Coachen Op Gedrag En Resultaat

\

a F

N

ta a_ (n o o o o 5

= -

ío o 5

a s o t/l

s a s ta o n ta o

aa ta

n o SJ rr -r

J

o =

o

T'

rcr o CL -

SJ

rsr o = -

o vl s I

t+

9J SJ

|.+

Voorwoord

Een katrol stelt mensenin staat om spierkracht slim in te zetten en zo te verdelen dat ze veel meer kunnen verzetten dan met de hand. Een goede manager/coachheeft een zelfde effect op medewerkers: bij de juiste aanpak kan hij of zíihet rendement van hun inspanningen aanzienlijk verbeteren.Daarvoor heeft de manager wel de juiste aangrijpingspunten nodig. Die vindt u in dit boek. Het boek bevat beschrijvingenvan drieënveertig verschillendegedragscompetenties,hun kenmerken en tips voor ontwikkeling en coaching. De competentieshelpen grip te krijgen op de verschillen in functioneren van medewerkers. Achter 'dat is een goeie' of 'die functioneert niet zo lekker' blijkt vaak meer te zitten dan op het eerstegezichtlijkt. Daarnaastbiedt dit boek praktische handreikingen voor de aanpak van coaching en voor het sturen op aantoonbare prestatres. In 1998 verscheenonze eerstegids voor coaches: 'Coachen op resultaat en gedrag'. Die uitgave is voor veel managers,P8cO-functionarissenen medewerkerseen leidraad voor gedrag op het werk geworden. Het was echter toe aan vernieuwing. PiCompany's cornpetentiemodelis inmiddels verbeterd en anders ingedeeld.Er zijn nieuwe inzichten ontstaan in de ontwikkelbaarheid van competentiesen we vonden het belangriik om de feedbackvan lezersen klanten te verwerken. Uiteraard willen wij vanuit onze passie voor 'prestatiegericht coachenmet een menselijk gezicht'deze nieuwe ervaringen met u delen.

Voorwoord

Het resultaat heeft u nu in handen. Behalvede inhoud en de vormgeving is ook de titel veranderd. 'Gedrag' staat nu voorop om te benadrukken waar de bron ligt van succesvolhuman resourcemanagement.ons uitgangspunt is de overtuiging dat verbetering van prestatiesalleen tot stand komt via gerichte coaching en gebruik van de juiste instrumenten. Maar laten we u niet vergeten.Het belangrijkste blijft de manager/ coach die werkelijk belangstellingtoont voor de groei en ontwikkeling van zíjn medewerkers. 'We wensen u daarbii veel succes.

Utrecht, voorjaar 2002 Martijn van derltríoude, directeur PiCompany

Aanwiizingenvoor gebruik In gesprekover prestatiesen gedrag Vaardighedenvoor coaches

7 9 16 Persoonlijkgedrag

Management en Leidinggeven

30 Aanpassingsvermogen

GroepsgerichtLeidinggeven

23 26 29

4

Delegeren

JZ

33 Vasthoudendheid

5

Plannen en organiseren

34 Flexibel gedrag

6

Voortgangsbewaking

35 39

1

Leidinggeven

2

Coachen

3

31 Stressbestendigheid 32 Onafhankelijkheid

125 128 133 t36 L39

Motivatie 35 Initiatief

Ondernemen 7

Ondernemerschap

8

Marktgerichtheid

9

Klantgerichtheid

10 Netwerken

45 48 51 55

36 lnzet 37 Ambitie 38 Zelfontwikkeling 39 Integriteit 40 Discipline

Analyseen Besluitvorming

41 Organisatieloyaliteit

13 Besluiwaardigheid

61, 65 68

14 Visie

/l

15 Organisatiesensitiviteit

74 77 80 83 86

11 Probleemanalyse 12 Oordeelsvorming

16 Omgevingsbewustziin 17 Leervermogen 18 Creativiteit 19 Organiseren van eigen werk Communicatie 20 Mondelingecommunicarie 21 Mondelingepresentatie 22 Schriftelijkecommunicatie 23 Luisteren 24 Sensitiviteit 25 Overtuigingskracht 26 Onderhandelen 27 Impact 28 Samenwerken 29 Sociabiliteit

91 94 98 101 1,04 108 t1,L t1,4 t1.7 r20

42 Resultaatgerichtheid 43 Kwaliteitsgerichtheid r0loordenliist Competentieniveaus

145 147 150 r52 155 158 t61. t64 t67 170 773

Aanwijzingenvoorgebrui k Inleiding Hoe houd ik mijzelf en rnijn mensenscherp en betrokken bij de doelstellingen van onzeorganisatie?Hoe weet ik of we dagelijks het besteuit onszelf halen? Brengendie trainingen \Maarwe zoveelgeld insteken wel voldoende toegevoegdewaarde? Dit soort vragen houdt menig manager bezíg.Adviesbureausen managementliteratuur roepen in koor: investeerin performance- en competentiemanagement!Ja, ja ...makkelijk gezegd.Moet ik me nu verdiepen in moeilijke verhalendie weinig opleveren? Dat valt enorm mee.Met dit boek in handenbent u in korte tijd in staat doelbewustte sturenop het gedragen daarmeeook op de prestatiesvan uzelf en/of de medewerkersdie u begeleidt. '\ilíie bewust het besteuit zichzelf of zijn medewerkerswil halen moet zich voortdurend eenbeeldvormen van de gewensteprestaties en de manier waarop die tot stand komen. Dat kan alleendoor met elkaar in gesprekte gaan over prestatiesen gedrag.Dit inleidende hoofdstuk beschrijft een aanpak voor individuele (coachings-) gesprekkenover prestatiesen gedragvan medewerkers.In de rest van het boek komen drieënveertigcompetentiesaan bod, zo beschrevendat medewerkers,coachesen managerser grip op krijgen. Een uniforme competentietaal die ervoor zoÍgt dat gesprekkenover inzet, resultaaten persoonlijkegroei richting krijgen en resultaatopleveren. De aanpakdie we adviserenis qua opzet betrekkelijk eenvoudig: Organiseereen reeks gesprekkenmet u\Mmedewerkerswaarbij hun prestatiesen gedragop de agendastaan.Maak daarbij gebruik van de competentiebeschrilvingenen coachingstipsin dit boek. eigenen zet die in om uw Maak u enige(coachings-)vaardigheden medewerkerste helpen om afspraken over verbetering van prestaties en gedragna te komen. Meer suggestiesover deze aanpak vindt u verderop in dit eerste hoofdstuk. Dit boek richt zich op een breedpubliek.'Waaru de term'klant'leest 'afnemer'van een bedoelenwe ook in brederezin de in- of externe dienstof product.

Sle gebruikende mannelijkepersoonsvorm.\íaar 'hij', 'hem' en 'zr1n' staat, bedoelenwe evengoed'zij' en'haaÍ'. Verderwordt in dit boek veelvuldigde term 'medewerker' gehanteerd.Dezeterm kan zowel betrekkinghebbenop de gecoachte leidinggevende zelf (hij is immerszelf ook eenmedewerker),als op de mensenaan wie hij leiding geeft.Meestal duiden we leidinggevenden aan als 'medewerker'of 'leidinggevendemedewerker'engebruiken we het meervoud'medewerkers'voorde mensendie hij aanstuurt. De gedragsvoorbeelden en coachingsactiviteiten die we aanreiken pretenderenniet volledig of directiefte zijn. \íe laten graagruimte voor uw vindingrijkheid en dagenu uit om zeverderte vertalennaar de persoonlijkewerksituatievan medewerkers.Kies de activiteiten uit die u aansprekenenlaat u inspireren!

en gedrag In gesprekoverprestaties Als u prestatiesen gedragter sprakewilt brengen,dan is het van belangdat alle betrokken partijen hetzelfdebeeldontwikkelen over wat goed gaat en wat beter kan. Dat beeldontstaatin eenreeks gesprekken,al dan niet op basisvan diverseassessmentinstrumenten.Het wordt verstrektdoor tussentiidsefeedbackin de dagelijksewerkrelatie.\7e onderscheidenhierbij twee cycli. De eerste richt zich op het plannen,ontwikkelen en evaluerenvan de prestaties van individuelemedewerkersop de kortere termijn. De tweedericht zich meer op de langeretermijn en regeltde in-' door- en uitstroom van medewerkersin hun rol of functie.

Selectie I promotie

September ^

Y

Mei

\-/

PromotieI replacement

->

Human resourcecyclus Ec p e r s o o n ljik e o n t w i k k e l c y c l u s

Inleiding

Korteretermijn: de human resourcecyclus Dezegesprekscyclus vindt plaatsop jaarbasis.Zíj richt zich op het managenvan prestatiesen de ontwikkeling van de individuele medewerkerop de kortere termijn. Alle belangrijkeaspectenvan human resourcemanagement'opde werkvloer'krijgen hier hun plaats.Stapvoor stap komen de planning, de voortgangen de evaluatievan individuelemedewerkerster sorake: Stapr humanresource cyclus:het planningsgesprek Het planningsgesprek vindt plaatsaan het beginvan de jaarcyclus. Centraalstaande concreteresultatendie de medewerkerhet komendejaar dient te bereiken.De input voor dit gesprekbestaatin het idealegevaluit de volgendebronnen: beoordelingvan de vorige periode; persoonlijk ontwikkel plan (waarin opgenomende gewenste loopbaanontwikkelingop langeretermijn); jaarplan(nen)van het organisatieonderdeel; eventueleuitslagenvan (self)assessments; indien bekendeencompetentieprofielvoor de rol of functie van de medewerker; planningsformuliervoor het vastleggenvan afspraken; e-hrm omgevingom de human resourcecycluste faciliteren; dit boek. Vaststellen r eswbaats doeIstell ingen In gezamenlijk overleg stellen manager en medewerker een aantal concretedoelstellingenvoor het komendejaar vast. Deze doelstellingenzijnzo geformuleerddat ze voldoen aan het SMART-principe. Ze zijn Specifiek,Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgerichten Tijdgebonden: Specifiek:de doelstellingbeschrijfteenconcreetaanwijsbaar resultaat(output), waar de medewerkerpersoonlijk verantwoordelilkvoor is. Meetbaar: er is een cljfer waaruan (tussentijds)is af te lezenof het doel bereikt is. Dit cijfer zegtiets over kwaliteit, hoeveelheidof doorlooptijd. Acceptabel:de doelstellingis uitdagend.De lat ligt hoger dan de

vorige keer, maar het gewensteresultaat is met extra inspanning of aandachtwèl te bereiken. Resultaatgericht:de doelstellingdraagtduidelijk bij aan het succes van het betreffendeteam of organisatieonderdeel. Tijdgebonden:de doelstellinggeeftaan wanneerhet resultaatbereikt moet zijn. Samenbenoemenze een aantal individuele prestatiedoelstellingendie rechtstreekszijn afgeleid uit doelstellingenvan het organisatieonderdeel.Ze beschrijvende concreteoutput van de medewerkerin termen van bijvoorbeeldomzet, aantal klantbezoeken,klanttevredenheidof kwaliteit van adviezen.Kortom de kernpuntenwaar de medewerkerzelf duidelijk invloed op kan uitoefenenen die voor iedereenzichtbaar en meetbaar bijdragen aan het succesvan het De praktijk leert dat het voldoendeis om vier organisatieonderdeel. tot acht prestatiedoelstellingen te formuleren.Het is van belangdat de medewerker onderschrijft dat juist dezedoelstellingenzullen bijdragenaan persoonlijk en collectiefsucces.Daarnaastbespreektu de middelenen organisatorischevoorwaardendie nodig zijn om de gewensteresultatente bereiken.Helder communicerenover de te verwachten prestatiesen verantwoordelijkheden en het maken van duidelijke afsprakenover hulpbronnen zijn hierbij de vereiste vaardigheden.Niet alleen van de managerlcoachmaar ook van de medewerker. gewenste Vaststellen colnpetenties Naast de gewensteprestaties(het wat) komt nu aan bod hoe die prestatiestot stand komen. Welke competentiesdragen positief bij aan het bereiken van dezeprestatiedoelstellingendoor deze medewerker?Daarbij definiëren we competenties aIs:'de uaardighedenof eigenschappenuan lnensendie biidragen aan succesuolopereren in een rol of functie'. Competentieskrijgen concreetinhoud door ze te beschriivenin termenvan waarneembaar gedrag. PiCompany hanteert een generiek model met drieënveertig verschillendecompetentieszoalsdie in dit boek zijn opgenomen.Dit model heeft zich in de praktijk volop bewezen.Het blijkt in allerlei branches,organisatiesen voor allerlei functiegroepen uitstekend toepasbaar,Sommige,veelalgrotere,organisatiesgevener de voorkeur aan om hun eigen definities en/of gedragsvoorbeeldente ontwikkelen.

Naarmate u meer ervaringheeft opgedaanmet het herkennenen benoemenvan gedrag,zult u merken dat het steedsmakkelijker wordt om de gedragsvoorbeelden in dit boek uit te breidenmet voorbeeldenvan competentgedragdie uniek zijn voor juist uw werksituatie of zelÍsvoor de individuele medewerker.Zíe de gedragsvoorbeeldenin dit boek als inspiratiebronen levermaatwerk door er geleidelijkhet specifiekegedragsrepertoire van uw omgevingaan toe te voegen. Veelorganisatiesstellenop centraalniveaucompetentieprofielen vast. Per rol, functie of functiegroepwordt eenset van competenties vastgestelddie het verschiluitmaakt tussengoed en slechtpresteren. Als er geencompetentieprofielen zíjn, dan zullen manager/coach en/of medewerkersameneenselectiemoetenmaken van die competentieswaarvan het aannemelijkis dat die voor de medewerkerhet verschilgaan uitmaken tussensuccesen falen. Over het algemeenis het verstandigalleencompetentieste kiezendie er écht toe doen. Meestalkunt u zich beperkentot ongeveeracht. Formuleren uan ontw ikkeldo elstellingen Er zljn meerderepunten die aanleidingkunnen zijn om ontwikkeldoelstellingente formuleren.De eerstebron van te ontwikkelen competentiesen vakkennisvloeit voort uit de wens om de eerder geformuleerdeprestatiedoelstellingen voor het komendejaar te kunnen halen of overstijgen.Een tweedevertrekpunt is de gewenste (loopbaan-)ontwikkelingop de langeretermijn. Dezevolgt uit de verderopbeschrevenpersoonlijkeontwikkelcyclus.Ontwikkelpunten zijn hierbij vaak vastgelegdin eenloopbaanplanof persoonlijk ontwikkelplan (POP). De gewensteindividueleontwikkeling kan zowel betrekkinghebben op competentiesals op meer professioneel-inhoudelijke kennis of vaardigheden.Met het formulerenvan ontwikkeldoelstellingenop het betreffendevakgebiedbent u waarschijnlijk al vertrouwd. Daarom gaan we daar hier niet verder op in. De volgendealinea beschrijfthoe u ontwikkeldoelstellingenvoor gedragscompetenries vaststelt.

Het belangrijkstevertrekpunt is het competentieprofielvan de medewerker.Daarnaastkan het zo zíin, dat er vanuit loopbaanperspectiefalvastaan competentiesvoor toekomstigerollen of functies gewerkt kan worden. Voor elk van de voor de medewerker relevantecompetentiesbespreektu met de medewerkerin hoeverre hij dezeobjectiefwaarneembaarbeheerst.Gebruik daarbij de uit dit boek als leidraad.De definitiesen gedragsvoorbeelden acceptatievan ontwikkelpunten door medewerkerskan toenemen als er obiectieveinformatie beschikbaaris vanuit éénof meerdere zoals360 gradenfeedback.Stelu steeds assessmentinstrumenten 'welke competentie moeten we verbeterenom eraan hardop de vraag: bij te dragen dat dezemedewerker zijn prestatiedoelstellingenmet meer gemak zalhalen?'. Kies samenmet de medewerker één of twee competentieswaar de medewerkerontwikkelpunten heeft en zich wil 'Bijzonderheden' bij de competentieen kan verbeteren.De paragraaf beschrijvingenin dit boek geeftaanwijzingenover de mate van ontwikkelbaarheidvan de verschillendecompetenties. Ook de ontwikkeldoelstellingenformuleert u zo concreetmogelijk, zij voldoen bij voorkeur aan het SMART-principe.Geefper ontwikkeldoelstelling aan aanwelk (toekomstig) resultaat dezeeen bijdragelevert,zodat duidelijk is waarom juist dezeontwikkelrichting gekozenwordt. Daarnaast geeft u aan op welke punten u de stages' medewerkergaat steunenmet tijd, geld, coachingsactiviteiten' 'contract' en leg et cetera.Beschouwde afsprakenals eenwederzijds 'planningsde afsprakengoed vast. Bij voorkeur op eenstandaard formulier'. De output uan stap r: doelstellingen t concreteresubaats Viertot a.ch eenkostenreductievoor de Bijvoorbeeld:om als afdelingsmanager organisatiete bereiken,moet over het komendejaar een op voorraad van 1.3 naar minder dan 0.95 afboekingspercentage procentworden bewerkstelligd,waarbij per twee weken gerapporteerdwordt over de vorderingen. Tu.rce tot uierconcreteonn ikkeldoelstellingen Biivoorbeeld:om als managervoor het komendeiaar een van tachtig procent te medewerkerstevredenheidspercentage onrwikkeld te worden; coachen bereiken,dient de competentie hiertoe kan met elke medewerkereenontwikkelplan worden

opgestelden elke twee maandeneenvoortgangsgesprek worden gehouden. Een ouerzicht uan benodigde bulpmiddelen Bijvoorbeeld:om als milieu- en arbo-coórdinatorhet komendeiaar te voldoen aan de wettelijke eisendie op het gebiedvan milieu aan de organisatie worden gesteld,is het van belang om effectief prioriteiten te kunnen stellenen werkzaamhedengoed en gericht te kunnen organiseren;hiertoe kan als hulpmiddel eentraining'time management' worden ingezet. Tips: Het eersteplanningsgesprek neemt inclusiefvoorbereidingal gauw een uur of twee in beslag.Het kan handig zijn om het gesprekover twee afspraken te verdelen. Hierbij gebruikt u het eerstegesprekom eenconceptop te stellenen het globaal eenste worden. Het tweede gesprekgebruikt u om de 'puntjesop de i' te zetten.De tussenliggendetijd kunt u gebruikenom de medewerkerhet nodige 'huiswerk' te laten doen. Na die eerstekeer zijn de grote lijnen uitgezet. Als manager en medewerker zichgoed voorbereiden bestaat het planningsgesprekna het eerstejaar uít aanpassingenop de reeds eerderingezetterichting. In die gevallen kost een planningsgesprek over het algemeenniet meer dan éénuur. Als u veel medewerkersaanstuurt,dan kan het helpenom hen centraalte 'briefen'en ze vervolgensal eendeelvan het huiswerk te laten doen voordat u een eerstegesprek met ze heeft. Medewerkers hebben recht op uw aandacht en voldoende ontwikkelmogelijkheden, maar zijn ook zelf medeveranrwoordelijk voor het plannen en realiserenervan.Een tweedeoptie is om eendeelvan het voorbereidenen coachente delegerenaan (senior-)medewerkers die daarvoor gemotiveerdzijn. Stapz humanresource cyclus: monitorenvan de voortgang Gedurendehet jaar organiseertu een aantal coachings-of voortgangsgesprekkenmet elke medewerker.Doel daarvan is dat u hetzelfdebeeldover de voortgangkrijgt en beidenkunt nagaanhoe het staat met gemaakte afspraken over prestatiesen ontwikkeling. U maakt hierbij gebruik van uw eigen observatiesen de STARinterviewmethodedie verderopaan bod komt.

Stap3 human resourcecyclus:beoordelenvan de resultaten Als de Tegenhet eindevan het jaar volgt een beoordelingsgesprek. human resourcecyclus goed is doorlopen, met regelmatig contact en een goedevoortgangsbewaking, mag de beoordeling geenechte verrassingenmeer opleveren.In dezefase is het van belang dat u de medewerker durft aan te spreken op behaalderesultaten en gedrag. Natuurlijk staat daar ook een beloning tegenover,waarbij de voorwaarde geldt dat de medewerker helder inzicht heeft in de koppeling tussende beloning en zijn prestatiesen persoonliike onrwikkeling.

Lan g ere te rm'rjn: d e persoonIij ke ontwi kkelcyclus Een tweede gesprekscyclusricht zich op de loopbaanontwikkeling van de medewerker op de langeretermijn. Deze persoonliike ontwikkelcycftzsstrekt zich uit over een periode van meerderejaren. In een zogenaamdloopbaangespreknemen manager en medewerker de grote lijnen door van de onrwikkeling van de medewerker.Vaak gebeurt dat enige maanden na aanvang van een nieuwe rol of functie door de medewerker.In ieder geval komen het huidige en ge\Menste portfolio op het gebied van kennis, vaardighedenen gedragscompetenties ter sprake. Dit in relatie tot de resultaatgebiedenwaarop de medewerker moet (gaan) functioneren. Afspraken op langeretermijn worden vaak vastgelegdin eenloopbaanplanof persoonliik ontwikkelplan. Dat plan fungeert als levend document, waarin de ontwikkelactiviteiten en -inspanningen van de medewerker en de bijbehorende investeringenvanuit de organisatie vastliggen. Om bovenstaandecycli te ondersteunenkunt u diverseinstrumenten inzettendie eenobjectieveinschattingvan competentiesen ontwikkelperspectiefondersteunen.Op het gebiedvan competentieskunt u kiezen uit zelfbeoordeling,beoordelingdoor medewerkeren manager(90 gradenfeedback)of beoordelingdoor uzelf, collega'sen klanten (360 gradenfeedback).Daarnaastis het zinvol om inzicht te hebben in de mate waarin de persoonliikheidvan de medewerkerzijn verdere ontwikkeling van competentiesbevordertof belemmert. Meer informatie over geschikteinstrumentenkunt u vinden op wuu.picomparry.nl.

Vaardighedenvoorcoaches

Het voerenvan de diversegesprekkenvergt nogal wat vaardigheden van de manager/coach.Hij heeft de taak om een bevredigendgesprek te voerenover sterktes,zwaktesen ontwikkelactiviteitenen te komen tot duidelijke afspraken.De managergeeftfeedbacken kan een medewerkeraanmoedigenen complimenteren.Essentieelhiervoor zijn onderling vertrouwen,open communicatieen concretefeedback op gedragen resultaat. De belangrijkstevaardighedenvoor het voerenvan coachingsgesprekkenzijn: onverdeeldeaandachtgevenaan de ander,samenvattenen controlerenof je elkaar begrijpt; omgaanmet weerstand; doorvragen naar gedrag,bij voorkeur met de STARinterviewmethode(ziehieronder); suggesties voor ontwikkelactiviteitengeven; inspirerenen motiverendoor de positievepunten te erkennenen te waarderen; zonodig onderhandelenin de fasevan afsprakenmaken. Of u in voldoende mate over deze vaardighedenbeschikt en waar u zich wellicht kunt verbeteren,kunt u nagaanbij de competenties coachen,luisterenen onderhandelenverderopin dit boek. STAR-interviewmethode De STAR-interviewmethodehoudt in dat u door uw manier van vragenstellenprobeert eenzo betrouwbaarmogelijk beeldvan iemands optreden te krijgen, ook al was t daar zelf niet bij. Dat doet u door volgenseenvastestructuur te vragennaar: Situatie,Taak, Actie en Resultaat.Het is eennuttige manier om voorbeeldenvan gedragte verzamelenen eenhelderbeeldte krijgen van die aspecten van gedragdie de medewerkerverderkan ontwikkelen. Bij elke competentiein dit boek is eenaantal voorbeeldenvan STAR-vragen opgenomenom dit procesop gang te krijgen.

De STAR-vragenzien er in grote liinen als volgt uit: 'Wat was de situatie?(Situatie) '$íat wilde u bereiken?(Taak of doel) Síat heeft u toen preciesgedaan of gezegd?(Actie) 'Víat was het effectvan uw gedrag?(Resultaat) Coachenop gedragen resultaatdraait vooral om het stellen van de juiste vragen.Meer uitgebreid: 'Wat was de situatie? V/at zag de medewerkerals zijn taak of taken? Welkedoelenhad hij voor ogen,wat wilde hij bereiken? Hoe verantwoordeliikvoeldehii zich voor het resultaat? Vervolgens zljnde vragen naar actiesbelangrijk: 'Síat heeft hij preciesgedaan? 'W'anneer deed hij dat? \íelke obstakelskwam hij tegen? Iíat heeft hij daarmeegedaan? Het is belangrijk om bij het vragen naar actiesdoor te vÍagen. Tenslotte de vraagnaar de resultaten: Hebben die actiesgeleidtot het bereikenvan het gewensteresultaat? Bij achterblijvenderesultatenis het belangrijkom de oorzakente onderzoeken.Die oorzaken kunnen liggen in de situatie, de bereidheid van de medewerker,het gedrag, de taakopvatting of prioriteitenstelling van de medewerker of de aandacht van de leidinggevende.De volgende STAR-vragen zíjn dan aan de orde: 'Wat waren de belemmeringen,wat speeldemee (zakelijk, privé, collega's,de klant, et cetera)? Hoe leuk vindt u de betreffendetaak? Hoe gemotiveerd bent u ervoor? .Wat Hoe heeft u het tot nu toe aangepakt? heeft u tot nu toe gezegd gedaan? of Hoe belangrijk vindt u dit onderdeel in uw werk, welke prioriteit heeft dit voor u? V/at vindt u van mijn ro1, heb ik u voldoende sturing of ondersteuninggegeven?

Een kort uoorbeeld uan een gesprek uolgens de STARint er ui ewmet h o de waar in d.e comp etenti e mo nd elin ge prcsentatie wordt beuraagd. B ij mond elinge pr esentati e is bet belangrijk om in de uoorbereiding rekening te

Tip: Een spiekbriefjekan ondersteunendwerken. Deel eenvel papier in vier blokken in. PlaatslinksboveneenS, rechtsboveneenT, linksonder eenA en rechtsondereenR. Houd gedurendehet gesprekbij waar het oveÍ gaaÍi noteer kort welke situatie het betreft, wat de medewerkerwilde bereikenet cetera.Op dezemanier kunt u eenvoudig Íagaan of alle vier kwadranten voldoende aanbod ztin geweest.Het vormt bovendieneengoedebron voor het samenvatten van wat de medewerker naaÍ voren heeft gebracht.

bouden tnet het publiek, in dit geual de hlant.

t: ttf/14(w

t:t4.4L

Eesolvgfaw skwtru waail.na aw lreszntau fucfr

Naf was ^vt taaL hwwn d,tz:r,t rztu!

vwrtzrei.1,.

t1t( was aan mlJ vm d.tzyrev.nratw zg vnr te tcrzi-

vw tzn ntzqNrLJanrfut L mla.tgsan yretcntatb

d.cncn rtgtvcn dat wg dz ry*aal^t zuuizn l-rg17tru

vnrrtttl.á cwJ(twêtvs)t w fc*Af . u lJar'r wlàz Jr4lt wc@tvN4fn1ZíVtauuaft t lan tce,bnzn vcvrher ayanalÀerenvqnhaar àuruttct*nug er waH,w ltrt tedrgvcw rm aw lzlttqtte "tyyenod.gl' ttgcvcwtw ííw vat,daztteA^Aivcru aw dz aydraaht LtUt"n

A : Ao-t-t(

ptykant

wellt aafií h'ecffn Mlzrhrnvtu.t

wqt wal l,'a(reykaar vawdz qafu?

L hrt an ewtryawyrtantatugtwwak van ,z d.ia't wqari)!tL ful aatgglzvcn*it wt
w IJar h,c:r vt$znlz wc*wcl)-lc*gf daaylraahr

*t doca*cllt dàw(mwt, vahtu,ncnry wxlla halur NAvanty7cvtgd,cwaard.s fu^twa.n zgw vw d,u Hnnt. Mcr h4rrv dat lnqflte vzrcutl wL wat war dz "tljavolnr vraqlrcwdz wtnrcruvawdz tmcffcnl,c lkt- warcn

utta wrL, iL fut arcgwd'

4 lut *- d.cyrc:cntari.clarenaaw[u*cwaydz ll4htttth,[

tg lz kadte rut Ltg,r wg a11ax"w wd'crgzvaL wn ^tcwlzlgiL dz buzt L fuwtauma, V aL vaL hn^

Competentiesen coachingstips De rest van dit boek beschrijft de drieënveertigcompetentiesvan het PiCompany-competentiemodel.Per competentievindt u: Een definitie van de competentie. Een aantal universelegedragsvoorbeeldenwaarin de competentie tot uitdrukking komt. Bijzonderheden over de competentie, zoals de ontwikkelbaarheid en de samenhangmet andere competentiesof de persoonlijkheid van de medewerker. Zogenaamde'STAR(t)vragen'. Vragen waarmee u kunt beginnen om het gedrag van medewerkersconcreet bespreekbaarte maken, volgens de eerder besprokenSTAR-methode. Coachingsactiviteiten.Dit zijn aanwijzingen voor stappen die u als leidinggevendeof coach kunt nemen om gedrag bij uw medewerkers verder te ontwikkelen. Deze coachingsactiviteitenzijn onderverdeeld in drie categorieën: ' Informeren; de medewerker helpen om informatie te verzamelen die hem kan helpen omzijngedrag te veranderen. > Assisteren;de medewerker persoonlijk en rechtstreeks ondersteunenbij het veranderenvan zijngedrag. , Verwiizen; de medewerker verwiizen naar anderen die hem kunnen helpen om zijn gedrag te veranderen. Doe-het-zelf tips voor de medewerker.Bij elke competentie ziin er tips opgenomenvoor medewerkers.Deze tips kunnen zii zelÍ toepassen,ongeacht de aan- of afwezigheidvan hun coach. Samenhangmet persoonliikheid. Per competentie wordt steedsals voorbeeld een kenmerkende beschrijving gegevenvan een goed passendeen een minder goed passendepersoonlijkheid. Om de ontwikkelbaarheid van een competentie bij de medewerker vast te stellen kan een persoonlijkheidstestworden íngezet.Bijvoorbeeld de \íorkplace Big Five van PiCompany. Het rapport daarvan geeft, op basisvan het gemetenpersoonlijkheidsprofiel, een individueel advies over de ontwikkelbaarheid per competentie.

De competentieszijn per hoofdstuk geclusterdin er zijn clustersop het gebiedvan: competentiegebieden, Managementen Leidinggeven Ondernemen Analyseen Besluitvorming Communicatie Persoonlijkgedrag Motivatie

o =

SJ

5

SJ

ío o

3

3

E o Í+

o -l

*

o (n

o

E

r I Leidinggeven

in het kader Richtingen sturinggevenaan medewerkers van hun taakvervulling;stijl en methodevan leidinggeven aonpossenaan betrokken medewerker/ g roep medewerkers en situatie.

, , , , ' ' , ,

Gedragsvoorbeelden Kijkt op afstand mee, geeft assistentieen richting wanneer nodig. Geeft gÍenzenaan, met consequenties. Spreektmedewerkersaan op hun functievervulling. Verlangtprestatiesen communiceertdat duidelijk. Stelthet aan de orde als prestatiesof gedragniet voldoen. Bevordertzelfstandigheiden zelfvertrouwen. Toont aandacht voor goedeprestatiesvan medewerkers. Geeft feedbackop het juiste moment. Bijzonderheden In principe is de competentie leidinggevengoed te ontwikkelen. Naast communicatieve en sturendevaardighedenspelenook de persoonlijke stijl en voorkeur van de leidinggevendemedewerker een rol. Síanneerdezefactoren het leidinggevennegatief beinvloeden, moet dat met hem besproken worden. Problemen met leidinggeven kunnen veroorzaakt worden door weinig flexibel gedrag en te weinig sensitiviteiten luisteren. STARtvragen Geefeenvoorbeeldvan hoe u aanwijzingenof instructiesaan een medewerker geeft. Beschrijf eensop welke verschillendemanieren u uw medewerkers stimuleert en motiveert. Geefeenseenvoorbeeldvan eenrecentesituatiewaarin u een medewerker heeft aangesprokenop onvoldoende functioneren of het onvoldoendebereikenvan resultaten. 'Wanneer heeft u voor het laatst een medewerker een compliment gegeven?'Wat was de situatieen wat deedu precies?

