Cadena

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

COMPETITIVIDAD Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Productividad, Productividad, Cadena de Valor y TI

José Ernesto Amorós, Ph.D. Noviembre 2008

Relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

Ventaja Competitiva

Estrategia

Capacidades Organizativas

Factores clave de éxito en el sector

Productividad

Recursos Tangibles

Intangibles

•Físicos • Financieros

• Tecnología •Reputación, prestigio •Cultura

Grant, 1998, p. 113

© José Ernesto Amorós, 2008.

Humanos • Habilidades y conocimientos especializados •Habilidades interactivas y de comunicación •Motivación

2

1

¿Qué ¿Qué es productividad?

• Hacemos más con menos: – Eficiencia – Eficacia – Equilibrio

• Rol de las TICs en la productividad: – – – –

Empresa Industria Región País

3

© José Ernesto Amorós, 2008.

Insumos

Procesos

Salidas

TI © José Ernesto Amorós, 2008.

4

2

Productividad

• ¿Podemos se competitivos sólo siendo productivos?

• Condición indispensable pero…. – No UNICA para la competitividad

• Factores clave de éxito: – ¿QUÉ TE HACE ÚNICO en TU NECOCIO CENTRAL?

5

© José Ernesto Amorós, 2008.

Veamos caso Zara

• • • •

Inditex y su entorno. Inditex y su uso de TI. Inditex y su nivel productivo. Inditex y su nivel competitivo.

© José Ernesto Amorós, 2008.

6

3

Cadena de Valor

UNA PERSPECTIVA PARA LA REFLEXION • Cadena de Valor del Sector Amplía la industria a todas las actividades necesarias para proporcionar un bien o servicio. Incluye un sinnúmero de relaciones proveedorcliente. Sector del Calzado Venta

Distribución

Almacenaje

Fabricación

Diseño

Procesos Elaborados, Tenería

Ganadería

Procesos Básicos, Agricultura

Extracción de Materias Primas

7

© José Ernesto Amorós, 2008.

Cadena de Valor de la Empresa

• Descompone las operaciones de una empresa en las distintas funciones que requieren la activación de las diferentes competencias;

• Económicas • de Gestión • de Relación

© José Ernesto Amorós, 2008.

Tecnología Investigación Desarrollo Producción Calidad Imagen Distribución Posventa Costes ...

Financiación Tesorería Capital de Trabajo Personal Organización Procedimientos Control Comunicación ...

Comportamiento organizacional Imagen RRPP ...

8

4

Enfoque Tradicional

Actividades de Apoyo Infraestructura de la Empresa

ACTIVIDADES DE Gestión de Recursos Humanos Suministro

Servicios

Comercialización y Venta

Logística Externa

Producción

Logística Interna

MARGEN

LA EMPRESA Desarrollo Tecnológico

Actividades Principales 9

© José Ernesto Amorós, 2008.

Creación y Captura

MARGEN

Valor Percibido Valor Percibido

© José Ernesto Amorós, 2008.

Percepción del Cliente

Valor Integrado

10

5

Estructura de la cadena de valor de una Empresa de Telecomunicaciones Dirección estratégica, financiera, y de la reglamentación del Gobierno Servicios de oficina y IT

Actividades de apoyo

Beneficios

Desarrollo Corporativo Recursos Humanos

Actividades Principales

Desarrollo Manejo de Diseño y de materiales construcción mercados y de la y suministros red productos

Operación y manejo de la red

Obtención de clientes

Retención de los clientes Margen

Previsión de Adquisición Adquisición Almacén y Administración Desintala- Disposición requerimientosde materiales de otros distribución de repuestos, ción de del materiales de materiales etc. de materiales de la red equipo equipo

Recepción y revisión de los requerimientos

Agrupación y Rotación división de los del componentes stock de los pedidos

Descenso en cascada a través de niveles más bajos de análisis de actividad

Selección de mercancía para el envío 11

© José Ernesto Amorós, 2008.

Cadena de Valor Revisada Infraestructura de la Firma

Actividades de Apoyo

Alcance y compromiso de la tecnología Dirección Estratégica

Sistemas de Información Actividades Primarias

Habilidades Técnica, Satisfacción Básicas, Gestión, de los Know-How, Competencias Marketing Clientes, Tecnología, Esenciales Ventas Lealtad Activos Producción estratégicos

Beneficios Ingresos Cuota de mercado

Dirección de los Recursos Humanos Gestión de los Insumos y de los Proveedores Fuente:Adaptado de M.Porter, Competitive Advantage (Free Press, 1985) y J. Martin, The Great Transition (Amacom,1995) para reflejar desarrollos recientes © José Ernesto Amorós, 2008.

12

6

Ciclo de ventaja competitiva Fuentes de ventaja Factores clave de éxito

Ventajas de posición materializadas •Superior valor para el cliente

•Activos superiores •Capacidades superiores

Recompensas por resultados

Inversiones en renovación

Satisfacción Beneficios Lealtad Participación

Barreras a la imitación

La dinámica competitiva elimina las ventajas

Day, Rebstein & Gunther (comps.), 1997, p. 53

13

© José Ernesto Amorós, 2008.

