Capitulo 6 - Tablero De Comando - Emprender

Tablero de Comando

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Introducción. Balanced Scorecard – Tablero de Comando. Tablero de Control El tablero de control es un tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es medir el desempeño y diagnosticar adecuadamente la situación real de la empresa. El rol del tablero de control es el de proporcionar un soporte de información cualitativa y cuantitativa que permitirá tomar decisiones con un menor grado de incertidumbre. El tablero de control es un sistema de gestión estratégico ( no solamente un sistema de medición) que permite a la organización clarificar su visión y su estrategia y de esta forma poder trasladarla a la acción. Todo esto proporciona las claves conductoras y los criterios de medición para facilitar la evaluación por parte de los directivos. Además de brindar una guía para la toma de decisiones brinda una retroalimentación (feedback) para evaluar y corregir el funcionamiento del sistema.

Perspectivas: El tablero de control como desarrollaremos más adelante se confecciona en función a cuatro perspectivas que se deben tener en cuenta: §

Financiera.

§

Cliente.

§

De procesos internos.

§

Formación y crecimiento.

Tableros funcionales: Son aquellos que permiten un seguimiento diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Deben proveer toda información necesaria para poder entrar en acción y tomar decisiones operativas tales como, finanzas, compras, ventas, precios, niveles de producción, logística, etc. En los tableros operativos las áreas suelen ser procesos y los indicadores son concretos y medibles. 2 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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Es un tablero para la dirección pero con perspectiva operativa, no es un tablero de control para la operación.

Tablero de Control Gerencial: El mismo posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes areas claves en que se pueda segmentar. Esta mas orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de las empresas en el corto plazo. Con una simple observación permiten ver cual es la situación global de la empresa pero internamente. Formaliza el sistema de información gerencial al mas alto nivel y permite una continuidad de pase de información en el caso de que un alto directivo sea removido o reemplazado.

Tablero de Control Corporativo: Brinda las informaciones internas y externas necesarias para poder llevar a cabo una estrategia de posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Es una herramienta más general (Indicadores mas agregados) que los anteriores destinados específicamente a la alta dirección, ya que normalmente son ellos los que tienen una visión del negocio. El mismo brinda un conjunto de datos cuantitativos que pueden utilizarse para efectuar pronósticos y construir modelos de decisión. El mismo incluye algunos indicadores internos seleccionados como los que se sintetizan en el tablero de control directivo. Incluye por lo tanto la información de la competencia y del resto del entorno. Esto permite hacer un diagnostico del posicionamiento global y sectorial de la empresa.

Introducción a la mission y estrategia. Durante los últimos 25 años se han abordado numerosos aspectos de la realidad empresarial, destacándose sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC o CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde inicios de 1992. El objetivo del BSC, tal como indican Kaplan y Norton (1997), es la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Esta herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales: Financiera, del Cliente, de los Procesos Internos y de la Formación – Aprendizaje y Crecimiento.

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Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA - EFECTO. Una característica importante de la metodología BSC es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Misión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología. En definitiva, estamos hablando de un sistema de gestión útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del BSC para desarrollar procesos de gestión decisivos: § § § §

Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento del feedback y de la formación estratégica.

En el desarrollo de este curso trataremos de responder a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas pueden implantar este sistema de gestión estratégica? ¿Cómo puede ser conjugada la Misión (meta a alcanzar a largo plazo) y la Estrategia (Plan de acción a largo plazo)?

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¿Qué esperan los accionistas de una empresa en el largo plazo? (Perspectiva Financiera) ¿Y la que presentemos ante nuestros clientes? ... con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas? ¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

Objetivos del Curso: §

Destacar los principales aspectos del Tablero de Comando. Analizar y desarrollar las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

§

Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de forma que hagamos frente a sus expectativas.

§

Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de manera que nuestras relaciones con los mismos sean óptimas.

§

Llevar a cabo una identificación tanto de objetivos como de indicadores estratégicos vinculados a los procesos internos clave.

§

Determinación de los principales objetivos e indicadores que constituirán la base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro y un clima cultural específico.

1 Misión y Estrategia. El proceso de configuración del BSC se inicia cuando se traduce la estrategia en objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos. El fin último del TACO es la integración y complementación de todos aquellos objetivos que surgen desde la propia estrategia.

