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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE BOLOS EN EL MUNICIPIO DE VALLEDUPAR

ADRIANA VEGA MOLINA JESUS MAESTRE PEREZ CAMILO AVELLANEDA GONZALEZ JUAN CAMILO ARIZA AROCA

DOCENTES: ING. MILAGROS PATRON ING. DARWIN MENDOZA ING. CARMEN MEZA ING. CARLOS ZAMBRANO DOC. BALDOMERO ROSADO

UNIVERSIDAD DE SANTANDER INGENIERIA INDUSTRIAL FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS VALLEDUPAR – CESAR

/

2017

Capítulo 1 Problemas de investigación.

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: Entretenerse y recrearse representa uno de los ámbitos más importantes en el diario vivir de las personas, ya que representa una oportunidad para satisfacer necesidades, lograr integrarse y desarrollarse en el ámbito social y cultural (Moreno, 2013).

La industria cultural, y especialmente la del entretenimiento, presentan un crecimiento muy importante en los últimos años. Las constantes innovaciones tecnológicas siguen creando y renovando la oferta mediática vinculada con el entretenimiento. Por su parte, los cambios sociales y el ocio recreativo van acompañando este formidable desarrollo de las industrias culturales. Este sector ha tomado mucha fuerza en los últimos años debido a que la sociedad en la que vivimos se caracteriza principalmente por el hecho de que las personas quieren integrarse de una u otra forma con otras personas, amigos y familiares, y compartir momentos agradables y divertidos con esas personas. A demás de esto entretenerse y relajarse es algo tan necesario como respirar, es algo inherente en los seres humanos, y por eso siempre buscamos ese algo que nos produzca este entretenimiento. (Crettaz, 2009, LANACION), (DINERO, 2016).

La industria del entretenimiento, desde hace décadas se visualizaba como una de las industrias más prometedoras debido al crecimiento que ha presentado desde el siglo pasado. Hoy en día se esos pronósticos acerca del entretenimiento fueron acertados, ya que la industria del

entretenimiento se encuentra entre las industrias que más dinero generan a nivel mundial (americaeconomia, 2013), se estima que dicha industria genera a nivel mundial ingresos por aproximadamente 1.74 trillones de dólares. Sí, efectivamente, no es un error de impresión, estamos hablando de 1.74 trillones o en números $ 1,740´000, 000, 000, 000, 000. 00, según cifras del 2014 proporcionadas por la firma PwC en la última versión del Global Entertainment and Media Outlook. Se estima que esta cifra debería crecer a 2.23 trillones de dólares para el año 2019 (Aguilar, 2016).

A nivel nacional es un sector que no se había explorado de manera masiva como se está presentando hoy en día, incluso desde el siglo pasado ha presentado una tendencia creciente que llevan a la industria del entretenimiento a alcanzar niveles industriales (Mejía, 1998, ElTiempo). Para el 2011 se estima que la industria del entretenimiento en Colombia genero acerca de 8000 millones de dólares representados en televisión, video juegos, cines parques de diversión, parques naturales, entre otras, que logran llamar la atención de los grandes empresarios, y se espera que para estos tiempos esas cifras aumenten en un 11.2% y llegan al nivel de los 13 mil millones de dólares (Portafolio, 2011).

En Valledupar este sector ha tomado mucha fuerza en los últimos años debido a que la sociedad en la que vivimos se caracteriza principalmente por el hecho de que las personas quieren integrarse de una u otra forma

con otras personas, amigos y familiares, y compartir momentos agradables y divertidos con esas personas. A demás de esto entretenerse y relajarse es algo tan necesario como respirar, es algo inherente en los seres humanos, y por eso siempre buscamos ese algo que nos produzca este entretenimiento.

Es muy importante resaltar el hecho de que los centros comerciales juegan un papel muy importante y que representan un gran aporte al sector del entretenimiento, pero también es importante tener presente que estos son la única fuente de entretenimiento que posee ciudad de Valledupar, y esto tiene como consecuencia una serie de problemáticas de carácter social que a la fecha de hoy son el pan de cada día (Panoramacultural, 2012)

Es muy cierto que el municipio de Valledupar

está presentando un

crecimiento considerable, cada vez son más las personas que deciden establecerse en esta ciudad, comerciantes, empresarios y sobre todo jóvenes estudiantes. Este crecimiento territorial y sobre todo poblacional que está sufriendo ciudad de Valledupar, supone un desarrollo económico, social y cultural (Elpilon, 2015). Por su parte el sector del entretenimiento también ha logrado un crecimiento, tal crecimiento no es el adecuado teniendo en cuenta el aumento poblacional de la ciudad y el incremento de las problemáticas sociales que se presentan hoy en día, y que suponen un índice de inseguridad muy alto (Elheraldo, 2015).

Lo que se pretende con este proyecto es estudiar la factibilidad de la implementación de un centro de entretenimiento, y también demostrar la importancia que estos tienen frente a las problemáticas que la humanidad tiene presente. Adicionalmente, una buena administración de este factor como lo es el entretenimiento, puede ser muy crucial a la hora de mitigar y erradicar los problemas sociales que atentan contra la seguridad, paz, tranquilidad. En este orden de ideas se debe tener presente que el sector del entretenimiento juega un papel crucial en el buen desarrollo de una sociedad.

1.1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA. Teniendo presente los aspectos planteados anteriormente se plantea el siguiente interrogante:

¿Cómo un estudio de factibilidad determinaría la viabilidad del establecimiento de un centro de sano entretenimiento, distracción o juego de bolos, en el municipio de Valledupar?

1.1.2. SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA. ¿Es necesario realizar un estudio de mercado con el que se reconozca en qué forma se encuentra la demanda actual y futura de un centro de bolos en el municipio de Valledupar?

¿Cuál es la información necesaria para establecer la viabilidad de la creación de un centro de bolos en el municipio de Valledupar?

¿Cuáles son los estudios a realizar para determinar la viabilidad de la creación de un centro de bolos en el municipio de Valledupar?

¿Cuál sería el modelo de negocio adecuado para la creación de un centro de bolos en el municipio de Valledupar?

1.2.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.

1.2.1. OBJETIVO GENERAL Elaborar un estudio de factibilidad para la creación de un centro de bolos en el municipio de Valledupar.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICO: 

Elaborar un estudio de mercado que permita analizar la situación de oferta y demanda del mercado en su zona de influencia.



Elaborar un estudio técnico para determinar los requerimientos, condiciones y recursos necesarios para la puesta en marcha de la empresa.



Elaborar un estudio organizacional identificando cual debe hacer la estructura organizacional adecuada para la implementación y operación del proyecto.



Realizar un estudio financiero el cual permita decidir la viabilidad del proyecto.

1.3.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION. Este proyecto pretende estudiar la factibilidad de crear un centro de entretenimiento familiar cuya atracción principal sea la práctica deportiva del bowling (Juego de Bolos), se pretende que sea un lugar innovador que cuente con pistas dotadas de máquinas de alta tecnología, en un lugar que brinde servicios adicionales de entretenimiento como máquinas de video, zona de cafetería y bar, la creación de dicho entorno es la respuesta a la insuficiencia de lugares para el disfrute de manera saludable del tiempo libre, un sitio para encontrarse de manera segura con amigos y familiares en el municipio de Valledupar,

un centro de

entretenimiento que a mediano plazo se convierta en una empresa de comunidad, que ofrezca la mejor opción para el encuentro a grupos sociales que esperan disfrutar el tiempo de manera sana y saludable en un ambiente innovado, variado y seguro.

La mayoría de los lugares de entretenimiento en el municipio de Valledupar están enfocados hacia los adolescentes con mayoría de edad y los adultos, ya que por lo general estos lugares son clubes, bares o discotecas en los cuales se expenden bebidas alcohólicas, lo cual fomenta también el consumo de sustancias alucinógenas en los jóvenes. Con esta propuesta se pretende renovar el entretenimiento en la ciudad ya que se encuentra atractivo para muchas personas, salir de la rutina

diaria por medio de una entretención sana, y mejor aún si aporta algo de interacción física, y con nuestro atractivo principal que será el juego de bolos “bowling” lograremos atraer clientes de diferentes edades.

Las preferencias de las personas por su diversión y esparcimiento van extremadamente ligadas a una serie de variables importantes que restringen dicha actividad, tales variables pueden ser: ingreso económico, estrato, acceso a zonas, horarios, precios, calidad de servicios, presentación, etc. Dichas conductas de compra actualmente se rigen por el resultado de la relación costo-beneficio, que el cliente o consumidor realiza en su mente antes de concretar su compra, en la actualidad somos más racionales al momento de concretar dicha compra, evitamos el impulso y preferimos adquirir productos que representen el mayor costo-beneficio. El sector de entretenimientos puede parecer un factor poco importante dentro de un círculo social, pero la verdad es que este es una necesidad muy importante, es muy cierto que muchas de las problemáticas que se presentan hoy en día radican en que no se cuenta con nada que hacer, nada que brinde una distracción para jóvenes y adultos en la ciudad en cuestión. Al no contar con centros de entretenimiento

o

actividades

que

permitan

compartir

momentos

agradables con familiares y amigos, muchos de estos jóvenes y adultos son fácilmente inducidos a cometer delitos, consumir drogas, robar, lo que ocasiona la problemática social a tratar.

Justificación teórica:

Con la investigación pretendemos verificar la viabilidad del plan de negocio según el modelo del fondo emprender mediante la realización de estudio técnico para determinar las necesidades requeridas, de tamaño y localización de las instalaciones, operación, y equipo requerido para dar inicio al proyecto; Un estudio organizacional identificando cual debe hacer la estructura organizacional adecuada para la implementación y operación del proyecto; Un estudio financiero el cual permita decidir la viabilidad del proyecto y una investigación de mercado que permita analizar la situación de oferta y demanda del mercado en su zona de influencia.

Justificación Metodológica: Para llegar al cumplimiento de los objetivos del plan de negocio, se acude al empleo de técnicas de investigación como el cuestionario y las encuestas, habiendo definido previamente una muestra del mercado objetivo según criterios geográficos y demográficos. La encuesta será de tipo descriptiva debido a que lo que se necesita es conocer las características, gustos y necesidades de la población.

Justificación Práctica: Los resultados de la investigación nos permitirán tomar una decisión sobre la implementación de la idea de negocio, siendo esta respuesta a la necesidad de entretenimiento en lugares para el disfrute de manera saludable del tiempo libre y a la insuficiencia de sitios para encontrarse de manera segura con amigos y familiares en el municipio de Valledupar.

Justificación Social: Con nuestra idea de negocio queremos ofrecer una propuesta de entretenimiento que ofrezca la mejor opción para el encuentro a grupos sociales que esperan disfrutar el tiempo de manera sana y saludable en un ambiente innovado, variado y seguro. En contraste con la situación actual de entretenimiento en Valledupar que va enfocada principalmente a jóvenes con mayoría de edad y adultos, con lugares donde se fomentan el consumo de bebidas alcohólicas y sustancias alucinógenas; haremos frente a esas situaciones con un juego sano, que permite salir de la rutina y que atrae clientes de diferentes edades, el “Bowling”.

1.4.

DELIMITACION DE LA INVESTIGACION.

1.4.1. TEMPORAL. El proyecto tendrá una duración de un año, periodo de tiempo comprendido entre el mes de agosto de 2016, fecha en que se inició el proyecto, y el mes de mayo del 2017, fecha en que se pretende culminar dicho proyecto.

1.4.2. ESPACIAL O GEOGRAFICA. EL estudio se realizara en el municipio de Valledupar capital del Departamento del Cesar – Colombia, que es la población en la cual residimos.

1.4.3. INSTITUCIONAL.

La investigación forma parte de la línea de emprendimiento de la facultad de ingeniería industrial de la Universidad de Santander (UDES) en la cual se implementara la metodología del fondo emprender y se realizara como trabajo de grado de dicha universidad del municipio de Valledupar.

1.4.4. SOCIAL. El sector de la población a la cual no vamos a dirigir en nuestra investigación son los jóvenes mayores de 15 años y adultos menores de 64 años, que estén dentro del caso urbano del municipio y que tengan un estrato social de 3-6.

1.4.5. RECURSOS NECESARIOS. Los recursos empleados en la realización de la investigación son: -

Recursos humanos: ingenieros industriales en formación y aplicación de conocimientos adquiridos en la formación académica.

-

Recursos financieros: gastos generales en transporte, el gastos de la investigación de mercado (aplicación de las encuestas), gastos en papelería e impresiones, gastos en consultas en internet.

