E Nova Acao_web

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E nova

ação? Mauricio Andrade de Paula

“O problema não é o problema - o problema é a atitude com relação ao problema.” Kelly Young

A

ção: A mudança de um estado qualquer para outro. Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou situação anterior para um estado, modelo ou situação futura, por razões inesperadas e incontroláveis (acaso), ou por razões planejadas e premeditadas (gestão da inovação). Buscando-se no Google (www.google.com.br) por inovação, era possível encontrar, em agosto de 2008, 6.620.000 referências diferentes para o termo inovação, e estas eram apresentadas em 0,09 segundos, em média, pela ferramenta. Que aprendizados há nessa simples afirmação feita anteriormente? Pare. Dedique algum tempo para refletir sobre o questionamento e coloque suas respostas no espaço abaixo:

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Mauricio Andrade de Paula

E nova ação?

Algumas possibilidades para a resposta: Há muita teoria sobre inovação, mas poucas informações sobre como transformá-la em uma prática corporativa. Há muitas opiniões, discussões, histórias, casos de sucesso e de fracasso, artigos, resumos de eventos etc. Todo esse monstruoso volume de informação foi apresentado em menos de 1 segundo. Sem dúvida, vivemos na era da velocidade, em que muito deve ser feito em pouquíssimo tempo. Além disso, no passado, a quantidade de referências era muito menor sobre esse tema. Hoje são muitas. No futuro, quantas serão? Será que há incertezas demais, tornando impossível uma resposta plausível para esta pergunta? E como será que está a aplicabilidade de toda essa informação? Será que estamos sendo hábeis e velozes o suficiente para transformar volumes cada vez maiores de informação em conhecimento, que gera diferenciais competitivos nas organizações? Talvez, mudando um pouco a busca, seja possível encontrar a resposta: TERMO PROCURADO

QUANTIDADE DE RESPOSTAS

TEMPO

Ações inovadoras

280.000

0,23 segundo

Ação inovação

1.310.000

0,38 segundo

Inovação novas ações

1.420.000

0,26 segundo

Na melhor das hipóteses apresentadas na tabela, observa-se uma redução de mais de 4,5 vezes na quantidade de conteúdos e de informações. No pior caso, percebe-se uma redução de mais de 23 vezes na quantidade de referências disponíveis para consulta e análise. O que se pode concluir com tudo isso? Há informação demais e ações inovadoras de menos! Isso mesmo. As organizações e seus gestores estão perdidos no meio de tantas possibilidades e não conseguem enxergar claramente que ações estratégicas serão capazes de levá-los aos objetivos almejados. Teoria gerando prática: Ações e Método

“De nada valem as idéias sem homens que possam pô-las em prática.” Karl Marx

Você pode estar, neste exato momento, balançando a cabeça e pensando: Como falta ação? Temos feito muitas e muitas coisas, trabalhado cada vez mais na empresa para entregar os resultados desejados. Talvez você esteja com a razão, mas será que toda essa ação (ou melhor, execução) está acompanhada de um plano de ação que deveria estar acompanhado de uma rigorosa análise do mercado e do negócio, que deveria estar acompanhada do estabelecimento das metas e de todo planejamento estratégico? A culpa não é sua, mas da fragmentação observada na própria literatura e nos cursos de pós-graduação e MBA, onde os assuntos são tratados de forma estanque, sem a devida ligação necessária entre eles. Falta método! Em grego, a soma das palavras meta e hódos. Meta é o resultado a ser atingido, e hódos, o caminho para atingi-lo. Os gestores buscam resultados e, sabendo o caminho, farão uma gestão muito melhor. Mas como agir, se o caminho não é claro?

