Entry Modes

Veje til internationalisering

AF DAVID MADIÉ

Syv forskellige muligheder når man skal vælge, hvordan man skal gøre sin entre på de internationale markeder

D

er er mange veje til at blive en eksportvirksomhed. Nogle virksomheder er født globale – såkaldte ’Born Globals’ – mens andre først bliver modne til eksport efter at være solidt etableret på hjemmemarkedet. For nogle iværksættere kan eksport være en nødvendighed, fordi der ikke længere er muligheder eller vækstpotentiale på hjemmemarkedet. I andre tilfælde starter virksomheden sin eksport ved et tilfælde, for eksempel ved at man får en kontakt, som bliver den første internationale kunde. Eksportmarkeder kan angribes på mange måder, og det rejser spørgsmål som f.eks. hvordan internationaliseringen skal foregå rent organisatorisk. For nogle iværksættere består internationaliseringen i første omgang i at markedsføre sig internationalt via virksomhedens webside, eller måske lejlighedsvis deltagelse på internationale messer. Men vil man bearbejde et marked mere koncentreret, må man beslutte hvilken operationsform man skal vælge.

1) International salgsorganisation For nogle virksomheder vil det første naturlige skridt til internationalisering være at ansætte en sælger, der kan bearbejde det pågældende marked mere koncentreret. I denne forbindelse er en grundlæggende beslutning, hvorvidt sælgeren skal være placeret i Danmark eller på det lo-

kale marked. Fordelen ved en lokal sælger er både markedskendskab, fravær af sprogbarrieren og reducerede rejseomkostninger. Omvendt kan en ulempe være, at sælgeren mangler at have en fast daglig tilknytning til organisationen. Hvis det tager tid at opdyrke det nye marked, kan lokale eller internationale sælgere være en tidskrævende og dyr løsning. Nogle virksomheder vælger derfor at ansætte en sælger i et fremmed marked på deltid eller provision. Dette skaber naturligvis også en risiko for, at sælgeren ikke er hundrede procent dedikeret til opgaven.

samt eventuelt også at forestå markedsføring og kundekontakt. Forhandlerrollen vil i nogle tilfælde også omfatte opgaven med distribution, herunder lagerstyring og logistik. I forhold til ansættelse af en international sælger kan agenter have den fordel, at de allerede har etablerede kunderelationer i det lokale marked. Omvendt vil en agent ofte være agent for flere produkter, og fordi man ikke har kontrol over indsatsen kan man opleve, at en agent vælger at have større fokus på salg af andre produkter end ens eget.

2) Samarbejde med agent/importør

Et mere vidtgående skridt i virksomhedens internationalisering kan være at etablere et joint venture. Et joint venture er betegnelsen for et datterselskab, der etableres i samarbejde med en anden virksomhed,

En løsning, der kan indebære mindre faste omkostninger, kan være at finde en agent (importør), som er interesseret i at forhandle ens produkt på det lokale marked,

Hos AP er klienten altid i centrum. Derfor får du hos AP altid mindst en personlig kontakt, der løbende holder sig orienteret om forholdene i din virksomhed. Gennem den løbende kontakt får vores klienter altid: • • • •

Individuel rådgivning Skræddersyede løsninger Ideer til udvikling af virksomheden Konkret assistance til dine problemstillinger

3) Joint ventures

¸ Aktive Vi er aktive rådgivere – er altid til rådighed. ¸ Konstruktive Vi er konstruktive rådgivere – finder de optimale løsninger. ¸ Velorienterede Vi er velorienterede rådgivere – har overblikket med hensyn til lov og etik. ¸ Ærlige Vi er ærlige rådgivere – fortæller altid sandheden. ¸ Effektive Vi er effektive rådgivere – løser opgaverne til tiden.