-

Recursos

informáticos:

computador,

medios

electromagnéticos,

conexión a internet, Windows, archivos PDF, Microsoft Word, Power Point.

Capítulo 2 Marco teórico.

1.1.

Marco referencial de la investigación:

A continuación se presenta el marco referencial que sustenta el presente estudio de factibilidad para la creación de un centro de bolos en el Municipio de Valledupar.

1.2.

Antecedentes:

Para desarrollar el siguiente estudio de factibilidad se tuvieron presente los siguientes artículos, (El espectador, 2017), (Semana 2017), la siguiente publicación, (Salamanca, Cesar; Chavarry, Sergio, 2012), y las siguientes tesis o proyectos de grado, (Avilés, Miguel, Caluqui, Juliana, 2010), (Peláez, Danilo, 2011). Relacionados con el estudio de factibilidad para la implementación de un centro de bolos, el crecimiento de la industria del ocio y entretenimiento en Colombia, y la actualidad del sector de bolos en nuestro país.

(El espectador, 2017), el articulo tiene por título “Colombia, campeones de bolos” cuyo objetivo principal es resaltar el crecimiento que ha tenido Colombia en esta disciplina, lo que la ha llevado a conquistar el suramericano de bolos.

Entre las principales conclusiones, se evidencia el crecimiento de la industria de los bolos en nuestro país. Esta industria era poco practicada

en Colombia y no se disponía de ella como una disciplina de competición, pero el crecimiento que han tenidos los bolos en Colombia es muy importante, si miramos unos 10 años atrás nos podremos dar cuenta que en las principales ciudades de Colombia eran pocos los centros de bolos, hoy en día es todo lo contrario, en Bogotá, hay aproximadamente 100 establecimientos destinados a los bolos, las cifras son muy parecidas en Medellín y Cali, y no solo en estas grandes ciudades, sino que también en las principales ciudades y capitales del país esta tendencia va en aumento.

El crecimiento de esta industria se debe a que es una actividad que se puede realizar con los amigos y familiares, donde se puede compartir un tiempo agradable y sano con las personas que más se aprecia, y esto es un factor muy importante, ya que entretenerse representa uno de los ámbitos más importantes dentro de la cotidianidad de las personas, y que mejor que realizar estas actividades de entretenimiento al lado de las personas que más queremos.

Este artículo resulta de mucha importancia para este estudio de factibilidad, ya que refleja el crecimiento que ha tenido la industria de los bolos en Colombia, a tal punto que hoy en día es considerada una de las disciplinas en las que más destaca nuestro país, aspectos muy importantes a tener en cuenta y que pueden determinar una viabilidad a este tipo de proyectos.

(Semana, 2017), este articulo tiene por título “la quimera del ocio”, el objetivo principal de este artículo es evidenciar el crecimiento del sector del ocio en Colombia.

El articulo expresa un cambio en la cotidianidad de las personas, ya que expresa que el prototipo de las personas de hoy en día, son personas que se preocupan por las actividades laborales, así como también por las actividades que le provean entretenimiento, las personas piensan que es muy importante salir un poco de la presión que se genera en las jornadas laborales, presión que muchas veces les impide compartir con los seres queridos, amigos y consigo mismo, y de esta forma buscan llevar a cabo actividades que les generen algún tipo de distracción y les permita compartir más tiempo con las personas querida. Como se expresa anteriormente, el sector del entretenimiento y ocio ha tomado mucha fuerza en los últimos años debido a que la sociedad en la que vivimos se caracteriza principalmente por el hecho de que las personas quieren integrarse de una u otra forma con otras personas, amigos y familiares, y compartir momentos agradables y divertidos con esas personas. A demás de esto entretenerse y relajarse es algo tan necesario como respirar, es algo inherente en los seres humanos, y por eso siempre buscamos ese algo que nos produzca este entretenimiento. (Crettaz, 2009, LANACION), (DINERO, 2016).

Este articulo resulta de mucha importancia para el estudio que se lleva a cabo, ya que nos muestra y evidencia un crecimiento en el sector del

entretenimiento, no solo en Colombia, sino en el resto del mundo, a través del interés de las personas de poder aprovechar el tiempo libre para salir de la rutina laboral y poder integrarse más con las personas queridas y con uno mismo.

(Salamanca, Cesar; Chavarry, Sergio, 2012), esta publicación tiene por título “Estudio de factibilidad para la creación de un centro de bowling en la ciudad de Bogotá”, el cual tiene como objetivo principal Elaborar un estudio de factibilidad de un plan de negocio para el montaje de un centro de bowling en la ciudad de Bogotá, que ofrezca una oportunidad de distracción y esparcimiento sano a los jóvenes y familias de dicha ciudad, y a los dueños una oportunidad de negocio.

El investigador establece unos parámetros en los cuales expones la estructura del consumo de la población Colombiana, expresando, que el nivel de ingreso, la oportunidad de adquirir los productos, la capacidad de crédito (tan solo el 3% de los colombianos pagan con tarjeta de crédito), la razón de compra y el poder de la marca. A partir de esto, el 58,34% de la población colombiana pertenece a un nivel de ingreso bajo, el 38% a un nivel medio y tan solo el 3,29% a nivel alto. Se observa que mientras un colombiano promedio de ingresos altos asigna el 34% al consumo alimentos y el 19% a transporte y comunicaciones, una persona de ingresos bajos asigna 45% y 12% respectivamente. Esas diferencias de la asignación también se evidencian en vestuario y calzado, entretenimiento y algunos artículos de gastos varios, en

Colombia , a pesar de estas situaciones económicas de los hogares, se encuentra atractivo para muchas personas, salir de la rutina diaria por medio de una entretención sana, y mejor aún si aporta algo de interacción física, la preferencia de las personas por su diversión y esparcimiento van extremadamente ligadas a una serie de variables importantes que restringen dicha actividad, tales variables pueden ser: ingreso económico, estrato, acceso a zonas, horarios, precios, calidad de

servicios,

presentación,

etc.

Dichas

conductas

de

compra

actualmente se rigen por el resultado de la relación costo-beneficio, que el cliente o consumidor realiza en su mente antes de concretar su compra, en la actualidad somos más racionales al momento de concretar dicha compra, evitamos el impulso y preferimos adquirir productos que representen el mayor costo-beneficio.

Mediante esta información establece un estudio de mercado con el cual segmentó la población de cuerdo al estrato social con el fin de determinar el número aproximado de personas que pueden adquirir el servicio, realizo un estudio técnico analizando la competencia, con el fin de determinar el tamaño adecuado del centro de bolos y la capacidad instalada de dicho centro.

Como conclusión, se presenta que un plan de negocio de este tipo es muy rentable, ya se parte de un factor muy importante y es el hecho de que el sector del entretenimiento va en aumento, y que se espera que esta tendencia siga prevaleciendo a futuro, además se tiene presente

otro factor muy importante mencionado anteriormente, y que las personas cada vez buscan mas forma de entretenerse y salir de las rutinas que obtienen en sus labores, por lo que un centro de bolos resulta ser una actividad llamativa, ya que permite a la persona distraerse y compartir con las personas más allegadas un momento agradable y sobretodo sano.

Este proyecto resulta ser muy contribuyente al actual estudio de factibilidad, ya le brinda una serie de parámetros muy importantes, en cuanto al estudio de mercado, estudio técnico y sobre todo la parte financiera del proyecto, que es la que determina la viabilidad del mismo.

(Avilés, Miguel, Caluqui, Juliana, 2010), la tesis tiene por título “Proyecto de Creación de un Bowling Center en la Ciudad de Milagro”, la cual tiene como objetivo principal es, realizar un estudio sobre el mercado, identificando aspectos importantes de la producción análisis de las principales características de la creación de un Bowling center en la ciudad de Milagro.

A manera de conclusión, los investigadores se basan en los mismos argumentos que la tesis anterior para dar una buena viabilidad para la implementación de un centro de bolos. Lo que cabe resaltar es el hecho de que los dos estudios se llevaron a cabo en ciudades diferente, en países distintos, Colombia y Ecuador respectivamente, y el principal

aspecto a tener presente es el crecimiento del sector del entretenimiento en las poblaciones, lo que es un impulsor de este tipo de proyectos.

Este proyecto contribuye al estudio actual con un análisis FODA, el cual es muy importante, ya que nos da a conocer las fortalezas y oportunidades que tiene el proyecto frente a unas debilidades y amenazas existentes.

(Peláez, Danilo, 2011), este proyecto tiene como título “Estudio de factibilidad para la creación de un centro de entretenimiento con servicio de juego de bolos “Bowling” en la ciudad de Loja”, el cual tiene como objetivo principal es realizar un estudio de factibilidad el cual sustentara la creación de un centro familiar de entretenimiento bajo techo, que contara con un servicio de juego de bolos en la ciudad de Loja.

La metodología implementada en esta tesis fue práctica, ya que el investigar se basó en las encuetas para determinar todos los factores que intervienen en el estudio. Mediante estas encuestas pudo determinar una población objetiva y una demanda potencial del servico de los bolos, también pudo determinar la capacidad optima de utilización de las maquinas, el espacio necesario para implementar la bolera y la capacidad instalada de la bolera, determinada por un promedio de personas que atenderá en los en un día entre semana, y los fines de semana.

La conclusión que se obtuvo de este proyecto fue la misma que los anteriores, ya que la implementación de un centro de bolos en esta ciudad es muy viable, debido a que el sector del entretenimiento va en aumento y también gracias a un factor importante que no se presentó en los anteriores proyectos, y es que en la ciudad de Loja, no existen otros centros de bolos, lo que indica que es una realidad muy parecida a la que vivimos acá en el municipio de Valledupar, y este es un factor muy importante, ya que al no contar con una competencia directa, garantiza una mayor aceptación del servicio a prestar.

Este proyecto fue un gran contribuyente al actual estudio de factibilidad, ya que le proporciona unos datos más adecuados sobre las dimensiones y ubicación del lugar, establece parámetros importantes para calcular la capacidad del centro de bolos y por ultimo ofrece unas propuestas de marketing muy interesantes y que se podrían tener en cuenta a la hora de implementar un centro de bolos.

1.3.

Bases teóricas: Las bases teóricas utilizadas en esta investigación toman como referencia la metodología del libro el proceso de la investigación científica, del autor (Méndez, 2012) que plantea: es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación.

1.3.1. Empresa Según el Código de Comercio, Art 25: "Se entenderá por empresa toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios". Toda empresa, grande o pequeña, debe tener tres factores para que pueda realizar su actividad: personas, capital y trabajo (Gudiño & Coral, Contabilidad Plus, 2008).

1.3.1.1.

Clasificación de las empresas Las empresas pueden clasificarse en diferentes tipos según actividad economía, forma jurídica, tamaño (Gudiño & Coral, Contabilidad Plus, 2008). Microempresas, Medianas empresas y Grandes empresas. (MinCIT).

1.3.2. Estudio de factibilidad Es el análisis que debe realizar una persona, inversionista o emprendedor que desee crear una empresa para determinar si es viable o no, y de acuerdo a los resultados obtenidos establecer estrategias para que sea exitoso. Para la realización del estudio de factibilidad se requiere estudios complementarios tales como: estudio de mercado, técnico, administrativo, financiero, ambiental, legal; con el fin de obtener datos reales del objeto de estudio.

Es un proceso de aproximaciones sucesivas, donde se define el problema por resolver. Para ello se parte de supuestos, pronósticos y estimaciones, por lo que el grado de preparación de la información y su confiabilidad depende de la profundidad con que se realicen tanto los estudios técnicos, como los económicos, financieros y de mercado, y

otros que se requieran (Santos, Estudio de factibilidad de un proyecto de inversion: etapas de su estudio, 2008).

1.3.3. Estudio de mercado: Según (Miranda, 2005) En su libro llamado “Gestión de proyectos” establece: El estudio de mercado permite estudiar algunas variables sociales y económicas. Entre ellas podemos mencionar: la tasa de crecimiento de la población, los niveles de ingresos de la misma, el precio

de

los

bienes

competitivos,

el

precio

de

los

bienes

complementarios, el crecimiento de algún renglón estratégico de la economía, las tarifas o subsidios cuando se trata de servicios públicos, los hábitos de consumo, las políticas de gobierno (racionamientos de divisas, tipos de cambio diferenciales, fijación y control de precios, impuestos, medidas de protección para determinados insumos o productos, etc.).

