Dossier Grande Distribution-gpe1

BIOKOU Olaby ES-SALAH Abdoullah BELYAZID Hichame OURAGA Dhassyv AVRIL Gaëlle

LE HARD DISCOUNT & LA GRANDE DISTRIBUTION

TD Marketing opérationnel Groupe 1 2006-2007

Sommaire Introduction.....................................................................................2 I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution..................4 A. Apparition et évolution de la grande distribution......................................................................4 a. La situation de la grande distribution......................................................................................4 b. La fabuleuse montée du hard discount en France....................................................................6 B. L’impact du hard discount sur la grande distribution..............................................................12 a. Impact en terme de «chiffres» ...............................................................................................13 b. Impact à travers l'image..........................................................................................................13 c. Impact à travers les moeurs ...................................................................................................15 d. Impact en terme de stratégie :.................................................................................................16

II. REACTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION FACE A LA MONTEE DU HARD DISCOUNT.............................................17 A. Les réponses de la grande distribution.....................................................................................17 a. Stratégie des prix bas .............................................................................................................19 b. Ouverture de nouveaux formats de magasins.........................................................................21 c. Proposition de services aux clients.........................................................................................21 d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité....................................................................22 e. Exportation des enseignes à l’international..........................................................................24 B. Les limites du jeu concurrentiel ..............................................................................................26 a. La loi Raffarin : les premières difficultés...............................................................................26 b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?.......................................................................26 c. Des réformes nécessaires à cette loi.......................................................................................27 d. La circulaire du 8 décembre 2005..........................................................................................27 e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?....28 f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?.................29 g. Une contre attaque dont les effets restent limités...................................................................29

CONCLUSION :...........................................................................30 BIBLIOGRAPHIE........................................................................31 Introduction

Plus qu’un phénomène aujourd’hui, le comportement des consommateurs vis-à-vis des marques constitue un réel bouleversement. Le domaine de la grande distribution n’échappe pas à la règle et doit aujourd’hui faire face à l’arriver du hard discount. La notion de grande distribution est souvent source de confusion et est définie de plusieurs façons. Elle peut être définie comme un secteur d’activité développé depuis les années 60 sur le

concept du libre service. Il comporte les supérettes, les supermarchés, les hypermarchés. Quelques grandes enseignes dominent le secteur en France à l’image de Carrefour, Leclerc, Intermarché, ou encore Auchan. Une autre définition est proposé par Mr Christian Jacquiau auteur du livre « Les coulisses de la grande distribution » paru aux éditions Albin Michel en 2000 « Pour moi, c'est d'abord mettre en rapport un consommateur avec un maximum de marchandises en un lieu donné, au prix théoriquement le plus bas possible. » En France ce type de distribution a fait ses premiers pas dans lors du second empire avec l'essor des grands magasins des centres-villes comme la Samaritaine, le Printemps ou les Galeries Lafayette, mais son développement d'aujourd'hui, aux marges des agglomérations, avec les hypermarchés et les supermarchés, s'est surtout poursuivi et accéléré à partir du début des années 1960. Dans les années 80, une nouvelle donne arrive sur le marché avec l’apparition de magasins de hard discount dont les premiers sont Allemand, avec Lidl et Aldi. Le hard discount est un mode de distribution en moyenne surface basé sur une pratique de prix bas. Ces prix bas sont obtenus par la quasi-absence de services, un environnement de vente spartiate, par une limitation des références offertes et par une présence souvent très limitée des produits de grandes marques. Les quatre enseignes répondant à notre définition qui dominent le marché national sont les suivants : Lidl, Leader Price, ED, et Aldi. Nous nous trouvions donc face à deux modes différents de distribution dont les ambitions et les méthodes divergeaient. Mais depuis 2004, date clé pour la grande distribution qui pour la première fois perdait des parts de marchés au profit des hard discounts, une réelle concurrence s’est instaurée entre eux. Il nous a donc semblé important de revenir sur l’assaut du hard discount sur la grande distribution (I) avec les conséquences qu’elle a pu entraîner sur cette dernière. La riposte de la grandes distribution (II) amorcé depuis 2004 s’est matérialisé de plusieurs manières la question reste à savoir si dans les faits, cette riposte a été efficace face au hard discount.

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I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution A. Apparition et évolution de la grande distribution a. La situation de la grande distribution 1. l’histoire de la grande distribution La grande distribution a vu le jour en France dans les années 1950. A l’époque, on compte entre dix à douze intermédiaires entre l’agriculteur et le consommateur. Le prix alors payé par le consommateur pour un kilo de pommes peut être multiplié par quatre. Les denrées deviennent rares, ce qui entraîne une augmentation importante des prix. On peut alors dire que les commerçants bénéficient d’une situation de quasi-monopole. C’est donc en 1949 que M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libres

service à Landerneau, petite ville de la Bretagne profonde. On ne peut cependant pas

parler de grande surface puisqu’il s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur une petite surface de 50 m². Néanmoins c’est le premier magasin où le client peut se servir luimême. La vitrine du magasin est alors teintée afin que les passants ne puissent pas voir les consommateurs venus « acheter pauvre » pour bénéficier de remises de 20 % à 70 % sur des produits de consommation courante. Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la périphérie des villes. Des grands chariots et de vastes parkings sont ainsi mis à la disposition des acheteurs. De nombreux français s’emparent donc de cette idée en y ajoutant un nouveau concept du « tout sous un même toit » : des produits frais à l’électroménager.

C’est en 1963, en banlieue parisienne, que le premier hypermarché Carrefour est inauguré. Il est très vite considéré comme la première « grande surface » qui, quelques années plus tard, deviendra le plus important distributeur européen, et le numéro deux mondial. La grande distribution est donc née en France.

Quelques dates-clés dans l’histoire de la grande distribution : 1949 : Edouard Leclerc ouvre son premier magasin à prix discount à Landerneau et lance le vaste mouvement qui conduira à la création du discount en libre service. 1963 : Carrefour ouvre le premier hypermarché (2600 m2) à Sainte-Geneviève-des-Bois 1969 : 75 adhérents Leclerc quittent le mouvement pour fonder "EX", qui deviendra rapidement Intermarché 1973 : La loi Royer est votée, qui soumet toute construction de grandes surfaces à l'autorisation des pouvoirs publics, pour protéger le petit commerce. L'histoire a montré que l'effet attendu n'a pas été atteint 1977 : Création du code-barres 1985 : Apparition des premières marques d'enseigne sauf pour Casino qui a toujours eu des produits à sa marque 1999 : Carrefour fusionne avec Promodès, et forme ainsi le premier groupe européen de distribution et le deuxième groupe mondial 2000 : Lancement de Houra.fr, le premier supermarché sur Internet de Cora 2004 : Pour la première fois de leur histoire, les hypermarchés perdent des parts de marché en France, face à la montée du hard discount 2005 : Géant inaugure le premier hard discount sur un format hyper 2. Un développement rapide Supermarchés et hypermarchés se développent très rapidement en France. En moins de trente ans, le parc passe de 200 supermarchés à plus de 5 000 et depuis la création de Carrefour en 1963, on compte maintenant plus de 1 200 hypermarchés. On observe également un nouveau concept, les magasins ne commandent plus directement les marchandises, mais se regroupent en centrales d’achat pour peser davantage encore lors des négociations avec leurs fournisseurs. On considère en France que 90 % du marché alimentaire français est entre les mains de cinq centrales d’achat :