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O professor Vicente Falconi, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), tem inúmeros artigos publicados no site do instituto (www.indg.com.br); são leituras simples e muito prazerosas, para aqueles que têm paixão pelo assunto excelência da gestão. Conforme tratado pelo professor Falconi no número 69 da revista HSM Management de julho-agosto de 2008, a estratégia inovadora das empresas deve se apoiar em um método também, porque tudo o que se faz, toda a ação, precisa de método. O problema é que as organizações usam as ferramentas de gestão e de inovação sem usar um método, com isso todo o trabalho se perde e a caminhada é infrutífera. O discurso sobre o método, por vezes traduzido como discurso do método – ou ainda discurso sobre o método para bem conduzir a razão na busca da verdade dentro da ciência, é um tratado matemático e filosófico de René Descartes, publicado em francês, em Leiden, em 1637. Nele há a afirmação de que a filosofia produzida na época era uma coleção de opiniões e, para não basear decisões em opiniões, Descartes resolveu sair do conforto de seu quarto aquecido e caminhar pela fria Europa para conhecer a verdade. O método é um só: constitui a busca e o conhecimento da verdade, a fim de que seja possível tomar decisões baseadas na verdade, entender e continuar rumo aos objetivos. A verdade nas organizações deveria ser conseguida com a análise dos dados e fatos, mas infelizmente a maioria das organizações ainda insiste em trabalhar e tomar decisões baseadas apenas em opiniões. Nem tudo são más notícias. Recentemente, pôde-se observar um movimento cada vez maior de empresas que desejam conhecer a verdade e têm buscado formas de materializar essa vontade, com a criação de setores, departamentos ou unidades de Inteligência de Mercado/Negócios. Inteligência de Mercado/Negócios pode ser definida como um conjunto de técnicas e ferramentas para coletar, organizar, analisar, monitorar e compartilhar informações e recomendações que ofereçam suporte à gestão da empresa, de seus produtos e serviços, trabalhando em parceria com os gestores para a melhor tomada de decisão e controle dos resultados obtidos. Ou seja, trabalhar com a verdade! Segundo o professor Falconi, o método deve ser iniciado com o levantamento de fatos e dados, cruzamento e análise de todas essas informações e discussão com várias pessoas, de diferentes níveis e setores da organização, a fim de que se possa estabelecer claramente a meta a ser alcançada. Nesta fase, há espaço para a criatividade e para a intuição baseada nas experiências já vivenciadas. Na seqüência, deve ser criado o plano de ação que determinará o que e como deve ser feito. Além do plano, alguns controles adicionais devem ser criados para que os responsáveis possam acompanhar continuamente o que está sendo realizado, ação por ação, se foram devidamente implantadas e como foram implantadas. Ao final, deve ser possível avaliar se o resultado projetado inicialmente foi alcançado. Se a meta foi atingida, ainda não é hora de descansar, como a maioria faz. Inicia-se outra fase do método, cujo objetivo principal é padronizar, ou seja, treinar à exaustão as pessoas relacionadas com aquilo que está sendo feito (o novo conhecimento adquirido) e deixar o registro desse novo processo, a fim de que ele seja automaticamente incorporado pelas próximas gerações de colaboradores. Se a meta não foi atingida, se faz necessário, com muita humildade, rever toda a seqüência, para se descobrir o que deu errado. É hora de perguntar por que a meta não foi atingida e analisar tudo novamente. Se realmente deseja INOVAR, ao entrar em AÇÃO tenha por perto o seguinte esquema/checklist:

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E nova ação?

Início Ação!

Levantamento de dados / fatos Cruzamento/análise das informações Discussão das informações

ETAPA OK?

Planejamento estratégico (alinhamento) Estabelecimento de metas Discussão das conclusões

ETAPA OK?

Plano de ação Parâmetros que serão avaliados Periodicidade e métricas da avaliação

ETAPA OK?

Acompanhamento do plano de ação Ações positivas Ações correlativas Padronização / treinamento Documentação novo conhecimento

meta OK!

O que saiu errado? (humildade) Foco no processo, não nos culpados

não atingimento meta!

ETAPA OK?

Figura 1 – Checklist de ações baseado no método do professor Vicente Falconi

A era da velocidade: Ações rápidas

“Para que tanta afobação se o futuro sempre nos chega à velocidade constante de 60 minutos por hora?” Albert Einstein

Em Física, velocidade é a medida da rapidez com a qual um corpo altera sua posição. No meio corporativo, representa a capacidade das organizações de sobreviver frente às mudanças constantes dos mercados e dos consumidores. Todas as empresas devem saber como surfar no tsunami que está tragando muitos negócios e estressando a vida de muita gente. Busca-se responder a uma questão vital: a cultura do mais rápido, do “quero já”, da disponibilidade permanente (24 horas por dia) para quase tudo, está nos devorando vivos ou nos libertando? Hoje, desejamos e necessitamos da velocidade e podemos obtê-la, tudo em um nível jamais experimentado. Houve uma época em que a meta do ser humano era superar a velocidade do som – que é de aproximadamente 1.249 km/h ao nível do mar –, mas hoje já estamos muito longe da barreira do som; com o uso da Internet, estamos nos valendo praticamente da velocidade da luz, que é de 300 mil km/s!