Estrategia e Internet •

Porter: 1. Señales distorsionadas del mercado 2. Retorno de a lo fundamental 3. Internet y la estructura de la industria. 4. El mito del que “pega primero” 5. El futuro de la competencia en Internet 6. Internet y la ventaja competitiva 7. No hay estrategia 8. Internet como complemento 9. El fin de la “nueva economía”

© José Ernesto Amorós, 2008.

14

7

Estrategia e Internet •

Tapscott: 1. La corporación tradicional 2. Internet y su efecto “RED” 3. Si hay nueva economía 1. Nueva infraestructura para la creación de bienestar 2. Nuevos modelos de negocio 3. Nuevas fuentes de valor 4. Nueva propiedad de la riqueza 5. Nuevos modelos educativos 6. Nueva gobernabilidad

4. La red y la ventaja competitiva 5. No a los fundamentalismos.

15

© José Ernesto Amorós, 2008.

Aplicaciones de Internet en la Cadena de valor: Infraestructura de la empresa •Sistemas distribuídos basados en la red financieros y de ERP •Relaciones con los inversores en-línea (por ej. , diseminación de información) Dirección de los Recursos Humanos •Administración en auto-servicio de personal y beneficios •Formación basada en al red •Información de la empresa compartida y diseminada basada en la red •Información electrónica de tiempo y gastos

Actividades de apoyo

Desarrollo de la tecnología •Diseño de producto en colaboración entre ubicaciones y entre participantes múltiples del sistema de valor •Directorios de conocimiento accesibles desde toda la organización •Acceso en tiempo real mediante I + D a la información en-línea de las ventas y del servicio Aprovisionamiento •Planificación de la demanda capacitada por Internet; disponible según promesa / capaz según promesa y cumplimiento en tiempo real •Otras conexiones de los sistemas de compra, inventario, y previsión con los proveedores •“Exigencia de pago” automatizada •Aprovisionamiento directo e indirecto vía mercado, intercambios, subastas y emparejamientos comprador-vendedor

Actividades principales

Logística de entrada Operaciones •Scheduling, envíos, •Intercambio de gestión de almacén, información, gestión y scheduling y toma de planificación de la decisiones en demanda, y plantas propias, planificación y ensambladores scheduling contratados y avanzados entre la proveedores de compañía y sus componentes proveedores integrados integrados y en •Información tiempo real disponible en tiempo •Diseminación por real para la fuerza de toda la empresa de ventas y los canales; datos de inventario disponible según de entrada y en promesa y capaz proceso en tiempo según promesa real

© José Ernesto Amorós, 2008.

Logística de salida •Transacción en tiempo real de los pedidos tanto si son iniciados por un consumidor final, un vendedor o el canal •Acuerdos y términos de los contratos automatizados y específicos para el cliente •Acceso del cliente y canal al estado de desarrollo y entrega del producto. •Integración colaborativa con los sistemas de previsión del cliente •Gestión del canal integrada incluyendo el intercambio de información, reclamaciones de garantías y gestión de los contratos

Marketing y Ventas •Canales de venta enlínea incluyendo sitios de la red y mercados •Acceso en tiempo real interno y externo a la información del cliente, catálogos de productos, precios dinámicos, disponibilidad de inventario, y entrada de pedidos •Configuradores de productos en-línea •Marketing a la medida del cliente vía perfil del cliente •Publicidad push •Acceso en-línea a medida, +

Margen

Servicio •Soporte en-línea de representantes de servicio al cliente mediante respuesta por e-mil, facturación integrada, chat, “llámame ahora”, voz-por-IP y otros usos de video •Auto servicio del cliente por Red y procesamiento inteligente de peticiones de servicio + •Acceso a servicio de campo en tiempo real, revisión esquemática, pedido y disponibilidad de partes, actualización Gestión de la cadena de pedido de proveedores de trabajo distribuída por la red +

16

8

Creación de la cadena de valor virtual: Visibilidad Logística de entrada

Procesos Logística de producción de salida

Marketing

Ventas

Cadena de valor física Cadena de valor virtual

Cuando las empresas integran la información que capturan durante las etapas de la cadena de valor física construyen un esquema informativo del negocio. Esta información integrada proporciona a los directivos la habilidad de “ver ver” sus cadenas de valor de principio a fin. Rayport, J.F. & J.J. Sviokla (1995), pp. 78.

17

© José Ernesto Amorós, 2008.

Explotación de la cadena de valor virtual: Capacidad de reflejar Logística de entrada

Procesos Logística de producción de salida

Marketing

Ventas

Cadena de valor física

Logística de entrada

Procesos Logística de producción de salida

Marketing

Ventas

Cadena de valor virtual

Con un esquema de información integrada en marcha, las empresas pueden empezar a realizar las actividades de generación de valor de forma más eficiente por medio y con información. Estas actividades basadas en la información reflejan las etapas en la cadena de valor física. Cuando las empresas desplazan varias actividades creadoras de valor desde el lugar de mercado al espacio de mercado explotan una cadena de valor virtual. Rayport, J.F. & J.J. Sviokla (1995), pp. 79. © José Ernesto Amorós, 2008.

18

9

eChoupal

•

La redefinición de la cadena de valor de un negocio:

1. ¿Cómo es la cadena tradicional de la soya? 2. ¿Qué elementos modifica eChoupal? – Integración con productores – Rediseño interno

3. ¿Cuál ha ayudado a la competitividad de ITC esta nueva definición de cadena de valor?

© José Ernesto Amorós, 2008.

19

10