Auchan 14%

Carrefour 28%

Intermarché 15%

3. l’apparition du hard

Opéra, la centrale commune à Casino, Cora, Franprix, Leader Price et Monoprixdiscount Prisunic 17%

Lucie, la centrale commune à Leclerc et à Système U 26%

Les grandes surfaces doivent maintenant faire face à la fabuleuse montée du hard- discount. Les grandes surfaces ne sont plus considérées comme avantageuses, car elles sont devenues extrêmement chères. En effet peut-on encore parler sérieusement de prix « écrasés » lorsqu’un kilo de tomates acheté 0,30 euro à l’agriculteur est revendu 1,20 euro au consommateur ? Les magasins de hard discount ont su rapidement profiter de cette tendance. Ils ont également su tirer parti du passage à l’euro. En effet, ces magasins à bas prix n’ont pas touché aux prix ; ils se voulaient rassurants envers leurs consommateurs à un moment où ceux-ci avaient le sentiment que d’autres magasins comme les grandes surfaces profitaient de la situation.

b. La fabuleuse montée du hard discount en France

Le hard discount est devenu un des phénomènes de consommation de ce début du siècle. En quatre ans, il a séduit 2,3 millions de nouveaux foyers et compte actuellement 15,3 millions de ménages. Les magasins de hard discount ont longtemps été considérés comme les « supermarchés du pauvre », ou encore maxi discount. Ces nouveaux magasins ont commencé à voir le jour dans la fin des années 1980, dans l’est de la France avec l’arrivée de deux nouvelles enseignes allemandes : Aldi et Lidl.

1. Principes

Les magasins de « hard discount » sont basés sur le libre-service alimentaire, les magasins possèdent un nombre de salarié réduit, une présentation sommaire des produits et un assortiment limité principalement aux produits de base. Les « hard discounters » exercent des prix bas voire très bas avec peu ou pas de marques nationales, mais une multitude de produits de sous-marque de distributeurs ou sans marque. Leur nombre de références est limité, on en compte en moyenne 1000 voire 1500 contre dix fois plus dans les hypermarchés. Néanmoins on constate depuis quelques années que certaines enseignes hard discount offrent un choix plus important de produits frais.

On observe également que le panier moyen d’un consommateur hard discount coûte en moyenne 24% moins cher que le panier du consommateur de supermarché. Cependant la tendance tend à s’inverser car on constate que le montant du panier moyen devient quasiment identique entre le supermarché et le hard discount.  La politique de l'« every day low price » Cette politique a été inventée par Procter (une des plus grandes sociétés internationales de produits de biens de consommation) et Wal-Mart (une des plus grandes chaînes de distribution aux Etats-Unis) comme une suite logique à l’approvisionnement en flux tendu. Le principe est simple : il s'agit de réduire ses prix de façon permanente tout en limitant le recours aux promotions ponctuelles. Les promotions sont difficiles à organiser, elles sont

génératrices de stocks et surtout

chronophages (mise en rayons, étiquetage...). Les promotions, si elles gonflent les ventes, sont souvent déficitaires. En plus, elles perturbent l'image qu'a le consommateur de la « vraie » valeur de ses achats. Certains européens, menacés par les discounters, ont adopté le principe récemment. Ainsi, en 1996, l'italien Barilla (et son nouveau patron américain) a réussi à améliorer ses ventes de 9 % en réduisant ses prix de vente dans la même proportion et en stoppant ses promotions. Le hard discount pratique donc de fait l'EDLP (Every Day Low Price). Il évite toute forme de promotion qui pourrait générer un certain nombre de gaspillages et ainsi brouiller leur image prix. Contrairement aux enseignes alimentaires classiques qui recourent de plus en plus à la promotion. Ils organisent des partenariats avec les industriels et créent leurs propres systèmes grâce aux tickets, cartes, bons d'achat. On peut donc voir maintenant que la promotion s’est détournée de son objectif principal de promouvoir les produits pour devenir une véritable arme concurrentielle.

2. Une progression spectaculaire de ce circuit de distribution

Le nombre de points de vente discount dépasse 3.700 magasins en 2005, soit un millier de plus qu'en 2001. Selon l'étude annuelle de TNS Secodip, le hard discount représentait 9% de part de marché en 2000 contre 13,3 % de nos jours. Cependant, cette forte augmentation du nombre de magasins hard discount n’est pas forcément synonyme de multiplication du nombre d’enseignes. En

effet, depuis la fin des années 80 et l'apparition des premiers magasins hard discount, on observe seulement six enseignes qui se partagent 96 % du marché.

Part des foyers français clients du hard discount (source : TNS Secodip)

3. Une clientèle très vaste

Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas les foyers à plus bas revenus qui constituent les plus gros clients du hard discount. En effet, on constate que ce sont plutôt les classes moyennes de la population. En effet, bien plus que les revenus, c’est l’âge des clients et la composition de leur foyer qui déterminent les « accros » de ce type de distribution. Ceux-ci sont plutôt assez jeunes et font partie de familles composées de plusieurs enfants, ce type de famille représentant environ 35% de la population française et ils constituent plus de 41% des clients adeptes du hard discount. Les clients du hard discount sont alors classés en trois segments :  Les clients réguliers qui font le plein dans la limite de l’offre disponible  Les clients qui achètent seulement les produits de base  Les clients qui réalisent des achats ponctuels sur des produits bien repérés

