii se bucura de puteri autoritare similare asupra angajatilor. Anumiti pre~edinti,mai ales cei din prima generatie de intreprinzatori, carc vi-au cladit companiile pomind de la zero, doresc sB controlezc tot ce r n i ~ c in i companiile lor ~i se poarta cu angajatii de parci ace~tiaar fi roboti meniti s2 le indcplineasca ordincle. Dar pe masur5 ce companiile lor se extind iar problemele cu care se confi-unti3 sint mai complexe, acest mod de luare a deciziilor devine prea rigid, iar ~ e f udevine l o piedicg. La fel ca guvernele, firmele trebuie ss delege puterea speciali~tilor~i factorilor de decizie care sint mai apropiati de sursele locale de informatii. Unii experti in management din ziua de azi vorbesc ca ~i cum conceptele de descentralizare $i transferul puterii catre subordonati ar constitui ceva nou, dar firmele mari au transferat puterea catre niveluri inferioarc in mod constant de-a lungul ultimei sute de ani, dupa cum arata

Alfred Chandler, specialist in istoria economieL4 Firmele mari, multisectoriale, precum General Motors ~i Du Pont Chemical, erau organizate ierarhic, $i totuvi relativ descentralizat in privinfa autoritatii manageriale in comparafie, de pild8, cu o mica afacere de familie. Problemele cu carc se confrunta organizatiile mari, ierarhizate nu sint simple ~i probabil cB delegarea puterii $i autoritatii in intenorul lor va continua. Apare ins&atunci o alta problem%:coordonarea activit'atilor tuturor participanfilor intr-o organizatie descentrali7at5, in care subordonatii au obtinut recent anumite responsabilit2ti. 0 solutie ar putca fi piata, in care cumpar3torii $i vinziitorii actionind independent obtin rezultate eficiente fir5 control de la centru. Mania delocaliz2rii care a cuprins economia americana in anii '90 reprezinta o incercare de a inlocui controlul ierarhic cu relatiile de piatfi. Dar schimbul de pe piat2 genereaza costuri de tranzactionare ~ i oricum, , firmelc nu-$ pot organiza functiile esen{isle ca pe ni$te piete in care toata lumea se afli in competitie cu toata lumea. Cealalta solutie a problemei coordonarii organizatiilor cu un grad inalt de descentralizare este reteaua, form5 de ordine spontan i care apare ca urmare a interactiunilor intre actorii descentralizati, far5 s5 fi fost creata de vreo autoritate centralizata. Pentru ca retelele sii genereze intr-adevar ordinea, trebuie s5 se bizuie pe norme informale care inlocuiesc organizatia formala - cu alte cuvinte, pe capitalul social.

Ascensiunea retelei Teoria clasic5 a firmei, prezentati de Ronald Coase in 1937, spune c5 ierarhiile exist2 din cauza costurilor tranzactiil~r.~ Teoretic, o activitate complex5 precum constructia de ma~iniar putea ti realizata de firme mici, descentralizate, care incheie contracte intre ele pentru producerea tuturor componentelor, companii diferite asigurind proiectarea, integrarea sistemelor ~imarketingul. Motivul pentru care ma~inilenu sint produse astfel, ci de c2tre firme

MAREA RUPTURA

' T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $I C A P I T A L U L S O C I A L

mamut, integrate pe verticals, este acela ca toate costurile negm cierilor, contractiirilor $i litigiilor implicate de delocalizare sld mult mai ridicate decit costurilor impuse de aducerea acestor activh

Figura 12.1. Organizatia aplatizatii

II ,111sferata spre

mari, ierarhizate.' Thomas Malone qi Joanne Yates au afirmat c l aparitia tehnologiei informafiei ieftine $i omniprczcnte ar trebul s5 duc5 la sc5derea costurilor tranzactiilor implicate in relatiila de piat5, $i astfel s5 reduc5 motivatia de a crea ierarhii manage. riale.8Numero~isusjin5tori ai revolutiei informatice au privit In. ternetul nu numai cape o nou5 $i utila tehnologie a comunicatiilor, ci $ica pe un vestitor al unei forrne de organizare ne-ierarhice complet noi, perfect adaptat5 la cerintele unei lumi economics complexe, intens informatizat5. Multe dintre studiile influente privesc schimbarea care se petrece in termenii organizirii formalc. Organizafia ierarhic5 clasi. c5 are form5 piramidal5. Figura 12.1 prezinta consecintele aplatiz5rii organizatiei. Organizafia aplatizat5 famine in cele din urn8 o organizatie centralizat5 $i ierarhic5; nu s-a schimbat decit numarul nivelurilor de conducere care se interpun intre virf $i baza, Organizatiile aplatizate conduc la un control mai bun; daca functioneaz5 corect, nu ar trebui s5 impovareze conducerea superioara cu responsabilitfiti care {in de nivelurile inferioare, ci s5 transferc autoritatea in jos, spre nivelurile inferioare ale organizatiei. Sociologii au utilizat conceptul de retele de mult5 vreme, $i din cind in cind i$i exprim5 iritarea c5 profesorii dc management reinventeaz5 acum roata. Definitia retelei utilizate in mod obi~nuit de sociologi este ins5 extrem de larg5 ~i cuprinde atit pietele, cit $i ierarhiile, in acceptiunea econ~mi$tilor.~ Exist5 totu~io uimitoare lips5 de precizie En folosirea termenului retea printre specialivtii in management. De regul5, prin retele se inlelege altceva decit ierarhiile, dar nu e intotdcauna limpede prin ce difer5 de

