ทฤษฎีภาวะผู้นำา
ทฤษฎีภาวะผู้นำา
What is Leadership ? Leadership has been defined as the process of influencing people and providing an environment for them to achieve team or organization objectives Leadership isn’t restricted to the executive suite. Anyone in the organization can be a leader
2
Three levels of analysis in organizational behavior
3
Open systems view of organization
4
Perspectives of Leadership
Competency (Trait) perspective
Behavioral perspective
Perspectives Romance of Leadership Contingency perspective perspective Transformational perspective
5
ภาพแสดงวิวัฒนาการทางการศึกษาเก่ียวกับภาวะผู้นำา
Transformation
Behavior
Contingency
Trait Theory
1950 1960 1970 1990 2000
1980 6
วิวัฒนาการการศึกษาผู้นำา
1.
การศึกษาคุณลักษณะของผู้นำา
:
เป็ นการศึกษาคุณสมบัติเฉพาะตัวของผู้นำา เปรียบเทียบคุณลักษณะผูน ้ ำากับผูต ้ าม คุณลักษณะผู้นำาท่ีประสบความสำาเร็จ และท่ด ี ี ประกอบด้วย ลักษณะทางกาย ภูมิหลังทางสังคม สติปัญญา บุคลิกภาพ ลักษณะท่เี ก่ย ี วข้องกับงาน และสังคม
7
วิวัฒนาการการศึกษาผู้นำา
2.
การศึกษาพฤติกรรมผูน ้ ำา
(ต่อ)
:
เป็ นการศึกษาวิธีการปฏิบัติของผู้นำา ว่าทำาอย่างไร ศึกษาหน้าท่ี และแบบของผูน ้ ำา หรือแบบของภาวะผู้นำา เป็ นการศึกษาพฤติกรรมการใช้ภาวะผู้นำาของผู้นำา เช่นการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอ และมหาวิทยาลัยมิชิแกน
8
(ต่อ)
วิวัฒนาการการศึกษาผู้นำา
3.
การศึกษาผู้นำาตามสถานการณ์
:
เป็ นการศึกษาแบบภาวะผู้นำาท่เี หมาะสม และสอดคล้องกับแต่ละสถานการณ์ เพราะประสิทธิผลของผู้นำาขึน ้ อยูก ่ ับความสอดคล้อง ระหว่างแบบผู้นำากับสถานการณ์นัน ้ ๆ เช่น ทฤษฎีผู้นำาตามสถานการณ์ของฟี ดเลอร์
-
-
ทฤษฎีของเฮอร์เซย์ แบลนชาร์ด
หรือทฤษฎีวิถีทาง เป้ าหมายของ เฮาส์
9
วิวัฒนาการการศึกษาผู้นำา
4.
(ต่อ)
การศึกษาผู้นำาแบบแลกเปล่ย ี นและเปล่ย ี นสภาพ
:
เป็ นการศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นำาท่ีทำาให้สมาชิกมีแรงจูงใจ ในการทำางานเพ่ม ิ มากขึน ้ เพ่ อ ื ให้สามารถปฏิบัติงานได้มากกว่าท่ค ี าดไว้ เป็ นแบบวัดภาวะผู้นำาแบบแลกเปล่ย ี นและเปล่ย ี นสภาพพัฒนาโดย แบส
10
กลุ่มทฤษฎีภาวะผู้นำา
:
คำาถาม
(Leadership Theories)
เพราะเหตุใดคนบางคน จึงเป็ นผู้นำาได้ดีกว่าผูอ ้ ่น ื คำาตอบ
คำาอธิบาย
กลุม ่ ทฤษฎีลักษณะเด่นของผู้นำา กลุม ่ ทฤษฎีพฤติกรรมของผู้นำา กลุม ่ ทฤษฎีผู้นำาตามสถานการณ์
กลุม ่ ทฤษฎีผน ู้ ำาการเปล่ย ี นแปลง
เน้นคุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำา เน้นท่ีพฤติกรรมระหว่างผู้นำากับผู้ตาม เน้นท่ีความเหมาะสมระหว่างพฤติกรรมของผู้ นำากับสถานการณ์ เน้นท่ีคณ ุ ภาพของผู้นำาในด้านการสร้างวิสัยทัศ น์ แรงบันดาลใจ และสร้างพลังแก่ผู้ตาม
11
Competency (Trait) Perspective of Leadership Competencies : Knowledge, natural and learned abilities, values, personality traits, and other characteristics of people that lead to superior performance The recent leadership literature identifies seven competencies that are characteristic of effective leaders. 12
Seven competencies of effective leaders Leadership trait Drive Leadership motivation Integrity Selfconfidence Intelligence
Description แรงขับ สร้างแรงจูงใจ ซ่ อ ื สัตย์สจุ ริต มีความเช่ ือมัน ่ ในตนเอง เฉลียวฉลาด มีความรูเ้ ก่ียวกับธุรกิจ
Knowledge of business Emotional intelligence
ความฉลาดในการใช้อารมณ์ 13
คุณลักษณะของผู้นำาแบ่งเป็ น
2
กลุ่ม ดังภาพ
คุณลักษณะผู้นำาท่ม ี ีประสิทธิผล
บุคลิกภาพทัว่ไป
บุคลิกภาพท่ส ี ัมพันธ์กับงาน
14
(Stogdill, 1974) Great Man Theory
ผู้นำาและผู้ตาม มีพ้ืนฐานท่ีแตกต่างกัน
Stogdill 1948 โดยมีขอ ้ สรุป
2
เร่ม ิ
ทฤษฎีเร่ม ิ แรกของผู้นำาคือ
1900
:
สมมติฐาน หรือข้อสังเกตของนักวิจัย คือ
เป็ นนักวิจัยภาวะผู้นำาคนแรก ท่ส ี รุปผลการศึกษาเหล่านี้
ประการ
1.
