Combinepdf (4).pdf

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 1 PENGENALAN Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

Gelagat Organisasi  

 

gelagat individu dan kumpulan dalam sesebuah organisasi tumpuan kajian - tentang psikososial antara perorangan dan gelagat yang dinamik dalam organisasi penting bagi pengurus mengetahui dan memahami gelagat organisasi. didedahkan kepada pembolehubah yang mempengaruhi gelagat individu di tempat kerja

Objektif  

 

mengenali siapa pengurus dan menjelaskan kaitannya dengan organisasi; menerangkan maksud gelagat organisasi serta mengenal pasti disiplin yang terlibat dalam kajian gelagat organisasi mengenal pasti cabaran dan peluang yang terdapat dalam kajian tentang gelagat organisasi menerangkan hubungan dua jenis pembolehubah dalam kajian tentang gelagat organisasi.

Pengurus seseorang yang menyempurnakan sesuatu tugas melalui orang lain.  individu yang 

 membuat

keputusan  mengagihkan sumber organisasi  mengarah pekerja melakukan aktiviti yang tertentu  untuk mencapai matlamat organisasi.

Fungsi Pengurus 1.

merancang 

2.

menyusun/ mengorganisasi 

3.

menentukan tanggungjawab untuk melaksanakan tugas

mengarah/ memimpin 

4.

mengenalpasti matlamat dan bagaimana mencapainya

menggunakan pengaruh untuk memotivasi pekerja

mengawal 

memantau aktiviti dan membuat pembetulan

Peranan Pengurus Peranan antara perorangan (Interpersonal)  Peranan memberi maklumat (Informational)  Peranan membuat keputusan (Decisional) 

Peranan Pengurus 

Perangean antara perorangan 

tunggak  pemimpin  penghubung 

Peranan memberi maklumat 

pemantau  penyampai  jurucakap



Peranan membuat keputusan 

usahawan  menangangi masalah  pengagih sumber  perunding

Kemahiran Pengurus 

konseptual  kebolehan

untuk membuat analysis dan diagnosis situasi yg kompleks



kemanusiaan  kebolehan

untuk bekerja dengan orang lain  memahami dan memotivasi mereka 

teknikal  kebolehan

atau keupayaan menggunakan pengetahuan atau kepakaran dalam sesuatu bidang

Takrif Gelagat Organisasi pengajian tentang individu atau kumpulan dalam organisasi  tindakan dan sikap individu dalam organisasi 

Takrif Gelagat Organisasi Robbins (2003)  satu bidang yang mengkaji 

 bagaimana

individu, kumpulan dan struktur memberi kesan terhadap gelagat yang berlaku dalam organisasi  seterusnya memgguna pengetahuan yang diperoleh untuk meningkatkan keberkesanan organisasi

DISIPLIN YANG MENYUMBANG KEPADA GELAGAT ORGANISASI

Psikologi  Sosiologi  Psikologi sosial  Antropologi  Sains Politik 

CABARAN DAN PELUANG mengurus globalisasi  mengurus tenaga kerja yang pelbagai  mengurus perubahan dalam technologi  mengurus etika gelagat 

Model Gelagat Organisasi Peringkat individu  peringkat kumpulan  peringkat sistem organisasi 

Pembolehubah bersandar   

faktor utama yang ingin kita jelaskan atau kita jangkakan dipengaruhi oleh faktor-faktor lain contoh:  produktiviti  ketidakhadiran

 pusing

ganti kerja  kepuasan kerja  warga organisasi

Pembolehubah tidak bersandar 

peringkat individu

 persepsi

 umur

 motivasi

 jantina

 pembelajaran

 taraf

 nilai

perkawinan  personaliti

Pembolehubah tidak bersandar 

Peringkat kumpulan  komunikasi  kepimpinan  kuasa  konflik

politik

Pembolehubah tidak bersandar 

Peringkat organisasi  struktur

dan reka bentuk

 budaya  reka

bentuk kerja dan teknologi  amalan & polisi sumber manusia

Rumusan fungsi dan peranan pengurus dalam organisasi  takrif gelagat organisasi  cabaran-cabara GO  pembolehubah 

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi

BAB 2 PERBEZAAN INDIVIDU Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

Objektif 

 



 

menerangkan ciri-ciri utama biografi yang membezakan setiap individu; mengenal pasti 2 jenis keupayaan yang dimiliki individu; menghuraikan maksud pembelajaran dan bagaimana gelagat individu dibentuk melalui pembelajaran; menerangkan maksud personaliti dan bagaimana faktor persekitaran mempengaruhi pembentukan personaliti individu; mengenal pasti 3 faktor yang mempengaruhi persepsi; dan menghuraikan bagaimana individu membuat penilaian dan mengenal pasti 5 jalan singkat dalam menilai orang lain.

Ciri-ciri Peribadi Individu   



Umur Jantina Taraf perkahwinan Tempoh perkhidmatan

Keupayan 



Kebolehan individu melaksanakan sesuatu tugas dan kerja Keupayaa intelektual    



kemahiran nombor dan matematik kefahaman lisan kepantasan membuat persepsi Ingatan

Keupayaan fizikal 

kekuatan tenaga dan stamina

Pembelajaran 



bermula dengan aktiviti kognitif tentang sesuatu pengetahuan dan seterusnya melibatkan perubahan pada gelagat seseorang proses pembelajaran tidak dapat kita lihat secara jelas tetapi kesan yang terhasil daripada pembelajaran dapat kita buktikan

Teori-teori pembelajaran 

Tiga teori pembelajaran asas   

Pelaziman klasikal Pelaziman operan Pembelajaran sosial

Personaliti 



Robbins, 2003 – cara keseluruhan bagaimana individu berinteraksi dan memberi maklum balas terhadap persekitarannya Nelson & Quick (2002) – satu himpunan ciriciri yang stabil yang memperolehi bagaimana individu bergelagat

Faktor Penentu Personaliti 

Keturunan 



genetik

Persekitaran    

budaya keluarga rakan-rakan pengalaman

Ciri-ciri Personaliti - The Big Five Model   

 

Ekstrovert (Extraversion) Persetujuan (Agreeableness) Kesungguhan / Ketelitian (Conscientiousness) Kestablian emosi (Emotional Stability) Keterbukaan kepada pengalaman (Openness to Experience)

Ciri Personaliti Lain   

  

Lokus kawalan (Locus of Control) Machiavellianisme Harga Diri (Self-Esteem) Memantauan Diri (Self-monitoring) Introvert dan Ekstrovert Personaliti Jenis A dan Personaliti Jenis B

Personaliti Jenis A dan Jenis B Jenis A  suka bersaing  menepati masa temu janji  melaku sesuatu perkara dgn cepat  selalu dalam keadaan terburu-buru

Jenis B  sentiasa tenang  melalukan satu kerja pada satu masa  boleh menunjukkan perasaan sebenar

Percepsi 





manusia bertindak berdasarkan kepada interpretasi kita kepada sesuatu peristiwa persepsi terhadap peristiwa yang sama boleh berbeza bergantung kepada latar belakang, kedudukan atau perspektif kita persepsi yang salah => gagal mengambil tindakan yang betul

FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI PERSEPSI 

Faktor Dalam Pengangap   

 



sikap motif minat pengalaman jangkaan

Faktor Dalam Sistuasi 

 

masa susun atur kerja susun atur sosial



Faktor Dalam Sasaran    

 

baru dan ganjil pergerakan bunyian saiz latar belakang jarak

MEMBUAT PENILAIAN TENTANG ORANG LAIN 

Teori Attribusi - menyatakan 



apabila anda memerhati gelagat seseorang individu anda cuba untuk menentukan sama ada gelagat tersebut berlaku disebabkan oleh  



faktor dalaman atau faktor luaran individu tersebut.

faktor luaran dianggap di luar kawalan individu berkenaan

Teori Atribusi - Robbins 2003 

penentu sama ada faktor dalaman atau luaran bergantung kepada   

perbezaan (distinctiveness) konsensus konsistensi

Kesilapan Atribusi Asas 

kecenderungan untuk 





merendahkan dan memperkecilkan pengaruah faktor luaran melebihkan pengaruh faktor dalaman

apabila membuat penilaian terhadap gelagat orang lain.

Cenderung kepada Diri Sendiri (SelfServing Bias)  



kecenderungan individu-individu untuk mengaitkan kejayaannya kepada faktor dalaman menyalahkan faktor-faktor luaran atas kegagalannya

JALAN SINGKAT DALAM MENILAI ORANG LAIN     

Persepsi Terpilih (Selective Perception), Kesan Halo, Kesan Bertentangan, Pengunjuran (projection), dan Stereotaip.

