Capitulo-2-balanced-scorecard.docx

BALANCED SCORECARD Unidad II 1. 3 Balanced Scorecard Según Fuente especificada no válida. menciona que el Balanced Scorecard:

Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: 

Formular una estrategia consistente y transparente.



Comunicar la estrategia a través de la organización.



Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.



Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.



Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.



Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía. Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión. El Balanced Scoredcard tiene como objetivos: Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia:

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.  Desarrollar liderazgo.

 Educar a la organización. 

Fijar metas estratégicas.



Alinear programas e inversiones.



Mejorar el sistema de indicadores actuales.

 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica. Los beneficios del Balanced Scorecard ayudan a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.



Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.



Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.



Convierte la estrategia en acción.



Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.



Permite tomar decisiones oportunas.

Los componentes del Balance Scorecard son: 

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.



Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.



Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones.



Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, es importante definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.



Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

1.3.1 Matriz Involucrados (Stakeholders) Según Fuente especificada no válida. afirma que la matriz de involucrados:” Los involucrados o Stakeholders son las personas o grupos que tienen intereses a favor o en contra de un proyecto y que, a través de sus actitudes o acciones, pueden influir para el éxito o el fracaso del mismo”. ¿Para hacer un análisis de involucrados? Un análisis de involucrados ayuda a evaluar el ambiente de un proyecto. Permite evaluar y comprender las características e intereses de quienes apoyan se oponen al proyecto, antes de comenzar su implementación. Este conocimiento previo, permite elaborar las estrategias adecuadas para lograr la mayor aceptación posible y reducir algunos riesgos. Es conveniente realizarlo en forma grupal ya que, de esta manera, es más probable una mayor aproximación a la realidad (mayor objetividad) que si lo hiciera un solo individuo. En ciertos casos implica un trabajo de investigación complejo, ya que podría haber intereses “escondidos” total o parcialmente, que será necesario descubrir. De lo contrario este análisis podría ser defectuoso y, sin dudas, afectara los resultados del proyecto. ¿Cómo hacer un análisis de involucrados? Proceso: 1. Hacer una lista de todos los involucrados. 2. Hacer una evaluación de cada uno en relación con el proyecto. 3. Representar gráficamente la situación, para poder verlo más claro. 4. Definir las estrategias de intervención.

Preparar la lista de involucrados: Preparar una planilla con el siguiente formato, para registrar a todos los involucrados y sus intereses, a favor o en contra del proyecto. Ilustración 1¿Cómo hacer un análisis de involucrados?

Elaborado por: Muñoz Fabio. Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

Algunas preguntas que pueden resultar de ayuda para identificar los intereses de los involucrados: 

¿Cuáles son las expectativas que tienen los involucrados respecto del Proyecto? ¿Qué creen que ocurrirá a partir del Proyecto? ¿Coincide esto con lo que realmente se espera que ocurra?



¿Qué observan ellos como problema que resolverá u ocasionará el Proyecto?



¿Cuáles son los recursos que los involucrados están dispuestos a comprometer o movilizar para influir a favor o en contra del Proyecto?



¿Qué otros intereses tienen los involucrados que puedan estar en conflicto con el Proyecto? ¿Podemos integrar esos intereses al Proyecto sin resentirlo?



¿Cómo ven o se relacionan los involucrados con los demás de la lista?

Verificar que el listado de involucrados: 1. Se ha considerado a todos los involucrados. 2.

Se han tenido en cuenta todos los intereses de cada uno, sean a favor o en contra del proyecto.

3.

Se han investigado los posibles “intereses ocultos” (quizá no expresados públicamente).

4.

La definición de los intereses ha sido un proceso objetivo, basado en información concreta (no suposiciones) y libre de sesgos personales.

Clasificación de los involucrados Preparar una plantilla con el siguiente formato, para evaluar cada uno de los involucrados: Ilustración 2 Clasificación de los involucrados

Elaborado por: Muñoz Fabio. Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.



Posición: Se refiere a si el involucrado está a favor o en contra del proyecto. Se utilizará un signo “+” para indicar que apoya; y un signo “-” para indicar que se opone.



