Ch02 External Environment

Chapter 2

The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition, and Competitor Analysis Michael A. Hitt R.Duane Ireland Robert E. Hoskisson

©2000 South-Western College Publishing

‫فصل دوم‬ ‫عوامل محیطی بیرونی‬ ‫ و بررسی و تحلیل رقبا‬,‫ هنر رقابت‬,‫ تهدیدها‬,‫فرصتها‬ Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson

Strategic Management Course Mina Rohani Kish university [email protected]

Dr. Vaezi 2007.12.March

©2000 South-Western College Publishing

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment

Strategic Intent Strategic Mission

Chapter 3 Internal Environment

Strategic Outcomes

Strategic Actions

Strategy Formulation

The Strategic Management Process

Strategy Implementation

Chapter 4 Business-Level Strategy

Chapter 5 Competitive Dynamics

Chapter 6 Corporate-Level Strategy

Chapter 10 Corporate Governance

Chapter 11 Structure & Control

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

Chapter 8 International Strategy

Chapter 9 Cooperative Strategies

Chapter 12 Strategic Leadership

Chapter 13

Feedback

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Entrepreneurship

& Innovation

Components of the General Environment Economic Sociocultural

Demographic Industry Environment Political/ Legal

Competitive Environment

Technological

Global

‫مولفه های عمومی محیط‬ ‫اقتصادی‬

‫فرهنگ اجتماعی‬

‫محیط صنعتی‬

‫آمار و مشخصه های‬ ‫جمعیتی‬

‫محیط رقابتی‬ ‫سیاستها‪/‬‬ ‫قوانین‬

‫جهانی‬

‫تکنولوژیکی‬

Components of the General Environment

‫مولفه های عمومی محیط‬

External Environmental Analysis The external environmental analysis process should be conducted on a continuous basis. This process includes four activities:

1-Scanning

Identifying early signals of environmental changes and trends

2-Monitoring

Detecting meaning through ongoing observations of environmental changes and trends

3-Forecasting

Developing projections of anticipated outcomes based on monitored changes and trends

4-Assessing

Determining the timing and importance of environmental changes and trends for firms' strategies and their management

‫آنالیز عوامل بیرونی‬ ‫‪:‬فرایند آنالیز عوامل بیرونی می بایست بصورت پیوسته ملحظه گردد‪ .‬این فرایند شامل ‪ 4‬مرحله است‬ ‫شناسایی سریع تغییرات و تمایلت محیط‬

‫‪1-Scanning‬‬

‫کشف معانی تغییرات و تمایلت محیط از طریق مشاهده مداوم‬

‫‪2-Monitoring‬‬

‫توسعه طرح ریزی پیش بینی نتایج از طریق نظارت کردن بر تغییرات و تمایلت‬

‫‪3-Forecasting‬‬

‫تعریف زمان ها و اهمیت تغییرات محیطی برای استراتژی های بنگاهها و مدیران آنها‬

‫‪4-Assessing‬‬

External Environmental Analysis Top 10 U.S. States Moving Toward Digital Economy

States in the top 10 of those that are trying to transform themselves to the realities and needs of a digital economy may experience an influx of high-tech companies and skilled workers as well as increases in tax revenues

‫آنالیز عوامی بیرونی‬ ‫‪Top 10 U.S. States Moving‬‬ ‫‪Toward Digital Economy‬‬

‫‪ 10‬ایالت برتر امریکا که تلش کردند خودشان‬ ‫را بر اساس واقعیت و نیاز اقتصاد دیجیتالی تغییر‬ ‫دهند و نفوذ شرکتهای ‪ high-tech‬و نیروی‬ ‫کار متخصص را در کنار افزایش درآم د مالیاتی‬ ‫تجربه کردند‪.‬‬

Porter’s Five Forces Model of Competition

Threat of Threat of New New Entrants Entrants

‫پنج نیروی مدل رقابتی‬

‫‪Threat of‬‬ ‫تهدیدها‬ ‫‪New‬‬ ‫تازه وارد ها‬ ‫‪Entrants‬‬

Threat of New Entrants Economies of Scale Product Differentiation

Barriers to Entry

Capital Requirements Switching Costs Access to Distribution Channels Cost Disadvantages Independent of Scale Government Policy

