Do Thanh Nam

01-02-2009 - 05:51

BÁC SĨ CỦA DOANH NGHIỆP Trong năm 2008, Báo Doanh nhân và Pháp luật nhận xét: thạc sĩ Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ Chiến lược Win-Win, một cây bút quen thuộc với giới doanh nhân. Những bài viết của anh xuất hiện đều đặn trên các tạp chí về kinh tế, trong đó có Báo DN&PL, anh là một chuyên gia tư vấn đã có thương hiệu và đặt anh với cái tên “Bác sĩ giỏi của doanh nghiệp”. Trong số xuân năm 2009, Báo Doanh nhân và Pháp luật đã phỏng vấn Đỗ Thanh Năm. 1. Anh có thể khắc họa chân dung một nhà tư vấn chuyên nghiệp? Nhà tư vấn chuyên nghiệp là nhà tư vấn thành công – người giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề hiệu quả, luôn mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng. Nghĩa là nhà tư vấn phải có kiến thức thực tiễn đủ rộng và đủ sâu, biết cách xây dựng một qui trình tư vấn hiệu quả, và tố chất đặc biệt, có tâm đủ lớn với khách hàng. Nhà tư vấn phải nhìn xa, trông rộng mới có thể giúp doanh nghiệp trong việc định hướng chiến lược, mô hình quản lý. Họ được ví giống như một “bác sĩ” của doanh nghiệp, phải nhìn ra được những căn bệnh không chỉ hiện tại mà những triệu chứng tiềm ẩn trong tương lai và nguyên nhân sâu xa của căn bệnh đó. Nhà tư vấn phải chữa trị làm sao để “bệnh nhân xuất viện” càng sớm càng tốt, những căn bệnh đó không tái phát sau này và không chạy từ chỗ này sang chỗ khác. Họ không chỉ đơn thuần nghe những gì bệnh nhân nói, mà còn đôi mắt nghề nghiệp để chẩn đoán đúng bệnh. Và họ phải ý thức sâu sắc về hậu quả của những sai lầm do mình đưa ra. Tư vấn phải nhắm vào mục tiêu và kết quả cuối cùng, không nên chăm chăm vào việc bảo vệ quyền lợi tài chính của mình. Nhà tư vấn phải thật lòng, tôn trọng thân chủ - khách hàng nhưng phải thể hiện chứng kiến của mình, phải thẳng thắn, kiên quyết ngăn những suy tính hay quyết định có thể dẫn đến rủi ro mà họ chưa ý thức được. 2. Bối cảnh kinh tế hiện nay, đa số các doanh nghiệp Việt Nam đang cần tư vấn những vấn đề gì? Trong thời gian vừa qua, các doanh nghiệp Việt Nam thành công phần lớn là nhờ mối quan hệ tốt, nhanh tay. Nhiều doanh nghiệp thả lưới nhiều nơi ở nhiều sông, và họ đã bắt được nhiều con cá lớn. Khi gia nhập WTO, chúng ta phải tuân thủ nguyên tắt: bình đẳng, công khai, minh bạch, cạnh tranh. Như vậy, kinh doanh thành công không còn dựa trên những mối quan hệ và sự nhanh tay, mà chính yếu là dựa trên một chiến lược kinh doanh đúng và hiệu quả. Hơn nữa, cuộc khủng hoản kinh tế lần này đã làm lộ những điểm yếu thật sự của các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp đã ý thức được tầm quan trọng thật sự của việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, một mô hình kinh doanh phù hợp để phát triển nhanh và bền vững. Trong một tháng vừa qua, 5 công ty lớn nhờ công ty Win Win tư vấn xây dựng chiến lược, mô hình quản lý đã nói lên đều này. 3. Anh có thể cho biết những “ca” “chuẩn đoán” và “chữa trị” mà anh cho là khó khăn nhất mà anh đã vượt qua? Ngày 13-10-2006, cái tên Win Win chính thức xuất hiện với sứ mệnh được đặt lên vai “đưa vào doanh nghiệp những chiến lược và mô hình quản lý mới và hiệu quả”. Win Win cam kết thành công cùng khách hàng. Công ty ra đời được 3 ngày thì được ông Ngô Văn Giới – Tổng giám đốc Vinaconex 27 mời tư vấn. Sự hợp tác này bắt nguồn từ một chuyến dạy học ở Cần Thơ, và ông Giới là người tham gia vào khóa học “xây dựng chiến lược kinh doanh” do tôi đảm trách. Lúc đó, ông Giới là trưởng phòng xây dựng của công ty Vinaconex 27. Khoảng tháng 9 năm 2006, Vinaconex 27 lâm vào tình thế sắp phá sản, ông Giới được bổ nhiệm chức Tổng giám đốc và nghĩ đến tôi. 1