Poder: Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este involucrado para influir sobre el proyecto, si quisiera. Ese poder puede provenir de la jerarquía del propio grupo, de los recursos que maneje o de la posición de una persona. También puede ser más informal: producto de liderazgos carismáticos, relaciones políticas, etc.

 Intereses: Se refiere a cómo se estima que utilizará su Poder esté involucrado en relación con el Proyecto. Es el grado de interés que este actor tiene en el Proyecto (sea a favor o en contra).

Valores posibles: POSICIÓN: Signo “+” si está a favor; signo “-” si está en contra. PODER: 5: Muy alto; 4: Alto; 3: Medio; 2: Bajo; 1: Muy bajo. INTERES: 5: Muy alto; 4: Alto; 3: Medio; 2: Bajo; 1: Muy bajo.

Representación gráficamente Si se desea identificar rápidamente quiénes son los involucrados más significativos (los de mayor importancia) para no representar gráficamente a todos, simplemente se debe multiplicar PODER x INTERÉS y, a mayor valor, mayor relevancia del involucrado para el Proyecto. Mapeo de los Involucrados Utilizar los valores de la tabla de clasificación anterior. Los números corresponden al orden dentro de ella. Se han agregado otros puntos para que resulte más ilustrativo. Ilustración 3 Mapeo de los Involucrados

Elaborado por: Muñoz Fabio. Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

No olvidar que los valores posibles para PODER e INTERES van de 1 a 5. Por lo tanto, para representar gráficamente los puntos, será necesario imaginar a la matriz dividida en 5 filas por 5 columnas (líneas de puntos). En este Ilustración 4 Ejemplo

ejemplo se ha graficado un involucrado con: PODER = 4

INTERES = 3. Ilustración 5 Ejemplo

Elaborado por: Muñoz Fabio. Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

1.3.2 Propuesta de Valor por perspectiva Según Fuente especificada no válida. afirma que las perspectivas: “Las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información”. 

La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

 La perspectiva del cliente: Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo. Generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y

procesos que intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor valor para la organización.

 La perspectiva del proceso interno: Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.

 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la formación y crecimiento de una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de valor.

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo, se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización. Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros, así como el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso que le permitirá alcanzar su misión. Ilustración 6 perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Elaborado por: Santos y Fidalgo. Fuente: Universidad politécnica de cuenca.

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las relaciones causa-efecto, el procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el siguiente:

1. Definir la visión y misión colegiadamente. 2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.

3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)

4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente. (perspectiva interna)

5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

1.3.3 Identificación de Impulsores Estratégicos Según Fuente especificada no válida. afirma que: El Balanced Scorecard integra los medidores financieros con medidores de procesos internos, de aprendizaje e innovación y de clientes, los mismos que se complementan para lograr un crecimiento integro de toda organización y a partir de los cuales determínanos nuestros objetivos estratégicos; en el presente capitulo estableceremos las medidas, metas y medios para dichos objetivos estratégicos.

 Medidas: Dentro de lo que son las medidas, estableceremos los, KPI’s, definición operativa, frecuencia de revisión, fuente de captura de datos y los niveles Base. KPI’s.- Se refiere al nombre del KPI (key performance indicador o indicador clave de desempeño) que medirá y garantizará el logro de los objetivos estratégicos de la Organización.

 Definición Operativa: Se refiere a la descripción detallada del KPI, incluyendo su fórmula de captura y su alcance. Por ejemplo, tiempo de ciclo puerta a puerta, se refiere al tiempo acumulado de las tareas medidas en horas (fórmula), desde la orden de producción, hasta puesto el producto en bodega del cliente (alcance)

 Frecuencia de Revisión: Se refiere a la frecuencia con que el KPI se capturará, analizará y se tomará decisiones con la información generada. Puede ser mensual, trimestral, semestral, etc. Lo importante no es la frecuencia de captura de los datos, sino de toma de decisiones con la información.

 Fuente de Captura de Datos: Se refiere a las fuentes de captura de datos que se tendrán para cada uno de los KPI. Estas pueden ser un software existente, una base de datos, un documento, un registro, etc.

 Niveles Base: Se refiere al nivel de desempeño actual del KPI o también denominado nivel base o de arranque (último dato que se posee del KPI). Necesitamos estos niveles para la mejor definición de metas y para determinar los semáforos y para la gestión de la ejecución. En el caso que no exista un último dato, porque el KPI es nuevo se debe generar este dato lo antes posible.

