El Mejor Combustible Motivacional

El Mejor  Combustible  Motivacional  Por Arnaldo Ponce            Agosto 2004        Universidad Católica de Honduras  “Nuestra Señora Reina de la Paz”

   

El Mejor Combustible Motivacional 

Resumen    A través de la revisión de varios artículos relacionados con el tema de la motivación  y  la  evaluación  de  algunas  teorías,  se  analizó  el  planteamiento  de  los  autores  para  identificar las estrategias más efectivas a la hora de motivar al empleado. Algunos de  los  “motivadores”  planteados  son  el  enriquecimiento  del  trabajo,  los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  y  los  programas  de  incentivos.  Tratamos  de  evaluar  el  desarrollo de estrategias para motivar al empleado a la luz de la teoría de la jerarquía  de las necesidades, y nos trasladamos al contexto de la motivación de los empleados  en  las  empresas  hondureñas,  en  la  búsqueda  de  “el  mejor  combustible  motivacional”  para ellos.     

Introducción    Una  organización  sin  empleados  motivados  es  como  un  vehículo  sin  combustible,  ambos  necesitan  el  combustible  adecuado  para  funcionar  de  la  mejor  manera.  Pero  muchas  compañías  invierten  en  las  marcas  equivocadas  de  “combustible”  motivacional  –  sueldos,  bonificaciones,  ascensos  y  otros  beneficios.  Los  incentivos  extrínsecos  parecen  ser  la  clave  para  inspirar  a  los  empleados,  pero  estos  mas  bien  bloquean los verdaderos detonantes de la motivación.    En una empresa donde se pagan salarios inadecuados o las condiciones de trabajo no  son precisamente las mejores, un incremento en los salarios y la prestación de nuevos  beneficios, no precisamente motivarán al empleado para aumentar su productividad  o afrontar sus responsabilidades con mayor ahínco y dedicación.     Lo  que  realmente  genera  una  motivación  más  duradera  son  las  recompensas  intrínsecas, responsabilidades que satisfacen nuestras más profundas necesidades de  enfrentar  nuevos  retos,  alcanzar  un  crecimiento  y  experimentar  el  logro.  Cuando  el  trabajo provee estas recompensas, los empleados encienden sus propios motores de  la motivación. Para liberar esta energía es necesario olvidarnos por un momento de  la existencia de los incentivos extrínsecos, incluso de aquellos sistemas de medición  del  desempeño  que  terminan  otorgando  una  recompensa  económica  al  empleado.  Estos  mecanismos  de  motivación  no  impulsan  el  aprendizaje,  la  creatividad  o  la  colaboración entre empleados.    En  lugar  de  usar  incentivos  extrínsecos  las  organizaciones  deben  orientarse  al  verdadero  enriquecimiento  del  puesto  a  través  del  ofrecimiento  de  un  trabajo  altamente  desafiante  para  el  empleado,  basado  en  lo  que  realmente  lo  motiva  y  lo  fortalece.  Es  necesario  ayudar  a  la  gente  a  poner  toda  su  pasión  para  alcanzar  los    1     

El Mejor Combustible Motivacional 

objetivos  corporativos.  Los  empleados  generalmente  están  más  motivados  por  un  trabajo que les estimula mientras tratan de alcanzar las metas de la compañía. De este  modo la empresa puede alcanzar y mantener altos niveles de desempeño.     