229

virf

11.111sferata spre baza

(,~cte.Malone nu a utilizat termenul retea atunci cind a vorbit ,lcspre declinul ierarhiilor; coordonarea era pus5 pe seama meca,~islnelorclasice ale piefei.1°Unii consider5 reteaua ca o categorie 1o~ma1a de organizare in care nu exist5 nici o surs5 formal5 de .~l~ioritate suverana, in timp ce altii o privesc cape un set de relatii ~l,lbrmalesau alianfe intre organizatii, care pot fi ierarhice, dar (.;Iresint legatc intre ele prin relatii contractualeverticale. Grupurile b,,ivetsu din Japonia, aliantele dintrc micile afaceri de familie din ,,c.ntrulJtaliei ~i relafiile dintre compania Boeing $i furnizorii sgi \int de ascmenea considerate a fi retele. Data privim reteaua nu ca pe un tip de organizare formal%,ci ,.;, pe capital social, vom intelege mult mai bine in ce const5 cu . ~ ~ l c v khncfia at economic5 a unei relele. Din aceast5 perspectivk ,, retea este o relafie moral5 de incredere:

T E H O N O L O G I A , R E T E L E L C $1 C A P I T A L U L S O C I A L

0 retea este un grup de agenti individuali care Pmp5rt5yesc norma informale sau valori in afara celor necesare pentru tranzactiii# obi~nuitede pe pia(5.

Normele qi valorile cuprinse in aceastii definitie se Entind de In simpla norm5 a reciprocitatii impartg~it2de doi pfieteni, pEna In sistemele complexe de valori create de religiile i stitutionalizata, Organizatiile nonguvernamentale, precum Amn sty International $i Organizatia National5 a Femeilor, $i coordonkaza actiunile pa baza valorilor impartii~ite.Ca qi in cazul prietenilor sau aderentilor unui cult religios, comportamentul membrilor organizatiilor nu se poate explica numai pe baza interesului personal. 0 societata precum Statele Unite se caracterizeazii printr-un set dens, qi complex de retele care se suprapun (vezi figura 12.2). Elipsa mare p a t e reprezenta Statele Unite luate in ansamblu, ai caror locuitori imp8rtHqesc anumite valori politice privind libertatea qi democratia.

f

1,

Figura 12.2. Retelele multiple ale Pncrederii

,

1

Elipsa care iesc din conturul elipsei mari poate reprezenta un gmp de imigranfi, cum e cel a1 americanilor de origine asiatica, grup ale c h i valori sint unele in interiorul, tar altele En afara curen-

II I

23 1

1111ui principal a1 culturii americane. Elipsele aflate in Entregime 111;1untru1 elipsei mari pot reprezenta orice, de la secte religioase 1;1 l i m e avind o cultura corporatist2 putemica. Sint de remarcat doua tr5saturi ale acestei definitii. 0 rctea se t lcosebeqte de o piat2 prin aceea c5 retelele se definesc prin normele > i valorile imp&tFi$ite.Aceasta insearnng ca schimburile economice 0111cadrul unei retele sFnt dirijate pe alt temei decit tranzactiile 11co piata. Un jurist ar putea raspunde c5 si tranzactiile de pe piata c.cr ca anumite norme sa fie impartasite (de exemplu, dorinta de ; I Aege schimbul in locul violen(ei), dar normele cerute de schimI)llrileeconomice sint minime. Schimburile pot avea loc intre persoane care nu se cunosc sau care nu se simpatizeaz5, sau care vorI)csc limbi diferite; mai mult, schimburile se pot produce in deplin ill~onirnat,Entre agenti care nu ajung s5 se cunoasca niciodatii. Schimbul dintre membrii unei retele este diferit. Normele comuI I C le confer2 un scop supraordonat care deformeazi relatia de piara. Astfel, membrii aceleiaqi familii, ai Clubului Sierra* sau ai unei ,~sociafii ctnice de intrajutorare, care EmpiirCi~escacelea~inorme, I I U negociaza unii cu altii la fcl ca indivizii anonimi care se intil~lcscpe piatii. Ei doresc mult rnai mult sa se implicc qi in schimIwri reciproce, pe ling5 cele de pe piafa -de exemplu, sint gata \;I ofere beneficii fira s i asteDte avantaie imediate in comoensatie. I )c$i se pot aqtepta la recompense individuale pe termen lung, reI;~\ia de schimb nu estc simultan5 qi nu depinde de un calcul exact ; I I costurilor $i beneficiilor, cum se intimpla in cadrul tranzactiilor de pe piat5. Pe de alta parte, o refea sc deosebeqte de o ierarhie, intrucit se I);~zeazii pe norme comune informale, nu pe o rclafie formala de .luloritate. fn acest sens, o retea poate coexista cu o ierarhie for111ala.Nu e nevoie ca membrii unei ierarhii formale s5 imp5rtasc:1sc5. norme sau valori comune, in afara contractului salarial care Ic defineqte apartcnenta la ierarhie; peste organizatiile formale se 1)ot suprapune insa retele informale de diferite tipuri, bazate pe * Organizatie ecologista americanii cu peste 700 000 de membri. (N.ed.)