Para (Córdoba, 2011), el estudio de mercado es el punto de encuentro entre oferentes y demandantes de un bien o servicio para llegar a acuerdos en relación con la calidad, cantidad y precio. Teniendo en cuenta la estructura del mercado, el producto, el cliente, la demanda, la oferta, los precios la distribución, planeación de ventas, las estrategias del mercado, el mercado de insumos y el pronóstico del mercado.

1.3.4. Estudio técnico:

Según (Miranda, 2005) el estudio técnico que supone: la determinación del tamaño más conveniente, la identificación de la localización final apropiada y, obviamente, la selección del modelo tecnológico y administrativo idóneo que sean consecuentes con el comportamiento del mercado y las restricciones de orden financiero. Otra definición es la presentada (Córdoba, 2011) establece que un estudio técnico es aquel que busca responder a interrogantes básicos: ¿Cuánto, donde, como y con que producirá la empresa?, así como diseñar la función de producción optima que mejor utilice los recursos disponibles para obtener el producto o servicio deseado, sea este un bien o un servicio. Teniendo en cuenta los siguientes componentes: el tamaño, la localización y la Ingeniería del proyecto.

1.3.5. Estudio financiero: (Miranda, 2005) Determinar los criterios de evaluación financiera, a partir del flujo de caja de una propuesta de inversión, con el fin de componer indicadores que forman base estable y firme para la toma de decisiones. (Córdoba, 2011) Se especifica las necesidades de recursos a invertir, con detalles de las cantidades y fechas para los diversos ítems señalados, su forma de financiación (aporte propio y créditos) y las estimaciones de ingresos y egresos para el periodo de vida útil del proyecto. Teniendo en cuenta, las inversiones del proyecto, presupuesto de ingresos y egresos, financiamiento y la evaluación financiera.

1.3.6. Estudio ambiental:

Un procedimiento para identificar los efectos ambientales del desarrollo proyectado; procedimiento legislativo que se aplicará al impacto de los efectos ambientales de cierto público y de los proyectos privados que son probables de tener efectos significativos en el ambiente. (UPME, Unidad de Planeacion Minero Energetico, 2005).

El estudio de impacto ambiental es el instrumento básico para la toma de decisiones sobre los proyectos, obras o actividades que requieren licencia ambiental y se exigirá en todos los casos en que de acuerdo con la ley y el presente reglamento se requiera. Estas evaluaciones pretenden, como principio, establecer un equilibrio entre el desarrollo de la actividad humana y el medio ambiente, sin pretender llegar a ser una figura negativa u obstruccionista, ni un freno al desarrollo,

sino

un

instrumento

operativo

para

impedir

sobreexplotaciones del medio natural y un freno al desarrollismo negativo y anárquico. Teniendo en cuenta: tipología y terminología, tipología de los impactos, tipología de las evaluaciones de impacto ambiental. (Conesa, 1993).

1.3.7. Modelo de comercialización plan de negocio: Es una declaración formal de un conjunto de objetivos de una idea o iniciativa empresarial, que se constituye como una fase de proyección y evaluación. Se emplea internamente por la administración para la planificación de las tareas, y se evalúa la necesidad de recurrir a bancos

o posibles inversores, para que aporten financiación al negocio (Cynertia, 2009).

Según (Porter, 2008) en su libro titulado “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia” establece que hay cinco fuerzas que delimitan precios, costos y requerimientos de la industria, como lo son: El Poder de negociación de los Clientes, El poder de Negociación de los Proveedores, la Amenaza de nuevos Competidores, La amenaza de Productos Sustitutos y la Rivalidad entre los competidores.

La teoría de la ventaja competitiva de Porter afirma además, que sólo aquellas empresas que logran construir estrategias sobre ventajas competitivas “sostenibles”, reducirán sus riesgos y garantizarán su permanencia en el mercado por mucho más tiempo; por lo menos hasta que la ventaja deje de serlo. Dado el ambiente agresivo en que se desenvuelven las empresas actuales en el que luchan por sobrevivir, construir ventajas competitivas sostenibles basadas en alguno de estos tres elementos: El liderazgo en costos, la Diferenciación y el Enfoque del Negocio o Alta Segmentación, y desarrollar estrategias sobre estos, es lo que determina el éxito empresarial acorde a lo planteado por Porter.

1.3.8. Marco conceptual:

1.3.8.1.

Estudio de Prefactibilidad:

Según (Miranda, 2005), En esta etapa se depuran, en un mayor grado de detalle, los aspectos de consumo, técnico, financiero, institucional, administrativo y ambiental elaborados en la fase anterior (para cada alternativa o variante), y acudiendo si es preciso a información primaria para algunas variables consideradas como relevantes, con el fin de contrastar las hipótesis inicialmente planteadas.

Se debe incluir en el estudio, entre otros, los aspectos generales del entorno

socioeconómico,

principales

variables que

análisis afectan

de

mercado

identificando

su comportamiento

las

(producto,

demanda, oferta, procesos de comercialización, precios, etc.); definiendo en principio alternativas de tamaño y localización con todas las restricciones que puedan incidir; seleccionando un modelo técnico adecuado; diseñando una organización para las etapas de instalación y operación; determinando las inversiones, costos y utilidades; y finalmente aplicando criterios de rentabilidad financiera, económica, social y ambiental según el caso.

Dado que los estudios de prefactibilidad se utilizan como instrumento de negociación

con

instituciones

financieras

o

con

inversionistas

potenciales, a este nivel no se pueden incluir precisiones con respecto a las fuentes de financiación. Es útil, además, adelantar en esta etapa el análisis de sensibilidad que permita observar el comportamiento del proyecto ante alteraciones de las variables relevantes.

Al terminar el estudio de prefactibilidad se espera, entonces, o mejorar el nivel de información para tomar una decisión más ponderada y pasar al estudio de factibilidad, o proceder al diseño definitivo para ejecutarlo, o abandonar el proyecto de manera temporal o definitiva al no presentar ventajas comparativas que ameriten su ejecución. Cabe anotar que el estudio de prefactibilidad conduce a definir una única alternativa que será estudiada si se considera necesario, con mayor rigor en el nivel de factibilidad.

1.3.8.2.

Estudio de Factibilidad: (Miranda, 2005). Cuando persisten dudas en torno a la viabilidad del proyecto en algunos de sus aspectos fundamentales, se procede a depurar la información que permita otorgar mejores y más confiables soportes a los indicadores de evaluación. La decisión de pasar de la etapa anterior al estudio de factibilidad debe ser tomada por las altas jerarquías, pues siempre implica su elaboración altos gastos financieros y consumo de tiempo y puede en muchos casos, acarrear considerables costos políticos (en el caso de proyectos de gran complejidad como vías troncales, hidroeléctricas, sistemas de transporte masivo, etc.).

Es oportuno en este momento aclarar que los llamados "estudios de pre inversión" por razones metodológicas y prácticas se suelen dividir en dos grandes partes: por un lado, lo correspondiente a la "formulación" (que no es otra cosa que la organización y análisis de

la información disponible), y por otro lado la "evaluación" que es la aplicación de ciertas técnicas y criterios para determinar su conveniencia o no. La mayoría de los estudios de pre inversión incluyen los dos componentes, sin embargo, las instituciones de financiamiento suelen asignar grupos diferentes de expertos para efectos de revisión de cada una de las partes, con el fin de garantizar objetividad en el manejo de la información, en la utilización de indicadores y en la aplicación de criterios.

Vale la pena puntualizar que tanto el estudio de prefactibilidad como el de factibilidad suelen ser adelantados directamente por los agentes interesados (inversionistas privados, o empresas del Estado), o indirectamente a través de empresas consultoras nacionales o internacionales, según la magnitud e importancia del proyecto.

El estudio de factibilidad debe conducir a: 

Identificación plena del proyecto a través de los estudios de mercado, tamaño, localización, y tecnología apropiada. ß Diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto.



Estimación del nivel de las inversiones necesarias y su cronología, lo mismo que los costos de operación y el cálculo de los ingresos.



Identificación plena de fuentes de financiación y la regulación de compromisos de participación en el proyecto.



Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para adquisición de equipos.



Sometimiento del proyecto si es necesario a las respectivas autoridades de planeación.



Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica,

social

y

ambiental,

que

permita

allegar

argumentos para la decisión de realización del proyecto.

En efecto, del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable o conveniente; o mejorarlo, elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los analistas representantes de las alternas fuentes de financiación, o de funcionarios estatales de planeación en los diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial.

En consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden resumir en los siguientes términos: a. Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no satisfecha. b. Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.

c. Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero, económico y social de asignar recursos hacia la producción de un bien o la prestación de un servicio.

El estudio de factibilidad es un trabajo inteligente en el que concurren talentos diferentes especializados en las más diversas áreas según su magnitud y complejidad, lo que supone altos costos y tiempo suficiente para su realización, por lo tanto solamente la alternativa seleccionada en el nivel anterior se somete a estudio de factibilidad.

1.3.8.3.

Emprender: Según (Alcaraz, 2011), capacidad de combinar los factores de producción existentes y obtener los mejores resultados con ellos, es decir, innovar con ellos. Por lo tanto, la innovación se desarrolla a partir de la capacidad que se tiene para emprender.

1.3.8.4.

Innovar: La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación crea un “recurso”. No existe tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo natural y entonces lo dota de valor económico” (Peter Drucker, 1985).

1.3.8.5.

Mercado: Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.6.

Cliente:

Según (A.M.A, 2011). Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

1.3.8.7.

Demanda: (Kotler, Armstrong, 2002), es el deseo que se tiene de un determinado producto que está respaldado por una capacidad de pago.

1.3.8.8.

Oferta: (Kotler, Armstrong, 2002), Combinación de productos, servicios, información o experiencias que se ofrece en un mercado para satisfacer una necesidad o deseo.

1.3.8.9.

Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.10. Producto: Es un bien tangible o Intangible (físico o servicio) que vendemos. Este tiene algunas variables como son: Calidad, Marca, Envase, Servicio, Garantía, Diseño, Características, Etc. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.11. Precio: Todas

las

empresas

que

persiguen

beneficios

económicos

consideran el precio como uno de los más importantes ya que es que genera rentabilidad. Es la cantidad o importe monetario que el cliente debe de pagar por un determinado producto o servicio, este es el que genera ingreso a la empresa ya que los demás lo único que hacen es generar egresos. Dentro de sus variables están: Descuentos, periodo de pagos, condiciones de crédito, precio de lista, Etc. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.12. Plaza: Se refiere a aquellas actividades en que la empresa pone el producto a disposición del mercado, este es el elemento mix que se utiliza

para que un producto llegue al cliente y se entiende como plaza un área geográfica para vender un producto o servicio. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.13. Promoción: Es la base de la mezcla del Marketing, y abarca varias actividades que sirven para recordarle al mercado que existe un producto, su principal propósito es el de influir en la mente del consumidor de manera positiva. Existen diferentes formas de promocionar un servicio y/o producto: Ventas personal, Publicidad, Relaciones Públicas, entre otras. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.14. Marketing: Una filosofía de dirección de marketing según la cual el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las necesidades y deseos de los mercados meta y de la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y eficiente que los competidores. (Kotler, Armstrong, 2002).

1.3.8.15. Entretenimiento: Se conoce como entretenimiento al conjunto de actividades que permite a los seres humanos emplear su tiempo libre para divertirse, evadiendo temporalmente sus preocupaciones. (Wikipedia, 2013).

1.3.8.16. Ocio:

Tiempo libre que se dedica a actividades que no son ni trabajo ni tareas domésticas esenciales, y que pueden ser consideradas como recreativas. Es un tiempo recreativo que se usa a discreción. Es diferente al tiempo dedicado a actividades obligatorias o esenciales, como comer, dormir, hacer tareas vinculadas a cierta necesidad, etc. Las actividades de ocio son aquellas que hacemos en nuestro tiempo libre, y que no hacemos por obligación. (Wikipedia, 2013).

1.3.8.17. Bowling: El bolo americano, boliche o bowling es un deporte de salón que consiste en derribar un conjunto de piezas de madera (llamados bolos, pinos o palitroques) mediante el lanzamiento de una pesada bola contra ellos. A diferencia de otras modalidades de juegos de bolos, en ésta, la bola rueda o se desliza y no se lanza al aire. La pista tiene unas dimensiones de 19,20 metros de largo por 1,06m de ancho y una zona de aproximación como mínimo de 4,60 metros. La confección de la misma antes era se realizaba con listones de madera de arce americano con un ancho de 39 listones de 27,17 milímetros. Hoy en día se utilizan pistas sintéticas, simulando las líneas de los listones que sirven de referencia a los jugadores en sus lanzamientos. La bola es esférica y dispone de tres agujeros de forma que pueda ser tomada con poca fuerza. El peso de esta bola suele estar entre las 9 y las 16 libras (aproximadamente entre 4,08 y 7,25 kilogramos) y su diámetro es de 218,3 milímetros. (Wikipedia, 2011).