Expected Retaliation

‫تهدید تازه واردها‬ ‫مقیاسهای اقتصادی‬ ‫تمایز محصولت‬ ‫نیازهای سرمایه ای‬ ‫هزینه های تعویض‪،‬سوییچیگ‬ ‫دسترسی به کانالهای توزیع‬ ‫زیان هزینه ای در مقیاس مستقل‬ ‫سیاستهای دولت‬

‫موانع‬ ‫ورود‬

Porter’s Five Forces Model of Competition Threat of Threat of New New Entrants Entrants Bargaining Power of Suppliers

‫پنج نیروی مدل رقابتی‬ ‫‪Threat of‬‬ ‫تهدیدها‬ ‫‪New‬‬ ‫تازه وارد ها‬ ‫‪Entrants‬‬ ‫قدرت چانه زنی‬ ‫تامین کنندگان‬

Bargaining Power of Suppliers Suppliers are likely to be powerful if: Supplier industry is dominated by a few firms

Suppliers exert power in the industry by: * Threatening to raise prices or to reduce quality Powerful suppliers can squeeze industry profitability if firms are unable to recover cost increases

Suppliers’ products have few substitutes Buyer is not an important customer to supplier

Suppliers’ product is an important input to buyers’ product Suppliers’ products are differentiated Suppliers’ products have high switching costs

Supplier poses integration

credible

threat

of

forward

‫قدرت چانه زنی تامین کنندگان‬ ‫تامین کنندگان دارای قدرت می شوند اگر‪:‬‬ ‫‪.‬تامیین کنندگان از طریق بنگاههای کمی به بازار مسلط هستند‬ ‫‪.‬محصول تامین کنندگان جایگزین کمی دارد‬ ‫‪.‬خریدار مشتری با اهمیتی برای تامیین کننده نیست‬

‫محص ول تامی ن کننده یک ی از مواد ی ا ورودیهای مه م برای محص ول نهایی خریدار‬ ‫‪ .‬است‬ ‫‪.‬تولیدات تامیین کننده متفاوت است‬ ‫‪.‬تولیدات تامیین کننده دارای تمایزات قیمتی گوناگونی است‬

‫‪ .‬تامیین کننده تهدیدات باور نکردنی ‪،‬از یکپارچگی پیش رو ارائه می کند‬

‫تامین کنندگان از قدرت در‬ ‫‪:‬صنعت استفاده می کنند‬ ‫• تهدید به ‪:‬‬ ‫افزایش قیمتها و یا کاهش کیفیت‬ ‫تامین کنندگان قدرتمند می توانند‬ ‫به سود بخشی صنعت فشار‬ ‫آورند اگر بنگاهها ناتوان از‬ ‫بهبود افزایش قیمتها باشند‪.‬‬

Porter’s Five Forces Model of Competition Threat of Threat of New New Entrants Entrants Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Buyers

‫پنج نیروی مدل رقابتی‬ ‫‪Threat of‬‬ ‫تهدیدها‬ ‫‪New‬‬ ‫تازه واردها‬ ‫‪Entrants‬‬

‫قدرت چانه زنی‬ ‫خریدارن‬

‫قدرت چانه زنی‬ ‫تامیین کنندگان‬

Bargaining Power of Buyers Buyer groups are likely to be powerful if: Buyers are concentrated or purchases are large relative to seller’s sales Purchase accounts for a significant fraction of supplier’s sales Products are undifferentiated Buyers face few switching costs Buyers’ industry earns low profits Buyer presents a credible threat of backward integration Product unimportant to quality Buyer has full information

Buyers compete with the supplying industry by: * Bargaining down prices * Forcing higher quality * Playing firms off of each other

‫قدرت چانه زنی خریداران‬ ‫خریداران می توانند دارای قدرت می شوند اگر‪:‬‬ ‫خریداران با تامیین کنندگان در‬ ‫صنعت از طرق زیر رقابت می‬ ‫‪:‬کنند‬