TEHONOLOGIA. RETELELE $I CAPlTALUL SOCIAL

intrajutorare, apartenenia la un anume grup etnic sau pe o cu1t11 r3 corporatist5 comunri. Cind refelele se suprapun la virful organizatiilor fornlale, rezul tatele nu sint neaparat benefice, ba pot chiar produce destule d i h funcfionalit5ti in organizare. Sint bine cunoscute retelele fo~tilor colegi de $coal5 ~i cele de intrajutorare, intemeiate pe leg5turi t l ~ rudenie, clas3 sociala, prietenie, dragoste sau vreun alt factor. Men] brii unei asemenea retele au in comun norme $i valori importan~t. (mai ales reciprocitatea), pe care nu le imp3rtii$esc cu alti mcm bri ai organizatiei. in6untrul retelei de intrajutorare informatia cir. cul5 cu u~urint5,dar granitele ei exterioare constituie o membran:~ prin care informaria circula mult mai greu. Astfel de retele creca7;t probleme in cadrul organizatiilor pentru c5 structura lor nu c s r ~ limpede cclor din afar5, iar adesea ele submineazri relatiile fonn;~ le de autoritate. Apartenenta la acela~igrup etnic poate stimul:\ increderea $i schimburile dintre membrii grupului, dar impiedic;~ schimburile intre membrii unor grupuri difcrite. Atunci cind 1111 ~ enu f dore~tes5 critice sau s5 concedieze un subaltern incompctent pentru c5 acesta este un protejat a1 sau, un prieten sau o iubit:~. reciprocitatea retelei devine un handicap evident. Celalalt dezavantaj a1 retelelor infomale este relatia invers:~ dintre forfa valorilor sau normelor care unesc comunitatea ($i dcci gradul de coordonarc la care ele pot ajunge) $i deschiderea fa!:~ de oameni, idei ~i influente din afara retelei. Apartenenta la U.S. M:I rine Corps sau la Biserica Mormon5 inlplica mult mai mult decil apartenenta la o organizalie formal5. Membrii sint socializati intr-o cultura organizational2 puternica si distinct& care creeaza un gr;ttl halt de solidaritate intern3 ~i potential pentru activit5ti coordonate. Pe de alt5 parte, distanta cultural5 intre un ofiter de marinit ~i un civil, sau intre un mormon $i un nemormon, este mult mai mar-c decit in cam1 organizatiilor ai c5ror membri sint mai putin inrudili in plan moral. Impermeabilitatea zidurilor care scparii aceste gru-. puri de restul societatii le poate face adesea s5 devin5 intolerank. endogame, greu adaptabile $i refractare la nou. Pornind de la ccrceGrile sociologului Mark Granovetter'l, s-a scris mult despre impor-

233

tanta ,,legriturilor slabe" pentru eficacitatea retelelor de informatii. Adesea, indivizii dcvianti apaqinind mai multor comunitHti sint cei ce vin cu idei heterodoxe, necesare adaptgrii grupului la schimbarile din jur. Prin urmare, retelele, privite ca relatii etice informale, sint asociate cu fenomene precum nepotismul, favoritismul, intoleranta, endogamia ~i aranjamentele personale subterane. in acest sens, retelele sint la fel de vechi ca inse~icomunit6tile umane, $i in multe privinte ele au reprezentat cel mai important tip de relatie social5 in nunieroase societ5ti prcmodeme. in&-un anume sens, multe dintre institutiile pe care le asociem cu viata modern%,cum ar fi contractele, domnia legii, sistemul constitutional si separarea puterilor in stat, toate acestea au fost concepute pentru a contracara defectele relatiilor din retelele informalc. Din acest motiv Max Weber $i alti cercetatori ai modernitstii au afirmat ca esenta sa consta in inlocuirea autorit5fii informale prin lege ~iinstitutii transparente.I2 ASa stind lucrurile, ce ne-ar putea facc s5 credem ci3 formele de organizare umana din viitor se vor baza mai putin pe ierarhii formale ~i mai mult pe retcle infonnale? De fapt, este foarte putin probabil ca ierarhiile formale s5 dispard in viitorul apropiat. Retelele vor deveni tot mai importante, dar vor coexista cu ierarhiile formale. Nu este insa posibil oare ca retelele informale s2 intre in dcclin? Unul dintre rzspunsurile la aceast5 intrebare se lea@ de problemele de coordonare prin intermediul ierarhiilor, in conditii de complexitate economic3 sporita.