La Propuesta    Herzberg  (1968)  ofrece  algunas  estrategias  para  el  enriquecimiento  de  los  puestos  como una medida para satisfacer en el empleado sus necesidades de responsabilidad,  retos y logro, tratando de mantener sus motores bien abastecidos del “combustible”  motivacional apropiado. Por ejemplo, eliminar algunos controles para incrementar la  responsabilidad  del  empleado,  dar  al  empleado  la  responsabilidad  de  manejar  un  proceso completo o una unidad, asignar tareas desafiantes nunca antes asumidas por  el empleado, y asignar trabajos especializados permitiéndole al empleado convertirse  en un experto.    “Si  le  doy  una  patada  a  mi  perro,  él  se  moverá.  Y  cuando  quiero  que  él  se  mueva  nuevamente, ¿qué debo hacer?: sencillamente patearlo de nuevo. De modo similar, yo  puedo  cargarle  las  baterías  a  una  persona,  y  luego  recargárselas,  y  recargárselas  nuevamente.  Pero  cuando  se  tiene  un  autogenerador,  entonces  estamos  hablando  de  motivación. En ese momento uno ya no necesita estímulos externos, uno sencillamente  quiere hacer las cosas.” (Herzberg, 1968, p. 4)    La  Teoría  de  la  Motivación‐Higiene  de  las  actitudes  en  el  trabajo  está  basada  en  la  observación  de  eventos  en  la  vida  de  ingenieros  y  contadores.  Al  menos  otras  16  investigaciones,  usando  una  gran  variedad  de  poblaciones  fueron  realizadas  convirtiendo  la  investigación  original  en  uno  de  los  estudios  más  replicados  en  el  campo de las actitudes en el trabajo. Estas investigaciones sugieren que los factores  involucrados  en  la  satisfacción  en  el  trabajo  están  separados  y  son  distintos  de  aquellos  que  conducen  a  la  insatisfacción.  Estos  dos  sentimientos  no  son  opuestos  uno  del  otro.  El  opuesto  de  la  satisfacción  en  el  trabajo  no  es  precisamente  la  insatisfacción,  sino  mas  bien  la  no  satisfacción  en  el  trabajo.  De  igual  forma,  el  opuesto  de  la  insatisfacción  en  el  trabajo  no  es  la  satisfacción,  sino  la  no  insatisfacción.    Según  ésta  teoría,  los  motivadores  o  factores  intrínsicos  como  el  logro,  el  reconocimiento,  el  trabajo  en  sí  mismo,  la  responsabilidad  y  el  crecimiento  están  relacionados  con  la  satisfacción  en  el  trabajo;  mientras  que  aquellos  factores  extrínsecos  denominados  por  Herzberg  (1968)  como  factores  de  higiene,  están  mas  relacionados  con  la  insatisfacción  como  las  políticas  de  la  compañía  y  la    2     

El Mejor Combustible Motivacional 

administración,  la  supervisión,  las  relaciones  interpersonales  y  las  condiciones  de  trabajo.    En  el  intento  por  mantener  un  recurso  humano  motivado  dentro  de  las  organizaciones  se  ha  desarrollado  una  gran  variedad  de  prácticas  orientadas  a  “motivar”  al  empleado.  Algunas  de  esas  prácticas  son:  reducir  el  tiempo  que  el  trabajador pasa en el lugar de trabajo, incrementar los salariales, otorgar beneficios,  entrenamiento en relaciones humanas, entrenamientos de sensibilización, mejorar las  comunicaciones,  procurar  una  retroalimentación,  incrementar  la  participación  del  empleado, entre otros.     La teoría de la Motivación ‐ Higiene sugiere que el trabajo debe ser enriquecido para  hacer un uso eficiente del recurso humano. El término enriquecimiento del trabajo se  refiere a un intento sistemático de motivar al empleado a través de la manipulación  de  los  factores  intrínsecos  (motivadores).  El  enriquecimiento  del  trabajo  representa  una oportunidad para los empleados de alcanzar un crecimiento psicológico.    Podemos  resumir  en  cinco  los  principios  para  el  enriquecimiento  del  trabajo  propuestos por Herzberg (1968):  • Incrementar la responsabilidad del empleado eliminando algunos controles.  • Asignar  a  la  persona  la  responsabilidad  de  un  proceso  completo  o  unidad  de  trabajo.  • Poner  la  información  a  disposición  directamente  de  los  empleados  en  vez  de  hacerla llegar a través de los gerentes.  • Preparar a los empleados para que puedan asumir tareas nuevas o más difíciles  que nunca han realizado antes.  • Asignar  a  los  empleados  tareas  especializadas  que  les  permitan  convertirse  en  expertos.    A  través  del  uso  de  estos  principios  lograremos  que  el  empleado  experimente  un  mayor sentido de responsabilidad y logro, con nuevas oportunidades de aprender y  crecer continuamente.    Los  principios  de  la  administración  basada  en  objetivos  continúan  influenciando  la  mayoría de los programas de incentivos. Pero este enfoque tiene serios defectos, pues  ignora  las  necesidades  y  metas  personales  de  los  empleados  y  en  su  obsesión  por  medir los resultados desencadena una fuerza laboral desmotivada y desmoralizada.  Levinson  (1970)  trata  de  explicar  el  arte  de  desarrollar  sistemas  de  evaluación  del  desempeño más efectivos y eficientes.      3     