1.4.

Operacionalizacion de la variable:

1.4.1. Definición conceptual

Estudio de factibilidad: es el análisis que debe realizar una persona, inversionista o emprendedor que desee crear una empresa para determinar si es viable o no, y de acuerdo a los resultados obtenidos establecer estrategias para que sea exitoso. Para la realización del estudio de factibilidad se requiere estudios complementarios tales como: estudio de mercado, técnico, administrativo, financiero, ambiental, legal; con el fin de obtener datos reales del objeto de estudio.

1.4.2. Definición operacional:

Caracterización de empresa: es el análisis que busca caracterizar las empresas según su actividad económica, tamaño y forma jurídica.

Estudio de factibilidad: es la base en que apoya todo inversionista para decidir si crea o no una empresa.

Estudio de Mercado: es el estudio detallado de la demanda, oferta, precio y la forma de cómo se comercializa los productos o servicios en el mercado.

Estudio de Técnico: consiste en la determinación del tamaño óptimo de la panta, localización e ingeniería del proyecto.

Estudio Financiero: se trata de obtener el máximo rendimiento de un volumen determinado de recursos.

Plan de negocio: es la clave para convencer de las virtudes de un nuevo proyecto a inversiones, entidades financieras y administraciones públicas.

1.4.3. Cuadro de operacionalizacion:

1.4.4. Cuadro ejecutivo: Referencia

(El espectador, 2017), “Colombia, campeones de bolos”

(Semana, 2017), quimera del ocio”

“la

(Salamanca, Cesar; Chavarry, Sergio, 2012), “Estudio de factibilidad para la creación de un centro de bowling en la ciudad de Bogotá”

Objetivo principal Resaltar el crecimiento que ha tenido Colombia en esta disciplina, lo que la ha llevado a conquistar el suramericano de bolos.

Evidenciar el crecimiento del sector del ocio en Colombia.

Elaborar un estudio de factibilidad de un plan de negocio para el montaje de un centro de bowling en la ciudad de Bogotá.

La cual tiene como objetivo principal es, realizar un estudio sobre el mercado, (Avilés, Miguel, Caluqui, identificando Juliana, 2010), aspectos importantes “Proyecto de Creación de la producción de un Bowling Center en análisis de las la Ciudad de Milagro” principales características de la creación de un Bowling center en la ciudad de Milagro. Realizar un estudio de factibilidad el cual (Peláez, Danilo, 2011), sustentara la creación “Estudio de factibilidad de un centro familiar para la creación de un de entretenimiento centro de entretenimiento bajo techo, que con servicio de juego de contara con un bolos “Bowling” en la servicio de juego de ciudad de Loja” bolos en la ciudad de Loja.

Conclusion El crecimiento de esta industria se debe a que es una actividad que se puede realizar con los amigos y familiares, donde se puede compartir un tiempo agradable y sano con las personas que más se aprecia, y esto es un factor muy importante, ya que entretenerse representa uno de los ámbitos más importantes dentro de la cotidianidad de las personas, y que mejor que realizar estas actividades de entretenimiento al lado de las personas que más queremos.

Aporte Refleja el crecimiento que ha tenido la industria de los bolos en Colombia, a tal punto que hoy en día es considerada una de las disciplinas en las que más destaca nuestro país, aspectos muy importantes a tener en cuenta y que pueden determinar una viabilidad a este tipo de proyectos.

El articulo expresa un cambio en la cotidianidad de las personas, ya que expresa que el prototipo de las personas de hoy en día, son personas que se preocupan por las actividades laborales, así como también por las actividades que le provean entretenimiento, las personas piensan que es muy importante salir un poco de la presión que se genera en las jornadas laborales, presión que muchas veces les impide compartir con los seres queridos, amigos y consigo mismo, y de esta forma buscan llevar a cabo actividades que les generen algún tipo de distracción y les permita compartir más tiempo con las personas querida. Mediante esta información establece un estudio de mercado con el cual segmentó la población de cuerdo al estrato social con el fin de determinar el número aproximado de personas que pueden adquirir el servicio, realizo un estudio técnico analizando la competencia, con el fin de determinar el tamaño adecuado del centro de bolos y la capacidad instalada de dicho centro. Como conclusión, se presenta que un plan de negocio de este tipo es muy rentable, ya se parte de un factor muy importante y es el hecho de que el sector del entretenimiento va en aumento, y que se espera que esta tendencia siga prevaleciendo a futuro, además se tiene presente otro factor muy importante mencionado anteriormente, y que las personas cada vez buscan mas forma de entretenerse y salir de las rutinas que obtienen en sus labores, por lo que un centro de bolos resulta ser una actividad llamativa, ya que permite a la persona distraerse y compartir con las personas más allegadas.

Muestra y evidencia un crecimiento en el sector del entretenimiento, no solo en Colombia, sino en el resto del mundo, a través del interés de las personas de poder aprovechar el tiempo libre para salir de la rutina laboral y poder integrarse más con las personas queridas y con uno mismo.

los investigadores se basan en los mismos argumentos que la tesis anterior para dar una buena viabilidad para la implementación de un centro de bolos. Lo que cabe resaltar es el hecho de que los dos estudios se llevaron a cabo en ciudades diferente, en países distintos, Colombia y Ecuador respectivamente, y el principal aspecto a tener presente es el crecimiento del sector del entretenimiento en las poblaciones, lo que es un impulsor de este tipo de proyectos.

Plantea un análisis FODA, el cual es muy importante, ya que nos da a conocer las fortalezas y oportunidades que tiene el proyecto frente a unas debilidades y amenazas existentes.

La conclusión que se obtuvo de este proyecto fue la misma que los anteriores, ya que la implementación de un centro de bolos en esta ciudad es muy viable, debido a que el sector del entretenimiento va en aumento y también gracias a un factor importante que no se presentó en los anteriores proyectos, y es que en la ciudad de Loja, no existen otros centros de bolos, lo que indica que es una realidad muy parecida a la que vivimos acá en el municipio de Valledupar, y este es un factor muy importante, ya que al no contar con una competencia directa, garantiza una mayor aceptación del servicio a prestar.

Proporciona unos datos más adecuados sobre las dimensiones y ubicación del lugar, establece parámetros importantes para calcular la capacidad del centro de bolos y por ultimo ofrece unas propuestas de marketing muy interesantes y que se podrían tener en cuenta a la hora de implementar un centro de bolos.

Brinda una serie de parámetros muy importantes, en cuanto al estudio de mercado, estudio técnico y sobre todo la parte financiera del proyecto, que es la que determina la viabilidad del mismo

Capítulo 3 Metodología.

1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Según el tipo de investigación a utilizar lo que se busca es representar el método, técnica o camino que utilizaremos, que pueden ser variados, teniendo cuenta una clara definición del problema o tema de estudio. Según su finalidad la investigación es aplicada, puesto que toma el resultado de la investigación pura y la aplica a una sola rama de la ciencia. La investigación es explicativa porque describe el problema, sus causas y propone una solución al mismo que es la creación del centro de bowling en el municipio de Valledupar. Según su orientación temporal la investigación es longitudinal debido a que recoge datos en distintos momentos a lo largo del tiempo como seria al inicio, durante y al termino del diseño investigativo.

1.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo a lo expresado por (Sampieri,2010), La investigación a desarrollar es de campo – exploratoria, por la obtención de la información de fuentes sobre el mercado a penetrar y la evaluación de la factibilidad del proyecto de investigación. De esta manera se obtendrán resultados veraces en cuanto al desarrollo de la encuesta aplicadas y estudio de la demanda concierne.

1.3 POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO

Según, (Arias,2006), el termino población es un conjunto finito o infinito de elemento con característica comunes para los cuales serán extensiva las conclusiones de investigación. está delimitada por los problemas y objetivos del estudio. De acuerdo a lo anterior y caracterización realizada a los habitantes del municipio de Valledupar, donde se tuvieron en cuenta tres características principales: población urbana, rango de edad y el estrato social; el tamaño de estudio del presente estudio de la factibilidad corresponde a una población finita. 

Población total de Valledupar= 453215

A este valor lo multiplicamos por el 85% que es la población que habita en la zona urbana. 

Población que habita en la zona urbana (85% de la población total) = 385232

A este valor lo multiplicamos por el 62% que es la población comprendida entre los 15-64 años. 

Población comprendida entre los 15-64 años (62% de la población de la zona urbana) = 238843

A este valor lo multiplicamos por el 32,4% que es la población comprendida entre los estratos 3-6. 

Población comprendida entre los estratos 3-6 (32.4% de la población entre los 15-64 años) = 77385

Por último, una vez definida la población en términos numéricos, calcule su muestra utilizando una de las dos fórmulas indicadas: 

Población finita o conocida: menor a 10.000 elementos



Población finita o desconocida: mayor a 10.000 elementos

384

n=

Como nuestra población total es de 77385 personas, la fórmula escogida es la de población infinita, ya que supera el límite de 10000 personas, el margen de error escogido es del 5% con un nivel de confianza del 95%, lo que nos arroja un tamaño de muestra de 384 personas. La muestra estadística es una parte de la población, o sea, un numero de individuo u objeto seleccionado científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. En esta investigación se aplicará el muestreo aleatorio simple el cual constituye una estrategia probabilística válida para la recolección de datos, (Tamayo y Tamayo, 2004).

1.4 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS El proceso exitoso de una investigación se sustenta en la escogencia de las técnicas para la recolección de datos e información. Así como la selección de los instrumentos utilizados para tal fin. Según (Arias,2006), señala que la técnica de recolección representa el conjunto de procedimientos o forma utilizadas en la obtención de la información necesaria para lograr los objetivos de la investigación. De acuerdo a lo anterior la técnica utilizada para lo recolección de datos del presente estudio de factibilidad, es la aplicación de una encuesta estructurada de preferencia del consumidor; este método consiste en obtener la información de los sujetos de estudio, proporcionada por ellos mismo, sobre opiniones, actitudes y sugerencias. Es uno de los métodos más empleado por su fácil aplicación y porque permite tener información concreta y directa de los actores involucrados.

1.5 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS Según (Arias,2006), los instrumentos son los medios materiales que se emplearan para la recolección de datos, para el presente estudio de la factibilidad el instrumento utilizado es el cuestionario de preguntas plasmada en las encuestas. Ver anexo A

1.6 TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS las estrategias lógicas utilizadas en el estudio de factibilidad es el método deductivo e inductivo. MÉTODO INDUCTIVO: se realizará un análisis minucioso y particular de cada una de las variables que forman parte del problema, es decir, variable dependiente e independiente para determinar las relaciones existentes y desde esa perspectiva posteriormente poder generalizar si el proyecto que nos lleva a efectuar la investigación es o no factible. MÉTODO DEDUCTIVO: se emplea cuando se accede a la diversa información bibliográfica para formar parte de la fundamentación científica y desde ese punto de vista tener información que vuelva más solido el trabajo de investigación. Según el análisis de los resultados de las encuestas, se deduce la información obtenida e infiere información adecuadamente: 

Revisión bibliográfica exhaustiva del tema



Consulta bibliográfica a través de la internet, con el fin de fortalecer la estructura conceptual.



Se consultaron base de datos que reposan en la cámara de comercio, alcaldía de Valledupar y Provalledupar perteneciente al sector de entretenimiento el cual es objeto de estudio.



Diseño de la encuesta de acuerdo a las dimensiones e indicadores analizados en el desarrollo de los objetivos propuesto.



Se aplicaron encuesta que permiten evidenciar la percepción, las necesidades y requerimiento del sector entretenimiento ante la posibilidad de implementar un centro de bowling en el municipio de Valledupar.



La utilización de un programa (hoja de cálculo de Excel), para procesar los datos recolectados por medio de la tabulación de la encuesta a través de distintas graficas e interpretaciones que describirán las respuestas en forma consecuente a la pregunta formulada, la cual determinara las características de cada uno de los estudios realizados para determinar la factibilidad de la creación de un centro de bowling.



El análisis de la información recolectada con el fin de mostrar de manera detallada los resultados obtenidos, planteando la situación actual, aspectos positivos y negativos, así como los beneficio para el sector de entretenimiento con la implementación del centro de bowling en el municipio de Valledupar.

Anexo A

1.

2.

3.

¿A qué tipo de actividades dedica su tiempo libre?

