Evaluasi-strategi Uas.docx

A. Pengertian Evaluasi Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, 2. Mengukur prestasi, 3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi : korporasi, bisnis dan fungsional. 1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. 2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut. 3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. B.

Pengertian Strategi Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan

gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara

rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: 1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. 2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. 3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. 4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. 5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat

memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon. C. Hakekat Evaluasi Strategi Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. 1. Kegiatan Evaluasi strategi Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Kreteria Evaluasi Strategi Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu. 3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu. 4. Proses Evaluasi Strategi Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam

menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah 5. Mengkaji ulang Landasan strategi Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama. 6. Mengukur Kinerja Organiasi Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll. Yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan antara lain membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda, membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing, membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri. 3 alasan aktivitas pokok evaluasi strategi: 1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi 2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan denga hasil yang sebenarnya. 3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain : 1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. 2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif.

3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 : 446).

Proses pengendalian dan evaluasi Struktur dan gaya administrasi perusahaan membentuk mekanisme pokok sebagai sarana perusahaan mengendalikan perusahaan. Proses evaluasi erat kaitannya dengan pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. Ini biasanya dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang sering berkaitan: a. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan, strategi , dan rencana pelaksanaan. b. Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pasa suatu waktu tertentu. Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut diberitahukan kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil. c. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima. d. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan tau tidak layak.

Motivasi untuk mengevaluasi Jika sistem pengendalian dan evaluasi diinginkan berjalan secara efektif, para manajer puncak harus mau mengevaluasi prestasi kerja. Motivasi ini akan ada jika para manajer senior menyadari bahwa strategi dapat saja gagal, dan jika mereka diberi imbalan atas prestasi mereka dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan. Disayangkan, kebanyakan manajer melalaikan hal ini. Terlalu banyak kegagalan yang menghambat karier dan dapat membuat manajer begitu berhati-hati sehingga sedikit sekali keputusan kreatif yang diambil. Tetapi, tidak pernah gagal juga sama bahayanya. Manusia dapat yakin bahwa mereka orang yang hebat jika mereka belum pernah gagal dan jika mereka dikelilingi dengan para asisten yang mengagumi mereka. Sedikit saja kesalahan akan mengingatkan kita bahwa kita perlu meneliti apakah strategi kita berjalan atau tidak.

Kriteria evaluasi Bidang efektifitas organisasi – yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi – sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Evaluasi dapat didasarkan pada faktor yang objektif dan subjektif. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi; 1. Kriteria kuantitatif Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat deviden, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktorfaktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang. Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan dalam merumuskan strategi di hari mendatang untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu. 2. Kriteria kualitatif

Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable). a. Konsistensi Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal? -

Tujuan. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang begitu penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana kita membuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi kita?

-

Asumsi lingkungan. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang dapat di antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluang yang ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah ia memperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan perubahan pasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal? Dan lain sebagainya.

-

Kondisi internal. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dan sistem administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada pola pelaksanaan terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan? Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru berusaha menguranginya? Dsb.

b. Ketepatan Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu. -

Kemampuan sumber daya. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika belum, aakah rencana telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktu dibutuhkan? Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang

diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan baku, energi, karyawan, esekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian? -

Preferensi risiko. Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besar risiko yang ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendanh? Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan eksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang sangat tidak pasti?

-

Wawasan waktu. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur dengan waktu yang tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula dilakukan?

c. Workable Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan? -

Kelayakan. Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan kemampuan manajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah lanjutan yang tak terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan dan jelas? Apakah strategi tersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang dapat kita hindari?

-

Simulasi. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa berjalan? Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana akan terlaksana? Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah yang dikehendaki. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?

Evaluasi dan tindakan korektif Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang tepat untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan untuk mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para manajer dihadapkan dalam beberapa pilihan yang dapat memberikan kesimpulan, bahwa faktor internallah yang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi di perusahaan. Perencanaan dapat berupa kenaikan atau penurunan sasaran. Misalnya, upaya yang lebih besar lagi dapat dilakukan untuk menempatkan prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenagatenaga ahli, agar pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya. Sebaliknya, perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah

direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya kapasitas, karena ekspansi pabrik menjadi sasaran. Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat SBU dan di tingkat anggaran departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Departemen anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh masing-masing unit bekerja sesuai dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini prestasi unit tersebut jelek, maka dapat diambil tindakan perbaikan untuk menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika yakin bahwa unit ini cukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya. Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam praktek – hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya – maka departemen anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan atau menolak revisi ini, seperti yang dilakukannya terhadap keseluruhan anggaran yang berjalan. Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka pendek yang disebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai mengubah rencana jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran perlu dimintakan persetujuan dari manajemen puncak. Jika rencana berubah hanya karena penyesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu dinilai. Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan kotektif haruslah berlangsung seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.

Hubungan

Formulasi

Strategi

dan

Implementasinya

dengan

Manajemen Strategi Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional

dengan unsur-unsurnya

adalah sasaran

atau Tujuan

Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja

internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi : 1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan, 2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan. 3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan. Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia. ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam manajemen strategi: 1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya. 2. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan : 

Proses berfikir yang mendahului tindakan



Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.



Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.



Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan



Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.



Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan



Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.



Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.



Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.

3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal. 4. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.

Jenis – Jenis Strategi 

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs WEB untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen.



Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasik perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.



Integrasi Horizontal ( horizontal integration ) mengacu pada strategi kepemilikan atau peningkatan kendali atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling

signifikan dalam manajemen strategik hari ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. 

Penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk mengacu sebagai strategi intensif ( intensive strategies ) karena masyarakat menyarankan usaha intensif jika posisi bersaing perusahaan dengan produk yang ada ingin dikembangkan.



Strategi penetrasi pasar ( market penetration ) berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar .



Pengembangan pasar ( market development ) melibatkan pengenalan produk atau jasa saat ini ke area geografis yang baru. India adalah target untuk beberapa perusahaanu untuk berekspansi secara geografis.



Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari kenaikan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang besar.

Strategi Diversifikasi Ada dua tipe strategi diversifikasi ( diversification strategies ) yaitu Diversifikasi terkait (related diversification) dan Diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification). Sebagian perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk mengambil keuntungan dari sinergi sebagai berikut : –

Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai dari satu bisnis ke lainnya.

–

Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke operasi tunggal untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.

–

Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merek yang terkenal.

–

Kolaborasi antar bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai kompetitif dan kapabilitas.

Strategi Defensif



Pengurangan (retrenchment) terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali lewat pengurangan biaya dan asset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba. Bisa juga disebut pembalikan atau reorganisasi, pengurangan didesain untuk membentengi kompetensi dasar organisasi yang khusus.



Divestasi dapat menjadi bagian dari stategi pengurangan untuk melepaskan bisnis organisasi yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas lain perusahaan.



Menjual semua asset perusahaan,sebagian untuk nilai berwujud mereka disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.

 Kerja sama antar pesaing Strategi yang menekankan pada kerja sama antar pesaing lebih banyak digunakan. Untuk kolaborasi antar pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus berkontribusi dalam sesuatu yang khusus seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas manufaktur.  Usaha patungan/kemitraan Usaha patungan (joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.  Merger/Akuisisi Merger terjadi ketika dua organisasi yang berukuran lebi sama satu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Berikut beberapa alasan untuk melakukan merger dan akuisisi yaitu : 1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik 2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada 3. Untuk mengurangi staf manajerial 4. Untuk mencapai skala ekonomi

5. Untuk mengatasi masalah tren musimam dalam penjualan 6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk dan kreditor baru 7. Untuk menguasi teknologi baru 8. Untuk mengurangi kewajiban pajak