El Mejor Combustible Motivacional 

Si  nos  encontramos  con  una  empresa  que  define  claramente  sus  objetivos,  trata  de  ligar el desempeño de los empleados a las metas organizacionales y además estima  los  salarios  y  ascensos  en  función  de  los  logros  individuales  de  los  empleados;  estamos frente a un sistema que tiene sus bases en la Administración por Objetivos  (APO), un enfoque en la evaluación del desempeño popularizado en los años 60.     El  problema  con  todos  los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  basados  en  la  administración  por  objetivos  es  que  estos  generalmente  dan  como  resultado  una  fuerza laboral desmoralizada, en vez de empleados verdaderamente motivados. Esto  se  debe  a  que  los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  ignoran  las  necesidades,  aspiraciones  y  metas  de  los  individuos,  enfocándose  únicamente  en  lo  que  los  empleados pueden hacer por la empresa.     Los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  basados  en  los  objetivos  de  la  organización tienen serios defectos:    • Les falta el lado humano: ignoran aspectos claves que pueden obtenerse a través de  la  respuesta  a  preguntas  como  ¿cuáles  son  los  objetivos  personales  de  los  empleados?,  ¿qué  necesitan  ellos  de  su  trabajo?,  ¿qué  relevancia  tienen  los  objetivos  organizacionales  respecto  a  sus  sueños  y  aspiraciones?,  ¿qué  hace  que  los empleados se sientan bien acerca de ellos mismos?.  • Sacrifican  la  calidad  por  la  cantidad:  enfatizando  la  cuantificación  caen  en  la  trampa  de  desestimar  aquellos  elementos  no  cuantificables  del  trabajo  donde  el  empleado encuentra una fuente de mayor satisfacción.     Para  llegar  a  construir  un  sistema  de  evaluación  del  desempeño  más  efectivo,  las  organizaciones deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones:    • Evaluar los sistemas de evaluación: ¿el sistema de evaluación del desempeño ve los  empleados  como  ratas  en  un  laberinto,  manejados  y  manipulados?,  o  por  el  contrario, ¿adopta una posición de compañerismo genuino entre los empleados y  la compañía, influenciándose mutuamente?.  • Incluir  el  establecimiento  de  metas  grupales  y  la  evaluación  respectiva:  los  trabajos  de  los empleados en la organización son interdependientes, de ahí la importancia de  familiarizar  los  grupos  e  individuos,  así  como  el  establecimiento  de  metas  de  corto  y  largo  plazo.  Es  importante  propiciar  que  los  empleados  se  reúnan  regularmente  para  apoyarse    unos  a  otros,  además  de  evaluar  y  determinar  su  efectividad en el desarrollo de tareas compartidas.  • Evaluar a los evaluadores: es importante que los subordinados evalúen a sus jefes,  basado en los resultados de dichas evaluaciones se puede compensar a los jefes en    4     

El Mejor Combustible Motivacional 

•

función de lo bien que apoyan a los empleados en la realización de sus tareas y en  la búsqueda de un mayor desarrollo profesional.  Alentar  en  los  empleados  la  autoevaluación:  hay  que  considerar  las  conversaciones  individuales  con  los  empleados  para  ayudarles  a  esclarecer  sus  metas  y  necesidades.  Hay  que  hablar  con  ellos  de  sus  experiencias  más  gratificantes,  descubrir las cosas que le dan impulso a sus vidas y tratar de relacionarlas con los  objetivos de la organización. El resultado será una fuerza laboral comprometida,  energizada y enfocada en lograr un mejor desempeño. 