Elaborado por: Pamela Farías. Fuente: Universidad del Litoral.

1.3.4 Objetivos Estratégicos por perspectiva Según Fuente especificada no válida. menciona que: Reflejarán cuál será el foco de la organización en cada una de las cuatro perspectivas. Lo ideal es que usted defina de 3 a 4 objetivos en cada perspectiva y que esos objetivos orienten a la empresa para alcanzar la visión. Entonces, va a parecer medio obvio, pero voy a recordarlo así: Se debe involucrar a los miembros del equipo para hacer la definición de los objetivos estratégicos; si no puedes involucrar a todo el mundo, al menos a los líderes. Las personas se comprometen en lo que entienden y lo ayudan a construir. 

Perspectiva Financiera: En esta perspectiva estarán los objetivos estratégicos que reflejen cómo la organización pretende vinculados al crecimiento del ingreso y la productividad. Es decir, todos los objetivos que tratan de disminuir costos y aumentar ingresos estarán en esta perspectiva y serán vinculados a indicadores que reflejen los resultados financieros de la organización. Por ejemplo: Una organización que tiene como objetivo el “Alcanzar la Ganancia Planificada”, podrá hacer seguimiento a indicadores tales como: Total de Ingresos, Total de Gastos, Ganancia neta.

 Perspectiva Cliente: No debería ser una novedad que el cliente es el principal componente para el éxito financiero, así que es una buena estrategia trabajar para que sean felices y estén satisfechos con su trabajo. Por más que parezca todo muy obvio, no es tan fácil así dirigir objetivos estratégicos hacia esa perspectiva. Usted necesita conocer lo que su cliente necesita para estar feliz con sus entregas y transformarlo en objetivos estratégicos. Atención, no estoy hablando de lo que nosotros queremos de los clientes, sino lo que los clientes quieren de nosotros para así obtener mayor valoración y de esta manera poder crecer.

¿No está del todo claro?, voy a reformular la pregunta para que se entienda mejor: “¿Qué necesitamos satisfacer del cliente para alcanzar los resultados que buscamos? “Por ejemplo: Si entendí que mi cliente quiere más calidad y establezco el objetivo estratégico de “Proporcionar alta calidad en mis productos

y servicios”, puedo vincular indicadores como: Tasa de devolución de productos, número de reclamos de clientes, y así sucesivamente. 

Perspectiva de los Procesos: Es claro que todas las perspectivas son importantes, pero hay quienes creen que la perspectiva Interna es una de las más importantes de todo el BSC. Es aquí que garantizamos la operación, es decir, que las actividades sean ejecutadas bien y continuamente.

Aquí necesitamos definir objetivos que nos lleven a: 

Desarrollar nuevos productos, innovar, o ganar velocidad en los procesos productivos.



Garantizar nuestra presencia y las buenas relaciones con nuestro cliente.



Desarrollar excelencia operativa, es decir, mejorando procesos, ganar escala y garantizar estándares altos de calidad.

Por ejemplo: Si tengo el objetivo estratégico “Tener elevados estándares de Calidad en nuestros procesos” puedo vincular indicadores como la tasa de reproceso, tiempo de entrega del producto, tasa de productos con defectos, número de No Conformidades por Falla de Procesos, entre otros. Un objetivo como este puede motivar el inicio de un proyecto para conquistar la certificación de la ISO 9001. 

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Lo más interesante de esta perspectiva es que para definir los objetivos de ella es necesario mirar hacia los objetivos de las otras perspectivas. Cuando llegues aquí, podrás ver que has definido grandes desafíos para conquistar los objetivos financieros, para atender a tus clientes y mejorar los procesos. Ahora, será necesario reflexionar sobre lo que tu empresa necesita aprender para llegar al crecimiento deseado.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento debe preocuparse por: 

Capacidad de los colaboradores, es decir, ¿ellos ya tienen competencias y habilidades necesarias para ejecutar la estrategia?



Capacidad del sistema de información, o ¿cómo garantizamos que la información que necesitamos para ejecutar nuestro plan está disponible y adecuada en el momento oportuno?