JALAN SINGKAT DALAM MENILAI ORANG LAIN 

Persepsi Terpilih (Selective Perception) 



manusia secara selektif menghuraikan apa yang mereka lihat berdasarkan kepada minat, latar belakang, pengalaman dan sikap mereka

Kesan Halo 

berlaku apabila kita mentafsirkan tentang seseorang individu berdasarkan hanya kepada satu ciri yang dimiliki oleh individu itu sahaja

JALAN SINGKAT DALAM MENILAI ORANG LAIN 

Kesan Bertentangan 



Pengunjuran (projection) 



berlaku apabila penilaian ciri-ciri seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang baru kita temui akan menyamakan ciri-ciri yang anda miliki dengan ciri-ciri yang dimiliki oleh orang lain

Stereotaip 

menilai seseorang berdasarkan kumpulan yang disertainya

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi

BAB 3 NILAI, SIKAP DAN KEPUASAN KERJA Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF 





menjelaskan maksud nilai, sikap dan kepuasan kerja membezakan antara nilai dan sikap serta menjelaskan kaitannya dengan kepuasan kerja membincangkan hubungan kepuasan kerja dengan gelagat organisasi.

NILAI 





satu kepercayaan tentang apa yang baik dan apa yang perlu dipertahankan merupakan pandangan individu terhadap sesuatu sama ada betul atau salah, baik atau buruk merujuk kepada prinsip yang menjadi asas pegangan atau kepercayaan, sikap dan gelagat individu

Nilai  



nilai juga terbentuk semenjak di awal usia dipengaruhi oleh latar belakang seperti keluarga, budaya dan tahap pendidikan mempengaruhi sikap dan gelagat yang berkaitan dengan kerja

Jenis-jenis Nilai 

Nilai terminal 



merujuk kepada matlamat akhir atau sesuatu keadaan yang ingin dicapai oleh individu.

Nilai instrumental 

merujuk kepada cara yang dipercayai dapat digunakan untuk mencapai nilai terminal

Values in the Rokeach Survey

E X H I B I T 3–1

Slide by permission Pearson Education Australia: Robbins (2005)

Values in the Rokeach Survey

E X H I B I T 3–1 (cont’d)

Slide by permission Pearson Education Australia: Robbins (2005)

Nilai Antara Budaya 

Lima Dimensi Nilai  

Jarak kuasa (Power Distance) Individualisme atau Kolektivisme (Individualism vs Collectivism)

 



Kuantiti Kehidupan atau Kualiti Kehidupan Mengelak Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance) Orientasi Jangka Panjang atau Jangka Pendek (Long-term vs Short-term)

SIKAP 







penilaian seseorang terhadap sesuatu objek, orang lain atau persekitarannya perasaan seseorang terhadap sesuatu sama ada menyukai atau tidak nilai dan sikap adalah dua perkara yang berbeza tetapi keduanya adalah berkaitan dapat dijelaskan melalui tiga komponen sikap, iaitu kognitif, afektif dan gelagat.

Tiga Komponen Sikap

Sikap dalam Kajian Gelagat Organisasi 



penekanan hanya diberi kepada beberapa sikap yang relevan sahaja yang dimaksudkan ialah seperti   

sikap terhadap kepuasan kerja penglibatan kerja komitmen kepada organisasi

KEPUASAN KERJA  



merujuk kepada sikap keseluruhan individu terhadap kerjanya sejauh mana seseorang pekerja berpuas hati atau gembira dengan kerjanya Indeks deskripsi kerja atau lebih dikenali sebagai JDI (job descriptive index) mengukur tahap kepuasan kerja berdasarkan lima unsur:    



 

upah promosi penyeliaan kerja itu sendiri rakan sekerja

ciri-ciri individu juga turut mempengaruhi kepuasan kerja seseorang.

Hubungan antara kepuasan kerja dgn   

produktiviti ketidakhadiran pusing ganti kerja

Empat Cara untuk Menyatakan Ketidakpuasan   



Keluar Bersuara Setia Tidak mempedulikan

Remusan 



 



Memahami nilai boleh membantu kita memahami sikap individu yang pelbagai terutama sikap terhadap kerja. Di samping itu, anda berpeluang mengaitkan sikap dengan kepuasan kerja. Daripada perbincangan dalam bab ini juga, anda dapati kita tidak boleh membuat andaian umum tentang kepuasan dengan seperti produktiviti, pusing ganti, kerja dan ketidakhadiran. Kajian tentang gelagat organisasi seperti yang dimaklumkan dalam Bab 1 adalah satu pengajian yang kompleks yang melibatkan banyak faktor.

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi Topik 4 MOTIVASI & Reka Bentuk Kerja Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

Objective 







menghuraikan teori-teori motivasi awal dan kontemporari; merumuskan jenis-jenis matlamat yang meningkatkan prestasi; mengenal pasti empat ciri penting dalam program pengurusan melalui objektif (MBO) menghuraikan kesan ganjaran yang tidak seimbang terhadap pekerja.

Motivasi 

Kreitner dan Kinicki (2001) 



motivasi merupakan prosesproses psikologikal yang membangkitkan semangat, arah tujuan, dan tindakan-tindakan sukarela yang berterusan ke arah pencapaian matlamat.

Robbins (2003) 

menyatakan bahawa motivasi ialah proses-proses yang mengambil kira kesungguhan, arah tujuan dan usaha-usaha berterusan seseorang individu kearah pencapaian sesuatu matlamat.

Teori Motivasi  

Teori Awal Motivasi Teori Kontemporari Motivasi

Teori Awal Motivasi   

Teori Keperluan Hierarki Maslow Teori X & Y Teori Dua Faktor

Keperluan Hierarki Maslow Pencapaian diri

Highlevel

Keperluan keyakanan diri

Keperluan sosial

Lowlevel

Keperluan Fisiologi

Keperluan keselamatan

Teori X dan Y 

Teori X 







Para pekerja tidak menyukai tugasan yang diberikan, dan akan mencuba untuk mengelaknya. Para pekerja mestilah dimarahi, dikawal, atau diugut dengan hukuman bagi mencapai matlamat. Para pekerja mengelak tanggungjawab dan akan cuba mendapatkan arahan formal di mana-mana yang boleh. Kebanyakan pekerja meletakkan jaminan keselamatan pada tahap tertinggi berbanding faktor-faktor lain yang berkaitan kerja. Mereka juga menunjukkan tahap cita-cita yang rendah.

Teori X dan Y 

Teori Y 







Para pekerja melihat kerja sebagai sesuatu yang biasa (natural) seperi berehat dan bermain. Manusia akan melakukan arahan sendiri dan kawalan sendiri sekiranya mereka bertanggungjawab (committed) kepada objektif-objektif. Manusia akan lebih bertanggungjawab (committed) kepada objektif-objektif organisasi sekiranya mereka diberikan ganjaran untuk mencapainya. Pekerja yang sederhana boleh mempelajari untuk menerima dan memikul tanggungjawab. Manusia biasa mempunyai imaginasi, ketulinan (ingenuity), inovatif dan daya kreativiti.

Teori Dua-Faktor  

diperkenalkan oleh Frederick Herzberg. mendapati terdapat perbezaan nyata kepada faktor-faktor yang menentukan  

kepuasan kerja ketidakpuasan kerja

Teori Kontemporari Motivasi (a) Teori ERG (b) Teori Keperluan McCelland (c) Teori Penetapan Matlamat (d) Teori Pengukuhan (e) Teori Ekuiti (f) Teori Jangkaan

Teori ERG  

oleh Clayton Alderfer membahagikan keperluan manusia kepada tiga kategori, iaitu   

Kewujudan (Existence) Pertalian (Relatedness) Perkembangan (Growth).

Teori Keperluan McClelland 

percaya terdapat tiga keperluan penting dalam memahami gelagat individu, iaitu 





Keperluan kepada Pencapaian (need for achievement – nAch) Keperluan kepada Penggabungan (need for affiliation – nAff) Keperluan kepada Kekuasaan (need for power – nPower).

Work Preferences of Persons high in nAch, nAff, and nPower Individual Needs

Work Preference

Example

High need for Achievement

Individual responsibility; challenging but achievable goal; feedback on performance

Field salesperson with a challenging quota and opportunity to earn individual bonus; entrepreneur

High need for affiliation

Interpersonal relationships; opportunities to communicate

Customer service representative; member of a work unit that is subject to a group wage bonus plan

High need for Power

Influence over other persons; attention; recognition

Formal position of supervisory responsibility; appointment as head of special task force or committee

Teori Penetapan Matlamat  



oleh Edwin Locke matlamat ialah “apa yang individu cuba untuk mencapai, ia merupakan objek atau sasaran kepada sesuatu tindakan”. penetapan matlamat ialah satu proses memotivasikan para pekerja dan membantu mereka mencapai prestasi yang ditetapkan.