Management en Leidinggeven

Coachingsactiviteiten Informeren Laat de leidinggevendemedewerkereenandereleidinggevende interviewenover de problemendie dezein zijn loopbaan is tegengekomenop het gebiedvan leidinggeven en hoe hij dezeheeftopgelost. Adviseerde medewerkerom biografieënvan succesvolle Ieidinggevenden te lezen. Assisteren Vraag de medewerkernaar de werkafsprakendie hij met zijn medewerkersheeftgemaakt.Onderzoekhoe de werkafsprakentot stand zijn gekomenen hoe hij de acceptatievan zijn medewerkers heeft verkregen. Bespreekhoe hij de voortgangvan het werk van zijn eigen medewerkerscontroleert. Bespreekop welke wijze hij ongewenstgedragen achterblijvende resultatenvanzrjn medewerkersbespreekbaarzou kunnen maken en corrlgeren. Zorg ervoor dat u eenaantal van de volgendeopdrachtenaan de Ieidinggevendemedewerker geeft en vervolgensde uitvoering hiervan controleert: - Formuleersamenmet de medewerkerhaalbaredoelenvoor de komendeperiodeen ga samenna of en hoe die worden bereikt. - Maak met de medewerkerafsprakenover het werk en leg die vast. - Geefkleine en gerichteopdrachtenaan de medewerkerwanneer de betreffendeopdracht geheelnieuw voor hem is. - Formuleerduidelijke doelenen geef grenzenaan waarbinnenaan die doelenkan worden gewerkt. - Houd eencoachings-,voortgangs-of slechtnieuwsgesprek met de medewerker.Bespreekde resultatendie hij behaaldheeften het vertoondegedrag. Laat bij aldezepunten steedsduidelijk zien dat u belangstellingheeft voor de goedeprestatiesvan uw medewerker. Praatregelmatigmet de medewerkerover de voortgang van zijn werk en zijn resultatenen over de vraag hoe hij dezeresultatenheeft bereikt.

Management en Leidinggeven

Bij leidinggevenkan een model van situationeel leidinggevennuttig z;ln.Zo'nmodel maakt onderscheidtussentaakgerichtgedragvan de leidinggevendeenerzijdsen mens-(of relatie)gerichtgedrag anderziids.Door combinatieshiervan ontstaanvier stijlen: - instrueren;bij gemotiveerdemedewerkersmet weinig ervaring in het werk; - overtuigen; bij medewerkersmet enige ervarinB maar die nog onzekerzijn; - overleggen;bij ervarenmedewerkersdie minder gemotiveerdzijn; - delegeren;bij ervarenen gemotiveerdemedewerkers. medewerkerwelke leiderschapsstiil Bespreekmet de leidinggevende hii bij elk vanzrinmedewerkerszou moetenvertonen.Vraag hem dat uit te voeren.Bespreekde effectenen resultaten. Verwijzen Vraag de medewerkermet zijn eigenmedewerkersover zijn stijl van leidinggevente praten. Laat de medewerkereentraining volgen met betrekkingtot stiilen van leidinggeven.Vraag hem vervolgensom het geleerdetoe te passenin de praktijk en de resultatenhiervan aan u terug te koppelen.

, Zorgervoordat uw medewerkers wetenwat ervan henverwachtwordt. positieve daareenaanleiding feedbackzodra Ceefuw medewerkers vooris. feedback alsdat nodigis. negatieve Geefuw medewerkers , Besteed in de enspreekuw vertrouwen aandacht aantegenslag medewerkers uit.

Springt vandehakopdetaken let nietgoedop zijnwoorden.

\ Management en Leidinggeven

Deeltz'tjnlevenplanmatigin en zorgvuldig. communiceert

2 | Coachen

Richtingen sturinggevenoan een medewerkerin het kadervon dienstaakvervulling;stijl van coachen oanpassenaan medewerkeren situatie zodat betrokken medewerkerzich optimaol kan ontwikkelen.

Gedragsvoorbeelden , Onderzoektsterktesen zwaktesin het presterenvan medewerkers. , Helpt eenmedewerkereenontwikkelplan voor zichzelfop te stellen. , Geeftpersoonlijkesuggesties voor ontwikkeling. , Geeft aanwijzingenof voorbeeldenom de ander iets te laten leren. , Legt uit waarom iets op eenbepaaldemanier moet worden uitgevoerd. > Ondersteunten bemoedigt. > Toetstofgeleerdezakengoed begrepenzijn en ofhet lukt om dezein de praktijk te brengen. , Zoekt of ontwikkelt nieuwe opleidingsmogelijkheden voor medewerkers. Bijzonderheden Coachenkan alseenafgeleidevan de competentieleidinggeven worden beschouwd.Coachenis goedte ontwikkelen.Eenvoorwaarde voor het goedkunnencoachenis eensfeervan open communicatie, waarin het gevenen ontvangenvan feedbackmogelijk is. Competentiesals luisteren, sensitiviteit en flexibel gedrag ztjn behulpzaambij coachen. STARtvragen Op welke manierenonderzoektu sterktesen zwaktesin het presteren van medewerkers? Op welke momentenbesteedtu aandachtaan de ontwikkeling van uw medewerkers? Op welke manier zet u eenmedewerkertot reflectieaan?Kunt u een voorbeeldgeven? 'Wat is volgens u de bestemanier om een coachingsgesprekte houden?Kunt u eenvoorbeeldgevenvan hoe uzelf recenteen coachingsgesprek heeftgevoerd?

Management en Leidinggeven

Coachingsactiviteiten Informeren Vijs de medewerker op het belang van positieve kritiek. Het benoemenen waarderen van goederesultaten en effectief gedrag werkt bekrachtigend en is motiverend. medewerkerom samenmet zijn Vraag de leidinggevende medewerkerseen overzicht te maken van: - hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot de huidige functie; - hun ontwikkelbehoeften met betrekking tot een eventuele volgende functie. Adviseer de medewerker om een boek aan te schaffen' waarin wordt ingegaanop de verschillendemogelijkemanierenom mensente coachenen waarin voorbeeldenvan praktijktoepassingenworden beschreven. Assisteren Laat de resultaten van de ontwikkelgesprekken tussende leidinggevendemedewerker en diens medewerkersaan u voorleggen en spreek ze met de leidinggevendemedewerker door. Bekijk samen met hem welke toekomstplannenhieruit kunnen voortvloeienen wat de mogelijkhedendaarvoor zijn. Stimuleerde leidinggevendemedewerkerom al zijn medewerkers regelmatig feedback op hun functioneren te geven.Laat hem daarbij rekening houden met de volgende regelsvoor het gevenvan feedback.Geeffeedback: - direct volgend op het waargenomen gedrag; - op eenbeschrijvendemanier,zonder oordeel:'Ik zie dat je...'; - systematisch,gebruik de STAR methode (vragennaar Situatie, Taak, Actie, Resultaat,zoals eerderbeschrevenin de inleiding van dit boek)r - zo specifiekmogelijk; - en ga altijd na ofde ontvangerde boodschapheeft begrepen. Vraag de leidinggevendemedewerker om nu zelfstandig met één of meervan zijn eigenmedewerkerspersoonlijkeontwikkelplannenmet hen op te stellen. Zorg ervoor dat u dezeplannen vervolgenssamen met de medewerker uitwerkt tot concrete ontwikkelplannen, waarin middelenen tijdspadenworden vastgelegden afsprakenworden gemaakt.

Management en Leidinggeven

Ga na in hoeverrede medewerkertijdens coachings-of functioneringsgesprekken aandachtbesteedtaan de planmatige ontwikkeling van zijn medewerkers.Stimuleerhem om dit gestructureerdte doen. Vraag de medewerkerom met al zijn medewerkerseengesprekover hun loopbaan en ontwikkeling te voeren.Daarin moet hii bespreken welke functie(s)elke medewerkerde komende vrlf jaar ambieerten welke ontwikkelactiviteitennodig zijn om die functie(s)naar behorente kunnen vervullen.Leg vervolgensop basishiervan concrereonrwikkelafsDrakenvast samenmet de medewerker. Verwijzen Laat de medewerkerbij zijn medewerkersonderzoekenhoe dezeeen nieuwe taak effectiefen efficiëntkunnen gaan invullen. Laat hem een gedetailleerdstappenplanopzetten. Stimuleerde medewerkerom aan zijn eigenmedewerkerste vragen wat voor hen uitdagende en nieuwe taken zijn, opdat zlj zich optimaal voor hun werk inzettenen zich zullen blijven ontwikkelen in hun vakgebied.

,

Besteedgestructureerdaandachtaan de ontwikkelingvan uw medewerkers.

,

Spreekuw medewerkerszoveelmogelijkaan op hun verantwoordelij kheden.

,

StelduidelUke, specifieke en uitdagendeontwikkeldoelstellingen.

,

Stelveelvragenen geef hooguit suggestiesvoor oplossingen.

lsgereserveerd en bewaaktbij voortduring heteigenbelang.

gemakkelijk Communiceert en open en richt zichop de interessesvan anderen.

Management en Leidinggeven

Leidinggeven 3 | Groepsgericht

Richtingen sturinggevenoan eengroepmedewerkersin het kadervan hun taakvervulling; tot stand brengenen samenwerkingsverbanden handhaventeneindeeengestelddoel te bereiken.

Gedragsvoorbeelden Zorgt ervoor dat doelen en rollen van de leden van een groep/team duidelijk geformuleerdzijn. Maakt duidelijk welke bijdragevan elk van de ledenvan het team verwacht wordt. Houdt het team op het spoor, bewaakt de voortgang. Komt op voor de behoeftenvan het team. Motiveert en inspireertde ledenvan zijn team. Signaleerten benoemtsuccesvan het team. Toont erkenningen waarderingvoor prestatiesvan het team. Versterkt de saamhorigheid en bevordert de teamgeest. Laat de leden van het team met elkaar communiceren en met elkaar problemenoplossen. B'rjzonderheden Groepsgerichtleidinggevenis goed te ontwikkelen. Het gaat om beïnvloedenen communiceren. Er is een relatie met de competenties flexibel gedrag,luisterenen sensitiviteit. Niet goed leidinggevenkan samengaanmet te weinig flexibel gedrag en te weinig luisteren en sensitiviteit. 5TARtvragen Hoe is de laatste vergaderingverlopen die u met uw team heeft gehouden?Wat ging goed,wat ging minder goed? Heeft u wel eenseen situatie meegemaaktwaarin de leden van uw team u verweten dat u onvoldoende informatíe gaf?'Watvond u daarvan? Geef eenseen voorbeeld van een recentesituatie waarin u uw team heeft aangesprokenop onvoldoende functioneren of het bereiken van resultaten. 'Wanneer heeft u voor het laatst het team een compliment gegeven? 'Wat was de situatieen wat deedu precies?

Management en Leidinggeven

Coachingsactiviteiten lnformeren Laat de medewerkereenboek over teamrollenen groepsdynamica bestuderen. Vraag de medewerker om iemand te interviewen die vaak y erzorgt. teambuildingssessies Laat de medewerkergezamenlijkebijeenkomstenorganiserenvoor het team waarin vrijuit gesprokenkan worden over knelpunten, problemen,nieuwigheden en waaÍ oplossingenbedachtkunnen worden voor komendemoeiliikheden. Assisteren Vraag de medewerker,in de rol van leidinggevende,om concrete, haalbareen meetbaredoelstellingente formulerenvoor zijn team. Vraag hem hoe hij aan de leden van zljnteam ruimte denkt te geven voor aarzelingen,vragenen onzekerheden. Vraag hem de wijze van onderling communicerenvan de teamleden te observerenen daaroveraan het team terug te koppelen. Spreekmet de leidinggevende medewerkeraf dat u hem observeert op het moment dat hij eenvergaderingleidt. Let op het volgendegedrag: - Nodigt hij iedereenuit om zijn meningte geven? - Komen alle agendapuntenaan bod? - Komen alle teamledenvoldoendeaan het woord? - Zegt hij iets over de resultatenvan het werk, vooral ook over de positievekanten? - Wordt er voldoendeafgesprokenom problemenbinnen het team op te kunnen lossen? Bespreekuw observatiesen concludeerwelk gedraghij niet meer zou moeten vertonen en welk gedrag hij zou moeten inbrengen. Volg de voortgangvan het leerprocesdoor regelmatigte observerenen nabesprekingente houden. Verwijzen Verwijs de medewerkeÍ r,aat een persoon binnen of buiten de eigen organisatie,van wie u weet dat hij op succesvollewlize de samenwerkingtussenmensenheeft weten te bevorderen.

Managementen LeÍdínggeven

Laat de medewerkereentraining'teamrollen'volgen. Laat hem het geleerdevervolgenstoepassenop zijn medewerkersen de resultaten hiervan aan u terugkoppelen.

'

Maakduidelijkwelkebijdragevan de ledenvan het team verwachtwordt. van het team. Signaleeren benoemsuccessen

'

en spreekuwvertrouwenin hetteamuit' Besteed aandachtaantegenslag

te geven. Nodigalleteamleden uit huninbreng

Houdtzichgraagop de achtergrond en vindt het moeilijkom zichte uiten.

Management en Leidinggeven

wat hij vindt Zegtgemakkelijk uit. endraagtdatenergiek

4 | Delegeren

Eigen ta ken, besli ssingsbevoegd h eden en verantwoordelijkheden op duidelijkewijze toedelenaan dejuiste medewerkers; effectiefgebruik makenvan tijd en voardighedenvan de medewerkers.

Gedragsvoorbeelden Draagt taken en verantwoordelijkheden,die niet per se door hemzelf uitgevoerdhoevente worden, zoveelmogelijk aan anderenover. Houdt bij het delegerenvan taken rekeningmet de capaciteitenvan medewerkers. Geeft bij het delegerenaanzljn medewerkersduidelijk aan hoe ruim hun beslissingsbevoegdheid is. Delegeertop duidelijke wíjze, geeftrelevanteinstructies,is concreet over verwachtebijdragenen prestatiemaatstaven. Geeft hierbij tevensaan op welk tijdstip en op welke wijze over de resultatenmoet worden gerapporteerd. Laat medewerkerszoveelmogelijk vrij om het werk op hun eigen wiize te doen. Neemt maatregelenom zelf het proceseffectiefte kunnen volgen en het resultaatte meten,zonder daadwerkelijkin te grijpen. Bijzonderheden Dezecompetentieis goed te ontwikkelen. Als eenleidinggevende onvoldoendedelegeert,heeft dat vaak te maken met eengebrekaan vertrouwen in de kwaliteiten van ziin medewerkers.Zonder wederzijdsvertrouwen kan delegerenniet goed plaatsvinden.Het gaat dus ook om durf. De leidinggevendemoet durven te delegeren, los te laten. STARtvragen Geefeenseenvoorbeeldvan het soort beslissingen waarover u uw medewerkersde bevoegdheidgeeftom dezete nemen. Kunt u zich eensituatieherinnerenwaarin u iets heeftgedelegeerd en u zich er uiteindelijk toch meeheeft moetenbemoeien? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u eentaak heeft gedelegeerdaan eenmedewerker?'Watwaren uw overwegingenen hoe heeft u dat aangepakt? 'Welke taken en activiteitenvindt u gemakkelijk om te delegerenen met welke heeft u moeite?lVat belemmertu bij het delegeren?

Management en Leidinggeven

Coachingsactiviteiten Informeren

Iíijs de medewerkerop literatuur over de valkuilen van delegeren: delegerenvereist geduld. Het is niet realistisch dat degeneaan wie een taak gedelegeerdwordt de taak in hetzelfdetempo, op dezelfde manier en met dezelfdekwaliteit uitvoert als degenedie delegeert. Delegerenbetekentdat de taak inclusiefde beslissingsbevoegdheid wordt overgedragen.Dat houdt in dat de medewerker aan wie is gedelegeerd, te de kans hoort te krijgen zelfstandigbeslissingen nemen. Vijs de medewerkerop het belangen de voordelenvan delegeren: - door te delegerenwin yetijd; - delegerenbiedt anderende kans nieuwe vaardighedenofkennis op te doen; - door te delegerenlaat je zien dat je vertrouwen hebt in de ander; - delegerenvergroot de betrokkenheid. Geef aan dat het van belang is dat de medewerkershun leidinggevendetiidig informeren over bereikte resultaten en de voortgang van de gedelegeerdetaken in het algemeen.

Assisteren

'Wanneer u het delegerenvan de medewerker wilt versterken, kunt u het volgendedoen: Vraag de medewerker welke van zijn taken in aanmerking komen voor het delegerenaan éên van z11neigen medewerkers. Voorbeeldenzijn: - het begeleidenvan nieuwe medewerkers; - het maken van bepaaldeplanningen; - het'vertegenwoordigerzijn' in overleggroepenof netwerken; - het bewaken van budgetten. Vraag de medewerker vast te stellen aan welke vanzljn medewerkers een belangrijke taak gedelegeerdkan worden. Liefst aan medewerkersdie de eigen taken naar volle tevredenheidvervullen en die toe zijn aan een nieuwe uitdaging. Vraag de leidinggevende medewerker hierbij te bepalenwelke effecten het delegerenzal hebben op de organisatie van zljnafdelingen voor zijn klanten.

Management en LeÍdinggeven

Vraag de medewerkerop welke wijze hij taken, inclusiefde de middelenen de benodigdebeslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheidvoor het directeresultaat,zal gaanoverdragen. Bespreekmet hem in hoeverrede overdrachtgepaardzal moeten gaan met nieuwe instructiesen uitleg. Verwijzen Laat de medewerkereenandereleidinggevendeinterviewenover de wijze waarop dezevaststeltwelke taken hij aan welke medewerkers delegeert. Stimuleerde medewerkerom zijn stijl van delegerente bespreken met zijn eigenmedewerkers.

,

Zotg ervoordat medewerkersweten wat er van hen verwachtwordt. Ceefaan op welk tijdstip en op welkewijze over de resultatenmoet worden gerapporteerd.

aan aanuw medewerkers, duidelijk Geeíwanneer u takendelegeert is. hoeruimhunbeslissingsbevoegdheid rekening metdecapaciteiten vanuw medewerkers. Houdbij delegeren '

Zeg'nee'tegenonredelijkeverzoeken.

werkwijzen BlijftbUbestaande uit. envoertdezeroutinematig

Bedenktveelnieuwedingenen wildezegraagzogoedmogelijk uitgevoerdhebben.

Management en Leidinggeven

n no r g a n i s e r e n 5 | P l a n n ee

Op effectieve wijze doelenen prioriteiten bepalen en benodigdetijd, actiesen middelenaangevenom bepaalde doelente kunnenbereiken.

Gedragsvoorbeelden , Formuleert concrete en meetbaredoelstellingenvoor zichzelf en voor anderen. Scheptrandvoorwaardenom de zakenordeliik en efficiëntaf te werken. Steltrelevanteprioriteiten. 'Werkt eenrealistischactieplanuit, stelt eenbudget op, benoemt daarin de benodigdemensen,middelen,tijdspad, et cetera. Houdt rekeningmet zakendie op de langeretermijn spelen. Schakeltanderenin, rekeninghoudendmet hun bekwaamheiden lnteresse. Treft in eenverwardesituatieorganisatorischemaatregelenom orde op zakente stellen. Past plannen aan aan wijzigende inzichten en omstandigheden, houdt daarbij de oorspronkelijkedoelenvoor ogen. Bijzonderheden Bij dezecompetentiegaat het enerzijdsom zakendie gemakkelijk te ontwikkelen zí1n,zoalsgestructureerdwerken, goedeplannen opstellen en werkzaamhedencoórdineren. Anderzljds gaat het om zaken die iets lastiger te ontwikkelen zíjn, zoalshet scheidenvan hoofd- van bijzakenen het stellenvan de juiste prioriteiten. Plannen en organiseren gaat aan voortgangsbewaking vooraf. Een compleetwerkplan bevatvoorstellenen maatstavenvoor het controleren van de af te leggenweg en het bereiken van het doel. STARtvragen Síelke organisatorischeveranderingenheeft u recentelijk doorgevoerd?Hoe heeft u dezegepland? \Vat waren uw doelstellingenvoor het afgelopenjaar? \Vat heeft u georganiseerdom die te bereiken? Geefeenseenvoorbeeldvan hoe gebeurtenissen uw planning hebben doorkruist. Hoe bent u daar meeomgegaan? Hoe plant u uw dagelijksewerk? Hoe bepaaltu welke werkzaamhedenprioriteit hebben?

Management en Leidinggeven

Coachingsactiviteiten lnformeren Help de medewerkerop weg door hem te wiizen op literatuur en informatie op het internet over planmatig werken en time management. Assisteren Stimuleerde medewerkerom per dag eenlíjst van actiepuntente maken.Eerstworden alle zakendie in het hoofd opkomen genoteerd en vervolgensin volgorde van prioriteit gezet.Elke keer als iets gedaanis, wordt er afgevinkt.Aan het eind van de dag kunnen alvast de activiteitenvoor de volgendedag worden genoteerd. Vraag de medewerkerom gedurendetwee weken elk uur te noteren wat hij gedaanheeft.Bekijk samenmet hem of er eenpatroon te herkennenis in de manier van het omgaanmet tiid. Ga na welke activiteitenmeertijd vragendan gepland. Vraag de medewerkereenoverzichtte maken van activiteiten waaÍaanhij meer of minder tijd zou willen besteden. Vraagde medewerkerom eenweek- of maandplanningop te stellen waarin hij het volgendeopneemt: - de uit te voerenactiviteiten; - de hoeveelheidte bestedentijd per activiteit; - de benodigdehulpmiddelen; - de mate van urgentievan elke activiteit. Vraag de medewerkerom doelstellingenvoor zijn eigenfunctie te formuleren voor het komende half jaar. Vraag hem om elke doelstellingvan eenweegfactorte voorzien,zodat duidelijk wordt welke doelstellingende hoogsteprioriteit hebben. Belastde medewerkermet eenopdracht die onder grote tijdsdruk moet worden opgezeten uitgevoerd. Geef aan dat een goed uitvoerbaarplan minstensevenbelangriik voor succesis als een zorgvuldigecoórdinatievan de activiteitenvan de deelnemers. Bespreekna afloop het plan, de manier waarop het plan aan anderen en de wijze \Maaropde medewerkerde uitvoering werd gepresenteerd van de taak heeft gecoórdineerd.

Managementen Leidinggeven

Vraag de leidinggevendemedewerker om u te laten zien op welke wijze hij de inzet van zijn eigen medewerkersheeft georganiseerd. Bespreekof de doelstellingenduidelijk zijn en of prioriteiten zijn aangegeven. Vraag de medewerkerom als projectleidervan eenconcreetproject op te treden.Zorgdatvoor een bepaaldedatum eenprojectplan moet worden ingediend.Het kan eenproject betreffenop het gebied van omgaan met de klant, efficiency,dienstverlening, en dergelijke.Spreekhet kwaliteitsverhoging,kostenbeheersing ingediendeplan zorgvuldigmet hem door. Aandachtspuntenzijn: - Wat is de doelstelling? - 'IJ7iezijn de klanten? - Síat zijn de benodigdemiddelen, tijd, mensenen budget? - Welke andere disciplines zlinbri dit proiect betrokken? - Wat is de inzet van iederebetrokkenein termenvan tiid en bijdrage? - Wat is de haalbaarheidvan de tijdsplanning?Is er rekening gehoudenmet vakanties,ziekteen onvoorzienegebeurtenissen? Vraag de medewerker om een jaaroverzicht op te stellen. Vraag om in dat overzichtalleste noterendat al vast ligt voor het lopendejaar. Let erop dat de vormgeving van het overzicht biidraagt aan de inzichtelijkheid voor anderen. Gebruik het ingevulde iaaroverzicht als basisom samenplanningente maken voor de kortere termijn. Verwijzen Laat de medewerker de kwaliteit van de routineplanningen, die hij bij zijn dagelijksewerk hanteert,doorsprekenmet de belangriikste relevantepersonen(bijvoorbeeldprojectleiders).Denk hierbij aan de volgendeplanningen: - kwartaalplanning; - vakantieplanning; - activiteitenplanning; - weekrooster,dienstroosteren dergelijke. Geefaan op welk tijdstip en op welke wiize over de resultatenmoet worden gerapporteerd. Vraag de medewerker om een goedeplanner te interviewen over diensplanning en 'bestpractice'.

Management en Leidinggevenn

Langetermijn: , Bepaalde samenhangvan uwtaken/activiteitenen leg de volgordevast waarin ze moetenworden uitgevoerd. ' Noteeralleactiviteitendie alvastliggen: congressen, reizen,vakanties, vrije dagen. > Noteerde deadlinesvan projectenen de data waarop producten opgeleverdmoetenworden. , Planvastevergaderdatain. Perweek: ) Neem aan het beginvan de week uw agendadoor. > Zet alle activiteitenonder elkaaren prioriteer. > Plandan in volgensprioriteit. , Houdruimte in uw planningvooronvoorziene zaken. Perdag: , Maak aan het beginof aan het eind van de dag een actielijst. , Clusteractiviteiten:telefoneren, lezen,bezoeken,schrijven. ' Vink af of streepdoor zodrau iets gedaanheeft. Zet wat u nog niet gedaanheeft op uw lijst voor de volgendedag.

Werkt ad hocaan veeldingen tegelijkertijden vangt tegenslagenniet soepelop.

Management en Leidinggeven

Werktergplanmatigen raakt nietgemakkelijk vandewijs.

6 | Voortgangsbewaking

Opstellenen bewakenvanproceduresom de voortgang van taken of activiteiten von medewerkers en von de eigen taken en verontwoordelijkheden te bewakenen zekerte stellen.

Gedragsvoorbeelden Zoekt of scheptorde en regelmaatin de werkomgeving. Controleertvoortgang en resultatenvan eenwerkprocesof een pfolect. Ontwikkelt toetsbarewerkprocedures. Spreektanderenaan wanneerwerkinformatie achterwegeblijft. Anticipeert op knelpuntenen belemmeringen. Yraagt uit eigenbewegingom terugmeldingof rapportagevan anderen. Plant meetmomentenen gebruikt dezeom de voortgangte meten. Maakt aan het eind van gesprekkenvervolgafspraken. Bijzonderheden Dezecompetentieis goed te ontwikkelen. Voortgangsbewaking omvat twee elementen,namelijk: het bepalenen vastleggenvan metingenen meetmomenten; het uitvoeren van afgesprokenmetingen op het vastgesteldemoment.

Voortgangsbewaking ligt in het verlengdevan plannen en organiseren.Te weinig voortgangsbewakingkan het gevolg zljnvan mindergoedzijn in plannenen organiseren. STARtvragen Beschrijfeenrecentesituatiewaarin voortgangsbewakingeen belangrijkefactor was voor succesof falen. Geefvoorbeeldvan het soort werk van anderendat u controleert. Om de voortgang vanwerkzaamhedengoed te kunnen volgenzijn toetsbarewerkproceduresbelangrijk.Kunt u eenvoorbeeldgeven van proceduresdie u ontwikkeld heeft? Geefeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u geconfronteerd werd met het achterwegeblijven van informatie over de voortgang.

Coachingsactiviteiten Informeren Laat de medewerkeraan collega'sof medewerkersdie niet op een afgesprokentijdstip klaar zijn, vragenwanneerdezewel klaar zullen zlln. Vraag de medewerkerom alle afsprakenop te schrijvendie hij met u of anderenmaakt. Vraag hem daarbij inhoud, resultaat,werkwijze en termijnen aan te geven.Vraag hem om regelmatigte checkenof elke afspraakwordt uitgevoerd. Assisteren Bepaalsamenmet de medewerkerwelke van zijn taken en activiteitenin aanmerkingkomen voor regelmatigevoortgangsbewaking.Laat de medewerkervoor de voortgangsbewakingvan zijn eigenwerkzaamhedengebruik maken van eenactiepuntenlijst. Laat hem tevensalle besluitendie hil neemtnoterenen laat hem controlerenof de betrokken personendezebesluitenook daadwerkelifk uitvoeren. Yraag de medewerkertijdenswerkoverlegof vergaderingaan tijdsbewakingte doen en te reagerenals de groep 'uit de tijd loopt'. Om de medewerkerop weg te helpen,kunt u voor de vergadering samenbepalenhoeveeltijd u aan elk agendapuntmaximaal wilt besteden. Vraag de medewerkernaar afsprakenen evaluatiemomenten, die hij heeft geplandmet zijn teamledenof collega's.Laat hem aangeven

Management en Leidinggeven

welke van zijn taken en activiteitenin aanmerkingkomen voor regelmatigevoortgangsbewaking.Vraag hem vervolgensom voor al die taken en activiteiten de momenten te bepalenwaarop hij de voortgang daawan zou moeten checken.Vraag hem per taak of activiteit het meetmoment en de meting of de wíjze van checkenvast te leggenen daarnaarte handelen. Geefde medewerkereenopdracht waarbij voortgangsbewaking van essentieel belangis. Check regelmatighoe vaak en goed de medewerkerde voortgangbewaakt. Verwijzen

Laat de medewerkereenprojectleiderdie altijd op tijd opleverten binnen budget blilft, te interviewenover dienswijze van voortgangscontrole. Laat de medewerker deze'best practice' naar zíin eigen situatievertalenen met de betreffendeprojectleiderbespreken.

> Bepaalwelketaken en activiteitenin aanmerkingkomenvoor voortgangsbewaking. , SchrUfin uw agendawat u moet controlerenop de dag die u daarvoor heeft afgesprokenen met wie u de afspraakgemaakt heeft. > Houd bij het bewakenvan projectende volgendegebiedenin de gaten:

- tud; -

budget; kwaliteit; informatie; organisatie. vervolgafspraken. Maaktijdenseengesprek

ls met voldoendeprestaties tevredenen houdt zichop de achtergrond.

Management en Leidinggeven

lsgedreven om hogeprestaties te leveren envraagtdatook aananderen. zonderschroom

Management en Leidinggeven

7 | Ondernemerschap

Signalerenen zakelijk afwegenvan kansenin de markt zowel voorbestaandeals nieuweproducten/diensten; risico'saangaonteneindezakelijk voordeelte behalen.

Gedragsvoorbeelden Houdt rekeningmet sterktesen zwaktesvan de concurrentie' Zoekt actieÍ naar nieuwe markten, nieuwe klanten, producten en prod uct/marktcombinaties. 'Weet bestaandeproducten en/of diensten in nieuwe markten te verkopen. Onderzoekt (interne)behoeftenen is alert op mogelijkhedenin de markt. binnen bestaandemarkten en Herkent uitbreidingsmogelijkheden hier op. reageert alert Signaleertnieuwe ontwikkelingen en vertaalt dezein nieuwe activiteiten,dienstenof producten. risico'smet betrekkingtot investeringenin Neemt beheersbare marketing,acquisitieen productontwikkeling. Speeltin op veranderendewensenvan klanten en situatiesin de markt. Bijzonderheden Ondernemerschapbetekentcommerciëlekansensignalerenen hierop inspelen.Naast het op de hoogte ziinvanwat er in de markt speelt, vereist dezecompetentie initiatief. Ondernemerschapis moeilijk te ontwikkelen omdat het nemenvan risico'ssamenhangtmet iemands persoonlijkheid. STARtvragen Heeft u wel eensvoorstellengedaanvoor de ontwikkeling van nieuwe dienstenof producten?Ilelke voorstellenwaren dat? Kon u aangevenof hier eenmarkt voor was? 'Wat ziet u als de belangrijkste mogelijkheden om de resultaten van uw organisatie te verbeteren?Wat moet er dan volgens u gebeuren? Beschriifeenseensituatiewaarin u eenrisicovollezakelijkebeslissing .Wat heeft u gedaan? heeftgenomen.'Waaromwas dat risicovol? Kunt u eenrecentvoorbeeldbeschrilvenvan eenverkoopgesprek waarin u de verkoopkansenoptimaal benut heeft?