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Cuando el sistema de indicadores se convierte en un elemento de apoyo en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

Objetivos e Indicadores Estratégicos: En el TACO los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrán influencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados ( performance drivers). El objetivo es desagregar los indicadores estratégicos en medidas específicas de nivel operativo. El TACO se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La información tradicional no ofrece información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática del pasado. El TACO concentra su esfuerzo en determinar cuales son los factores críticos que contribuyen a la creación del valor económico futuro a largo plazo. Entre estos factores críticos, podemos señalar entre otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, el desarrollo de productos, crecimiento organizativo, etc.

Alineación Estratégica y Planificación: La adaptación del TACO a la estrategia del negocio se puede esquematizar de la siguiente manera:

P. FINANCIERA

P. PROCESOS INTERNOS

(..con éxito, ¿Cómo nos veremos ante el entorno financiero?

(…Para lograr los objetivos de las perspectivas superiores y la Visión ¿En que procesos internos debemos ser excelentes?)

VISIÓN (Meta a alcanzar en el Largo Plazo)

CLIENTE

P. APRENDIZAJE Y ORGANIZACIÓN

(… con el logro de dicha visión, ¿Cómo nos veremos ante nuestros Clientes?))

(…con el logro de la visión, ¿Cómo ha de colaborar y aprender nuestro personal?)

La Misión como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo). Se Hace importante que exista un justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures Æ perspectiva financiera y de los clientes) y entre los inductores de dichos resultados ( performance drivers Æ perspectivas de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento).

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Mapas estratégicos: Relaciones Causa – Efecto. Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el TACO. La configuración del mismo requiere un análisis de los objetivos que se pretenden alcanzar, en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de echo, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

Este es nuestro Plan Estratégico, ¿Alguna pregunta? Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, estos últimos nos sirven para la medición del grado de cumplimiento de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que esta intentando implantar el TACO, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

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Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones causa y efecto en cualquier empresa. Si miramos hacia debajo de la figura, en el área de aprendizaje crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de planes de incentivo, de forma que los empleados estén mas satisfechos con su trabajo. De este modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de procesos internos de la organización. Todo ello deriva en una mayor satisfacción al cliente, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de los clientes, aspecto muy cuidado en área de clientes. Finalmente ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área financiera de la empresa. Con este ejemplo, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias líneas estratégicas.

2 Perspectiva Financiera. El diseño del Tablero de Comando esta sustentado en varios ámbitos de la gestión. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, incorporando a la propia misión, la de los propios accionistas. Ya comentamos que si los pasos dados han sido planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generara un valor que se traducirá en mayores beneficios, menores costos, o ambos… de manera que el ultimo beneficiado sea el accionista. El EVA ( Economic Value Added) es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible, suele ser un buen indicador. También el presupuesto se constituye una herramienta a destacar, ya que alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que deberían quedar enlazados con la estrategia formulada por la empresa. 8 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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Muchas de las herramientas tradicionales de control de gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente Entre las estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo del negocio, podemos señalar:

PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategias de Creciemiento

Estrategias de Mantenimiento

Estrategias de Madurez

Fase de Crecimiento o Expansión: En esta fase se suelen lanzar nuevo productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados, se amplia ala capacidad instalada, etc. Lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas (mayor cuota de mercado) o el aumento en la cantidad de mercado (penetración de mercado). La rentabilidad no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujo de cajas negativos y retornos de capital invertidos muy bajos. En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: En esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los retornos de capital invertido son mucho mas elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, Valor añadido obtenido, ROI, Retorno del capital circulante, márgenes brutos, etc.) En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico. La priorización de objetivos en esta ocasión es fundamental.

Fase de Madurez o Recolección: En esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece mas. En esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

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Perspectiva financiera: Objetivos Estratégicos. De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida del negocio, podemos tener en cuenta posibles vías de acción: §

Aumento de Ingresos y de Clientes ( Cartera)

§

Optimización de Costos y mejora de Productividad.

§

Uso de activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

A través de la combinación de distintas vias de acción y considerando las fases del ciclo de vida del negocio, podemos obtener ejemplos de posibles indicadores o medidas como el siguiente: Vias de Acción Aumento de Ingresos y Clientes

Fase del ciclo del Negocio

Optimización de costos y productividad

Uso de activos e Inversiones

Crecimiento

* Tasa de Crecimiento de ventas por segmento. * % ingresos relativos a nuevos productos y servicios

* Ingresos por empleado. * Producción por empleado.