Pengurusan Melalui Objektif (MBO) ialah satu contoh aplikasi teori penetapan matlamat. terdapat empat ciri dalam program MBO, iaitu





1. 2.

3. 4.

ketepatan atau kejelasan matlamat pembuatan keputusan bersama jangka masa yang nyata maklum balas prestasi.

Teori Pengukuhan 





menyatakan hasil atau akibat yang menentukan gelagat atau perilaku seseorang individu pengukuh (reinforcers), seperti gaji, kenaikan pangkat, tugasan yang mencabar atau pujian digunakan untuk 



menggalakkan gelagat yang dikehendaki mengurangkan atau menghapuskan gelagat yang tidak dikehendaki.

Jenis-jenis Pengukuhan 

Pengukuhan positif 



memberi ganjaran atau maklum balas apabila gelagat yang dikehendaki berlaku dengan harapan gelagat dan hasil yang dikehendaki tersebut akan berulang.

Pengukuhan negatif 

mengelakkan diri daripada tindakan yang tidak dikehendakinya

Jenis-jenis Pengukuhan (2) 

Pelupusan 





pengurus boleh menghapuskan gelagat melalui penggantungan pengukuh. contoh, pekerja yang sering mengambil cuti sakit akan ditarik balik elaun kedatangannya.

Hukuman 



menghapuskan gelagat yang tidak dikehendaki dengan peristiwa negatif, iaitu hukuman contoh, pekerja yang sering datang lewat (gelagat yang tidak dikehendaki), dikenakan tindakan disiplin, seperti potong gaji (hukuman)

Jadual-jadual Pengukuhan 

pengukuhan berterusan (continuous reinforcement) 



melibatkan pemberian ganjaran setiap kali gelagat yang dikehendaki berlaku

pengukuhan berselang-seli (intermittent) 

melibatkan pemberian ganjaran pada waktu yang tertentu.

Empat jenis pengukuhan berselang-seli 

Jadual Tetap (Fixed Interval) 



Jadual Berubah (Variable Interval) 



diberikan secara bebas (random) seperti pujian oleh ketua

Nisbah Tetap (Fixed Ratio) 



seperti gaji bulanan, bonus tahunan, ataupun kenaikan tahunan.

sistem komisyen atau ‘piecework’, iaitu pengukuh diberikan apabila sasaran dicapai

• Nisbah Berubah (Variable Ratio) 

Pengukuh diberi setelah selepas beberapa tindakan (gelagat) dilakukan dan mendatangkan hasil. Contohnya, telepemasaran mungkin dapat menjual produk atau perkhidmatannya selepas 5, 7, 12 dan 20 panggilan telefon dilakukan ke atas pelanggan-pelanggan.

Teori Ekuiti  





J. Stacy Adams terdapat dua komponen utama terlibat sebagai pertukaran dalam perhubungan antara pekerja dan majikan, iaitu input dan hasil (outcomes). manusia cuba mendapatkan keadilan dan kesamaan dengan membandingkan diri sendiri dengan orang lain. seseorang individu menganggap ketidakadilan wujud, individu tersebut akan bertindak dengan mengurangkan tanggapan ketidaksamaan tersebut ke satu tahap yang dirasanya wujud keadilan atau kesamaan

Akibat daripada Ketidaksamaan Ekuiti    





Mengubah Input Mengubah Hasil Mengubah Persepsi Meninggalkan Kerja Bertindak dengan Membandingkan dengan Orang Lain Mengubah Perbandingan

Keadilan Organisasi (Organizational Justice) 

Keadilan Pengagihan (Distributive Justice) 



Keadilan Prosedural (Procedural Justice) 



Keadilan pengagihan ialah tanggapan keadilan tentang bagaimana sumber-sumber dan ganjaran dibahagibahagikan. Tanggapan keadilan tentang bagaimana proses dan prosedur digunakan dalam membuat keputusan peruntukan.

Keadilan Interaksional (Interactional Justice) 

Tanggapan keadilan tentang bagaimana gelagat pembuat keputusan dalam proses membuat keputusan.

Teori Jangkaan  

Victor Vroom motivasi = Jangkaan (expectancy) X Instrumentality X Valence 1. Perhubungan Usaha - Prestasi 2. Perhubungan Prestasi – Ganjaran 3. Perhubungan Ganjaran – Matlamat Peribadi

RUMUSAN 













Pelbagai teori telah dibincangkan tentang motivasi. Selain itu, turut dibincangkan ialah aspek aplikasinya. Sebagai seorang pengurus atau bakal pengurus, anda perlu memahami dengan mendalam aspek konsep dan aplikasi motivasi. Pekerja yang bermotivasi tinggi dapat memberi sumbangan yang berkesan kepada organisasi. Pengurus juga perlu memahami tentang perbezaan keperluan dan kehendak pekerja. Bagi mengoptimakan motivasi, ganjaran yang ditawarkan dan diberikan kepada pekerja hendaklah mengikut keperluan dan kehendak mereka. Aspek kesaksamaan ganjaran juga perlu diberikan perhatian. Perbezaan ganjaran akan merendahkan motivasi pekerja.

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi

REKA BENTUK TUGAS Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected] 28

OBJEKTIF 







membincangkan tentang model cirian pekerjaan; menjelaskan faktor-faktor persekitaran yang mempengaruhi reka bentuk pekerjaan; mengenal pasti beberapa alternatif dalam mereka bentuk pekerjaan; dan mengenal pasti beberapa alternatif baru jadual kerja. 29

MODEL CIRIAN PEKERJAAN (Job Characteristics Model)  

J. Richard Hackman dan Greg Oldham terdapat lima dimensi 

  



kepelbagaian kemahiran identiti tugas keertian tugas autonomi maklum balas

30

MODEL CIRIAN PEKERJAAN (Job Characteristics Model)

31

PERSEKITARAN TEMPAT KERJA 

Persekitaran Fizikal   



Suhu Bunyi-bunyian Pencahayaan Kualiti Udara



Reka Bentuk Ruang Kerja  

Saiz Ruang Kerja Susun Atur Peralatan

32

ALTERNATIF REKA BENTUK PEKERJAAN    

pusingan pekerjaan (job rotation) peluasan pekerjaan (job enlargement) pengkayaan pekerjaan (job enrichment) reka bentuk berasaskan pasukan (teambased designs)

33

JADUAL KERJA ALTERNATIF 



 

pemampatan minggu kerja (compressed work week); jadual waktu anjal (flextime); perkongsian pekerjaan (job sharing); dan telekomuting (telecommuting)

34

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi

BAB 5 TEKANAN KERJA

Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF 







menilai punca berlakunya tekanan dalam organisasi; membincangkan 3 kesan tekanan kepada pekerja dan organisasi; dan membincangkan 2 kaedah yang boleh digunakan bagi menguruskan tekanan di kalangan pekerja.

2

TAKRIF TEKANAN 

 



Robbins (2003), satu keadaan dinamik di mana dalam mendapatkan sesuatu yang diingini individu berhadapan dengan 

 

 

suatu peluang kekangan permintaan yang

hasilnya masih belum pasti tetapi amat penting bagi mencapai apa yang diingini Tekanan pekerjaan berlaku apabila keadaan yang menimbulkan tekanan itu berlaku dalam konteks pekerjaan 3

Kesan Tekanan 

Kesan positif  



Kesan negatif  





membuat kita menjadi lebih produktif Contohnya, tekanan yang timbul apabila tarikh akhir untuk satu-satu tugasan yang perlu disiapkan hampir menjelang tiba. apabila ia mengganggu kesihatan fizikal dan mental mempengaruhi prestasi kerja

keadaan yang boleh menyebabkan seorang individu tertekan, tetapi tidak menyebabkan tekanan pada individu yang lain. 4

5

PUNCA TEKANAN   

Faktor Persekitaran Faktor Organisasi Faktor Individu

6

Faktor Persekitaran   

ketidakpastian ekonomi etidakpastian politik ketidakpastian teknologi  

inovasi perubahan teknologi

7

Faktor Organisasi   

  

tekanan tugas tekanan peranan tekanan antara perorangan struktur organisasi kepimpinan organisasi peringkat hayat organisasi

8

Faktor Individu   

isu kekeluargaan masalah kewangan ciri-ciri personaliti individu itu sendiri

9

PERBEZAAN INDIVIDU   

 

persepsi pengalaman pekerjaan sokongan sosial kepercayaan terhadap lokus kawalan sikap permusuhan

10

KESAN TEKANAN   

tanda (symptom) fisiologi tanda psikologi tanda gelagat

11

Tanda Fisiologi  

  

perubahan kadar metabolisma peningkatan kadar penafasan dan degupan jantung peningkatan tekanan darah sakit kepala sakit jantung

12

Tanda Psikologi   

  

ketidakpuasan pekerjaan ketegangan kerisauan kebosanan kerap marah kerap bertangguh dalam melaksanakan pekerjaan 13

Tanda Gelagat 

perubahan dalam   



  



produktiviti kadar ketidakhadiran kadar pusingganti kerja tabiat pemakanan

merokok minum minuman keras kelajuan bercakap masalah berkaitan tidur 14

15

MENGURUSKAN TEKANAN 

Pendekatan Individu 

  

teknik pengurusan masa senaman latihan merehatkan diri memperluaskan jaringan sokongan sosial

16

MENGURUSKAN TEKANAN 

Pendekatan Organisasi 

pemilihan dan penempatan pekerja 



mereka bentuk pekerjaan 

 

mengambil kira faktor seperti minat, kesesuaian jawatan dan personaliti individu lebih banyak kawalan ke atas kerja yang mereka lakukan

mengurangkan ketidakpastian kerja program kesihatan dan jasmani 17

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 6 KUMPULAN & PASUKAN (1) Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF 





membezakan antara kumpulan formal dan tidak formal; membandingkan 2 model pembangunan kumpulan; dan membincangkan 6 komponen utama dalam Model Gelagat Kumpulan.