A

Actividades dentro del hogar

B

Actividades fuera del hogar

C

Ambas actividades

De las siguientes actividades que se realizan fuera del hogar, ¿a cuáles acostumbra a frecuentar? A

Parques

B

Cines

C

Eventos deportivos (futbol, tenis, baloncesto)

D

Gimnasios

E

Deportes de salón (billares, ping pong, bolos)

F

Bares o discotecas

G

Restaurantes

H

Clubes o centros recreacionales

I

Otros, por favor indique cuales______________

¿Le gusta realizar actividades recreativas o deportivas? A B C

Si No Algunas veces

4.

¿Cuantas veces al mes usted realiza las actividades recreativas o deportivas? A Todos los días B 1 veces al mes C 2 veces al mes D 3 veces al mes E 4 veces al mes F Más de 4, por favor indique el número de veces _____ Ninguna

5.

¿Cuánto dinero al mes destina para las actividades recreativas o deportivas? A Entre $20.000 y $40.000 B

Entre $40.000 y $60.000

C

Entre $60.000 y $80.000

D

Entre $80.000 y $100.000

E

6.

Más de $100.000, por favor indique la cantidad $_____________

¿Con quién frecuenta realizar estas actividades recreativas o deportivas? A B C D

Solo Grupos de Amigos Familiares Pareja

7.

¿Alguna vez ha jugado a los bolos? A Si B No

8.

¿Si en el municipio de Valledupar existiera un lugar de bolo le gustaría visitarlo? A B

9.

Si No

¿Con que frecuencia asistiría a la bolera al mes? A B C D

1 vez al mes 2 veces al mes 3 veces al mes Más de 3 veces, por favor indique el número de veces _____

10. ¿Dónde le gustaría que estuviera ubicada el centro de entretenimiento de bolos? A B C D E

Norte de la ciudad Centro de la ciudad Sur de la ciudad Al interior de los centros comerciales Otros, por favor indique en qué lugar: _________

11. ¿Qué precio destinaria para jugar los bolos? A B C

Entre $20,000 y $35,000 Entre $35,000 y $50,000 Más de $50.000, por favor indique cuanto__________

12. ¿De qué manera le gustaría recibir información acerca de la bolera (Eventos, promociones)? A B C D

Redes sociales Correo electrónico Radio Volantes

13. ¿Qué actividad complementaria le gustaría encontrar en el sitio del bolo? A B C D E F

Restaurante Bares o discoteca Billar Ping pong Domino Otro, por favor indique cual ___________

Capítulo 4 Estudio de Mercado

1. Investigación de mercados: 1.1 Definición de objetivos: Objetivo General: Estimar la demanda que tendría la creación de un centro de bolos en el municipio de Valledupar, con el fin de determinar la viabilidad del mismo. Objetivos Específicos: 

Realizar la investigación de mercado para recolectar información que permita hacer las estimaciones relacionada con la demanda, la oferta y demás variables de marketing



Estimar la demanda de consumidores que estarían dispuestos a adquirir el servicio ofrecido



Estimar los precios a los cuales los consumidores estarían dispuestos a adquirir el servicio ofrecido.



Delimitar o describir el mercado o zona que atenderá el proyecto.



Analizar el mercado de proveedores e insumos necesarios para la operación del negocio

1.2 Justificación y antecedentes Dado que el objetivo de este proyecto es estudiar la factibilidad para la creación de un centro de Bowling en el municipio de Valledupar, basándonos

en la necesidad de un servicio diferente, innovador y

atractivo en el área de entretenimiento; sector que no se había explorado en Colombia de manera masiva como se está presentando

hoy en día , que ha alcanzado niveles industriales representados en cines, parques de diversión, parques naturales, entre otras, que logran llamar la atención de los grandes empresarios. Actualmente el sector del entretenimiento en la ciudad de Valledupar se podría decir que está en etapa de crecimiento, lo evidenciamos en la creación de los centros comerciales y el planteamiento de nuevos proyectos encaminados de una u otra forma a entretener a la comunidad. Debemos definir al grupo de consumidores de Nuestro servicio de entretenimiento de Bolos, además comprender su comportamiento frente al

servicio,

porque

nos

ayudará

a

definir

el

desempeño

de

comercialización– ventas, financiero y operativo de nuestra idea de negocio. Este comportamiento a su vez nos ayudará a proyectar nuestra demanda,

variable

importantísima

al

momento

de

realizar

la

comercialización del centro de Bowling en el municipio de Valledupar. Para llegar al cumplimiento de los objetivos del plan de negocio, se acude al empleo de técnicas de investigación como el cuestionario y las encuestas, habiendo definido previamente una muestra del mercado objetivo según criterios geográficos y demográficos. La encuesta será de tipo descriptiva debido a que lo que se necesita es conocer las características, gustos y necesidades de la población, nos será muy útil principalmente para determinar la demanda potencial de nuestro proyecto, y conocer lo que piensa y quiere en este caso los Valduparenses con respecto al Bowling Center.

Los resultados de la investigación nos permitirán tomar una decisión sobre la implementación de la idea de negocio, siendo esta respuesta a la necesidad de entretenimiento en lugares para el disfrute de manera saludable del tiempo libre y a la insuficiencia de sitios para encontrarse de manera segura con amigos y familiares en la ciudad de Valledupar.

1.3 Análisis del sector El Bowling, es actualmente practicado por más de 150 millones de personas en el mundo, lo que ha provocado que sea considerado una de las principales tendencias dentro de la Industria del ocio y entretenimiento en este siglo. Siendo Estados Unidos el que puntea el crecimiento con más de 60.000 pistas. La conclusión que se puede sacar de este aceleradísimo crecimiento, es que un importante grupo financiero a nivel mundial ha visto el bowling como una gran inversión. El centro de bolos, al no producir bienes de forma directa es una empresa que sería incluida en el sector terciario, en este sector se incluye subsectores como turismo, seguros, comercio, transportes, finanzas, educación, ocio… Dentro de éste último subsector se incluiría la empresa objeto del presente estudio. En el ámbito internacional el importante desarrollo de la industria del ocio durante la segunda mitad del Siglo XX y el XXI, han supuesto una importante diversificación del mundo del ocio, hasta desarrollo de distintos tipos de ocio: ocio nocturno (discotecas, pubs…), ocio cultural (cines, teatros, opera…), ocio alternativo y ocio deportivo, en que se incluiría el proyecto empresarial que se busca emprender.

En el mercado la expansión del Bowling siguió el ritmo de las aperturas de Centros de Ocio Familiar en nuevos centros comerciales, pero también se multiplicaron las boleras en locales autónomos, propiedad de inversores y/ó de operadores que así encontraran una forma segura de rentabilizar naves industriales y otros espacios vacíos en comunidades urbanas más pequeñas. Todavía, la continua expansión del Bowling, más que por la vertiente deportiva, es sobretodo resultado de su aceptación y atracción como una actividad de puro ocio, para jóvenes y para toda la familia, obligando a los inversores a diseñar, a construir y a gestionar la inversión y la operación de una forma más adecuada a esta realidad. Como tendencias generales en los centros de Bowling podemos mencionar: Máxima integración de actividades, inversiones más bajas en equipos, costes inmobiliarios reducidos, decoración atractiva, buena oferta de restauración y bar, y dominio de la operación, son hoy tan importantes como la creación y la gestión de un ambiente de ocio interactivo y participativo.

1.4 Análisis del mercado Como se mencionó anteriormente, la industria de los bolos va en aumento tanto en Colombia como en el resto del mundo, lo que representa que el sector de los bolos sea considerado una de las principales tendencias dentro de la Industria del ocio y entretenimiento en este siglo. Para este proyecto se estableció un mercado objetivo en el cual la población objeto de estudio para el proyecto es:

Personas que habiten en la zona urbana de la ciudad de Valledupar, que se encuentren en el rango de edad comprendido entre los 15-64 años y que están en un estrato social entre 3 al 6. Las razones por las que se realizó estas segmentaciones de mercado, es porque nuestro servicio va enfocado a las personas que vivan dentro de la zona urbana del municipio y que esas personas tengan la capacidad económica de adquirir el servicio, por eso se determinó que el segmento de personas deben tener estrato social entre 3-6, y teniendo en cuenta también el rango de edad establecido, ya que en el centro de bolos se pretende establecer negocios complementarios, como la venta de comidas y bebidas alcohólicas y este tipo de negocios no son aptos para niños menores. Mediante esta segmentación anteriormente establecida se llegó a una estimación del mercado potencial, dicha estimación nos arrojó unas cifras muy significativas siendo el total del mercado potencial de 79444 personas que podrían adquirir nuestro servicio. Pero como es una cifra muy alta se pretende hacer el estudio con el 5% del mercado potencial. También mediante la encuesta se determinó que el consumo que supondría nuestro servicio por personas, es de una vez al mes, con un promedio de pago por el servicio de 30000 pesos por persona. Defina el mercado potencial en clientes, participación, unidades y valores. Indique el año en el cual iniciará ventas, periodo 1, 2 o 3; para definir los primeros periodos de los costos y gastos.

CONSUMO ANUAL

MERCADO POTENCIAL

PRECIO

CONSUMO MENSUAL

A 1934

30000

58020000

696240000

B 1982

35000

69370000

832440000

C 2032

40000

81280000

975360000

D 2083

45000

93735000

1124820000

E 2135

50000

106750000

1281000000

1.4.1 Segmentación y Participación del Mercado: Identifique a sus consumidores por su ubicación, edad, sexo, nivel de ingresos, etc. e indique el porcentaje inicial de mercado a cubrir. 1.4.2 Características de los clientes: Definir las características de sus potenciales consumidores, ejemplo: Sexo, Edad, Profesión, Hábitos de Compra (sitios, cantidades, colores preferidos, motivos de compra, grado de satisfacción), etc. 1.4.3 Ubicación: Estas personas trabajan y residen principalmente en las siguientes zonas: 1.4.4 Precio de Compra: Los clientes compran productos o servicios como el de mi Negocio por un valor de __25000___________ con una frecuencia de ____1 vez al mes_________ (día, semana o mes). 1.4.5 Análisis y conclusiones del estudio de mercados: En la tabulación se mostró algunas de las situaciones que se pueden presentar, las variables que tuvimos en cuenta para alterar de un año a

otro son el precio y el porcentaje de personas que visitarían nuestro establecimiento. La tabulación se empezó con un 5% del mercado potencial con un precio por persona de 25000 pesos, lo que se hace en las demás casillas es variar el porcentaje y el precio, llegando a la última casilla que sería el mejor de los casos pensando en una tasa de crecimiento en 5 años del 2,5%.

2018

% DE PRECIO DEL GANANCIAS PERSONAS SERVICIO 58020000 2,5% 30000

2019

2,6%

35000

2020

2,6%

40000

2021

2,7%

40000

2022

2,8%

45000

AÑO

69370000 81280000 93735000 106750000

Como observamos se tienen en cuenta 5 años futuros, variando en ellos el precio y el porcentaje de personas y por último la ganancia que supondría dichos cambios en el precio y porcentaje de personas.

1.5 Análisis de la competencia:.

Debido a que en el municipio de Valledupar no existe un centro de bolos, podríamos decir que no tenemos una competencia directa, pero si existen servicios complementarios que son realizados como formas de entretenimiento, dado es el caso de los billares.