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Podemos usar o correio eletrônico, carregar músicas no computador quase instantaneamente, ter notícias do outro lado do planeta em tempo real etc. A competição entre organizações se caracteriza não apenas por agir ou não agir, mas também por agir ou agir imediatamente! Sair na frente é fundamental, se o desejo é vencer. Imploramos pela velocidade e não ficamos satisfeitos até conseguirmos o nosso intento. Nossa tolerância à lentidão tem diminuído com a mesma intensidade que a ânsia pela velocidade tem aumentado. Não é por acaso que o tempo de espera e o tempo ocioso são considerados, por muitos, como condições inaceitáveis. Ninguém quer perder tempo em filas ou em congestionamentos, pois isso desperdiça o nosso bem mais valioso: o tempo. As pessoas querem desesperadamente economizar tempo, mesmo que sejam poucos segundos, em alguma atividade. Na conhecida história “A Tartaruga e a Lebre”, o papel da velocidade na fábula é exagerar a lição. É ilustrar que, mesmo com uma radical vantagem natural (no caso da lebre, a velocidade), o competidor deve se manter focado e evitar subestimar o concorrente. Essa lição vale para todas as empresas e para seus gestores. É preciso agir com velocidade, de forma sistemática e com foco, sempre antenado aos movimentos da concorrência, mesmo que ela esteja distante ou que algum tipo de reação pareça improvável. Conforme foi crescendo a nossa expectativa de obtermos tudo mais rápido, a expectativa das outras pessoas e dos clientes para que façamos tudo mais rápido também foi aumentando. Dessa forma, a maioria de nós está sentindo a pressão de uma expectativa aparentemente repentina de fazer mais, fazer rápido e fazer já. Quando se está em um ambiente que requer velocidade, é preciso adotá-la. Se ela for adotada, é preciso saber o que realmente conduz ao sucesso em alta velocidade, para se evitar a colisão (lembre-se do método!). Antecipar-se à velocidade significa preparar-se ativamente para as demandas do novo ambiente, isto é: recepcionar a velocidade na porta de seu negócio, em vez de se esconder atrás da mesa enquanto ela põe a porta abaixo. Sabemos que a velocidade vem chegando, estamos pedindo para ela vir, portanto, devemos nos preparar para recebê-la e descobrir como colocar em uso, adequadamente, a sua energia. Se não aprendermos a nos antecipar à velocidade agora, as conseqüências se agravarão cada vez mais com o passar do tempo, porque a demanda por velocidade só continuará a crescer. Todo dia, para um número cada vez maior de pessoas, a velocidade tem se tornado uma expectativa. Se encontrarmos acesso à Internet em um café ou hotel, esperamos que seja de banda larga e gratuita. Quando adquirimos algum serviço novo, esperamos ter opções de pagamento automático para agilizar a tarefa de pagar as contas. Esperamos acessar as informações com menos cliques no mouse. O desejo de velocidade transformou-se em expectativa de velocidade em mais e mais áreas da nossa vida, todos os dias. A diferença entre expectativa e desejo é sutil, mas importante – principalmente em relação às conseqüências enfrentadas quando nos antecipamos, ou deixamos de nos antecipar, tanto à expectativa quanto ao desejo.

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Quando nos antecipamos ao desejo do cliente, proporcionamos a ele um sentimento de satisfação, talvez até o impressionemos. Quando nos antecipamos a alguma expectativa, no entanto, simplesmente ratificamos a nossa competência. Se não nos anteciparmos às expectativas da velocidade que tem o cliente, vamos deixar em sua boca um gosto amargo, e será necessário certo malabarismo para mudar o seu sentimento de irritação. A velocidade está rapidamente se tornando um item básico. Se não conseguirmos competir na área da velocidade em nosso ambiente de trabalho, em nosso mercado, não teremos chances de atrair clientes ou investidores. Anteciparmo-nos à velocidade não é necessário apenas para obtermos muito sucesso, mas também para sobrevivermos no mundo dos negócios. Para avançarmos na era da velocidade, ou seja, para usarmos a velocidade a nosso favor, em uma época em que as demandas estão se transformando em expectativas, precisamos buscar a velocidade de forma mais inovadora. Devemos procurar não apenas as possibilidades mais óbvias, para as quais a velocidade é uma clara necessidade, mas assumir também os riscos mais inesperados, a partir dos quais a velocidade pode produzir resultados extraordinários. Portanto, na era da velocidade, é fundamental sermos ágeis. Precisamos ter a capacidade para detectar oportunidades no nosso ambiente, ter disposição para nos arriscarmos em prol da velocidade e mostrarmos presteza na nossa reação às mudanças, no nosso entorno e no mundo todo. É essencial estarmos alinhados. Para isso, é vital sabermos identificar o propósito verdadeiro, sabermos buscar metas que reflitam os pontos fortes da empresa e termos capacidade para fazer simplificações ao enfrentarmos situações complexas. Estar alinhado ao real propósito significa que a sua meta (ou seu ponto focal) é verdadeira diante dos valores mais profundos e das qualidades naturais, e que as suas ações consistentemente promovem essa meta. Quando se persegue um propósito verdadeiro e existe alinhamento das ações, tudo acontece mais rápido. E aí a velocidade ocorre naturalmente, quase sem esforço, com menos obstáculos. Se quisermos prosperar em um mundo acelerado, precisamos usar o poder da velocidade a nosso favor. Esta é a única maneira de superarmos a pressa que parece dominar a nossa vida e a das empresas no século XXI.