4. Lidl en tète des magasins de hard discount La création du magasin Lidl remonte à plus de 30 ans. Il a été fondé en Allemagne, tout d’abord en tant que groupe alimentaire, sous l’appellation Lidl & Schwarz, et par la suite la société a créé des enseignes de produits alimentaires discounts sous la dénomination Lidl et des grands magasins de libre-service et des hypermarchés comme Kaufland et Handelshof. L’enseigne Lidl s’est alors

rapidement développée en Allemagne pour devenir par la suite une entreprise internationale qui possède des implantations propres à travers toute l’Europe. On compte plus de 1200 enseignes Lidl sur le territoire Français avec plus de 200 magasins dans le Maine et Loire. Lidl domine donc la compétition avec 4% de parts de marché sur l’ensemble du secteur de la grande distribution, soit 30% du marché du hard discount. Le concept de Lidl se base, comme la plupart des enseignes discounts, sur un concept minimaliste pour diminuer les coûts et ainsi proposer des produits de qualité à prix très bas. Ainsi l’assortiment des magasins est réduit à environ 900 références, le système de livraison est particulièrement performant étant donné que les camions ne roulent jamais à vide pour favoriser le rendement. La présentation des produits avec le manque d’achalandage et le système de passage en caisse rapide privilégient également la productivité. Cependant la recherche de performance absolue et le style de management pourraient par la suite conduire vers de nombreux conflits sociaux. Mais Lidl ne s’arrête pas là, il a l'intention d'ouvrir un magasin sur Internet avant la fin de l'année, avec un assortiment limité de 30 à 50 articles non alimentaires. L'offre sera modifiée en permanence et le même article ne restera pas plus de deux semaines "à l'étalage". De plus, dans le cadre de son expansion, Lidl cherche en permanence des sites immobiliers à acheter ou à louer. Il cherche ainsi des sites correspondants aux critères suivants :  Surface du terrain de 3000 à 10 000 m²  Surface utile du bâtiment de 600 à 1200 m²  80 à 140 places de parking Lidl propose alors de prendre en charge les travaux de construction, de rénovation ou d’agrandissement.

5. les autres acteurs du marché du hard discount

Parts de marché des principaux acteurs en 2005.

(source : TNS Worldpanel)

Le deuxième acteur principal du marché du hard discount est Leader Price. Leader Price est une filiale du groupe Casino, il représente selon le TNS Worldpanel environ 3,3 % de parts de marché. Et le groupe qu'elle forme avec Franprix, représente quand à lui 4,1 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Leader Price a un profil atypique parmi les discounters alimentaires, l'enseigne se caractérise par un nombre de points de vente bien inférieur à la moyenne comptant autour de 380 magasins, soit environ 10 % du parc et une surface commerciale par magasin plus importante soit environ 900 m² en moyenne, contre 600 pour ses concurrents. On constate également que deux enseignes sont au coude à coude derrière ces leaders avec chacune environ 2 % de parts de marché.

La première enseigne, Ed, fut pionnière en France en matière de hard discount puisque sa création remonte à la fin des années 70. Elle est désormais filiale du groupe Carrefour, et son chiffre d’affaire de 2004 s’élevait à environ 2.3 milliards d’euros.

Sa principale rivale est une enseigne phare allemande : Aldi. Elle réalise un chiffre d'affaires mondial de 36 milliards d'euros. C'est elle qui avait donné le coup d'envoi du hard discount en France en s'implantant près de Lille dès 1988. Elle considère ainsi le nord-est comme son fief.

Ensuite, on trouve deux enseignes de taille plus modeste qui ferment la marche avec respectivement 0,7 % et 0,5 % de part de marché.

La première, Netto, anciennement CDM, appartient au groupe Intermarché. Cette enseigne est apparue deux années plus tard que les enseignes leaders, mais elle n’a jamais pu rattraper le retard.

Enfin, Le Mutant, développé par les Coop de Normandie, se classe sixième avec seulement 0.5% de part de marché sur le marché du discount.  le profil des principales enseignes (données 2004- sources : enseignes, TNS Secodip)

Enseignes

Groupe

Nombre de Surface commerciale Nombre points de vente moyenne (en m²) références

Lidl

Schwarz (Allemagne)

1.200

639

NC

Casino

393

905

3.000

Carrefour 641 Famille Albrecht 705 (Allemagne) Intermarché 310

593

entre 1.500 et 1.800

591

NC

650

1.850

Leader Price Ed Aldi Netto

de

6. Une diversification du hard discount vers le non alimentaire

Les enseignes de hard discount sont très bien positionnées sur certains segments comme celui des surgelés avec 20,1 % des parts de marché et la crèmerie avec 15 %. Néanmoins elles sont peu présentes sur d'autres marchés tel que la boucherie et le non alimentaire, en particulier sur le segment hygiène-beauté avec seulement 4,4 % de parts de marché. C'est donc pour cette raison que Lidl, leader du marché du hard discount, souhaite développer son activité sur ce dernier axe pour dynamiser ses ventes. Des articles textiles, équipement de la maison, matériel audio-visuel sont ainsi proposés aux clients de manière ponctuelle et cette formule rencontre d'ailleurs pour le moment un vrai succès. Tantôt magasin de proximité, tantôt magasin de

grosses courses alimentaires, ce circuit de distribution rivalise de plus en plus avec la grande distribution alimentaire dite « classique » telle que les hypermarchés et les supermarchés. En outre, le passage à l’euro a également contribué en partie au développement des magasins hard discount. Nous sommes donc forcés de constater que les français apprécient de plus en plus ces magasins d’une surface moyenne de 600m², à l’offre de produits réduite. Le hard discount satisfait donc tous les consommateurs qui veulent faire des achats rationnels sans superflus à proximité de leur domicile. Les hypermarchés et supermarchés n’ont donc pas fini de voir s’accroître cette nouvelle forme de distribution, sachant que chez nos voisins Allemands, inventeurs du concept, la part de marché des hards-discounts avoisine maintenant les 35% contre 24% en 1992.

B. L’impact du hard discount sur la grande distribution

Vs

Ces impacts se traduisent par la satisfaction d'attentes auxquelles les grandes surfaces ne répondaient pas et par la création de nouveaux concepts qui permettent aux clients d'abréger ou tout du moins de faciliter le calvaire que sont devenues pour eux les courses. 3 raisons principales à ce nouvel engouement :

 L’arrivée de l’euro et la hausse des prix dans les grandes surfaces ont largement profité au hard discount qui a su pratiquer constamment sa politique de prix bas.  Face au sentiment de crise, les dépenses alimentaires des ménages sont volontairement limitées. Ils se dirigent alors vers les enseignes de hard discount.  D’autres postes de dépenses sont privilégiés tels que les loisirs ou la maison. Son arrivée a eu des impacts à plusieurs niveaux importants touchant directement leur principal concurrent. Les conséquences de la montée du hard discount sur la grande surface sont donc visibles à plusieurs niveaux

a. Impact en terme de «chiffres»

Aujourd’hui, les grandes enseignes sont en récession. Leur chiffre d’affaire diminue pour la première fois depuis leur création. Elles sont concurrencées par les distributeurs spécialisés dans le hard discount qui proposent un service minimum aux clients et, en contrepartie, tirent les prix vers le bas. Au début, seuls les consommateurs à faible revenu fréquentaient ces magasins. Mais, désormais, on y retrouve toutes les typologies de clientèle. Conséquence : le hard discount voit sa part de marché augmenter aux dépends des grandes enseignes. La part de marché du hard discount ne cesse de progresser (globalement 13 % aujourd'hui contre 9 % il y a 5 ans) et il gagne 1 à 2 % par an, ce qui est énorme compte tenu de l’inertie du secteur. En 2005, deux Français sur trois fréquentent les magasins hard discount tandis que 2,5 millions de foyers ont fait du hard discount leur magasin principal. Lidl, leader du secteur avec 1 200 magasins, est désormais un épouvantail dans le paysage commercial. Nous assistons à une véritable bataille en terme de parts de marché puisque la cible est maintenant la même. En effet le rapport des clients au hard discount a bien évolué en terme d'image.