* % Inversión s/ventas. * I+D sobre ventas.

Mantenimiento.

* Cuota de Clientes Objetivo. * Venta Cruzada. * Rentabilidad por cliente y por línea productiva. * % ingresos originados de nuevas aplicaciones de productos.

* Benchmarking de costos de Competidores. * % Reducción de Costes. * Costes Indirectos ( porcentaje s/ventas).

* Indicadores de Capital circulante ( Ciclo de efectivo). * ROI -ROA y ROE. * Tasa de uso de activos

* Rentabilidad por cliente. * Rentabilidad por líneas productivas. * % de Clientes no rentables.

* Coste Unitario por unidad fisica producida. * Coste unitario por transacción.

* Payback. ( Devoluciones). * Throughput ( Rendimiento y uso).

Maduración

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

Creación de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en empresas económicas. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolución del índice Standard & Poor’s desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor del mercado ( market value) de las empresas cotizantes esta cada vez mas por encima del valor contable ( book value) de las mismas.

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Una de las opciones que pueden plantearse con el Tablero de Comando es considerarlo como herramienta y/o modelo de gestión estratégica de valor, mejorando la gestión financiera tradicional basada en los componentes tangibles. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles ( cada vez mas relevantes en las organizaciones) para obtener la Creación de valor. Crecimiento ( Ingresos): Visto así se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como “Crecimiento de las ventas” o “Aumento de la cuota de mercado”. En cambio, si nos centramos en la Calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como “Crecimiento de ventas en la región Este”, “ % de ventas en la nueva línea productiva”, “ % e ventas del nuevo equipo comercial”, etc. Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo de largo plazo que acompaña en ocasiones al objetivo de creación de valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a corto plazo para obtenerlo a largo plazo, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello. Aumentar la Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene mas visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacia parámetros de rentabilidad (financiera (ROE) bursátil o económica ( ROI y ROA)) es un elemento común de muchos mapas estratégicos. Inversiones: En este caso una buena orientación de la maximización del ROI (Return on Investments) o del ROA (return on Assets), conceptos asociados a la rentabilidad económica de los activos. Asimismo, objetivos como la mejora de la capacidad con el objetivo de asignar ciertos activos a otras actividades de índole estratégico, o el conseguir unos niveles concretos de inversión pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de “Inversiones”. Gestión Estratégica de Costes: Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quizás la distinción entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la más adecuada para poder matizar la optimización que señalamos. Precisamente, el coste que no varia por fabricar mas o menos, o que no varia por variaciones de volumen de ventas, tiene la connotación de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que mas nos interesa optimizar en este objetivo de “Optimización de costes”: La gestión estratégica de costes es uno de los conceptos mas manejados en ese sentido. Estructura Financiera:

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Gestionar correctamente los fondos ajenos a la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera optima a través de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximización del valor del propio accionista. Gestión de Activos: En las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta gestión del activo.

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

Objetivos de CRECIMIENTO

Objetivos de VALOR AGREGADO

Objetivos de RENTABLIDAD

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la perspectiva financiera podría ser:

Optimizar el valor del Accionista

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad

Aumento Volumen de negocio

Aumento Productividad

Ofrecer mayor valor a la clientela

Incremento Expansión geografica

Gestión estratégica de costes Mejora Estructura Financiera

Aumentar Franquicias

Mejor uso de los activos

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Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos. Actualmente, la visión es de futuro, el enfoque es de creación de valor. El objetivo también es de FIDELIZAR AL ACCIONISTA, al proporcionarle valor agregado es un objetivo estratégico de primer orden en esta perspectiva.

3 Perspectiva del Cliente. Los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el tablero de comando. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior – en muchos aspectos - siendo a corto, medio y argo plazo uno de nuestros objetivos básicos SU SATISFACCIÓN.

¡López! La productividad de la competencia Aumento un 35% el año pasado, aparentemente debido a un Sistema Operativo de capital Humano. Sea lo que sea quiero 2 de esos ¡YA!