TAKRIF KUMPULAN  



dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung antara satu sama lain bagi mencapai sesuatu matlamat yang telah ditetapkan.

KLASIFIKASI KUMPULAN

Kumpulan Formal   



Kumpulan Perintah (Command Group) ditentukan melalui carta organisasi terdiri daripada individu yang melapor terus kepada pengurus tertentu. Contohnya, pengurus sumber manusia dan pekerja bawahannya membentuk satu jabatan sumber manusia.

Kumpulan Formal  



Kumpulan Tugas (Task Group) terdiri daripada semua individu yang bekerjasama bagi menyiapkan sesuatu tugasan tidak dibatasi oleh sempadan hierarki, malah boleh melepasi sempadan tersebut dalam keadaan tertentu.

Kumpulan Minat (Interest Group) 



sekumpulan individu yang mempunyai minat yang sama berkumpul untuk mencapai matlamat khusus. Contohnya, beberapa orang pekerja yang bersatu menubuhkan satu kelab badminton supaya mereka dapat meneruskan minat mereka yang suka bermain badminton.

Kumpulan Persahabatan (Friendship Group) 



ditubuhkan supaya mereka dapat bersosial, berinteraksi antara satu sama lain biasanya kerap berlaku di luar waktu bekerja. Contohnya, di hujung minggu, terdapat beberapa orang pelajar keluar dari kampus untuk membeli barang keperluan masingmasing.

Mengapa Individu Menyertai Kumpulan?   

   

Keselamatan Status Harga diri Hubungan Kuasa Pencapaian Matlamat

PERINGKAT PEMBANGUNAN KUMPULAN

Model Alternatif: Model Keseimbangan Berselang

Model Alternatif: Model Keseimbangan Berselang 1. 2. 3.

4. 5. 6.

Perjumpaan pertama menetapkan halatuju kumpulan Fasa pertama aktiviti kumpulan adalah satu inersia Suatu peralihan berlaku di akhir fasa pertama, apabila kumpulan telah menggunakan setengah dari masa yang diperuntukkan Peralihan tersebut memulakan perubahan yang besar Fasa kedua inersia mengikuti peralihan tersebut Mesyuarat terakhir kumpulan adalah bercirikan peningkatan aktiviti

MODEL GELAGAT KUMPULAN

Keadaan Luaran Dikenakan Ke Atas Kumpulan (a) Strategi Organisasi (b) Struktur Autoriti (c) Peraturan Formal (d) Sumber Organisasi (e) Proses Pemilihan Pekerja (f) Penilaian Prestasi dan Sistem Ganjaran (g) Budaya (h) Keadaan Tempat Kerja

Sumber-sumber Ahli Kumpulan (a) Kemampuan Diri (b) Ciri-ciri Personaliti

Struktur Kumpulan (a) (b) (c)

(d) (e) (f) (g)

Kepimpinan Formal Peranan Norma Status Saiz Komposisi Keeratan

Proses Kumpulan (a) corak komunikasi yang digunakan oleh ahli kumpulan untuk pertukaran maklumat (b) proses pembuatan keputusan kumpulan (c) gelagat pemimpin (d) kuasa dinamik (e) interaksi konflik

+

-

=

Tugas Kumpulan  



Mudah: yang rutin dan piawai Kompleks: yang tidak rutin dan jarang dilakukan. Semakin kompleks sesuatu tugas, 



semakin banyak manfaat yang akan diperoleh daripada perbincangan di kalangan ahli tentang alternatif cara membuat kerja semakin penting dalam proses kumpulan

KESIMPULAN DAN IMPLIKASI MODEL GELAGAT KEPADA PENGURUS 



Komponen-komponen dalam model gelagat kumpulan ini boleh membimbing kumpulan ke arah pembentukan kumpulan yang berkesan. Kumpulan yang berkesan boleh meningkatkan 





Kumpulan yang berkesan  





prestasi dan kepuasan ahli-ahlinya menentukan kejayaan sesebuah organisasi.

mempunyai idea yang kreatif menyempurnakan tugas mudah menyesuaikan diri dengan sebarang perubahan.

Ahli kumpulan juga akan lebih terlibat kepada kumpulan dan matlamat organisasi.

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi PASUKAN Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF   





membezakan pasukan dan kumpulan; membincangkan 4 jenis pasukan; menentukan ciri-ciri pasukan yang berkesan; memberi pandangan sama ada organisasi seharusnya mewujudkan ahli pasukan; menjelaskan bagaimana pengurusan boleh mengelakkan pasukan daripada menjadi lembab dan tidak berkembang.

KUMPULAN BERBANDING PASUKAN

Empat jenis pasukan Sumber: Robbins, S. P. (2003). m.s. 259

JENIS-JENIS PASUKAN

JENIS-JENIS PASUKAN 







Pasukan Penyelesaian Masalah (ProblemSolving Teams) Pasukan Urus Kendiri (Self-Managed Teams) Pasukan Silang Fungsian (CrossFunctional Teams) Pasukan Maya (Virtual Teams)

MEMBENTUK PASUKAN YANG BERKESAN   



Reka bentuk Kerja Komposisi Konteks Proses

Reka Bentuk Tugas 



Pasukan yang berkesan memerlukan ahli-ahlinya bekerjasama dan mengambil tanggungjawab yang kolektif bagi menyiapkan sesuatu tugas. merangkumi pembolehubah-pembolehubah seperti  

 



kebebasan dan autonomi peluang menggunakan pelbagai kemahiran dan bakat keupayaan untuk menyiapkan dan mengenal pasti kesemua tugas atau produk menjalankan tugas atau projek yang memberi impak penting kepada semua orang.

Ciri-ciri ini mendorong ahli-ahli pasukan melalui peningkatan   

rasa tanggungjawab kepunyaan terhadap kerja yang dilakukan menjadikan kerja lebih menarik untuk dilaksanakan.

Komposisi   

  

Kebolehan Ahli Personaliti Pengagihan Peranan dan Kepelbagaian Saiz Pasukan Fleksibiliti Ahli Keutamaan Ahli

Konteks   

Sumber yang mencukupi Kepimpinan Penilaian prestasi dan ganjaran

Proses   

 

Tujuan umum Matlamat yang spesifik Keberkesanan pasukan Konflik Sosial Loafing

MENJADIKAN INDIVIDU SEBAGAI AHLI PASUKAN   



Pemilihan Latihan Ganjaran Membina Kepercayaan

ISU-ISU KONTEMPORARI DALAM PASUKAN 

 

Pasukan dan Pengurusan Kualiti Menyeluruh Pasukan dan Pelbagai Pekerja Menghidupkan Semula Pasukan Matang

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi Membuat Keputusan Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF 



 

menghuraikan proses-proses pembuatan keputusan rasional, rasionaliti bersempadanan dan gerak hati; menghuraikan empat gaya pembuatan keputusan; mengenal pasti kekuatan atau kelemahan keputusan kumpulan; dan mengenal pasti teknik-teknik pembuatan keputusan kumpulan.

PEMBUATAN KEPUTUSAN INDIVIDU 

Tiga model: 

 

Proses Pembuatan Keputusan Rasional, Rasionaliti Bersempadanan gerak hati.

Proses Pembuatan Keputusan Rasional 1. 2. 3.

4. 5.

6.

Menganalisis situasi Menetapkan objektif Mencari alternatif Menilai alternatif-alternatif Membuat keputusan memilih alternatif terbaik Menilai keputusan

Proses Pembuatan Keputusan Rasional - andaian   

  

Kejelasan Masalah Pilihan Dikenal Pasti Keutamaan yang Jelas Keutamaan yang Tetap (Constant) Tiada Halangan Kos dan Masa. Pulangan yang Maksima.