b. Impact à travers l'image

Auparavant, seuls les bas revenus achetaient en hard discount, il a en effet longtemps été considéré comme le « supermarché du pauvre ». Actuellement, cette tendance n’est plus vraie. Les grandes surfaces sont aujourd'hui victimes de la modernisation de l'image du hard discount. Les moyens et hauts revenus s’alimentent dans des enseignes comme Netto, Penny Markt afin de consacrer le budget économisé aux loisirs et autres dépenses. Dans le cas de l'Allemagne, à l’Institut GFK, on étudie de près les habitudes de consommation des allemands. 13 000 ménages enregistrent systématiquement leurs achats avec un appareil. Toutes les données sont ensuite transférées vers un ordinateur. Le verdict des chiffres est sans appel, les discounters touchent maintenant toutes les couches de la population. Les clients des enseignes Hard Discount sont :  mixtes : 45,5% d’hommes et 54,5% de femmes,  âgés de 25 à 49 ans : 47,8% de 25 à 49 ans et 29% de 35 à 49 ans,  plutôt ruraux : 43,3% habitent les communes de moins de 20 000 habitants,  de CSP moyenne : 47,1% d’employés, ouvriers ou professions intermédiaires,  avec des enfants au foyer : 33% ont au moins un enfant de 0 à 14 ans au foyer. Source : SIMM 2002

Wolfgang Twardawa, Institut GFK, nous donne plus de détails : « C’est devenu "chic" de faire ses courses chez Aldi, par exemple. Les gens maintenant se promènent dans la rue avec un sac Aldi. Ils montrent de manière très démonstrative : je suis allé chez Aldi, je suis une ménagère intelligente. C’est quelque chose qui a totalement changé. » La classe : on l'a ou on l'a pas...

Isabelle Golla est l’exemple type de ces nouveaux clients du discount. Son mari et elle possèdent deux Mercedes et une Audi, mais elle fait ses courses chez Aldi. Cette bavaroise ne voit pas pourquoi elle irait ailleurs dépenser davantage, pour une qualité qu’elle juge identique, y compris sur des produits de luxe. Le prestige de l’achat malin en quelque sorte. Mais, pour les Golla, comme pour les autres familles allemandes de classes moyennes ou supérieures, acheter chez les discounters n’a pas toujours été avouable. Les grandes surfaces en France sont elles aussi en train de faire les frais de ces consommateurs éclairés. Séduits par les bas prix et par la proximité, près des deux tiers des ménages fréquentent aujourd’hui ce type de magasin. Fin 2005, 70,2 % des ménages français déclarent fréquenter régulièrement un maxi discompte contre 38% en 1998. c. Impact à travers les moeurs

Jusqu'à l'arrivée du hard discount, il existait une «façon unique» d'effectuer ses achats alimentaires à travers le modèle des grandes surfaces. Avec un nombre énorme de références et de produits, l’achat alimentaire est de plus en plus considéré comme un achat "corvée", le consommateur souhaitant "faire efficace".Faire ses courses est donc devenu un véritable parcours du combattant.

Les grandes surfaces ou le problème des labyrinthes maudits Le hard discount est, en quelque sorte, venu combler et mettre en évidence cette lacune des grandes surfaces. Tout en restant attentif aux prix, le consommateur désire aller le plus vite possible. Or, le hard discount est un concept basique, de proximité qui permet de trouver 20% des produits -

qui représentent 80% des besoins – avec un bon rapport qualité/prix et dans un temps relativement court : on peut faire ses courses entre 15 et 20 minutes. L'offre est donc limitée, ce qui permet des conditions d'achat optimales et des courses plus rapides. Dans un monde qui va de plus en plus vite et où le temps est compté les hard discounts se présentent comme l’alternative idéale aux longues minutes, voire heures, passées dans les rayons des supermarchés pour finalement finir …. dans une longue queue en caisses. d. Impact en terme de stratégie :

Le hard discount a eu pour conséquence la remise en question des différentes stratégies employées par les grandes surfaces. Les méthodes utilisées par les hard discounts sont des méthodes inappropriées aux grandes surfaces. Pour exemple, les hard discounts emploient en moyenne quatre personnes qui ont entre autres comme caractéristiques d’être : o sous payées o affectées à de multiples taches (Une polyvalence poussée à l’extrême) o soumises à une pression morale importante avec des objectifs de productivité intenables o interdites d’aller aux toilettes hors des pauses officielles (Lidl) o soumises à des fouilles de casiers, sacs et coffres de voitures. Il est évident que les grandes surfaces ne sont pas non plus des anges en terme de conditions de travail mais elles ne peuvent se permettre, ne serais ce que en terme d’image, de calquer ou copier le modèle des hard discounts. Il faut préciser de plus que les hard discount profite du fait que la loi n’impose pas de délégué de personnel pour une entreprise employant moins de 11 salariés. Evitant ainsi la contrainte du délégué de personnel, ceux-ci interdisent toute télévision à l’intérieur de leurs enceintes. Les grandes surfaces ne pouvant évidemment pas se permettre de tels actes se voient concurrencés par des moyens que eux-mêmes ne peuvent utiliser. Cela a pour conséquence une remise en question et une réflexion profonde sur les différentes stratégies à adopter :  Comment combattre un adversaire qui contourne certains obstacles, notamment législatif et juridique, auxquels nous sommes obligatoirement confronté ?  Quelle est la meilleure stratégie à adopter ; se battre sur le prix ou développer d’autres avantages concurrentiels ?

Ces questions sont des conséquences directes de l’apparition et surtout la croissance du hard discount en France qui oblige les grandes surfaces à revoir leurs stratégies afin de combler de compenser des outils de ripostes par d’autres. On constate donc que les conséquences du hard discount sur la grande distribution sont multiples et pluri formes. Réussissant a changer l’image du « magasin du pauvre » en « magasin de celui qui sais faire des affaires » ou encore à répondre aux attentes des clients, notamment en terme de temps passé a effectuer ses courses, ils ont obligés les grandes surfaces à réagir et à contre attaquer en développant de multiples solutions.

II. REACTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION FACE A LA MONTEE DU HARD DISCOUNT

A. Les réponses de la grande distribution

Selon le bilan de l’Apec, l’activité du grand commerce en 2004 aurait légèrement progressé. Et ce, malgré une consommation des ménages ralentie. Les hypermarchés et supermarchés ont à souffrir de la concurrence du hard discount. En 2004 toujours, ils auraient plutôt bien résisté face au dynamisme du hard discount, qui a représenté l’essentiel des créations de points de vente. Le hard discount compterait désormais plus de 12 % des ventes de produits de grande consommation en France ! Le succès rencontré ces dernières années par le format hard discount a contraint les enseignes d’hypermarchés et de supermarchés à imaginer de nouvelles recettes pour lutter contre ce type de magasins. Ainsi, le poids des marques premiers prix dans les ventes des hypermarchés et supermarchés a bondi de 20,6 % entre 2004 et 2005. Ces derniers représentent désormais 3,8 % des ventes des supermarchés et hypermarchés, d'après ACNielsen. L’hypermarché évolue dans un environnement concurrentiel fort. Etabli depuis une quarantaine d’années et proposant toutes sortes de produits sous le même toit, il connaît aujourd’hui diverses faiblesses et différents concurrents. Le consommateur reconnaît le fait que l’hypermarché joue un rôle social, puisqu’il est un employeur non négligeable et un acteur dans la réhabilitation des quartiers en difficulté. Cependant, il se sent pris dans le piège des promotions qui le poussent

souvent à acheter des produits dont il n’a pas besoin. Le hard discount se trouve être une alternative. Les consommateurs fréquentent donc de plus en plus ce qu’on appelait « le magasin des pauvres ». Ils paient ainsi moins cher les produits de nécessité et sont assez satisfaits de ce nouveau circuit. Ils savent très bien que ces prix bas sont dus à une maîtrise des coûts, et cela ne fait que rejoindre leurs valeurs (refus du gaspillage, protection de l’environnement…). À l’origine implantés en zones périphériques et dans les ZUP (Zones à Urbaniser en Priorité), les magasins de hard discount gagnent de plus en plus le centre des grandes villes. Carrefour notamment poursuit sa croissance et développe, sous forme de franchises surtout, Dia en Espagne et Ed en France. La clientèle même de ces magasins se modifie. Beaucoup d’employés et d’ouvriers, de familles nombreuses, certes. Mais les cadres augmentent le rythme de leurs visites de façon notable. Ils s’y rendent essentiellement pour acheter les produits de base en se disant : pourquoi les payer plus chers ailleurs ? Enfin, les étudiants constituent une part importante de la clientèle des hard discounters car ‘‘à petits budgets, petits prix’’ ! Un des autres avantages du hard discount est que l’on peut faire ses courses en un temps record : 20 minutes en moyenne. Par ailleurs, dans la mesure où l’on y trouve que l’essentiel, on ne peut pas être tenté par le superflu ! Tous ces facteurs promettent de beaux jours au hard discount. L’hypermarché ne prend pas toujours en compte les nouvelles attentes des consommateurs qui le délaissent progressivement. Le décalage concerne des attentes telles que le plaisir, la simplicité et l’expertise. Le plaisir de faire ses courses ! Voilà l’une des préoccupations majeures des clients. L’achat corvée est nécessaire mais la priorité reste de passer le moins de temps possible dans les rayons. La profusion de l’offre des produits rend le choix difficile, ce qui, pour beaucoup est exaspérant. De plus, on souhaiterait trouver des vendeurs spécialistes et capables de répondre aux questions d’ordre technique... Le mode de vie a également connu quelques métamorphoses. En ce qui concerne les repas, la famille ne peut savoir à l’avance si tous les membres dîneront ensemble. Il n’est donc plus nécessaire de s’approvisionner dans un hypermarché ; l’achat en fonction des besoins devient plus courant. L’hypermarché doit prendre en compte l’évolution de la société sous peine de déclin inéluctable. Notons, tout d’abord, la place grandissante des loisirs. Les individus veulent s’épanouir et profiter de leur temps libre et ne surtout pas gaspiller ces moments dans un hypermarché. Le temps passé dans l’enceinte d’un magasin est trop long. De plus, pour se rendre dans un hyper, la voiture est le moyen le plus utilisé. Mais les consommateurs la délaissent progressivement. La protection de l’environnement et la montée du prix du carburant poussent les

conducteurs à limiter leurs déplacements au strict nécessaire. Le stress de la vie quotidienne est conjugué à celui ressenti dans l’hypermarché. Les clients redoutent à la fois le temps d’attente aux caisses et celui passé dans les rayons. Pour répondre à toutes ces préoccupations et afin de s’adapter à une société en évolution, la grande distribution doit mettre en place des solutions. Elle peut choisir l’axe du combat sur les prix et/ou celui de la différenciation. Désormais, certains d'entre eux, comme Carrefour réagissent à la concurrence des spécialistes du discount, par : •

une stratégie de baisse des prix et en consentant des sacrifices sur les marges bénéficiaires, compensés par des gains de parts de marché;

•

un important programme d'ouverture de nouveaux magasins;

•

une politique de consolidation de l'existant;

•

la mise en retrait de la politique de croissance externe par acquisition d'autres sociétés à l'international.

a. Stratégie des prix bas

Force est de constater que les hypermarchés connaissent, dans leur forme traditionnelle, un essoufflement certain. Les hypermarchés sont en déphasage avec les tendances de consommation actuelles, orientées vers la proximité et la rapidité du temps consacré aux courses, notamment alimentaires. Après s’être embourgeoisés à l’aube des années 2000, notamment en créant des univers de consommation jouant à fond la carte de la notion de plaisir, les hypermarchés s’affrontent à nouveau sur le terrain du discount. On assiste ainsi à un retour aux fondamentaux. Les enseignes d’hypermarchés rivalisent d’efforts pour baisser les prix, notamment en mettant en avant leurs marques de premiers prix et de produits à marques de distributeurs. A ce titre, il faut souligner les efforts de Carrefour qui a réussi à diminuer ses prix de manière significative. Carrefour tout comme les autres de la grande distribution se basent également sur les offres promotionnelles pour attirer les clients. Grâce à ces promotions, pour un ou deux produits achetés, le 2e ou le 3e est offert au client.