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Criando o futuro: Ações presentes

“O futuro está escondido por trás dos homens que o fazem.” Anatole France

O futuro é o intervalo de tempo que se inicia após o presente e não tem um fim definido. É referente a algo que irá acontecer. Segundo Vijay Govindarajan, um dos maiores especialistas em estratégia e autor de inúmeros livros sobre o assunto, se desejamos inovar é preciso que a estratégia seja fonte de criação do futuro. Isso só será possível se deixarmos de lado a “gestão do presente”, substituindo-a pela “gestão das ações presentes para competir pelo futuro”, ou seja, esquecer seletivamente o passado, buscando criar o futuro observando-se a tecnologia e os seus avanços, novos mercados consumidores, novas demografias, novos competidores, novas potências etc. O futuro deixou de ser território exclusivo da ficção científica e da literatura fantástica, do mero exercício de imaginação e das profecias. Futurologia é uma realidade, uma especialidade, e das mais exigentes. Não é qualquer um que pode ser futurólogo: a descrição dessa atividade exige um olhar ousado, sem preconceitos, criativo e muito bem informado, ou seja, um futuro possível é delineado a partir das informações que temos à disposição atualmente. O futurólogo Paul Saffo, diretor de uma das mais célebres usinas do futuro da atualidade, o Institute for the Future (http://www.iftf.org/), ensina que o modo eficaz de pensar o futuro é prestar atenção na maneira como as tendências ocultas no presente apontam, com mais ou menos força, para a direção futura. Segundo Paul, “o objetivo é identificar um amplo leque de possibilidades, e não um conjunto limitado de certezas ilusórias. É mapear a incerteza, pois, em um mundo em que nossas ações presentes influenciam o futuro, a incerteza é uma oportunidade”. Na hora de pensar o futuro, há sete regras que não devem ser esquecidas: “Cartas loucas” – a primeira regra é que não se pode subestimar o impacto de fatos de baixa probabilidade e de alto impacto que ampliam o universo que está sendo analisado, ao incluir o fator surpresa – conceito similar ao dos “cisnes negros”, a que se refere Nassim Nicholas Taleb. Ignorar o imponderável pode até ser perigoso em um contexto turbulento, porque, repentino, inesperado e único, um fato desse tipo pode transformar-se em um ponto de inflexão na evolução de uma tendência ou sistema. “Não linearidade” – a regra de número dois consiste em entender que a mudança nunca é linear e, portanto, difere de nossas expectativas, que o são. Lenta e progressiva no início, a mudança pode vaguear indecisa e em silêncio durante um tempo e, então, explodir de repente. Por isso, não se deve cometer o erro freqüente de supervalorizar a mudança no curto prazo e subestimá-la no longo. “O futuro é já” – a terceira regra é resumida pela frase “O futuro já chegou; só não está ainda uniformemente distribuído”, de autoria do escritor de ficção científica William Ford Gibson. Nunca ignore ou desmereça aquilo que parece fora de lugar; pode ser um sinal fraco de algo que começa a ganhar espaço.

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E nova ação?

“Retrovisor”– a regra de número quatro diz que, para aprender a enxergar para frente, é preciso saber olhar para trás. E, se o horizonte futuro com que se trabalha é de uma década, a visão retrospectiva tem de cobrir 20 anos, no mínimo. Uma relação não está em fatos, mas em padrões que modelam fatos. E isso só é observável em intervalos de tempo grandes. “Factível” – a quinta regra basicamente é não confundir aquilo que é desejado com o que é possível. “Erro” – a regra de número seis também é bem simples e direta: não devemos hesitar em supor que estamos equivocados em nossas previsões. “Vivenciar” – para encerar, a última regra fala em fazer o exercício constante de trazer o futuro para hoje, para agora, antecipá-lo e experimentá-lo com máxima freqüência. Uma vez que o futuro tenha sido imaginado, como a empresa estará inserida nele? Que produtos ou serviços atendem a essa nova realidade? Que produtos ou serviços precisarão ser criados para atender às novas demandas? Como estamos hoje, construindo esse amanhã? O Desafio: Ações inovadoras