Ondernemen

Coach ingsactiviteiten Informeren Stimuleer de medewerker om op zoek te gaan naaÍ ideeënmet betrekkingtot mogelijkhedenen kansenin de markt voor zijn team of afdeling,zoalseenbezoekaan eenvakbeursof eenorganisatiemet gelijksoortigeproductenen diensten. Vraag de medewerkerinformatie te verzamelenover de ontwikkelingenin de markt. Welkekansensignaleerthij? Vraag de medewerkerbij (interne)klanten te onderzoekenhoe zij over zijn productenof dienstendenken.Laat de medewerkerter voorbereidingeenaantal vragenop schrift stellenen neemdeze vooraf met de medewerkerdoor. Assisteren Zorg ervoor dat u, nadat de medewerkerinformatie heeftverzameld over de ontwikkelingen in de markr, zijn bevindingenbespreekt. Probeersamenna te gaan welke producten of dienstenop korte termijn zullen worden gevraagd. Ga eengesprekaan met de medewerkerover het belangvan ondernemerschap. Ga samenna hoe het komt dat de medewerker moeite heeftmet bepaaldgedragop het gebiedvan ondernemerschap.Is het vooral eengebrekaan durf en initiatief of is de medewerkeronvoldoendeop de hoogte van wat er in de markt speelt? Probeerde medewerkereenrol te gevenin eenlopend ftaject, waarin nieuwe product-marktcombinatiesworden onderzocht. Stimuleerde medewerkerna te denkenover anderemarktbenaderingendan de bestaandebenadering. Verwijzen Laat de medewerkereen brainstormsessie organiserenmet commercieelsuccesvollecollega'sover mogelijkhedenvoor nieuwe diensten,markten, manierenom klanten te binden,et cetera. Laat de medewerkersamenwerkenmet ondernemendecollega's. Bespreeknaar aanleidinghiervan zijn ervaringen.'Watzou hij van hen kunnen overnemen?

Ondernemen

Verzamelinformatieoverde markt,de concurrentieen de doelgroep, leesvakbladen.

'

hoedenkenklantenoveronze Houdcontactmetdedoelgroep; diensten? , Vraag opvangen. naarsignalen diezijbijhuncontacten collega's ' Bezoek waaru meeroverde websites, beurzen en anderegelegenheden markttewetenkomt.

van lsgereserveerd ten opzichte hetonbekende en laatzichdaar somsdoorafschrikken.

graagnieuwe Onderzoekt dingenenschriktnietgauw ergensvoorterug.

8 | lvtrrktgerichtheid

Latenblijken goedgei'nformeerdte zijn over ontwikkelingenin de morkt en technologie.

Gedragsvoorbeelden Steltzich op de hoogte van ontwikkelingenbinnen het eigen vakgebieddoor met vakgenotente spreken. Onderhoudt contactenmet expertsbuiten de organisatie, bijvoorbeeldbinnen de academischewereld, en zoÍgt ervoor door hen op de hoogte te worden gehoudenvan relevanteontwikkelingen. Bezoektcongressen/beurzen/seminars op het eigenvakgebieden verzameltdan gerichteinformatie over markt- en technologische ontwikkelingen. Legt en onderhoudt contactenmet vergelijkbareorganisatiesen probeert daarbij informatie te verzamelen. Leestvakbladenen anderepublicatiesdie betrekkinghebbenop het eigenwerkterrein. Is op de hoogte van potentiëlemarkten/doelgroepen. Bijzonderheden Marktgerichtheidheeft eenrelatiemet ondernemerschap. Als de medewerkeronvoldoendeop de hoogte is van informatie over marktontwikkelingen,is dezecompetentiegoed te ontwikkelen. Is de medewerker wel op de hoogte van de marktontwikkelingen maar vertaalt hij dezeniet naar zijn dagelijksewerkzaamheden,dan is deze competentiemoeilijker te ontwikkelen. STARtvragen IVatziet u als de belangrijkste marktontwikkelingen die van invloed zullenzijn op uw dagelijksewerkzaamheden? Hoe houdt u zich op de hoogte van relevante marktontwikkelingen? Welkevakliteratuur leestu? Beschrijfeensituatiewaarin u op basisvan ontwikkelingenin de markt een beslissingheeft genomen.'Waaromwas dat?'Síarwas uw motivatie?Wat heeft u gedaan?

Ondernemen

Coachingsactiviteiten lnformeren Vraag de medewerker naar zrjn mening over de huidige marktontwikkelingen en de mogelijke effecten daarvan op zijn functie. Vraag de medewerkerop welke wijze hij in zijn korte- en langetermijn(business)plannen rekeninghoudt met technologische ontwikkelingen en marktontwikkelingen. Geef de medewerker de suggestiebepaaldevakliteratuur te lezen. Yraagnaar zijn mening hierover en naar de consequentiesdie de gelezeninformatie heeftvoor zijn dagelijksewerkzaamheden. Vraag de medewerker om op basis van zljn onderzoek een presentatiete gevenover de effectenvan technologische ontwikkelingenen marktontwikkelingenop de organisatie. Laat de medewerker lezen over methoden van markt- en klantonderzoek. Assisteren Vraag de medewerker om een S\0íOT-analysete maken. Hierbij

dient hij sterkten,zwakten,kansenen bedreigingenvoor de organisatie in kaart te brengen met betrekking tot huidige technologischeontwikkelingen en marktontwikkelingen. Verwijzen

Stimuleer de medewerker om contact te leggenen te onderhouden met vakgenoten(bijvoorbeeldmet collega'sop universiteiten). en Laat hem tevensgebruik maken van discussieplatforms nieuwsgroepenop het internet. Stimuleer de medewerker om vaker en meer diepgaand met (potentiële)klanten over de langetermijneffecten van marktontwikkelingen te spreken.

Ondernemen

Zorgervoordat u zoveelmogelijkbronnenbenut om aan informatiete komenomtrent relevantemarktontwikkelingen.Denk hierbUaan tijdschriften,televisie,internet,et cetera. Bespreekregelmatigmet collega'sen klantende langetermijneffecten van nieuwetechnologischeontwikkelingenen marktontwikkelingen. Blijf op de hoogtevan potentiëlemarkten/doelgroepen.

Laathet levenkomenzoalshet

Zoektdoelgerichtnaar nieuwe

komt.

ervaringenen uitdagingen.

Ondernemen

g I Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensenen behoeftenvan de klant en hiernaarhandelen.Anticiperen op behoeftenvan klanten. Hogeprioriteit gevenaan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Gedragsvoorbeelden Steltzich dienstverlenendop. Zoekt actief naar mogelijke wensenen behoeftenvan klanten /afnemers;vraagt door. Levert meer of snellerdan is afgesprokenof dan de klant of afnemer verwacht. Opent mogelijkheidtot correctieof bijstellingvan zijn acties. Aanvaardt verantwoordeliikheidvoor gemaaktefouten, schuift klachtenniet af op anderen. Reageertdirect op eenklacht, zonder zich defensiefop te stellen. Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen,wensenof behoeftenis voldaan. Handelt zoveelmogelijk vanuit het belangvan de klant. Beperktzijn klantgerichtheidniet tot externeklanten, maar beschouwten behandeltzijn collega'sook als klanten. Maakt duidelijke afspraken met zrjn klant over te leverenprestaties en diensten.Laat hierovergeenonduidelijkheidbestaan.Houdt zich vervolgensaan alle afspraken. Bijzonderheden Dezecompetentiekan goedworden ontwikkeld, mits de medewerker zich kan inlevenin de behoeftenen wensenvanztjn klanten. Daarnaastheeft klantgerichtheidte maken met mentaliteiten houding. Klantgerichtheidbetekentimmers dat de wensenen behoeftenvan de klant centraalstaan.Een gebrekaan klantgerichtheid kan veroorzaakt worden door het feit dat aspectenals probleemanalyseen luisteren onder de maatzijn. Verder komt het in veel organisatiesvoor dat medewerkerswel klantgerichtzijn ten opzichtevan externeklanten, maar niet ten opzichtevan interne klanten of afnemers. STARtvragen \íie ziet u als uw interne klanten? Welk onderscheidmaakt u in benaderingtusseneeninterne en externeklant?

Ondernemen

Klanten hebbenzowel uitgesprokenals verborgenwensen.Het is lastig om de meer verborgenwensenen behoeftenboven tafel te krijgen. Beschrijfhetlaatstegesprekwaarin u heeft gezochtnaar de wensenen behoeftenvan eenklant. Hoe verliep dit? \íelke resultaten kreegu 'boven tafel'? Kunt u eenrecentvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin eenklant ontevredenwas?'Watheeft u gedaanom de relatieweer te herstellen?

Coachingsactiviteiten Informeren

Spoor de medewerker aan om zich actief op de hoogte te stellen van de belangen,wensenen behoeftenvan zrjn klanten. Hoe meer achtergrondenhij kent, deste gemakkelijkerhii kan anticiperenop wensenen behoeften.Geefhem aanwijzingenop welke wijze hij meer informatie over zijn klanten kan verzamelen. Stimuleerde medewerkerom in relevanteliteratuur en op het internet actiefop zoek te gaannaaÍ de wensen,behoeftenenzoÍgvan zljntype klanten.

behoeften Assisteren Laat de medewerkerbepalenwat de gemeenschappelijke van groepenklanten zijn en waar de verschillenliggen.Adviseerhem hierbij de volgendeaandachtspunten: - analyseerwensenen behoeftenallereerstop basisvan de eigen inschattingvan de medewerker; - vraagdan collega'sen leidinggevendenaar hun mening; - checkdezemeningenvervolgensbij eenaantal klanten; - zoÍgervoor de wensenen behoeftenvan de belangrijkste typen klanten te kennen. Stelbij de nabesprekingvan gesprekkenmet klanten vooral vragen over wat zij hebben gezegdmet betrekking tot hun wensenen behoeften.Bekijk in hoeverrede medewerkerdaarop is ingegaan. Probeer bij gesprekkenaanwezig te zíjn, zodat u het gedrag van de medewerkerop het gebiedvan klantgerichtheidkunt observeren. Bespreekhet gedragdirect na. Betrekde medewerkerbij problemenmet klanten en vraag hem om oplossingen.Beoordeelzijn ideeënin het licht van klantgerichtheid.

Ondernemen

Vraagde medewerkerop welke wijze, met welke extra service,hii de verwachtingenvan zijn klanten zou kunnen overtreffen.Stimuleer hem om ziin ideeënuit te voeren. Bespreekklachtenvan klanten over het handelenvan de medewerker direct in detail door. Vraag de medewerkerom de klacht direct op te lossen,zodat aande behoeftenvan de klant wordt voldaan. Geefaan dat het oplossenvan klachtenvan klanten de allerhoogsteprioriteit dient te krijgen. Verwijzen

Vraag de medewerkerom eenonderzoekte doen naar de tevredenheidvan klanten. Aspectenhiervan zijn: - lVat vinden klanten van de productenen diensten?Zrinziihíer tevredenover? - \Vat vinden zljvan de productenen dienstenvan concurrenten? - Kunnen zij voorbeeldengevenvan slechteservice? - Hebben zii ideeënover hoe betereservicekan worden gegeven?

Vraag de medewerkerom tijdensinterne besprekingenregelmatighet standpuntvan de klant in te nemen. Vraag de medewerkerom klanten periodiek te vragennaar de stand van zaken bij hen.'líat houdt hen bezig?Vraag hem voorstellente doen om klanten van dienstte zíjn, ook wanneerdezeniet uit eigen beweging met eenvraag komen. Laat hem ervoor zorgen dat zíjn dienstverleningzo goed mogelijk aansluitbij wat de klanten belangrijkvinden. Laat de medewerkermet andereaanbiedersbesprekenwat zij voor klanten doen en dit vergelijkenmet zijn eigeninspanningen. Laat de medewerkermeelopenmet eenklantgerichtecollegadie een moeilijk gesprekmoet voerenmet eenklant. Laat hem de belangrijkstepunten hierbij noterenen nabesprekenmet deze collega.Vraag de medewerkerom dezebevindingenvervolgensook zelf toe te passenen hieroverweer feedbackte vragenaan de betreffendecollega.

Zorg dat u weet wie uw klantenzijn;verzamelinformatie. Vraagklantenvoorafwat ze van u verwachtenen vraag klanten regelmatigtijdens,maarook na,leveringof zetevredenz'rjn. Weesduidelijkoverwat u voor de klant kunt betekenen. Streefernaarde verwachtingenvan uw klantente overtreffen.

ls gereserveerden bewaaktbij

gemakkelijk Communiceert

voortduringhet eigenbelang.

en openen richtzichop de interessesvan anderen.

Ondernemen

to I Netwerken

Het opbouwenvan relatiesen netwerkendie van pas komenbij het realiserenvan doelstellingen.lnformele netwerkeneffectiefaanwendenom zokenvoorelkaor te krijgen. Gedragsvoorbeelden Bouwt en onderhoudt sterkerelatiesmet mensenbuiten de eigen organisatiedie later van pas kunnen komen. Bouwt binnen de eigen organisatie relaties en netwerken op die van pas komen bij het realiserenvan doelstellingen. Onderhoudt goedeinterne en externerelatiesmet relevante beslissingnemers. Bouwt eenpersoonlijkeband op met de klant. Pakt kansenaan om anderente ontmoetenen toont direct actief interessein de anderdoor initiatievente nementot informatieuitwisseling. Brengtmensenuit zijn netwerk met elkaar in contact. Speeltcontacten en marktinformatie door aan relaties zodat zIj et hun voordeelmeekunnen doen. Bijzonderheden Om eennetwerk op te bouwen is sociabiliteitbelangrijk.Sociabiliteit vergemakkelijkthet in contact komen met anderen'Daarnaastis er eenrelatiemet klantgerichtheid.Netwerken is gebaseerdop wederkerigheid.Het voordeeldat de anderuit de relatiehaalt is net zo belangrijk als het eigenvoordeel.Als de medewerkernetwerken alleengebruikt om er zelf voordeeluit te halen,kost het op den duur moeite om ziin netwerk in stand te houden. Netwerkvaardighedenzijn te ontwikkelen, maar vereisenbereidheid daartoevan de medewerker.Pasals de medewerkerhet belangvan netwerken erkent zalhli zich echt inzetten om contacten te onderhouden en verder te ontwikkelen. 5TARtvragen Heeft u recent nieuwe mensenontmoet? Hoe bent u te werk gegaan bij het leggenvan contacten? Op welke manierenbesteedtu aandachtaan uw netwerk?Kunt u een voorbeeldgeven? 'Wat doet u tijdens bijeenkomstenwaar u niemand kent? Kunt u een concreetvoorbeeld gevenover wat uw net'lverk u recent heeft opgeleverd?

Ondernemen

Coachingsactiviteiten Informeren Bespreekmet de medewerkerhoe hij zijn netwerk zou kunnen onderhouden.Dit komt neerop allerleivormen van aandacht schenken,zoalscontact houden door bezoekjes,brievenschrijven, kopieëndoorsturen,bellen,e-mailen,informeren of er nog interessanteberichtenzrjn,et cetera. Geefde medewerkerde gelegenheidom congressenof andere bijeenkomstenop zijn vakgebiedbij te wonen. Assisteren Betrekde medewerkerbij de organisatievan bijeenkomstenop zijn vakgebied,zodat hij de gelegenheidkrijgt om vakgenotente ontmoeten. Bespreekhet bestaandenet\Merkvan de medewerkeren ga samenmet hem na aan welke personenhij meer aandachtzou kunnen schenken. Vraag de medewerkerbij te houdenwie hij de laatstetijd heeft ontmoet en hoe hij dit contact in stand houdt. Bespreek welke werkgebiedende medewerkermet dezepersonen gemeenschappelijk heeft. Onderzoekmet de medewerkerof het eenkwestieis van geen initiatief kunnen nemen of geen initiatief utillen nemeft.Leer hem in het eerstegevalop welke wijze hij initiatief kan nemen.Steleen actieplansamenom zijn netwerkvaardighedente ontwikkelen. Formuleerdoelstellingendie netwerkvaardighedenuitdagenen vertaal dezein eenstappenplan.Laat de medewerkervervolgensdit stappenplanuitvoeren.Kijk voor tips verder bij de competentie initiatief. Bespreekmet de medewerkerwie hij in zijn netwerk zou kunnen betrekken.Ga na op welke wijze hij contactenzou kunnen leggenen onderhoudenmet die personen.Attendeerde medewerkererop dat eenpersoonuit zijn netwerk ook weer eeneigennetwerk heeft. Bespreekhoe de medewerkerhiermeein contact kan komen. Bespreekook wat de medewerkerzeLfkan doen om ervoor te zotgeÍr dat hij mensenuit zijn eigennetwerk met elkaar in contactkan laten komen.

Ondernemen

Verwijzen Betrek de medewerker in uw eigen netwerk. Introduceer hem bij anderenen help hem op dezemanier eeneigennetwerk op te bouwen of uit te breiden. Bespreekde mogelijkhedenom lid te worden van eenberoepsvereniging.Bespreekmet de medewerkerop welke wijze hij een actieverol zou kunnen spelenbinnen dezevereniging.Stimuleerde medewerker om deel te nemen aan de activiteiten die dezevereniging organrseert. Stimuleerde medewerkerom deelte nemenaan commissies.Laat de medewerkernadenkenaan welke commissiehij deelzou willen nemenen welke stappennodig ziin om dit doel te bereiken.

,

Houd bij wie u ontmoet heeft,ga regelmatigna welkevan dezemensen relevantzijn en hoe u het contactmet hen het bestein stand kunt houden.

> Netwerkenis een spelvan gevenen nemen;houd de balansbij. ) Brengmensenuit uw netwerk met elkaarin contact.

lsyaag op zichzelfin een vertrouwdeomgeving.

Ondernemen

Maaktgraagveelnieuwe en mensenmee. situaties

58

Ondernemen

11| Probleemanalyse

Signolerenvanproblemen;herkennenvan belangriike informatie; verbandenleggentussengegevens.Opsporen von mogelijkeoorzakenvanproblemen;zoekennaarter zakedoendegegevens.

Gedragsvoorbeelden Maakt duidelijk onderscheidtussenhoofd- en bijzaken. Gebruikt verschillendemanieren om ingewikkelde problemen aan te pakken en relevanteinformatie te verkrijgen. Verzamelt informatie over de achtergrondenen oorzaken van het probleem voordat hil een besluit neemt. Verzameltinformatie door vragen te stellenof door schriftelijke informatie bijeen te zoeken.Diept het probleem uit. Zoektbíj het verzamelenvan informatie eerstnaar de grote liinen. Vraagt door in het geval van onvoldoendeinformatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaaris' Integreert nieuw verkregeninformatie met bestaandeinformatie. Maakt onderscheidtusseninformatie over feiten en informatie over interpretatiesof veronderstellingen. Bijzonderheden Dezecompetentieis goed te ontwikkelen waar het gaat om het opsporenvan oorzakenvan fouten en het opsporenvan belangriike informatie voor het nemenvan beslissingen.AIs de medewerkertekort schietop die aspecten,moet hii vooral meer tijd en aandachtbesteden aan het verzamelenvan informatie voordat hij conclusiestrekt of neemt. beslissingen Een gebrekkigeprobleemanalysekan veroorzaakt worden door het feit dat de medewerker: de problemenonvoldoendeonderkent; in zijn analyseonvoldoendestructuur aanbrengt,de grote lijn niet ziet en teveelin details opgaat; onvoldoendeverband ziet tussenverschillendefeiten of ontwikkelingen; onvoldoendeop zoek gaatnaar meer en relevanteinformatie; de situatie of het probleem niet vanuit verschillendeinvalshoeken bekilkt; niet op gepastewijze in actie komt terwiil hij het probleem wel ziet. Het is van belangom nauwkeurigvast te stellenwelke aspectenvan

Analyseen Besluitvorming

probleemanalyse onvoldoendeaanwezigziyn.Bii eennieuwe medewerkerkan onvoldoendeprobleemanalyse ook veroorzaakt worden door het feit dat hij nog niet goedop de hoogteis van zaken die spelen.Er is eenrelatiemet de competentieluisterenvoor wat betrefthet doorvragenop aangebodeninformatie.Naarmateiemand dezecompetentiebeter beheerst,zalhljhet makkelilkervinden om door te vragenen de benodigdeinformatiete verkrijgen. 5TARtvragen 'Síat zijn voor u complexeproblemen?Kunt u daar eenvoorbeeldvan geven? Beschrijfeenprobleemwaar u recentmeebentgeconfronteerd.Hoe diendehet probleemzich aan?Hoe bent u achterhet probleem gekomen?\íat was precieshet probleem?\íat was de oorzaak?Hoe heeftu uw meninggevormd?Heeft u daarbij eenverbandgelegdmet anderekwesties?Welkezakenheeftu bij naderinzienover het hoofd gezien? Beschrijfhet grootsteof moeilijksrevraagstukvan het afgelopenjaar. 'Wat waren de symptomen?Wat waren de hoofd- en bijzaken?Hoe heeftu zich eenbeeldvan het probleem,de oorzakenen mogelijke oplossingengevormd?!íelke bronnenheeftu erbij betrokken?Hoe bent u verderte werk gegaan? Geefeenseenvoorbeeldwaarbii de resultatenvan uw werk heel andersuitpaktendan u verwachthad. \Vat had u niet goedingeschat? Hoe zou dit te voorkomenzijn geweest?

-rF

lr

gsactiviteiten Coachin lnformeren

'Wanneer de medewerkeronvoldoendekennis vanzaken heeft, is het zaak om hem meerinformatiete geven,zakenuit te leggenen verbandente laten zien. Stimuleerde medewerkerom bij informatieve gesprekkenveel vragen 'waarom'en'hoe'endaarna te stellendie beginnenmet'wat', 'wie', grondig door te vragen op de verkregeninformatie.

Assisteren Vraag de medewerkernaar zijn meningover eenprobleemen vraag door naarde onderbouwingvanzllnstandpunt.Onderzoekhet volgende: - Van welke informatie ging hij uit, hoe kwam hij daar aan, wat was de kwaliteit ervan?Is alle beschikbareinformatiegebruikt,zijn alle relevantebronnenbenaderd? - Hoe kwam hij totzljn conclusie,scheiddehij hoofd- en bijzaken correct?'Welkebeslissingen nam hij bij het kiezenvan de argumentenom zijn conclusiete onderbouwen? - Kwam hij ook in actie, spoordehij aan tot eente volgen gedragslijn? Maak eenafspraakom gedurendeeenbepaaldeperiodesamenmet de uit te werken.Bekijk medewerkerde belangrijksteprobleemsituaties samende volgendeaspecten: - Van wie is het probleem?IJíatis precieszijn probleem?Schuilter misschiennog een ander probleem achter dit probleem?Hoe zijn we op dit probleemgewezen? - \7elke achtergrondinformatie kunnen we hierover krijgen, wat ziin goedebronnendaarvoor? - Wat zijn de vermoedelijkeoorzaken? - Kunnenwe aan die oorzakenietsdoen?Gaanwe aan'symptoombestrijding'doen,moetenwe er maar meelerenlevenof gaanwe structureleoplossingenzoeken? - Kunnenwe eenplan maken om dit soort problemente voorkomen? Bekijk na afloop van de overeengekomenperiode of de kwaliteit van verbeterdis. de probleemanalyse Maak samenmet uw medewerkereen overzicht van veel voorkomenStelper situatieeenlijstie op van de puntendie de probleemsituaties. genomenkunnen worden. moetenworden bekekenvoor er beslissingen Geefvervolgensfeedbackover zijn probleemanalyses.

Analyseen Besluitvorming

Oefenmet de medewerkerin het doorvragennaar relevanteinformatie.Geefhem bijvoorbeeldeenglobaleopdrachtwaarbij hij alleen bii u terechtkan voor de noodzakelijkeinformatie.Geefhem dan ruimte om aan u vragente stellenover alle kantenvan het probleem. - Lukt het hem om alle relevanteinformatie bovenwater te krijgen? - Vraagt hij voldoendedoor? - Stelthij vragenom meerinformatiete krijgen? Stimuleerde medewerkerom evenstil te staanvoor hii tot actie overgaatof eenbeslissingneemt.Laat hem zich elke keer afvragenof hij voldoendeinformatie heeften of hij nietsbelangrijksover het hoofd heeftgezien. Verwijzen Laat de medewerkereenprobleemoplossensamenmet eencollegadie Laat de medewerkerde daaruit geleerde sterk is in probleemanalyse. lessenvastleggen. Vraagde medewerkerom de essentievan eenstrategieof beleidsnota uit te leggenaan eencollega.Laat hem daarnatoetsenof zijn probleemanalyse helderis overgekomenbij de betreffendecollega.

Probeertot de kernvan een probleemdoor te dringen door met 'waarom'-vragen naar'hetprobleemachterhet probleem'tezoeken. probleemanalyse de aande daadwerkelijke Brengvoorafgaand informatiein kaartdie nodigisvooreengoedeprobleemanalyse. voorbeelden uit het verledenen gebruik Gaop zoeknaargelijksoortige dezevoorbeelden. Maakeen lijstvan mogelijkeoplossingen en een lijstvan de criteria waaraande oplossingen moetenvoldoen.

Blijft graag bij overzichtelijkeen

graagnieuween Onderzoekt

vertrouwdewerkwijzen.

complexeideeënen plannen.

Analyseen Besluitvorming

I Oordeelsvorming

Op basisvan beschikbareinformatiejuiste en realistische trekken. conclusies

Gedragsvoorbeelden Betrekt de juiste mensenen de juiste instantiesbii de zaak,volgt niet klakkeloosmeningenof adviezenvan deskundigenen belanghebbenden. Betrektmogelijkeneveneffectenin zijn overwegingen. Heroverweegtbeslissingen indien omstandighedenof ontwikkelingen daartoeaanleidinggeven. Benoemtvan ziin eigenoordeelzowel de positieveals de negatieve kanten. Benoemtde consequentiesvan verschillendeactiesdie kunnen worden ondernomenop basisvan de beschikbareinformatie. Schatcapaciteitenen mogelijkhedenvan medewerkersen anderen goedin. Kan voorbeeldengevenvan achteraf juist geblekeninschattingenvan moeilijke situaties. Geeft oordelen die logisch te herleiden zíjntot de feiten en die onderbouwd ziln met beschikbareinformatie en geldigeargumenten. Bijzonderheden Dezecompetentieis moeilijk te ontwikkelen. Oordeelsvormingheeft vooral te maken met zuiver redeneren.Ervaring en oefening helpen hierbij.'Wanneerde medewerkerregelmatigmet verkeerdeof slecht onderbouwde voorstellen komt, moet worden Íagegaanwaar dat aan ligt. Eennieuwemedewerkerkan bijvoorbeeldnog onvoldoende ingewerktzijn in de problematiek.De oplossingzit danin aanvullende instructie en de gelegenheidom, eventueelonder begeleiding,meer praktijkervaring op te doen. Een medewerkerdie ondanks voldoende praktijkervaring niet in staat blijkt eenwat meer ingewikkelde situatie te overzien,heeft misschieneerdermoeite met probleemanalysedan met oordeelsvorming. STARtvragen Beschrijfeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u eenbelangrijk oordeel heeft gevormd. Hoe lastig vond u dat? Hoe lang heeft u erover gedaanom tot eenoordeelte komen?Hoe bent u te werk gegaan? Geefeenvoorbeeldvan eenoordeeldat goeduitgepaktheeft.In hoeverreheeft u in het procesvan wikken en wegengedachtaan de consequenties van dit oordeel?

Analyseen Besluitvorming

, ,

Geefeenvoorbeeldvan eenoordeeldat minder goedheeftuitgepakt. Slat ging er niet goed? Kunt u van eenrecentoordeelaangevenwat de positieveen negatieve kanten daarvanwaren?Op welke grondenkwam u tot u\Moordeel?

Coachingsactiviteiten Informeren Oordeelsvormingis te benaderenals eenprocesdat uit verschillende stappenbestaatdie u moet doorwerken.Vanuit die invalshoekkunt u de medewerkervragenom, wanneerhij eensituatiemoet beoordelen, zich achtereenvolgensaÍ te vragen: - welke gezichtspunten het belangrijkstzijn voor de afweging; - welke gezichtspunten hij bewustniet wil laten meewegen; - of er nog eenanderekijk op de situatiemogelijk is die tot andere actieszou leiden; - welke prioriteit hij aan verschillendeaf te wegengezichtspunten toekent; - wat de voor- en nadelenvan verschillendeactieszijn; - wat de praktischehaalbaarheidvan elke mogelijk te ondernemen actlers; - of de juisteinformatiegewogenis en of de redeneringklopt; - hoe realistischen relevanthet uiteindeliikeoordeelis; - ofhij zijn oordeelgoedkan onderbouwen. Vraagde medewerkerom te kiezenuit verschillendealternatieve oplossingenvoor problemenen schema'sop te stellenmet de voor- en nadelenvan elke optie. Bekijk of er sprakeis van vooroordelenen bespreeksamenmet de medewerkerhoe dezeeengezondeoordeelsvormingnadeligkunnen beïnvloeden. Vraagde medewerkeromzelf altijd achterafnog eenste kijken hoe eeneigenoordeeltot standis gekomen. Assisteren Betrekde medewerkerbij de oordeelsvormingover lastigekwesties waar u zelf meete makenheeft. Vraagde medewerkerregelmatignaar het'waarom' vanzrjn beoordelingenvan verschillendewerksitu aties.Laat zien dat er andere

Analyseen Besluitvorming

perspectieven en andereafwegingenmogelijk zijn en bekijk samenhoe daarmeehet bestekan worden omgegaan.Vraag de medewerkerde verschillende mogelijkhedenuit te werken om ze beterte kunnen vergelijken. Vraag de medewerkerregelmatig naar zijn mening over diverse onderwerpenen hoe hij daartoeis gekomen.'Werksamenhet proces van oordeelsvormingdoor. Verwiizen Laat de medewerkerop basisvan eenactueelprobleemeen oplossingsinventarisatie doen,bijvoorbeeldmiddelseenSlíOTanalyse.Hierbij brengt de medewerkersterkten, zwakten, kansenen bedreigingenin kaart. Laat de medewerkerde analysevan de probleemeigenschappen vervolgenspresenteren.

Hanteerde volgendeaanpakbij oordeelsvorming: > Inventariseer de verschillende mogelijkeaanpakkenvan de situatie. , Bepaalde criteriawaaraanu de mogelijkhedenwilt toetsen,zoalstijd, kosten,personeel,acceptatie,et cetera. ,

Geefelkemogelijkeaanpakvande situatieeen scoreper bovenstaand criterium.

> Kiesde mogelijkheiddie aan de meesteen belangrijkstecriteria tegemoet komt en vraag u af: - hoe realistischen relevantis het om dezemogelijkheidte kiezen? - kan ik dit alternatiefcombinerenmet een anderzodathet effectieveris? - wat kostde implementatievan dezekeuzein termen van geld,tijd en mensen? - wat zijn de gevolgenvoor de betrokkenen?

Beslist onsystematisch dingente doenofte latenzonderte letten oo de noodzaak of succeskans.

67

Analyse en Besluitvorming

Richtzichgeorganiseerd en gestructureerd op realistische mogelijkheden.

1j I Besluitvaardigheid

Beslissingen nemendoormiddelvan het ondernemenvan actiesof zich vastleggendoor middel van het uitsprekenvan oordelen.

Gedragsvoorbeelden Neemtsneleenstandpuntin en spreektdaarbijeengegrondoordeeluit. Confronteert,spreektzich uit als ietsniet juist is. Neemt besluitenop tijd. Steltbesluitenniet onnodig uit. Neemt eenbeslissingindien eensnellebeslissingnodig is, ook wanneer niet alle informatievoorhandenis. Geeftbij uitstelvan eenbeslissingconcreetaan wanneerwel een beslissingzal worden genomen. te nemenzondergoedkeuring Is, wanneernodig, bereidbeslissingen van of overlegmet anderen. te nemenwaarvan de gevolgenniet voor Is bereidbeslissingen honderdprocentte overzienziin. en communiceeÍtdezeduidelijk naar alle Neemt concretebeslissingen betrokkenen. Bijzonderheden is niet gemakkelijkte ontwikkelen.Eerstmoet Besluitvaardigheid worden nagegaanwat de oorzaak is van eente geringe bij eenmedewerker.Mogelijke oorzakenkunnen besluitvaardigheid zrin dat de medewerker: niet weet welke verantwoordelijkhedenen bevoegdhedenhij precies heeft; is; te perfectionistisch weinig zelfvertrouwen heeft. Te weinig besluitvaardigheidkan samengaanmet onvoldoende initiatief. STARtvragen Beschrijf eensituatie waarin u een besluit heeft uitgesteld.Iíat hield u tegen?Sfat waren de consequentiesvan het uitstel? Heeft u wel eensmeegemaaktdat u door snelin te grijpeneengroot probleemheeftkunnenvoorkomenof juist eensuccesheeftgeboekt? Hoe bent u toen te werk gegaanl Welkebelangrijkebesluitenheeftu de afgelopenperiodegenomen? Hoe heeftu zich hierop voorbereid?Heeft u dezebesluitentijdig genomen?

