Crisis Y Perspectivas De Las Organizaciones.doc

CRISIS Y PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES ALFREDO ORTIZ AVILES

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES Cada uno de nosotros podría escribir su autobiografía como una serie de experiencias con organizaciones, lo mismo grandes que pequeñas: hospitales, escuelas, equipos deportivos, gobiernos, bancos, tiendas, clubes y grupos comunitarios. Existen tres características comunes a toda organización, sea pública o privada. Primero, cada una tiene un propósito definido. Este propósito se expresa por lo general en términos de una meta o serie de metas. Segundo, todas están compuestas por personas. Tercero, todas desarrollan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y delimita el comportamiento de sus miembros. Esto incluye, por ejemplo, la creación de reglas y regulaciones que identifican a algunos miembros como “jefes”, confiriéndoles autoridad sobre los otros y el diseño de descripciones de puestos, de manera que los miembros sepan cuáles son las actividades que se espera que realicen. ORDEN Y DESORDEN EN LA ORGANIZACIÓN. Una organización es una ordenación sistemática de personas, realizada para alcanzar un objetivo específico. La misma etimología de la palabra organización parece indicar la existencia de orden, de una relación entre órganos, análogamente al organismo vivo. Pero junto al orden no es menos cierto que encontramos desorden. Es indudable que en toda organización hay desorden, tendencias disgregadoras que no son simplemente algo patológico o temporal, sino connatural. Y si durante mucho tiempo el orden se identificaba con uniformidad hoy en día, incluso en la literatura administrativa, se valora más un orden que promueve la diversidad e incluso un desorden y anarquía necesarios para la adaptación al mundo cambiante de hoy. Las organizaciones son sistemas vivientes, orientados hacia una tendencia de patrones auto-organizados, estructuras y procesos que responden a demandas de un cambiante, complejo y turbulento ambiente a través de un constante y permanente

aprendizaje. La capacidad de aprendizaje de las organizaciones es un factor determinante en su supervivencia bajo condiciones de incertidumbre y complejidad. Las organizaciones que han sobrevivido son aquéllas que han sido capaces, ya sea de aprender por adaptación o de un aprendizaje por generación de las nuevas situaciones y fuerzas derivadas de la evolución humana y de acuerdo con el desarrollo de nuevos paradigmas o marcos de referencia y modelos de pensamiento, los cuales permiten entender y explicar las nuevas realidades emergentes de las organizaciones.

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Un cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Es la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. Una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D.O.). El D.O trata del cambio en su totalidad. El D.O. es una estrategia para mejorar la organización basándose en la dinámica de grupo, y en la teoría y practica relacionadas con el cambio planificado. El D.O es un proceso de cambios planeados en sistemas abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros. La resistencia al cambio es la reacción típica de los individuos ante un cambio. Esta se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede

observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc. El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización o solo a unos cuántos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes de D.O. Anteriormente los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serán iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la única opción para sobrevivir es: abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser competitivos. En la actualidad existen 11 megatendencias las cuales deben de tener muy presentes las organizaciones, para poder orientar correctamente los cambios necesarios en la empresa, estas megatendencias son mencionadas a continuación, en una forma muy resumida, y tomando lo esencial y más importante de cada una de ellas.  La primera es la de la información, esta marca la transición de una sociedad industrial a una sociedad de información; prueba de ello es la computadora, el internet, el intranet y todos los avances en comunicaciones. Está perfectamente relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad, y de ello depende la velocidad de la información.  La tendencia mundial hacia la implantación de la small office, home office (oficina pequeña, casa oficina)(SOHO)