Les grandes surfaces jouent à fond sur les affichages pour retenir l’attention du client. Carrefour propose la marque N°1 qui offre les prix les plus bas et permettent de réaliser des économies. On les reconnaît grâce à leur bandeau rouge ainsi qu’au chiffre ‘’1’’ sur leur emballage. Des magasins comme Hyper U mettent les produits les moins chers à l’entrée du magasin pour attirer les clients. Une autres stratégie est aussi de partager des catalogues aux clients afin qu’ils puissent repérer les produits à bas prix. Une méthode destinée à faire venir le client en magasin qui finalement remarque encore d’autres produits. Toujours dans cette optique de baisse des prix, Carrefour dispose désormais d’une Ligne alerte Prix pour garantir les pris les moins chers. Le concept : si le client trouve moins chers ailleurs, il pourra appeler cette ligne « le 32 35 » ou remplir un formulaire et Carrefour baissera ces prix dans les 24heures. Mais il y a des modalités d’application : Si vous arrivez à trouver un produit identique moins cher dans un magasin concurrent, nous nous engageons à baisser le prix de ce produit dans notre magasin dans les 24 heures (sous réserve que la demande ait été effectuée avant 19h30) en nous alignant sur le prix pratiqué par le magasin concurrent, après vérification de notre magasin. Magasin concurrent : Sont considérés comme des magasins concurrents les magasins de la grande distribution généraliste ou spécialisée proposant le même type de service que les magasins à enseigne Carrefour et ayant le même mode de distribution. Sont donc notamment exclus les produits proposés par les réseaux de vente à distance (vente par correspondance, Internet…), par des grossistes ou par les soldeurs. Le magasin concurrent doit être situé au maximum à 30 km (distance entendue par la route) de notre magasin et en France Métropolitaine. Produits concernés : Tous les produits présents dans notre magasin sont concernés. Les produits doivent néanmoins être strictement identiques (même code-barres, même marque, même emballage, même conditionnement, et pour les produits frais : même calibre, même origine, …) et vendus dans les mêmes conditions (promotion par rapport à une promotion, même garantie, même service aprèsvente…) par le magasin concurrent. Ne sont pas concernés les services marchands (billetteries, vacances, produits financiers ou d’assurance…), le carburant, le fuel et les produits proposés pendant les périodes de soldes. Une manière de récupérer une clientèle qui fréquente les hard discounts, est d’intégrer des magasins du même type dans le groupe. Le multiformat ne profite pas directement à l’hypermarché

mais un Netto par exemple permet au groupe Intermarché de limiter les dégâts. L’exemple à méditer reste celui d’Auchan avec l’implantation dans l’hypermarché d’un rayon Self Discount proposant exclusivement des produits à bas prix. Cette initiative est récente et unique. Par les premiers prix et marques de distributeurs (MDD), les hypermarchés affirment leur combat pour des prix bas, et contre l’évasion des clients vers le hard discount par la théâtralisation. Les attentes diffèrent d’un client à un autre et ne se limitent pas uniquement aux prix. b. Ouverture de nouveaux formats de magasins

Dans ce contexte de guerre tarifaire, les supermarchés « traditionnels » de taille moyenne, sans points forts ni en termes de prix, ni en termes de qualité, semblent eux aussi fragilisés. Les enseignes de supermarchés, tout comme les hypermarchés, axent leurs efforts sur la baisse des prix qui est souvent au cœur de leur communication. Chaque enseigne de supermarché cherche à rationaliser son parc de magasins. Les supermarchés les moins rentables sont soit fermés, soit transformés en magasin hard discount, soit repositionnés sur un créneau particulier. Outre le passage sous une enseigne de hard discount existante, les enseignes de supermarchés testent des formules hybrides de supermarché hard discount. Ainsi, E. Leclerc vient de lancer un nouveau concept, E. Leclerc Express. De son côté, Casino a lancé Casino Discount, magasins de 1500 m² proposant 5000 références. Enfin, Auchan a également créé des supermarchés discount. A contrario, les supermarchés choisissent parfois de faire un saut qualitatif. La dernière initiative en la matière provient de Casino qui vient de lancer un concept sous l’enseigne « Le marché de Casino ». Il s’agit alors de proposer un univers particulièrement soigné, rappelant les halles d’un marché avec ses différentes boutiques. Ce genre de magasins nécessite une main d’œuvre nombreuse, à même de pouvoir légitimer le positionnement qualitatif et la politique tarifaire correspondante. c. Proposition de services aux clients

La grande distribution a de plus en plus recours au géomarketing. Son but est de personnaliser la relation et de cibler les actions promotionnelles en fonction des zones de chalandise et des informations détenues sur les consommateurs. L’organisation du magasin en univers se trouve être une autre clé de succès. En effet, le temps passé dans le magasin estimé trop long, est le facteur principal freinant la clientèle à renouveler sa visite. En présentant les produits autour d’un

thème commun (vin, bébé..) dans un même espace, l’offre devient plus claire. De plus, l’hyper diminue l’exaspération de nombreux clients qui ne trouvent pas le produit recherché. Les enseignes ont mis l’accent sur les services. Il s’agit de renforcer ceux qui existent déjà et qui ne sont même pas perçus comme des services par la clientèle. L’accueil en est l’exemple le plus évident. Mais ce qui risque de faire la différence avec la concurrence est l’adaptation ou la création de services coïncidant avec l’évolution démographique, c'est-à-dire qui répondent en particulier aux attentes de la population senior. Cette dernière déclare sans hésitation qu’elle préfère effectuer ses courses dans un super ou hypermarché plutôt que dans un magasin hard discount. Partant de cet avantage, l’hypermarché ne doit en aucun cas sous estimer les préoccupations des personnes âgées. Ainsi, des caisses spéciales leur sont réservées, d’autre part on prévoit la mise en place d’étiquettes prix plus larges. Par ailleurs, il pourrait s’inspirer de l’initiative de la chaîne anglaise Sainsbury qui, pour aider les seniors dans leurs courses, a proposé des vendeurs appelés « personal shoppers ». L’offre des hypers doit également cibler les enfants. En effet, ces derniers sont de véritables prescripteurs et décideurs au sein de la famille. En répondant ainsi à cette cible particulière, l’hypermarché les fidélise dès leur très jeune âge. Les clients sont en quête de nouveauté, et pour répondre à leur curiosité, les hypermarchés peuvent lancer des concepts nouveaux. Par exemple profiter de cet espace de vente pour favoriser la rencontre entre célibataires ou encore proposer, après une inscription préalable, des cours culinaires avec un chef cuisinier dans l’hyper. L’achat-plaisir sera, plus que tout, le créneau de demain, sans pour autant délaisser les prix bas dans les produits de première nécessité. L'apparition progressive de la livraison à domicile va aider les grands du secteur à lutter contre le développement des discounters. d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité

De plus en plus, les enseignes de grande distribution lancent des campagnes de publicité et des opérations marketing pour fidéliser la clientèle.