Rasionaliti Bersempadanan (Bounded Rationality)  

oleh Herbert Simon, mengambil kira  





kekangan masa kesukaran keperluan mengumpul maklumat dengan terperinci keupayaan memproses maklumat yang terhad sebelum sesuatu keputusan dapat dibuat

hanya mengambil perkara-perkara penting daripada masalah tanpa mengambil kira keseluruhan kompleksiti

Rasionaliti Bersempadanan (Bounded Rationality)  

Menurut Simon pengurus mengambil tiga langkah dalam membuat keputusan bersempadan: 1.

2.

3.

membuat imbasan persekitaran untuk melihat kepada keadaan bagi membantu menghasilkan keputusan; mereka bentuk (design) penyelesaian yang berkemungkinan kepada masalah melalui pembangunan; dan menganalisis kemungkinan tindakan dan memilih alternatif yang boleh diterima (acceptable) dan tidak semestinya alternatif tersebut adalah yang terbaik.

Gerak Hati (Intuition) 



Menurut Agor seperti dipetik dalam Robbins (2003), lapan faktor yang membolehkan anda membuat keputusan berdasarkan gerak hat  

 

 

 

tahap ketidaktentuan tinggi; tidak ada peristiwa lalu untuk dijadikan panduan; pembolehubah sukar untuk dikenal pasti secara saintifik; fakta terhad; fakta tidak menunjukkan dengan jelas jalan penyelesaian; data analitikal tidak begitu berguna; terdapat beberapa alternatif yang setiap satunya mempunyai kelebihan tersendiri; dan masa yang ada sangat terhad dan terdapat tekanan untuk membuat keputusan segera.

PERBEZAAN INDIVIDU: GAYA MEMBUAT KEPUTUSAN 

Menurut Rowe & Boulgarideas

PERBEZAAN INDIVIDU: GAYA MEMBUAT KEPUTUSAN 

Gaya arahan (directive)  

 



mempunyai toleransi yang rendah kepada kesamaran menggunakan pemikiran logikal dan rasional menggunakan maklumat yang minimum dan hanya menilai beberapa alternatif, keputusan yang cepat dan memfokuskan kepada keputusan jangka pendek.

Gaya analitikal 

 

mempunyai toleransi kepada kesamaran yang tinggi memerlukan lebih banyak maklumat mempertimbangkan lebih banyak alternatif dan berhatihati

PERBEZAAN INDIVIDU: GAYA MEMBUAT KEPUTUSAN 

Gaya konsepsual     



mempunyai toleransi kepada kesamaran yang tinggi lebih terbuka dari segi pendekatan mereka mempertimbangkan lebih banyak alternatif penyelesaian mereka lebih bersifat jangka panjang berkeupayaan tinggi mencari penyelesaian yang kreatif kepada masalah.

Gaya gelagat   

 

dapat bekerja baik dengan orang lain prihatin kepada pencapaian rakan-rakan dan orang yang bekerja dengan mereka. Mereka terbuka kepada cadangan dan kerap berkomunikasi, umpamanya melalui mesyuarat bagi menyelesaikan masalah mahu diterima oleh orang lain dan cuba mengelakkan konflik.

HALANGAN ORGANISASI   

 

penilaian prestasi sistem ganjaran peraturan-peraturan formal halangan masa keputusan lepas

PERBEZAAN BUDAYA 



Model Pembuatan Keputusan rasional tidak mengambil kira perbezaan budaya. perlu mengambil kira faktorbudaya dalam membuat keputusan, dari segi  

masa yang diambil keputusan secara kolektif atau individu

PEMBUATAN KEPUTUSAN KUMPULAN 

Kebaikan 





pernyataan masalah yang lebih baik kumpulan menjana maklumat dan pengetahuan yang lebih lengkap penglibatan dalam kumpulan membentuk komitmen ke arah pencapaian matlamat

PEMBUATAN KEPUTUSAN KUMPULAN 

Kelemahan 

 

kekangan masa gelagat dominan groupthink

Teknik-teknik Pembuatan Keputusan Kumpulan   



teknik percambahan fikiran (brainstorming) teknik kumpulan nominal teknik Delphi percambahan fikiran secara elektronik (electronic brainstorming).

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 7 KEPIMPINAN Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

1

OBJEKTIF     

menerangkan kaitan pemimpin dengan kuasa pemimpin; membezakan antara pemimpin dengan pengurus; menerangkan teori-teori trait dan gelagat; menerima pakai pendekatan-pendekatan dalam teori kontigensi; dan menerangkan corak-corak kepimpinan dalam teori neokarismatik. 2

KEPIMPINAN 



suatu usaha individu untuk mempengaruhi orang lain atau pengikutnya untuk menerima pandangannya pengikut yang berkenaan akan menuruti atau patuh kepada apa yang dikehendaki atau diperintah olehnya

3

4

PEMIMPIN DAN PENGURUS 

Fungsi pengurus  

 



merancang mengorganisasi memimpin mengawal



Pemimpin 

akan berusaha untuk mempengaruhi orang bawahan untuk menerima dan mendukung idea-idea yang dicetus olehnya itu

Pengurus  

kedudukannya yang berautoriti mengarah orang bawahan untuk melaksanakan tugastugas yang diberi bagi tujuan pencapaian matlamat organisasi. 5

Teori-teori Berkaitan Pemimpin   



Teori Trait Teori Gelagat Teori Kontingensi Teori Neokarismatik

6

Teori Trait 





menghubungkaitkan pemimpin dengan sifatsifat tertentu yang dimiliki olehnya keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada sifat-sifat yang wujud padanya seseorang itu dilahirkan untuk menjadi pemimpin

7

Sifat-sifat pemimpin         

bijaksana bertenaga keyakinan diri matang pengetahuan yang mendalam tentang tugasnya minat yang berbagai-bagai dorongan yang kuat untuk mencapai sesuatu matlamat berorientasikan hasil jujur dan amanah 8

Kritikan terhadap Teori Trait 

Schneider 



berhujah bahawa tidak terdapat suatu trait yang sejagat yang dapat meramalkan kepimpinan dalam semua situasi

Lord, et.al., serta Smith dan Foti 

menyatakan bahawa trait hanya boleh meramalkan penampilan seseorang pemimpin dan bukannya membezakan antara pemimpin yang berkesan dengan yang tidak berkesan 9

Teori Gelagat 



terdapat tindakan-tindakan tertentu dilakukan oleh pemimpin yang menyebabkan ia berjaya dalam kepimpinannya gelagat tersebut berpaksikan kepada dua bentuk  

Hubungan kerja Bertimbang rasa

10

Kajian Ohio States  

Ohio States University (OSU) telah membahagikan gelagat-gelagat pemimpin yang dikenal pasti kepada dua dimensi, iaitu  

pertimbangan struktur permulaan

11

Kajian Ohio States 

pertimbangan  

bertimbang rasa hubungannya dengan orang bawahan   

mewujudkan komunikasi dua-hala menghargai idea yang dikemukakan oleh mereka tiada prasangka buruk serta cuba menyelami dan memahami perasaan mereka.

12

Kajian Ohio States 

struktur permulaan  



berorientasikan kerja pemimpin cuba menstruktur dan memberi penjelasan yang sejelas-jelasnya tentang tugas dan peranan pekerja dalam melaksanakan tugas masing-masing dilakukan semata-mata untuk memastikan matlamat-matlamat yang telah dirancang dapat dicapai. 13

Kajian University of Michigan 

dua dimensi 

orientasi pekerja  



menekankan hubungan antara perorangan berdasarkan kepada soal-soal yang berkaitan dengan kepentingan dan kebajikan pekerja.

orientasi pengeluaran 



lebih berat untuk melihat penyempurnaan kerja oleh para pekerja tidak membelakangkan soal-soal teknikal dan kualiti kerja masing-masing. 14

Grid Pengurusan  

  



oleh Blake and Mouton kedudukan 1,9, memberi tumpuan kepada pekerja yang tinggi dan penumpuan terhadap kerja yang rendah kedudukan 9,1 memberi tumpuan terhadap kerja yang tinggi dan penumpuan terhadap pekerja yang rendah kedudukan 1,1, ia tidak langsung menekan sama ada pekerja ataupun kerja. kedudukan 9,9, penumpuan terhadap pekerja dan manusia sama-sama tinggi. kedudukan 5,5, penekanan terhadap kerja dan pekerja adalah sederhana.