ผู้นำาไม่มีความแตกต่างทางด้านกายภาพจากผู้ตาม ผู้ตามจำานวนมากสูง สง่า เด่น มีความทะเยอทะยานเช่นเดียวกับผูน ้ ำา
15
2.
ประการท่ีสอง บุคลิกบางอย่างเช่นความฉลาด ความคิดสร้างสรรค์
-
การควบคุมอารมณ์และความ เครียด ความรับผิดชอบ ความเป็ นมิตร และลักษณะเด่น ล้วนมีความสัมพันธ์กับความสำาเร็จของภาวะผูน ้ ำา
อีกนัยหน่ ึง คนท่ส ี ง่างาม สมาร์ต ทำางานหนัก จริงจัง เป็ นมิตร หรือเต็มใจรับผิดชอบ ล้วนประสบความสำาเร็จ ในการนำากลุ่มบรรลุเป้ าหมาย มากกว่าคนท่ีไม่สมาร์ต ขีเ้กียจ งุ่มง่าม ไม่ชอบออกคำาสัง่
16
การมีลูกน้องท่ด ี ีทัง้ในและนอกองค์การ ไม่ ได้การันตีความสำาเร็จของภาวะผู้นำา
ต่อมา
Mann (1959)
และ
Stogdill 1974
ผลการศึกษาของปราชญ์ นับร้อย ได้สรุปนำาไปสู่ผลสรุป และได้ชีใ้ห้เห็นปรากฏการณ์ท่วี ่า
2
ได้รวี ิว
ประการข้างต้น และได้ทบทวนซ้ำาอีก
17
คนท่ีมีลก ู น้องดี ดูเหมือนจะประสบความสำาเร็จในภาวะผูน ้ ำา วิจัยจำานวนมากได้มุ่งศึกษาประเด็นท่วี ่าผู้นำาไม่มีพ้ืนฐานอะไรท่แ ี ตกต่างจากผู้ตาม
ความผิดพลาดของการศึกษาคือ ท่ก ี ล่าวว่า บุคลิก ภาพของบุคคลไม่สามารถใช้ในการทำานายความสำาเร็จของภาวะผูน ้ ำาได้ ซ่ ึงนำาไปสู่การศึกษาต่อมา ส่วนใหญ่มุ่งไปท่ีปรากฏการณ์อ่ืนของผูน ้ ำา
18
Personality Traits and Leadership
Robert Hogan (1991)
/
ได้ให้ความหมายคำาว่า บุคลิกภาพ คุณลักษณะ แตกต่างกัน สองความหมายคือ หมายถึงความประทับใจท่ท ี ำาให้ผู้อ่ืนรู้สึกความหมายนีเ้น้นท่ี ความมีช่ือเสียงของบุคคลในสังคม และสะท้อนให้เห็นไม่ใช่เฉพาะการอธิบาย แต่รวมถึงการประเมินของบุคคลในสายตาผู้อ่น ื
19
ความหมายท่ส ี องคือ เน้นท่ก ี ระบวนการภายในของบุคคลท่อ ี ธิบายพฤติกรรมท่เี ขาทำา ทำาทำาไม ทำาไมคนจึงมีพฤติกรรมท่ม ี ีแนวโน้มว่าสัมพันธ์คล้ายและแตกต่างกันในสถานการณ์
Traits (ลักษณะเด่น)
1991
โฮแกน ให้ความหมายไว้ว่าแนวโน้มของพฤติกรรมหรือส่งิ ท่ีกระทำาเป็ นประจำา
20
Personality Traits
จึงเป็ นแนวคิดท่เี ป็ นประโยชน์ในการอธิบาย ทำาไมคนจึงแสดง หรือกระทำาอย่างสม่ำาเสมอ จากสถานการณ์หน่ ึงไปอีกสถานการณ์หน่ ึงในอนาคต
ลักษณะเด่น หมายถึงคุณภาพภายในตัว หรือคุณลักษณะ ของแต่ละบุคคล
21
ได้แก่…
1.เช่คุนณความสู ลักษณะทางกายภาพ (Physical characteristics) ง น้ำาหนัก รูปร่าง หน้าตา และพลังงาน 2.