Concurrence oblige, toutes les offres promotionnelles sont les bienvenues. Le client a ainsi l’impression d’être privilégié. Et c’est le but ! En tout cas, c’est l’image que les enseignes de grande distribution tentent de lui renvoyer. Les programmes de fidélité se multiplient et prennent de l’épaisseur. La carte, qu’elle soit payante ou non, vous permet en général d’accumuler un certain nombre de points, ce qui, au bout du compte, se traduit par une réduction ou un "cadeau". La plupart des hypermarchés proposent même une carte de paiement à leur nom. Par ailleurs, des réductions sont faites en bonus, chaque mois, sur tel ou tel article, pour les détenteurs de cartes. Ces cartes sont considérées comme des "accélérateurs de gratification". Chaque consommateur a en moyenne quatre cartes de fidélité. Aujourd’hui, la fidélisation par ce biais est devenue obligatoire dans la stratégie marketing de la grande distribution, hard discount mis à part. Le problème, c’est que les enseignes manquent cruellement d’innovation pour séduire. Comme consommateur, vous êtes dévalorisé si vous n’avez pas de carte, mais vous n’êtes pas suffisamment valorisé quand vous l’avez. La carte de fidélité doit être simple à utiliser et doit apporter à la fois de la liberté à son utilisateur et des avantages exclusifs. Elle doit susciter l’envie et le désir. Et être également en phase avec les aspirations des Français : à l’avenir, pourquoi ne pas imaginer une carte de fidélité qui crédite un compte épargne retraite Des enseignes comme Champion, Géant et Casino ajoutent à cela une autre stratégie. Celle du client abordé comme un intime, un proche. En gros, on demande quelques informations personnelles et, en fonction des achats de chaque client, l’enseigne fait un envoi de mailings plus ou moins personnalisés. Opération "beauté" pour les femmes par exemple, etc. Le but est de faire des clients des assidus, voire des inconditionnels, de la chaîne.  Opérations coup de cœur

Saint Valentin, Noël, Fête des mères, soldes mêmes... voilà des opérations de saison ! La machine est tellement bien lancée que les clients connaissent ces périodes fastes pour la baisse des

prix ou les offres promotionnelles intéressantes. Il n’y a qu’à voir le nombre de client(e)s qui s’agglutinent au Nouvelles Galeries lors des "3 J" - 3 J qui, par ailleurs, se répètent plusieurs fois dans l’année et durent parfois 15 jours... Rappelez-vous les cadeaux que les enseignes font régulièrement à leurs clients. Déjà, à l’ère des débuts du Bon Marché, vers 1855, le grand magasin offrait des almanachs, des fleurs aux femmes, des ballons aux enfants, etc. Pensez aux offres annexes. Par exemple : dans le rayon parfumerie des grands magasins, vous pouvez assister à des cours de maquillage, payants ; mais dont le prix sera déduit de vos achats à partir d’un certain montant. Bars, restaurants, fauteuils et autres visent à faire de vos achats dans les grands magasins des moments agréables. Le but : en faire des lieux de promenade, de détente, de plaisir. e. Exportation des enseignes à l’international

Les enseignes françaises de distribution connaissent un développement certain à l’étranger. Dans le secteur alimentaire, il faut surtout noter l’omniprésence de Carrefour à l’échelle de la planète (premier distributeur européen et deuxième distributeur mondial). Dans le secteur non alimentaire, il faut noter la percée des enseignes issues de la galaxie Mulliez (famille fondatrice d’Auchan) au sein des pays d’Europe du sud telles que l’Espagne, le Portugal et l’Italie. Les principales enseignes françaises de grande distribution sont particulièrement présentes en Europe du Sud, notamment en Espagne, Portugal, Italie et Grèce. Ces pays restent caractérisés par une concentration nettement inférieure à celle de l’Europe du Nord, ainsi que par un niveau d’intégration des structures organisationnelles nettement plus faible. Le développement des hypermarchés en Espagne devrait ralentir. Les supermarchés espagnols Champion du groupe Carrefour ont été repositionnés en Dia (soft discount) ou agrandis en petits hypermarchés Carrefour. En Espagne, Auchan est particulièrement présente sous l’enseigne Alcampo. Au Portugal, Intermarché, Carrefour et Auchan sont les trois principales enseignes françaises présentes sur le marché. En Italie, Carrefour a poursuivi son développement tandis que Leclerc a renforcé sa présence via le partenariat avec la coopérative de détaillants Conad. L’Italie propose un potentiel encore intéressant pour les enseignes d’hypermarchés.

En Grèce, Carrefour possède plusieurs hypermarchés. En Europe du Nord, les distributeurs alimentaires français se sont particulièrement développés en Belgique, au Luxembourg et en Italie. Les consommateurs belges plébiscitent les grands supermarchés et apprécient beaucoup les discounts et petits supermarchés, favorisés par une législation très restrictive. Il faut noter l’importante présence de Carrefour qui y compte beaucoup de petits hypermarchés, de Champion, ainsi que des enseignes Intermarché, Cora et Match. Au Luxembourg, ce sont les enseignes françaises Cora, Match et Auchan qui sont majoritairement présentes. En Suisse, Carrefour possède une douzaine d’hypermarchés. En Europe centrale, Carrefour, Auchan, Casino et Cora développent leurs implantations. Les principaux pays concernés (toutes enseignes confondues) sont la Pologne, la Roumanie, la République tchèque et la Russie. Parmi tous ces pays, le meilleur potentiel actuel demeure la Pologne. En dehors du continent européen, Carrefour est présent sur tous les autres continents, Auchan en Asie et en Amérique du Sud, Afrique du Nord, Casino également et enfin Cora est présent dans les DOM-TOM. Les enseignes françaises alimentaires, présentes sporadiquement dans certains pays, préfèrent se retirer de certains d’entre eux pour concentrer leur développement là où les potentialités sont les plus importantes. Ainsi, Carrefour se retire des marchés où il ne peut pas jouer un rôle de leader ou de challenger (question de la taille critique), comme en Chine avec les supermarchés Champion ou en Corée du Sud pour les hypermarchés. Dans tous les pays européens, la montée du hard discount est vécue comme une menace pour les enseignes comme pour les grands industriels de l'agroalimentaire, aujourd'hui encore peu ou prou présents dans ce circuit de distribution. L’évolution du contexte concurrentiel devrait être impacté par l’internationalisation des enseignes européennes, mais aussi nord-américaines (Wal-Mart…). Le poids des entreprises multinationales semble amené à connaître une augmentation significative. Aussi, les groupes étrangers sont amenés à être plus nombreux qu’à l’heure actuelle parmi les leaders de chaque pays. Au cours de la prochaine décennie, on pourrait assister à une moindre différenciation qu’aujourd’hui

des

concepts

de

distribution

entre

les

pays

européens.

A l’intérieur de chaque pays, on devrait assister à une segmentation des marchés et à une plus grande variété, à une différenciation plus forte des formats et des enseignes. Enfin, la concentration devrait se poursuivre. Des rumeurs récurrentes parcourent les marchés boursiers de rachat de Carrefour par Wal-Mart ou même par Tesco. Kingfisher se fait racheter régulièrement (toujours la rumeur), Auchan et Casino fusionnent (rumeur encore). Reste que le phénomène de mondialisation concourt à ces tendances à la concentration, pour pouvoir lutter à armes égales à l'échelle planétaire. Il est donc fort probable que l'une ou l'autre de ces rumeurs trouvera un jour son fondement.

B. Les limites du jeu concurrentiel a. La loi Raffarin : les premières difficultés

Adoptée en 1996, la loi RAFFARIN avait abaissé de 1000 à 300 mètres carrés la surface au-delà de laquelle il est obligatoire d’obtenir une autorisation administrative pour ouvrir un supermarché. Cette loi pose donc des conditions strictes sur l’implantation et l’agrandissement des supers et hypers en agglomération. En effet, la superficie imposée par la loi profite plus le hard discount que la grande distribution. L’objectif de cette loi était de favoriser le petit commerce face aux grands groupes. L’effet est tout autre puisqu’elle a permis aux enseignes de hard discount de s’implanter en masse dans les centres villes. b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?