Analyseen Besluitvorming

'Wat was de moeilijkste beslissingvan de afgelopenweken? Wat maaktedezebeslissingzo moeilijk?Hoe lang heeftu er over gedaan om eenbesluitte nemen?

Coach ingsactiviteiten Informeren

Vraag de medewerkerom eenweek lang bij te houden hoeveelen welke beslissingenhij heeft genomenen over welke beslissingenhij en nog twijfelt. Dit verschaftinzicht in ziln besluitvormingsproces goede hoeveel versterkt zíjnzelfvertrouwen, omdat zal blijken beslissingen er alzijn genomen. Laat de medewerker voor zichzelflijstjes maken, waarin staat op neemt.Vraaghem die beslissingswelke grondenhij zijn beslissingen grondenin volgordevan prioriteit te zetten.Dat maakt het nemenvan gemakkelijker. routinebeslissingen Vraag de medewerkerom een overzicht te maken van de verschillende beslissingenin zijn werk. Vraag hem bij elk besluit te noteren wat het grootsterisico is van het nemenvan zo'n besluit.Laat tevensbij elk besluitaangevenwat het voordeelis van dat besluitvoor hemzelfen voor anderen,Vraag hem om daarnaastÍe zettetwat de risico's zrinbij het uitstellenvan het besluitvoor hemzelfen anderen. Laat de medewerkernadenkenover de vraag wat de negatieve zijn van het uitstellenvan eenbesluit.Dit kan hem consequenties helpenom snellertot eenbesluitte komen.

Assisteren Als de medewerkerachteraf gezientoch een foute beslissingheeft

genomen,ga dan samenmet hem na waar het mis is gegaan.Ga na hoe hij tot welke beslissingis gekomenen wat eenbeterebeslissing zoluzrjn geweest,gegevendie situatie. Vraag de medewerkergenomenbesluitenop papier te zetteÍren spreek de lijst op eengeschiktmoment met hem door. Vraag de medewerker per besluitbij te houdenhoe lang hij er over gedaanheeft.Vraaghem te proberenom langebedenktijdenterug te brengen.Ga samenna hoe hij tot eenbesluitis gekomenen of de beslissingop tiid is genomen. Vraag de medewerkeronderwerpenop een liist te zettenwaarover hii

Analyseen Besluitvorming

voor bepaaldedata besluitenmoet nemen.Checkregelmatigde voortgangen bespreekvertragingen. Spreekde medewerkeraan op eengenomenbesluit.Bekijk hoe hij zijn besluitverdedigten of hij instaatvoor de consequenties. Geefhem concretefeedback. Verwijzen Laat de medewerkereentijdje samenwerkenmet eencollegadie goed is in het nemenvan lastigebeslissingen. Yraagde medewerkerook collega'ste raadplegendie met lastigebeslissingen te makenhebben. Laat hem aan hen vragenhoe zij tot hun beslissingen komen. 'Welke consequenties Iatenzij zwaar wegenen welke niet?Laat de medewerkerbepalenwat hii hiervanwil overnemen.

Durf beslissingen te nemen,ook bij eengebrekaanvolledige informatie. Maak een lijst op basiswaarvan u beslissingenneemt en probeerte neemt. achterhalenin welkesituatiesu geenbeslissingen Stelhet nemenvan besluitenniet onnodiguit.

Blijftvaakaarzelen tussenenkele optiesenspreekt zichdaarniet gemakkelijk overuit.

Analyseen Besluitvorming

Kiestdoorgaans sneluit veel optiesencommuniceert datook gemakkelijk.

14 | Visie

Afstondnemenvande dagelijksepraktijk;zichconcentreren op hoofdlijnenen langetermijnbeleid.

,

,

Gedragsvoorbeelden ziet verbandenen vooral ook Herkent patronenin gebeurtenissen, verschillentussenwat er op dit moment gebeurten situatiesdie zich al eerderhebbenvoorgedaan. Sfijst op nieuweproblemenen nieuwesituatiesdie voor anderennog nietzo duideliik zijn. Kent de relevantetrends en ontwikkelingen binnen en buiten de eigen organisatieen het eigenberoep,en is zich bewustvan de consequenties hiervan voor de eigenwerksituatie. Stemtplannenaf op veranderingenen vernieuwingen,ook wanneerdeze afkomstigzijnvar' buitende eigenorganisatieen/ofhet eigenberoep. Weetuit praktijkervaringenkennisen trendste destilleren. Legt meerhet accentop mogelijkhedenvoor de toekomst,dan op de beperkingenin het heden. Komt met praktischestrategieënvoor de langeretermijn. Maakt zich los van de dagelijkseproblematiek,neemtde tijd om vooruit te denkenen geeftde grote lijnen aan. B'rjzonderheden Visievereistbepaaldeconceptueleen cognitievecapaciteitendie moeiliykte beïnvloedenzijn. Het bezit van conceptuelekwaliteitenis ondermeerte herkennenaan het vermogenom los van de dagelijkse praktijk zelfstandigideeënof oplossingenvoor de langeretermiin te ontwikkelen. Als dezekwaliteiten aanwezígzijn,kan het helpen om de medewerkerinstrumenten en modellen voor de eigenfunctie te leren hanterendie het presenterenvan zíjn visie en het ontwikkelen van strategieënbevorderen. Een gebrek aan visie heeft vaak te maken met onvoldoende oordeelsvorming.Eengoedeoordeelsvormingbetekentechterniet automatisch eengoedevisie. STARtvragen .!Vat 'Wat zijn is uw visie over de ontwikkelingen op uw vakgebied? concretemogelijkhedenvoor de toekomst? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarbij u duidelijk rekeningheeftgehoudenmet de ontwikkelingenop de langere termijn?Met welke factorenheeftu hierbij rekeninggehouden?

Analyseen BesluÍtvorming

Coachi ngsactiviteiten Informeren

Bespreekmet de medewerkerhet huidigelangetermijnbeleid van zijn afdelingof vakgebied.Heeft hij zelf eenvisiedaarop?Hoe houdt zijn visieverbandmet het huidigeoperationelebeleid?Stimuleerde medewerkerom eenrealistischevisiete ontwikkelenen ziin beleid daarop af te stemmen. Laat de medewerkernota'sen jaarverslagen lezenvan andere organisaties.Hierbij zou u hem kunnen aanradenom ook buitende eigenbranchete kijken, om zo andereinvalshoekente kunnen ontdekken.Laat de medewerkerop basisvandezeinformatie vervolgenseenvisieopstellenten aanzienvanzrjn eigenafdeling.

Assisteren Betrekde medewerkerbij het opstellenvan eenstrategischplan of

businessplan. Vraaghem eendeelervante schrijvenof commentaarte Ieverenop het concept. Bespreekuw eigenplan voor de langeretermijn met de medewerker. Bepaalsamenmet hem hoe hij de geformuleerdestrategiegaat vertalenin doelenvoor zichzelÍen voor ziin medewerkers.

Bespreekmet de medewerkerwaarom hij niet toekomt aan reflectie op toekomstigeontwikkelingen. Geef de medewerkerhierna de tijd om te reflecterenen laat hem eenpresentatiegevenover zijn bevindingenaan inplannenin zijn agenda. eenaantalcollega's.Laat reflectieactiviteiten organiserenen daarnaeen Verwijzen Laat de medewerkereenbrainstormsessie presentatiegevenover zijn visieop de organisatieof de afdeling hij hierbinnen.Vraaghem aan te gevenwelke kansenen bedreigingen ziet,wat de strategischeimplicaties vanzijnvisie zijn en op welke wtjze dezezaken in operationeelbeleid kunnen worden vertaald. Stimuleerde medewerkerom activiteitente ondernemendie bijdragen zoals: aan visieen strategieontwikkeling - netwerken; - collega'sof externedeskundigenraadplegenover trendsen ontwikkelingen; - vakliteratuurlezenen seminarsbezoeken. Bekijk daarna samenof dit aan de ontwikkeling van de visie en strategievan de medewerkerheeftbijgedragen.

'

Vertaalrelevantetrendsen ontwikkelingenin concreteactiesen plannen, Maaktijd vrij om na te denkenover de toekomstigetrends en ontwikkelingenin de markt en de implicatiesvoor uw organisatieof werkzaamheden.

> Staaru niet blind op uw dagelijksewerkzaamhedenen problemen,geef de grote lijnen voor de toekomstaan. > Praatregelmatigmet collega'soverde langetermijnvisievan de organisatie.

Houdtvaneenvertrouwde contexten houdtzijn voorzích. opvattingen doorgaans

Analyseen Besluitvorming

Onderzoekterg yaag n ieuwe dingenen uit gemakkelijkzijn opvattingen.

15 | Organisatiesensitiviteit

Onderkennen van invloeden gevolgenvaneigen beslissingen of activiteitenop andereonderdelenvande organisatie;onderkennen van belongenvonandere onderdelenvande eigenorganisotie.

Gedragsvoorbeelden Reageertop onuitgesprokenbehoeftenvan andereafdelingen. Houdt bij het werk rekening met verschillenin bedrijfscultuur. 'Waarschuwt op anderenbuiten eigen voor ongewensteneveneffecten functiegebiedof afdeling. in anderedelenvan de organisatie Is op de hoogtevan gebeurtenissen en houdt daar op voorhand rekeningmee. Houdt bij beslissingen en actiesrekeningmet de effectenop andere delenvan de organisatie. Heeft zicht op de verhoudingtussende eigenbelangenen de belangen van anderedelenvan de organisatieen houdt daarbij rekeningin zijn besluitvorming. Neemt geenbeslissingzonderhet effectdaarvanop de restvan de organisatievooraf te hebbenonderzochten ingeschat. Heeft zicht op organisatorische belemmeringen die de medewerkers hinderenbiyhun werk. Probeertdie belemmeringen weg te nemen. Bijzonderheden is goedte ontwikkelen.Hierbij is het vooral Organisatiesensitiviteit van belangdat de medewerkerin staatis om in te voelenwat de in zijn eigenberoepof uitwerking is van activiteitenen beslissingen dienstop anderedisciplinesen afdelingen.Er is eenrelatiemet de competentiesensitiviteit,\Maarvoorook inlevingsvermogen nodig is. is eenbijzondersoort sensitiviteit,waarbij een Organisatiesensitiviteit goed begripvan het gedragvan groepenen organisatiesessentieel is. 5TARtvragen Kunt u aangevenwat de consequenties zijn van eenrecentgenomen ? beslissing,voor andereorganisatieonderdelen Op welke manier onderzoektu de consequenties van uw beslissingen voor anderenen andereorganisatieonderdelen? Heeft u wel eensmeegemaaktdat u na het nemenvan eeninitiatief of besluitgeconfronteerdwerd met reactiesdie u niet had voorzien? 'Wat was er preciesaan de hand?Hoe bent u hiermeeomgegaan?

Analyseen Besluitvorming

,

Welke zaken liggen volgensu gevoeligin de organisatie?Op welke manierhoudt u daar rekeningmee?

Coach i ngsactiviteiten lnformeren Vraag de medewerkerom altijd wanneer hij iets wil doen dat andere organisatieonderdelen of disciplineskan raken, evenstil te staanbii de belevingvan de effectendoor de betrokkenanderen. Vertel uw medewerkerhoe uzelf in uw besluitvorming rekening houdt met effectenop andereorganisatieonderdelen. Plaatsde medewerkertijdelijk in eenanderefunctie op de afdeling of in eenanderonderdeelvan de organisatie.Het gaaterom dat hij dezelfdezakenvanuit eenanderperspectiefkan gaàfizien en anders kan gaanwaarderen. Assisteren Onderzoeksamenmet de medewerkerin hoeverrehij in zijn werk

rekening houdt met de belangenvan andereafdelingenof disciplines. Vraagde medewerkerom eenbelangrijkonderwerpter sprakete brengenin eenmultidisciplinairebijeenkomsten daarbij te lettenop de verschillendereacties.Bespreekzijn ervaringenna afloop. en Geefde medewerkerde opdrachteennieuwecollegate begeleiden wegwijste makenin de organisatie. Verwijzen

Stimuleerde medewerkerom contactop te nemenmet medewerkers uit anderedelenvan de organisatie.Vraaghem te letten op verschillen in werkomstandighedenen in werkopvattingen. Stel eennieuwe medewerkerbijvoorbeeldin staatom korte stageste lopen bij afdelingendie belangrijkzijn voor eengoedbegripvan het functionerenvan de organisatie.Ook kunt u hem wijzen op het belang van het'informele circuit' en hem aanradenom de tijd die hij in de kantine of bij de koffieautomaatdoorbrengt,te benuttenom te praten met mensenvan anderedisciplines. Vraagde medewerkervoor eenproject informatiete verzamelenbij collega'suit anderedelenvan de organisatie.

Analyseen Besluitvorming

Vraag de medewerker deel te nemen aan een projectgroep die voorstellen doet die de gehele organisatie raken.

Onderzoekvoordatu een beslissingneemt wat eventuele consequenties hiervanzijn vooranderenbinnende organisatie. van een Houdin uw handelenrekeningmet de bedrijfscultuur organisatie. tijdig in overleg Betrekdejuistecollega's en/of organisatieonderdelen en besluitvorming.

Gaatèf in hoofdzaakvoor het

Houdt het middentussen

eigenbelang,of in hoofdzaak

gereserveerdeigenbelangen

voor het belangvan de ander.

eenopengerichtheidop anderen.

Analyseen Besluitvorming

16 | Omgevingsbewustzijn

Latenblijkengoedgei'nformeerd te zijn over maatschappeI ij ke,pol it i ekeen economi sche ontwikkelingenen dezekenniseffectiefbenutten voorde eigenfunctieof organisatie.

' ' ,

, , ,

' '

Gedragsvoorbeelden die van belangzijn voor het Kent de actuelenieuwsonderwerpen functiegebied. sociale,vakinhoudelijkeen Steltzich op de hoogtevan economische, andereontwikkelingen. Kiikt ook naar belangrijkeontwikkelingenin de organisatiedie niet direct het eigenwerkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig voor het eigenwerk. Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende vakgebieden. Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijkeinvloeden het functiegebiedbloot staat. Houdt zorgvuldigrekeningmet nieuwswaarde,positieveen negatieve publiciteit en de effecten daarvan,die het gevolg kunnen ziinvan internegebeurtenissen en beslissingen. Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingenen met belangentegenstellingen. Toont zich bewust van cultuurverschillenen gaat hier adequaatmee om. Bijzonderheden Dezecompetentieverwijst naar de mate waarin de medewerker geïnteresseerd is in en op de hoogte is van de wereld en de ontwikkelingen om hem heen.Omgevingsbewustzijnhoudt verband met de competentiesprobleemanalyseen initiatief.'Wanneer de medewerkernog niet veel zicht heeft op de invloeden die van buiten goedworden ontwikkeld. Het gaat komen,kan omgevingsbewustzijn te er dan om de medewerkerattent maken op de besteinformatiebronnen voor belangrijke ontwikkelingen buiten de organisatieen voorbeeldente gevenvan externeinvloeden met aanwijsbaregevolgen' Als de medewerkerwel op de hoogte is van dezeontwikkelingen' maar dezeniet vertaalt naar zrin werkzaamheden,is omgevingsbewustziin moeiliiker te ontwikkelen.

Analyseen Besluitvorming

STARtvragen 'Wat is de relatietusseneconomische, sociale,vakinhoudelijkeof politiekeontwikkelingenen uw dagelijksewerkzaamheden? Kunt u hier eenvoorbeeldvan geven? Op welke manier houdt u zichzelfop de hoogte van actueleen politieke ontwikkelingen? Op welke manierhoudt u rekeningmet cultureleverschillentussen medewerkers? Kunt u eenrecentvoorbeeldbeschriiven? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan de invloed van wettelijkebepalingen of voorschriftenop uw werkzaamheden?

Coachingsactiviteiten Informeren Laat de medewerkeruitleggenhoe hij in zijn korte- en langetermijnplannenrekeninghoudt met relevantesociale,economische en politiekeontwikkelineen. Iíijs de medewerkerop belangrijkevaktijdschriftenen andere informatiebronnen.Geefkopieënvan artikelendie u belangrijkvindt. Stimuleerhet delenvan kennismet anderenover zakendie met het werk te makenhebben. Assisteren Vraagde medewerkervoorbereidendwerk te verrichtenmet het oog op komendenieuwewettelijkevoorschriftenof bepalingen. Vraag de medewerkeroverzichtente maken van trends en invloeden die de komendeperiodegevolgenkunnenhebbenvoor de eigen organrsatre. Verwijzen Laat de medewerker,bij het opstellenvan zijn uitvoeringsplannen, overleggenmet betrokkenen over de effectenen neveneffectenvan zijn plannen.Vraaghem vervolgensin hoeverrehij de verkregen informatie in zijn plan heeft verwerkt. Vraagde medewerkerom eenpresentatiete gevenvoor eenrelevante doelgeroepover sociale,economische en politiekeontwikkelingenen de consequenties daarvanvoor de eigenorganisatie.Let goedop of er voldoendeachtergrondinformatieis verzamelden of daar goedop wordt gereageerd, dit met het oog op de probleemanalyse en de oordeelsvorming.

Analyseen Besluitvorming

)

Maakeenoverzichtvan relevantetrendsen ontwikkelingenen de consequenties vooruw werkzaamheden.

'

Onderneemactiviteitendie visieontwikkelingbevorderen,zoals

netwerkenen vakliteratuurlezen. > Steluzelfregelmatigde vraag:'Waar willenwe overdriejaar staanmet onzeorganisatie?' > Neem regelmatig(fysiek)afstandvan de dagelijksepraktijk om overde rolvan nieuweontwikkelinoenin de toekomstnate denken.

Houdtzichafzijdigvan discussies

Uitgraag eigen meningenover

overcomolexezaken.

complexezakenin discussies met anderen.

Analyseen Besluitvorming

17 | Leervermogen

Nieuweinformatieen ideeënin zichopnemenen effectief toepassen.

,

Gedragsvoorbeelden VraagÍ anderenom een oordeel over het eigenfunctioneren en past het daarbij geleerdevlot toe. Pasthet in trainingenof opleidingengeleerdejuist toe. Integreert nieuw verworven praktischekennis en inzichten uit andere vakgebiedenin de eigenfunctie. Trekt lering uit eigenervaringen. Zoekt informatie die in de werksituatietoepasbaaris. Heeft eigennetwerken en eigenmethoden ontwikkeld om aan bruikbare informatie te komen. 'Werkt aan structureleverbeteringvan zijn prestaties. Pastaanwijzingenter verbeteringvan de effectiviteitvan werkprocessen op de werkplek toe. Bijzonderheden De matewaarin men nieuweinformatiein zich opneemten toepastis heeftvoornamelijkte maken moeilijk te beinvloeden.Leervermogen met algemenecognitievecapaciteitendie vanaf de volwassenleeftijd vrijwel vastliggen.Leervermogenheeftook te makenmet de motivatie om te leren.Om te kunnenlerenvan ervaringenis bovendienhet omgaanmet kritisch commentaarvan anderenen het kritisch willen kijken naar het eigenfunctionerenbelangrijk.Omgaanmet feedback, het leren stilstaan bij het eigenfunctioneren en het opzettenvan een hulp- en steunstructuurzijn wel te ontwikkelen. STARtvragen 'Wat was de laatstetraining of opleiding die u in het kader van uw werk heeft afgerond?Wat heeft u hiervan toegepastin uw werk? Heeft u onlangs aan iemand feedbackgevraagdover uw functioneren? Hoe heeft u dat aangepakt? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan kennisdie u op eenheelandergebied heeftopgedaanen die u in uw huidigewerk heefttoegepast? 'We leren vaak het meestvan de fouten die we maken. Kunt u een voorbeeldgevenvan eensituatiewaarin dat ook voor u gold?

Analyseen Besluitvorming

Coach ingsactiviteiten Informeren Vraag de medewerkerhoe hij zelf vindt dat hij op reacties, opmerkingen of beoordelingenmet betrekking tot zijn functioneren reageert.Vindt hij het moeilijk om feedbackte accepteren?Ervaart hij commentaarals eenpersoonlijke aanval?líordt hij boos of sluit hil zich af?Vraag hem ook naar zijn ervaringenmet leren. Bespreekmet de medewerkerhoe hij commentaarkan vragen en ontvangen.Spelregelsvoor het ontvangenvan feedback: - Spanu in om precieste begrijpenwat de anderbedoelt. - Yraag door om de ander zo specifiekmogelijk te laten zijn,waag om voorbeelden. - Neem de feedbackgeverserieusen toon waardering. - Beoordeelhet commentaar inhoudelijk op praktischewaarde en uitvoerbaarheid. - Vat het commentaarniet op als eenpersoonlijke aanval. - Maak zichtbaarvoor anderenwat u geleerdheeft van dit commentaar. Vraag de medewerkerontwikkelingen of vermeuwmgente onderzoeken.Spoor hem aan zijn bevindingente presenteren,met aanbevelingenvoor vertaling en toepassing. Leer de medewerkerom kritisch te kijken naar het eigenfunctioneren. Vragenkunnen zijn: - Heb ik gedaanwat ik moest doen en is het gewensteresultaat bereikt? - Vinden de klant, mijn collega'sen miin leidinggevendedat ook? - 'Wat ging er goed, wat ging er mis, wat kan beter,hoe bereik ik een volgendekeer betereresultaten? Assisteren Spoor de medewerker aanzich eenmening te vormen over de ontwikkelingen op het eigenvakgebied,bijvoorbeeld wat betreft de technologie,en vraag hem wat hij hiervan in zijn eigenwerk zou kunnentoepassen. Vraag de medewerker naar zrjn ideeënof plannen om nieuwe informatie toe te passenbinnen zijn eigenafdeling en stimuleer hem om dezeverder uit te werken.

Analyse en Besluitvorming

andere Vraagde medewerker,wanneerhii vakbijeenkomsten, werkplekkenof verwanteorganisatiesheeft bezocht,wat hij er heeft Toetsde geleerden wat hij in zijn eigenpraktijk wil toepassen. voortgangvan hettoepassen, Verwiizen Laat de medewerkereentraining of cursusvolgen.Bespreekna afloop van de training mogelijkhedenom het geleerdein de praktijk te brengen.Ga vervolgensna in hoeverrede medewerkerhet tijdensde training of opleidinggeleerdeook daadwerkelijktoepast. Vraagde medewerkerom collega'sof nieuwemedewerkersdie iets nieuwsmoetenleren,te helpenbij het makenvan de vertaalslagvan theorienaar praktijk.

> Ga na wat u de prettigstemaniervan lerenvindt. , Staopen voor nieuwe informatieen vraag uzelfaf of en hoe u deze kunt gebruiken. Praatover uw fouten en leerervan. Vraagfeedbacken: - span u in om precieste begrijpenwat de ander bedoelt; - vraagdoor en vraagom voorbeelden; - neem de feedbackgeverserieusen toon waardering; - beoordeelde feedbackop praktischewaardeen uitvoerbaarheid; - vat kritiek niet op als een persoonlijkeaanval.

lstevredenmet het bestaande.

Zoektveranderingenen verbeteringen.

Analyseen Besluitvorming

18 | Creativiteit

Met oorspronkelijke oplossingen komenvoorproblemen die met de f unctieverbandhouden.Nieuwewerkwijzen bedenkenter vervangingvan bestaande.

Gedragsvoorbeelden Stelt bestaandezakenter discussie;stelt alternatievenvoor. Komt met verschillende voorstellenvoor aanpak,die niet direct voor de hand liggen. Kijkt over de grenzenvan eigenvak of afdeling. Ziet ín het eigenwerkgebiedtoepassingsmogelijkheden voor werkwijzenof instrumentenuit anderevakgebieden. Ziet nieuwetoepassingsmogelijkheden voor bestaandeinstrumenten. Kijkt naar zakenvanuit verschillendeinvalshoekenen komt op basis daarvantot nieuweoplossingenof op nieuweideeën. Brengtveelideeënin bii het brainstormen. Yraagt ruimte voor eigenstijl of eigenoplossingen. Bijzonderheden Dezecompetentieis moeilijk te ontwikkelen.Er zijn wel oefeningen mogelijk die het bedenkenvan, het presenterenvan en het omgaanmet nieuwe ideeënkunnen verbeteren.Er is eenrelatie met de competentie onafhankelijkheid.Door aannamester discussiete stellenen eeneigen koerste varenkunnenoorspronkelijkeideeënzich aandienen.Een open cultuur kan er voor zotgen dat medewerkerssnellermet ideeën komen. STARtvragen Heeft u recenteenprobleem gehadwaarvoor oude oplossingenniet meerwerkten?Wat heeftu toen gedaan? níelke nieuwe oplossingenof ideeënheeft u het afgelopenhaIíjaar ingebracht?Wat brachtu ertoeom dezenaar voren te brengen? l7at beschouwtu als uw meestcreatieveprestatietot nu toe?Hoe heeftu dezeprestatiebereikt? Kunt u eenrecentvoorbeeld gevenvan eenmoment waarop u met een nieuw ideekwam?'Watwas de situatie?

Analyseen Besluitvorming

Coachingsactiviteiten Informeren Attendeer de medewerkerop nieuwe ontwikkelingen en vraag naar zijn meningdaarover.Laat hem ontwikkelingenen trendsbijhouden en volgen.Vraaghem om alternatievenaan te geven. Adviseerde medewerkerom literatuur over creativiteit in het werk op te zoeken,boekente lezenen te experimenterenmet tips die hem aanspreken. Assisteren Stimuleerde medewerkerom creatievegedachtenonder woorden te brengen.Geef hem de ruimte en het Yertrouwen om ook met minder voor de hand liggendeideeënte komen. Spooruw medewerkeraan om met nieuweideeënen oplossingente komen en waardeerhet als hii dit doet. Medewerkersdenkensomsdat creativiteithelemaalniet gewaardeerdwordt. Gebruik zelf, wanneermogelijk,eenbrainstormaanpak. Spelregels: - neemde tiid; - gebruik eenflip-over of white board; - zethet onderwerp centraal; - laat ideeënvrij spuien;geefgeenoordeel,bouw voort op elkaars ideeën; - clusterde ideeën; - laatpersoonlijkevoorkeurenuitsprekenen onderbouwen; - bekiik ofde favorieteideeënook haalbaarziin. Registreerde bijdragenvan uw medewerkeren bespreekzijn inbreng later met hem. Verwiizen Bespreekmet uw medewerkercreatieveideeënvan anderen, bijvoorbeeldvan collega'sof uzelf.Vraaghem om aanvullendeideeën en oplossingen. Laat de medewerkertiidens overlegen vergaderingenelk idee en elke wordt door anderen,noteren.Vraaghem oplossingdie aangedragen om vervolgenste bekijkenin hoeverrehIi dezezelf kan toepassen.

Analyseen Besluitvorming

, Organiseerbrainstormsessies. > staopenentoonbelangstelling vooranderebenaderingswijzen. , Bespreekcreatieve van ideeën ideeën vananderen en probeerop anderen voortte borduren. , Neemregelmatig beslommeringen. afstand vandedagelijkse

Wil de dagelijkse dingengraag overzichtelijkvoor elkaarkrijgen en houden.

Analyseen Besluitvorming

Heefteenhangnaarnieuwe dingenenwerktnietgraagin eenstarrestructuur.

1 9 | O r g a n i s e r ev n a ne i g e nw e r k

Effectiefhet eigenwerkorganiseren doorhet formuleren vondoelstellingenen het plannenvanactiviteiten; beschikbaretijd en energierichtenop de hoofdzakenen acuteproblemen.

Gedragsvoorbeelden Formuleertvoor de eigenfunctiejaarlijkseen tussentijdsedoelenen gebruikt dezeals rode draad in het dagelijksewerk. Stelt voor het eigenwerk prioriteiten en werkt conform deze pnorltelten. Maakt afsprakenen plant dezein de agendaop datum en tijd. Plant tijd voor voorbereiding en onverwachte zaken. Maakt duidelijke,meetbareafsprakenen komt dezeook na. Maakt voor zíchzelÍeen actieplangericht op het behalenvan een resultaat. Documenteertzijn werk zodanigdat hij op verzoekvan anderen benodigdeinformatie snelkan vinden. Behoudt het overzicht over de zakenwaarvoor hij verantlvoordelilk is. Bijzonderheden Dezecompetentiebestaatuit twee delen.Het eerstegedeeltegaat over gestructureerd werken en hangt samenmet de competentieplannenen organiseren.Dit is goedte ontwikkelen.Het tlveedegedeeltedat samenhangtmet oordeelsvormingen voortgangscontrole is moeilijker te ontwikkelen.Eengebrekkigeoordeelsvormingmaakt het bijvoorbeeldlastigom doelenen prioriteiteneffectiefte bepalen.

, , ,

STARtvragen Kunt u uw werkdagvan gisterenbeschrijven? Hoe plant u uw werkzaamheden? 'Wat zijn de voornaamsteverantwoordelijkheidsgebieden waarop u wordt aangesproken? .Welke resultatenmoetenaan het eindevan eenbepaaldeperiode bereiktziin? \íanneer zullende resultatengoedbevondenworden, met andere woorden; wat zijn de meetcriteria aan de hand waarvan men zegt dat het goedis? Welkeactiviteitenen taken zijn nodig om die resultatente bereiken?

Analyseen Besluitvorming

gsactiviteiten Coachin Informeren Adviseerde medewerkerom altijd tijd in te plannenvoor onverwachte zaken.Spreekafwelk percentagevanzijntijd hi1hieraanbesteedten benoemdezetíjd zowel per dag alsper maand en kwartaal. Assisteren Vraag de medewerkerom doelstellingenvoor zijn eigenfunctrete formuleren voor het komende half jaar.Vraag hem om elke doelstellingvan eenweegfactorte voorzien,zodat duidelijk wordt welke doelstellingende hoogsteprioriteit hebben. Bespreekmet de medewerkerregelmatigde voortgangvan afspraken. Bespreekmet namede blokkadesdie hij tegenkomt,waardoor bepaaldedoelen niet behaaldworden. Laat de medewerkerhet voortgangsgesprek voorbereidendoor aan te gevenwat de redenen ziin voor het niet behalenvan resultaten:externefactoren,motivatie, kennistekort,gebrekaan ervaring,et cetera. Ga samenmet de medewerkerna hoe het komt dat hij moeite heeft om zich aande gemaakteafsprakente houden. Heeft hij geenrealistische planning gemaakt of heeft hij er moeite mee om prioriteiten te stellen en laat hij zich gemakkelijkvan zlin hoofddoelenafleiden? Verwijzen Laat de medewerkeraan het beginvan de week en aan het beginvan elke dag eenactielijstmaken.Vraaghem daarbij om uzelf en collega's regelmatigte betrekkenbij de prioriteit en belangrijkheidvan de acties.Bekijk samenaan het einde van de week welke zaken gedaan zijn en welke zijn overgebleven. Analyseersamende redenwaarom bepaaldeactiviteitenniet afgehandeldzi1n.

Analyse en Besluitvorming

,

Stelgeenzakenonnodiguit.

'

Houd uw agendaen planningenbij.

,

clusterwerkzaamheden Voorkomtijdverslinders; en leer'nee'tezeggen tegenzakendie geenprioriteithebben.

,

PlantUd in voor onverwachtezaken.

,

Zie ook de tips bij de competentieplannenen organiseren.

Laatzijnlevenleidendoorwat op zijnwegkomtzonderdaarinveel keuzes te maken,

Analyseen Besluitvorming

Richtz'rjnlevendoelgericht en systematisch in.

2 0 | M o n d e l i n gceo m m u n i c a t i e

ldeeënen meningenaan anderenduidelijk maken, gebruikmakendvan duidelijketoal,gebarenen nonverb aI e com m uni cati e. TaaI en te rm i nologi e ao npassen aon de anderen.