Existen tres tipos de estrategias a seguir: §

Estrategias de Liderazgo de Producto: Para ser líderes en el mercado con nuestro producto. 13 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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§

Estrategias de Intimidad con el Cliente: con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente.

§

Estrategias de Excelencia Operativa: Para ser eficientes en costes, con relaciones de Calidad y Precio imbatibles.

Lo más importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

Liderazgo de producto: Una Empresa que se precie de tener un liderazgo de producto, debe ofrecer a sus clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Las empresas líderes de producto innovan, superan los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscan nuevas aplicaciones a los productos existentes. Intimidad con el Cliente: El conocimiento del Cliente y la capacidad de generar vínculos resulta especial en esta perspectiva. El objetivo es conocer sus necesidades y proporcionarle ese producto y/o servicio que necesita en el momento adecuado. La idea es ofrecer la solución integral y el servicio adecuado. Excelencia Operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor costo total.

Lo mas importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el Cliente:

Propuesta de valor para el cliente: Atributos del Producto /Servicio

Precio

+

Relación

+

Funcionalidad

Entrega a tiempo

Calidad

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Imagen

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La propuesta de Valor para el Cliente será la suma de los distintos elementos que a continuación escribimos:

Atributos del producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la funcionalidad del producto y/o servicio, con su precio y con su calidad. Relación: Tiene que ver mucho con el envió o entrega del producto y/o servicio al Cliente, con los tiempos de repuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del Cliente al requerir los productos de la empresa, considerando también los medios de pago, y las alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Imagen: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y la marca de la empresa son fundamentales. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

Veamos cada una de las Estrategias y su relación con estos factores que acabamos de analizar:

LIDERAZGO EN PRODUCTO Atributo del Producto y/o Servicio

9

Time to market

9

Funcionalida d

Imagen Relación

9

9

Lider en Producto

INTIMIDAD CON LA CLIENTELA Atributo del Producto y/o Servicio

9

9

Imagen Relación Servicio

9

9

Relación con el cliente

Marca de confianza 15

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EXCELENCIA CORPORATIVA Atributo del Producto y/o Servicio Precio

Entrega a tiempo

Calidad

Selección

Imagen Relación

9

9

Comprador Inteligente

Los elementos que tiene un 9 significa que son básicos, en el momento en que se indica algo concreto estamos haciendo su referencia a su verdadero elemento diferenciador. En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente la cadena de valor:

LIDERAZGO EN PRODUCTO Atributo del Producto y/o Servicio

9

Time to market

9

Funcionalida d

Imagen Relación

9

9

Lider en Producto

LIDERAZGO EN PRODUCTO Atributo del Producto y/o Servicio

9

Time to market

Imagen Relación

9 9

9

Lider en Producto

I+D

Funcionalida d

EXCELENCIA CORPORATIVA Atributo del Producto y/o Servicio Precio

Entrega a tiempo

CRM

Imagen Relación

9 Calidad

O P E R A C I O N E S

9

Comprador Inteligente

Selección

Donde: CRM: Customer Relationship Management. I + D: Ingeniería y Desarrollo.

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Preguntas clave a la hora de determinar los objetivos estratégicos. §

¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Æ tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento…

§

¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Æ elemento importante para la definición correcta de objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor agregado para cada segmento.

§

¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Æ necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.

§

¿Cuáles son y como vamos a lograr nuestro objetivos de ventas? Æ Deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a que productos vamos a vender, como obtenerlos, en que mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, como los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc.

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

Volumen de clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes): Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cual es el numero de clientes que debemos tener o al que aspiramos… Incluso pensar en que segmento vamos a obtener más clientes. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:

o

Ser Lideres en la región norte del país.

o

Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la región de cuyo.

o

Mantener clientes del mercado de la familia de productos XYZ.

Satisfacción: Es por este concepto por que el debemos pasar para lograr la fidelización del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modelo, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable, La percepción de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.

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Fidelización ( Retención de clientes): El concepto de fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la fidelización:

o

El mantenimiento de la cantidad de clientes: A veces mas vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen del negocio, e incluso si tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.

o

Aumento del volumen del negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prácticamente no esta comprando nuestros productos y/o servicios sino que esta adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientación mas amplia en relación al termino de fidelización.

o

Venta “ a medida “: al cliente actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender mas a toda carrera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes mas beneficiosa.

o

Incremento de la cuota de adquisición del cliente: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de los clientes, que esta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.