Schimbarea metodelor de coordonare Importanta capitalului social intr-o organizatie ierarhicfi poate ti inteleasa din perspectiva modului in care informatia circul5 in cadrul organizatiei. intr-o fabric& ierarhia exist3 pentru a coordona fluxul resurselor materiale in procesul de productie. Dar, d e ~ i lluxul productiei materiale este determinat de structura formal5 :I autoritfitii, in privinp fluxului de informarii lucrurile stau cu totul :lltfel. Infomatiile sint o mafia ciudat5. Producerea lor poate fi extrem

234

MAREA RUPTURA

de dificil; $i kostisitoare dar, o data a p m t e , copierea lor e grad tuiG.13Acest fa& cu atit mai adevgrat in epoca digital&,cind 0 sim. ~ 1 ~5~ m a n poa&crea da IIenumarate copii ale unui fiSier din ~-1.. culator. Aceasta inseama cB, teoretic, orice infomatie generat5 in ,-a. drul unei organizalii trebuie sa circule liber in toate celelalle pqi ale organizatiei unde poate fi de folos. Din moment ce in princi. piu organizatia detine drepturile asupra tuturor infoma!iilor gene. rate de angajatii sai, transfer111 informafiilor dintr-0 parte a orga. nizatiei in alta ar trebui sii nu caste nimic.

inferbare ale ierarhiei. Aceasta creeazg ceca ce economiStiinumesc ~roblemefnh-e ?.eJ ~i agenli: agentul angajat de ~ e are f planurile lui, care nu corespund intotdeauna cu ale qefului sau cu ale ogmi. zatiei in ansamblu. Multi directori considera ca solutia este de a armoniza motivafiile individuale cu cele ale organizatiei, penm ca agentii sa lucreze in interesul yefului. Dar lucml acesta nu este intotdeawa uSor de realizat. Interesele individuale $i cele ale organizafici se afla uneori in conflict direct. Un manager la nivel mediu care desco~era0 n0ua aplicatie a tehnologiei informatiei sau un noupIan de aplatizare a stnlcturii manageriale, ce ar face sa dispara ~ r o p n a hncfie, nu e stimulat sa aplice aceasta descoperire.14 in a1te cazuri in care cste greu de mgsurat calitatea muncii unui lucrator, cum ar fi exemplul unui psihoterapeut care trateazg un ~acientsau eel a1 unui artist care picteaza un tablou, monitorizarea performantelor individuale in funcfie de diferite stimulente particulare este extrem de dificila. Astfel, d e ~ei in interesul general a1 orgmizafiei s~ fie promovat fluxu1 liber a1 infomafiei, adesea acest lucm nu convine intereselor individuale ale diferitilor angajati din ierarhie. ~ u cum ~ seg spune, infoma?ia inseama putere, iar dezvaluirea sau ascunderea de infomatii devine un mijloc important prin care diferiti in&vizi dintr-0 organizatie fncearca sa-pi sporeascl puterea asupra