15

16

Teori Kontigensi 



cuba melihat pencapaian pemimpin dari segi faktor-faktor situasi teori-teori kontigensi yang akan dibincangkan termasuklah   

Model Fiedler Teori Situasi Hersey dan Blanchard Teori Laluan Matlamat

17

Model Fiedler 



pemadanan gaya-gaya pemimpin dengan situasi-situasi tertentu bagi mewujudkan keberkesanan seseorang kepimpinan dua peringkat dalam proses untuk menilai gaya kepimpinan (i) pengumpulan data tentang rakan sekerja yang paling tidak disukai (RPTS) (ii) pemadanan pemimpin dengan situasi

18

(i) Pengumpulan data-data tentang rakan sekerja yang paling tidak disukai (RPTS) 

 



dilakukan melalui suatu format soal selidik yang disebarkan kepada sekumpulan eksekutif terpilih mereka dikehendaki menyatakan individu-individu yang pernah bekerja dengan mereka menentukan yang manakah yang paling tidak disukai oleh mereka. dilakukan dengan cara menyediakan enam belas kata sifat yang berlawanan (seperti menyenangkan - tidak menyenangkan, peramah - tidak peramah, mendekati - menjauhi, menerima menolak dan sebagainya) dalam lapan skala, iaitu bermula dari skala 1 yang mengambarkan kata sifat yang paling negatif hingga ke skala 8 yang paling positif.

19

(i) Pengumpulan data-data tentang rakan sekerja yang paling tidak disukai (RPTS) 



 

Dalam hubungan ini, terdapat eksekutif-eksekutif yang memberi skala positif terhadap RPTS dan dinyatakan sebagai RPTS tinggi. Begitulah di sebaliknya, iaitu RPTS rendah bagi mereka yang memberi skala negatif. Menurut Fiedler, mereka yang memberi skor RPTS tinggi boleh dikaitkan dengan gaya pemimpin yang mencerminkan hubungan antara perorangan yang baik dengan pekerja bawahan. Manakala yang memberi skor RPTS rendah lebih menjurus kepada gaya penekanan terhadap penyempurnaan tugas pekerja bawahan. 20

(ii) Pemadanan pemimpin dengan situasi 





sukar bagi seseorang itu untuk menukar gaya kepimpinannya memadankan sesuatu gaya kepimpinan itu dengan situasi situasi yang bersesuaian tiga pembolehubah yang mentakrifkan faktor-faktor situasi utama yang dapat menentukan keberkesanan kepimpinan  



Hubungan Pemimpin-Ahli Struktur Tugas Kedudukan Kuasa 21

22

Teori Situasi Kepimpinan Hersey dan Blanchard 



fokus kepada keadaan pengikut dalam mana gaya-gaya kepimpinan disesuaikan dengan kesediaan para ahli untuk memenuhi kehendak atau arahan pemimpin telah mengenal pasti empat gaya kepimpinan    

memberitahu menjual menyertai menugaskan 23

24

Teori Neokarismatik 





ia menekankan penampilan gelagat pemimpin yang simbolik dan emosian ia cuba untuk menerangkan bagaimana sesetengah pemimpin mampu untuk mewujudkan komitmen para pengikut pada satu tahap yang luar biasa; dan ia tidak lagi membicarakan soal kepimpinan berdasarkan kepada teori-teori yang kompleks, sebaliknya lebih berminat untuk melihatnya daripada perspektif yang mudah sama seperti apa yang dilihat oleh masyarakat umum. 25

corak-corak neokarismatik atau kepimpinan masa kini   

kepimpinan transaksional kepimpinan karismatik kepimpinan transformasional

26

Kepimpinan Transaksional 





 

teori-teori gelagat dan kontigensi mempunyai kaitan dengan kepemimpinan transaksional. pemimpin-pemimpin transaksional memperlihatkan gaya berorientasikan tugas dan hubungan bagi mempengaruhi pekerja melakukan apa yang dikehendaki oleh mereka (pemimpin) dalam usaha untuk mencapai matlamat oganisasi. kewujudan proses pertukaran, iaitu menggunakan ganjaran dan hukuman bagi memastikan pengikut menuruti segala perintahnya. kuasa-kuasa sah, ganjaran dan paksaan adalah penting untuk dimiliki oleh pemimpin ini. hanya berkesan dalam memimpin pengikut-pengikut yang berada dalam lingkungan struktur organisasi yang jelas serta menjalankan tugas-tugas harian yang spesifik dan rutin. 27

Ciri-Ciri Utama Pemimpinpemimpin Karismatik   

 

Visi dan Pernyataan Jelas Risiko Peribadi Sensitif terhadap persekitaran Sensitif kepada keperluan pengikut Gelagat yang di luar kebiasaan

28

Empat Komponen Dalam Kepimpinan Transformasional

29

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 8

KOMUNIKASI Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

Objectives 

  





membincangkan fungsi-fungsi utama komunikasi; menerangkan 8 proses yang terlibat dalam komunikasi; menyenaraikan 6 halangan yang menghalang komunikasi berkesan; membincangkan arah aliran dan rangkaian komunikasi yang wujud dalam kumpulan dan pasukan; membincangkan komunikasi formal, tidak formal, bukan lisan dan saluran komunikasi yang berkesan; menghuraikan isu-isu kotemporari dalam komunikasi.

FUNGSI KOMUNIKASI    

kawalan motivasi meluahkan perasaan emosi maklumat

PROSES KOMUNIKASI

Halangan Komunikasi

ASAS KOMUNIKASI  





aliran corak komunikasi perbandingan rangkaian komunikasi formal dan tidak formal penerangan kepentingan komunikasi bukan lisan cara individu memilih saluran komunikasi

Arah Komunikasi (a) Arah ke Bawah (b) Arah ke Atas (c) Mendatar

Rangkaian komunikasi dalam kumpulan dan pasukan

Rangkaian Tidak Formal   

tidak mengikut garisan dalam carta organisasi lebih dikenali sebagai grapevine berlaku disebabkan oleh sifat ingin tahu tentang apa yang sedang berlaku dalam organisasi dan bagaimana ia memberi kesan kepada individu-individu dalam organisasi

Grapevine 

tiga ciri utama:  



ia tidak dikawal oleh pihak pengurusan. ia diterima oleh kebanyakan pekerja, iaitu boleh dipercayai berbanding komunikasi formal oleh pengurusan atasan. ia digunakan untuk kebaikan individu di dalamnya.

Rangkaian komunikasi grapevine

Komunikasi Bukan Lisan (Nonverbal Communication)  

komunikasi yang tidak melibatkan perkataan lazimnya, ia digunakan seiring dengan komunikasi lisan untuk tujuan  



menyokong dan mengukuhkan mesej lisan atau untuk menyangkalkannya.

terbahagi kepada dua jenis: 



Kinesics – pergerakan badan dan muka Parabahasa - nada Suara, pitch, ton, kadar, volum, dan corak certuturan

Pilihan Saluran Komunikasi 

Komunikasi Lisan  









bersemuka (face-to-face) dan mesyuarat kumpulan panggilan telefon sehinggalah videoconferencing dan lainlain. menyediakan peluang untuk bertanya soalan atau memberi maklum balas bagi mendapatkan kepastian membolehkan pengurus menerima dan menilai komunikasi bukan lisan yang menyokong mesej lisan. tidak perlu menggunakan bantuan komputer peribadi dan jaringan internet untuk mengendalikan komunikasi lisan.

Komunikasi Bertulis

Pilihan Saluran Komunikasi  







Komunikasi Bertulis surat, mel elektronik, dan memo sangat berkesan bagi menghantar maklumat yang jelas dan mudah boleh menggunakan mel elektronik di mana sahaja dan hampir setiap masa membolehkan pengurus menghantar dan menerima lebih banyak mesej melalui mel elektronik berbanding komunikasi lisan yang memerlukan perbualan bersemuka.

ISU-ISU KONTEMPORARI DALAM KOMUNIKASI   

Perbezaan Jantina dalam Komunikasi Komunikasi Silang Budaya Teknologi Komunikasi

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 9 STRUKTUR ORGANISASI & BUDAYA Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

1

OBJEKTIF  membincangkan enam elemen utama yang

menentukan struktur sesebuah organisasi  membezakan beberapa reka bentuk struktur organisasi yang berlainan  membincangkan sebab-sebab perbezaan struktur dalam organisasi yang berlainan.