Rentabilidad por Cliente: El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante, sobretodo de una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente. Optimización de los plazos de entrega: Estamos ante un objetivo que en numerosas empresas se esta erigiendo en critico desde el punto de vista de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrónico – como Temática.com - , empresas del sector de transporte – UPS - o incluso organizaciones a nivel internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener al cliente.

En esta ocasión, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podría ser el siguiente:

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Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Financiera

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad

Fortalecimiento de la imagen

Fidelización

Campañas sociales y culturales

Imagen de la Marca

Satisfacción

Servcio post-venta Servicios Integrados

Caliad del servicio

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Procesos Internos Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada condiciona el segmento de clientes seleccionado – y a la Inversa – se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando. Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carácter interno. Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

Volumen de Clientes (Participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes)

§

% de crecimiento de la cuota de mercado. •

A nivel regional / comercial / zonal. 19 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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•

A nivel de segmento de mercado.

•

Por tipo de cliente.

§

% de Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo.

§

% de nuevos clientes / Clientes totales.

§

% ingresos de nuevos clientes.

§

% nuevos clientes via acción promocional.

§

% ingreoso de nuevas zonas geograficas.

Satisfacción En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de encuestas, ya sea por vía postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen tres elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del producto y/o servicio. Precio: §

Benchamarking estratégico de precios.

§

% descuentos ofertados.

§

Evolución de los precios.

§

% Quejas de clientes.

§

Nivel de garantía del servicio.

§

% de incidencias o defectos, índice de error en los productos.

§

Nivel de atención personalizada.

§

% de nivel de repuesta a las quejas.

§

Numero de llamadas entrantes y salientes, promedio de duración de las comunicaciones.

§

Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas.

§

Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.

Calidad:

Con respecto a la opción Tiempo, se abordara en el ultimo de los objetivos que hemos considerado previamente ( Optimización de los plazos de entrega).

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Fidelización (retención de clientes): §

% Lealtad del cliente: •

Recompra / cambios en el volumen de actividad.

•

Intención de recompra o cambio de volumen.

•

Recomendaciones a otros clientes potenciales.

§

% de clientes que compran después de una subida considerable de precios.

§

Índice de repetición de compra (frecuencia de compra).

§

Tiempo medio de retención del cliente.

Rentabilidad por cliente:

Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero se precisa una implantación previa de un sistema de costos ABC que, por otro lado constituye en un elemento esencial de la perspectiva de procesos internos, y quizás algo de apoyo en análisis de DW ( Data-warehouse). §

% ingresos por pedidos.

§

Desviaciones en precios.

§

Análisis de márgenes brutos.

§

Calculo neto de pérdidas y ganancias.

§

% de cantidades devueltas por segmento de clientes.

§

Rentabilidad por cliente y canal de distribución.

§

Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.

§

Tiempo destinado a operaciones no cerradas

§

Promedios de valoración de operaciones comerciales.

§

Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.

Optimización de los plazos de entrega: §

% puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio.

§

% puntualidad en entrega de productos. 21 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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§

% de reparaciones efectuadas por unidad de tiempo.

§

% reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica.

§

% reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesantes de la fidelización, como objetivo estratégico importante deseado por muchas empresas pueden revisarse en el siguiente esquema:

4 Perspectiva de Proc. Internos. Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos críticos, estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en as perspectivas externas: financiera y de clientes.

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Resumiendo, esta perspectiva se describe respondiendo a la siguiente pregunta: ¿ cual debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para las necesidades del cliente que me garantice un agregado de valor máximo para los accionistas?. Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa. Solo así se podrán detectar necesidades y problemas.

La cadena de valor esta integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar tres tipos de actividades bien diferenciadas:

Actividades de Soporte: Son el complemento necesario para las actividades primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestión y los recursos humanos, la gestión de aprovisionamiento de bienes y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico ( telecomunicación e investigación), otras áreas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones publicas, cuestiones fiscales y legales. Actividades Primarias: Hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; están constituidas por los procesos de innovación ( análisis de mercado, Desarrollo de productos y/o servicios) por los procesos operativos ( Producción y distribución) y por los procesos relacionados con los servicios de venta ( venta y servicio post-venta).