T E H O N O L O G I A , R E T E L E L E $1 C A P I T A L U L S O C I A L

235

c~clorlalti. Oricine a lucrat intr-o organizafie ierarhicg $tie ca se lupta pennanentl intre superiori $i subalterni, sau intre fi(lute I I ; ~rivale, ]~ pentru controlul informatiilor. Pe ling3 problemele generate de relafia $ef-angajat, organizai le ierarhice sufera $i de alte neajunsuri legate de Procesarea inrc*m~ a infomatiilor. Sint bine cunoscute birocrafiile in care d e ~ a r r;lmentulx nu $tie ce face departamentul Y, aflat un etaj mai sus. Jneledecizii necesita o mai buna rnonitorizare ~i genereaza astcosbri interne de tranzactie pentru realizarea monitorizgrii. 111 altc cazuri, organizafiile hotarasc c5 obligatiile legate de monilorizare sint inutile, incorecte sau ineficiente. Fomalismul ierarhiilor poate de asemenea Crea probleme atunci c.indavem de-a face cu informatii complexe. Managementul unei de c,rganizatiiierarhice impune de obicei elaborarea unui I-cguliformale ~i a unor proceduri standard de operare - esenta I,irocratiei in viziunea lui Weber. Regulile formale devin Pro1,lematice atunci cind deciziile trebuie luatc pe baza unor inforinatii complexe sau dificil de apreciat $i evaluat. Pe piata muncii sc recurge la publicitate $i prezentarea de liste cu cerintele f~*alc ale postului pentm echilibrarea raportului intre cerere $i oferla in privinta slujbelor simple, nccalifi~ate'~; refdele informale intervin atunci cind universitatile sau firtmle au nevoie de econornisti sau softiqti de mare clasii, pentru C a talentul $i capacitatea sint rnult rnai greu de definit in termeni formali. Deciziile de ocu[larea posturilor in universitiifileamericane se iau nu Pe baza unor criterii formale detaliate, ci pe baza judecalii subiective a celorlalfi profesori tiblari asupra calitiitii activitafii candidatului. in fine, ierarhiile pot fi mai putin adaptabile. Sistelnele formale (le sint rnult mai putin flexibile decit cele informale; conditii]e din exterior se schimba, aceasta se vede deseori mai bine la nivelurileinferioareale organizatiei dec3 la cele superioxe. Prin urmare, supercenwlizarea poate fi o piedid in do~neniilein care conditi,lc sc schimb&rapid, cum este industria tehnologiei infomatiilor. Motivul pentru care refelele, definite ca grupuri ce impg*aSesc nome Si valori infomale, joaca un rol important este ca ele asi-

'Ii

.I! 1

236

TEHONOLOGIA, RETELELE $I CAPITALUL SOCIAL

MAREA RUPTURA

gur5 canale alternative pentru fluxul informational in interim 1 1 1 unei organizafii ~i c5tre ea. De regul2, prietenii nu aduc in disc11 tie drepturile de proprietate intelectuala atunci cind i ~imp?irt5$ck.1 i unii altora informatii, ceea ce face s8 nu existe costuri de tranz;~, tie. Astfel, prietenia inlcsnestc circulatia libera a informatiilor 1 1 1 cadrul organizatiei. De asemenea, prietenii nu picrd vremea ficil~ du-si calcule cum s5i capete mai multa putere unul fat2 de alttrl Cineva de la marketing cunoaste pe cineva de la productie ~i I I vorbeste in timpul pauzei de prinz despre reclamatiile clientilor in legatura cu calitatea produselor, scurtcircuitind astfel ierarhl;~ fonnala $i aducind mai repede informatiile acolo unde e nevoic de ele. 0 cultur2 corporatist2 il inzestreazii pe lucriitor atit cu I I identitate de grup, cit ~i cu una individuals, incurajind eforturilt. indreptate spre un scop al grupului, ceca ce, din nou, inlesneslt. circulatia informatiei in interiorul organizatiei. Capitalul social este de asemenea esential in managementul in treprinderilor unde lucreaza muncitori cu nivel inalt de calificarc. a caror activitate presupune cunostinte si procese complexe, difui.c, imposibil de exprimat in cuvinte sau greu de comunicat. in gencral, organizatiile, de la universitati la firme cu profil tehnic, contabil $i de arhitectura, nu manageriazri activitatea personalului specializat prin reguli de muncii detaliate ~i prin proceduri de operarlB standard. Majoritatea inginerilor softisti ~ t i umult mai multe desprc munca lor dccit cci carc ii conduc; numai ei pot face aprecieri competente privind propria productivitate. De obicei, ~ e f i au i incrcdere in astfel de angajati, considerindu-i capabili s5 se conduca singuri, pe baza unor standarde profesionale internalizate. E dc presupus ca un medic s5 nu fac3 nimic impotriva sanatrifiipacientului s&u,dac5 e platit suficient de bine; el a depus jurgmintul dc a sluji interesele pacientului, nu propriile sale interese. Educatia profesionalg este deci o sursg major%de capital social in orice societate avansat5 din epoca informatiei si asigura baza organizarii descentralizate. aplatizate. Capitalul social joacii un rol important in anumite sectoare si forme de productie complex&tocmai pentru c i schimburile inte-

237

~\~ciate pe norme informale evita costurile tranzactiilor interne ale wrrnnizatiilor ierarhice mari, precum si costurile tranzactiilor ex11.rnein conditii de piatIi neprielnice. Nevoia de schimburi infor111:1lc, bazate pe norme, devine tot rnai mare pe m'isurii ce bunurile , . I qcrviciile devin tot mai complexe, mai dificil de evaluat ~i rnai ~l~l'crentiate. Importanta crescinda a capitalului social e ilustratg, 1111rc altele, in tranzitia de la productia intemeiata pe un nivel scazut . I I increderii la cea bazat'l pe un nivel ridicat al increderii. 8