2

STRUKTUR ORGANISASI  menentukan bagaimana pekerjaan dalam

organisasi   

dibahagikan dikumpulkan dikoordinasikan secara formal

 dapat digambarkan melalui carta organisasi

 menunjukkan semua jenis jawatan,

penjawatnya dan barisan authoriti yang  menghubungkan jawatan-jawatan tersebut 3

Enam elemen pembentukan struktur organisasi 1. Pengkhususan Kerja 2. Jangkauan Kawalan 3. Penjabatanan

4. Pemusatan dan Pemencaran 5. Rantaian Arahan 6. Formalisasi

4

Pengkhususan Kerja  memecahkan sesuatu pekerjaan kepada

beberapa tugas yang lebih kecil  setiap pekerja hanya perlu melakukan satu tugas sahaja secara berulang-ulang  bagi meningkatkan produktiviti

5

Penjabatanan  beberapa jenis pekerjaan yang perlu

dikumpulkan bersama bagi memudahkan koordinasi kerja  Cara pembentukan penjabatan  

  

fungsian produk geografi proses pelanggan 6

Rantaian Arahan  merupakan satu barisan authoriti yang

berterusan, bermula daripada pekerja pengurusan atasan hinggalah pekerja di peringkat bawahan  dua konsep yang penting  

(a) authoriti (b) kesatuan arahan (unity-of-command)

7

Jangkauan Kawalan  menunjukkan jumlah subordinat yang boleh

dikendalikan oleh seseorang pengurus dengan cekap dan berkesan  jangkauan kawalan dapat menentukan jumlah tahap dan pengurus yang wujud dalam sesebuah organisasi  jangkauan kawalan yang luas akan mempunyai jumlah tahap dan jumlah pengurus yang kurang 8

Pemusatan dan Pemencaran  pemusatan 

merujuk kepada tahap mana pembuatan keputusan tertumpu kepada satu jawatan dalam sesebuah organisasi

 pemencaran 

merujuk kepada setakat mana pekerja di peringkat operasi diberi kebebasan untuk membuat keputusan.

9

Formalisasi  merujuk kepada tahap setiap pekerjaan

dalam organisasi perlu dilaksanakan mengikut piawaian yang telah ditetapkan  organisasi yang formal mempunyai banyak peraturan organisasi, tata cara perlaksanaan kerja yang teratur dan jelas, dan setiap pekerjaan mempunyai deskripsi pekerjaan yang jelas

10

REKA BENTUK UMUM ORGANISASI  Struktur Mudah  Struktur Birokrasi  Struktur Matriks

11

Struktur Mudah  tahap penjabatanan yang rendah  jangkauan kawalan yang luas  autoriti yang terpusat

 tahap formalisasi yang rendah

12

The Functional Structure CEO

Personnel

Production

Marketing

Finance

13

Struktur Birokrasi  tahap pengkhususan kerja adalah tinggi terutama

  

 

sekali bagi kerja di peringkat operasi yang rutin mempunyai peraturan dan prosedur operasi yang formal tugas dibahagikan mengikut jabatan berdasarkan fungsian; autoriti yang terpusat; jangkauan kawalan yang sempit pembuatan keputusan mengikut rantaian arahan yang telah ditetapkan 14

The Functional Structure CEO

Personnel

Production

Marketing

Finance

15

Struktur Matriks  satu struktur dwi-autoriti  menggabungkan penjabatanan berasaskan 



fungsian produk

16

Matrix Organisation Structure CEO VP Engineering

VP Production

VP Purchasing

VP Admin

Project A

Engineering Staff

Production Staff

Purchasing Staff

Admin Staff

Project B

Engineering Staff

Production Staff

Purchasing Staff

Admin Staff

Project C

Engineering Staff

Production Staff

Purchasing Staff

Admin Staff 17

ALTERNATIF BARU REKA BENTUK ORGANISASI  Struktur Pasukan  Organisasi Maya  Organisasi Tanpa Sempadan

18

Struktur Pasukan  tiada halangan yang disebabkan oleh

penjabatanan  pembuatan keputusan dipencarkan ke tahap pasukan kerja  pekerja boleh melakukan pelbagai kerja di samping menjadi pakar dalam sesuatu bidang.

19

Organisasi Maya  sebuah organisasi yang biasanya bersaiz

kecil  menjalankan aktiviti teras organisasi sahaja  Aktiviti dan fungsi perniagaan yang lain selalunya dikontrakkan (outsource) kepada organisasi lain  juga dikenali sebagai organisasi jaringan  atau modular

20

Organisasi Tanpa Sempadan  organisasi yang cuba  menghapuskan rantaian arahan  mendapatkan jangkauan kawalan yang tidak terbatas  menggantikan jabatan dengan pasukan yang diperkasakan (empowered)  halangan vertikal dihapuskan bagi

menjadikan organisasi lebih mendatar  pasukan silang fungsian  melalui komputer jaringan 21

Dua model struktur yang ekstrim  Model Mekanistik

 mempunyai ciri-ciri birokratik  tahap penjabatan yang tinggi  tahap formalisasi yang tinggi  rantaian arahan yang jelas

 Model Organik  cth. struktur organisasi tanpa

 

 jangkauan kawalan yang

sempit  komunikasi yang terhad  kurang penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan organisasi

  

sempadan organisasi mendatar banyak melibatkan pasukan silang hierarki dan silang fungsian tahap formalisasi yang rendah jaringan komunikasi yang meluas penglibatan pekerja adalah digalakkan dalam pembuatan keputusan. 22

MENGAPA STRUKTUR BERBEZA?  Strategi Organisasi  Saiz  Teknologi

 Persekitaran

23

Strategi Organisasi  Strategi Inovasi  menekankan penghasilan produk ataupun perkhidmatan baru  mahu menggalakkan pekerjanya berinovasi dan menghasilkan sesuatu yang baru  struktur organik  (b) Strategi Meminimumkan Kos  menekankan pengawalan kos yang ketat  penawaran harga yang rendah kepada pelanggan  struktur mekanistik  tahap pengkhususan kerja yang tinggi  (c) Strategi Meniru  penghasilan produk baru ataupun pergerakan masuk ke pasaran baru hanya akan dilakukan apabila telah terbukti ianya boleh mendatangkan hasil  organisasi lain telah mencubanya terlebih dahulu dan mendapat kejayaan.  cuba meminimumkan risiko yang ditanggung  memaksimumkan peluang untuk mendapat keuntungan. 24

Saiz  Kerajaan Malaysia  lebih tiga juta daripada lapan juta tenaga bekerja dalam jabatan yang berlainan, dalam kementerian yang berlainan dan juga negeri yang berlainan.  struktur pemusatan sememangnya tidak sesuai  tahap formalisasi dan birokrasi yang tinggi

 Jika dibandingkan dengan sebuah restoran yang

mempunyai hanya sepuluh orang pekerja 

restoran tersebut tidak memerlukan jabatan dan juga tidak perlu membuat keputusan secara terpencar.

25

Teknologi  organisasi yang melibatkan kerja-kerja rutin dan

menggunakan teknologi rutin seperti syarikat-syarikat pengeluar barangan pengguna, biasanya  



mempunyai struktur berhierarki mempunyai banyak jabatan. biasanya mengamalkan pembuatan keputusan terpusat

 syarikat yang menggunakan teknologi tidak rutin,

mengamalkan  

pembuatan keputusan terpencar. sebab hanya jabatan atau cawangan atau subsidiari yang tertentu itu sahaja yang lebih memahami keperluan mereka. 26

Persekitaran  semua institusi dan gerak kuasa yang

berpotensi untuk mempengaruhi prestasi organisasi  seperti pembekal, pelanggan, pesaing, sistem perundangan, kesatuan sekerja dan kerajaan  perubahan persekitaran yang cepat dan banyak ketidaktentuan 

struktur organisasi organik 27

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BUDAYA ORGANISASI Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

28

OBJEKTIF  membincangkan maksud dan ciri-ciri budaya

organisasi  memberi pendapat tentang fungsi budaya dan budaya sebagai satu liabiliti  menerangkan 3 faktor pengekalan budaya organisasi  membincangkan cara-cara budaya dipelajari dalam organisasi

29

Budaya organisasi  suatu sistem berkaitan 

 

tindakan nilai kepercayaan

 yang terbentuk dalam sesebuah organisasi  dikongsi bersama oleh ahli-ahli organisasi

tersebut

30

Budaya organisasi  merangkumi 

 

adat tradisi cara kerja

 yang biasa dilakukan dalam sesebuah

organisasi

31

Ciri-ciri Budaya Organisasi  Inovasi dan Mengambil Risiko  Keprihatinan Terhadap Perincian  Orientasi Terhadap Hasil

 Orientasi Terhadap Pekerja  Orientasi Terhadap Pasukan  Keagresifan  Kestabilan

32

Kategori Budaya  Budaya dominan  

merupakan nilai-nilai teras, kepercayaan dan tindakan yang diterima pakai oleh hampir semua ahli organisasi

 Subbudaya  

budaya yang diterima pakai oleh hanya sekumpulan kecil ahli organisas terdiri daripada nilai-nilai dan falsafah yang unik, dan tidak konsisten dengan nilai dan falsafah budaya dominan organisasi.

