Ceo Van Je Idee K. Vander Velpen

Geloof in jezelf, geloof in je project! Word CEO van je eigen idee !

Kris Vander Velpen 2 april 2009

1. Welke maatschappelijke trends ondersteunen het ondernemerschap?

Vanuit een bedrijfsperspectief - Onverklaarbare effecten hebben een steeds grotere impact op bedrijfsresultaten (cfr. duurzaamheid, “global playing field”, G-20 verwacht algemene groei eind 2010)

19

Bedrijfssector effect

27

4

Business Bedrijfs Eenheid (corporate) effect effect

Bron: McGraham and Porter (1997)

50

Onverklaarbare effecten (tijdshorizon, netwerken, strategische groepen)

1. Welke maatschappelijke trends ondersteunen het ondernemerschap? Vanuit een bedrijfsperspectief - De processen en systemen gericht op kostreductie en efficiëntie verliezen aan effectiviteit door de abrupte omgevingsveranderingen - De volledige kostprijs van een product of dienst wordt steeds meer bepaald door de sterkte van horizontale bedrijfsnetwerken en steeds minder door de sterkte van vertikale bedrijfsnetwerken - De bestaande financieringsbronnen verschuiven van bank/risicokapitaalverstrekking naar onderlinge bedrijf-kapitaalverstrekking en obligatieemissies. - De meeste succesvolle innovaties zijn complementair aan bestaande producten en diensten.

2. Welke ideeën spelen in op deze trends ? Die ideeën die substantiële of radicaal nieuwe waarde voor klanten en bedrijven creëren door fundamenteel één of meer dimensies van het bestaande bedrijfsmodel te veranderen. O&O

Producten (WAT) Platformen Radicaal

Netwerken

Substantieel

Distributiekanalen (Waar)

Incrementeel

Oplossingen

Klanten (Wie) Klant-ervaringen

Logistiek/ Bevoorradingsketen

Opbrengstmodel

Waardeketen Processen (Hoe)

Bron : Sawhney (2002)

3. Hoe smeed je een interessant idee om tot een financierbaar concept? Door gebruik te maken van “bedrijfsmodel” denken



TIMMONS MODEL

Timmons model Communicatie Opportuniteit

Dubbelzinnigheid

Business plan Overeenkomste n en tekortkomingen

Creativiteit

Middelen

Externe krachten Leiderschap

Team Onzekerheid

Kapitaalmarkt context

De ondernemer neemt de verantwoordelijkheid over de succesvergelijking “Timmons Model of the Entrepreneurial Process”

Timmons model De belangrijkste eigenschappen van goede opportuniteiten Potentieel snel groeiende, doch nu nog ongedefinieerde ‘niche’ markten

Klanteninterfaces



Nieuwe marktruimten Nieuwe strategische opties

Bestaande Distinctieve bekwaamheden Bron : Strategos, Insead

Timmons model 

Middelen begrijpen en samenvoegen 

 



Beperk de middelen die je nodig hebt en probeer ze te controleren (niet ze bezitten) Ontketen creativiteit “Denk snel cash” wat betreft benodigde financiële middelen, bezittingen en mensen

Stel het juiste team samen 

Een bedrijfsleider:  Leert en inspireert – sneller, beter (reflectie EN actie)  Gaat om met tegenslag, is flexibel  Vertoont integriteit en eerlijkheid  Bouwt een bedrijfscultuur en -organisatie  Brengt problemen aan de oppervlakte en discussieert over het “ondiscuteerbare”  Experimenteert en bouwt constant “prototypes”

Timmons Model



Kernteam en Netwerk team  Kernteam   



Zelf aangeworven Omvat alle kernvaardigheden Lange-termijn essentieel

Netwerk Team   

Draagt bij waar nodig Meer specifieke vaardigheden Kunnen naar het kernteam gaan als het project een definitievere vorm aanneemt

Ambassadeur s

Netwerkteam

Kernteam

“verpakken”? Het uitwerken van een business plan verbetert jouw succesratio om iets nieuws en winstgevend te creëren binnen een bestaand business systeem en met als basiseigenschappen

 



  





 

Beknopt, to-the-point Duidelijke indicatie dat de behoefte en opportuniteit bestaan in de markt Management, management, management om “venture” onzekerheden te verminderen Realistisch, logisch, overtuigend Duidelijke beschrijving van benodigde middelen en plannen Betrouwbaar onderzoek naar risico’s betreffende hoofdactiviteit Haalbaar schema met referentiepunten en zelf bepaalde mijlpalen Duidelijke financiële benodigdheden en aangeboden opbrengsten Duidelijk gespecifieerde test-klanten Helder maken van de bedrijfsredenen om nu te investeren