København: Nørre Farimagsgade 11, 1364 København K – Køge: Torvet 21, 4600 Køge – tlf. 70 15 78 11 – internet: www.ap.dk – e-mail: [email protected]

22

December 2005

»...man kan opleve, at en agent vælger at have større fokus på salg af andre produkter end ens eget.«

f.eks. en lokal virksomhed, som allerede har aktiviteter i det pågældende land. Etablering af et sådant datterselskab kan være relevant når eksport til det pågældende marked kræver andre opgaver end salg, herunder f.eks. lokal produktion, teknisk service eller lokal markedsføring. Virksomheder kan også vælge at etablere et joint venture når eksportaktiviteten forudsætter kompetencer eller ressourcer som virksomheden ikke selv besidder. For eksempel kan den danske virksomhed bidrage med produkter og branding, mens den lokale virksomhed har markedsadgang, og måske ressourcer til at gennemføre produktion og leverancer. Fordelene ved at etablere et datterselskab i eksportlandet kan være, at de lokale kunder får mulighed for at handle

med en lokal juridisk enhed, og at de kulturelle forhold elimineres. Derudover kan det være et aspekt, at risikoen ved indtrængen på det nye marked deles mellem partnerne. En ulempe ved joint ventures, hvor ejerskabet for eksempel er delt 50-50, er, at virksomheden ikke har fuld kontrol med datterselskabet.

4) Internationale datterselskaber Hvis virksomheden ønsker 100 pct. kontrol, eller hvis det ikke er nødvendigt med en lokal joint venture-partner, kan virksomheden vælge at etablere et 100 pct. ejet datterselskab i det nye marked. Det kan for eksempel være et salgsselskab eller et produktionsselskab, som får egen ledelse og egne medarbejdere. Ulempen ved dette

er naturligvis de store omkostninger en sådan satsning vil kræve.

5) Strategiske alliancer Et alternativ til et joint venture kan være en strategisk alliance, hvor man ikke etablerer et datterselskab, men indgår en anden form for kontraktligt bindende samarbejde, der rækker ud over at sælge eller producere varer til distribution i det pågældende land. En strategisk alliance kan f.eks. omfatte deling eller overførsel af knowhow, fælles forskning og produktudvikling eller andre måder at dele risici og opgaver på. Fordelen ved en strategisk alliance kan være, at det ikke kræver etablering af nye selskaber. Til gengæld er det en forudsætning at alle parter i alliancen har et E

Gode idéer kan være guld værd... – bestem selv, hvem du vil dele dem med! Få hjælp i alle spørgsmål omkring patenter, brugsmodeller og design

Ring 86 19 20 00 og få gode råd

Patentkonsulent Jens Jeppesen

Patentkonsulent Søren Degn

...eller få tilsendt informationsmateriale Hovedkontor: Patentgruppen ApS Arosgården Åboulevarden 31 DK-8000 Århus C

Patentgruppen ApS Fruebjergvej 3 Boks 90 DK-2100 København Ø

Tlf.: +45 86 19 20 00 Fax: +45 86 19 91 91

Tlf.: +45 72 30 05 50 Fax: +45 72 30 05 60

[email protected] www.patentgruppen.dk

Informationschef Nelly Sander

Iværksætteren

23

brugbart udbytte, der kan sikre engagementet i alliancens aktiviteter.

6) Licensproduktion Licensproduktion er en samarbejdsform, der er relevant når virksomheden med fordel kan etablere produktion på det lokale marked, som alternativ til at distribuere varerne fra Danmark. Denne løsning vil især være relevant, når der knytter sig store transportomkostninger til distributionen, eller, hvis produktionen har en karakter så det er muligt at etablere et produktionsapparat lokalt. Fordelen ved licensprodukton er også, at den lokale licenstager vil betale den primære investering i produktionsapparatet, mens ulempen kan være problemer med at sikre samme kvalitet som i den hjemlige produktion.

produktions- og servicevirksomheder internationalt. Denne måde at internationalisere sig på er relevant når virksomheden har et velafprøvet og veldokumenteret forretningssystem, som det er muligt at replikere til andre markeder. Franchising indebærer typisk, at en lokal iværksætter køber retten til virksom-

ret forretningskoncept, hvis det skal være muligt at sælge en licens til en lokal iværksætter. Omvendt er fordelen at franchisetagerne vil finansiere væksten, fordi de allerede ved opstarten skal købe licensen til at drive forretningen. Hertil kommer at franchisetageren har en betydelig del af forretningsrisikoen.