Bước vào Vinaconex 27, tập thể nhân viên và Ban giám đốc đã rệu rã tinh thần, tương lai của công ty đang bị che mất. Có tôi đứng phía sau, ông Giới tự tin hơn và tuyên bố: “Một năm sau, nếu Vinaconex 27 không hồi sinh, ông Giới xin từ chức”. Câu nói của ông Giới đã đặt lên vai Win Win một áp lực quá lớn ngay từ ngày thành lập. Tiến hành khảo sát tình hình sản xuất, kinh doanh của Vinaconex 27, tôi phát hiện ra: Vinaconex 27 đã rời xa năng lực lõi, và tập trung vào các lĩnh vực vốn không phải là thế mạnh của mình. Đầu tư dàn trải, không hiệu quả, nên doanh nghiệp lâm vào nợ nần. Quản lý có quá nhiều cấp trung gian, thông tin hai đầu bị tắt nghẽn, hiệu suất làm việc của nhân viên quá thấp. Nhìn thấy quyết tâm cao độ của Ban giám đốc, bằng kinh nghiệm trong 8 năm tư vấn độc lập, và sự linh cảm của mình, tôi tuyên bố trước toàn cán bộ nhân viên Vinaconex 27: “Một năm sau, Vinaconex 27 hồi sinh”. Đài truyền hình Đồng Tháp ghi bài phát biểu của tôi và phát sóng vào tối hôm đó. Tôi đưa ra chiến lược tái cấu trúc lại toàn bộ công ty. Bắt đầu bằng việc thúc đẩy sự thay đổi từ trong suy nghĩ đến hành động, khơi dậy tinh thần đòan kết, khát vọng vươn lên, vượt qua mọi khó, thách thức. Tiếp theo, xác định đúng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tiến hành phân tích qui trình tạo nên giá trị gia tăng, xây dựng mô hình quản lý, tổ chức, phân chia trách nhiệm, quyền hạn, đánh giá hiệu quả làm việc, lập kế hoạch và kiểm soát theo mô hình “con cua”… Và sự thật đã đúng như vậy, một năm sau Vinaconex 27 đã trả gần hết nợ và bắt đầu hồi sinh. Đây là ca tư vấn đầu tiên của Win Win. Sự hồi sinh của Vinaconex 27 là động lực rất lớn cho bản thân tôi và Win Win. 4. Nếu có dịp tâm sự với các doanh nhân, dưới góc nhìn là một nhà tư vấn chuyên nghiệp, anh nói với họ những điều gì trong thời khủng hoảng, lạm phát hiện nay? Trong giới hạn bài phỏng vấn này, tôi xin chia sẻ như sau: trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Và xây dựng cho mình một chiến lược bài bản để chuẩn bị cho cuộc chạy đua khi kinh tế phục hồi. Để nâng cao sự nhạy bén, doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo dạng chiều ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến Ban lãnh đạo sớm nhất. Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồn kho... phải được thiết lập. Hệ thống giám sát các tín hiệu báo nguy để kịp thời đề ra những hành động ứng phó với những bất ngờ. Doanh nghiệp phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh. Nếu thấy doanh nghiệp không thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên giữ trong mình “bệnh sĩ”, phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hay thay đổi lĩnh vực kinh doanh. Báo xuân DOANH NHÂN VÀ PHÁP LUẬT năm 2009

2