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FLEXIBILIDAD LABORAL

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s una de las personas más influyentes del mundo, se llama Rosabeth Moss Kanter y son muchas las empresas que reclaman su sconocimientos y experiencias para poder orientar sus pasos hacia el

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camino correcto. Esta experta en liderazgo e innovación, asesora a grandes corporaciones y gobiernos, y es consciente de que en tiempos de dificultad, la cultura de la confianza se ha convertido en la única alternativa que posibilita encarar de frente la actual

Rosabeth Moss Kanter, profesora de gestión de negocios en Harvard Businnes School

“La confianza es el salvavidas de las organizaciones”

Tener confianza o no tenerla es una cuestión de actitud, igual que asimilar la victoria o ser capaz de salir airoso de la derrota. En tiempos de crisis, el éxito no siempre está de nuestro lado, y es en esos momentos cuando el papel del líder cobra mayor trascendencia. Por este motivo, esta figura debe ser capaz de motivar y hacer sentir a los empleados que, aunque los resultados no sean favorables, todo es posible, solo depende de la perspectiva desde la que se mire. Ana Lago Moreda, periodista

situación económica. Según su visión, los empleados nunca pueden quedarse de brazos cruzados a esperar a recibir las órdenes de sus superiores, por el contrario, deben anticiparse y tomar decisiones, solo de esta manera las organizaciones serán más productivas.

Para motivar este comportamiento, los líderes tienen que convertirse en modelos a seguir y precursores del talento. Para ello la responsabilidad, colaboración e iniciativa son las consignas que permitirán que las empresas sigan viendo el vaso medio vacío.

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Durante esta entrevista, Kanter nos mostró que en esta ocasión, al igual que en otros escenarios de la vida, el éxito o el fracaso es únicamente una cuestión de actitud. Una organización es más productiva cuando sus empleados están facultados para tomar decisiones, ¿cómo se consigue? Es fundamental que tengan más control sobre el trabajo que desempeñan, que se sientan capacitados para tomar decisiones, que sus sugerencias e ideas sean escuchadas y darles la facultad de organizar sus propios equipos sin que sea impuesto por el jefe. ¿Cómo describiría a la compañía ideal para atraer talento y que se encuentre cómodo? No puede faltar un conjunto fuerte de valores y un objetivo que sea lo suficientemente sólido como para atraer e inspirar a los trabajadores. ¿Cuáles son las claves que debe reunir una organización para adaptarse a este momento de cambio? Para adaptarse al cambio necesitamos un buen modelo de negocio en el que la gente, los líderes, generen confianza y actúen como modelos ejemplares; también se debe dejar a un lado los aspectos burocráticos que les impidan tomar decisiones rápidas, hay que moverse de

Rosabeth Moss Kanter, profesora de gestión de negocios en Harvard Businnes School.

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forma rápida. Necesitamos un modelo de negocio en el que las personas depositen su confianza. ¿La actual crisis es una crisis de confianza, en gobiernos, en mercados, etc? Empieza con el problema de los bancos, conceder préstamos de forma inapropiada. Parte del problema corresponde a la falta de regulación del sector financiero. Pero, en general, hablando de Occidente, tiene que ver con el auge de los países asiáticos que compiten en áreas como la fabricación o la tecnología de la información. Usted sostiene que es fácil tener confianza cuando las cosas van bien. ¿Qué hay que hacer cuando no van tan bien, la resiliencia es la solución? Es muy difícil de decir, las circunstancias, la cultura que se encuentra alrededor de las personas puede producir confianza o resiliencia. Al fin y al cabo de lo que se trata es de ver el mundo de una forma positiva o negativa y los líderes pueden crear esas circunstancias en las que la gente tenga más confianza. ¿Cómo se crea una cultura de confianza en una empresa?

La confianza depende de tres factores. Las responsabilidades, que viene de las personas que sean responsables

de su propio desempeño, en un ambiente en el que los datos están sobre la mesa, poder compartirlos y que la información fluya de una manera global. El segundo sería colaboración, más que el trabajo en equipo es el respeto, el respeto por el talento que las personas traen a la empresa, y asumir que estas personas harán bien su trabajo.Y todo esto en el desarrollo de un bien común que todo el mundo comparta. El tercer factor es la iniciativa, dar a la gente la oportunidad de expresar sus ideas, comenzar proyectos, crear cosas nuevas. Si se reúnen estas circunstancias surgirá esta confianza, que se define como la esperanza en resultado positivo. La confianza produce la motivación, la comunicación, y el ambiente positivo que genera el éxito. En su libro usted habla de la existencia de rachas ganadoras y perdedoras, ¿para saber ganar hay que perder? Una persona aprende mucho al perder, hay siempre un deseo por mejorar, la diferencia está en cómo manejas esa derrota. Cuando hablamos de derrota nos referimos a criticar, a echar la culpa o perder el enfoque, esto puedo empeorar las cosas; pero si hablamos de pérdida, por ejemplo de una oportunidad para crecer, cuando dos personas se respetan y confían en su líder, entonces puede convertirse en la base de una mejoría. No queremos que nadie pierda pero las experiencias difíciles pueden fortalecer el equipo.