‫خریداران از واسطه های بزرگ می خرند و به فروشندگان می فروشند‪.‬‬ ‫حساب خریدار برای معنی دار کردن معامله از سوی خریدار می باشد‪.‬‬ ‫محصولت نا متمایز هستند‪.‬‬

‫*‬ ‫*‬

‫*‬

‫خریدارن با تفاوت هزینه کمی روبرو هستند‪.‬‬ ‫صنعت خریدار سود کمی حاصل می کند‪.‬‬ ‫خریدار تهدیدهای باور نکردنی از یکپارچگی پس رونده ارائه می کند‪.‬‬ ‫کیفیت محصول اهمیت بالیی ندارد‪.‬‬ ‫خریدار اطلعات کاملی دارد‪.‬‬

Porter’s Five Forces Model of Competition Threat of Threat of New New Entrants Entrants Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Buyers Threat of Substitute Products

‫پنج نیروی مدل رقابتی‬ ‫‪Threat of‬‬ ‫تهدید‬ ‫‪New‬‬ ‫تازه واردها‬ ‫‪Entrants‬‬ ‫قدرت چانه زنی‬ ‫تامیین کنندگان‬

‫قدرت چانه زنی‬ ‫خریدارن‬ ‫تهدید‬ ‫محصولت‬ ‫جایگزین‬

Threat of Substitute Products Keys to evaluate substitute products:

Products with similar function limit the prices firms can charge

Products with improving price/performance tradeoffs relative to present industry products

Example: Electronic security systems in place of security guards Fax machines in place of overnight mail delivery

‫تهدید محصولت جایگزین‬ ‫مولفه های ارزیابی محصولت جایگزین‪:‬‬ ‫محصولتی با ارتقا قیمت‪/‬عملکرد در معاملت مربوط به محصولت صنعتی‬

‫‪:‬‬ ‫سیستمهای امنیتی الکترونیکی در مقابل نگهبانان امنیتی‬

‫ماشین های فکس در مقابل سیستمهای تحویل نامه در‬ ‫طول شبانه روز‬

‫محصولتی با کارکردهای‬ ‫یکسان که قیمت ارائه شده‬ ‫توس ط بنگاهها را محدود‬ ‫می کند‪.‬‬

Porter’s Five Forces Model of Competition Threat of Threat of New New Entrants Entrants Bargaining Power of Suppliers

Rivalry Among Competing Firms in Industry

Threat of Substitute Products

Bargaining Power of Buyers

‫پنج نیروی مدل رقابتی‬ ‫تهدید‬ ‫تازه واردها‬

‫قدرت چانه زنی‬ ‫خریداران‬

‫رقابت میان بنگاههای رقابتی‬ ‫در صنعت‬

‫تهدید محصولت‬ ‫جایگزین‬

‫قدرت چانه زنی‬ ‫تامیین کنندگان‬

Rivalry Among Existing Competitors Intense rivalry often plays out in the following ways: Jockeying for strategic position Using price competition Staging advertising battles Increasing consumer warranties or service Making new product introductions Occurs when a firm is pressured or sees an opportunity Price competition often leaves the entire industry worse off Advertising battles may increase total industry demand, but may be costly to smaller competitors

‫رقابت میان بنگاههای رقابتی در صنعت‬ ‫رقابت شدید زمانی اجرا می گردد که‪:‬‬ ‫مانور مناسب برای کسب موقعیت استراتژیک‬ ‫استفاده از قیمت رقابتی‬ ‫نمایش و جنگ تبلیغاتی‬ ‫افزایش وارانتی و سرویس دهی به مشتری‬ ‫معرفی محصول جدید‬ ‫زمانی رخ می دهد که بنگاه تحت فشار باشد و یا فرصتی را می بیند‬ ‫قیمت رقابتی معمول دست کشیدن از تمام مخمصه های صنعتی است‪.‬‬ ‫جنگ تبلیغاتی می تواند تقاضای کل را افزایش دهد‪،‬اما می تواند برای رقبای کوچک گزاف و گران باشد‪.‬‬