คุณลักษณะทางบุคลิกภาพ
(Personal characteristics)
เช่น ลักษณะข่ม ความเป็ นคนเปิ ดเผย เป็ นผูค ้ ิดริเร่ม ิ
3.
ทักษะและความสามารถ (Skills and เช่น สติปัญญา ความสามารถทางเทคนิคเป็ นต้น
4.
ลักษณะเด่นทางสังคม
abilities)
(Social factors)
เช่น เก่งคน เข้าสังคมเก่ง มีสถานภาพสูงทางเศรษฐกิจ และสังคมเป็ นต้น
22
The Five Factor Model of Personality 23
กลุม ่ ทฤษฎีลักษณะเด่นของผูน ้ ำา
1. ทฤษฎีมหาบุรุษ (Great
Man-Woman Theory)
รากฐานความเช่ ือ ผู้นำาท่ย ี ่งิ ใหญ่ มาสามารถสร้างขึน ้ ได้แต่เป็ นมาโดยกำาเนิด โดยเช่ ือว่าคุณลักษณะ ความสามารถพิเศษ หรือพรสวรรค์ จะมีส่วนสำาคัญในการสร้างผูน ้ ำา
24
2.
ทฤษฎีลักษณะเฉพาะของผู้นำา
(Trait Theory)
20
ต้นศตวรรษท่ี นักวิชาการพยายามกำาหนดคุณลักษณะบางอย่างเช่น อุปนิสัยเฉพาะ บุคลิกภาพส่วนตัว หรือลักษณะทางกายภาพ ท่ม ี ีความเก่ียวข้องกับความสำาเร็จของผู้นำามาทำาการศึกษา
ผลการศึกษายังไม่มีข้อสรุป หรือการพิสจู น์ท่ช ี ัดเจนเก่ย ี วกับลักษณะเฉพาะท่ม ี ีต่อความสำาเร็จของผู้นำา
25
3.
ทฤษฎี
X
และทฤษฎี
Y (Theory X and Theory Y)
Douglas McGregor กล่าวถึงสมมติฐานของผู้นำาและความเช่ ือเก่ย ี วกับสมาชิกในกลุ่ม มีมุมมองเป็ น ลักษณะคือ โดยท่ี ทฤษฎี
X
2
เช่ อ ื ว่าคนเกียจคร้าน ไม่ชอบทำางาน จึงต้องบังคับควบคุม
ส่วนทฤษฎี Y เช่ ือว่าคนมีความตัง้ใจ ขยัน อยากทำางาน รับผิดชอบควบคุมตนเองได้ ต้องการความภาคภูมิใจและมีส่วนร่วม อาจให้อิสระในการคิดและปฏิบัติงาน
26
Competency (Trait) Perspective Limitation and Practical Implication
One concern with this perspective is that it assumes great leaders have the same personal characteristics and all of them are equally important in all situation This is probably a false assumption; leader is far too complex to have a universal list of traits that apply to every condition
27
The competency perspective of leadership does not imply that great leaders are born, not development. On the contrary, competencies only indicate leadership potential, not leadership performance.
28
กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรรมของผู้นำา
ผู้เช่ย ี วชาญด้านบริหารต่างเช่ ือว่า ความสำาเร็จของผู้นำาในการปฏิบัติงาน มีส่วนเก่ียวข้องกับส่งิ ท่เี ขาทำามากกว่าลักษณะเด่นของเขา หรือง่ายๆคือ “ เขาทำาอะไร สำาคัญกว่าเขาเด่นอะไร”
4
กลุม ่ นักวิจย ั กลุม ่ นีม ้ ี กลุม ่ มุ่งเน้นท่ีพฤติกรรมของผู้นำา โดยมีประเด็นคำาถามคือ พฤติกรรมท่ด ี ีๆ สำาหรับผู้นำามีอะไรบ้าง
29
กลุ่มนักวิจัยท่ท ี ำาการศึกษาค้นคว้า “พฤติกรรมแห่งความสำาเร็จของผู้นำา”
1.
มหาวิทยาลัยไอโอวา (University of Iowa)
2.
มหาวิทยาลัยมิชแ ิ กน (University of Michigan)
3.
มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ (Ohio State University)
4.