También sostiene que el triunfo genera más triunfo y el fracaso más fracaso, ¿cómo se construye la transición de un estado a otro? Para generar esa transición se requiere del liderazgo, es en ese momento cuando tiene más importancia. Cuando las cosas van mal suele haber una ausencia de liderazgo. Si las empresas van bien es porque los líderes comparten su poder con el equipo, pero en momentos de transición es cuando el liderazgo se tiene que hacer aún más palpable. Los líderes deben invertir en favor de la victoria, encontrar los problemas, ser honestos respecto a ellos, facilitar la información y los datos reales porque en las rachas negativas existe una comunicación muy limitada. Vencer requiere mucho trabajo, estar al 100% del rendimiento, ¿cómo se consigue mantener motivada a una organización o a un equipo? Cuando tienes que trabajar muy duro primero debes estar motivado, poseer un objetivo, que para ellos tenga un sentido, dar un valor para la comunidad y su propio equipo, debe ser un objetivo común. En segundo lugar que sepan que cuentan con el apoyo de la gente que también está trabajando muy duro, porque las personas quieren motivarse unos a otros, formar parte de esa comunidad es importante.Tienes que trabajar motivado por un objetivo, tienes que tener un equipo.

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¿Cuáles son los principios básicos del alto rendimiento? La responsabilidad, la colaboración y la iniciativa.Adquirir la responsabilidad relativa al desempeño de la empresa, saber lo que hay que hacer, debes de tener un deseo de mejora. Es importante colaborar y apoyar a las personas, y que ellos trabajen también te apoyen.Y en tercer lugar, tomar la iniciativa, innovar, buscar nuevas formas de hacer las cosa; el alto desempeño siempre significa renovar, cambiar, básicamente hacer las mismas cosas de la otra forma. Usted sostiene que la innovación tiene un componente de improvisación, ¿cuáles son los otros factores? Primero la imaginación, crear algo que no se ha visto nunca, ser capaz de imaginar, que la gente vea algo que no conoce. La improvisación, creada a base de prueba error, mirar si funciona, con lo cual requiere flexibilidad y persistencia porque la gente no tiene que hacer las cosas en ese mismo momento, hay factores que lo retrasan, críticas, y tienes que saber sobrellevarlo.Yo tengo una máxima, y es que todo puede parecer un error en la mitad, pero se debe tener la persistencia que te facilita la posibilidad y flexibilidad para hacer esos cambios. ¿Se puede entrena la improvisación? Claro que sí, también se puede entrenar la imaginación, poner a la gente en circunstancias y basarse en la mejora y apoyarse unos en otros. Por medio de la práctica se

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desarrollan nuevos hábitos, un poco lo que sucede en el deporte, los profesionales son mejores que los amateur porque han repetido más la practica. Tienes que estar dispuesto y confiar en tu propia voz, barajar la posibilidad de tener esa confianza en ti. En 1990 usted público el libro “Cuando los gigantes aprenden a bailar” en el que mostró cómo dominar las nuevas condiciones de competencia en los albores de la era global de la información. ¿Sigue vigente el modelo del que hablaba o ha cambiado? Yo empiezo el libro con dos casos Apple y Kodac, y explico los problemas con los que se enfrentaba Kodac, empresa que ha entrado en banca rota. Respecto a Apple, era la primera vez que Steve Jobs era CEO pero todavía siguen vigentes las cosas que comento en mi libro, los modelos y las empresas. Como argumenté hace años, hay ser más flexibles e innovadoras para poder sobrevivir y esa teoría no ha cambiado. ¿Cómo ve el futuro en diez años? Veremos un mundo en el que gracias a las redes sociales habrá más personas que puedan acceder a la información y participar en esas redes, y en la empresas tendrán que escuchar esas voces.Todavía habrá jerarquía, pero habrá más liderazgo compartido y los líderes se dedicarán a animar a otros líderes y, por supuesto, existirán más mujeres que ostenten puestos de responsabilidad.¢

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