  Si  las  necesidades  de  un  individuo  no  se  acoplan  con  las  de  la  organización  es  necesario  evaluar  esa  discrepancia  para  llegar  a  decidir  si  la  persona  estaría  mejor  fuera,  y  la  empresa  estaría  mejor  con  otra  persona  cuyas  necesidades  se  acoplan  mejor.    “Prometerle  una  recompensa  a  un  empleado  aparentemente  desmotivado,  es  algo  así  como ofrecerle agua salada a alguien que está sediento.” (Kohn, 1993, p. 7)    Si  tratamos  de  construir  una  fuerza  laboral  más  comprometida,  colaboradora  y  creativa debemos pagarle a los empleados por la excelencia, pues no necesariamente.  La  mayoría  de  las  organizaciones  estadounidenses  que  implementan  programas  de  incentivos  para  recompensar  la  calidad  pueden  estar  cometiendo  un  grave  error.  Algunos estudios han demostrado que las personas que esperan una recompensa por  el  cumplimiento  de  una  tarea  generalmente  tienen  un  desempeño  menos  favorable  comparado  con  aquellos  que  no  esperan  recompensa,  particularmente  si  la  tarea  requiere    mayor  esfuerzo  mental.  En  el  nivel  ejecutivo  los  estudios  revelan  una  correlación  mínima  e  incluso  negativa  entre  el  sueldo  y  el  desempeño,  medido  con  base en la rentabilidad de la empresa y otros criterios.    Ya  sea  a  través  de  darle  al  empleado  una  participación  en  las  acciones  de  la  compañía, pagarle comisiones u otras recompensas como “el empleado del mes”, el  pago en función del desempeño solo nos conduce a un comportamiento satisfactorio  temporal.  Estas  prácticas  pueden  modificar  el  comportamiento  del  empleado  en  el  corto  plazo,  pero  esto  no  cambia  las  actitudes  que  rigen  el  comportamiento  del  individuo.    Si  deseamos  una  fuerza  laboral  realmente  motivada  y  comprometida  con  la  organización es necesario comprender en primer lugar el costo real de un sistema de  pagos  basado  en  el  desempeño,  finalmente  esto  nos  conducirá  a  proponer  mejores  estrategias para lograrlo.      5     

El Mejor Combustible Motivacional 

Los  sistemas  de  pagos  basados  en  el  desempeño  tienen  un  alto  precio  para  las  organizaciones en seis aspectos:    • El pago no motiva: indudablemente la gente necesita el dinero, pero cuando se les  pregunta qué es lo que más les importa, éste llega a ocupar el quinto o sexto lugar  en  su  lista  de  intereses.  El  hecho  de  disminuirle  el  sueldo  a  una  persona  definitivamente tendrá efectos negativos en el desempeño, pero al incrementarlo  no necesariamente obtendremos una mejora significativa.  • Las recompensas castigan: las recompensas no son tan diferentes a los castigos. Los  empleados  solo  hacen  una  pequeña  distinción  entre  no  recibir  una  recompensa  esperada  y  ser  castigados.  Los  sistemas  de  pago  basados  en  el  desempeño  generalmente  hacen  que  el  empleado  se  sienta  manipulado,  en  vez  de  sentirse  motivado para explorar, aprender y progresar.  • Las  recompensas  rompen  las  relaciones:  cuando  forzamos  la  gente  a  competir,  el  trabajo en equipo se evapora. Cuando el empleado visualiza a sus compañeros de  equipo  como  obstáculos  para  su  éxito,  éste  ejerce  presión  en  el  sistema  para  obtener beneficios individuales. En vez de solicitar ayuda a su superior, esencial  para  mejorar  el  desempeño,  los  empleados  tratan  de  resolver  los  problemas  por  su cuenta para demostrar que son competentes.  • Las  recompensas  ignoran  las  causas  detrás  de  los  problemas:  para  resolver  los  problemas los gerentes deben entender las causas: ¿los empleados no están bien  preparados?,  ¿no  están  dispuestos  a  colaborar?,  ¿están  agotados?.  Muchos  gerentes  usan  las  recompensas  como  sustitutos  de  lo  que  los  empleados  realmente  necesitan:  una  retroalimentación  adecuada,  apoyo  y  espacio  para  la  autodeterminación.  • Las recompensas matan la creatividad: los incentivos alientan al personal a enfocarse  en lo que ellos reciben por cumplir una tarea, no en lo que ellos pueden ganar si  asumen  riesgos,  exploran  nuevas  posibilidades  y hacen  uso  de  su  intuición.  Los  empleados pueden manipular los procesos de ejecución de las tareas o manifestar  un comportamiento poco ético para alcanzar “las cifras” esperadas. Para terminar  la tarea de la forma más expedita posible, los empleados se vuelven simplistas y  previsores, no enfrentan desafíos.  • Las  recompensas  minan  el  interés:  si  su  meta  es  la  excelencia  no  existen  incentivos  artificiales que igualen el poder de la motivación intrínseca: las personas trabajan  porque  realmente  aman  lo  que  hacen.  Las  recompensas  minan  la  motivación  intrínseca del empleado haciéndole sentir que lo tienen controlado y modificando  su percepción acerca del verdadero valor de su trabajo, especialmente cuando se  trata de tareas interesantes y complejas. Cuando las personas ven que su trabajo  es dirigido desde afuera, es decir que ellos no tienen el control sobre lo que hacen,  y  además  consideran  que  éste  no  tiene  mérito,  no  lo  enfocarán  comprometidos  con la excelencia.     6     