Estrategia de concientización y motivación, es decir, ¿cómo vamos a alinear las estrategias con la operación para que ellos vean la conexión de eso con el trabajo del día a día?

Por ejemplo: Tengo el objetivo estratégico de “Desarrollar las habilidades de las personas”, esto se puede vincular a indicadores como: % de Entrenamientos Eficaces, Número de Colaboradores que Lideran Proyectos Estratégicos, y así sucesivamente.

1.3.5 Mapa Estratégico por perspectiva y sus Rutas. Según Fuente especificada no válida. afirma que: Presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización. La terminología de la cadena causa – efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones. Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena causa – efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada.

Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores de valor. Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los objetivos la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente, motivadora y diferenciada de la competencia serán de esta forma mucho más fácil. Ejemplos del mapeo estratégico: Ilustración 7 Ejemplos del mapeo estratégico

Elaborado por: Luis Pavisich. Fuente: Mapeo Estratégico.

El mapa muestra los aspectos desarrollados en el análisis FODA. No muestra flechas que indique la relación causa efecto entre los distintos temas. Se ve una agrupación por perspectiva. Tiene muy poco parecido a un mapa pues no identifica ciudades ni las carreteras que las unen. Los temas corresponden a los distintos aspectos que una estrategia podría contemplar, pero abarca absolutamente todos ellos, sin menor distinción según su posicionamiento estratégico y su propuesta de valor al cliente. Ilustración 8 Ejemplos del mapeo estratégico

Elaborado por: Luis Pavisich. Fuente: Mapeo Estratégico.

Este ejemplo describe una serie de temas a partir de las conclusiones que la Gerencia ha definido como relevantes. Por lo general se hace una relación forzosa de los temas en las distintas perspectivas. Las flechas de la relación causan efecto apuntan en todas direcciones. Un mapa bastante complicado pues son muchas rutas por seguir. Probablemente por cansancio no se definieron temas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, siendo ésta el motor del cambio organizacional para desarrollar una cultura que soporte la nueva estrategia. Mapa de multi-carreteras, similar a la frase “todos los caminos conducen a Roma”, lo cual no necesariamente es cierto, o se logra de una manera poco eficiente.

2.1.2. Metas 2.1.2.1. Definición de metas Las metas pueden definirse como pequeños objetivos que el individuo se plantea para lograr llegar a un objetivo final es por esto que, aunque estos dos términos, objetivos y metas, sean utilizados como expresiones similares, tienen una diferencia fundamental y es que las metas se encuentran planteadas con un final, mientras que los objetivos son propósitos que se ambicionan alcanzar. Según (Armijo, 2010) “Expresa el nivel de desempeño a alcanzar, Vinculados a los Indicadores, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto” (p.3) Características generales 

Especifica un desempeño medible.



Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento



Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.

Importancia de las metas para el control de gestión y la evaluación 

Medición y evaluación



Retroalimentación



Medidas correctivas

Evaluación La evaluación es la comparación de los resultados obtenidos con las metas establecidas. La evaluación puede ocurrir durante el periodo de ejecución o al finalizar dicho periodo, Retroalimentación Los resultados de las evaluaciones se comunican a los centros de responsabilidad y a la Dirección, a fin de que estén informados respecto al grado de avance de las metas planteadas y, en caso de producirse desviaciones importantes respecto a lo programado, se acuerden las medidas correctivas que se adoptarán.

Medidas correctivas Las medidas correctivas pueden consistir en cambios en los programas, cambio en las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios, revisión de las tareas contenidas en los programas, etc. Indicador y meta El resultado de la medición del indicador entrega un “valor” de comparación el cual está referido a una META asociada La evaluación permite establecer un juicio respecto del desempeño. EL nivel alcanzado por la meta permite pronunciarse sobre el desempeño cuando se compara con un estándar. La meta es el desempeño esperado por el indicador asociado al producto y/o al objetivo estratégico relacionado con el producto. Desde esta perspectiva, permite medir el avance de los logros de sus productos y el desempeño de estos establecidos en los objetivos estratégicos. Ejemplo de matriz para el establecimiento de metas Ilustración 9 Matriz para el establecimiento de Metas

Elaborado por: Marianela Armijo Fuente: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf

Requisitos de las metas Su establecimiento debe considerar diferentes parámetros 

Deben ser posibles de cumplir por la institución con los recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos disponibles



Su logro debe depender de la institución (establecer los supuestos)



Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado



Deben expresar claramente el ámbito geográfico que cubre



Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de un programa (establecer los responsables por el cumplimiento)

Para establecer la meta se deben considerar diferentes parámetros 

Línea base y desempeño histórico Se refiere al dato que se tomará como inicio para establecer los valores futuros a alcanzar por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de consecución de las metas. En los casos que el indicador se construye por primera vez, podría suceder que no exista un valor base. Una vez realizada la primera medición, se tomará como línea de base el último dato relevado.



Desempeño de instituciones similares (benchmarking)



Estándares aplicados a normas técnicas

Ilustración 10 Aspectos que se consideran para

Elaborado por: Marianela Armijo Fuente: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf

Pasos para determinar una meta Según (Armijo, 2010) expresa su conocimiento en el siguiente esquema: Ilustración 11 Pasos para determinar una meta

Elaborado por: Marianela Armijo Fuente: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf

2.1.2.2. Semaforización Para llevar a cabo la medición del cumplimiento de los objetivos, la gerencia puede apoyarse con tecnología, la que le sirve para recolectar, reportar y analizar información de BSC a partir de los indicadores. Como menciona (Instituto de Tecnología de sonora, 2018) dice que, para distinguir el progreso de cada indicador, necesariamente: Las tecnologías de medición semaforizan con base en su avance, utilizando los colores verdes, ámbar y rojo. El verde representa que el indicador está igual o por arriba de la meta planteada, en otras palabras, que el objetivo se haya cumplido o superado la meta El color ámbar se utiliza para mostrar un avance por debajo de lo esperado (meta), pero en un término aceptable, es decir, se representa con ése color cuando el objetivo regularmente es cumplido. Por último, el color rojo señala que el indicador, está altamente desfasado de la meta que se había propuesta para el mismo, por lo tanto, indica que el indicador no se ha cumplido.

2.1.2.3. Responsables de las metas Debe quedar claramente establecido cual es la Unidad, Área, Dirección, que es responsable por el cumplimiento de la meta, aun cuando otras áreas intervengan con producción intermedia o final. 2.1.3. Medios 2.1.3.1. Iniciativas Estratégicas Es imprescindible mencionar la planeación estratégica debido a que esta permite alcanzar los objetivos previstos por la organización y por ende influye en las iniciativas estratégicas, tal como lo menciona (Agencia Consultora Pensemos, 2019) recalcando que: El proceso de planeación estratégica será fundamental para el establecimiento de objetivos claros que definan el funcionamiento óptimo de una entidad. Por este motivo, es de vital importancia hacer una correcta planeación estratégica. En general, los pasos fundamentales que debe incluir un proceso de planeación estratégica son:

1. Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y la misión de la organización será el paso principal para un proceso de planeación estratégica correcto. La visión indica la meta principal de la organización, el camino

a largo plazo que se propone. Para definir la visión, la entidad deberá responder a una pregunta básica: ¿Qué queremos ser? La misión, hace referencia al propósito de la organización y responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser? 2. Análisis

externo de la organización: La planeación estratégica

requiere

un diagnóstico de la entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para detectar oportunidades y amenazas. Los factores externos son específicos de cada organización y algunos de ellos son:  Fuerzas económicas  Fuerzas gubernamentales  Competencia de la organización  Proveedores de la organización  Tendencias

3. Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos que afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los factores internos. El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos que den cuenta de las capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En este análisis se tienen en cuenta algunos factores como:  Recursos financieros  Recursos humanos  Recursos tecnológicos

4. Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión, se tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base en esto se deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y que definirán toda la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es necesario tener en contexto el análisis externo e interno, con el fin de que estos objetivos contemplen los recursos, fortalezas y debilidades de la entidad, al mismo tiempo que tengan en cuenta la situación externa de la organización. 5. Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace necesario diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas propuestas. Para este fin se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una vez se cuente con estas estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los criterios establecidos anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora de elegir una estrategia específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios de cada una, los recursos y capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del entorno en la que se desarrollarán. 6. Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el

plan estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar los objetivos generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos propios de la ejecución de las estrategias como la manera en que se distribuirá el capital humano, el dinero y el tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos contemplarán el modo de implementación o ejecución de las estrategias (quiénes, cuándo, cómo, cuánto). Todos estos planes estratégicos deberán desarrollar iniciativas estratégicas, que serán los planes específicos que se ejecutarán para el cumplimiento de las metas.