Gedragsvoorbeelden Spreektduidelijk en verstaanbaar. Praat rustig; gebruikt pauzesom op de reactiesvan de toehoorderste kunnen letten. Formuleerthelderen duidelijk. Spreektin begrijpelijketaal; gebruikt geenvaktaal of legt vaktaal uit. Gebruikt intonatie en lichaamshoudingter ondersteuningvan wat hij wil zeggen. Toetstof de ander de boodschapheeft begrepen. Verhelderteenprobleemdoor eengoed voorbeeldte geven. Pasttaalgebruikaan het publiek aan. Bijzonderheden Verbeterenvan mondelingcommunicerenvereistintensieveen individuelebegeleiding.Het leren beperkenof vermijdenvan vaktaal is niet zo moeilijk. Met name het aflerenvan het gebruik van ingewikkeldezinnen,het verbeterenvan de opbouw van een redeneringen het lerengebruikenvan passendelichaamstaalis lastig. STARtvragen Beschrijfeenrecentesituatiewaarin mondelingcommunrcerenvoor u heelbelangrijk was.'S7atwas uw rol? Hoe heeft u dit aangepakt? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecenteervaringwaarbij de 'Wat 'Wat was uw doel? Wat communicatievastliep? was die situatie? ging er preciesmis? Hoe kwam dat volgensu? Heeft u recent meegemaaktdat u een complexe zaak aan een ander heeft voorgelegd?Hoe deedu dat? Heeft u ooit commentaargekregenvan anderenover hoe duidelijk u overkomt?Kunt u eenvoorbeeldgeven?Heeft u ooit gemerktdat eencollegaof medewerkereenopdracht die u hem mondelinghad gegeven,niet had begrepen?'Síaaruit bleekdat de ander de opdracht niet had begrepen?'Wat was de oorzaak?

Communicatie

Coachi ngsactiviteiten Informeren Laat de medewerker, aan de hand van literatuur over mondeling communicerenen bijvoorbeeldhet bekijken van eenpolitiek debat op de televisie,eenmondelingcommunicatiestukover eenbepaald onderwerpschrijvenen dit vervolgenstoepassen. Vraag de medewerkerom gesprekkenin detail en puntsgewijsvoor te bereiden.Laat hem nadenkenhoe hij een boodschaphet bestekan overbrengen;zonderjargon, met begrijpelijkewoorden en duidelijke zinsbouw Misschienkan hij de boodschapbondigeren duidelijker uitspreken.

Assisteren Vraag de medewerkererop te letten zijn snelheidvan sprekenaan te 'Wanneer passenaan die van ztjn gesprekspartner. hij bijvoorbeeld juist langzaamen bedachtzaam vlug praat, terwijl de gesprekspartner spreekt, kan de communicatie minder effeaíef zíjn. Somsvalt het op dat de lichaamstaalvan uw medewerkerniet in overeenstemmingis met wat hij zegt.Hlj zegt dan bijvoorbeeld dat hij boos is terwijl hij glimlacht. Maak hem hierop attent. Laat aanuw medewerkerzien dat je houding en gebarenkunt gebruikenom belangrijkeboodschappente ondersteunen.Laatzien wat er gebeurtals je na eenbelangrijkezin of boodschapeveneen paar secondenstilte inlast, waarbij u de gesprekspartneraankijkt. Yraag aande medewerkerom zelf te luisterennaar de toon waarop híi zíjn zinnen uitspreekt en vraag hem te proberen daar variatie in aan te brengen.Eentoniguitgesprokenzinnenhebbenminder effect dan zinnenwaarbij van toon wordt gewisseld.Met levendig uitgesprokenzinnenwordt het luisterenvoor de ander eenstuk prettiger en kun je de aandachtook langervasthouden.

Communicatie

Verwijzen

Om de medewerkerzich bewusterte laten worden van de duidelijkheid vanzrjncommunicatie kunt u de medewerker vragen om tijdens gesprekkenbij te houden hoe vaak zijn gesprekspartners hem vragenstellenals: - Hoe bedoeltu dat precies? - Ik begrijp niet wat u bedoelt,kunt u dat nog eensuitleggen? - Wat wilt u daarmeezeggen? Laat de medewerkercollega'svragenom direct commentaarte Seven op onduidelijkecommunicatie,zoalsgebruik van vaktaal, onafgemaakte zinnen,mompelen en dergelijke. Laat de medewerkertijdens eenpresentatieof overlegtoetsenof zijn woordgebruik aansluitbij het woordgebruik van zijn toehoorders. Stelde medewerkervoor om in de gesprekkendie hii voert af en toe hem nog kan te vragenof hij duidelijk is, of zijn gesprekspartner volgen. Zo conÍroleert hli zelt de effectiviteit v an zijn communicatie. Geefuw medewerkereenproject waarvoor hij veel mondeling overlegmet anderenmoet voerenen vraag hem bij dat project veelte oefenenmet het verbeterenvan de zwakkerekanten van ziin mondelingecommunicatie.

> > , )

af op uw gesprekspartner' en spreektempo Stemuwtaalgebruik envergelijkingen. voorbeelden geefpassende Weesconcreet: voor. in detailen puntsgewijs Bereidgesprekken te st'tjlfouten om u op hardnekkige Neemeencollegain vertrouwen wuzen.

Blijftrustigheteigenvertrouwde perspectief bewaken.

naarwat anderen ls nieuwsgierig beweegten speeltdaaralertoP tn.

Communicatie

2 1 | M o n d e l i n gper e s e n t a t i e

Ideeënen feiten op heldere wijze presenteren, gebruikmakendvan ter zakedoendemiddelen.Presentatie afstemmenop de behoeftenvan het publiek.

Gedragsvoorbeelden Houdt eenhelderen samenhangendbetoog. Brengt structuur in eenpresentatie(met inleiding, gestructureerde uiteenzettingvan het thema en samenvatting/conclusie). Gebruikt hulpmiddelenzoalsbijvoorbeeldflip-over,overheadsheets of beameren verduidelijkt hiermeede presentatie. Verlevendigteenpresentatie(door humor, pakkendevoorbeeldenof anekdotes),zoÍgt voor afwisselingin presentatiewijzen. Maakt tijdenspresentatiescontactmet publiek door mensenaan te kijken en mensenuit te nodigentot vragenen reacties. Reageertop vragenen reactiesuit het publiek zonder de structuur van de presentatieuit het oog te verliezen. Stemtde inhoud van de presentatieaf op de verwachtingenvan de doelgroep. Gebruikt tijdenspresentatieshouding, gebaren,mimiek en stemom aandachtte krijgen en vast te houden. Bijzonderheden Dezecompetentieis door veel oefeninggoedte ontwikkelen. Met name de onderdelendie te maken hebbenmet het opzettenvan een presentatieen het hanterenvan presentatiehulpmiddelen, zijn goed aan te leren.Veelhangt af van de voorbereiding.De enigeen beste manier om mondelingepresentatiete versterkenis oefening;het daadwerkelijkgevenvan presenraries. Er is eenrelatiemet de competentiemondelingecommunicatie. AIs de medewerkermoeite heeftmet het verbalegedeeltevan het mondelingpresenteren,het uitsprekenvan de presentatie,kan het nuttig zijn de coachingsactiviteiten op de mondelinge uitdrukkingsvaardigheidte richten. AIs de medewerkermoeite heeft met het vasthoudenvan de aandacht,kan het ztindathli onvoldoendefl exibiliteit vertoonr. Een training kan veel bijdragenaan de verbeteringvan de mondelingepresentatie.De deelnemerkrijgt de gelegenheidom in eenveiligeomgevingte oefenenen door middel van videofeedback gericht te werken aan de zwakke kanten vanzíin presentatie.

Communicatie

STARtvragen Beschrijfde laatstepresentatiedie u gegevenheeft,wat ging er goed en wat kan beter? 'Welke presentatiebeschouwtu als uw besteen waarom? Op welke manier bereidtu eenpresentatievoor? Heeft u recenteenpresentatiegegevenvoor eenanderpubliek dan u verwachtte?Hoe ging u daarmeeom?

Coachingsactiviteiten Informeren Raad de medewerkeraan om literatuur te lezenop het gebiedvan mondelingpresenteren. Laat de medewerker presentaties van andere mensen analyseren en overnemen wat hem hierin aanspreekt.

Assisteren Laat de medewerker nadenken over de opbouw vanzrjn betogen:

kop-romp-staart.Ga samenmet de medewerkerna wat de essentieis van de boodschapdie hij wil overbrengenen laat hem zich dat steeds vooraÍ afvragen.Als het voor hemzelfniet duidelijk is, dan is dit ook moeilijk op anderenover te brengen. Vraag de medewerker gesprekkenin detail en puntsgewijs voor te bereiden.Laat hem nadenkenover de manier waarop hij de boodschaphet bestekan overbrengen.Misschienkan hij de boodschapbondigeren duidelijker uitspreken. Neem ter voorbereidingop eenpresentatiedie de medewerkergaat gevensamenmet hem eenaantal zakendoor. Kan hii voorbeelden gevenvan wat hij bedoelt?Kan hij het misschiennog op eenandere manier uitleggen?Kan hij praktischevoorbeeldengevenbij de theorie?Kan hij eenvoorbeeldgevenvan eensituatie?Kan hij misschiendoor het gebruik van vergelijkingenduidelijk maken wat hij bedoelt? Ook bij dezevaardigheid is het erg belangrijk de gesprekspartner(s) te kennen, zodat de medewerkerde voorbeelden en vergelijkingen die hij geeft af kan stemmenop de belevingswereld van de gesprekspartner(s). Vraag de medewerkertijdens de voorbereidingvan eenpresentatie alvastte zoekennaar metaforen,vergelijkingenen voorbeelden,en verschillendemanierenom iets uit te leggen. Verwijzen

Laat de medewerkereenpresentatieorganiserenvoor collega'sof klanten. - Laat de medewerkersteedstoetsenof zijn woordgebruik aansluit bij het woordgebruik van de toehoorder(s). - Adviseer de medewerker om zoveel mogelijk contact met het publiek te krijgen en te houden.Oogcontactis daartoeeen belangrijk middel. Ook het uit het hoofd lerenvan de presentatie is belangrijk om zoveelmogelijk contact met de toehoorderste houden. - Laat de medewerker letten en reagerenop de reactiesvan het publiek. De signalenzíjnvaak voornamelijk van non-verbale aard: gapen,onderonsjes,schuivenop de stoel,et cetera.Door dezesignalenserieuste nemenen erop te reageren- door bijvoorbeeldeenvraag aan het publiek te stellenof over te gaan

Communicatie

op een levendigerdeel van de presentatie- herstelt de aandacht van het publiek zich weer. Evalueerna elke presentatiebovengenoemde punten met de medewerker. Ook kunt u de medewerkeradviserenom tijdens presentaties zoveelmogelijk open te staanvoor vragenen commentaar.Laat hem tiid reserverenvoor discussieachteraf.Het is eenkans om de belangrijkstepunten nogmaalsonder de aandachtte brengenen feedbackte krijgen van de belangrijkstepartij; het publiek.

Bereiduw presentatiegoed voor: - ken uwtoehoordersen houd ze tijdens de voorbereidingsteedsin uw achterhoofd; - zorgvoor een krachtigekop,een goed gestructureerderomp en een onvergetelijkestaart; - gebruikvisuelemiddelenpuur alshulpmiddel;overvoeruw publiekniet. Neem uw publiekserieus;stem uw presentatiezoveelmogelijkaf op het publieken pasdezeaanaan hun wensen. Weesconcreet;geef zelf passendevoorbeeldenen vergelijkingen. Maak (oog)contactmet uw toehoorders;zorg voor interactiemomenten.

Blijftgeconcentreerd heteigen perspectief bewaken.

Communicatie

Letactiefop wat anderen beweegt.

2 2 | S c h r i f t e l i j kceo m m u n i c a t i e

ldeeënen meningenduidelijk makenin eenrapportof documentdat dejuiste opzeten structuurheeft, grammaticaalcorrectis en dat dejuiste taal en terminologievoorde lezerbevat.

Gedragsvoorbeelden Gebruikt voorbeeldenter verduidelijking. Hanteert correct taalgebruik (spelling,grammaticaen/of stijl) in brieven,notities,elektronischeberichten,et cetera. Schrijft tekstenmet eenduidelijke opbouw (bijvoorbeeld;inleiding, uitwerking en conclusie). Gebruikt in tekstenkorte en duidelijke zinnen,heeft weinig woorden nodig om iets duidelijk te maken. Gebruikt woorden die te begrijpenzljnvoor de lezer. Legt afkortingen en vaktermenuit in eentekst. Gebruikt in eentekst voorbeelden,metaforenen figuren om iets te verduidelijken. zoalskomma's,opsommingstekens Gebruikt in eentekst leestekens, en kopjes,om de leesbaarheidte vergroten. Bijzonderheden Er zljn geendirecterelatiesmet anderecompetenties.Schriftelijke communicatieis door veel oefenengoed te ontwikkelen, mits de medewerkerniet te veel moeiteheeft met formuleren.In trainingen kunnen schrijfvaardighedenper thema geoefendworden. Tekstendie de deelnemerszelf geschrevenhebbenkunnen als input voor deze trainingengebruikt worden. STARtvragen Schrijft u regelmatigstukken voor anderen?'Watvoor documenten reactiekrijgt u heeft u geschreven, voor welk lezerspubliek?'Welke daarop?Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenhelepositieveen een helenegatievereactie? \íat is het moeilijksterapport geweestdat u ooit heeftmoeten schrijven?\lat vond u daarbij zo moeilijk?'Watwaren de reacties van lezers? \7ordt u door anderenwel eensattent gemaaktop spelfoutenof Kunt u eenvoorbeeldgeven? slechtlopendezinsconstructies? \7elke ervaringheeft u met notuleren?Krijgt u wel eensreactiesop uw verslagen?

Communicatie

Coachingsactiviteiten Informeren \íijs de medewerker op te abstract taalgebruik. De lezer moet zich iets kunnen voorstellenbij wat hij leest.Laat abstractezaken concreetmaken door voorbeeldenof vergelijkingen.Het is belangrijk goed te weten welke voorbeeldenen vergelijkingenpassenin de belevingswereldvan de Iezer. Adviseerde medewerkerom vaktermente verklaren.Dat kan bijvoorbeelddoor eenverklaring van de term te gevenbij de eerste keer dat hlj dezein de tekst introduceert.Een anderemogelijkheidis om eerstde omschrijvingvan de vakterm te gevenen daarna tussen haakjesde vakterm zelf te introduceren. Raad de medewerkeraan om vooraf een opzette maken van de tekst. 'STelke structuur kiest hij : kop-romp-staart of aanleiding/inleiding, inhoud en conclusies/aanbevelingen? Wat is het centralethema?Hoe kan hij dit verdelenin kopjes en subkopjes? Laat de medewerkerzich tiidens en na het schriivenvan eentekst het volgende afvragen: - Kan de lezereenantwoord vinden op; wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe? - 'Welkeinformatie is overbodigen kan ik schrappen? Adviseerde medewerkereenlijstje te maken van de belangrijkste spelling- en stijlregelsen dezeop een zichtbare plaats te hangen. Laat de medewerkergebruik maken van hulpmiddelen,zoals stijlboekenen websitesmet betrekkingtot spellingen taalgebruik. Assisteren Laat de medewerker een tekst schrijven en neem dezevervolgens samendoor op structuur en taalgebruik.Vraag hem om de zakendie tiidens dezeevaluatienaar voren komen, weer te verwerkenin de oorspronkelijketekst. Verwijzen Laat de medewerker een tekst maken en aan een collega voorleggen. Laat hem feedbackvragenop het taalgebruik.Het is hierbij noodzakelijkom vooraf goed te communicerenvoor wie de tekst bedoeldis.

Communicatie

Betrek de medewerkerbij eenproject waar u zelf iets op schrift moet zetten.Laat de medewerker uw tekst reviewen en suggestiesdoen om dezebeterte structureren.

'

i n de behoeftenvan uw Verdiepu, voordatu begint met schrijven, tezerS.

> Zorgvooreen heldereopbouw,bedenkwat u werkelijkwilt zeggen. ,

en vermijdlange en vergelijkingen Schrijfhelder,geefvoorbeelden

,

van vaktermenen afkortingen. Omschrijfde betekenÍs

,

op uwteksten. Vraaggerichtefeedback

i n g e w i k k e l dzei n n e n .

Werktgraagmet anderenin een fossestructuur.

Communicatie

op Werkt9raa9gedisciplineerd zichzelf.

23 | Luisteren

Tonenbelangrijkeinf ormatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen;ingaanop reacties.

, , ,

Gedragsvoorbeelden Vraagt door op gegeveninformatie. Vraagt opheldering,redenofoorzaak als wat de anderzegtniet duideliik is. Geeft door gedragen houding blijk van interessevoor wat de gesprekspartners inbrengen. Geeft anderende ruimte om eenmening of ideein te brengen. Laat de ander uitspreken. Geeft een goedesamenvattingvan wat is gezegd. Toetst vaak of hij goed begrijpt wat de ander zegt. Komt terug op wat eerderin het gesprekdoor anderenis gezegd. Bijzonderheden Luisterenis eenbasisvaardigheiddie door veel oefeninggoedte ontwikkelen is. Goed kunnen luisterenis eenvoordeelals het gaat om het opmerkenvan signalenen het begrijpenvan wat bedoeld wordt. Het kan de effectiviteitvan ander gedragop het werk versterken,zoalsleidinggeven,probleemanalyse, coachen, samenwerken,overtuigingskracht en mondelinge presentatie.Er is ook eenrelatiemet de competentiesprobleemanalyse, sensitiviteiten mondelingepresentatie.Slechtluisterenkan bijvoorbeeldleidentot eengebrekkigeprobleemanalyseen mondelingepresentatie.Ook te weinig sensitiviteitgaatvaak samenmet slechtluisteren. Bij veelcompetentiesdie zwak ontwikkeld zijn is het verstandigom na te gaan ofslecht luisterenhier de oorzaakvan is. 5TARtvragen Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u, omdat u goed luisterde, informatie opdeed die iemand anders wellicht zou zijn ontgaan? Geefeenvoorbeeldvan eenrecentesituatiewaarin u een belangrijk gesprekvoerde.Hoe verliep het gesprekwat betreftwederzijds begrip?'Waardoorwerd dit veroorzaakt? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eengesprekwaarin de communicatiemisliep door onvoldoendeaandachtvoor de ander? 'Wat was er preciesaan de hand?

Communicatie

,

Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentgesprekwaarin u regelmatig samenvattewat de ander zeí?

Coachingsactiviteiten herkennen,zoals Informeren Leer de medewerkereenaantal doorvraagzinnetjes in het volgendevoorbeeld.Spreekmet hem af samenhet doorvragen te oefenenin eenpaar van de volgendewerkbesprekingen. Voorbeelden: De ander zegt: U uraagt: - Eén van de redenenwaarom... Heeft u nog meerredenen? - Misschienkan het anders. Geefeenseenvoorbeeld. - Misschien. Waarom twiifelt u? - Dit is maar éénkant van de zaak. Noem eenseenanderekant. 'Waarom - Volgensmij werkt dat niet. niet? Geefde medewerkerde opdrachtom in besprekingeneerstnaar de meningvan anderente vragenvoordat hij met ziin eigenmeningkomt. Check bij de medewerker,na een bespreking,of hij ook de nonverbalesignalenen de onderliggendeboodschappenvan uzelf en anderenheeftwaargenomen.Stimuleerhem om door te vragennaar aanleidingvan dit soort signalen. Assisteren Als eenmedewerkerin eengesprekteveelmet zijn eigengedachtenen plannen bezigis, kan hij maar weinig aandachtgevenaan eenander. Laat de medewerkerdaarom voorafgaandaan het gesprekde eigen gedachtenordenen,zodat tijdens het gesprekvoldoenderuimte is om contact te zoekenmet de ander. De medewerkerdie te sneldenkt dat hij begrijpt wat de ander informatie te missendoor te snelte bedoelt,loopt het risico essentiële reageren.Het is van belangdezemedewerkerte leren om eenpauze in te lassenvoordat hij gaat reagerenen om vooral door te vragen om alle relevanteinformatie te achterhalen. Vraag de medewerkerom in de loop van eengesprekop passende momentenmet eigenwoorden eensamenvattingte geven.Ga na een besprekingsamenmet uw medewerkereensna welke punten niet genoegzijn uitgediept.Is er wel voldoendedoorgevraagd?

1o2

Communicatie

'Wat

was de kwaliteit van de samenvatting? Geefde medewerkerdie te vaak aan het woord is tiidens besprekingenof die regelmatigte snelreageertzondereenonder\Merp uit te diepen,de opdracht om in eengesprekover eenonderwerp altijd minstensdrie vragente stellen.Laat hem daarna een denkpauzeaanhoudenvoor hij met eenantwoord of eenvoorstel mag komen. De denkpauzemoet hij gebruikenom zich af te vragen of hij nu werkelijk voldoendeinformatie heeftvoor zijn voorstel. Stimuleer hem om meer en vaker inform atie te wagen.

Kijk naar de luisterhoudingvan de medewerker.Geefthij de gesprekspartnerzíjn onverdeeldeaandacht?Laathrj hem merken dat hij gehoorden begrepenwordt? Bespreekmet hem de kenmerkenvan eenactieveluisterhouding: vragenstellen,de ander aankijken,hoofd licht naar voren buigen, bevestigendknikken, kleine geluidenmaken (hummen), geïnteresseerd kijken. Verwijzen

Laat de medewerkertijdens eenoverlegof vergaderingeenlastig agendapuntbehandelen,waarover veel uiteenlopendemeningen bestaan.Vraag hem daarbij te luisteren,samente vatten en door te vragen.Let erop of de medewerkersignalenoppikt en iedersinbreng de kans geeft.Laat hem achterafvragenaan de anderenof zrjhet gevoel hebben dat zlj zich voldoende hebben kunnen uiten.

> Neemeenactieveluisterhouding aan (hummen,knikken,aankijken). > Richtuw aandachtop wat de ander zegten niet op wat uzelf wilt gaan zeggen. ,

Geefregelmatigeen samenvattingin eigenwoorden.

> Vraagdoor als het u niet helemaalduidelijk is wat de ander bedoelt.

Bewaakt heteigengel'rjk en kan nietgoedtegeninbreuken daarop.

Communicatie

en is Zoektdeovereenstemming nietgauwvanzijnstukgebracht.

24 | Sensitiviteit

Zich bewusttonen van anderemensenen de omgeving alsmedede eigeninvloedhierop.Cedragdat getuigt van het onderkennenvon de gevoelensen behoeftenvan anderen.

, ,

Gedragsvoorbeelden Laat anderenin hun waarde. Toont begrip voor afwijkendevisies,ideeën,omgangsvormenen gewoonten, Houdt rekeningmet de doelstellingen,wensenen belangenvan een ander. Verwoordt gevoelensen behoeftenvan eenander. Begrijpt dat iets pijnlijk ligt voor eenander en reageertdaarop met passendgedrag. Spreekthet vertrouwen in de ander uit en geeftcomplimenten. Pastzijn gedrag aan dat van de gesprekspartner aan. Reageertop belangrijkegebeurtenissen voor eenander,zoals examens,geboortes,verjaardagen,promoties,pech en dergelijke. Houdt rekeningmet persoonlijkeomstandighedenwaarin de ander verkeert. Bijzonderheden Sensitiviteitis goed te ontwikkelen mits de medewerkerkan invoelen wat de behoeftenen gevoelensvan anderenzijn en hij daar ook rekeningmeewil houden.Als de medewerkerzich helemaalniet in de positie van anderemensenkan of wil verplaatsenis hij niet sensitief.In dit gevalwordt de ontwikkeling van sensitiviteiterg moeilijk. Er zíjn relaties met de competentiesluisteren, klantgerichtheid en flexibel gedrag.Weinig sensitiviteitgaatvaak samenmet onvoldoendeluisterenen weinig klantgerichtheid.Iemand die sensitiefis, heeft in gesprekkenen onderhandelingenmeestalmeer kans op succes.Daarnaastgeefthij blijk van meer sensitiviteit naarmatehij zich flexibeleropstelten zijn stijl om eendoel te bereikenaanpastaan de behoeftenvan anderen. 5TARtvragen Heeft u recentte maken gehadmet privé-aangelegenheden van een collega,zoalsgeboorte,ziekte,scheiding et cetera? Hoe bent u daarmeeomgegaan?

Communicatie

Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u bent geconfronteerdmet gevoelensof opvattingen die heel nadrukkelijk afwekenvan die van uzelf?Hoe reageerdeu?'Watwas het resultaat? 'Wanneer heeft u voor het laatst een collega een compliment gegeven? '\íat zei u en wat was de aanleiding?

Coachingsactiviteiten Informeren

Vertel de medewerker welke situaties of momenten om sensitief gedragvragen,zoalsproblementhuis of op het werk, spannende momentenzoalsexamens,huwelijk, geboorte,tegenslag,tegenstand' et cetera,Geefvoorbeeldenvan sensitievereacties.zoalshet tonen van begrip voor emotiesdoor te verwoordenwat de ander voelt. Daartoe kan de medewerker bijvoorbeeld zeggeft 'Ik kan me best voorstellendat u dit of dat vervelend,spannend,naar of lastigvindt'. Leg uit dat sensitiefgedragin dit soort situatieser eenvoudigop neerkomt het gevoelvan de anderonder woorden te brengen. Vraag de medewerker om tussennu en uw volgende afspraak met hem, eenpaar situatiesop te sporenwaarin hij met sensitiefgedrag zou kunnen oefenen.Bespreekmet uw medewerker wat hij dan zou kunnen doen. Geefhet goedevoorbeelddoor zelf sensitiefgedragte laten zien wanneeru met de medewerkerin gesprekbent. Sensitiefgedragis in gesprekkenmet medewerkersbijna altijd op zijn plaats.Het is niet aan te raden uw eigensensitievegedragvaak na te bespreken.Dan lijkt het onechten dat is niet erg sensitief. Raad de medewerkeraan om literatuur te lezenop het gebiedvan 'counseling'en gesprekstechnieken.

Assisteren Stimuleer de medewerker om duideliik te laten zien dat hij aandacht

heeft voor de belangrijkemomentenvan anderen.Sensitiefreageren houdt ook in dat er door de medewerkerop geletmoet worden hoe de door hem getoondebelangstellingop de ander overkomt. Ziin gedragmoet passendzijn; het moet op natuurlijke wijze aansluiten bij wat de ander verwacht en wat dezeaan inmenging in persoonliike zakentoelaat.

CommunÍcatie

Vraag de medewerkerom zich bij belangentegenstellingen af te vtagenwat de belangenvan de ander zijn. Er ztjn zinnenwaarmeehij begrip kan uiten voor het belangvan een anderzondertoe te geven of de ander gelijk te geven.Zoals zinnen die beginnenmet: 'Ik kan me voorstellendat...'. Stimuleerde medewerkerom vaker waarderingte tonen voor de prestatiesvan zrln eigenmedewerkers.\7ijs op het belangvan de manier waarop dit gebeurt;persoonlijk,gemeend,zo specifiek mogelijk en zonder overdrijving.Uít zelf waarderingof geefeen compliment aan uw medewerkeren vraag eenshoe dat overkwam. Bespreekhet effectdirect na. Stimuleerde medewerkerattent te zijn naar collega's.Bijvoorbeeld door informatie die hij tegenkomten die van belangis voor anderen, aan hen door te soelen. Stimuleerde medewerkerom direct te reagerenop problemenvan collega's,medewerkersof klanten. Dan gaat het er dus om dat hij attent is op signalendie aangevendat iemand eenprobleemheeft. 'Wanneer iemandeenslechthumeur heeft,zort hij bijvoorbeeld kunnen vragen:'Zit je ergensmee?Kan ik iets voor je doen?' Verwijzen Betrekde medewerkerbij eenconflictsituatie.Geefde medewerker, afhankelijk van de situatie,de leiding om het conflict bespreekbaarte maken en oD te lossen. Geefde medewerkerde leiding in het oplossenvan eenklacht van eenklant. Evalueerhet procesen het eindresultaatvervolgensmet de medewerker.

Communicatie

,

Houd rekeningmet de persoonlijkeomstandighedenvan anderen.Toon van de anderte uw begripdoor uw indrukvan de gevoelens verwoorden.

> Besteedaandachtaan belangrijkegebeurtenissenvoor de ander:ziekte, pech,gezinsuitbreiding, et cetera. ,

Staeensstil bij het effectvan uw eigengedragop anderen.

,

Ceefaandachtaanzowelde zakeliikealsde relationelekant van een gesprek.

heteigen Bewaakt zorgvuldig belang en blijftbinnendeeigen vertrouwde context.

ls sterkop het belangvan anderengerichten vindt veranderingenen complexiteit prettÍ9.

1o7

Communicatle

25 | Overtuigingskracht

Proberenonderente overtuigenvan eenbepaald standpunten trachten instemmingte verkrijgendoor gebruik te makenvan dejuiste argumentenen methode.

Gedragsvoorbeelden Legt helder uit waarom iets is gedaanof gedaanmoet worden. Uit zich enthousiastover eenzaak. Benoemtduidelijk de voordelenvan eigenideeënen benoemtwat de nadelenzijn als men niet instemt met die ideeën. Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reagerenop eenmoeilijk voorstel. Benoemthet gezamenlijkbelang. Komt met logischeen relevanteargumentenop het juiste moment. Sluit met de eigenvoorstellenen argumentenaan bij die van anderen en gebruikt op dezemanier de argumentenvan anderenom het eigen doel te realiseren. Gaat strategischom met argumenten.Let op de reactiesvan zijn publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten worden gebrachtaf op het publiek. Bijzonderheden Dezecompetentieis goedte ontwikkelen. Hierbij is het van belangu te realiserendat mensenniet alleeneentekort, maar ook eenteveel aan overtuigingskracht kunnen vertonen. Te veel overtuigingskracht kan leidentot weerstand. Er is eenrelatiemet de competentiessensitiviteiten flexibel gedrag. Een medewerkerdie te veel overtuigingskrachtlaat zien, lijkt misschiengoedte zijn in overtuigen,maar steltzich in zijn sterke strevenom de ander te overtuigenweinig sensitiefop. Als de spreker de weerstandbíj zijnpubliek wel waarneemt, maar er nret met wlsselingvan stijl op reageert,vertoont hij onvoldoendeflexibel gedrag. STARtvragen Geefeenrecentvoorbeeldvan eensituatiewaarin u eenklant of leidinggevende moest zíente overtuigen.Hoe heeft u zich 'líat voorbereid? Wat heeft u precies gezegdof gedaan? was het resultaat? Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u anderenheeftweten te overtuigenvan uw standpuntof voorstelterwijl er duidelijk

Communicatie

weerstandwas. $íat waren de verschillendestandpunten en belangen en hoe bent u daarmeeomgegaan? Geefeensituatiewaarin u eenstandpuntof voorstelmet eengroot aÍbreukrisicomoestverdedigen.Hoe heeft u dat voorbereid? 'Wat lukte wel en wat niet? 'Wat was het bestevoorsteldat door eenklant, collegaof leidinggevendewerd geaccepteerd? Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?

Coachi ngsactiviteiten Informeren

Vraag de medewerkerter voorbereidingop eenbesprekingwaarin hij een standpunt moet verdedigen,zich voor te bereidenop die argumenten waaÍvanhij denkt dat de anderen hier gevoelig voor zijn.Laat de medewerker dezeargumenten gebruiken. Geef een medewerker die teveel overtuigingsgedragvertoont, de opdracht zijn argumentenniet vaker dan éénof tweemaalte herhalen.Laat hem oefenenmet het stellenvan de volgendevragen: - Wat zou u willen bereiken? - Wat houdt u tegenom met ons voorstel meete gaan? - Hoe kunnen we hier uitkomen, op eenmanier dat iedereener voordeelbii heeft?

Assisteren Praat tijdens het werk serieusmet de medewerkerover eenbelangrijk

onderwerp. Bespreekdaarna met hem de volgende punten: - \íelke argumentenhanteerdehij? - Hield hij rekening met uw argumentatie? - Ging hij in op uw redeneringen? - Hoe ging hij om met uw tegenwerpingen?Vroeg hij om bewijs? Geef de medewerker de opdracht om een bepaaldeverandering die op de nodige weerstand zal stuiten, uit te werken en op de afdeling te implementeren.Bespreekvooraf mogelijkeargumentenen reacties op weerstanden. 'Wanneer u in staat bent de medewerker regelmatig tijdens vergaderingente observeren,kunt u hem éénof meervan de hierna volgende adviezenen opdrachten geven: - Probeer,voordat u reageert,eerstde positie van de anderte begrijpen. Verplaats u in de ander.