De la productia bazat5 pe incredere sc5zutB la cea bazat5 pe halt5 incredere intreprinderea tipic5 pentru inceputul secolului XX, ilustrata ilc uriasele uzine ale lui Henry Ford, era o organizatie ierarhic5 I.<* sc caracteriza printr-un grad inalt de formalism. Cu alte cuvinte, 1.1.ao mare diviziune a muncii condusa $i controlat2 prin intermeIIILII unei ierarhii centralizate. birocratice, care stabilea numeroase I cguli formale de comportament al melnbrilor organizatiei. Print.ipiile managementului ~tiintific,aSa cum au fost formulate de ~*conomistul Frederick Winslow Taylor yi aplicate de Ford, con(Ineau premisa implicita ca informatiile manageriale puteau fi tlcfinute de un cerc restrins si c3 o organizatie ar fi mai eficient r.ondus5 dac2 informafiile ar rgmine doar in posesia ierarhiei mana~lcrialea ,,gulerelor albe", decit dac5 ar fi raspindite in intreaga organizatie. intr-un astfel de sistem nu era nevoie de incredere, capital social 5;1unorme sociale informale: fiecarui muncitor i se spunea unde I I cra locul, cum s8-$i m i ~ t bratele e ~ipicioarele, cFnd sa faca pauze si. in general, nu se astepta din partea lui s5 dea dovada dc creativitate 5;lu s2-si spun%parerea. Muncitorii erau motivati prin stimulente pur individualc, fie c9 era vorba de rccompense, fie c5 era vorba tlc penalizari, si puteau fi lesne inlocuiti. Reactionind la acest sisIcm prin sindicate, foqa de munca a ,,gulerelor albastre" a cerut r:;lranfii formale ale drepturilor ei ~i specificatii cit mai restrinse ~'rivindindatoririle -de aici rezultind ascensiunea sindicalismului

238

MAREA RUPTURA

care i$i exercita controlul asupra locurilor de muncil, precum si contracte de muncii groase cit ciirfile de telefon.16 Taylorismul a constituit un mijloc eficient - poate singun11 -de coordonare a activit2tilor foqei de muncii Wrii pregitire superioars din industrie. in primele doui decenii ale secolului, jumiitate din muncitorii lui Ford faceau parte din prima generatie dc imigranti $i nu vorbeau englezegte, iar in 1950, 80% dintre ei nu aveau studii medii.I7 Dar taylorismul s-a confruntat cu toate problemele organizatiilor mari, ierarhice, caracterizate prin lentoarc in luarea deciziilor, reguli de muncil rigide $i incapacitate de a sc adapta la conditii noi. Trecerea de la o organizatie ierarhici, condusi dupii principii tayloriste, la una aplatizata sau de tip retea presupune ca functia de coordonare sii nu mai fie realizata prin reguli birocratice formale, ci prin norme socialc informalc. Autoritatea nu dispare intr-o organizatie aplatizata sau de tip retea, ci este internalizatii astfcl incit s2 permit& auto-organizarea $i auto-conduccrea. 0 fabric6 de automobile de dimensiuni modcste sau cu o productie care sc adapteazi rapid cererii este un exemplu de organizatie aplatizatil, din epoca post-fordistil. in termenii autoritatii formale, multc dintre functiile indeplinite inainte de managerii de nivel mediu sint acum preluate de muncitorii de la linia de montaj, care actioneazil in echipe. Forfa de munca de la baza organizatiei este cea care se ocupi cu planificarea dc zi cu zi, pregiitirea utilajelor, disciplina muncii $i controlul calitifii. Gradul in care puterea s-a deplasat din virf spre straturile de jos ale organizatiei este ilustrat de faimoasa frina aflati la fiecarc punct de lucru de pe linia de montaj Takaoka a firmei Toyota, care permite oricirui muncitor s i opreascii intreaga linie de montaj daci observl vreo neregulil in procesul de productie. Frina reprezinta ceea ce specialivtii in teoria jocurilor numesc un veto individual, prin care fiecare actor poate sabota eforturile intregului grup. Acest tip de autoritate poate fi delegat fir8 probleme numai in anumite conditii: muncitorii trebuie s i aibil preggtirea necesari pentru a putea prelua indatoririle de conducere indeplinite inainte de mana-

!!crii de nivel mediu $i trebuie s i aibii simwl rispunderii de a-$i li)losi puterea pentru interesele colective ~i nu pentru cele per\onale. Asemenea autoritate nu poate fi introdus2 intr-un loc unde rclatiile muncitori-manageri au fost otriivite. Cu alte cuvinte, intreprinderea de tip post-fordist pretinde un grad mai inalt de incredere \i de capital social decit intreprinderea de tip taylorist, cu regulile ci de munci amgnunfite. Dupi cum au aritat mai multe studiiIR,in intreprinderile mici din industria de automobile productivitatea a crescut simfitor, concomitent cu imbuniltiitirea calitgtii produselor. Motivul e c i prelucrarea informatiilor locale se face mult rnai aproape de sursi: (lac5 o componentii nu se potrivevte, muncitorul care trebuie s-o lixeze pe vasiu are atit autoritatea, cit $i motivatia s i se ocupe de rczolvarea problemei, in loc s i lase informafia s i se piardii cB1ilorind in sus gi-n jos de-a lungul ierarhiei manageriale.