“Arrisque-se, cometa erros. Assim é que se cresce. A dor alimenta nossa coragem. Precisamos falhar para praticar a coragem.” Mary Tyler Moore

Será que estamos fazendo adequadamente o exercício de prever o futuro? Diante das previsões e do cenário criado, estamos atuando e realizando as ações certas, na velocidade certa? As ações verdadeiramente inovadoras encontram-se no cruzamento de todos os assuntos tratados neste artigo, como pode ser observado na figura a seguir:

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ações alinhadas com a gestão do médio/longo prazo, mas sem o “timing” necessário para torná-las diferenciais do negócio

método

futuro ações inovadoras

veloCidade ações imediatistas, gestão do agora, sem preocupar-se com os rumos do negócio

muitas ações diferentes,visando o futuro, mas que se tornarão insustentáveis devido à falta de base metodológica (dados, acompanhamento, realimentação)

Figura 2 – interações possíveis entre método, velocidade e futuro

gestor(a), este é o desafio! pronto para ele? Fica aqui o meu convite. paramos no início deste artigo, e agora eu o(a) convido a parar novamente. quais serão suas próximas ações inovadoras? Deixe suas respostas no espaço a seguir:

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Há três tipos de gestores: os que não querem agir e são atropelados; os que querem agir, mas não sabem como e também são atropelados; e os que querem agir, sabem como e agem! Estes últimos são os únicos que entrarão para a história, pois não serão parte dela, e sim seus autores! (entendeu agora a importância de preencher os espaços a agir, a fim de que tais conteúdos se tornem realidade? Boa sorte, sucesso, seja feliz!).

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MAURÍCIO ANDRADE DE PAULA Engenheiro Eletrônico pela FEFAAP, especialista em Criatividade e Inovação (Curso: Facilitadores em Criatividade – FAAP), especialista em Tecnologia Educacional (Curso: Máster em Tecnologia Educacional – FAAP), especialista em Design Instrucional (Curso: Design Instrucional on-line – UFJF). Cursou diversas disciplinas de mestrado na Faculdade de Engenharia Elétrica e Computação da UNICAMP e possui vasta experiência em projetos de tecnologia voltados a aplicação e uso na Internet. Possui alguns trabalhos científicos junto ao CNPq – RHAE relacionados à Bioengenharia (Órgãos Artificiais e Compressão de sinais de ECG). Foi durante 4,5 anos (2001 a jul/2005) coordenador de Tecnologia Educacional e Parcerias da Faculdade de Computação e Informática da FAAP, no curso de Bacharelado em Sistemas de Informação, atuando junto às outras coordenações com o objetivo de manter o currículo em tecnologia atualizado. Atualmente é CEO da Digitalbrain – Consultoria e Treinamento, empresa especializada em Criatividade, Inovação e Empreendedorismo, e suas aplicações e de seus temas correlatos em escolas e empresas através do uso da Tecnologia de Informação. Também é Coordenador Geral do Núcleo Estratégico na Pós-Graduação e MBA FAAP, em todos os cursos de Extensão, Pós-Graduação e MBA, atuando como provedor de serviços e soluções inovadoras para todas as outras coordenações e áreas de negócio, a fim de incubar iniciativas diferenciadoras para o negócio, nas áreas estratégica, administrativa e educacional.

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Mauricio Andrade de Paula

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O Bibliografia

ƒƒ PRESCOTT, John. Miller, Stephen h. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, 2002. ƒƒ KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. Editora Prentice Hall, 2005. ƒƒ TALEB, Nassim Nicholas. A Lógica do Cisne Negro. Editora Best-seller, 2008. ƒƒ POSCENTE, Vince. A era da velocidade. Editora DVS, 2008. ƒƒ DAVILA, Tony. As regras da inovação / Tony Davila, Marc J. Epstein, Robert Shelton; tradução Raul Rubenich – Porto Alegre: Bookman, 2007. ƒƒ TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da Inovação. Editora Bookman, 2008. ƒƒ ZUFFO, João Antonio. Flagrantes da vida no futuro. Editora Saraiva, 2007. ƒƒ The Institute for the Future (IFTF) - http://www.iftf.org/ ƒƒ Wikipédia: a enciclopédia livre - http://pt.wikipedia.org/ ƒƒ Instituto de Desenvolvimento Gerencial - http://www.indg.com.br/

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