109

Communicatie

Bedenkvoor de vergadering,waarin u uw voorstel dient te verdedigen,voor welke argumentende anderengevoeligzullen zijn. Bedenkeenstrategievoor het inbrengenvan die argumenten. 'Wanneer Let tijdens uw betoog op de reactiesvan de anderen. de reactiesop uw argumentatieandersuitpakken dan u dacht,pas dan uw strategieen argumentatie aan. Ondersteunuw woorden met gebarenen zit rechtop. Spreek luider of somsjuist zachterdan u normaal gewendbent te doen. Benoemtijdens de behandelingvan eenvoorstelvan eenander ook de voordelenen niet alleenuw bezwaren. 'Wees bedachtop tegenstandals u eenvoorsteldoet. Een goede manier om het effectvan tegenargumenten te verminderen,is er zelf meete komen. Laat mogelijketegenargumenten zien als een vorm van gebruikelijkekritiek op uw voorstelen toon aan waarom dezekritiek niet op gaat. Speelde bal terug bij bezwaar:'Hoe denkt u dat we dat probleem kunnen oplossen?' Verwijzen Zoekmet de medewerkernaat eensituatiein de nabije toekomst waar anderenovertuigdmoetenworden van eenvoorstel,nieuwe aanpakof oplossingvan eenprobleem.Laat de medewerkerde argumentatiegoed voorbereiden.Laat hem naderhandaan een collegafeedbackvragenen het bereikteresultaatevalueren.

'

Zoeknaardatgenewaar de andervoor open staat en stem uw argumentendaaropaf.

r

Ceefuw argumentenniet allemaalin één keerweg, maardoseer:de krachtzit vooralin de beperkingvan het aantalargumenten!

,

Behandelde anderniet alsvijand;richtu op de bal en niet op de speler.

'

VermUdafzwakkendetaal.

Houdt zijn opvattingenovervoor-

Deeltgraagen vaak met anderen

en nadelendoorgaansvoor zich.

wat hij alsvoordelenziet.

Communicatie

26 | Onderhandelen

Effectiefcommunicerenvan eigenstandpuntenen argumentenen het ontdekkenen benoemenvan gemeenschappelijke doelenop een wijze die tot overeenstemming en acceptatiebij beidepartijen leidt.

, , , ,

,

' , , ,

Gedragsvoorbeelden Bepaaltvoor het onderhandelenreëledoelstellingen. Bepaaltvoor het onderhandelende eigen BÍenzenen mogelijke concessres. Vraagt naar de argumenten van de ander. Geeft argumentenvoor zijn eigenstellingnamedie, voor zover mogelijk, aansluitenbij de belangenof doelstellingenvan de onderhandelingspartners. Geeft argumentenwaarom voorstellenvan de niet haalbaarzijn. Schetstde negatieve onderhandelingspartners gevolgenvan voorstellenvan de onderhandelingspartners. Geeftniet al zijn argumentenin éénkeer,maar brengtdie stap voor stap. Zoekt acÍíef naar gemeenschappelijkebelangenen past zijn argumentatiedaarop aan. Zoekt naar oplossingendie voor alle partijen aanvaardbaarzíin. Gaat na of de onderhandelingspartnerhet eindresultaat daadwerkelijkaccepteert. B'rjzonderheden Onderhandelenhangt samenmet eenaantal verschillende competenties.De belangrijkstehiervan ziin: overtuigingskracht, sensitiviteit,probleemanalyseen luisteren.Ook is er eenrelatiemet vasthoudendheid,mondelingecommunicatie,flexibel gedragen

,

besluitvaardigheid. Gedragop het gebiedvan onderhandelenis over het algemeengoed te ontwikkelen. Belangrijkis om te onderzoekenmet welke aspecten van onderhandelende medewerkermoeite heeft. doelen Heeft hij moeitemet het vaststellenvan gemeenschappelijke (probleemanalyse, luisteren)? Heeft hij moeite met het bereiken van acceptatie(sensitiviteit,

,

overtuigingskracht)? Is hij niet steviggenoegom de onderhandelingenaf te sluiten?

,

rr1

communicatie

STARtvragen Beschriifeenrecentesituatiewaarin u moeite had met onderhandelen.'Watgebeurdeer? Wat belemmerdeu? Wat was het resultaat? Kunt u eensituatieschetsenwaarin de onderhandelingensoepel verliepen?Wat gebeurdeer?I0íatdeedu? Beschrijfde gemeenschappelijke doelenvan eenrecente onderhandelingssituatie.

Coachi ngsactiviteiten Informeren

\íijs de medewerkerop situatiesdie hij ook als onderhandelingssituaties zou moeten zien, en vraag hem zichdaarnaar te gedragen. Dezekunnen zowel op de werksituatieals de privé-situatie betrekkinghebben.Praat met uw medewerkerover zijn ervaringen en geefdan tips hoe hij zijn vaardigheidop het gebiedvan onderhandelenzou kunnen verbeteren.

Assisteren Vraag de medewerkereenste oefenenin onderhandelenmet êênvan

zijn collega's,bijvoorbeeldover het ruilen van eendienstoftaak. Formuleervooraf het doel met hem, zoek eenstrategieuit, bepaalde maximale onderhandelingsruimte en bekijk wat als een gemeenschappelijk doel zou kunnen worden benoemd. Laat de medewerker één van uw eigen onderhandelingssituatiesvoor u voorbereiden.Vraag hem voor u te analyserenwat de positievan de andere partij is, wathaar doelen zljn en vraag hem in te schatten welke onderhandelingstrategiezlj zou kunnen gaan volgen. Legzijn bevindingen naast uw eigen analyseen bespreek dezena. Onderhandelmet uw medewerkerover eeneenvoudigesituatie, bijvoorbeeldhet opnemenvan vrije dagen.Let op hoe de medewerkeronderhandelten bespreekdat met hem na. - Verplaatst uw medewerker zich voldoende in uw belangenen behoeften?\íeet hij waar overeenkomstenliggentussenzijn eigen doelenen behoeftenen die van u? - Luistert hij goed naar uw reacties? - Zoekt hii naar overeenkomsten? - Wat doet hij als de onderhandelingvastloopt?

Communicatie

Verwijzen

Laat de medewerker samenwerkenmet een collega die goed kan onderhandelen.Vraag hem op het gedragvan die collegate letten en met die collega door te sprekenwelk gedrag heeft bijgedragenaan een positief resultaatv^n de onderhandelingenen welk gedragjuist niet.

'

de eigengrenzenen Bepaalvoorafgaand aan het onderhandelen

,

belangenen pasuw Zoekactiefnaargemeenschappelijke

mogelijkeconcessies. argumentatied aarcpaan. ,

Ceefniet al uw argumentenin één keer. > Ca na of het eindresultaat geaccepteerd isdoorde daadwerkelijk onderhandeli ngspartner.

ls gereserveerdom zijn

Uit gemakkelijkde eigen

meningente uitenen bindt bij

meningenen raaktbij tegengas

tegengasgemakkelijkin.

niet gauw van zijn stuk.

Communicatie

27 | lmpact

Eenvertrouwenwekkende eersteindruk op onderenmaken en dezeweten te handhaven.

Gedragsvoorbeelden Pastkleding en uiterlijke verzorging aaflaan functie en/ofsituatie. níekt eenprofessioneleindruk door verstandvan zakente tonen. Komt in optreden krachtig enzelfverzekerdover. \íeet de aandachtvan de andervast te houden door bijvoorbeeld levendigen enthousiastte vertellenen/of weet de ander door interessante inhoud te boeien. 'lfordt na eeneerstecontact vrijwel altijd uitgenodigdvoor een tweedecontact. Houdt de juiste afstandtot gesprekspartner(s). Benadertanderenop eenontspannenen vriendelijkemanier. Heeft op andereneennatuurlijk overwicht. Overtuigt anderenop voorhand door zijn manier van optreden. Bijzonderheden In tegenstellingtot wat vaak wordt gedachtis impact wel te ontwikkelen. Impact gaat vooral om gedragals: eengoedeeerste indruk vestigen,zich volgensde organisatienormengedragenen professioneeloptredenrichting klanten/afnemers.Om impact te ontwikkelen zijn eenzorgvuldigeanalyse,eengoedebegeleidingen motivatie van de kant van de medewerkervereist. STARtvragen Beschrijfeenrecenteervaringwaarin impact heel belangrijkwas. 'Wat was preciesde situatie?'Watwaren uw taak en uw doel?Hoe 'Wat had u zich voorbereid?Wat gebeurdeer precies? was het resultaat? Kunt u eensituatiebeschrijvenwaarin u bewustuw bestdeedom een goedeeersteindruk te maken?Wat deedu om dit te bereiken? Heeft men u wel eensverteld welke eersteindruk u maakt?Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eendergelijkesituatie?Wat heeft u hiermee gedaan? Heeft u wel eenservarendat men u tijdens eeneersteontmoeting andersinschattedan toen men u wat beter leerdekennen?Wat is het verschiltussendezeeersteindruk en die in het laterestadium van het contact?'Watis er veranderdin de tussenliggende periode?

Communicatie

Coachi ngsactiviteiten Informeren

Ga na of de medewerkervoldoendestaat achterdat wat hij zegt. Als hij zekerwil overkomen,zal hij in eersteinstantiein zijn eigen verhaalmoetengeloven.rX/ijshem op het belangvan taalgebruik. Vooral afzwakkendetaal zoaLs:'eenbeetie','misschien','naarmiin bescheidenmening', geeftgeenzekereindruk. Laat hem ook letten op stopwoordjeszoals 'je weet wel' of 'gewoon' die de gesprekspartner kunnen irriteren. Praat met de medewerkerover professioneelgedrag.Geef praktischevoorbeeldenen demonstratiesvan wat voor gedrag u in uw organisatie in verschillendesituaties verwacht. Als de medewerkerzijn deskundigheidonvoldoendetoont, laat hem dan nagaanhoe hij dit zou kunnen tonen: - door te zorgen goed geïnformeerd te zljn;de feiten goed op een rijtje te hebben; - door te refererenaan wat hij al eerderheeft gedaan; - door uitsprakente citerenvan autoriteitendie bij de ander bekendzijn; - door te praten over zijn relevanteervaring. Oefenmet de medewerkerde bovenstaandesuggesties.

Assisteren

Observeerde medewerkerals hij optreedten registreerzijn gedragingen.Komt hij onzekerover door eenaarzelendehouding, door zijn taalgebruik,door zijn manier van gebarenof door zijn kleding?Geefde medewerkerfeedbacken suggesties om zijn impact te verbeteren. Geefde medewerkergerichtefeedbackover zijn kleding, persoonlijkeverzorgingen beleefdheidsuitingen. Zorg ervoor uw feedbackop eenzorgvuldigemanier te geven:beschrijvendmet suggesties voor kleine veranderingendie veel effectkunnen hebben. Geefgeenfeedbackop zakendie niet te veranderenzijn! Ga met de medewerker na of hij zich voldoende verdiept heeft in 'Wat zijn gesprekspartners weten zii al en wat is hun of toehoorders. referentiekader?Onderzoekvervolgenshoe de medewerkerzijn toehoordersof gesprekspartners zou kunnen boeien.Laat hem

Communicatie

bijvoorbeeldeennieuwsberichtdat relevantis aanhalen,citaten gebruikenvan mensenuit hetzelfdevakgebied,met exactegegevens voor de dag komen, anekdotesvertellen,et cetera. Verwiizen Stelde medewerkerin de gelegenheidom eentraining effectiviteit' te volgen.

'persoonlijke

Laat de medewerkerbij nieuwe collega'sof bij nieuwe werkcontacten nagaanhoe hiy tijdensde eersteontmoeting overkwam en waarom men preciesdat beeldvan hem heeftgekregen.Vraag hem om daar samenmet u over te spreken.Bekijk of er tips zijn om zijn impact te verbeteren.

'

Toondeskundigheid door: - feitenkennisen bezit van de juiste informatie; - te refererenaan eerderewerkzaamheden; - citatenvan geaccepteerde autoriteiten.

> Kom zekeroverdoor: - eenontspannenhouding; - gevarieerdstemgebruik; - passende gebarenen mimiek. > Stem de mate van beleefdheiden voorkomendheidaf op de ander. , Pasuw kledingaan aande situatieoforganisatie.

lsterughoudendom de eigen meningin klaretaalte poneren.

Communicatie

en met kracht Komtnadrukkelijk voordeeigenmeningop.

28 | Samenwerken

Actievebijdrageleverenaon eengezamenlijkresultaatof probIeemoplossing,ook wanneerde samenwerki ng een onderwerpbetreft dat niet direct vonpersoonlijkbelang is.

Gedragsvoorbeelden Helpt anderenhun eigendoelente bereiken. Steltgezamenlijkbelangboven het eigenbelang. Steuntde voorstellenvan anderenen bouwt daarop voort als het erom gaat om tot eengezamenlijkresultaatte komen. Levert eenbijdrage,ideeof voorstelvoor eengroepstaak,ook wanneerhij daar zelf geenvoordeelbij heeft. Zetzich in voor het bereikenvan win-win oplossingen. Uit zich positief over prestatiesvan collega's. Biedt hulp aan bij problemenof conflicten. Blijft meedenkenen bijdragenleveren,ook wanneerhij daar geen direct eigenbelangmeer bij heeft. Bijzonderheden Dezecompetentieis goed te ontwikkelen, al vergt het wel de nodige tijd, aandachten begeleiding.Bij samenwerkengaathet er om meer oog te hebbenvoor het gezamenlijkedoel dan voor het eigendoel. Een collegaof leidinggevendeeenbeetjehelpenis belangrijk,maar dat hoeft nog geensamenwerkente zijn. Samenwerkenbetekent met de ander(en)meedenkenen meewerken,zichinspannenom eengezamenlijkresultaatte bereiken.Er is eenrelatiemet de competentiessensitiviteiten luisteren.Iemand die goed kan luisteren, zal gemakkelijkermet anderenkunnen samenwerken. STARtvragen Hoe ervaart u de manier van samenwerkenmet uw collega's? met elkaar samenwerken? Hoe vindt u dat organisatieonderdelen Hoe draagt u daar zelf aanblj? Heeft u wel eenseenwerkgerelateerdprobleemop eenandere Wat deedu toen? afdelingof bij eencollegagesignaleerd? Welkeproblemenop het gebiedvan samenwerkenheeft u heeft u aan de situatie ondervonden?Hoe heeft u zich opgesteld?'ttríat gedaan? Heeft u wel eensbewust aan de sfeerin uw team of op uw afdeling .Wat was het effect? gewerkt? llelke initiatieven heeft u genomen?

Communicatie

Coachingsactiviteiten Informeren Vertoon voorbeeldgedragdoor zelf actiete ondernemenals er hulp nodig is, doe het zelf of vraageenander om meete helpen. Assisteren Vraag de medewerkerdie in vergaderingende neigingheeft om door te drammen over het eigenvoorstelof idee,te proberen bij een voorstelof ideevan eenander aan te sluiten en dat uit te bouwen. Geefde medewerkerde opdracht om u tijdens eenvergaderingte helpenervoor tezorgendat iedereenbij de discussiebetrokken wordt. Vraag de medewerkerom met voorstellenen ideeënte komen over onderwerpendie niet direct tot zijn eigentaken of verantwoordelijkhedenbehoren. Vraag de medewerkerom zijn collega'ste informeren over ontwikkelingenin het vakgebied,in de organisatieof in de technologie.Stimuleerhem om hieroverin het werkoverlegte vertellenof om kopieënvan interessanteartikelente verspreiden. Vraag de medewerkerom te proberenin eenconflict als bemiddelaar oD te treden. Verwiizen Vraag de medewerkerom aan eenvraag om hulp van eencollega te voldoen. Stimuleerde medewerkerom ongevraagdcollega'ste helpen,ook als het mensenvan andereafdelingenof disciplinesbetreft. Laat de medewerkereenactiviteit organiserenwaar meerdere organisatieonderdelen en/of disciplinesbij betrokken zijn, zoalseen uitje of werkbezoeken laat de medewerkerhet gezamenlijkedoel benadrukkenen uitdragen.Vraag hem om de activiteit naderhandte evaluerenmet de deelnemers.

Communicatíe

> Luisternaardeanderenen bouwvoortophun voorstellen of ideeën. Denkmee! > Ga in op eenvraagom hulp en vraagzelf hulp om gezamenlijke doelen te bereiken. ,

Laatanderendelenin uw kennis.

,

al Blijfbetrokken,blijfook meedenkenalsuw eigendoelstellingen bereiktzijn.

Bewaaktin hoofdzaakhet eioen

lssterkop het belangvan

belangen gaatdaarniet

anderengerichten ondersteunt

gemakkelijkoverin gesprek.

hen daaringraagen gemakkelijk in gesprekken.

Communicatie

29 | Sociabiliteit

Zich zondermoeiteonderanderemensenbegeven. Gemakkelijknoar anderentoestappenen zichgemakkelijk in gezelschapmengen.

Gedragsvoorbeelden Spreektzelf mensenaan in plaats van af te wachten tot hij wordt aangesproken. Geeftpersoonlijkeinformatie om eengemeenschappelijk te vinden. belangstellingsgebied Houdt tijdens informele bijeenkomsten,receptiesen dergelijke meerderekorte gesprekkenachterelkaar. mee. Praat over eengroot aantal onder\Merpen Brengtmensenmet elkaar in contact,stelt hen aan elkaar voor. Weettijdens gesprekkende conversatieop gang te houden. Bouwt netwerken op. Is lid van commissies en verenigingen. Bijzonderheden Sociabiliteitis heel belangrijk voor mensendie het in hun werk moetenhebbenvan hun contactenmet anderen.Het gaat erom dat men zich gemakkelijkkan bewegenin verschillendesituatiesen in allerleigezelschap. Er is eenrelatiemet de competentiesnetwerken en initiatief. Als onvoldoendesociabiliteitvergezeldgaatvan voldoendeinitiatief, is er perspectiefvoor ontwikkeling. Of sociabiliteitontwikkeld kan worden hangt voornamelijk af van de motivatie van de medewerker.'Wanneer de medewerkereenhekel heeft aan grote gezelschappen, zal hij weinig tot geensociabiliteit tonen. Voor functiesdie afhankelijk zijn van netwerkengeeftdat geengoedevooruitzichten. STARtvragen Beschrijfde laatstereceptiewaar u bent geweestwaar u weinig mensenkende.Hoeveelverschillendemensenheeft u gesproken? Met hoeveelonbekendenheeft u kennisgemaakt? Naar welke informatie vraagt u als u kennismaaktmet nieuwe collega'sof klanten? Wat bent u na afloop van dergelijkegesprekken meestalzoalte weten gekomen? Heeft u recenteenpresentatiegegevenwaar meerderesprekers aanwezigwaren? Met hoeveelandere sprekersheeft u kennisgemaakt?Hoe deedu dat?

Communicatie

',:ll -

''

,'

Coach ingsactiviteiten Informeren Bespreekenkelegedragingenen zinnen die helpenom in gezelschap 'S7at gemakkelijkte kunnen meepraten.Voorbeeldenhiervan zijn; 'Hoe vindt u van...?', denkt u over...?'. Stimuleerde medewerker om eenpaar van dergelijkevragenen zinnente kiezendie hem liggen en \Maarmee hij anderemensengemakkeliikkan benaderenof aanspreken. Stimuleerde medewerkerom regelmatignaarjubilea, promoties en afscheidsrecepties te gaan. Geefhem de opdracht om op de sociabiliteitvan anderente letten.Bespreekna afloop wat hij heeft gezienen laat de medewerkeronderzoekenin hoeverrehij dit gedrag zou kunnen overnemen.

Communicatie

Assisteren Stimuleerde medewerkerom deelte nemenaan socialeactiviteiten en introduceerhem bijvoorbeeldbij de personeelsvereniging. Verwijzen Geefde medewerkerde opdracht om naar de eerstvolgende receptie te gaan en met ten minste zesmensente praten. Verhoogdit aantal eenvolgendekeer.Laat hem zoveelmogelijk visitekaartjes meenemen.Sommigemensenblijken door ervaring sociabiliteitte leren beheersenen waarderen. Geefde medewerker,indien mogelijk, de rol van gastheerop een bijeenkomst,zodathíj gedwongenwordt om sociabiliteitte vertonen.Bespreekzijn ervaringenna afloop en besteeddaarbij expliciet aandachtaan hoe de medewerkerzich tijdens en na de bijeenkomstvoelde. Stimuleerde medewerkerom lid te \Mordenvan clubs.commissiesof verenrglngen.

Kijk de kunst afvan anderenen neem gedragingenover die bíj u passen. Stelvragenen vat in uw eigenwoorden samenwat de ander heeft gezegd. Besteedvoldoendetijd en aandachtaan uw socialecontacten. Spreekmensenaan die u net ontmoet heeft en stel vragenover verschillende onderwerpen.

Blijft lieverop zichzelfen is voor anderenop zijn hoede.

Communicatíe

Beweegt zichgraagin groepen encommuniceert daarinopenen direct.

30 I Aanpassingsvermogen

Doelmatigblijven handelendoorzich aan te passenaan veranderde omstandi gh eden, ta ken, verantwoo rdeI ij khedenen/of mensen.

Gedragsvoorbeelden Heeft weinig tijd nodig om zich in eennieuwe rol te voegen. Speeltsteedseffectief in op nieuwe of onverwachte projecten, mensen en srtuatres. Voert de nieuwe taak of werkwijze uit, stelt de oude manier van werken bij. Steltzijn eigendoelenbij wanneerde omstandighedendit vereisen. Pastzijn eigenstandpuntaan dat van anderenaan. Pastzijn eigenplanning aan op het moment dat dat noodzakelijkis. Heeft weinig tijd nodig om zich in een nieuwe rol of positie te voegen. B'rjzonderheden Aanpassingsvermogenis moeilijk te ontwikkelen. Iedereenheeft wat dit betreft zijn eigenplafond en het is moeilijk om dit te verhogen. 'Wanneer de functie of de omstandighedeneengroter beroep op het aanpassingsvermogen doen dan de medewerkeraan kan, is er eenreëel probleem. Hij kan in zo'n geval reagerenmet eenbepaaldeuiting van weerstand,zoals ziekmelding,klagen, minder effectiefwerken, zich minder inzetten, et cetera.Er is verwarring mogelijk met de comPetentie flexibel gedrag.Bij flexibel gedraggaat het om het vermogen verschillendemanieren van aanpak te hanterenom het doel dat men gaat het vooral voor ogen heeft te bereiken.Bij aanpassingsvermogen om het vermogen zich aanveranderendeomstandighedenen doelen kan samengaanmet aan te passen.Te weinig aanpassingsvermogen onvoldoendeleervermogen,inzet of stressbestendigheid. 5TARtvragen Kunt u een recentesituatie beschrijvenwaarin u uw mening heeft 'Wat was er moeten herzien of uw doel heeft moeten aanpassen? preciesaan de hand?Voor welke keuzenstond u, welke keuzeheeft u gemaakten op grond waarvan? Kunt u een recentesituatie beschriivenwaarin u uw planning heeft 'Wat moeten bijstellen of uw prioriteiten heeft moeten aanpassen? waren de omstandighedenen wat heeft u preciesgedaan?!7elke veranderingenheeft u aangebrachten hoe heeft u die doorgevoerd? Wat vond u vooral moeiliik om los te laten?

Persoonlijk gedrag

Beschrijfeenveranderingop organisatieniveauvan de laatstetijd waar u het aanvankelijkniet meeeenswas. Op welk moment en waarom heeft u zich toch bij dezeveranderingneergelegd? Hoe reageertu als er onverwachteenberoepop u wordt gedaan, biyvoorbeeldvoor eenklus die hoge prioriteit heeft?Kunt u een voorbeeldgevenvan eensituatiewaarin dat is voorgekomen?

Coach i ngsactiviteiten Informeren Bespreekbij eenbeleidswilzigingdie de functievan de medewerker beihvloedt,op welke wijze de medewerkerzich nu het bestekan opstellen.Informeerhem over wat er te gebeurenstaaten vraaghem zich bewustte worden van de veranderende eisendie dit aan hem stelt. Als de medewerkerweerstandtoont bij veranderingen,probeerdan om de zakenwaarop de weerstandis gebaseerdte bespreken.Help de medewerkerzíchtte krijgen op onderliggendemotieven, gedachtenen mogelijkeangstenen onzekerheden.Vraag, met gebruikmakingvan de STAR-methode(zieinleiding),naar eerdere ervanngenmet grote veranderingen.Naar alle waarschijnlijkheid zijn er grote veranderingengeweestdie uiteindelijk positief blekente zíjn.lnzicht hierin kan leiden tot een groter aanpassrngsvermogen. Assisteren Geefde medewerkereennieuwe taak, waarbij hij zakenmoet vênuit eeRandeÍe p-oqitiedan hij gewend is. Vraag .ri.:r : ;.r,,r:,r.:b€-naderqn

l

naderhandnaar het verloop van het aanpassingsproces en geeft eventueelverderetips. Betrekde medewerkerbij nieuwe ontwikkelingen en veranderingen. Laat hem suggesties voor invoeringgeven.Bespreeksamenmogelijke weerstandenen reactieshierop. Verwijzen Laat de medewerkergedurendeeenbepaaldeperiodeop eenvoor hem nieuw terrein werken, zodat hii met andere zaken te maken krijgt. Organiseer,indien mogelijk, eentijdeliykeoverplaatsingnaar eenandereafdelingof eenander team. Vraag de medewerkerom eencollega,die regelmatigin staat is om de medewerkerte observerentijdensoverlegsituaties en gesprekken,te vragennaar diensmening over het aanpassingsvermogen van de medewerker.Laat de medewerker deze feedbackvervolgenstoetsen aan zijn eigen bevindingen en een aantal onrwikkelpunten benoemen voor zichzelf.

,

Probeer bUeennieuwesituatieof eennieuwetaakvastte stellenwaar u moeitemeeheeft.Watzijndeverschillen ten opzichte vanbekende situaties? > Werkzoveelmogelijksamenmet iemanddieeengoedontwikkeld aanpassingsvermogen heeft. > Zoekbewustsituaties opwaarineenberoepwordtgedaanop uw aanPassrngsvermogen. > Probeer u regelmatig te richtenop de positieve vanveranderaspecten ingenen blijfniette langstilstaanbijde negatieve kantenhiervan.

Blijftgraagbij eenoverzichtelijke Voeltzichprettigbij comstructuurensteltdezenietgraag plexiteiten heeftgeenmoeite ter discussie. daarmetanderenoverte communiceren.

Persoonlijk gedrag

31 I Stressbestendigheid Effectief blijven presterenondertijdsdruk,bii tegenslag, tel eurstelI i ng of tegenspel.

Gedragsvoorbeelden Blijft effectieffunctionerenonder tijdsdruk. Herstelt snel na een tegenslagof teleurstelling. Blijft kalm en reageertrustig bii tegenspelof persoonlijkeverwijten. Blijft gestructureerdwerken wanneermeerderemenseneenberoep op hem doen. Bliift bii veranderingenof onduidelijketaken gelijkmatigwerken. Bliift effectief functioneren in een drukke, onrustige omgeving. \íeet bij langdurige werkdruk/tijdsdruk het hoofd koel te houden' Blijft in gevalvan conflictenbinnen zijn groep rustig en krijgt, bijvoorbeelddoor te bemiddelen,de groep weer op éénlijn. Bijzonderheden kan pas eenuitspraakworden Over de mate van stressbestendigheid gedaanop het moment dat er sprakeis van tijdsdruk, teleurstelling, tegenspelof tegenslag.Als eenmedewerkeronvoldoendestressbestendigheidtoont als hij onder druk staat of met tegenslagte maken krijgt, is dat vooral af te leiden uit het feit dat hij minder goed functioneertop anderecompetenties.Stressneemtaf door goed te plannenen prioriteiten te stellen.De oorzakenvan lage stressbestenliggen,zoalsweinig digheidkunnen op persoonlijkheidsniveau prikkels uit de gevoeligheid voor zelfvertrouwen of een grote en de omgeving.Ook bestaater eenrelatietussenstressbestendigheid competentievasthoudendheid;iemand die zich vastberadentoont om een doel te bereiken, zalzichminder snel uit het veld laten slaan wanneer hij met tegenslagwordt geconfronteerd. STARtvragen Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u onder grote tiidsdruk heeft moeten werken. In hoeverre leed de kwaliteit van uw werk daaronder?Hoe voeldeu zich in zo'n situatie? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan ietswaar u zich de laatstetijd het meestover heeft opgewonden?En waarover het minst? Heeft u zich de laatstetiid wel eensonder druk gezetgevoeld? 'Wat was preciesde situatie?'Watmoestu doen?

Persoonlijk gedrag

)

Kunt u een recentesituatie beschrijvenwaarin u te maken heeft gehadmet iemand die geëmotioneerdwas (boos,verwijtend, ongeduldig,et cetera)?Hoe heeft u daarop gereageerd?

Coachingsactiviteiten Informeren \lijs de leidinggevendemedewerker tiidig op signalenvan srressbij zijn medewerkers,zodat hij kan bijsturen. Mogelijke uitingen van stresszijn: - hoofdpijn; - snelgeïrriteerdzijn; - erg negatiefzijn; - bij commentaar direct in de verdedigrnggaan; - moeite met concentratie; - chaotischwerken, fouten maken; - meer roken en drinken dan gewoonlijk. Ga met de medewerkerna wat bronnen van stresskunnen ziin. Mogelijke stressbronnenzijn: - taak- of rolonduidelilkheid; - te weinig of te veel verantwoordelijkheid; - werkbelasting(snelheid,complexiteitof hoeveelheidwerk); - verstoorde relatie met collega of leidinggevende; - toekomstonzekerheid; - onvoldoendemogelijkhedentot gebruik van de eigenkennis en vaardigheden; - onvoldoende gelegenheidtot overleg en participatie. Relativeer zaken zonodig in het bijzijn van uw medewerker en geef aan dat stressniet per definitie negatief is. Kortdurende stresskan heel stimulerendwerken en mensentot topprestatiesaanzetten. Stressis pas negatiefals dezeverlammendgaat werken en de effectiviteit van het functioneren afremt. Adviseeruw medewerkerom niet te impulsief op eenvraag in te gaan.Laat hem zich eerst afvragen of hij aan de vraag wil en kan voldoen. Adviseerhem eenkorte bedenktijdte vragenvoor het nemen van beslissingen,zodat hij voors en tegensaf kan wegen en anderen kan raadplegen.Steunzonodig uw medewerker als hij 'nee'

Persoonlijk gedrag

zegttegenbepaaldewerkzaamhedenof zegtdat iets later kan worden gedaan. Laat de medewerkerzich voorbereidenop eengesprekof bijeenkomst door zaken eerstdoor telezen en voor zichzelf de punten op te schrijvendie hil wil bespreken.Laat hem zich de volgendezakenvooraf afuragen: - wie is mijn gesprekspartner? - wat zrjnzijn mogelijkedoelen? - welke punten worden waarschijnlijk besproken? - welke punten wil ik naar voren brengen? - wat zijn mijn doelen? - waar ga ik wel en niet meeakkoord? Adviseerde medewerkerklussenzoveelmogelijk af te werken. Klussendie gedeeltelijkblijven liggen,veroorzakenonrust en maken het overzichtsteedsmoeililker.Hierdoor kan de medewerkersnelhet gevoelkrijgen'geleefd'te worden. Geefde medewerkerde volgendetips wanneerde stressvooral voortkomt uit ergernissenover het gedragvan collega's. Sleutelvraag:Heb je last van het gedragvan de ander en wil je er iets aan doen?Zo ia; - spreekgevoelensuit: 'Ik heb er last van als...' - probeervervolgenshet gedragvan de anderte beschrijvenzonder te beoordelen; - noem vervolgensde effectenvan het gedragvan de ander; - zeguiteindelijk wat je wilt dat er verandert. Door eenalternatiefte noemenvoor het gedragvan de ander waarin wederziidsewensen ontstaater eenonderhandelingssituatie en behoeftenkunnen worden besproken. Assisteren Vraag de medewerkergedurendeeenaantal dagenop te schrijven wanneeren in welke situatieshii stresservaart.Het kan ziin dat dit vooral voorkomt in situatieswaarin sprakeis van problemenof in situatieswaarin andereniets onverwachtsvragen.Bespreekmet de medewerkerhet overzicht,probeerer de patronen in te ontdekkenen samente zoekennaar de bestemanierenom met de stressom te gaan.