Estos procesos están en sintonía con lo que M. Porter denomina:

1. Cadena de valor de los proveedores. 2. Cadena de valor de los canales. 3. Cadena de valor de los compradores.

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Margen: El valor integro obtenido menos los costos en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforma dicho margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la perspectiva de clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos – en relación con las actividades primarias – que podríamos señalar como críticos: §

Estrategias de liderazgo de producto: (para ser líderes en el merado con nuestro producto) aquí los procesos relativos a la innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

§

Estrategias de excelencia operativa: (para ser eficientes en costes, con relación de calidad – precio imbatibles) de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos (elementos relativos a la minimización de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc.).

§

Estrategias de intimidad con el cliente: (con el objeto de conocer los clientes y satisfacerlos adecuadamente) los procesos de relación y conocimiento de los clientes y/o compradores son básicos.

Procesos de Innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades potenciales, que suelen tener origen en el cliente, en sus propias carencias. Creándose el servicio o producto para satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elemento de I+D como un componente mas de las actividades de soporte. Sin embargo, es una tendencia importante que las empresas están dando un mayor valor estratégico a su rol de creación dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software).

Procesos Operativos: Aquí se entregan los productos y/o servicios al cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño – desde una perspectiva cotidiana – estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso esta comprendido desde que

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recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe un servicio. Servicios de venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita, en muchos casos, una atención posterior. En este aspecto es donde se debe tener en cuenta el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades de pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de las ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerado s una serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Clientes

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad

Potenciar la Gestión Comercial

Analisis de la Clientela

Gestión Estrategica de costos

Integración de productos y servicios

Cumplimien to del presupuesto Gestión de los riesgos

Analisis de Productos y/o Servicios

EFQM

Gestión de Infraestructuras

Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de Clientes y considerando también los procesos que acabamos de analizar, en esta perspectiva se busca identificar – como señalan Kaplan y Norton – Los procesos internos de naturaleza estratégica.

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Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Intimidad con el cliente, requiere una gestión detallista con las relaciones de nuestros clientes, sobretodo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente “a medida”. Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad Por ultimo, en el caso de una política de excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la gestión estratégica del costo, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de los canales de distribución, etc. Lo mas importante de todo esto es ser coherente con la elección de las políticas que añaden valor al cliente y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar. Para cada uno de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir cada uno de estos aspectos. De estos se deben seleccionar los que sean coherentes con el valor que se agrega al cliente:

Procesos de Innovación: Quizás sea esta la fase en donde mayor riesgo haya de comprometer los costos incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes: §

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante.

§

Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos.

§

Costos de desarrollo/Beneficios operativos Æ Generado por un nuevo producto en un periodo de tiempo.

§

Número de veces que se modifica un nuevo diseño de producto.

§

Posible perdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos.

§

% de ventas procedentes de nuevos productos.

§

% de productos patentados.

§

Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada.

§

Margen bruto procedente de nuevos productos.

§

% de productos nuevos en relación con la competencia.

§

Etc.

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Procesos Operativos: Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operación, etc. Así en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que mas se esta empezando a usar es la eficiencia del ciclo de producción.

Eficiencia del ciclo de producción:

Tiempode proceso Tiempode ciclo de producción Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT ( rollover Just in Time) funcionando a un rendimiento optimo. Tiempo de ciclo de producción:

ƒ

Tiempo de preparación.

ƒ

Tiempo de proceso.

ƒ

Tiempo de cola

ƒ

Tiempo de espera.

ƒ

Tiempo de inactividad.

Por otra parte, hacienda referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (Calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: §

Rendimientos varios: •

% de desechos.

•

% de uso de inmovilizado.

§

% de procesos sometidos a CEP.

§

Número de reclamaciones de clientes.

§

ABC de defectos.

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§

Devoluciones de clientes o de fases internas.

§

Costo de la actividad de inspección.

§

Análisis del tiempo de espera.

§

Análisis del tiempo de cola.

§

Análisis de tiempo de inactividad.

§

Etc.

Así mismo, con respecto a la reducción y control de costos, debemos hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que esta implantado un sistema ABC ( Activity based costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en que caso podemos considerar la conveniencia de reabsorberla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

Servicios de Venta: El servicio de post-venta es, sin duda, uno de los aspectos mas importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente… elementos tales como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc. Constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos: §

Costo de las reparaciones.