 La tendencia globalizante de una economía nacional a una economía mundial, donde las decisiones que puede tomar una persona tendrán repercusiones en los demás.  El punto más importante es la planeación, la planeación a largo plazo se ha convertido en algo familiar; esto implica hacerlo en forma estratégica.  La quinta tendencia es la que va de la centralización a la descentralización. El camino a la descentralización, lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente inmersas en la era de la información donde la gente pueda desarrollar sus actividades sin acudir a sus centros laborales.  Estamos pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus ahorros.  Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.  El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas o matriciales.  Esta tendencia se denomina del norte al sur, y solo se refiere a la reorganización de las zonas económicas, es decir la oportunidad de desarrollo de las zonas económicas del tercer mundo.  La alternativa a la opción múltiple, es decir, la elección forzada a la opción múltiple, porque los consumidores que somos todos, tenemos la posibilidad de elección. Se ha pasado del concepto del crisol de las razas a la celebración de una diversidad cultural.  La revolución ecoindustrial, ya que el medio ambiente proporcionara una de las mayores oportunidades para la innovación tecnológica y administrativa, que el mundo industrial haya tenido jamás. Debido a lo anteriormente mencionado, las organizaciones deben de reciclarse día con día, y no dejar pasar el tiempo sin renovarse, sin cambiar sus hábitos, su estructura, sus procesos, ya que en muy poco tiempo quedarían obsoletas y serían rebasadas por el cambio y la modernidad.

LOS CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS Las viejas formulaciones de los éxitos pasados no son la garantía de los éxitos futuros. Por lo tanto, los paradigmas son patrones ideales, marcos de referencia y suposiciones fundamentales, alrededor de los cuales los pensadores y los practicantes gravitan durante cierto periodo de tiempo como la única “mejor manera”, hasta que alcanzan la obsolescencia y un nuevo paradigma emerge, creando un movimiento instructivo que implica un principio que siempre ha existido pero que nadie había reconocido antes y que puede incluir las viejas concepciones en un conjunto de ideas más amplio y superior. Un nuevo paradigma puede con frecuencia ser prematuro y adelantado a su tiempo, y frecuentemente reta el status quo y el stablishment, crea resistencias, sentimientos de rechazo y causa pena entre los individuos quienes todavía privilegian los viejos patrones. Para cualquier ser humano, esto significa mucho estrés pasar de una verdad y una realidad a otras nuevas, de un marco de referencia de su `propia vida a otro con un nuevo significado para sí mismo. En términos generales, los enfoques actuales sobre las escuelas, corrientes o teorías de la administración pueden agruparse en los siguientes paradigmas generales: Paradigmas clásicos y neoclásicos Contemplan a la organización como una máquina. La administración, por consiguiente, está orientada hacia la producción y la optimización de los recursos. Los supuestos acerca de la naturaleza humana son similares a los propuestos por la teoría X de Mc Gregor: el hombre es flojo e irresponsable por naturaleza y rehuye el trabajo, por lo que hay que coaccionado y vigilarlo en forma estrecha para que sea productivo.

Paradigmas provenientes de las escuelas de la conducta Contemplan a la organización desde el punto de vista de la conducta de los grupos humanos. La administración está orientada hacia las personas y los aspectos de satisfacción y autorealización. Los supuestos acerca de la naturaleza humana son similares a los propuestos por la teoría Y de Mc Gregor, Incluye todas las teorías denominadas de "relaciones humanas", entre las cuales ocupa un lugar destacado el "desarrollo organizacional". Paradigmas cuantitativos y de toma de decisiones Centran el enfoque organizacional en el flujo de información. La administración está orientada hacia la toma de decisiones y la eficiencia. No plantean supuestos específicos acerca de la naturaleza humana. Se apoyan en modelos matemáticos y la utilización de equipos y sistemas computacionales para la toma de decisiones. Paradigmas sobre las organizaciones gubernamentales Agrupan los estudios sobre administración pública, en general no contemplados en la bibliografía sobre administración general o de empresas. La administración está orientada hacia la utilización de modelos burocráticos, soportados por un marco legal relativamente estable y rígido. Paradigmas de integración Comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de planeación estratégica, que introducen y dan gran importancia a las variables del entorno de la organización y al esquema insumo-proceso-producto, así como a los mecanismos de realimentación y de visión a largo plazo.