Regiunile ~i retelele sociale Existi $i un alt exemplu in care capitalul social este esential in introducerea unei organiziri aplatizate sau de tip retea: indus[ria americang a tehnologiei informatiei. La prima vedere, Silicon Valley* ar putea pirea un sector al economiei americane in care nivelul increderii ~i cel al capitalului social sint scgzute, unde mai cicgrabil competitia decit cooperarea constituie norma, iar eficienp cste rezultatul intilnirii pe piete impersonale a factorilor rationali care miresc la maximum profitul, a$a cum apare in descrierile economi$tilor neoclasici. Firmele sint numeroase, mici $i se desprind in permanent5 unele din altele; apar $i dispar ca urmare a unei concurente acerbe. Locurile de muncil sint nesigure, de slujbc pe viatii sau dc loialitate fata de o anumit5 companie nu s-a auzit niciodata. Caracterul relativ dezordonat a1 industriei tehnologiei informatiei, la care se adaugi pietele de capital de risc bine dezvoltate, permit un grad inalt de individualism antreprenorial.

*

Silicon Valley (Valea siliciului)

in tehnologia inforrnatiei. (N.ed.)

- regiune

celebrri pentru rolul jucat

$i totugi, aceast5 imagine a individualismului concurential descatusat este contrazis8 de nenumarate studii sociologice mai detaliate asupra adev5ratului caractcr a1 progresului tehnologic din Silicon Valley, dc exemplu cartea lui Annalee Saxenian Avuntajul regionull9. intr-o economie modem& capitalul social nu se g5segte doar in interiorul granitelor companiilor individuale ~i nu e incorporat doar in practici de tipul unui loc de munc5 pe viatiL20 Saxenian compara performantele din Silicon Valley cu situatia din Boston's Route 128*, gi observ5 c2 una dintre cauzele importante ale succesului din Silicon Valley se leaga de cultura diferit5 de acolo. Saxenian precizeaz5 cB, dincolo de aparenta concurent;~ fir8 limit2, exist8 un spectru larg de rctele sociale care leaga indivizii din diferite companii de semiconductori ~i computere. Acestc rctele sociale au mai multe sursc, intre carc preg5tirea universitar5 comuna (de pild5, studii de electronic8 la Berkeley sau la Stanford), activitate profesional3 comuna (multe personalitati importante din industria semiconductorilor, precum Robert Noyce ~i Andy Grove, au colaborat indeaproape la inceputurile acestei industrii la Fairchild Semiconductor) sau impilrtiigirea unor normc culturale la mod2 spre sfirgitul anilor '60 ~i in anii '70. Retelele informale sint importante pentru progresul tehnologic din mai multe motive. Mare pane dintre cunogtinte sint subintelese ~i nu pot fi transformate cu u~urintaintr-un produs care sa fie cumparat gi vindut pe piata proprietgtii intele~tuale.~' Urias;~ complexitate a tehnologiei implicate aici gi a procesului de integmre a sistemelor face ca nici macar firmele cele rnai mari sa nu fie capabile sFi dobindeasca prin mijloace proprii cunopintcle tehnicc de care au nevoie. Degi transfcrul de tehnologie intre firme se realizeaza prin fuziongri, achizifii, acord8ri reciproce de licente gi parteneriate, studiile despre dezvoltarea tehnologic2 in Silicon Valley subliniazii natura informal5 a unei p5qi insemnate din activitatea de cercetare gi dezvoltare de acolo. Annalee Saxenian nbteaz2:

* Zona in care sint concentrate co~npaniide inalt2 tehnologie. (N. ed.)

,,Socializarea informal6 care s-a nascut din aceste relatii cvasi-familiale a spnjinit ornniprezentele practici de colaborare $i schimb de informa[ii intre producatorii locali. Barul Wagon Wheel din Mountain View, un loc celebru unde se aduna inginerii pentru a schimba idei $i a sta la taifas, este considerat leaganul industriei semiconductorilor. [. ..] Dupa cum se $tie, aceste discufii infonnale s-au raspindit $i au constituit o surs2 important2 de informafii la zi despre concurenti, clienti, pietc $i tehnologii. [. ..] intr-o industrie caracterizata de schimbari tehnologice rapide $i concurentii acerb2, asemenea gen de comunicare informal2 a fost deseori mai important decit dezbaterile mai conven[ionale, dar mai putin actuale, cum sint cele din revistele de specialitate."22