§

Tiempos de respuesta.

§

Tiempos de servicio de asistencia técnica.

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5 Perspectiva Formación y crec. La base, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito: la cultura organizativa. También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son puntos centrales a tener en consideración en esta perspectiva. Como síntesis, entonces de los aspectos claves, podríamos considerar:

Gestión Estratégica

Clima y cultura para la acción

Tecnología y sistemas de información

Competencias y conocimiento

Lo importante que debemos tener en cuenta es que la empresa – necesariamente – basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, en sus recursos estratégicos de primer orden: su infraestructura que, a su vez, será un elemento importante para la ejecución de la estrategia.

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En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en autenticas expectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el “mapa estratégico” genérico, vendría a resultar algo así:

Tecnología y sistemas de información: La sociedad del conocimiento tiene aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas. Los recursos humanos de una empresa van a desempeñar tareas que requieren información de los procesos que van a

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manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido. Para lograr esto, el apoyo tecnológico se hace vital.

Clima y cultura para la acción: El capital intelectual es un recurso estratégico de primer nivel. Hay numerosos aspectos a tener en cuenta: la motivación, la formación, el clima organizacional, y la alineación de los objetivos.

Gestión estratégica - Alianzas: Un aspecto que en el entorno actual esta tomando relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizás por la falta de experiencia, quizás por el desconocimiento. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que mas están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

Competencias - Conocimientos:

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Indicadores:

Tecnologías informáticas y sistemas de información: §

Nivel de avance tecnológico: §

Puesto de TI / Plantilla.

§

Números de personas formadas en TI y SI.

§

Numero de personas formadas en TI y SI / Plantilla.

§

Numero de actividades automatizadas totalmente.

§

Nivel de inversiones en TI y SI.

§

Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.

§

Nivel de participación / satisfacción de usuarios del sistema.

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Intranet – Network Estratégico: §

Número de usuarios de intranet / unidad de tiempo.

§

Numero de equipos de trabajo que utilizan intranet.

§

% de información de la organización compartida.

§

Volumen de información que transita diariamente.

§

Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la intranet.

§

Calidad de servicio percibido por los usuarios externos de la intranet.

§

Servicios ofrecidos / Servicios utilizados.

§

% de personas con acceso a internet.

Bases de datos estratégicas: §

Estructuración.

§

Organización.

§

Accesibilidad.

§

Usabilidad.

Sistemas de calidad y auditorias internas: §

Calidad del sistema de planificación.

§

Numero de incidentes al utilizar el sistema.

§

Nivel de inversión en auditoria de sistemas.

§

Proporción de sistemas certificados mediante ISO.

Propiedades intelectuales – Software de sistemas: §

Diseño.

§

Flexibilidad.

§

Nivel de adaptación a necesidades reales.

§

Eficiencia técnica. 34 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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§

Productividad del personal de TI y SI.

§

Nº de proyectos de innovación tecnológica.

Clima Organizacional: §

Nivel de disfuncionalidad.

§

Grado de satisfacción de los empleados.

§

Niveles de dependencia / Independencia.

§

Nivel de productividad del personal.

§

Eficiencia laboral.

§

Nº abandonos (rotación externa).

§

% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.

Incentivos y retribución: §

Importe incentivos / gastos personal.

§

Importe incentivos / numero de empleados.

§

Nº de premios - reconocimientos por año.

§

Ritmo de crecimiento anual salarial.

§

Flexibilidad en la retribución.

§

Incremento en las primas formalizadas.

§

Planes de pensiones contratados internamente.

Motivación – Formación - Concientización: §

Nivel de satisfacción global.

§

Nivel de satisfacción con la formación.

§

Inversión en formación bruta.

§

Inversión en formación Nº de ascensos.

§

Inversión en formación / gastos de personal.

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§

Nº de sugerencias para mejoras de la organización.

§

Nº medio de horas de formación por trabajador y año.

§

Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado.

§

% de personas con retribución variable.

§

Rotación externa no deseada.

§

Personas premiadas por sugerencias aportadas.

§

Utilidad de la formación.

§

% acciones formativas por trabajador.