El Mejor Combustible Motivacional 

En Contraste    Es  difícil  definir  cuál  es  el  mejor  “combustible”  cuando  buscamos  la  máxima  motivación  del  recurso  humano  en  nuestras  organizaciones.  Algunos  piensan  en  el  dinero  como  principal  motivador  de  los  empleados,  otros  se  enfocan  en  las  condiciones  de  trabajo,  la  relación  supervisor‐empleado  etc.  Pero  ¿cuál  de  estos  “motivadores” funciona mejor?: en respuesta a esta pregunta es necesario evaluar la  estrategia en el contexto y las circunstancias en que será implementada.    En propuesta, autores como Hezberg (1968), Levinson (1970) y Kohn (1993) exponen  sus argumentos respecto a algunos incentivos que pueden llegar a considerarse como  “el  mejor  combustible  motivacional”.  De  acuerdo  con  los  estudios  realizados  por  Herzberg  (1970)  que  lo  condujeron  a  proponer  su  Teoría  de  la  Motivación–Higiene,  él  nos  plantea  que  el  enriquecimiento  del  trabajo  resulta  una  mejor  estrategia  para  motivar  a  los  empleados  en  comparación  con  otras  como:  incrementos  salariales,  bonificaciones,    ascensos  y  otras  recompensas  extrínsecas.  Levinson  (1970)  nos  presenta un análisis profundo de los sistemas de evaluación del desempeño basados  en los  objetivos  organizacionales, y  nos  propone  una  serie  de  aspectos a  considerar  para  desarrollar  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  que  realmente  motiven  al  empleado. Por su parte, Kohn (1993) hace una evaluación crítica de los programas de  incentivos  tradicionalmente  utilizados  por  las  organizaciones  como  estrategias  para  motivar a sus empleados e incrementar  la productividad, encontrando una serie de  deficiencias por las cuales dichos programas pueden no dar los resultados esperados.     Las investigaciones que apoyan las conclusiones de los autores antes mencionados se  desarrollaron en el contexto de las organizaciones estadounidenses en los años 60’s,  70’s  y  principios  de  los  90’s  respectivamente.  Tomando  en  consideración  éstas  conclusiones  surge  la  pregunta  obligada:  ¿Resultarán  válidas  si  las  trasladamos  al  contexto de las empresas hondureñas?.     Para  responder  a  la  interrogante  planteada  es  importante  reconocer  que  los  “motivadores” no tienen un efecto constante en el desempeño del individuo, pues lo  que hoy nos impulsa a alcanzar un objetivo en particular, mañana puede no tener el  mismo efecto; todo está en función de una condición dinámica de la satisfacción de  necesidades. Además, no existe un “motivador” de aplicación general para todos los  empleados, pues cada uno puede tener necesidades y aspiraciones distintas.     Como  parte  de  la  función  de  dirección  que  todo  gerente  debe  desempeñar  en  cualquier nivel de la organización, está la tarea de mantener motivado al empleado  para  alcanzar  los  objetivos  organizacionales.  Para  cumplir  con  esta  tarea  el  gerente  debe  procurar  conocer  individualmente  a  cada  uno  de  sus  subordinados  y    7     