5. Hoe geloven in jezelf? Door een “levensflow te creëren Flow komt voor wanneer zowel uitdagingen en vaardigheden hoog en gelijk zijn aan elkaar. Groei van complexiteit door flow FLOW

Uitdagingen

ANGST

C D

A

LAAG

E

B

Vaardighed

VERVELING

HOOG

5. Hoe geloven in jezelf? Door een “levensflow te creëren 









Doelen zijn duidelijk (focus op de te nemen stappen; niet enkel het resultaat) Feedback is onmiddellijk (ontwikkeling van sterke interne standaarden die niet langer de opinie van anderen nodig hebben om hun prestatieniveau te beoordelen) Concentratie verdiept (creëer een “aparte realiteit” gedefinieerd door de regels en eisen van een uit te voeren taak) Het heden telt (omdat de aandacht gefocust moet zijn op het heden, kunnen evenementen uit het verleden of de toekomst het bewustzijn niet verstoren. Eenvoud in handelen en denken versterkt (focus op zijn best willen doen vanwege de zelf gekozen taak en hieruit vertrouwen putten dat deze activiteiten zullen ‘beklijven’)

Hoe geloven in jezelf? Door “sociaal kapitaal” op te bouwen

 Definitie : “sociaal kapitaal” is het kapitaal in relaties tussen

mensen  Zoals andere types van kapitaal  moeten investeren  opbrengen in korte - en/of lange termijn  het gebruiken kan het verhogen, het niet gebruiken kan het verlagen  In tegenstelling tot andere types van kapitaal  volledig “interdependent”, hangt af van wat er gebeurt  IMD Lausanne tussen mensen

Hoe geloven in jezelf? Door “sociaal kapitaal” op te bouwen Een dynamisch “partnership”model

Partnership Climat e Mutual trust Mutual Dependence

Need for information

Processe s Conflictsolving Bonusses Cooperation

Capacity for information exchange

Hoe geloven in jezelf? Door “sociaal kapitaal” op te bouwen

 Netwerken zijn afbeeldingen van “sociaal kapitaal”.  Verschillende configuraties van “sociaal kapitaal” zijn doeltreffend voor verschillende doeleindes.  “Sociaal kapitaal” voorziet opbrengsten voor het individu en voor de groepen.  Sociale netwerken doorkruisen de hiërarchie, zij brengen de organisatie samen voor samenwerking.

 IMD Lausanne

Hoe geloven in jezelf? Door “sociaal kapitaal” op te bouwen Wees een spin  Strategische structuur  Meerdere wegen naar dezelfde plaats, maar niet teveel wegen  Voorzichtig evenwicht tussen sterkte (veiligheidsnet) en dichtheid (visnet) creëert de juiste structuur van jouw netwerk  Netwerk moet ageren zonder de spin  De “spin” speelt een actieve rol in het netwerk  Leest het netwerk door vibraties te voelen, kent zo het belang van de impact van informatie  Behoudt het netwerk, herstelt breuken, past de structuur aan aan de omgeving van de onderneming  IMD Lausanne

Hoe geloven in jezelf? Door “sociaal kapitaal” op te bouwen  Onderzoek jouw netwerkstructuur en breng het in kaart Contactnaam

Wie heeft jouw geïntroduceerd ?

Wie heb je bij deze persoon geïntroduceerd?

Vis-/VeiligheidsNet ?

 Onderzoek of de organisaties die hier aanwezig zijn (AO, BAN, Unizo, ,…) jouw netwerkstructuur kunnen versterken?  Onderzoek of de personen die hier aanwezig zijn jouw netwerkstructuur kunnen versterken.

 IMD Lausanne

7.

Conclusie

Jorgen Mads Clausen (Danfoss)

Anita Roddick (The Body Shop)

Jan De Nul (Jan De Nul NV)

Muhammed Yunus (Grameen Bank)

Steve Jobs (Apple)

“Niets wat we ons ooit hebben voorgesteld, ligt buiten onze macht, het ligt slechts voorbij onze huidige zelfkennis” (T. Roszak) “Wat met je gebeurt is niet belangrijk. Wat je leert door ervaringen, is het allerbelangrijkste.”