Persoonlijk gedrag

Bespreeksituatieswaarin uw medewerkerweinig stressbestendigheid vertoonde.Ga na wat het gedragteweegbrachten wat er in het vervolg aan gedaankan worden: - wat was de druppel? - wat had u anderskunnen doen? - bent u in staat het eenvolgendekeer,in eenvergelijkbaresituatie, anderste doen? - wat heeft u daarvoor nodig (training, oefenen,voorbeelden,steun van collegaof leidinggevende)? - kunt u door middel van een beterevoorbereiding zakenv66r zljn, bijvoorbeelddoor meningenvan tevorente peilen,beterte plannen,et cetera? In gevalvan stressdoor werkdruk heeft men meestalhet gevoel 'geleefd'te worden. Help in dat gevaluw medewerkermet het stellen van prioriteiten en het maken van tijdschema's.Zieook de coachingsactiviteiten bij plannenen organiseren. Geef de medewerker feedback wanneer stresswordt veroorzaakt door onzekerheidover hoe hii zijn werk doet. Laat merken dat u aandachtheeft voor zijn werk en dat hij mer vragenen opmerkingen bii u terechtkan. Verwiizen Stimuleer uw medewerker sociale steun te vragen van collega'sen anderebetrokkenen.Een open, positief teamklimaatkan van grote waarde zljnbij het ontwikkelen van een grorere stressbestendigheid. Onderschatook niet de waarde van uw eigencoachen;individuele aandachtdoor coachingis een belangrijkestressverminderende factor. Vraag de medewerkerwelke situatiesvoor hem stressopleverenin het werk. Betrek uzelf of eencollega-medewerker in dezesituatieen observeerde aanleidingen het verloop van de situatie.Zorgervoor dat de medewerkerna afloop feedbackkrijgt, van u of de collega. Raad de medewerkeraan om eencursus'assertiviteit'tevolgen of om yogalessente nemen.

Persoonlijk gedrag

Voorkomstressdoor uw werk goedte plannenen te organiseren. Bereidgesprekken,bijeenkomstenen presentatiesgrondigvoor. ,

Vraagsteunaan uwomgevingen pak irritatiesaan. Planmomentenvan ontsPanning.

> Durf'nee'tezeggen.

snelvan doortegenslag Raakt zijnstuken blijftdaarin zichzelÍ overdoordenken.

gedrag Persoonlijk

Ziet bij tegenslagsnel nieuwe kansenen communiceertdaar direct en duidelijkover.

32 | Onafhankelijkheid

Actiesondernemendie meergebaseerdzijn op eigen overtuigingdon op een verlangeneenandereenplezierte doen.Eeneigenkoersvaren.

Gedragsvoorbeelden Toont zich ter zake kundig. Maakt bij meningsverschilde eigenkoers en positie duidelijk. \íijkt niet voor stevigedruk. Handhaaft origineleof riskanteideeënwaarvan anderennog overtuigd moeten worden. Gaat eenzakelijk meningsverschilmet klant of superieurniet uit de weg. Laat zich niet weerhouden om door hem noodzakelijk geachteacties te initiëren of uit te voeren. Handelt op basisvan eigenideeënen inzichten. Formuleertdesgevraagd zijn mening op eenduidelijkewijze. Bijzonderheden OnaÍhankelijkheidis moeilijk te ontwikkelen. Daarbij moet ook rekening gehoudenworden met de lokale cultuur, die onafhankelijkheidsomsafwijst of afstraft.In dat gevalis de medewerkermisschienvaardigop het gebiedvan onafhankelijkheid, maar krijgt hij onvoldoendegelegenheiden steunom dezete laten zLen. Er zljn relaties met de competentiesinitiatief en discipline. Weinig initiatief gaat vaak samenmet teveelafhankelijkheid.Te sterke onafhankelijkheidkan samengaanmet weinig discipline.Daarnaast kan onafhankelijkheidbijdragenaan vasthoudendheid. STARtvragen Heeft u wel eensmeegemaaktdat u in eengroot gezelschap verkeerdeen het niet eenswas met de sprekerof gang van zaken? Hoe heeft u toen gereageerd? Heeft u recent in een situatie verkeerd waarin u bewust bent en cultuur? ingegaantegende heersendegedragsregels Beschrijfeenrecentmeningsverschilmet eencollega.Bleefu bij uw 'Wat standpunt? was het resultaat? Geefeenvoorbeeldvan eenplan dat u ondanksveelweerstand uitgevoerdheeft.Hoe heeft u dat aangepakt?

Persoonlijk gedrag

Coach i ngsactiviteiten Informeren

Vertel uw medewerkerdat u het op prijs stelt als hij handelt op basis van wat hijzelf belangrijk en juist vindt. Maak duidelijk waar de ruimte voor eigenmeningenen handelenligt. Stimuleereencultuur waarin respectis voor verschillendeen afwijkendemeningenen ideeën.

Assisteren Yraagde medewerkerom voorbeeldenvan situatieswaarin hij zich

onafhankelijk heeft opgestelden waarin hij dat niet heeftgedaan. Bespreekwaarom hij in die situatiesverschillendheeft gehandelden help om eventuelebelemmeringenweg te nemen. Vraag de medewerkerom voorstellenof ideeëndie hij heeft ontwikkeld, aan anderente presenteren.Bespreekna afloop hoe hij is omgegaanmet weerstanden. Vraag tijdens eenoverlegnaar de mening en visie van de medewerker.Kijk hoe hij omgaat met weerstand. Verwijzen

Vraag de medewerker om zelfstandig een plan van aanpak voor een nieuw project te maken. Geef daarbil alleen bronnen en doelen aan.

Erkenweerstand,geef er ruimte voor,maar blijf bij uw eigen standpunt. Bij bezwaren: - vraagdoor zodat de ander zijn bezwarenzo specifiekmogelijk uit; - zeg dat u begrijptdat de ander bezwarenheeft; - stem alleenin met die aspectenwaar u het zelf echt mee eensbent; - vertel zonderemotiesdat u bij uw eigen standpunt blijft en waarom. en doe mee aan Ontwikkeluw eigenmeningen:leesopiniepagina's discussies. Kijk de kunst af bij anderendie onafhankelijkgedragvertonen.

Houdt zich b'rjwat zich bewezen heeft en geeft snelop bij tegenstand.

Persoonlijk gedrag

beterdoenen Wildingensteeds nietvande raaktdoortegenslag wUs.

33 | Vasthoudendheid

Bij eenbepaaldactieplonof opvotting blijven totdat het beoogdedoel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaarte zijn.

Gedragsvoorbeelden Herhaalt eigenstandpuntenen voorstellen,eventueelin andere woorden, om het doel te bereiken. Houdt vast aan afgesprokendoelenen werkwijzen ondanks tegenwerpingenen weerstand. Pastzich niet aan aan de doelenof wensenvan de andet maar houdt vast aan het eigendoel. Blijft op allerleimaniereneenidee,conceptof werkwijze propageren totdat er uiteindelijk voldoendedraagvlakis om het uit te voeren. Gaat door. ondankskritiek en weerstand. Behaaltde afgesprokenresultaten. Paststandpuntniet aan, toont zich kritisch naar argumentenvan de ander. Bijzonderheden Vasthoudendheidis moeilijk te ontwikkelen. De mate waarin iemand vasthoudt aanzijn eigenvoorstellenof plannenis nauwelijkste beïnvloeden.Er is eenrelatiemet de competentiestressbestendigheid. Vasthoudendheidis immersvan belangin situatieswaarin tegenspel kan en tijdsdruk optreden.Een hoge mate van stressbestendigheid daarom samengaanmet eenhogemate van vasthoudendheid.Ook bestaater eenrelatiemet resultaatgerichtheid en onafhankelijkheid. STARtvragen 'Wanneer heeft u voor het laatst met eensituatiete maken gehad, waarin uw vasthoudendheidop de proef werd gesteld?'Síatdeedu toen? Heeft u ooit meegemaaktdat u eenidee lanceerdebij eencollegaof bij eenleidinggevendeen dat dezeer verderniets meedeed?Iíat deed u toen? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenproject waaraanu heeft gewerkt waarin u na zekeretijd last kreegvan eengebrekaan inspiratieof motivatie?\íat deedu toen? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenvoorstel dat op veelweerstand en kritiek stuitte?Wat deedu? Heeft u uw doel bereikt?

Persoonlijk gedrag

Coachingsactiviteiten Informeren

Laat de medewerkereenoverzichtmaken van de redenenwaarom hii bepaaldeactiviteitenstopt. Mogelijke oorzaken zrjn - te wernrgenergre; - niet langertegende druk kunnen; - angstvoor mislukking of falen; - andereprioriteiten stellen; - onvoldoendemotivatie. Zoek vervolgenssamennaar mogelijkhedenom de beslissingom op te gevenuit te stellen. Benadrukhet belangvan vasthoudendheidvoor de functie. Geefaan 'succesverhalen' op dit hoe u hier zelf meeomgaaten vertel enige vlak, om de medewerkerzo te stimulerenom te blijven werken aan de ontwikkeling van dezecompetentie.

Assisteren Yraagde medewerkerom op het moment waarop de neigingopkomt om de moed op te geven,bewusteenbesluitte nemenom door te 8aan. Spreekmet de medewerkeraf dat hij eerstmet u overlegtals hij een activiteit wil opgeven. Verwijzen Laat de medewerker een vasthoudendecollega interviewen over de manier waarop dezeerin slaagt om vast te houden aan zijn actieplannen.

, Daaguzelfuit om eenvoorstel of plangeaccepteerd te krijgen. , Signaleer demomenten datu dreigtopte gevenengebruik dezeals handvatten omjuistdoortezetten. Weesbedachtoptegenspel enweerstand; bereidgesprekken voor. Alsuwvasthoudendheid nieteffectiefis,zoekdannaarandere manieren om uw doelte bereiken.

Voeltzichprettigin een ongestructureerde omgevingen komtgemakkel'ljk met nieuwe ideeën en plannen.

Persoonlijk gedrag

ls georganiseerden gestructureerden maakt voornemensaf zonderzichte laten afleiden.

3 4 | F l e x i b egl e d r a g

lndienzichproblemenof kansenvoordoende eigen gedragsstijlveranderenteneindehet gesteldedoel te bereiken.

'

Gedragsvoorbeelden Herkent het moment waarop van stijl gewisseldmoet worden omdat er weerstandis en wisseltdan ook van stiil. Verandertvan gedragslijnals het gewensteeffectin gevaaris. Iíijzigt de eigengedragslijnom zijn oorspronkelijkedoelente behalen. Gebruikt zonodig verschillendecommunicatiestijlen. Verandertonder (tijds)druk op praktischewijzevan aanpak. Laat meerderestijlwisselingenzien,wanneerde situatiedaar om vÍaagÍ. wanneer daartoeaanleiding Schakeltop tijd in leiderschapsstijl, bestaat. Hanteert bij het beïnvloedenvan anderenverschillendeaanpakken; bijvoorbeelddwingen,vragen,uitleggenen samenwerken. Bijzonderheden Bij flexibel gedraggaathet vooral om het zoekennaar verschillende manierenvan aanpaken die hanterenom het doel dat men voor ogen heeftte bereiken.Er is verwarring mogelijk met de competentie gaat het om het aanpassingsvermogen. Bij aanpassingsvermogen vermogen zich aan veranderendedoelen, omstandighedenof mensen aan te passen. Mogelijke oorzaken voor te weinig flexibel gedragzíjn: - geenalternatieveoplossingenof aanpakweten te bedenken; - geenoog hebbenvoor de reactiesvan anderen,te weinig sensltlvltelt; - de situatieniet goed overzienen daardoor vasthoudenaan een bepaaldeaanpak,onvoldoendeprobleemanalyse. Er is eenrelatiemet de competentiesleidinggeven,coachen, onderhandelenen overtuigingskracht. Te weinig flexibel gedrag heeft eennegatieveuitwerking op dezecompetentres. STARtvragen Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u met weerstandte maken had. 'Wat was er preciesaan de hand?'Welkdoel had u voor ogen?Heeft u dit doel uiteindelijk bereikt en zo ja, hoe?

Persoonlijk gedrag

, ,

Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u tijdig heeft gewisseldvan stijl? 'Wat zljn de gedragsstijlendie u het besteliggen?Welkestijlen vindt u lastig en waar liggende beperkingenin uw vaardigheden?

Coachingsactiviteiten Informeren Bij het vertonenvan flexibel gedragmet betrekkingtot leidinggeven is inzicht in situationeelleidinggevennuttig. Het model van situationeelleidinggevenmaakt onderscheidtussentaakgerichten mens-(of relatie)gerichtgedragvan de leidinggevende medewerker. Door combinatiesontstaanvier stiilen: - instrueren;bij gemotiveerdemedewerkersmet weinig ervaring in het werk; - overtuigen;bij medewerkersmet enigeervaringmaar die nog onzekerzijn; - overleggen;bij ervarenmedewerkersdie minder gemotiveerdzijn; - delegeren;bij ervarenen gemotiveerdemedewerkers. Vraag de leidinggevendemedewerkernaaÍ zijÍ voorkeursstijlen spreekmet hem af welke stijlen hij zou moetenontwikkelen om effectieverleiding te kunnen geven. Spreekmet de medewerkeraf in welke situatieshij stijlwisselingen kan oefenen.Spreekde stijlwisselingenin detail door en oefen eventueelvooraf met de medewerker, De meestgebruikelijkestijlwisselingenzijn: - van overtuigennaar informatie vragenen omgekeerd; - van overleggenfiaaÍinstructiegevenen omgekeerd; - van oplossingengevennaar oplossingenvragenen omgekeerd; - van overturgen naar overlaten en omgekeerd. Vraag de medewerkerte letten op zijn gebruik van communrcatieniveaus. Geef aan hoe hii daarin zou kunnen wisselen: - van inhoud naar procedureen omgekeerd; voorbeeld: 'Ik van: vind dat we dit moeten doen' naaÍ: 'Laten we dan eens alle voorstellen op een rijtje zetten'. - van inhoud naar proces en omgekeerd;

Persoonlijk gedrag

voorbeeld: van: 'Ik vind dat we dat moetendoen' naaÍ: 'Ik heb de indruk dat we er op dezemanier meÍ z'rt tweeën niet uit komen'. - van procedurenaar procesen omgekeerd; voorbeeld: van: 'Laten we alle voorstellen eensop een trjtie zetten' naaÍi 'Het valt me op dat als ik eenprocedurevoorsteldoe, jij het vrijwel altijd met mii oneensbent'. Assisteren

Het ontwikkelen van flexibel gedragvereisteenstrakke vorm van coachen.Een grondigevoorbereidingop het coachenen directe feedback zlin noodzakelijk. Dit geldt met name wanneer het gaat om situatiesdie te maken hebbenmet het wisselenin stijl van leidinggeven.Begeleidoefensituatiesmet zorg, gezienhet afbreukrisicovoor de medewerkeren mogelilk nadeligeeffecten op derden. Mogelijkhedenom het wisselenvan stiil of aanpaksamenmet een medewerkerte oefenenziin situatieswaarin eenvorm van weerstand eenrol speelt,zoals: - eencorrectiegesprek voerenmet eenmedewerker; - instemmingvan collega'sproberente verkrijgen; - eenmoeilijk beoordelings-of functioneringsgesprek voeren; - eenklagendeklant te woord staan; - eenbepaaldeopdracht uitvoerenwaarbij obstakelsof weerstandenin de uitvoering verwacht worden; - eenbepaaldeveranderingin werkwiize of procedureinvoerenen geaccepteerd krijgen; - eenmedewerkereenopdracht geven,waarbij dezewaarschijnlilk weerstandtegenkomt. Confronteer de medewerker met een probleem eÍrvraaghem naar om tot eenoplossing voor alternatievebenaderingswijzen suggesties te komen.

Verwijzen

Laat demedewerker met een collega een bepaald beleid of een doelstellingbespreken.Vraag hem om de collegaten minstedrie verschillendemanierenvan aanpakte laten suggereren'die alle drie tot ditzelfdeeinddoelzoudenkunnen leiden.

gedrag Persoonlijk

Laat de medewerkereencollegainterviewenover eensituatiewaarin dezemet eenmoeilijke klant te maken had. Vraag de collegaom een aantal verschillendemanierenvan aanpakte suggereren.

> Weesalert op (non-verbale)signalenvoor het wisselenvan gedragsstijl; mimiek,onderbreken,et cetera. ,

Oefende verschillendecommunicatiestijlen;overtuigen,vragenstellen,

uitleggen,overleggen,suggestiesdoen,et cetera. > Vraaguzelfsteedsaf voor welke benaderingde andergevoeligzalzijn. > Stem uw stijl van leidinggevenafop het niveauvan werkervaringen motivatievan de medewerker.

Blijftgraagbij hetvertrouwde en gaatdaarover nietdediscussie aan.

PersoonlÍjk gedrag

Wisseltgraagnieuweervaringen uit metanderen.

35 llnitiatief

Kansensignalerenen ernaorhandelen.Lieveruit zichzelf beginnendan passiefafwachten.

Gedragsvoorbeelden Yr aagtdt zichzelf nadere informatie. Doet iets waar niet om gevraagdwerd. Grijpt kansen. Onderneemtactie om de voortgangte versnellen. Komt tijdensvergaderingenen dergelijkeals eerstemet eenvoorstel, ideeof oplossing. Handelt in het algemeenanticiperendin plaatsvan afwachtend; Initieert activiteiten. Bijzonderheden Het ontwikkelen van initiatief is moeilijk, maar niet onmogelijk. Bii initiatief wordt alleenbeoordeeldàf de medewerkerinitiatieven neemten anticiperendhandelt.De kwaliteit van dit initiatief heeft eerderte maken met de competentieoordeelsvorming.Als iemand gewend is altijd afwachtend te reagerenis het lastig om hem meer anticiperend te laten handelen. Het kan zo zrin dat de medewerker onvoldoende initiatief laat zien omdat hij geeninitiatieven durft te nemen.Verder draagt voldoende initiatief in positieve zrnbij aan de competentiesondernemerschap,netwerken en resultaatgerichtheid. STARtvragen Beschrijfeenrecentesituatiewaarin u eeninitiatief heeft genomen. 'Wat was er preciesaan de hand? Síat heeft u gedaan?'Watwas het resultaat? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eeninitiatief dat u heeftgenomen, waarbij het resultaatu tegenviel? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u als eersteheeft gereageerdop kansenof problemen?Hoe is dit verlopenen wat was het resultaat? Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eensituatiewaarin u niet of te laat heeftgereageerdop eenprobleem?'Watwaren de gevolgen?'Watzou u eenvolgendekeer andersdoen?

Motivatie

Coachingsactiviteiten Informeren Vraag de medewerkerom regelmatigeenvoorstelvoor verbetering van de organisatiete besprekenmet eencollegavoor wie dit van belangis. Assisteren Vraagde medewerkereenvoorstelte formulerenom eenbepaald probleemop te lossen.Formuleerde opdrachtglobaalzodat de medewerker eigeninitiatief kan tonen om invulling aan dezevraag te geven' Vraag de medewerkerom bij te houden in welke situatieshij initiatief heeft laten zienen in welke situatiesniet of onvoldoende'Bepaaleen aantal situatieswaarin de medewerkerinitiatief zou kunnen nemen. Denk aan vergaderingen,contactenmet klanten of collega'sen dergelijke.Bepaalgezamenlijkhoeveelen welk soort initiatievende medewerkerin die situatieszou kunnen vertonenen laat hem dit vervolgensuitvoeren.Biivoorbeeld:in de volgendevergaderingdoe ik minimaal drie voorstellen;tiidens eenvolgendgesprekmet een collegabreng ik bewustmijn ideeënonder de aandacht. Verwijzen Vraag de medewerkerom eenSTAR-interview(zieinleiding)te houden met eencollegadie regelmatigmet nieuwe initiatievenkomt'

te nemenenvoerdit initiatieven Neemuzelfvoorom regelmatig aantalop. Werksamenmetiemanddiegoedisin hetnemenvaninitiatief. , GrUPkansen wanneerdezezichvoordoen. of te ' Weesalertop mogelijke problemen dezete voorkomen en probeer beperken doorsnelactiete ondernemen.

nieuwe Brengtnietgemakkelijk voren. plannenof ideeënnaar

Motivatie

het Neemtgemakkelijk voortouwen komtmetnieuwe plannen of ideeën.

j6 | Inzet

Stellenvan hogeeisenaan het eígenwerk en daarnaar handelen.Latenzien niet tevredente zijn met een gemiddeldeprestatie.

Gedragsvoorbeelden Toont enthousiasmeen inzet. Zoekt verantwoordelijkheid en uitdaging. Formuleert uitdagende doelen voor zichzelf. Benadertproblemenals kansenvoor verbetering. Steltzich actief op. Doet suggesties voor verbeteringen. Onderneemt actie om lacunesin kennis en vaardighedenop te vullen. Stelt hoge eisenaan het eigen functioneren. 'Werkt hard om een hoog prestatieniveaute realiseren. Bijzonderheden Inzet is vaak moeilijk te ontwikkelen. Het gaat bij inzet om de kwaliteitseisen die de medewerker stelt aan zijn eigen functioneren. Veel inzet duidt erop dat de medewerker graag kwalitatief beter werk levert of verwacht dan de gemiddeldemedewerker. Kwaliteitsgerichtheid levert dan ook een positieve bijdrage aaninzet. Verder is er een relatie met de competentie vasthoudendheid. Weinig inzet kan samengaanmet weinig vasthoudendheiden soms mer onvoldoendemotivatie. STARtvragen Heeft u recentverbeteringenvoorgesteld?Geefeenseenvoorbeeld. Beschriif een recentesituatie waarin u niet met voldoende inzet heeft .\ilíat gewerkt. Hoe heeft u dat ervaren? was er aan de hand? 'Wanneer bent u tevreden over uw werk? tilíelkeeisenstelt u aan uw werk? Kunt u zich herinneren wanneer u voor het laatst een compliment voor uw werk heeft gekregen?'l7aarvoor?Hoe werd het compliment gegevenen hoe reageerdeu daarop?

Motivatie

ngsactiviteiten Coachi Informeren

\íijs de medewerker op het belang van het zíchtbaar maken van resultaten.Het visualiserenvan de resultaten,bijvoorbeeldaan de hand van grafiekenen tabellen,kan eenpositieveinvloed hebbenop de inzet van medewerkers. Laat zien dat uzelf als leidinggevendebeschikt over veel inzet en verwijs daarnaar.Vertoonvoorbeeldgedrag.Communiceerover resultaat-en kwaliteitsverbeteringen betrek de medewerkerbij de uitvoering daarvan.

Assisteren Bespreekmet de medewerkerde normen met betrekkingtot goed

functionerenen positieveresultaten.Ga na in hoeverrede normen van uzelf en die van uw medewerkervan elkaar verschillen. Stimuleerde medewerkerom zijn eigennormen hogerte stellenals u vindt dat zetelaagliggen voor succesvolfunctioneren.

Vraag de medewerker in welke mate hij de kwaliteit vanzijn resultatenen die van zijn medewerkerszou kunnen verbeterenen hoe hij dat zou kunnen realiseren.Stimuleerde medewerkerom de verbeteringendoor te voeren. met de medewerkeraf. Spreekbepaalderesultaatsdoelstellingen Besteeddaarbrj extra aandacht aan de vraagofde doelstellingenniet te gemakkelijkgehaaldzullen worden. Spreekuitdagende doelstellingenaf. Vraag de medewerker zelf regelmatig aandacht te bestedenaan de kwaliteit van de resultatenen het functionerenvan zijn medewerkers.Laat hem direct feedbackgevenop kwaliteit en laat hem mogelijkhedenom de kwaliteit te verbeterenbespreken. Verwijzen Laat de medewerker een collega die veel inzet vertoont, intervrewen over diensdagelijksemanier van werken en diensmotivatie om veel rnzelle vertonen.

Ga na of uw normenstrokenmet die van uw leidinggevende. '

Onderzoekof u wel echt datgenedoet wat u wilt doen.

,

Spreekmet uw leidinggevendeen met uzelf uitdagendedoelstellingen af voor betere prestaties.

'

Neem de volleverantwoordelijkheidvoor uw werk, schuifproblemen niet af op anderen.

BlUftbUeenbewezen voldoende resultaat en steltdat nietter discussie.

Motivatie

en Werktdoelgericht gestructureerd aan verbeteringen encommuniceert naaranderen. datduidelijk

j7 | Ambitie

Cedragvertonendat eropgericht is hogeropte komenof meer verontwoordelij kh eden te verk rij gen.

Gedragsvoorbeelden Zoekt erkenningvoor persoonlijkeresultaten. Neemt initiatief tot gesprekkenover de eigen loopbaanmogelijkheden. Heeft zelf plannen voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaan; brengt dezeplannenter sprake. Streeftnaar meer zelfstandigheiden verantwoordelijkheidin de organrsatre. Zoekt of creëertruimte in de organisatie voor ontwikkeling van de eigenfunctie.Voorkomt vastlopenin de organisatiedoor zich niet te beperkentot eenklein functie- of werkgebied. Zoekt situaties,opdrachtenen uitdagingenwaarmeepraktische ervaringwordt opgedaanvoor in de toekomst gewensterollen, taken of functies. Yraagt om gerichteopleidingenof om te mogen deelnemenaan nieuwe projectenom de loopbaanmogelijkhedente verruimen. Is sneluitgekekenop zijn functie,legt de lat snelhoger. Bijzonderheden Ambitie is moeiliik te ontwikkelen. Als eenmedewerkerniet uit zichzelf gericht is op het ontwikkelen van zijn eigen mogelijkheden en het vormgevenvan zijn loopbaan,heeft sturen op ambitie weinig effect. Ontwikkeling is wel mogelijk als de medewerker weinig ambitie toont omdat hij de mogelijkhedendie de organisatiebiedt niet ziet of hij dezete onduidelijk ofte risicovol acht. Er zijn relaties met de competentiesvisie en organisatiesensitiviteit. Weinig ambitie in combinatiemet weinig visie en maakt ambitie moeilijk ontwikkelbaar. organisatiesensitiviteit, STARtvragen 'Síaarom Hoe heeft u uw loopbaan tot nu toe vormgegeven? wilde u uw huidige functie en hoe bent u op dezepositie terechtgekomen? Neemt u zelf initiatief om gesprekkenover uw loopbaan te voeren? Zo ja, welke? 'Wat wilt u over drie jaar bereikt hebben?Hoe stelt u zich dat voor? Hoe ziet uw loopbaanplanningeruit? Welkeconcretestappen onderneemtu om dezete realiseren?

Motivatie

Coach ingsactiviteiten Informeren Vraag de medewerkerom eenoverzichtte maken vanzrjn loopbaanmogelijkhedenbinnen de organisatie,gebaseerdop wat hij zelf weet en kan. Assisteren Onderzoeksamenmet de medewerkerhoe ver zijn ambitie reikt. AIs blijkt dat de medewerkerniet meer van zíjn loopbaanwil maken, kunnen de volgendevragenrelevantzijn: - waarom beperktu uzelf tot dezefunctie en dit niveau? - wat belemmertu om verder door te groeien? - kunt u voor uzelfvoor- en nadelenbenoemenvan de stap naar een zwaarderefunctie? - kunt u belangrijketaken benoemendie u graagzou willen oppakken? - stel dat u eenzwaarderefunctie zou willen oppakken;welke risico's zíjn daaruanverbonden en hoe zouden we ons daartegenkunnen indekken? - wat heeft u nodig van de organisatieom meerte kunnen bereiken? Verwijzen Als bovenstaandsoort gesprekkenleidt tot openingenvoor ontwikkeling, dan kan er geëxperimenteerd worden met gerichte opleidingen,ervaringsplaatsen of projecttaken.Evalueersamenmet uw medewerkerde vorderingen.

Neeminitiatieftot gesprekken overuw loopbaanmogelijkheden. Zoeksituaties, opdrachtenen uitdagingenwaarmeeu praktische ervaringopdoet voor in de toekomstgewensterollen,taken offuncties. Maak een concreetplan voor uw persoonlijkeontwikkelingen/of loopbaan. Zorg dat uw persoonlijkebijdragenaan resultatenzichtbaarzijn.

lstevredenmet zijn huidige situatieen laat het levenkomen zoalshet komt.

Motivatie

naarnieuwe Zoektdoelgericht ervaringen en nate streven resultaten.

38 | Zelfontwikkeling

lnzicht hebbenin eigensterktesen zwakten.Op basis hiervanactiesondernemenom eigenkennis,vaardigheden en competentieste vergroten/verbeteren en zodoende beterte presteren.

Gedragsvoorbeelden Vraagt uitzichzelf feedback over het eigen functioneren. Yraagt bij het krijgen van feedbacknaar concretevoorbeelden, accepteertsuggesties ter verbetering. Is in staat voor zíchzelfzowel sterke als zwakke punten te noemen. Is zelfkritisch. 'líerkt met eenduidelijk plan en eenduidelijketijdslijn aan verbeteringvan eigenprestaties. Zoekt actiefnaar mogelijkhedenvoor leerervaringen(praktijk of training) om lacunesin kennisen vaardighedenop te vullen. Grijpt mogelijkhedenaan om met meer ervarencollega'smeete Iopen. Leestvakliteratuur om zijn kennis aan te vullen en/of informeert bij collega's naar zakenwaar hij minder van weet. Bijzonderheden Zelfontwikkeling hangt samenmet de competentiesinzet en ambitie. 'S7einig Beidezijn moeilijk te ontwikkelen of te beïnvloeden. inzet en ambitie gaan samenmet weinig zelfontwikkeling.Medewerkers kunnen gestimuleerdworden om beterte presterenof om aan hun carrièrete werken, maar als de motivatie ontbreekt heeft dat weinig effect. STARtvragen Kunt u eenrecentesituatie beschrijvenwaarbij u achteraf constateerdeover onvoldoendekenniste beschikken?Hoe had u betervoorbereidkunnen ztjnop dezesituatie? Kunt u eensituatienoemenwaarin u naar feedbackover uw functionerengevraagdheeft?Wat was uw reactie?Wat heeft u vervolgensmet de feedbackgedaan? 'Wanneer heeft u voor het laatst een gesprekover uw ontwikkeling gevoerd?\íelke punten kwamen aan bod en welke afsprakenheeft u gemaakt? níat onderneemtu om te bliiven werken aan uw ontwikkeline?

Motivatie

Coachingsactiviteiten Informeren Bespreekmet de medewerkerwat u van hem verwacht op het gebied van zelfontwikkeling.Geefaan dat zelfontwikkelingvan belangis voor bliivend succes. Bied expliciet ruimte (in termen van tiid, geld en instrumenten)om aan zelfontwikkeling te doen. Als de medewerker ervaart dat hij ruimte krijgt voor zijn ontwikk elíng,zal hij hier mogelijk ook meer aandachtaan besteden. Assisteren Bespreekmet de medewerkerwat zíjn sterkeen zwakke kanten zijn. Laat de medewerkereenvoorsteldoen met betrekkingtot ontwikkelactiviteiten. Geefde medewerkereenopdracht die nieuw voor hem is. Bespreek welke kennis en vaardighedenhij daarvoor nodigzalhebben. Stimuleerde medewerkerom dezekennis en vaardighedenop te doen.

Verwijzen Laat de medewerkereenouderecollegainterviewendie een interessanteloopbaan heeft gehad,met name door zichzelfsteeds verderte ontwikkelen. Indien u de indruk heeft dat er persoonlijkeblokkades zíin, diede medewerkerin de weg staanbij zijn persoonlijkeontwikkeling, verwiis hem dan door naar eenexternecoach.