Rivalry Among Existing Competitors Cutthroat competition is more likely to occur when: Numerous or equally balanced competitors Slow growth industry High fixed costs High storage costs Lack of differentiation or switching costs Capacity added in large increments Diverse competitors High strategic stakes High exit barriers

‫رقابت بین رقبای موجود‬ ‫رقابت کشنده معمول زمانی رخ می دهد که‪:‬‬ ‫رقبا زیاد و متوازن با هم باشند‪.‬‬ ‫نرخ رشد در صنعت کند باشد‪.‬‬ ‫قیمتها بال و ثابت باشد‪.‬‬ ‫هزینه انبار و ذخیره بال باشد‪.‬‬ ‫کمی تمایز در محصول و هزینه سوییچینگ‬ ‫افزایش ظرفیت تولید در توسعه های عظیم‬ ‫رقبای گوناگون‬ ‫شروط استراتژیک بال‬ ‫موانع زیاد برای خروج از بازار‬

Rivalry Among Existing Competitors High exit barriers are economic, strategic and emotional factors which cause companies to remain in an industry even when future profitability is questionable. Specialized assets Fixed cost of exit (e.g., labor agreements) Strategic interrelationships Emotional barriers Government and social restrictions

‫رقابت بین رقبای موجود‬

‫دارایی های تخصص یافته‬

‫‪.‬‬

‫هزینه های ثابت برای موجودیت )مانند‪ :‬قراردادهای کارگر(‬ ‫استراتژیها دو جانبه‬ ‫موانع احساسی‬ ‫محدودیتهای دولت و اجتماع‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low

Low Entry Barriers High

Exit Barriers

High

‫اثرات موانع ورود و خروج از بازار در سودهای صنعت‬ ‫موانع خروج‬ ‫زیاد‬

‫کم‬

‫کم‬ ‫موانع ورود‬ ‫زیاد‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low

Low Entry Barriers High

Exit Barriers

Low, Stable Returns

High

‫اثرات موانع ورود و خروج از بازار در سودهای صنعت‬ ‫موانع خروج‬ ‫زیاد‬

‫کم‬

‫‪Low, Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫کم‬ ‫موانع ورود‬ ‫زیاد‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low

Low

Exit Barriers

Low, Stable Returns

Entry Barriers High

High, Stable Returns

High

‫اثرات موانع ورود و خروج از بازار در سودهای صنعت‬ ‫موانع خروج‬ ‫زیاد‬

‫کم‬

‫‪Low, Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫کم‬ ‫موانع ورود‬

‫‪High, Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫زیاد‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low

Low

Exit Barriers High

Low, Stable Returns

Entry Barriers High

High, Stable Returns

Low, Risky Returns

‫اثرات موانع ورود و خروج از بازار در سودهای صنعت‬ ‫موانع خروج‬ ‫زیاد‬

‫‪Low, Risky‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫کم‬

‫‪Low, Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫کم‬ ‫موانع ورود‬

‫‪High,‬‬ ‫‪Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫زیاد‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low Low

Exit Barriers High

Low, Stable Returns

Low, Risky Returns

High, Stable Returns

High, Risky Returns

Entry Barriers High

‫اثرات موانع ورود و خروج از بازار در سودهای صنعت‬ ‫موانع خروج‬ ‫زیاد‬

‫کم‬

‫‪Low, Risky‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫‪Low, Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫‪High, Risky‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫‪High,‬‬ ‫‪Stable‬‬ ‫‪Returns‬‬

‫کم‬ ‫موانع ورود‬ ‫زیاد‬

Effects of Entry Barriers and Exit Barriers on Industry Profits Low Low

Exit Barriers High

Low, Stable Returns

Low, Risky Returns

High, Stable Returns

High, Risky Returns

Entry Barriers High

Competitor Analysis The follow-up to Industry Analysis is effective analysis of a firm’s Competitors Industry Environment Competitive Environment

‫بررسی و تحلیل رقبا‬ ‫‪:‬در دنباله بررسی و تحلیل رقبا به بررسی موثر رقبای بنگاهها می پردازیم‬

‫محیط صنعت‬

‫محیط رقابت‬

Competitor Analysis Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves? Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment? Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Capabilities How do our capabilities compare to our competitors?

Response What will our competitors do in the future?