En este sentido analizaremos solo uno de los competidores, ya que consideramos que los billares representa una actividad más acorde con el juego de los bolos NOMBRE

DIRECCIÓN

TELÉFONO

Billares la Cl 16a # 7-90 +(57) (5) 5555555 mundial Centro

CIUDAD

PRODUCTOS O PRECIO X SERIVICIOS PRODUCTO O QUE OFRECEN SERVICIO

Valledupar

billar

7000 pesos por hora

1.6 Estrategias de mercado: 1.6.1 Concepto de producto o servicio: Máquinas de bowling: La Máquina DAMFI OPTIMA es la más rápida del mercado, pudiendo obtenerse de ella hasta 14 partidas por hora. La incorporación del acelerador de bolas se consigue un área de trabajo totalmente diáfana, de mejor accesibilidad y con menor número de elementos como correas, poleas, etc., que resultan potencialmente peligrosas para los técnicos que las manipulan. La máquina, a diferencia de otras existentes en el mercado, no cicla en caso de que la bola se pierda por la canal, o bien, sí se derriba sólo uno de los palos extremos. Por otro lado, en caso de strike, las operaciones mecánicas del ciclo se reducen. Todo ello, revierte en un aumento de la velocidad, en el ahorro de consumo energético y en un menor desgaste de la máquina. Esta incluye: •

Maquina GSX pinsetter

•

Scorepads

•

Retornador de bolas

Pistas de bowling: tienen un espesor de 21 mm contra los 11 mm esto quiere decir que tiene una mayor duración de las mismas así como en una considerable reducción del ruido que los impactos de las bolas provocan. Las pistas se instalan sobre un sistema flotante de fundaciones que también contribuye a la amortiguación sonora y del impacto. En general, las pistas se atornillan por la parte superior con tornillos de madera y una base de tablero DM y/o aglomerado. Sistema de puntuación automática: Para complementar el servicio, funcionalidad y alto rendimiento de nuestras boleras y a la vista de la variedad de equipos existentes en el mercado, hemos elegido los sistemas de puntuación de calidad, que encajan perfectamente ofreciendo diversas configuraciones en el número y tamaño de los monitores, teclados y demás accesorios que se pueden concebir a la medida de las necesidades y gustos de nuestros clientes. Frontales y asientos: personalizar los frontales y los asientos de su bolera, adaptándolos a los gustos, diseños y necesidades que mejor puedan encajar con el tipo de público que nuestra instalación persigue y con el estilo que cada instalación quiera ofrecer. Insumos del servicio: -Accesorios del juego: •

Bolos

•

Pinos

•

Zapatos

-Accesorios del manejo del servicio: •

Equipos de computación

•

Tv

•

Impresora multifuncional

•

Teléfonos

•

Computadores personal

-Accesorios de aplicación: •

Intercomunicadores

•

Control de caja

-Mobiliario: •

Asientos con mesas incluida

•

Pared modular

•

Soportes para bolas

•

Estantes para bolas

•

Estantes para bodega

•

Sala de reuniones

•

Escritorios

•

Sillas del personal

•

Estantes para casilleros

•

Mesa para bar

•

Silla para bar

•

Bancos para bar

Insumos del local: -Artículos de aseo general -Insumos de calefacción central y luminaria -Transformador de energía -Implementación de sonido y musicalización -Mobiliario en general Instalación y montaje: se realiza por parte de técnicos con una gran experiencia, expertos en la ejecución de proyectos de bowling, para así garantizar la mejor calidad y el correcto funcionamiento de todos los elementos que integran cada bolera, poniendo especial énfasis en la calidad y buen aspecto final de todo el conjunto. Planificación del local: confección de todo el proyecto, la planificación del local, hasta su diseño interior, elaboración de memorias, informes técnicos, proyectos de ejecución, direcciones de obra y obtención de licencias.

Formación del personal: Respecto a la selección y perfil idóneo de los empleados destinados a la atención del centro, prestando especial atención a la preparación y entrenamiento del equipo técnico. Procuramos experiencia directa a los técnicos elegidos, formándolos durante el tiempo preciso para que puedan afrontar con garantías el mantenimiento y servicio de los equipos.

1.6.2 Estrategias de distribución: Las estrategias de distribución que va tener la empresa de servicio la bolera, van hacer de gran impacto ya que esta bolera será la pionera en la ciudad de Valledupar, acaparando un nuevo mercado lo cual hace incentivarnos a pensar en las estrategias de ventas el cual implementaríamos la innovación en el lugar y servicio, la atención siendo un eje principal y cumplir con lo que se promete sin dejar de ser efectivos en la venta; teniendo en cuenta el estudio y encuestas previas realizadas se piensa como buena alternativa las redes sociales, vallas dentro de la ciudad en puntos estratégicos y servicios de radio y televisión local como canal de comercialización para el servicio de la bolera; el canal de comercialización que tendrá el centro de bolos es directo, ya que se va a prestar un servicio en las instalaciones destinadas para este centro de bolos, por ende el servicio de la bolera llegara de forma directa a nuestros clientes así se facilita el trabajo y nos hace garantizar un servicio de calidad para los usuarios.

1.6.3 Estrategia de precio: Es muy importante para la empresa de servicio la bolera definir las estrategias a implementar con los precios, se trató de no dejar todo al azar sino que se hizo estudios y encuestas para mirar un poco lo que quieren y cuento están dispuesto a pagar por un servicio de estos pero sin dejar a un lado los costos y gastos que contiene la empresa porque todo se tuvo en cuenta. Entonces resaltamos que la empresa de servicio la bolera no tiene competencia directa y no tenemos dato algo de precios competitivos locales, nuestro precio de lanzamiento oscila entre un rango de $25.000 a 60.000 pero se empezara con un precio aproximado de 30.000. El precio no es fijo, puede variar esto significa que reduciría o aumentarlo por algunos motivos. Nuestras condiciones de pago a los clientes serian de forma directa, efectivo o tarjetas. 1.6.4 Estrategia de promoción: La estrategia de promoción será base fundamental para la empresa, analizando el mercado si haríamos promociones dirigidas a los clientes, empresas, cajas de compensación, entre otras, fomentando así la

participación de

estos en

eventos deportivos como

campeonatos entre instituciones, campeonatos entre personas naturales, etc. Implementando promociones al momento de la apertura para acaparar buen mercado, enamorar a los clientes de nuestro servicio.

Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, las diversas estrategias de Marketing recomienda que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas: - El valor que deseamos transmitir. - Información útil para el usuario. - Algo que le divierta o que al menos le entretenga. Acerca de las nuevas formas de realizar publicidad, la importancia de estar presente en eventos sociales como auspiciantes, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento, y sobre todo, la promoción directa en la calle por medio del marketing Boca a Boca. Para inversiones de publicidad se destinara el 10% de las ventas mensuales los 6 primeros meses. * Ofreceremos las promociones de miércoles loco que consiste en pagar por una línea pero por ese día juegan 2 líneas. * Los días martes a viernes excepto los miércoles por la compra de dos líneas recibirá una adicional, y por la compra de 2 horas de billar la tercera vendrá a mitad de precio. * Por la compra de una línea donde participen 3 o más jugadores se le ofrecerá un pequeño piqueo. 1.6.5 Estrategia de comunicación: Teniendo en cuenta el mercado seleccionado y el rango de edad de los futuros clientes, se puede señalar que las estrategias de comunicación para

promocionar nuestro servicio podrían ser los pasacalles, radio, y las redes sociales gracias a que estas son las que sobresalieron al hacer las encuestas a un nicho de mercado, también podemos tener en cuenta que la mayor población está en un rango de edad en la cual usan mucho la tecnología el cual es un medio masivo y muy usado por todos, el cual nos brinda una mayor posibilidad de acaparamiento y mejor forma de darnos a conocer, en el momento en que se utilicen estos medios su promoción será masiva gracias al amplio rango que tienen de uso estos medios. 1.6.6 Estrategia de servicio: Nuestro servicio seria directo y exclusivo, tratar que los clientes se sientan en confort e implementar una buena postventa haciendo promociones y recordarles que ya hacen parte de la familia de los bolos de Valledupar, con la finalidad de abarcar un gran mercado dándole la satisfacción de tener un ambiente diferente y totalmente cómodo para disfrutar en familia y con amigos. Es muy importante la estrategia de servicio por tal motivo hay que tener claro que lo más importante al momento de implementarla en la bolera tiene que resaltar o sobresalir el cliente, debido a que este es quien determina la manera bajo la cual deben implementarse las acciones dentro de la bolera. El tono que se debe usar para implementar la estrategia de servicio al interior de la organización, entonces esta estrategia debe ser inspirada y dirigida al cliente, de tal forma que éste sienta que la bolera sinceramente se preocupa por satisfacer la necesidad y agradarle. La atención de nuestra bolera debe diferenciarse de otro servicio porque nuestro servicio debe inspirarse o debe generar confianza, seguridad a los clientes y algo mucho más importante

tenerlo en cuenta y escucharlo a la hora de tomar decisiones implementando buenas acciones de postventa que traten de hacerlos sentir parte de la familia de bolos, esto hace abarcar un gran mercado con el objetivo de satisfacer sus necesidades con un ambiente diferente y sano para que puedan compartir de forma cómoda con familias y amigos 1.6.7 Presupuesto de mezcla de mercado: Producto: El enfoque de la sala de bolos, está encaminado a conseguir que la gente de la ciudad de Valledupar, la considere como una nueva opción de entretenimiento y diversión, teniendo como estrategia de posicionamiento sus modernas instalaciones y su gran poder de atracción por poseer características muy innovadoras, además de la oportunidad que brinda a las personas de pasar un rato agradable con sus familias y amigos. Precio: La estrategia para lograr captar la mayoría del mercado objetivo, será la idea de ingresar al mercado con un precio atractivo y accesible pero sin caer en extremos ya que debido a la modernidad del proyecto, es necesario establecer precios que realmente se acojan a la calidad del servicio brindado. Se concluyó establecer un precio de $10.000 por línea de lunes a jueves, mientras que el fin de semana el precio se estableció en $15.000 además se cobrara el alquiler de los zapatos en $5.000

Plaza: El establecimiento del bowling center estará ubicado cerca de nuestra demanda potencial, es decir en las zonas de estratos del 3 al 6 que se encuentra ubicada al Norte de la ciudad. Se ubicaría frente al pedazo de acordeón entre la carrera 9 y la carrera 19, el alquiles del sitio sería de $2.000.000 Cerca de nuestro establecimiento están ubicados dos centros comerciales el Guatapuri Plaza y el Centro Comercial Unicentro, estos factores nos favorecerán en el aumento de nuestra demanda, ya que a un futuro podremos llegar a abarcar toda nuestra demanda potencial y extendernos a nuevas metas u objetivos. Promoción: Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, las diversas estrategias de Marketing recomienda que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas: - El valor que deseamos transmitir. - Información útil para el usuario. - Algo que le divierta o que al menos le entretenga. Acerca de las nuevas formas de realizar publicidad, la importancia de estar presente en eventos sociales como auspiciantes, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento, y sobre todo, la promoción directa en la calle por medio del marketing Boca a Boca. Para

inversiones de publicidad se destinara el 10% de las ventas mensuales los 6 primeros meses. * Ofreceremos las promociones de miércoles loco que consiste en pagar por una línea pero por ese día juegan 2 líneas. * Los días martes a viernes excepto los miércoles por la compra de dos líneas recibirá una adicional, y por la compra de 2 horas de billar la tercera vendrá a mitad de precio. * Por la compra de una línea donde participen 3 o más jugadores se le ofrecerá un pequeño piqueo 1.6.8 Estrategia de aprovisionamiento: Para pensar en la estrategia de aprovisionamiento es importante decir que la empresa de servicio la bolera de la ciudad de Valledupar, principalmente ve como sus proveedores aquellas personas encargada del mantenimiento de la maquinaria o servicio prestado dentro de la bolera como un primer plano debido a que esta empresa principalmente se enfocara en prestar el servicio de bolos, pero si hablamos de incluir más servicios a la bolera como opción de restaurante o bar es importante precisar cuáles de estas estrategias se van a utilizar para definir la manera de cómo se va a adquirir los productos, como bebidas gaseosas, botellas de agua, algún plato típico, entre otros; todo esto que nos lleve aumentar los niveles de eficiencia. También es importante mirar en este caso cuales serían nuestros proveedores y su nivel de exigencia porque el propósito es ganar la confianza de cada uno de estos, con el fin de obtener mejores promociones o algunos descuentos que nos hagan aumentar el margen de utilidad. Si llegaríamos a Implementar esta estrategia se logrará

disminuir los costos de compras, mejorar las condiciones en cuanto a precio, oportunidad y servicio; todo esto con el fin de mejorar una productividad a la bolera y así mismo reflejar el buen servicio con los clientes.

1.7 Proyección de ventas Mediante los resultados obtenidos en las encuestas realizadas, pudimos observar que el precio inicial del servicio de bolos debe ser aproximadamente de 30000 pesos por personas, y que la frecuencia de visitas por personas es de 1 vez al mes. Teniendo presente esto y que se tendrá en cuenta solo el 5% de la población, las cantidades de ventas serian: DIA 3960000

MENSUAL 119160000

TRIMESTRAL SEMESTRAL AÑO 357480000 714960000 1429920000

1.7.1 Política de cartera: Para establecer el medio de pago debemos tener presente un factor muy importante, y es que si el cliente que está solicitando los bolos es una persona natural o es una entidad o empresa establecida.

Para una persona natural el pago debe hacerse en efectivo una vez adquirido el servicio.

Para una empresa se puede hacer vía créditos, ya que las empresas podrían utilizar nuestros servicios con el fin de generar integración de su personal o simplemente para fechas especiales, ya sea cumpleaños de la

empresa o cumpleaños de sus trabajadores, por eso en este sentido se manejaría algún crédito, mensual o trimestral, dependiendo del acuerdo al que se llegue con la empresa.