ตะแกรงภาวะผู้นำา (Managerial or Leadership Grid)
Blake
and Mouton
30
การศึกษาวิจัยของมหาวิทยาลัย ไอโอวา
Kurt Lewin
และคณะ สนใจศึกษาพฤติกรรมผู้นำา ได้แก่ผน ู้ ำาแบบเผด็จการ ผู้นำาแบบประชาธิปไตย และผูน ้ ำาแบบเสรีนิยม
3
สไตล์
ผู้นำาแบบเผด็จการ ตัดสินใจเพียงผู้เดียว บัญชาการ วิธีการทำางานสัง่การลงมา มักใช้วิธีการดุด่าว่ากล่าวในการให้ขอ ้ มูลย้อนกลับ
31
ผู้นำาแบบประชาธิปไตย เปิ ดโอกาสให้กลุ่มบุคลากร มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ กำาหนดวิธีการทำางาน ประกาศเป้ าหมายรวม ใช้การป้ อนกลับเป็ นโอกาสในการชีแ ้ นะ ช่วยเหลือพนักงานได้มีพัฒนาการดีขน ึ้
ผูน ้ ำาแบบเสรีนย ิ ม โดยทัว่ไปให้เสรีภาพเต็มร้อยแก่กลุ่ม จัดหาทรัพยากรท่จี ำาเป็ นให้ มีส่วนร่วมเฉพาะเม่ อ ื จำาเป็ น ต้องตอบคำาถาม หลีกเล่ย ี งการให้ข้อมูลย้อนกลับ ผู้นำาแทบไม่ทำาอะไรเลย
32
จากผลการวิจัยแบบทดลอง (Experimental Research) คณะวิจัยพบว่า ภาวะผู้นำาแบบเสรีนิยมให้ผลงานท่ีออ ่ นด้อยท่ส ี ุด ส่วนภาวะผู้นำาแบบเผด็จการและแบบประชาธิปไตย แม้จะได้ผลงานท่เี ท่าเทียมกัน แต่คุณภาพของงานและความพึงพอใจของกลุ่มมีสงู กว่าในกลุ่มท่ม ี ีภาวะผู้นำาแบบประชาธิปไตย
สรุปภาวะผู้นำาแบบประชาธิปไตย คือพฤติกรรมท่ด ี ีท่ส ี ุด
33
Robert Tannenbaun and Warrant ได้พัฒนาเคร่ ืองมือเพ่ ืออธิบายให้เกิดความชัดเจนย่งิ ขึ้นโดยเรียกเคร่ อ ื งมือนีว้่า
Continuum of Leader Behavior เป็ นไทยเรียกว่า “ ทางเลือกของพฤติกรรมผู้นำา” โดยมี 7 ทางเลือก ดู Visualize
34
Tennenbaum
ได้เสนอแนะการเลือกใช้
1. 2. 3.
7
และ
Schmidt
ทางเลือกในการตัดสินใจ โดยผู้นำาต้องพิจารณาเร่ ืองต่อไปนี้
พลังภายในตัวผู้นำา คือ ระดับความสะดวกใจหรือความพร้อมของผู้นำา พลังภายในตัวของผู้ร่วมงานหรือสมาชิก คือ ความพร้อมท่ีจะรับผิดชอบ พลังในสถานการณ์ คือข้อจำากัดต่างๆ เช่นเวลาท่จี ำากัด หรือแรงกดดันด้านอ่ ืนๆ
35
ในระยะสัน ้ ผู้นำา จำาเป็ นต้องมีการปรับตัว ยืดหยุ่นให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ในระยะยาว ต้องพยายามเคล่ ือนไปทางด้านขวาให้มากย่งิ ขึ้น คือสู่บริเวณผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ นศูนย์กลาง จะก่อให้เกิดผลดี คือ
1. 2. 3. 4. 5.
การเพ่ม ิ แรงจูงใจแก่พนักงาน การตัดสินใจท่ม ี ีคุณภาพ การทำางานเป็ นทีม การสร้างขวัญและกำาลังใจสมาชิก การพัฒนาสมาชิก หรือผู้ใต้บังคับบัญชา
36
Behavioral Perspective of Leadership The study of the Ohio State University * peopleoriented * task-oriented Leadership Grid : A model of leadership developed by Blake and Mouton that assesses an individual’s leadership effectiveness in terms of his or her concern for people and product 37
การศึกษาของมหาวิทยาลัย
Ohio State
ศึกษาพฤติกรรมของผู้บริหาร
:
พบว่าพฤติกรรมผู้บริหารมีลักษณะสำาคัญ
2
ลักษณะ คือ
1.
ผู้นำาท่ค ี ำานึงถึงตนเองเป็ นหลัก เป็ นลักษณะของผูน ้ ำาท่ใี ห้ความสำาคัญท่บ ี ทบาทตนเอง และคาดหวังผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาให้เป็ นไปตามเป้ าหมายท่วี างไว้ และสร้างสรรค์การทำางานสูง
2.