Where do we have a competitive advantage?

How will this change our relationship with our competition?

‫تحلیل رقبا‬ ‫‪Response‬‬

‫رقبای ما درآینده چه خواهند کرد؟‬

‫مزیت رقابتی ما چیست؟‬

‫‪Assumptions‬‬ ‫رقبای ما درباره صنعت و خودشان چه فرضیاتی برای آینده دارند؟‬ ‫‪Current Strategy‬‬ ‫آیا استراتژی کنونی ما می تواند تغییرات در محیط رقابتی را‬ ‫پشتیبانی کند؟‬ ‫‪Future Objectives‬‬ ‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما مقایسه می شود؟‬

‫تغییر کنونی در روابط کنونی ما با‬ ‫رقیبمان چه تاثیری دارد؟‬

‫‪Capabilities‬‬ ‫چگونه توانایی های ما با رقبای ما قابل مقایسه است؟‬

Competitor Analysis What Drives the competitor? Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk?

‫تحلیل رقبا‬ ‫چگونه رقبا را عقب برانیم؟‬ ‫اهداف آینده‬ ‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما مقایسه می شود؟‬ ‫در چه موقعیتی در آینده تاکید کنیم؟‬

‫چه رفتار ور وشی را در موقعیتهای ریسک در پیش‬ ‫بگیریم؟‬

Competitor Analysis Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Current Strategy Where will emphasis be placed in the future? How are we currently competing? What is the attitude

toward risk?

Does this strategy support changes in the competitive structure?

What is the competitor doing? What can the competitor do?

‫تحلیل رقبا‬ ‫رقیب چه می کند؟‬ ‫رقیب چه می تواند بکند؟‬

‫اهداف آینده‬ ‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما مقایسه‬ ‫می شود؟‬

‫جاری‬ ‫استراتژی‬ ‫آینده تاکید کنیم؟‬ ‫موقعیتی در‬ ‫در چه‬ ‫هم اکنون چگونه رقابت می کنیم؟‬ ‫چه رفتار ور وشی را در موقعیتهای ریسک‬ ‫در پیش بگیریم؟‬ ‫آیا این استراتژی تغییرات را در‬ ‫ساختارهای رقابتی پشتیبانی می کند؟‬

Competitor Analysis Future Objectives How do our goals compare What does the competitor believe to our competitors’ goals? Current Where will emphasisStrategy be about itself and the industry? placed in the future? How are we currently What is the attitude competing? Assumptions toward risk? Does thisDostrategy we assume the future will be volatile? support changes in the competition structure? What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?

Are we assuming stable competitive conditions?

‫تحلیل رقبا‬ ‫اهداف آینده‬

‫باور رقیب درباره خودش و صنعت چیست؟‬

‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما‬ ‫مقایسه می شود؟‬ ‫آینده تاکید کنیم؟‬ ‫موقعیتی در‬ ‫در چه‬ ‫جاری‬ ‫استراتژی‬

‫فرضیات‬

‫هم اکنون چگونه رقابت می کنیم؟‬ ‫است؟ور وشی را در موقعیتهای‬ ‫رفتار‬ ‫?آیا باور داریم که آینده تغییرچهپذیر‬ ‫را در‬ ‫تغییرات‬ ‫آیا این‬ ‫بگیریم؟‬ ‫استراتژیپیش‬ ‫ریسک در‬ ‫ساختارهای رقابتی پشتیبانی می کند؟‬ ‫اینو صنعت‬ ‫خودشان‬ ‫چه تغییرات را در‬ ‫استراتژی‬ ‫رقبای ما درباره آینده و آیا‬ ‫فرضیاتی دارند؟ ساختارهای رقابتی پشتیبانی می کند؟‬ ‫آیا شرایط رقابتی را ثابت فرض می کنیم؟‬

Competitor Analysis Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals?

Strategy Where will Current emphasis be placed in the future? How are we currently What is the attitude toward competing? Assumptions risk? Does thisDo strategy support we assume the future changes in the will becompetition volatile? structure? What assumptions do our competitors hold about the Capabilities industry and themselves?

What are the competitor’s capabilities?