También se podría alquilar el centro de bolos a entidades del gobierno para realizar actividades recreativas, en este caso el pago también se realizaría mediante crédito, y el plazo se acuerda entre las partes.

Capítulo 5 Estudio técnico

1. Tamaño del proyecto: 1.1.

Capacidad nominal:

Según (Plan de desarrollo de Valledupar, 2016), afirma que la población de Valledupar es de aproximadamente 453,215, de los cuales el 85% vive en la zona urbana del municipio y tan solo el 15% vive en las zonas rurales y corregimientos. Esta información también categoriza a la población por estratos sociales, como lo ilustra la siguiente tabla:

Estrato

% de la población

1

32

2

35

3

21

4

8

5

3

6

1

De igual manera categoriza a la población en unos rangos de edades, obteniendo la información plasmada en la siguiente tabla: Edad

% de la población

0-14

33

15-64

62

>64

5

La población objetiva para este estudio, fueron los habitantes que vivan en el casco urbano del municipio, que tengan un estrato social de 3-6 y que estén entre el rango de edad comprendido entre los 15-64 años. En este proyecto no se tiene presente el sexo, ya que nuestro servicio puede ser adquirido por cualquier persona que cumpla con los parámetros anteriormente establecidos.

Teniendo en cuenta esta información, se saber el número de personas que pueden adquirir nuestro servicio, obteniendo: 

Población total de Valledupar= 453215 A este valor lo multiplicamos por el 85% que es la población que habita en la zona urbana.



Población que habita en la zona urbana (85% de la población total) = 385232 A este valor lo multiplicamos por el 62% que es la población comprendida entre los 15-64 años.



Población comprendida entre los 15-64 años (62% de la población de la zona urbana) = 238843 A este valor lo multiplicamos por el 32,4% que es la población comprendida entre los estratos 3-6.



Población comprendida entre los estratos 3-6 (32.4% de la población entre los 15-64 años) = 77385

El mercado potencial del centro de bolos serian aproximadamente 77385 personas, pero para realizar el proyecto llevándolo un poco a la realidad y basándonos en información obtenida de otros centro de bolos de ciudades con una población y costumbres parecidas a Valledupar, optamos por solo tener en cuenta un 2,5% de esa población objetiva como medio de penetración del mercado, teniendo como resultado final 1934 personas, que serían las personas que visitarían nuestro establecimiento al menos una vez al mes.

1.2.

Capacidad teórica:

Según (DamfiBowling, 2016), una máquina de bolos permite obtener de ella hasta 14 partidas de bolos por hora, esto indica que esta máquina es capaz de realizar un reordenamiento de los pines hasta 140 veces en 60 minutos, lo que nos refleja que aproximadamente una máquina de bolos realiza un reordenamiento de los pines en 25,7 segundos.

1.3.

Capacidad efectiva: Una máquina de bolos es capaz de reordenar los pines 140 veces en una hora, por ende por cada 140 lanzamientos la maquina se demora en reordenar los pines 60 minutos. Teniendo en cuenta los datos obtenidos en la práctica de bolos, se obtuvo que en promedio en una partida de bolos una persona tenga una participación de 15 minutos en los cuales puede realizar 20 lanzamientos como máximo, ya que son dos intentos por persona.

Una máquina de bolos puede atender a 7 personas en una hora, teniendo presente que cada persona realice como máximo 20 lanzamientos. Por lo general en una partida de bolos participan 4 personas como máximo, lo que quiere decir que se realizan 80 lanzamientos en una hora. Mediante la información anterior se puede establecer que el porcentaje de utilización de la maquina es del 57%, se pretenden establecer que el tiempo en el que se prestara el servicio es de 8 horas al día, lo que quiere decir que una maquina trabajando al 57% de su capacidad, puede atender a 56 personas en un día y 1680 personas en un mes. Esto nos indica que con una sola máquina de bolos se podría atender el 87% de la población objetiva, y que con dos máquinas sería más que suficiente para atender a la población objetiva, pero como inicialmente solo se tomó el 2,5% de la población que puede adquirir el servicio se pretende establecer 4 líneas en el centro de bolos.

1.4.

Capacidad real: Para determinar la capacidad real se debe establecer un promedio de tiempo desde que la persona que va a adquirir el servicio, hasta que estas terminan la partida del juego. Desafortunadamente no se encontraron referencias que nos arrojaran este promedio, por lo que se debió recurrir a un estudio de tiempos para

poder establecer dicho promedio. Del estudio se obtuvo la siguiente información: Alquiler de la pista de bolos: 3 minutos. Este tiempo es el transcurrido desde que la persona solicita el alquiler de la pista de juego, hasta que se diligencia el formulario de alquiler. Alquiler de los zapatos: 1 minuto. Este tiempo es el transcurrido desde que la persona solicita los zapatos para jugar bolos, hasta que estos le son entregados. Postura

de

los

zapatos:

2

minutos.

Tiempo

que

demora

aproximadamente un persona calzarse los zapatos especiales para jugar bolos. Partida de bolos: una partida de bolos demora aproximadamente entre 30-60 minutos, todo dependiendo de la habilidad de los jugadores. Teniendo en cuenta que la mayoría de las personas a las que se les realizo la encuesta nunca han jugado bolos, se estima que el tiempo por partida sea aproximadamente 60 minutos, además el alquiler de las pistas se realizara por horas, entonces el tiempo que va a demorar una partida es de 60 minutos habiéndose terminado el juego o no. También en este punto no se tienen en cuenta aspectos como el tiempo que demora en lanzar una persona, el tiempo que demora la maquina en reordenar los pines, ya que se establece un tiempo límite de 60 minutos por alquiler.

Teniendo en cuenta los datos anteriores sobre los tiempos incurridos en el juego de bolos podemos establecer cuantas personas podemos atender en un día, basándonos en que por cada línea participen 4 personas, que es lo ideal. 3 minutos de alquiler de la pista + 4 minuto de alquiler de zapatos (4 personas) + 8 minutos de postura de zapatos (4 personas) + 60 minutos de duración de la partida. = 75 minutos por grupo de 4 personas En la jornada de 8 se atenderían aproximadamente a 6 grupos, con un total de 24 personas por línea. Se establecerán 4 líneas lo que nos indica que se podrán atender a 96 personas por día, 2880 personas mes, logrando de esta forma atender la población objetiva que en nuestro caso es de 1934 personas al mes.

2. Localización del proyecto:

Entre la carrera novena (9) y la carrera 19, diagonal a la glorieta del pedazo de acordeón. Según la encuesta realizada se pudo evidenciar que la mayoría de la población encuestada prefirió la zona norte de la ciudad como sitio adecuado para establecer el centro de bolos, para efectos más factibles se mencionan los siguientes factores que influyen en la localización. 

Lugar de preferencia por la población encuestada.



Zona estratégica.



Mejores y distintas vías de acceso.

2.1.

Macro localización:

La bolera estará ubicada en el municipio de Valledupar, departamento del cesar.

Beneficios: 

Buenas vías de acceso



Alta disponibilidad de energía eléctrica.

Localización geográfica del terreno.

(Google Maps, 2017).

2.2.

Micro localización:

La localización estratégica pretende ser instalada en la zona norte del municipio, para ser más exactos entre la carrea 9na y la carreta 19 Simón Bolívar, diagonal a la glorieta del pedazo de acordeón.

Beneficios 

Alto flujo vehicular en la zona.



Alto porcentaje residencial y zonas urbanas.



Zona estratégica debido a la gran cantidad de vehículos permanentes del sector.

Localización geográfica del terreno.

(Google Maps, 2017).

3. Ingeniería del proyecto:

3.1.

Pista De Bolos:

Esta área es la principal del centro de entretenimiento, puesto que es la atracción del lugar y la más grande. Aquí se podrá jugar a los bolos con varias pistas adecuadas para el juego, también se contará con pequeñas mesas especiales en donde los jugadores pueden esperar el turno para jugar, así mismo compartir entre los compañeros mientras todo comienza.

3.2.

Caja:

Esta área estará destinada para la cancelación de los servicios de la bolera, aquí misma una vez se haga efectivo el pago se entregarán los implementos necesarios para jugar a los bolos esto serían los zapatos, medias, entre otras.

3.3.

Baños: Son los baños sanitarios para hombre y mujer por separados.

3.4.

Casilleros:

Se contará con un área para los casilleros en donde los clientes podrán dejar sus cosas personales mientras disfrutan del juego de los bolos.

3.5.

Oficina administrativa:

Es el lugar donde se encuentran las personas que están a cargo del centro de bolos, es aquí donde se puede ir en caso de que se presente algún problema o disgusto por el servicio prestado.

3.6.

Cafetería:

Hace parte de los servicios complementarios que se prestaran en el centro de bolos, y es el lugar donde los clientes pueden adquirir alimentos y bebidas no alcohólicas.

3.7.

Bar:

También hace parte de los servicios complementarios, y es el lugar donde los clientes pueden adquirir bebidas alcohólicas.

3.8.

Instalaciones necesarias:

Se incluye en esta sección todo lo que respecta a la construcción del centro de entretenimiento, y la adecuación de los servicios básicos, primordiales para el funcionamiento del mismo, se hace necesario buscar un local del tamaño y las condiciones adecuadas para la ubicación de las pistas y los demás servicios a prestar. Para esto se ha cotizado en la zona por bodegas con un tamaño entre 300 y 500 Mts2, con altura de al menos 3,7 ubicada en una zona de fácil acceso, con servicios básicos (Agua, luz, gas, teléfono) instalados.

3.9.

Interior del centro de entretenimiento:

La decoración interior es fundamental porque se debe crear un ambiente cómodo para los clientes, por tal motivo se ha especificado dichos factores como:

3.9.1. Paredes y techos:

Las paredes interiores deben ser lisas para facilitar la limpieza a la hora de hacer aseo, para el acabado de la pared se emplea pintura de látex para interiores debido a que esta soporta los químicos como lo son los detergentes y desinfectantes. Se deben emplear techos elevados, generalmente deben de ser de zinc y con cielo raso para aislar el calor y que no caigan impurezas del techo.

3.9.2. Pisos:

Los pisos deben ser de material liso, pero en la parte de la pista de bolos deben de ser de madera o de mármol según las especificaciones de la pista.

3.9.3. Puerta principal:

Los accesos a la bolera será una puerta principal y una puerta de emergencia en caso de que llegara a pasar algún problema o catástrofe.

3.9.4. Iluminación:

Una buena iluminación marcara la diferencia a la hora de jugar por tal motivo es fundamental contar con buena iluminación y efectos de luz para darle un aspecto divertido y confortable al lugar.

3.9.5. Acondicionamiento de aire o ventilación:

La buena circulación interna del aire y la extracción forzada de los olores, mantendrá un buen ambiente, fresco y limpio. Se trabajará con aires acondicionados de alta potencia y extractores de aire con purificadores.

3.10. Maquinarias, equipos y herramientas:

3.10.1.

Máquinas de Bowling:

La incorporación del acelerador de bolas se consigue un área de trabajo totalmente diáfana, de mejor accesibilidad y con menor número de elementos como correas, poleas, etc., que resultan potencialmente peligrosas para los técnicos que las manipulan.

La Máquina DAMFI OPTIMA es la más rápida del mercado, pudiendo obtenerse de ella hasta 14 partidas por hora.

La máquina, a diferencia de otras existentes en el mercado, no cicla en caso de que la bola se pierda por la canal, o bien, sí se derriba sólo uno de los palos extremos. Por otro lado, en caso de strike, las operaciones mecánicas del ciclo se reducen. Todo ello, revierte en un aumento de la velocidad, en el ahorro de consumo energético y en un menor desgaste de la máquina.

3.10.2.

Pistas de Bowling:

Las pistas DAMFI tienen un espesor de 21 mm contra los 11 mm esto quiere decir que tiene una mayor duración de las mismas, así como en una considerable reducción del ruido que los impactos de las bolas provocan. Las pistas se instalan sobre un sistema flotante de fundaciones que también contribuye a la amortiguación sonora y del impacto. En general, las pistas se atornillan por la parte superior con tornillos de madera y una base de tablero DM y/o aglomerado.

Las pistas sintéticas DAMFI muestran el aspecto de pistas de arce recién lijadas con sus listones y marcas bien definidos para asistir al jugador en su juego y para dar un aspecto limpio y moderno.

3.10.3.