»franchisetagerne vil finansiere væksten, fordi de allerede ved opstarten skal købe licensen.«

7) Franchising Franchising er en af de mest effektive operationsformer til at vækste både

hedens koncept, og betaler et franchise fee som en procent af omsætningen. For dette franchise fee modtager franchisetageren en række løbende ydelser, der støtter og udvikler forretningen, herunder markedsføring, forretningsmanualer med videre. Ulempen ved franchising er at det kræver et velafprøvet og veldokumente-

Den menneskelige faktor

Som de ovenstående eksempler har vist, er der mange forskellige operationsformer vi kan vælge imellem som eksportiværksættere. Hvilken der er den rigtige kommer selvfølgelig an på den enkelte virksomheds branche, livsstadie, produktportefølje med videre. Men ofte kan den bestemmende faktor også være hvilke personer man møder på sin vej, og hvordan det er muligt at etablere et samarbejde med netop dem. Også på eksportmarkederne er det netværk og tillidsfulde relationer, der er grundlaget for at skabe en forretningssucces. °

Råd fra Dansk Industri Markedet, virksomhedens strategi og ressourcer er udgangspunktet Hvad enten målet er at flytte produktionen til udlandet eller udnytte lokal efterspørgsel, skal udgangspunktet altid være markedssituationen samt den danske virksomheds strategi og ressourcer. Det er vigtigt at danne sig et grundigt overblik over markedet og konkurrencesituationen, produkter og kernekompetencer, strategier og de finansielle og menneskelige ressourcer, der er til rådighed. Med baggrund i disse faktorer kan man bedst identificere de internationale muligheder og udfordringer der ligger for virksomheden.

Det lokale forretningsmiljø i udlandet Potentialet på de udenlandske markeder skal ses i forhold til virksomhedens strategi og ressourcer. Dynamikken i det udenlandske forretningsmiljø er én af de væsentligste årsager til, at planerne om en etablering ændrer sig. Der opstår nye muligheder, mens problemer kan betyde, at planlagte idéer må opgives eller justeres. Kunsten er at strukturere sin etablering, så den kan håndtere denne dynamik.

Udvikling – fra idé til beslutning Det er ikke muligt at planlægge sig ud af fremtidens problemer. Men en god forberedelse betyder, at nogle problemer helt kan undgås. Den store udfordring i udviklingsfasen er at få indsamlet og bearbejdet information, der gør det muligt at identificere alle de internationale muligheder. Det indebærer også et valg af etableringsstrategi - joint venture, underleverandøraftale, licensaftale, managementaftale eller noget helt andet. Når de over-

24

December 2005

ordnede retningslinjer for den internationale etablering er på plads, er det vigtigt at kortlægge detaljerne for at afklare risiko og afkast. Man bør altid udarbejde en forretningsplan for projektet. På den måde sikrer man, at beslutningen om at gå videre træffes på et fornuftigt grundlag.

Implementering – fra beslutning til virkelighed Implementeringen kan virke uoverskuelig. Denne fase indebærer kontakt med lokale myndigheder, advokater, revisorer og andre nøglepersoner. En af udfordringerne er at forhandle det finansielle og juridiske grundlag på plads. Der findes ofte en lang række muligheder for at opnå ekstern finansiering i forbindelse med etablering i udlandet. Disse muligheder bør naturligvis undersøges. Viden og kendskab til den lokale forretningskultur er en fordel og sommetider en forudsætning for at indgå de rigtige aftaler. Kulturel forståelse er også en styrke, hvis der skal overføres viden og teknologi fra den danske virksomhed til en partner i udlandet.

Drift – virkelighed og fortsat udvikling Når driften er i gang, fortsætter udviklingen af projektet. Det er på dette tidspunkt, at værdien af det grundige forarbejde viser sig i form af succes. Forretningsgange og rapporteringssystemer skal nu udvikles og tilpasses den nye situation og udviklingen på det lokale marked. Kilde: DI International Business Development www.di.dk