 Budaya kuat a 

budaya yang diterima secara lebih mendalam oleh ramai ahli organisasi 33

FUNGSI BUDAYA  Menentukan Sempadan  Membentuk Identiti Ahli Organisasi  Menjana Komitmen di Kalangan Ahli

 Meningkatkan Kestabilan Sistem Sosial

dalam Organisasi  Membentuk Mekanisme Kawalan yang Menjadi Panduan untuk Sikap dan Gelagat Pekerja

34

BUDAYA SEBAGAI LIABILITI  Penghalang kepada: 

 

Perubahan Kepelbagaian Penggabungan dan Pengambilalihan

35

MEMBENTUK DAN MENGEKALKAN BUDAYA  amalan pemilihan pekerja  tindakan pihak pengurusan atasan  kaedah sosialisasi organisasi

36

Model Sosialisasi

37

MEMPELAJARI BUDAYA  empat cara mempelajari budaya yang

berkesan, iaitu melalui    

cerita upacara simbol-simbol material bahasa

38

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 10 KUASA, POLITIK DAN KONFLIK Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF  membincangkan maksud kuasa, kebergantungan dan taktik kuasa dalam organisasi;  menerangkan tentang faktor-faktor yang menyumbang kepada gelagat politik;  membezakan antara perspektif tradisional, hubungan kemanusiaan dan ‘interactionist’;  membincangkan teknik-teknik mengurangkan konflik dalam organisasi.

KUASA  suatu fenomena yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi memaksa

 orang lain untuk menuruti kehendaknya  membolehkan individu-individu melakukan sesuatu demi untuk kebaikan organisasi  kuasa boleh disalahgunakan

KEBERGANTUNGAN  menentukan sejauh manakah kuatnya kuasa seseorang itu terhadap orang lain  semakin kuatnya seseorang itu bergantung kepada anda, semakin meningkatlah kuasa anda terhadapnya.

Punca-punca (asas) kuasa  ciri-ciri peribadi individu  kepakaran individu  kedudukan (jawatan/peranan) formal  ganjaran  paksaan

TAKTIK KUASA  tujuh dimensi taktikal  sebab dan rasional  persahabatan  tawarmenawar  desakan  ganjaran dan hukuman/sanksi  autoriti lebih tinggi  gabungan.

GELAGAT POLITIK DALAM ORGANISASI  individu-individu berusaha untuk memperoleh, mengekal serta mempertingkatkannya dalam diri masingmasing  bukanlah sesuatu yang berbentuk formal atau terkandung dalam tugas khusus individu yang ditetapkan oleh organisasi  kewujudan politik daripada kedua-dua aspek negatif dan positif

Faktor-faktor yang Menyumbang kepada Gelagat Politik  berpunca daripada persekitaran dalaman organisasi itu sendiri  udaya organisasi yang mendorong kepada persaingan  amalan-amalan pengurusan  peluang kenaikan pangkat yang terhad  anugerah khidmat cemerlang yang berdasarkan kuota-kuota tertentu sahaja;  pengagihan kerja yang menggalakkan individu-individu bersaing untuk mendapatkan kerja yang ringan dan kurang risiko, serta di tempat yang selesa atau hampir dengan tempat  tinggal  penjadualan kerja yang juga memaksa individu melakukan sesuatu supaya mereka terpilih untuk bekerja pada waktu-waktu yang sesuai

 Sistem penilaian prestasi pekerja

Faktor-faktor yang Menyumbang kepada Gelagat Politik  Personaliti individu yang menyumbang kepada gelagat politik organisasi Kawalan-kendiri yang Tinggi Penghormatan Diri yang Tinggi Lokus Kawalan Dalaman Machiavellianism

KONSEP KONFLIK  satu proses yang bermula apabila satu pihak (A) menganggap kepentingannya telah ditolak atau diambil alih oleh pihak lain (B) dan ia telah memberi kesan atau akan memberi kesan yang negatif serta tidak sepadan dengan sesuatu yang pihak pertama (A) inginkan.

Tahap-tahap Konflik  Konflik ‘Intrapersonal’ Konflik Pendekatan-Pendekatan Konflik Pengelakan-Pengelakan Konflik Pendekatan-Pengelakan

 Konflik ‘Interpersonal’  Konflik ‘Intragroup’  Konflik ‘Intergroup’

PERSPEKTIF KONFLIK  Perspektif Tradisional (Traditional View)  Perspektif Hubungan Kemanusiaan (Human Relations View)  Perspektif Interactionist (Interactionist View)

KONFLIK FUNGSIAN BERBANDING KONFLIK DISFUNGSI  konflik fungsian konflik berbentuk konstruktif konflik yang menyokong serta meningkatkan pencapaian matlamat sesuatu kumpulan atau organisasi

 konflik disfungsi konflik berbentuk membinasakan konflik yang menghalang atau menurunkan prestasi pencapaian sesebuah kumpulan dalam organisasi mengakibatkan keganasan di tempat kerja

PROSES KONFLIK 1. potensi berlaku penentangan atau  komunikasi  struktur  pembolehubah peribadi.

2. 3. 4. 5. 6.

ketidaksesuaian kognisi dan keperibadian niat gelagat kesan

Dimensi niat pengawalan konflik

Kesinambungan kedalaman konflik

Teknik Penyelesaian Conflik  Penyelesaian Masalah  Matlamat Subordinat  Penghindaran  Kelancaran  Berkompromi  ‘Authoritative command’  Mengubah Pembolehubah Manusia  Mengubah Pembolehubah Struktur

Teknik Rangsangan Konflik  Komunikasi  Membawa Masuk Orang Luar  Menstruktur Semula Organisasi  Melantik Seorang Penyebab Masalah (Devil Advocate)

Kesan  Kesan Jenis Fungsian  Kesan Jenis Disfungsi

Kesan Jenis Fungsian        

meningkatkan kualiti pembuatan keputusan merangsang kreativiti dan inovasi menggalakkan minat dan perasaan ingin tahu antara ahli kumpulan menjadi perantara di mana masalah dapat dikemukakan mengurangkan ketegangan menggalakkan persekitaran penilaian kendiri danperubahan penawar yang baguskepada groupthink mencabar status quo lantaran ia menyebabkan penciptaan idea baru yang berterusan  menggalakkan penilaian semula matlamat dan aktiviti kumpulan  meningkatkan kemungkinan kumpulan itu bertindak balas terhadap perubahan yang berlaku di sekelilingnya

Kesan Jenis Disfungsi  percanggahan pendapat atau perselisihan faham yang tidak terkawal mengakibatkan ketidakpuasan yang boleh membawa kepada keregangan pakatan kukuh mengurangkan keberkesanan sesuatu kumpulan.

 membantutkan fungsi-fungsi kumpulan dan berpotensi mengancam kesinambungan atau kewujudan sesebuah kumpulan tersebut.

OUM – BBGO2103 Gelagat Organisasi BAB 11 PERUBAHAN ORGANISASI Dr. Chai Bui Khiun 016 8912938 [email protected]

OBJEKTIF 

 





membincangkan tentang desakan perubahan organisasi dengan ringkas; menjelaskan maksud perubahan terancang; membincangkan perkara yang boleh diubah dan perkara yang tidak boleh diubah dalam organisasi; menganalisis tentangan terhadap perubahan dalam sesebuah organisasi; dan membincangkan cara-cara untuk mengatasi tentangan perubahan yang berlaku dalam sesebuah organisasi.

DESAKAN KEPADA PERUBAHAN    



Perubahan Tenaga Kerja Perubahan Teknologi Perubahan dalam Persaingan Perubahan Trend Sosial Politik Dunia

MENGURUSKAN PERUBAHAN TERANCANG  

Matlamat Perubahan Terancang Agen Perubahan

APA YANG BOLEH DIUBAH?    

struktur teknologi susun atur fizikal pekerja

TENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN  

Tentangan Individu Tentangan Organisasi

TENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN 

Tentangan Individu  

 



Tabiat Jaminan Faktor Ekonomi Takut kepada Sesuatu yang Tidak Diketahui atau Dikenali Pemprosesan Maklumat Terpilih

TENTANGAN TERHADAP PERUBAHAN 

Tentangan Organisasi  

  



Inersia Struktur Fokus Perubahan yang Terhad Inersia Kumpulan Ancaman kepada Kepakaran Ancaman kepada Perhubungan Kuasa yang Telah Terbina Ancaman kepada Penempatan Sumber yang Telah Ditetapkan

MENGATASI TENTANGAN PERUBAHAN    

 

Latihan dan Komunikasi Penglibatan Perundingan Manipulasi Paksaan Kemudahan dan Sokongan

PENDEKATAN PENGURUSAN PERUBAHAN   

Model Tiga Langkah Lewin Penyelidikan Tindakan Pembangunan Organisasi

Sustaining Change    

 

Redesign roles Redesign reward system Link selection decision to change objectives Act consistently with advocated action Encourage ‘Voluntary Acts of Initiative’ Measure progress