> Vraaguit eigenbewegingnaarfeedback overuwfunctioneren envraag doornaarconcrete voorbeelden ter verbetering. > Zorgervoordat uw ontwikkeling regelmatig van eenonderwerp gesprek is. > Benoem vooruzelfzoconcreet mogelijkuw sterkeenzwakkepunten. > Maakeenduidelijkplanom uw eigenprestaties te verbeteren.

lstevredenmet wat hij weet en

ls gedrevenom dingen steeds

kan en zoektde situatiesdie

beterte doen.

daarbijpassen.

Motivatie

39 I Integriteit

Handhavenvan algemeenaanvaardesocialeen ethische normenin activiteitendie met de f unctie te maken hebben.

Gedragsvoorbeelden Neemt veranrwoordelijkheidvoor het eigenhandelen. Geeft aan wanneer zaken die van hem verwacht worden niet in overeenstemmlng zrln meÍ z\n persoonlijkenormen of de organrsatlenormen. Houdt vast aan normen en waarden,ook wanneerdit nadeel, spanning of conflicten met zich meebrengt. Doet wat hij zegt,komt beloften en afspraken na. Respecteerten beschermtaan hem toevertrouwdevertrouwelijke informatie. Informeert klanten, medewerkersof publiek over de mate waarin men problemenof tegenslagmag verwachten. Maakt geenmisbruik van macht of voorkennis. Geeft informatie over zijn standpunt met betrekking tot zaken betreffendeberoepsethiek,veiligheid en milieu. Bijzonderheden Het ontwikkelen van integriteit is moeilijk. Het gaat om gedrag dat berustop persoonlijkenormen en waarden van de medewerkerof op normen en waarden die in de organisatie verankerd zIin.Deze normen en waarden kunnen aan de orde worden gesteld.Het is hierbij niet de bedoelingde integriteitvan de medewerker daadwerkelijkte beïnvloedenof te veranderen,maar slechtsde uitingsvorm; het functiegerelateerdegedrag. Integriteit draait vooral om de motivatie om integer gedrag te willen vertonen. U kunt daarop vrij direct bijsturenen eisenstellen. Er is eenrelatiemet de competentiesdisciplineen organisatieloyaliteit. Te weinig integriteit kan samengaanmet weinig discipline of weinig loyaliteit naar de organisatre. STARtvragen Kunt u een voorbeeld gevenvan een recentesituatie waarin uw integriteit voor een dilemma zorgde?'Watwas er aan de hand? Voor welke keuzestond u? Hoe heeft u eehandeld?

Motivatie

Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentesituatiewaarin u verleid werd tot gedragdat in strijd was met uw integriteit?Hoe voeldeu zich? Wat deedu toen? Heeft u recentmeegemaaktdat eencollegaweinig integergedrag vertoonde?In hoeverrewas u bij dezesituatie betrokken?ÍJ7atheeft u gedaan?\Vat was het resultaat? Is het de laatstetijd voorgekomendat u eenafspraakniet bent nagekomen?'Watwas er preciesaan de hand?Hoe kwam het dat u de afspraakniet bent nagekomen?Hoe heeftu vervolgensgehandeld?

Coachingsactiviteiten Informeren

Vraag de medewerkerom voorbeeldente gevenvan wat voor hem integergedragin de functie is. Maak hem vervolgensduidelijk hoeveelbelangu hecht aan integergedragen \Matde organisatie hieronderverstaat.Illustreerdit aan de hand van eenaantal dilemma'sof wijs hem op voorbeeldfigurenbinnen de organisatie. Geefzelf het goedevoorbeeld.Kom afsprakenna, weesopen met informatie, maar respecteeraan u toevertrouwdepersoonlijke informatie. Laat de medewerkerbrochuresover veiligheid,milieu en gedragscodes zorgvuldiglezen.

Assisteren Bespreekwelk gedragop grond van de beroepscode of de

organisatienormenverwacht mag worden en leg uit waarop deze berusten.Bespreeksituatieswaarin de medewerkerzich al dan niet integergedroegen vraag hem waarom hij dit gedragheeft vertoond. Maak vervolgensafsprakenover gewenstgedragin toekomstige situaties,toets of dit gedragwordt vertoond en bespreekde resultatenmet de medewerker. Maak met uw medewerkereenafspraakover enkelesituatieswaarin gedragop het gebiedvan integriteitwordt vereisten waarbij u aanwezigkunt zijn om te kunnen waarnemen welk gedrag de medewerker laat zien. Toets het gedrag van de medewerker aan de beroepscode,organisatienormenen beleid.Houd daarbij rekening

Motivatie

met de kenmerkenvan de situatie.Bespreekna afloop de situatieen het gedragvan de medewerker.Geefuw mening en stuur bii. Verwijzen

Laat de medewerker onderzoek doen naar de achtergrondenvan verhalenvan 'helden'en'antihelden' uit de organisatie.Laat hem vervolgensmet eencollegabesprekenwaarom hun gedragstrookte of juist strijdig was met de normen en waarden van de organisatie.

> Neemverantwoordelijkheid dusookvooruwfouten' vooral uw acties, afsPraak , Zorgdatuw dadenin overeenstemming zijnmet uwwoorden; isafspraak! , Zegprecies taal. gebruikeenduidige wat u bedoelt, , Werkenaanintegriteitiseencontinuproces, geeneenmalige actie.

vanzijn Laatzichgemakkelijk koersafleidenen reageertbij vaakad hoc. tegenslag

Houdtvanstructuuren vanzijnsituatieen beheersing nietgauw raaktbijtegenslag vanzijnstuk.

Motivatie

40 | Discipline

Zich voegennaar het beleiden/of de proceduresvan de organ i sati e. Bij onduidelij kh eid of veranderi ngen bevestigingzoekenbij dejuiste autoriteit.

, ' , , , ,

Gedragsvoorbeelden Yraagt naar regelgevingof beleid. AccepteerÍgezag, Kent de grenzenvan de eigenverantwoordelijkheid. Signaleertsituatiesdie afwijken van de standaardbinnen de organrsatre. '$fijkt niet aÍ van regelsen procedures. Checkt of zijn leidinggevendeakkoord gaat met het afwijken van afspraken,regelsof procedures. Vraagt, als een bepaalderegelonduidelijk is, wat wel en niet kan. Houdt zich ook bij hoge werkdruk aan de voorgeschreven proceduresvan de eigenorganisatie. Bijzonderheden Medewerkerskiezener zelf voor om zich aan bepaalderegelsof procedureste houdenen om bij afwijking daarvanvoorafte overleggen.Om die reden is gedragop het gebiedvan discipline vooral een zaak van motivatie.'$Tanneerde medewerkeronvoldoendediscipline toont, is het van belang hem hiermeete confronteren en afsprakente maken over verbetering.Daarbij kunt u de medewerkerduidelijk maken welk belangu aan de competentiediscipline hecht. Schep zoveelmogelijk duidelijkheidover beleiden procedures.Het kan ook zijn dat de medewerkerdaarvanonvoldoendeop de hoogteis. STARtvragen Kunt u eenvoorbeeldgevenvan eenrecentesituatiewaarin er onduidelijkheid heersteover regelsof beleid?Hoe heeft u toen gehandeld? Bent u in eensituatiegeweestwaarin uzelf uw eigenregelsheeft 'Was opgesteld?'Watwas preciesde situatie? er sprakevan urgentie? Heeft u bij iemand navraaggedaan? Heeft u recent ervaren dat u van mening verschildemet uw leidinggevendeover de mate waarin u ergensverantwoordelijkvoor was? Hoe bent u hiermeeomgegaan?'Watwas het resultaat? Bent u wel eensbewust afgewekenvan eenbelangrijkeafspraakof regel?Wat was er aan de hand?Op grond waarvan heeft u die keuze gemaakt?'Watwas het gevolg?

Motivatie

Coachingsactiviteiten Vraag de medewerker om concrete suggestiesmet betrekking tot het veranderenof verbeterenvan bepaaldeprocedures. Laat de medewerker bij zljn eigen medewerkersonderzoekenwelke procedures zíj als zinníg en onzinntg ervaren en waarom. Vraag de medewerkerbij te houden in welke situatieshii onduidelilkheid ervaart met betrekkingtot regelgevingof proceduresen hoe hij die onduidelijkheidoplost. Stimuleerhem om vaker met u te overleggen.Geefaltijd de juiste procedureaan. Vraag de medewerker erop toe te zíen datztin eigen medewerkersde proceduresop de juiste wijze volgen,stimuleervoorbeeldgedrag. Vraag de medewerker of hij plannen heeft om proceduresaan te passen.Bespreekde consequenties van dezeeventueleaanpassingen tot op organisatieniveauen stimuleer de medewerker om veranderingenvooraf met u te overleggen.

Geefde medewerkerdirect feedbackwanneerhij van eenbepaalde .Wees procedure afwijkt. directief maar houd de regelsvan Íeedback gevenin de gaten.Geeffeedback: - direct volgend op het waargenomen gedrag; - beschriivendzonder oordeel; - systematisch, gebruik de STAR methode(zieinleiding); - zo specifiekmogelijk; - ga altijd na of de medewerkerde feedbackheeft begrepen. Verwiizen Vraag de medewerkerom te onderzoekenin welke mate procedures in de organisatieook daadwerkelijkworden uitgevoerdof toegepast. Geefhem de mogelijkheidom corrigerendop te treden. Vraagde medewerkerom eencollegate lntervrewenover eensrtuatre 'Síat waarin deze van de regelsis afgeweken. was de situatie? Wat waren de consequenties?

> Houdbij in welkesituatiesu onduidelijkheid van regelsen procedures ervaarten bespreekdit met uw leidinggevende. '

Bespreekhet feit dat u moeite heeft met bestaanderegelsen

procedures met uw leidinggevende en vraagom toelichting. > Zorgervoordatde grenzenvanuw verantwoordelijkheden duidelijkzijn. > Informeernaarde geldendeprocedures.

lsgerichtop nieuweervaringen engebruikt dezegemakkel'rjk ten eigenbate.

Motivatie

lszorgvuldig op het belangvan anderengerichtenvermijdt teveelnieuweervaringen.

41 | Organisatieloyaliteit

Eigengedragin lijn brengenmet de cultuur,behoeften, prioriteiten en doelenvan de organisatie.

Gedragsvoorbeelden Houdt rekening met de organisatiecultuur bij het doen van voorstellen. Staat achter beslissingendie voor de organisatie nuttig zíin, zelfs als die minder populair of controversieelzijn. Past zich aan aan de waarden, normen en gedragsregelsvan de organisatie. Komt uit voor de eigenbetrokkenheidbij gewenstbeleid. Houdt rekening met de beleidsruimte van de leidinggevendeof hoger management, Neemt zelf verantwoordelijkheid voor de in- en uitvoering van regels en procedures. Praat over 'wij' in plaatsvan over'zij'als hij het over de eigen organisatie heeft. Bijzonderheden Bij dezecompetentie is vooral de motivatie van belang. Op zich is een loyale opstellingjegensde eigenorganisatieniet moeilijk te realiseren.Dit is vooral een kwestie van de bereidheid om zich te schikken naar de verwachtingen van de organisatie. Er is een relatie met de competentiesdiscipline en inregriteit. Geringe organisatieloyaliteit kan wijzen op een gebrek aan discipline of integriteit. STARtvragen Beschrijf een recentesituatie waarin u een beslissingheeft genomen waarbij u rekening heeft gehoudenmet de normen en waarden van uw organisatie. Heeft u wel eenseen impopulaire beslissinggenomenwaar u eigenlijkniet achterstond, maar die wel in het belangvan de organisatiewas?Kunt u dezebeschrijven?Wat gebeurdeer en wat was het resultaat? Is er in het recenteverleden sprake ge\Meest van richtlijnen waar u het niet mee eensbent? Hoe bent u daarmeeomgegaan?Wat was het resultaat? Met welke waarden,normen of gedragsregels binnen uw organisatie heeft u momenteel moeite of in het verleden moeite gehad?

Motivatie

Coachingsactiviteiten Informeren Laat de medewerker literatuur bestuderenover voor- en nadelenvan eensterkeorganisatiecultuur.Bespreekmet hem zijn bevindingenen laat hem het geleerdehierbij vertalennaar de eigenorganisatie. van Assisteren Bespreekmet de medewerkereenaantal gedragsvoorbeelden organisatieloyaliteiten onderzoekin hoeverre: - de medewerkervoldoendeop de hoogte is van de diversenormen en waarden,verwachtingenen eisendie de organisatiestelt; - de medewerkermoeite heeftmet bepaaldenormen en waarden, verwachtingenof eisen,en waarom. In het eerstegevalis het van belangde medewerkerduidelijkheidte verschaffen.Bekiik vervolgensof hij zich voegt naar de gesteldeeisen en verwachtingen.In het tweedegevalis het van belangna te gaan in hoeverrede medewerkervasthoudtaan het voorrang gevenaan zijn eigengedragboven dat wat van hem verwachtwordt. Feitelijk heeft hii zich niet voegt naar de medewerkerhierin weinig keus.'$Tanneer de verwachtingen van de organisatie is hii in feite ongeschikt om daarbinnente functioneren. Bespreekdezecompetentieregelmatigmet de medewerker.Bespreek situatieswaarin organisatieloyaliteiteenrol speelde.Hoe was de situatieen wat heeft hij toen preciesgedaan?Blijf de medewerker stimuleren zichte voegen naaÍ wat de organisatie van hem verwacht. Verwijzen Laat de medewerkercollega'sinterviewenover de redenenwaarom zri zích al dan niet loyaal aan de organisatiecultuur aanpassen.Vraag hem om de bevindingenvervolgenskritisch met hen te bespreken.

Motivatie

Neemzelfverantwoordelijkheid voorde in- en uitvoeringvan regelsen procedures. Praatin termenvan 'wij'alsu overde organisatie spreekt. Valuw organisatie nooitaf in het bijzijnvan buitenstaanders. Zorg dat u op de hoogte bent van de missievan uw organisatie.

lsop het eigenbelanggerichten

Heeft interessein de behoeften

dekt zichbij tegenslagin.

van anderenen heeft vertrouwen in een goedeafloop bij tegenslag.

42 | Resultaatgerichtheid

Het actief gericht zijn op het behalenvan resultatenen doelstellingenen de bereidheidom in te griipen bii tegenvaI Iende resuI tote n.

Gedragsvoorbeelden Communiceerthet belangvan het continu verbeterenvan het prestatieniveau. Grijpt in wanneerresultatentegenvallen. Zoektnaar methoden om efficiënter en effectieverte werken. Praat in termen van resultatenbii vriiwel alle activiteiten. Geeft aan;wat, wanneer,hoe goed en hoeveel. Kan altijd laten zien tot welk resultaatzijn inspanningenhebben geleid. Yraagt of benoemtna afloop van eenoverlegwat de afsprakenzijn (wie doet wat en wanneer). 'Werkt doelgerichten bewandeltgeenzijpaden. Zet zích na een tegenslagextra in zodathet resultaat toch nog behaaldwordt. Bijzonderheden Mensen die resultaatgericht zijn weten waar ze naaÍÍoe willen, ze hebbende resultatenvoordat ze beginnenheldervoor ogenen ze gaanrecht op hun doel af. heeft eenrelatiemet de competenties Resultaatgerichtheid initiatief en met de mate waarin iemandzich vasthoudendheiden kan concentrerenen pro-actiefkan zijn. Bovendienhelpt eengoede planning en organisatieom overzichtte houden en systematischnaar eenresultaattoe te werken. STARtvragen Hoe heeft u uw doelstellingenvan de afgelopenperiodegeplanden Geefvoorbeelden. heeftu dezeook daadwerkelijkgerealiseerd? Heeft u recentmeegemaaktdat eengeplandeactiviteit niet het gewensteresultaathad?Vat was de redenvoor het niet bereikenvan het gewensteresultaat?Hoe kunt u ervoor zorgeÍ dat een dergelijk resultaateenvolgendekeer wel wordt bereikt? .Síat doet u als de resultatendie u behaalttegenvallen?Welkeacties onderneemtu dan?

Motivatie

Coachingsactiviteiten lnformeren Resultaatgerichtheidbegint vaak met het formuleren van doelstellingen. Laat dezebepalen aan de hand van de volgende vragen: - wat zijn de voornaamsteresultaatgebieden waarop u wordt aangesproken? - hoe kunnen dezeworden geoperationaliseerd? - wat zljn de doelstellingendie aan het eindevan eenafgesproken periodemoetenworden bereikt? - welke activiteitenen taken zijn nodig om die doelstellingente bereiken? Spoor uw medewerker aan om doelstellingente formuleren in korte, duideliike zinnen.Abstractiesof moeilijke taalzlin niet nodig en kunnen verkeerd geïnterpreteerdworden. Stimuleer de medewerker de doelstellingenin zijn eigenwoorden op te schrijven. Laat de medewerker elke dag een kwartiertje reserverenvoor het doornemen van doelstellingenen in hoeverre dezebehaald zijn. op de langeretermiin op Assisteren Help de medewerkerom einddoelstellingen en dezeduidelijk te delenin haalbareen meetbaresubdoelstellingen te formuleren. Doelenworden doorgaansmeetbaardoor criteria als tijd, geld' kwantiteit en kwaliteit aan te geven.Om de doelen zo specifiek en meetbaarmogelijk te krijgen is het goed om open vragente stellen: - waarom kiest u dezedoelstelling,wat wilt u er uiteindelijk mee bereiken? wat bedoeltu preciesmet ... ? wat is de streefdatum? leidentot het einddoel? welke aanwijsbaretussenstappen wat moet er preciesgebeurenom het doel te halen en hoe gaat u het aanpakken? - wie gaat wanneeren waar aan werken? - hoe en wanneer gaatvna hoe ver u nog van uw doel verwijderd

-

bent? - wanneerweet u dat u het beoogderesultaatbehaaldheeft?

Motivatie

Verwiizen Laat de medewerker een collega interviewen die meestalde afgesprokenresultatenbehaalt.

> Formuleer (zieinleiding), doelstellingen volgenshetSMART-principe zodatzespecifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch entijdgebonden zln> Torgervoordat u concrete en haalbare tussendoelstellingen formuleert opwegnaaruweinddoel. > Vraaguzelfregelmatig af welkeresultaten u tot op hedenbereiktheeft.

lstevredenmetwat h'rjweeten kan.

lseropgerichtdedingensteeds betertedoen.

43 | Kwaliteitsgerichtheid

Hogeeisenstellenoan kwaliteit vanproductenen dienstenen daornaorhandelen.

Gedragsvoorbeelden Stelthoge eisenaan de kwaliteit van producten en diensten. Komt regelmatigmet voorstellenover de verbeteringvan de productkwaliteit en/of service. Zet zich in om de kwaliteit van diensten en/of producten te verbeteren,geeftaan waarover hii nog ontevredenis. Stelthet onderwerpkwaliteit regelmatigter discussie. Reageertdirect corrigerendals de kwaliteit onder de maat is. Evalueert eigen gedrag, producten en processenin het licht van kwaliteitsnormenen standaards. 'Werkt volgens de geldendekwaliteitseisen. Checkt zakenvoordat dezede deur uitgaan;voorkomt dat er al dan niet fouten worden gemaakt. Bijzonderheden Kwaliteitsgerichtheidhangt samenmet de competentieinzet. Namelijk het willen leverenvan eenmeer dan gemiddeldekwaliteit van producten,dienstenen resultaten.Onvoldoendekwaliteitsgerichtheidheeftniet zozeerte maken met het wel of niet vertonen van het gedrag als wel met motivatie. Medewerkers kiezen er zelf voor om bepaaldekwaliteitsstandaardsen proceduresal dan niet te volgen. STARtvragen Heeft u eenrecentvoorbeeldvan eenproduct of dienstwaarbij u erg tevredenwas over de kwaliteit? 'Welke recenteactiesheeft u ondernomen om iets aan de kwaliteit van de dienstverleningaan uw klanten te verbeteren? Noem enigevoorbeeldenvan producten of dienstendie nog verbeterdkunnen worden. FIoezou u dezekunnen verbeteren? 'Wanneer heeft u voor het laatst eencollegaaangesprokenop de kwaliteit van ziinwerkzaamheden. Wat was er aan de hand? \íat kon er beter?

Motivatie

Coachingsactiviteiten Informeren Laat de medewerker onderzoekenop welke wíjzehrj de kwaliteit van zijn eigenproducten,dienstenen resultatenkan optimaliseren.Volg de voortgangvan de verbeteringop de voet. Benadrukhet belangvan bepaaldestandaardsen proceduresen eis van de medewerker dat hij dezevolgt. Sta nier roe dat de medewerker zich niet houdt aan kwaliteitsafsoraken. Assisteren Geefaltiid direct feedbackover het onvoldoendetonen van kwaliteitsgerichtheidof het leverenvan onvoldoendekwaliteit. Stimuleerde medewerkerom met voorstellente komen om de kwaliteit van bepaaldewerkwijzen, producten of dienstenvan de afdelingof het organisatieonderdeel te verbeteren. Verwijzen

Laat de medewerker een aantal klanten interviewen over de ervaren kwaliteit van producten en diensten van de organisatie.

Laat de medewerkerde waardevan kwaliteitsrichtlijnentoetsenaan de ideeënvan klanten daarover.

)

Vraagregelmatigof uw klantentevredenzijn overde kwaliteit van uw

productenofdiensten. > Stel het onderwerpkwaliteit regelmatigter discussie. > Zorgdat u op de hoogte bent van kwaliteitsnormenbinnen uw organisatÍe. > Probeerregelmatigmet voorstellente komenom de kwaliteit van productenen/of dienstente verbeteren.

Laatzichgemakkelijk afleidenen blijft langbij eentegenslag stil staan.

Motivatie

Werktdoelgericht en herstelt snelbijtegenslag.

op gedragen resultaat Belangrijke termenbij het coachen Coachen Algemeen:medewerkersdoelgerichtbegeleidenbij het ontwikkelen (zie ook de van kennis,vaardighedenen gedragscompetenties 'coachen' pagina 26). op definitie van de competentie is Competentie Een combinatievan kennis,vaardighedenen gedragdie essentieel voor eensuccesvollebijdragevan medewerkersaan de missieen strategievan hun organisatie(onderdeel). verzamelingvan en samenhangende CompetentiemodelEen volledige,gestructureerde gedragvan competentiesdie het geheelvan het prestatiegerelateerde instelling definieert. eenbedrijf of een Competentieprofiel Een beperkte deelverzameling van competenties die van belang zijn voor succesvol presteren in een specifieke rol of functie.

op eenmanier die Een vormgevingvan personeelsmanagement, Competentiemanagement die (op gericht is op het versterkenvan de gedragscompetenties termijn) bijdragenaan de prestatiesvan individu of organisatie.Vaak toegepasternstrumentenzijn: het formulerenvan individueleen/of collectievedoelstellingenvoor prestatiesen gedrag,metenvan competentiesdoor 90 gradenof 360 gradenfeedbacken andere meetrnstrumenten, training (on the job), coachingen feedbackgesprekkenen beoordelingop basisvan objectieveprestaties. Feedback Letterlijk: terugkoppeling.Aan eenandervertellenwelk gedragwerd van dat waargenomenen war de positieveof negatieveconsequenties gedragvoor de omgevrngzun. Functie

De formele taken en verantwoordelijkheden van een medewerker, doorgaans vastgelegd in een schriftelijk document.

FunctieanalyseObjectieveen explicietebeschrijvingvan eenfunctie in termen van doelstellingen,verantwoordelijkheden,te behalenresultaten,kritieke situaties,vereistekennis,vaardighedenen gedrag,doorgaansin de vorm van competentres.

Woordenlijst

Functieprofiel Zie functieanalyse.Ook wel een kortere vorm, zonder kritieke situatiesen zonder prestatie-indicatoren. Dezewordt vaak gebruikt voor personeelsadvertenties en dergelijke. Humanresource cyclus Jaarcycluswaarbij leidinggevende en medewerkerdoor middel van eenmin of meer vasteseriegesprekkenafsprakenmaken over prestatresen onfwikkeling van de medewerker(zieinleiding)en de geleverdeprestatiesbeoordelen. Performance Management Sturenop meetbaarresultaat,door het in samenhangmaken en beoordelenvan afsprakenover prestatiesenerzijdsen de ontwikkeling van competentiesanderzijds. Persoonliik ontwikkelplan (POP) Beschrijvingvan de competentiesdie de komendeperiodedoor de betreffendepersoonontwikkeld moetenworden, de middelendie hiervoor worden ingezeten de vorderingen die op een bepaald moment moetenzijn gemaakt.Een POP richt zich zowel op kennisen vaardighedenals op gedrag. Prestatie-indicator Een objectieve maatstaf voor een te behalen resultaat, respectievelijk een te verwerven competentle. Resultaat Meetbaar effect van het uitvoeren van activiteiten. Resultaatgebied Een resultaatgebied beschrijft een verzameling van te leveren producten en/of diensten binnen een rol, functie, afdeling of or8anrsatre.

Rol

Logischecombinatievan producten enlof dienstendie door één persoonkunnen worden geleverd.Een medewerkerkan meerdere rollen vervullen.Een rol wordt vaak gezienals flexibelerdan het klassiekebegrip functie (zieook Functieen Functieanalyse).

en Rolprofiel Vergelijk functieprofiel.Een beschrijvingvan de resultaatgebieden competentiesdie nodig zljn om eenrol goed te vervullen(in met de strategievan het organisatieonderdeel). overeenstemming

Woordenlïst

STAR Situatie,Taak, Actie, Resultaat.Benamingvoor eenmethodische gesprekstechniek die er op berust dataande ondervraagde achtereenvolgens wordt gevraagd... - eenrelevantesituatie (S)te beschrijven; - aante gevenwat z\Ír taak (T) daarbij was; - welke actie (A) hij heeft ondernomen; - wat daarvanhet resultaat(R) is geweest. Taak De inhoud van eenopdracht om bepaaldeactiviteitente verrichten. (Van Dale: werk dat iemand is opgelegd,arbeid die verricht moet worden- werkzaamheidwaarmeeiemand belastis). gedragof 360gradenfeedback Methode waarbij informatie over het werkgerelateerde prestatiesvan iemandwordt verzamelddoor het uitzettenvan vragenlijstenbij meerderebronnen.Denk bijvoorbeeldaan medewerkers,collega's,leidinggevenden en/of klanten. Ook de beoordeeldepersoonzelf is eenbron. De rapportagevormt een van de persoonzoalsgeziendoor weergavevan competentieniveaus verschillendebeoordelaars.De analysevan de verschillende competentrescores en rn het bijzondervan het verschiltussen zelfbeelden het beelddat anderenvan de persoonhebben,vormt eenkrachtig startpunt voor de verdereontwikkeling van comDetenttes.

Woordenlijst

Binnen elke competentieuit het PiCompanycompetentiemodelworden vier niveausonderscheiden.Dezeniveaushouden rekeningmet de manier waarop het gedragmet betrekkingtot eencompetentie zich uit en met de invloed die dat gedragheeft op de organisatie. Naarmate eenfunctie hoger in de organisatiestaat en de beslissingen van eenfunctiehoudermeer impact hebbenop de organisatieals geheel,is ander gedragvereistmet betrekkingtot eencompetentie. Het PiCompanycompetentiemodelis in de volgendevier niveaus uitgewerkt: Niveaur

Effectief gedragvertonenalsde situatieof omgevingdaartoedirecte aanleidinggeeft. Bij niveau 1 laat iemand effectief gedragzien met betrekking tot een competentie.Hierbij ligt de nadruk vaak op het reagerenop een situatieof eendirecteaanleiding(bijvoorbeeldeenverzoekvan anderen). Een receptioniste zal bijvoorbeeld vaak gedragop niveau L moeten laten zien, omdat het in dezefunctie vooral van belangis dat zij reageert:op eentelefoon die gaat, op mensendie iets vragen. 'We geveneenvoorbeeldvoor de competentie'samenwerken'. De definitie van dezecompetentieluidt: 'actief bijdragenaan een gezamenlijkresultaat(product of probleemoplossing),ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonIijk belangis'. Een voorbeeldvan niveau 1 gedragvoor de competentie'samenwerken'ís:'helpt collega'sop hwn uelzoek'.

Niveauz

Telfstandigen op eigeninitiatief effectiefgedragvertonen. Bij gedrag op niveau 2lígt de nadruk op zelfstandigheiden een pro-actievehouding in het laten zien van gedrag. Niveau 2 is van toepassingop medewerkersdie als zelfstandige 'professional'effectiefgedragmoetenvertonen, bijvoorbeeldeen ICT-medewerker,eenjurist of eenHR-verantwoordelijke.Van personen in dergelijke functies wordt immers verwacht dat zrj zelÍstandig optreden in hun werk en uit eigen beweging zaken signalerenen met voorstellenen oplossingenkomen. Een voorbeeldvan niveau 2 gedragvoor de competentie'samenwerken'is:'komt met ideeënouer de manier waarop een reswhaatgezamenliih uerbeterd han worden'.

ComDetentieniveaus

Niveau3

Anderenin de directewerkomgevingtot effectiefgeilag stimuleren, mededoor het vertonenvan voorbeeldgedrag. Kenmerkend voor niveau 3 is het feit dat iemand anderen stimuleert om effectief gedrag te laten zien, onder andere door zelf het gewenste gedrag(voorbeeldgedrag) te vertonenvoor die competentie. Gedragop niveau 3 is relevantvoor personendie biivoorbeeldeen leidinggevendepositie bekledenof eensenior of coachenderol vervullen. 'stimuleert medewerkerslcollega'som periodieh informatie/ kennis met elkaar te delen' is eenvoorbeeldvan niveau 3 gedragvoor de competentie'samenwerken'.

Niveau4

Anderenbinnende geheleorganisatietot effectiefgedraginspireren en het veÉonenvan voorbeelddoor het scheppenvan randvoorwaarden gedrag. Niveau 4 betreftgedrag op organisatieniveau.Dit niveau is relevant voor personenin functiesop eenhoog niveau binnen de organisatie, die anderentot effectief gedrag(moeten)inspirerendoor zelf voorbeeldgedragte vertonen en door de randvoorwaarden te scheppen waardoor anderen in staat worden gesteldom het gedragte laten zien en ontwikkelen. Voor eenregiodirecteurof algemeendirecteuris het bijvoorbeeld belangrijk dat hij gedragop dit niveau beheerst. 'samenwerEen voorbeeld van niveau 4 gedragvoor de competentie ken' is: 'stuurt binnen de organisatieaan op *cties/proiectenwaarbii samengewerktuordt met andere onderdelen of marktpattiien'.

Comoetentieniveaus

PiCompany

PiCompanyhelpt organisatiesbetereresultatente behalendoor het optimaal inzetten van hun menselijkkapitaal.HiertoeimplementeertPiCompany,in lijn met de strategievan de organisatie,innovatievehuman resourceinstrumentendie prestaties van medewerkersmeetbaaren stuurbaarmaken.De dienstverleningomvat onder meer adviesen implementatievan performance-en competentiemanagement, trainingen en assessments. Aan de basishiervanligt eenjarenlangeervaringmet het:

(in niveaus)op maat; opstellenvan competentiedefinities vertalenvan strategischedoelennaarfunctie-en rolprofielen; toepassenvan competentie-en performancemanagement op de werkplekmet behulpvan trainingen,coachingshandboeken en naslagwerken; ontwikkelenen implementerenvan assessmentinstrumenten die inzicht verschaffenin competenties,persoonseigenschappen en prestaties.

Debelangrijkste i n s t r u m e n t e nd i e w i j h i e r b i ji n z e t t e n z, i j n : Competenties - 360gradenfeedback(Reflector) - 9o gradenfeedback(Performance lndicator) - zelfbeoordeling(lnitiator) - assessment en developmentcenters Persoonseigenschappen -

persoonlijkheid(WorkplaceBig Five,Neo-PlR,ConnectorPersoonlijkheid)

- cognitievecapaciteiten(ConnectorCognitievecapaciteiten,Tram) Prestaties -

prestatiegerichtbelonen(CompensatoÍ)

Alle instrumentenzíjn ondergebrachtin een geautomatiseerdehuman resource omgeving:Timefor Talent.Dezeis on line beschikbaaren ondersteuntde human resourceworkflow voor beoordelingen managementvan competentiesen pÍestaties.

Meer ínformatie vindt u op www.pi com pa ny.nl.