La Loi Galland, ou Loi sur la loyauté et l'équilibre des relations commerciales a été votée en juillet 1996 sous le Gouvernement Alain Juppé. Cette loi a été conçue pour réguler les relations entre les grandes surfaces et leurs fournisseurs mais aussi, de manière discrète, pour protéger le petit commerce de la concurrence des grandes surfaces. Elle interdit en pratique aux grandes surfaces de répercuter sur les prix de vente les meilleures conditions obtenues auprès des fournisseurs qui accordent en fin de saison des remises aux distributeurs. Ce dispositif a cependant été contourné avec la facturation aux fournisseurs, par les distributeurs, de certaines prestations commerciales: les "marges arrières". L’importance croissante de ces marges, qui n’apparaissent pas sur la facture de vente des produits, a entraîné une augmentation anormale des prix, même augmentation qui a fait fuir les français vers le hard discount. En 2005, ces marges constituaient 35% des tarifs officiels des industriels.

c. Des réformes nécessaires à cette loi

Des éléments de réponse ont donc été apportés au problème des «marges arrières» : •

Par la circulaire du 16 mai 2003 clarifiant la notion de "coopération commerciale" pour en limiter l’abus.

•

Par l’accord conclu le 17 juin 2004 entre les représentants des distributeurs et des fournisseurs par lequel ils s’engageaient à réduire de 2 % en moyenne les prix des produits de marque.

Si ces dispositifs ont ralenti l’évolution des marges arrière, ils n’ont pas réellement permis leurs réductions, témoignant ainsi de la nécessité de poursuivre la réflexion sur l’adaptation de la loi Galland. d. La circulaire du 8 décembre 2005

Elle est entrée en application le 1er janvier 2006, et permet une nette diminution des prix chez les grands de la distribution. Renaud DUTREIL, le ministre qui a mené à bien cette réforme s’est félicité de ces évolutions : « Ces chiffres confirment que la réforme de la loi Galland atteint son objectif, qui est de sortir progressivement d'un encadrement des prix générant une inflation atypique des produits de marques. Cette concurrence plus saine entre les entreprises conduit à des prix plus justes et à des gains de pouvoir d’achat pour les consommateurs. »

Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

Les effets de la circulaire sur les différents circuits

Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?

Si Leclerc, Carrefour et Auchan sont si hostiles à la loi Galland, c’est qu’elle avantage les hard discounters qui vendent des produits de plus en plus diversifiés (part du non-alimentaire en hausse, vente de matériel informatique ou audiovisuel à Lidl), une double menace donc, sans oublier que les écarts de prix entre hypermarchés et hard discounters ont, du fait de l’application de cette loi, diminués, atteignant dans certains cas plus de 30% du prix. La réaction des «grands» ne s'est pas fait attendre. Le charismatique Michel-Edouard Leclerc a été le premier à monter au créneau, et a fustigé cette loi qui limite sa capacité à baisser les prix.

Michel Edouard Leclerc rit jaune ... la pilule

«loi

Galland» a du mal à passer.

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f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?

En empêchant la grande distribution de baisser ses prix, la loi Galland limite la contreoffensive qui avait été lancée en 2004 et qui avait permis aux grandes enseignes de stabiliser la fulgurante progression des hard discounts. Cette barrière juridique pousse donc la

grande

distribution a multiplié la concurrence-prix sans toucher aux prix! Impossible à priori? Eh bien non, grâce aux cartes de fidélité, promotions, soldes et cadeaux en tout genre, les mastodontes de la distribution luttent tant bien que mal contre un ennemi toujours plus nombreux (3000 magasins aujourd'hui en France contre 776 il y a 10 ans), et inventif (Leader Price va bientôt lancer Leader Express, un hard discount aux dimensions réduites qui ne propose que des produits de premières nécessités). Une question se pose alors. Comment est-ce que la grande distribution peut concurrencer le hard discount dans de telles conditions?

g. Une contre attaque dont les effets restent limités

En Allemagne, où le hard discount existe depuis plus de 40 ans, 6 chaînes de discounters quadrillent le pays. Chaque Allemand ou presque à un magasin de ce genre à 10 minutes de chez lui et leur succès dépasse tous les pronostics. A ce jour, ils se sont emparés de près de 40% de la vente d’alimentation. Le numéro un mondial de la grande distribution Wal Mart l'a appris à ses dépends. Il a récemment abandonné le marché allemand et a cédé 85 hypermarchés, sa part de marché ne dépassant pas 2%, et ce 9 ans après son installation outre-Rhin. La grande distribution allemande piétine elle aussi, son chiffre d'affaire a reculé de 3,5% entre janvier et octobre 2005. Rien de bien rassurant donc, pour nos enseignes françaises. Néanmoins des géants tels que Carrefour, Leclerc ou Auchan ne se sont pas laisser manger sans rien faire. Chaque groupe y est allé de sa méthode pour reconquérir ses précieuses parts de marchés. Hélas, les résultats sont plutôt décevants. La concurrence prix est intenable et fait exploser les marges des distributeurs, les hard discounts «made in» Carrefour ou Intermarché n'arrivent toujours pas à rattraper Lidl et Aldi qui caracolent en tête des parts de marché chez les hard discounts. La solution n'est toujours pas là. La grande distribution va devoir adapter son offre à des nouveaux désirs de la part du consommateur, mieux à un nouveau mode de consommation.

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CONCLUSION :

S’il est vrai que la riposte de la grande distribution a été efficace, elle confirme bien le changement des habitudes de consommation des individus. En effet, il faut aujourd’hui tenir compte des exigences des nouveaux consommateurs toujours à l’affût du meilleur rapport qualité prix. Il est vrai que l’exigence de qualité du produit proposé prend aujourd’hui autant d’importance que son prix ainsi que les services qui y sont associés. Les Hard discount en ont bien pris conscience et s’intéressent aujourd’hui à ces services. A l’image de leader price qui propose des voyages en Laponie à 929 euros TTC sur son site www.LeaderPriceVoyage.fr. Mais ces offres ne peuvent pas être comparé à celles proposées par la grande distribution. Le domaine dans lequel la grande distribution a réussi à avoir un réel monopole est sans conteste celui du E- commerce, avec les sites Internet d’Auchan, Leclerc, et Carrefour par exemple. Ces offres répondent bien aux nouvelles attentes des consommateurs qui préfèrent de plus en plus effectuer leurs achats par internet. Un jeu concurrentiel féroce est donc amorcé, mais il est trop tôt pour en tirer des conclusions hâtives étant donné que le phénomène est quand même récent.

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BIBLIOGRAPHIE

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