§

Horas de ausentismo.

Perfiles – Tareas - Delegación: §

Edad media de la plantilla.

§

Antigüedad media de la plantilla.

§

Nivel de delegación en puestos de responsabilidad.

§

Plantilla con formación superior / Total plantilla.

§

Nivel de satisfacción en la relación colaborador jefe.

§

Nº de trabajadores / Nº de puestos potenciales.

§

Nº de empleados con cargo directivo.

Creación de equipos – Capital Humano: §

Número de personas participantes en equipos de mejora.

§

Numero de equipos creados por año.

§

Numero de formadores internos.

§

% diversidad Hombres / Mujeres.

§

% de plantilla que tele trabaja en equipo.

Alianzas estratégicas con proveedores: §

Índice de satisfacción de los proveedores. 36 WWW.EMPRENDERTUNEGOCIO.BLOGSPOT.COM

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§

Numero de proveedores estrategicos / Nº de proveedores.

§

Numero de incidentes por año y proveedor.

§

Nivel de rotación de proveedores estratégicos.

§

Grado de cumplimiento de la alianza.

§

Rendimiento de los proveedores.

§

Niveles de JIT en entrega y fabricación.

§

Inversión conjunta en I+D y Tecnología.

Analisis de composiciones organizativas: §

Numero de áreas departamentales / Plantilla.

§

Numero de puestos directivos / numero de departamentos.

§

Numero de perfiles de puesto nuevos creados anualmente.

§

Grado de descentralización geográfica.

Proceso de planificación: §

Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación.

§

Numero de etapas desarrolladas óptimamente.

§

Numero de personas involucradas en el proceso.

Gestión de capital intelectual: Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos con la medición del Capital Humano, capital Estructural y Capital Relacional. §

Nivel de adaptación al cambio.

§

Nuevas practicas convertidas en referente de actuación de la empresa.

§

Habilidades estratégicas que generan valor.

§

Etc.

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Glosario: EVA (Economic Value Added): El Valor Económico Agregado (EVA) se define como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la rentabilidad mínima esperada por parte de las empresas. La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el cálculo del resultado del negocio, y su principal finalidad es inducir el comportamiento de los dirigentes, orientándolos a actuar como si fuesen los dueños del negocio.

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-Criterios para la determinación del EVA El EVA podría definirse como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la rentabilidad mínima esperada por parte de los inversores. La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el cálculo del resultado del negocio, y su principal finalidad es inducir el comportamiento de los gerentes, orientándolos a actuar como si fuesen los inversionistas del negocio. Para el cálculo del EVA se opera como sigue: EVA = RN - (CPPC * Cap.) Donde: RN: Representa el resultado neto después del impuesto a las utilidades. CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa. Cap.: Capital invertido por la empresa. Resultado Neto La fórmula para calcular el Resultado Neto es la siguiente: Resultado Neto = Utilidad de la Gestión (+ ) Ajustes Entre los ajustes que habitualmente afectan al Estado de Resultados para el cálculo del EVA se encuentran los siguientes: •

Eliminar todos los intereses perdidos (Devengados a favor de terceros).

•

Eliminar todos los intereses ganados.

•

Eliminar toda amortización de bienes intangibles.

•

Eliminar todo costo de investigación y desarrollo cargado que exceda el 10% de las ventas del período.

•

Eliminar los resultados por actividades no operativas y no vinculadas al negocio.

•

Eliminar resultados extraordinarios.

•

Excluir toda previsión por obsolescencia.

•

Excluir todo cargo de previsión por incobrables.

Como se observa el objetivo de estos ajustes es la obtención depurada de un resultado neto derivado de la actividad económica fundamental de la entidad.

ROI : Es la relación que permite determinar la rentabilidad de todos los capitales invertidos en una empresa. Fórmula

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ROE (RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS): Es el ratio que mide el rentabilidad que obtienen los accionistas de los fondos invertidos en la sociedad, es decir l a capacidad de una empresa de remunerar a sus accionistas. ROE = Beneficio neto/Capitales propios.

ROA (Return on Assets): Rentabilidad sobre activos totales. Se calcula dividiendo el beneficio después de impuestos entre el valor contable de todos los activos de la empresa. Permite conocer la rentabilidad de la empresa independientemente de la forma de financiación del activo.

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