ผูน ้ ำาท่ค ี ำานึงถึงผูอ ้ ่น ื เป็ นหลัก เป็ นผู้นำาท่ม ี ีลก ั ษณะแสดงความเป็ นมิตร ความไว้วางใจ ความเช่ ือถือ และความอบอุ่น มีความห่วงใย เอาใจใส่ 38
นอกจากนี โ
้
อ
ไ
และความพอใจในงานของผูใ้ ต้บังคับบัญชา โดยมีผลการศึกษาดังนี้
:
ฮโอสเตทส์ยงั ได้ศึกษาความส
ภาวะผู้นำาท่ค ี ำานึงถึงตนเองเป็ นหลัก จะทำาให้ผลงานมีประสิทธิภาพ แต่ความพอใจในงานของผู้ใต้บังคับบัญชามีน้อย
ผู้นำาท่ีมีพฤติกรรมท่ีมุ่งคำานึงถึงผู้อ่ืนเป็ นหลัก จะทำาให้ใต้บังคับบัญชามีความพอใจในการทำางาน แต่ประสิทธิภาพงานอาจลดลง
39
ผลการศึกษาของ
Ohio State
ยังไม่ได้รับการยอมรับว่า
มีความป็ นสากล เน่ อ ื งจาก ผลการศึกษาต่อมาพบความสัมพันธ์มีความซับซ้อนของปั จจัย แต่ละตัว เช่นขนาดขององค์การ
40
การศึกษาของมหาวิทยาลัย
Michigan
ศึกษาพฤติกรรมของผู้นำาท่ม ี ีประสิทธิผล โดยมีผลการศึกษา ดังนี ค
2
้ ื อพฤติกรรมของผูน ้ ำาแบ่งเป
ลักษณะ
1.
ผู้นำาท่ม ี ุ่งท่พ ี นักงาน มุ่งความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ให้ความสนใจกับบุคคล คือความต้องการของบุคคล ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล
2.
ผู้นำาท่ม ี ุ่งความสำาคัญทางการผลิต มุ่งท่ีจะบรรลุผลการทำางานเป็ นหลัก
41
สรุปผลการศึกษา
:
ผู้นำาท่ีประสบความสำาเร็จ มักมีพฤติกรรม ท่ีเอาใจใส่ในงานท่ไี ด้รับมอบหมาย
/
หรือให้ความสำาคัญกับงาน ผลผลิต ได้แก่การกำาหนดมาตรฐานของงาน การ ตัง้เป้ าหมายในการทำางานท่ท ี ้าทาย ให้คำาแนะนำาและสอนงานแก่ลูกน้อง ให้ความสำาคัญกับความสัมพันธ์
42
ผลการศึกษาของมหาวิทยาลัย มีความแตกต่างท่ส ี ำาคัญคือ
Michigan
กับมหาวิทยาลัย
Ohio
ผลการศึกษามหาวิทยาลัย มิชิแกน พบว่าพฤติกรรมของผู้นำาแบบให้ความสนใจกับความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา จะมีผลดีกว่าผู้นำาแบบมุ่งงาน และผูใ้ ต้บังคับบัญชาจะมีความพึงพอใจในงานมากกว่า และจะมีอัตราการลาออกจากงานน้อยกว่าผู้นำาแบบมุ่งงาน
และยังพบอีกว่าพฤติกรรมของผู้นำาทัง้สองลักษณะต่างก็มีผลต่อประสิทธิภาพในการทำางานไม่ต่างกัน
43
Managerial Grid ของ
Blake
และ
Mouton
ทฤษฎีความเป็ นผูน ้ ำาเชิงพฤติกรรม ตารางการจัดการ
พัฒนาจากโครงข่ายพฤติกรรมการจัดการ
จากแนวคิดพ้ืนฐานท่วี ่า ผู้นำาท่ม ี ีประสิทธิภาพ สมควรมีความสามารถในการทำางาน และความสามารถด้านมนุษยสัมพันธ์ จึงวิเคราะห์พฤติกรรมผู้นำาโดยใช้ตาราง ซ่ ึงมี สองแกน
แกนตัง้ แทนการ มุ่งความสัมพันธ์กับคน และแกนนอน แทนการ มุ่งท่งี าน หรือการผลิต
44
ตาข่ายการบริหารของเบลคและมูตัน มีแบบผู้นำาสำาคัญๆ ผู้นำาแบบทีมงาน เป็ นแบบท่ม ี ีประสิทธิผลมากท่ส ี ุด
ทฤษฎี
3
มิติ ของเรดดิน แบ่งเป็ น
3
5
แบบ โดยผู้นำาแบบ
(9,9)
มิติ ได้แก่ มิติมุ่งความสัมพันธ์ มิติมุ่งงาน
และมิติมุ่งประสิทธิผล มีแบบภาวะผูน ้ ำาท่ม ี ีประสิทธิผลน้อย
4
แบบ และมาก
4
แบบ
45
ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำา จะมีข้อสรุปเก่ียวกับพฤติกรรมของผู้นำาท่ีมีประสิทธิผล ทัง้สอดคล้องและแตกต่างกัน กลุ่มนีใ้ห้ความสนใจพฤติกรรมของผูน ้ ำามากเกินไป จนลืมความสำาคัญของปั จจัยท่เี ก่ย ี วข้อง โดยเฉพาะความเหมาะสมของผู้นำากับสถานการณ์