El Mejor Combustible Motivacional 

mantenerse  en  un  proceso  constante  de  generación  de  estrategias  que  le  permitan  encontrar  “el  mejor  combustible  motivacional”  que  encienda  los  motores  de  cada  uno de ellos.    Si  analizamos  la  situación  a  la  luz  de  la  teoría  de  la  jerarquía  de  las  necesidades  desarrollada  por  Abraham  Maslow  en  1954,  podemos  llegar  a  ciertas  conclusiones  respecto  a  la  validez  actual,  en  el  contexto  de  las  empresas  hondureñas,  de  las  conclusiones  presentadas  por  Herzberg  (1968)  ,  Levinson  (1970)  y  Kohn  (1993).  En  ésta  teoría  Maslow  (1954)    se  formula  la  hipótesis  de  que  dentro  del  ser  humano  existe  una  jerarquía  de  cinco  necesidades:  fisiológicas,  de  seguridad,  sociales,  de  estima  y  de  autorrealización.  Conforme  cada  una  de  estas  necesidades  se  satisface  sustancialmente,  la  siguiente  se  vuelve  dominante.  Desde  el  punto  de  vista  de  la  motivación,  una  necesidad  sustancialmente  satisfecha  ya  no  motiva.  De  aquí  se  desprende la importancia que tiene para el gerente el hecho de entender en qué nivel  de la jerarquía de necesidades está cada uno de sus empleados, de este modo podrá  enfocarse  en  desarrollar  estrategias  que  le  permitan  motivarlos  en  función  de  la  satisfacción de sus necesidades.    Buscando  sustento  empírico  a  la  idea  que  se  quiere  presentar,  se  consultó  a  20  gerentes  de  distintos  niveles  en  7  empresas  de  Tegucigalpa  respecto  a  ¿cuál  es  la  estrategia  que  mejor  le  ha  funcionado  para  motivar  a  sus  empleados?.  16  de  ellos  admitieron haber tenido buenos resultados aplicando uno de los “motivadores” más  ampliamente  criticados:  el  dinero,  ya  sea  a  través  de  incrementos  salariales,  bonificaciones o comisiones. Estos resultados no pueden llevarnos a concluir que el  dinero  es  “el  mejor  combustible  motivacional”,  pero  si  nos  permiten  inferir  que  su  efectividad  en  la  motivación  de  los  empleados  en  el  contexto  de  las  empresas  hondureñas está íntimamente relacionada con las condiciones económicas y sociales  que imperan actualmente en nuestro país.    No  se  pretende  desestimar  la  importancia  que  tienen  para  la  motivación  de  los  empleados  algunas  estrategias  como  la  aplicación  de  los  principios  para  el  enriquecimiento del trabajo, el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño y  programas  de  incentivos  más  efectivos.  Para  decidir  respecto  a  la  viabilidad  de  implementar una estrategia para motivar a los empleados es necesario llevar a cabo  un análisis profundo de los aspectos culturales, económicos y sociales imperantes en  el  contexto  en  que  se  desenvuelven  los  empleados,  éste  análisis  nos  permite  una  mejor estimación de su jerarquía de necesidades.           8     

El Mejor Combustible Motivacional 

Referencias    Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard   Business Review, Motivating People, January 2003  Konh, A. (1993). Why Incentive Plans Cannot Work. Harvard Business Review,     September‐October  Levinson, H. (1970). Management by Whose Objectives?. Harvard Business Review,   Motivating People, January 2003  Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row  Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall 

  9