Ciclos De Vendas

  • June 2020
  • PDF

This document was uploaded by user and they confirmed that they have the permission to share it. If you are author or own the copyright of this book, please report to us by using this DMCA report form. Report DMCA


Overview

Download & View Ciclos De Vendas as PDF for free.

More details

  • Words: 791
  • Pages: 3
Edison Talarico

marketing / comunicação / vendas

Ciclos de vendas Uma das maiores dificuldades na abertura de um processo de vendas é conseguir mapear o perfil do comprador, estabelecendo o entendimento das expectativas do cliente e a compreensão da linguagem do segmento. Cada empresa tem o seu próprio idioma, com expressões, modismos (sinergia, parceria, competências, indicadores) ou temas relevantes nas estratégias corporativas. Por exemplo: foco no cliente, fidelização, capital humano, valor agregado etc. Qual tema está no seu dia-a-dia? A correta interpretação das pressões internas permite construir um cenário com as regras do jogo, orientando a nossa argumentação básica de vendas. Será que todas as empresas são iguais ou estão no mesmo ciclo de competição? Como a sua equipe de vendas aborda os clientes? Quais benefícios ou apelos técnicos devem ser explorados? Segundo o marqueteiro Philip Kotler, “no esforço para atingir os resultados de mudanças desejados em relação ao mercado, devemos avaliar que pesos devem ser dados aos interesses e filosofia da organização”. A teoria é boa, mas como colocar em prática esses fundamentos? Eu procuro seguir algumas regras, adotando como metodologia três etapas de trabalho: Coleta, avaliação e modelagem. A) Coleta: Antes de abordar um cliente busco o maior número de informações. Não só a partir de buscas no “Google”, mas por meio de referências culturais e pistas que sinalizem o estilo comportamental da empresa. Por exemplo: quem aparece nas fotos, aparência do site, materiais, impressos, instalações, sistemas de atendimento, decoração dos espaços e clima organizacional.

Edison Talarico

Qualquer curso básico de venda ensina a observarmos as fotos e a organização das

AVALIAR QUE mesas das pessoas como um bom referencial para a negociação. PESOS DEVEM Eu costumo observar o tempo de espera na recepção, o desenvolvimento da pauta de discussões, o estilo das roupas (formal, criativo ou descontraído) e o tempo de resposta SER DADOS AOS INTERESSESaos e-mails. A pergunta-chave é “Qual a cultura da empresa”? E FILOSOFIA DA B) Avaliação: A partir da visão da cultura da empresa procura-se identificar os valores ORGANIZAÇÃO que determinam as decisões. Penso que as empresas podem ser enquadradas em três situações empresariais: Foco na produção, força em vendas ou visão de mercado.

As empresas em fase de produção valorizam os processos, normas e os aspectos técnicos de especificação. A gestão dos custos, indicadores e orçamentos são determinantes. O pessoal de compras, de suporte técnico e até mesmo o “chão de fabrica” participa das decisões. Um bom exemplo são os laboratórios e as fábricas de matériasprimas. Compra-se preço, com a qualidade técnica necessária. Um mundo diferente é o de empresas na fase de vendas. O pessoal é mais acelerado, nervoso e, acima de tudo, ansioso. Tudo é para ontem e a organização tende a ser precária. Tudo está em permanente movimento e são valorizados os grandes contratos, o bloqueio do concorrente e o crescimento da cobertura, capilaridade e superação de objetivos. Os principais indicadores são as metas e a previsão de vendas para a próxima semana (quente/frio). Muitos dos projetos são abandonados no meio de sua execução, alterados por outros projetos mais ousados. Quem já trabalhou com o pessoal de

Edison Talarico cartões de credito, planos de saúde e automóveis conhece esse perfil. E certamente deve ter tocado o “sino de vendas” (premiação), antes da cerveja de sexta-feira. Compra-se faturamento, volume, velocidade e a penetração em territórios (push strategy). O terceiro perfil é o de empresas na fase de mercado. O ambiente de negociação exige um pouco de sofisticação, adotando-se o uso regular de pesquisas, índices setoriais e o suporte de consultorias na orientação dos processos de decisão. As estruturas das áreas navegam entre orientações prescritivas da alta direção (top down) e eventuais conflitos organizacionais de hierarquia matricial (Matriz x Produção x Marketing). Busca-se a rentabilidade para os acionistas e a conquista de territórios de mercado (market share). Compra-se valor agregado e a ocupação de territórios (pull strategy). A pergunta-chave da avaliação é “Quem tem a poder na empresa”? Produto, vendas ou marketing? C) Modelagem: De acordo com a cultura e a identificação do “poder oculto da empresa”, devemos montar um modelo de atendimento especifico para cada cliente. Vale a pena ler o livro “A Estratégia do Oceano Azul” (W. Chan Kim, Renée Mauborgne), pois os autores apresentam um modelo muito legal de identificação de atributos para os clientes. Recomenda-se selecionar a freqüência de contato, linguagem empresarial e a melhor estratégia comercial. Por exemplo: Cliente X, Cultura mais européia/não americana, adoção de indicadores, foco produto, valorização de estudos técnicos e conceitos de trabalho em equipe (Coach/Team building). Por fim, entendo que a correta análise da situação do cliente permite estabelecer qual o ciclo de vendas predominante e o tipo de abordagem que pode facilitar o processo de negociação.

marketing / comunicação / vendas

Related Documents

Ciclos De Vendas
June 2020 1
Vendas
December 2019 13
Ciclos
November 2019 43
Ciclos
May 2020 43
Ciclos
October 2019 55