46
กลุม ่ ทฤษฎีภาวะผู้นำาตามสถานการณ์
Contingency Perspective of Leadership ทฤษฎีผู้นำาเชิงสถานการณ์ เป็ นทฤษฎีเก่ย ี วกับความสัมพันธ์ ระหว่างลักษณะผู้นำา สมาชิก และปั จจัยต่างๆในสถานการณ์
ภาวะผู้นำาท่ม ี ีประสิทธิภาพ จะขึน ้ อยู่กับความเหมาะสมของส่วนผสมต่างๆ ในแต่ละเหตุการณ์
47
ทฤษฎีผน ู้ ำาเชิงสถานการณ์เก่ย ี วข้องกับการศึกษาพิจารณา ว่ามีสถานการณ์ใดบ้างท่ีมีอท ิ ธิพลต่อภาวะผู้นำา ความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบภาวะผู้นำา และประสิทธิผลมาจากเง่ ือนไขสถานการณ์
48
ปั จจัยสถานการณ์ท่ม ี ีผลต่อประสิทธิผลของผู้นำา ปั จจัยท่ไี ด้รับความสนใจ ได้แก่
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
คุณภาพด้านความสัมพันธ์ระหว่างผูน ้ ำากับสมาชิก อำานาจตามตำาแหน่งหน้าท่ข ี องผูน ้ ำา ความชัดเจนในบทบาทของผู้ใต้บังคับบัญชา บรรทัดฐานของกลุ่ม ข่าวสารข้อมูล การยอมรับการตัดสินใจของผูน ้ ำา วุฒิภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา
49
ทฤษฎีท่ส ี ำาคัญๆ ได้แก่
ทฤษฎีสถานการณ์ของ
Fiedler
ทฤษฎีผู้นำาตามสถานการณ์ของ
ทฤษฎีตามสถานการณ์
:
:
Hersey and Blanchard
ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้ าหมาย
(Path-goal Theory)
50
1. ทฤษฎีสถานการณ์ ของ Fiedler (Fiedler’ s Contingency เป็ นแนวคิดเร่ม ิ ต้นท่ก ี ระตุ้นให้เกิดการศึกษาทฤษฎีภาวะผู้นำาตามสถานการณ์
Fiedlerกล่าวว่าภาวะผูน้ ำาท่มี ีประสิทธิผล
จะขึ้นอยู่กับความเหมาะสม ระหว่างพฤติกรรมผูน ้ ำา สมาชิกกลุ่ม และสถานการณ์ ในการปฏิบัติงาน หรืออีกนัยหน่ ึงสภาพแวดล้อมจะมีอิทธิพล ต่อการแสดงพฤติกรรมของผูน ้ ำา
51
Fiedler พัฒนาแบบสอบถาม “ การประเมินผู้รว่ มงานท่ชี อบน้อยท่สี ุด” (Least Preferred Co-worker Scale: LPC)
ให้ผู้นำาเป็ นผูต ้ อบโดยให้นึกถึงผูร้ ่วมงานท่ีเขาคิดว่าทำางานได้ดน ี ้อยท่ส ี ุด โดยมีการให้คะแนนตามลักษณะท่ด ี ี และไม่ดี
-
16ประการ
-
เช่น น่าเบ่ ือ น่าสนใจ
เป็ นมิตร ไม่เป็ นมิตร เป็ นต้น
คะแนนรวมจะแสดงให้เห็นว่าผู้ตอบ จะมีพฤติกรรมแบบใด โดยผู้นำาแบบมุ่งงาน จะให้คะแนนต่ำากับ
LPC
ขณะท่ผ ี ู้นำามุ่งความสัมพันธ์ให้คะแนนสูงกับ
LPC
52
LPC
การประเมินพฤติกรรมผู้นำาจากแบบสอบถาม เป็ นขัน ้ ตอนแรกตามทฤษฎีสถานการณ์ ขัน ้ ตอนต่อไป ผู้ประเมินต้องกำาหนดลักษณะของสถานการณ์ในการทำางาน เพ่ อ ื จับคู่ระหว่างลักษณะพฤติกรรมของผู้นำากับสถานการณ์การทำางานให้เหมาะสม
53
ลักษณะของสถานการณ์จากการวัดตัวแปร
1.
ความสัมพันธ์ระหว่างผูน ้ ำาและสมาชิก
Relation) ไม่ดี
3
ประการได้แก่
(Leader-member
โดยให้สมาชิกให้คะแนน ความซ่ ือสัตย์ และการยอมรับในตัวผู้นำาว่า ดี หรือ
2.
โครงสร้างของงาน (Task Structure) โดยประเมินจากปั จจัยต่างๆ เช่น สามารถประเมินผลงานได้ง่ายหรือไม่ สมาชิกเข้าใจเป้ าหมายหรือไม่ มีขน ั ้ ตอนการปฏิบัติท่ีชด ั เจนหรือไม่ โดยประเมินออกมาเป็ นซับซ้อน หรือไม่ซับซ้อน
54
3.