What are my competitors’ Are we operating under strengths and aweaknesses? status quo? How do our capabilities compare to our competitors?

‫تحلیل رقبا‬ ‫اهداف آینده‬

‫تواناییهای رقیب در کجاست؟‬

‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما‬ ‫مقایسه می شود؟‬ ‫آینده تاکید کنیم؟‬ ‫موقعیتی در‬ ‫در چه‬ ‫جاری‬ ‫استراتژی‬ ‫هم اکنون چگونه رقابت می کنیم؟‬ ‫چه رفتار ور وشی را در موقعیتهای‬ ‫را در‬ ‫تغییرات‬ ‫آیا این‬ ‫بگیریم؟‬ ‫استراتژیپیش‬ ‫ریسک در‬ ‫فرضیات‬ ‫پذیر پشتیبانی می کند؟‬ ‫رقابتی‬ ‫ساختارهای‬ ‫تغییر‬ ‫تواناییها آینده‬ ‫آیا باور داریم که‬ ‫آیا این استراتژی تغییرات را در‬ ‫است؟‬ ‫پشتیبانی می کند؟‬ ‫رقابتی‬ ‫ساختارهای‬ ‫رقبای ما درباره آینده و خودشان و صنعت‬

‫در کجاهاست؟‬ ‫رقیب ما‬ ‫ضعف‬ ‫دارند؟‬ ‫فرضیاتی‬ ‫نقاط قوت وچه‬

‫ایم؟می کنیم؟‬ ‫فرض‬ ‫ثابت‬ ‫رقابتی را‬ ‫آیا شرایط آیا‬ ‫کرده‬ ‫فرض‬ ‫شرایطرا ثابت‬ ‫رقابتی‬ ‫چگونه توانایی های ما با رقیبمان مقایسه می‬ ‫شود؟‬

Competitor Analysis Response

Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals?

What will our competitors do in the future?

Current Strategy Where will emphasis be placed in the future? How are we currently competing? What is the attitude toward risk?

Where do we have a competitive advantage?

Assumptions

Does this strategy support Do we assume the future will be changes involatile? the competition structure? What assumptions do our competitors hold about the Capabilities industry and themselves? What are my competitors’ strengths andaweaknesses? Are we operating under status quo?

How do our capabilities compare to our competitors?

How will this change our relationship with our competition?

‫تحلیل رقبا‬ ‫پاسخ‬

‫اهداف آینده‬

‫‪What will our competitors do‬‬ ‫?‪in the future‬‬ ‫‪Where do we have a‬‬ ‫?‪competitive advantage‬‬ ‫‪How will this change our‬‬ ‫‪relationship with our‬‬ ‫?‪competition‬‬

‫چگونه اهداف ما ما اهداف رقبای ما‬ ‫مقایسه می شود؟‬ ‫آینده تاکید کنیم؟‬ ‫موقعیتی در‬ ‫در چه‬ ‫جاری‬ ‫استراتژی‬ ‫هم اکنون چگونه رقابت می کنیم؟‬ ‫چه رفتار ور وشی را در موقعیتهای‬ ‫را در‬ ‫تغییرات‬ ‫آیا این‬ ‫بگیریم؟‬ ‫استراتژیپیش‬ ‫ریسک در‬ ‫فرضیات‬ ‫پذیر پشتیبانی می کند؟‬ ‫رقابتی‬ ‫ساختارهای‬ ‫تغییر‬ ‫آیا باور داریم که آینده‬ ‫تواناییها آیا این استراتژی تغییرات را در‬ ‫است؟‬ ‫پشتیبانی می کند؟‬ ‫رقابتی‬ ‫ساختارهای‬ ‫رقبای ما درباره آینده و خودشان و صنعت‬

‫نقاط قوت و ضعف رقیب ما در کجاهاست؟‬ ‫چه فرضیاتی دارند؟‬ ‫آیا شرایط رقابتی را ثابت فرض می کنیم؟‬ ‫آیا شرایط رقابتی را ثابت فرض کرده ایم؟‬

‫چگونه توانایی های ما با رقیبمان مقایسه می‬ ‫شود؟‬