Annalee Saxenian sustine c5 atitudinile care dovedesc un simf exacerbat al proprictiifii, atitudini ale unor firme precum Digital Equipment, s-au dovedit a fi un obstacol. Nefiind in stare s2 devin5 un produc2tor de tehnologie care s5 se bazeze doar pe foqele proprii, firmei Digital Equipment i-au lipsit legsturile informale ~i increderea necesare pentru a imp5rfi tehnologia cu rivalii. Faptul cB aceste retele de tehnologie au avut o dimensiune eticii si sociala, cscntial2 pcntru functia lor economic%,rczult5 din urm5torul comentariu: ,,Inginerii firmei recunosc c2 valoarea feedback-ului ~i a informatiilor obtinute prin intermediul retelelor lor depinde de credibilitatea $i corectitudinea celui care furnizeaz5 informatiile. Aceast2 calitate este asigurat5 numai de persoanele cu care imp2rt6ge~tiaceeagi educatie gi aceeagi experienp de mun~ 5 . Asemenea " ~ ~ norme profesionale $i personale comune constituie deci o important2 form2 dc capital social. Alti autori au analizat dezvoltarea asa-numitclor comunititi profesionale in alte domenii ale dezvoltarii t e h n ~ l o g i c eInginerii .~~ care lucreazi la dezvoltarea unei anumite tehnologii fac schimb de inforlnatii pe baza respectului reciproc ~i a increderii. Comunitatile care apar sint sui generis; degi se pot intemeia pe educatie qi experienfa profesional5 comune, adesea ele dep8sesc granitele organizatiilor individuale gi ale domeniilor de specializare profesional5. Probabil ca aceste retele informale sint mai importante in industria tehnologiei informatiei decit in alte sectoare. in industria chi-

242

MAREA RUPTURA

mica si farmaceutic5, unde mari ci~tiguripot depindc de cunoasterea unei singure molecule, este de inteles cfi firmele sint rnai rezervate in privinta imp5rta~iriicuno~tintelor.Dimpotriva, tehnologia informatiei este mult rnai complexa $i implicii integrarea unui mare numar de tehnologii de productie ~i prelucrare avansate. Este relativ scamta probabilitatea ca o cantitatc mica de cuno~tintc pe care o irnp%rtii$estiunui concurent potential s%duc2 la pierderi directe. Capitalul social generat de asemenea retele informale face posibil ca Silicon Valley sii realizeze economii substantiale in domcniul cercetiirii ~i dezvoltarii, economii care nu pot f i obtinute in finne mari, integrate pe vertical% S-a scris mult despre caracterul cooperant al firmelor japoneze $i despre modul in care se realizeaza schimbul de tehnologie intre membrii unei retele keiretsu. Pntr-un fel, intreaga Silicon Valley poate fi privita ca o singura organizatie mare tip retea, care se poate descurca atunci cind e nevoie de o experti25 sau de abilitati profesionale specializate, inaccesibile chiar ~i celor rnai mari firme electronice japoneze integrate pe verticals $i partenerilor lor din reteaua keiretsu.25 Rolul important al capitalului social in progresul tehnologic conduce spre anumite rezultate paradoxale. Unul dintre acestea eslc faptul c5, in ciuda globaliziirii, apropierea geografica riimine important& poate chiar rnai important5 decit in trecut. Alaturi de alti analisti ai fenomenului, Michael Porter observg cB, in pofida progreselor din tehnologia comunicatiei ~i a transporturilor, unelc industrii, dar mai ales cercetarea ~i dezvoltarca in tehnologia dc Dac5 acum virf, ramin concentrate in anumite zone ge~grafice.'~ se poate face schimb rapid de informatii prin intermediul retelelor electronice, de ce nu exist5 o raspindire geografica rnai mare a industriilor? Se pare cri schimbul impersonal de date prin intermediul retelelor electronice nu este suficient pentru a crea acea incredere reciproca $i ace1 respect intilnite in locuri precum Silicon Valley; pentru acestea e nevoie de contacte directe ~i de angajamente reciproce care apar in urma interactiunilor sociale repetatc. Astfel, de$i producfia de bunuri de larg consum poate fi mutati

in zone geografice cu mina de lucru ieftina, este mult mai dificil sa se faca acelasi lucru cind e vorba despre dezvoltarea tehnologiilor sofisticate. Faptul c8 regiunile ramin in continuare importante nu inseamn5 ca lumea se intoarce spre un fel de ghettoizare. in cadrul unei economii globalizate, chiar $i regiunile mari ~i cu o tehnologie sofisticats, precum zona Provo din Utah, sediul unei infloritoare industrii de software care include gigantii Novell $i Wordperfect, aflati acum in declin, pot descopcri ca nu au dimensiunile necesare pentru a se mentine in virf. Legiiturile ,,slabeC'ramin in continuare importante; retelele trebuie sa se suprapuns pentru ca ideile $i inovatiile sa poata circula liber. Pe de alts parte, ideile pot fi cu greu transformate in bani in lipsa legaturilor sociale, pentru care, chiar ~i in epoca Internetului, inca este nevoie de ceva rnai mult decit o conectare rapida.