อำานาจโดยตำาแหน่ง (Position Power) แสดงความสามารถของผู้นำาในการว่าจ้าง ไล่ออก ลงโทษ และให้รางวัล อำานาจโดยตำาแหน่งจะถูกประเมินจากนโยบายและระเบียบขององค์การ ซ่ ึงถูกประเมินออกมาเป็ น มาก น้อย
ตัวแบบสถานการณ์ของ ฟี ดเลอร์ เน้นความสอดคล้องของแบบภาวะผูน ้ ำากับสถานการณ์ ทฤษฎีนีแ ้ บ่งผู้นำาเป็ น
2
แบบ และแบ่งสถานการณ์เป็ น
8
สถานการณ์
55
2.
ทฤษฎีผู้นำาตามสถานการณ์ของ
Hersey-Blanchard
ข้อเสนอแนะของทฤษฎี คือ ผู้นำาท่ป ี ระสบความสำาเร็จ ควรปรับสไตล์ภาวะผู้นำาตามสถานการณ์ เหมือนผู้ท่ข ี บ ั รถยนต์ต้องเปล่ย ี นเกียร์ ขณะขับรถเร็วขึ้นเร่ อ ื ยๆ สถานการณ์ในท่น ี ีห ้ มายถึง วุฒิภาวะของผู้ตาม โดยมีตัวบ่งชีวุ้ฒิภาวะ คือ ความพร้อม
56
ความพร้อมดังกล่าว เกิดจากคุณสมบัติในตัวผู้ตาม ได้แก่
:
1.
ขีดความสามารถท่เี หมาะสมกับงาน
2.
ความเต็มใจท่ีจะทำางาน หรือความเช่ อ ื มัน ่ ในตนเองว่าทำางานนัน ้ ได้ ทฤษฎีภาวะผู้นำาตามสถานการณ์ของ เฮอร์เซย์ กับแบลนชาร์ด แบ่งพฤติกรรมผู้นำาเป็ น
4
แบบ ส่วนสถานการณ์ พิจารณาจากวุฒิภาวะของสมาชิก
visualize
ไดอแกรม หน้า 47
57
3.
-
ทฤษฎีภาวะผูน ้ ำาแบบ เส้นทาง เป้ าหมาย ของ
Robert House
House
เสนอแนวคิดว่า ผู้นำาท่ีมีน้ำายา
คือผูท ้ ่ส ี ามารถชีเ้ส้นทางได้อย่างชัดเจน ว่าสมาชิกจะบรรลุเป้ าหมายของงานและเป้ าหมายส่วนตนพร้อมๆกันได้อย่างไร
House
ระบุรูปแบบภาวะผู้นำามี
4
แบบ ตามแนวคิด คือ
58
House 1.
ระบุรูปแบบภาวะผู้นำามี
ภาวะผูน ้ ำา แบบชีน ้ ำา
4
แบบ ตามแนวคิด คือ
(Directive Leadership)
ผู้นำาจะให้ผู้ตามรู้ถึงความคาดหวัง ให้ทิศทางการทำางาน ให้กำาหนดการเก่ย ี วกับงานท่จี ะทำา ให้รักษามาตรฐานการปฏิบัติงานท่แ ี น่ชด ั ให้ทุกคนเข้าใจตรงกันอย่างชัดเจนว่าบทบาทผู้นำาคือประการใดบ้าง
2.
ภาวะผูน ้ ำาแบบสนับสนุน
(Supportive Leadership)
ผู้นำาทำาทุกส่งิ ทุกอย่าง เพ่ อ ื ให้เกิดการทำางานท่เี พลิดเพลิน น่าพอใจมากขึน ้ ปฏิบัติอย่างมีความเสมอภาค เข้าถึงได้ สนใจ และห่วงใยความเป็ นอยูส ่ มาชิก
59
House 3.
(ต่อ)
ภาวะผูน ้ ำาแบบมุ่งความสำาเร็จ
(Achievement-Oriented Leadership)
ผู้นำาแบบนี จ ้ ะกำาหนดเป้ าหมายท่ท ี ้าทายคาดหวังผลการปฏิบัติงานระ เน้นการปรับปรุงงานอย่างต่อเน่ อ ื ง และแสดงให้เห็นความเช่ ือมัน ่ อย่างหนักแน่นต่อการรักษามาตรฐานสูงอย่างสม่ำาเสมอและต่อเน่ ือง
4.
ภาวะผูน ้ ำาแบบมีส่วนร่วม
(Participative Leadership)
ให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ปรึกษาสมาชิก สมาชิกเสนอแนะ นำามาประกอบการตัดสินใจ
60
Path - goal leadership theory Employee Contingencies *Skill and experience
Leader behaviors *Directive *Supportive *Participative *Achievement
*Locus of control
Leader effectiveness *Employee motivation *Employee satisfaction Environment Contingencies *Leader acceptance *Task structure *Team dynamics
61
ข้อเสนอแนะ ดังนี้
:
1.