CRISIS DE LIDERAZGO Los líderes impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un líder real hoy. Sin embargo, cuando combinamos esta frase con la definición de líder como gerente, esta visión lleva a una búsqueda corporativa continua del líder-héroe, La persona que puede presentarse ante los accionistas, que puede energizar a los empleados que se resisten al cambio y que no teme tomar decisiones duras. Gradualmente, esta forma de pensar también ha llegado a otras instituciones, que se ven atrapadas en la búsqueda de sus propias figuras heroicas para impulsar el cambio en las recalcitrantes organizaciones no competitivas y siempre centradas hacia su interior ¿No será que la constante búsqueda de un héroe-líder distrae la atención de la creación de instituciones que por su propia naturaleza se adapten y reinventen a sí mismas? En todo tipo de instituciones vemos emerger un patrón inquietante. Enfrentadas a necesidades prácticas de cambio significativo, optan por el héroe líder en lugar de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organización. El nuevo héroe-líder infunde nueva vida a la doliente riqueza de la organización, habitualmente recortando costos (y generalmente gente) e impulsando la productividad y las ganancias. Pero, con frecuencia, estas mejoras no duran. Muchas de las grandes estrategias de un líder nunca se implementan; la gente en general se apega a la forma habitual de hacer las cosas. No surgen nuevas ideas del sector “Atención al Cliente” porque se sienten demasiado intimidados para arriesgarse. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente, porque todos están demasiado ocupados en agradar a sus jefes. Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas crisis y comienza la búsqueda de un nuevo héroe-líder. En efecto, el mito del héroe-líder crea una espiral viciosa de cambios drásticos impulsados desde arriba que se realimenta constantemente y que aumenta el pánico y disminuye el liderazgo en la organización, llevando eventualmente a nuevas crisis y búsqueda de un liderazgo más heroico. El culto del héroe-líder que impulsa el cambio es un método seguro para evitar que una institución acepte el cambio. En realidad, no existe mejor estrategia para alcanzar esta meta. El precio que todos pagamos a la larga

es incalculable: instituciones que van de crisis en crisis, estrés continuo en sus integrantes, desempeño mediocre (en el mejor de los casos) en el largo plazo y el afianzamiento del concepto que la gente común no tiene poder para cambiar las cosas. IMPULSAR EL CAMBIO Irónicamente, a pesar de nuestras luchas continuas para impulsar el cambio en organizaciones que lo resisten, estamos rodeados de un mundo en constante cambio. Todo está en movimiento, todo cambia y se adapta constantemente. Todo lo que está vivo. Aquí reside la falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo. No podemos entender que lo que tratamos de cambiar está vivo. Vemos a nuestras organizaciones como si fuesen máquinas. Es imposible para nosotros, como producto de la era industrial, saber hasta qué grado la metáfora de la máquina da forma a nuestras percepciones. Sin embargo, nuestro lenguaje deja ver los conceptos detrás de los supuestos. Hablamos de líderes que impulsan el cambio como si fuese un equipo pesado de producción. Nuestro léxico de la organización evoca un mundo mecánico de medidas, planes, programas y gerentes que tienen el control. En realidad, toda sociedad ve a las corporaciones como una máquina de hacer dinero. Tiene propietarios. Por el contrario, ¿un sistema humano vivo tiene dueño? La corporación tiene diseñadores y constructores, los que crean sus sistemas y procedimientos formales. Un sistema humano se desarrolla a sí mismo. La salud de la corporación se mide de acuerdo con cuánto rendimiento (dinero) crea para sus propietarios, un criterio nuevamente razonable para juzgar a una máquina, pero no a un sistema vivo. Finalmente, por supuesto, al igual que una máquina, la corporación no puede cambiar por sí misma, por eso necesita líderes que puedan impulsar el cambio. Las organizaciones que no son corporativas no son diferentes. Por ejemplo, la escuela de la era industrial se moldeó claramente a partir de una línea de montaje: se supone que todos deben comenzar y finalizar al mismo tiempo y a la misma edad, y que todos deben moverse a la misma velocidad. Los que no son tan rápidos reciben un

rótulo de discapacitados para aprender y habitualmente salen de la línea, para dejar lugar a los niños inteligentes que se mueven más rápido. Considerar el liderazgo como expresión de un sistema vivo requiere cambios. Requiere una nueva definición y nuevas metáforas, es decir, un nuevo lenguaje. Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que nada de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo. Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las máquinas y que no hemos perdido completamente.