Luego de analizar esa premisa (Agencia Consultora Pensemos, 2019) establece que las iniciativas estratégicas son: Programas o proyectos que convierten la estrategia en términos operativos y elementos procesables, proporcionan una base analítica para las decisiones y proporcionan una forma estructurada de priorizar los proyectos de acuerdo con el impacto estratégico. Las iniciativas estratégicas responden a la pregunta: “¿Qué proyectos estratégicos debe implementar la organización para cumplir sus Objetivos estratégicos?

Cabe destacar que las iniciativas estratégicas tienen que estar relacionadas por lo menos con un objetivo estratégico, deben tener un alcance definido, un tiempo de ejecución determinado, un presupuesto asignado y un responsable. La metodología BSC permite hacer un seguimiento periódico del desempeño de estas iniciativas con el fin de garantizar el avance hacia el cumplimiento de los objetivos trazados. Ilustración 12 Operatividad Estratégica

Elaborado por: Diego Álvarez Fuente: http://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/1456/2/75909.pdf

2.1.3.2. Tiempos de ejecución De acuerdo con (Instituto de Salud Pública, 2018) indica que la gestión de tiempo es: El reparto adecuado del tiempo de trabajo de una persona en las distintas tareas que tiene que acometer. La gestión del tiempo permite administrar la jornada laboral de manera que se obtenga la mayor productividad posible, priorizando las tareas de acuerdo a su importancia y a su impacto en el logro de los objetivos planteados (p. 3). De la misma manera (Jiménez, 2018) indica que puedes dividir tu planificación en: Meses y semanas (como en los ejemplos) o hacerlo por días si quieres concretar más cada mes. En primer lugar, establece el hito principal. En nuestro ejemplo, este hito es el Lanzamiento del nuevo catálogo de productos. Una vez tengas definida la fecha en la que realizarás el lanzamiento, especifica las fechas en las que realizarás las demás tareas.

2.1.3.3. Responsable de la ejecución Según (Escuela de Economía Social, 2015) en la ejecución: Cada acción, tiene que tener una persona responsable. ¿Qué significa ser responsable? Que tiene la obligación de responder sobre algo, es consciente de sus obligaciones y actúa conforme a ellas. “De esto nos encargamos todos” no funciona. Sin una persona responsable, es probable que la acción no llegue a realizarse y por tanto que el objetivo no se cumpla.

2.1.3.4. Software BSC En cuanto a la selección de software de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (Agencia Consultora Pensemos, 2019) presenta las siguientes opciones para hacer el seguimiento al Balanced Scorecard: 

Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o PowerPoint)

Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada individuo y que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de Excel y PowerPoint. Sin embargo, estas ventajas se deben contrastar con la creciente dificultad que implica gestionar varios periodos de información en un solo lugar, el control de versiones y el no contar con una única versión del estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha ocurrido que realiza cálculos en su hoja de Excel y cuando compara con los cálculos de otros, los resultados no coinciden? 

Un software específico de Balanced Scorecard El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja de que está especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede esperar que utilice los mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente, está diseñado para mantener la información histórica a lo largo de diferentes periodos y para gestionar la evolución del Cuadro de Mando Integral. Otra ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la capacidad de vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener en cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que todos los líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.



Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus bodegas de datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente, permite procesar una gran cantidad de sus datos e información en un solo lugar. Sin embargo, puede resultar difícil para los usuarios finales, y es probable que se requiera de un equipo de IT para realizar la integración de información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el presupuesto para ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de Inteligencia de Negocios. No somos objetivos en este último respecto, pero puede resultar útil para usted conocer nuestra solución de Inteligencia de Negocios que está plenamente integrada con nuestro software de Balanced Scorecard, la Suite Visión Empresarial.

Bibliografía 

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