ในกรณีท่ี งานท่ไี ด้รับมอบหมายไม่ชัดเจน ควรใช้ ภาวะผูน ้ ำาแบบชีน ้ ำา เพ่ ือให้ความกระจ่างในด้านเป้ าหมายของงาน
2.
ในกรณีท่ี สมาชิกมีความมัน ่ ใจในตัวเองน้อย ควรใช้ ภาวะผู้นำาแบบสนับสนุน เพ่ ือเพ่ม ิ พูนความมัน ่ ใจ ด้วยการมุ่งเน้นท่ีความสามารถเฉพาะตัวของสมาชิก และให้ความช่วยเหลือเม่ อ ื จำาเป็ นและต้องการ
62
3.
เม่ ือ สถานการณ์ขาดส่งิ จูงใจให้ทำางาน ควรใช้ ภาวะผู้นำาแบบมีส่วนร่วม เพ่ อ ื ทำาความกระจ่างชัดทัง้ในด้านความจำาเป็ นของแต่ละคนและการให้รางวัลท่ีเหมาะสม
4.
เม่ ือ ความท้าทายของเน้อ ื งานมีไม่เพียงพอ ควรใช้ ภาวะผู้นำาแบบมุ่งความสำาเร็จ เพ่ ือตัง้เป้ าหมายและยกระดับแรงบันดาลใจ
63
4.ทฤษฎีภาวะผูน้ ำาตามสถานการณ์แบบมีส่วนร่วมของ Vroom-Jago
เป็ นทฤษฎีท่ีออกแบบเพ่ อ ื ช่วยให้ผู้นำาสามารถเลือกวิธก ี ารตัดสินใจท่เี หมาะสมสำาหรับแต่ละสถานการ ณ์ แนวคิดทฤษฎีคือ ผู้นำาท่ม ี ีน้ำายา ได้แก่ผน ู้ ำาท่ส ี ามารถจะเลือกและทำาตามทางเลือกอย่างคงเส้นคงวา ด้วยวิธีการตัดสินใจท่เี หมาะสมท่ส ี ุดจากทางเลือก ต่อไปนี้
64
1.
การตัดสินใจแบบใช้อำานาจ คือตัดสินใจโดยผูน ้ ำาเพียงผู้เดียว แล้วแจ้งให้สมาชิกทราบ ไม่มีการขอความเห็นหรือข้อมูลข่าวสาร ยกเว้นกรณีท่ม ี ีคำาสัง่ให้สมาชิกจัดส่งข้อมูลเฉพาะบางเร่ ืองเท่านัน ้
2.
การตัดสินใจแบบปรึกษาหารือ ผู้นำาตัดสินใจเพียงผู้เดียว ภายหลังท่ไี ด้สอบถามความคิดเห็นหรือคำาแนะนำา จากกลุม ่ สมาชิกแล้ว
65
3.
การตัดสินใจด้วยกลุ่ม สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ พร้อมทัง้มีส่วนร่วมในการทำางาน
66
ตัวแบบบรรทัดฐานของ
Vroom-Jago
สำาหรับผู้นำาท่ม ี ีน้ำายา
จะแนะนำาให้ใช้วิธีการตัดสินใจท่อิ ี งกลุ่ม และการมีส่วนร่วมในสถานการณ์ท่ี
:
1.
ผู้นำาขาดข้อมูล สารสนเทศท่ีเพียงพอท่จี ะตัดสินใจแก้ปัญหาเพียงลำาพัง
2.
จำาเป็ นต้องให้การตัดสินใจนัน ้ เป็ นท่ย ี อมรับเพ่ อ ื ผลทางการปฏิบัติ
3.
ปั ญหาหรือประเด็นไม่มีความชัดเจนและจำาเป็ น ต้องได้รบ ั ความช่วยเหลือในการสร้างความกระจ่าง
4.
มีเวลามากพอเพียงท่จี ะก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง
67
ในทางตรงกันข้าม ตัวแบบทฤษฎี ให้คำาแนะนำาว่าผู้นำาอาจตัดสินใจเพียงลำาพัง ในสถานการณ์ท่ี
1.
ผู้นำามีความเช่ย ี วชาญท่ีจำาเป็ น สำาหรับการแก้ปัญหานัน ้
2.
ผู้นำามีความเช่ ือมัน ่ และมีความสามารถท่จี ะปฏิบัติการเพียงผู้เดียว
3.
บุคคลอ่ ืนๆมีแนวโน้มท่จี ะยอมรับการตัดสินใจของผูน ้ ำา
4.
มีเวลาน้อย หรือไม่เพียงพอต่อการอภิปราย หรือถกประเด็น 68
Elements of transformational leadership Communication the Vision Creating the Vision Transformational Leadership
Building Commitment to the Vision
Modeling the Vision
69
Thank You !