Sistemas de Puntuación Automática

En DAMFI BOWLING ofrece equipos punteros y de altísimo rendimiento. Para complementar el servicio, funcionalidad y alto rendimiento de nuestras boleras y a la vista de la variedad de equipos existentes en el mercado, hemos elegido los sistemas de puntuación Steltronic, de probada calidad, que encajan perfectamente

Los sistemas de puntuación para boleras Steltronic se adaptan perfectamente a las máquinas ofreciendo diversas configuraciones en el núm1ero y tamaño de los monitores, teclados y demás accesorios que se pueden concebir a la medida de las necesidades y gustos de nuestros clientes.

3.11. Dimensión de la planta: El tamaño o capacidad de una planta industrial Z se expresa en la cantidad de producto X que ella puede producir en un día, o en un año, o en otro período de tiempo determinado. En otros casos se expresa por la cantidad que puede procesar de alguno de los insumos fundamentales; para este caso se entiende la capacidad como la cantidad de personas atendidas en un periodo de tiempo, esta cantidad está dada por el tamaño de las instalaciones, el cual ofrecerá la posibilidad de instalar

servicios adicionales, pistas disponibles para la prestación del servicio e insumos disponibles para la utilización por parte de los futuros clientes, sin embargo es importante tener en cuenta que los servicios adicionales que se llegaren a prestar si bien aportan clientes atendidos y podrían servir como generadores de flujo de caja, no aportan clientes al servicio principal y objeto de este estudio por tanto no serán tenidos en cuenta en el cálculo de capacidad.

3.12. Tamaño de la planta:

Para la determinación de un tamaño óptimo, puesto que existen diferentes tipos de pistas de bolos, en la teoría se propone varios análisis por puntos de vista, entre los cuales se destacan: desde el punto de vista de la demanda estimada y proyectada, desde el punto de vista del inversionista, o desde el punto de vista de las necesidades del mercado o de los consumidores. Cada uno de estos debe tener en cuenta la reglamentación que para Colombia rige Coldeportes y Fedecobol. A continuación se presentan las disposiciones de Fedecobol al respecto (Coldeportes, 2009): En este medio el campo de juego se conoce como bolera. Desde la superficie de juego o pista, al techo falso debe haber entre 10 y 12 pies, es decir, unos 3,66 metros de altura. Los techos preferiblemente deben tener forma de sierra para disminuir el impacto producido por el ruido y permitir la ubicación de luces adecuadamente. Ancho: Las pistas de bowling generalmente se instalan por pares. Cada par de pistas se conoce como herradura y ocupan a lo

ancho unos 11,6 pies o 3,51 metros. Para determinar el espacio requerido en la construcción de una bolera se deberá multiplicar el número de herraduras que se quiere instalar por dicha medida. A la izquierda de la primera herradura y a la derecha de la última, se debe adicionar un espacio libre mínimo de 91 cm; como aislamiento de muros laterales. Largo: Generalmente las boleras se distribuyen en cinco áreas. La primera zona es la zona social y de acceso. La segunda zona es la zona de jugadores. La tercera es la zona de acercamiento y pistas. La cuarta es la zona de máquinas para pines y la quinta es la zona del hall de mecánica. Desde la zona de acceso hasta el final de la zona de pistas, las boleras se extienden cerca de unos 40 a 45 metros.

3.13. Distribución física: 

Plano de la planta en 2D.

4. Descripción de servicio:

Actualmente el municipio de Valledupar no cuenta con pistas de bolos abiertas al público en general, que oferten diversión a sus usuarios, sobre todo debido a la falta de integración en los servicios de recreación. Al existir tanto una demanda activa importante como una potencial mayor a la oferta de mercado, que exige un mejor y moderno servicio, se hace un lugar que pueda albergar a grupos de personas y que cuente con tecnología avanzada, y de esta manera aportar al desarrollo de este deporte que tiene una importante acogida en nuestro país y se espera un repunte en nuestra ciudad.

Nuestro servicio consiste en construir y poner en funcionamiento un nuevo Centro de Bolos en el municipio de Valledupar, específicamente en el sector norte de la ciudad, contará con 4 pistas y conteo de puntos computarizado. La innovación que presenta este proyecto es que no solamente será un lugar para ir a disfrutar de este deporte, ya que se pretende establecer servicios complementarios como bar, cafetería y wifi; además de ofrecer a los clientes que gustan de este deporte, una pista que cuente con la tecnología más actual empleada en el desarrollo del mismo.

El proyecto comprende diferentes áreas que buscan ofrecer un mejor servicio y brindarle un valor agregado a los clientes. Cada servicio complementario del local va dirigido a un grupo de consumidores con gustos, preferencias y necesidades específicas.

El servicio que se prestará será:

Alquiler de pistas de bolos: En este caso se alquila una pista por mínimo una hora a grupos máximo de 4 personas, y mínimo de dos personas.

Alquiler de zapatos: cada persona que vaya a participar de la partida de bolos, debe adquirir un par de zapatos.

Servicios complementarios:

4.1.



Bar.



Cafetería.



Wifi.

Descripción de los servicios y políticas:

Nuestro análisis se limitará a realizar una descripción de los diferentes servicios dentro del centro de bolos tanto principal, como adicionales.

4.1.1. Principal:

Alquiler de pistas de bolos y zapatos. Se basa en alquiler por horas de la pista de bolos y zapatos que incluye equipamiento básico como 4 bolas, 4 guantes, además del uso exclusivo

del conteo automático, parado automático de pinos, regreso automático de bolas, así mismo cuadernos de registros para anotaciones.

Requisitos para el alquiler de las pistas de bolos. 

Ser mayor de 15 años.



Dejar un documento por el alquiler.



Pago del alquiler.



Uso del equipo para la pista.



No exceder el número estimado de 4 personas por grupo.

Políticas. 

No se puede alquilar la pista ni los zapatos a menores 15 años y mayores de 64 años.



Para garantía se debe firmar una carta de alquiler que estipule los costos por daños.



No se puede utilizar la pista sin el equipo necesario.

4.1.2. Adicionales:

Cafetería:

En este caso se servirá todo lo que tenga que ver con comida rápida, hotdog, hamburguesas, papas fritas, así mismo bebidas no alcohólicas,

picaditas como chitos, papas. Que se servirán antes de un espacio adjunto a las pistas prohibido el consumo en las pistas.

Requisitos para uso de la cafetería. 

Pedido y pago en caja.



Orden en caja.

Políticas. 

Es indiferente el uso si no se alquiló las pistas.



No se admiten niños menores a 10 años, en caso de mayores a 10 bajo supervisión de sus padres.



Orden en el pedido.



No ingresar alimentos de otros lugares.



No ingresar alimentos a las pistas.



Cualquier reclamo se debe hacer por escrito en el formato de reclamos.

Bar:

Este lugar contará con un espacio específicamente diseñado para que los clientes puedan disfrutar de diferentes bebidas y piqueos. Esta es una opción para que las personas no solo vean el local como una pista de bolos, sino también como un centro de diversión y un punto de reunión.

Requisitos para uso del bar. 

Ser mayor de edad.



Pedido y pago en caja.



Orden en caja.

Políticas. 

Es indiferente el uso si no se alquiló las pistas.



No se menores de edad.



Orden en el pedido.



No ingresar bebidas de otros lugares.



No ingresar bebidas a las pistas.



Cualquier reclamo se debe hacer por escrito en el formato de reclamos.

Wifi:

Permitirá el uso de internet para laptops, celulares, de forma ilimitada sin restricciones durante el mismo tiempo de uso de las pistas de bolos, el usuario accederá a una clave para el uso del internet la misma será cambiada frecuentemente.

Requisitos. 

Haber alquilado una pista de bolos, o ser parte de un grupo que la alquile.



Utilizar la clave de forma privada.

Políticas. 

No visitar páginas que atenten con la estabilidad emocional de los clientes de la empresa.

5. Variables a controlar:

5.1.

Iluminación:

La iluminación depende de muchos factores uno de esto es que si el sitio es privado o abierto, y de ello depende la iluminación que se propone. Generalmente en el privado es común tener dominio absoluto sobre la iluminación, mediante una serie de controles de la misma. En cambio, en el abierto hay que conciliar los puestos de trabajo con el hecho de que haya gente o no ocupándolos y no se pueden pasar por alto las dimensiones de las mismas.

Lo que se sugiere es utilizar el principio de cosecha de luz natural mediante sensores con fotoceldas, que controlen las líneas de luminarios en ejes paralelos a las ventanas, regulando la intensidad de cada una de ellos, de modo que se garantice el nivel mínimo requerido de iluminación en cada lugar de trabajo. Por esta misma razón controlaremos la variable de iluminación haciéndole mantenimiento preventivo a la iluminaria, también mediremos cual son los espacios que

más requieren de iluminación para tomar acciones pertinentes y hacer que los clientes se sientan cómodo y puedan ejercer su juego tranquilo.

5.2.

Sonido:

Según el artículo 75 del Decreto Supremo N° 594, de 2000, del Ministerio de Salud, que aprobó el Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo, establece que la exposición ocupacional a ruido estable o fluctuante debe ser controlada de modo que para una jornada de 8 horas diarias ningún trabajador pueda estar expuesto a un nivel de presión sonora continuo equivalente a 85 decibeles, medidos en la posición del oído del trabajador.

Es del caso señalar que la norma legal establece que, si los niveles de presión sonora fueran superiores a 85 decibeles, el tiempo de exposición al ruido deber disminuir. Es del caso señalar que conforme lo dispone el artículo 184 del Código del Trabajo, el empleador está obligado a tomas todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, manteniendo las condiciones adecuadas de higiene y seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para prevenir accidentes y enfermedades profesionales. De esta manera, es responsabilidad del empleador de tomar las medidas necesarias para mantener el nivel de ruido dentro de los rangos permisibles, debiendo para ello efectuar constantemente las mediciones

de ruido, esta es la razón por la cual en la bolera se controlará esta variable para que los empleados y los clientes se sientan seguros, se tomaran acciones pertinentes que puedan hacer del sitio agradable con respecto al ruido, haciendo que presión sonora no supere los 85 decibeles y lo que se quiere es que al momento de hablarle del sonido a los clientes puedan disfrutar del juego sin preocupación. Todo esto se resume que la vibración se controlara en la bolera por medio de infraestructura del lugar, implementando materiales que ayuden a mitigar las vibraciones realizadas en el lugar.

5.3.

Temperatura:

El Ministerio de Industria en un comunicado establece una normatividad que los edificios y locales con acceso desde la calle deberán tener un sistema de cierre de puertas que impidan que éstas permanezcan abiertas permanentemente. La temperatura del aire en los recintos calafateados no podrá ser superior a 21 grados centígrados, mientras que en los recintos refrigerados no será inferior a 26 grados. Por esta misma razón en la bolera se controlará esta variable de temperatura, es importante tener en cuenta la temperatura y la humedad de la ciudad de Valledupar para poder hacer el control de manera adecuada. Todo esto se resume afirmando

que

la

bolera

controlara

la

temperatura

del

lugar

asegurándose que el lugar tenga las puertas que impidan que siempre

este abierta como lo afirma el ministerio, también se contara con unos aires que ayuden a mitigar la temperatura de la ciudad.

5.4.

Vibración:

La bolera es muy responsable con los peligros que se tienen dentro de la bolera, uno de esto es la vibración la cual es importante tenerla en cuenta, y se puede controlar principalmente advirtiendo a los trabajadores del peligro que tienen sino la toman en serio, también es importante hacer mantenimiento a las herramientas que puedan generar las vibraciones, también dotando y capacitando al personal para evitar algún riesgo con esta variable.

5.5.

Servicio:

Nuestro servicio se diferencia por la calidad y excelencia, siempre se tratará de cumplir con los objetivos propuestos, controlaremos la variable del servicio de la manera más adecuada y es preparando a los trabajadores

para

satisfacer

las

necesidades

de

los

clientes,

preparándonos para tener el control de acciones negativas que se puedan presentar para poder resolverlas de la mejor

Capítulo 6 Estudio administrativo

6. CULTURA ORGANIZACIONAL

6.1.

MISION

Bowling Zone tiene como misión ser la primera opción de entretenimiento familiar en la ciudad de Valledupar ofreciendo a nuestros clientes de manera eficiente e innovadora todos los equipos necesarios para la práctica del deporté del bolo, como también el suministro de piezas y soporte técnico para el jugador; con un equipo de trabajo de excelente calidad humana cuyo principal compromiso es la satisfacción de las necesidades y deseos de nuestros clientes; con la elaboración de una amplia variedad de servicios de alta calidad, todo esto brindado en un acogedor y tradicional ambiente para compartir con familia y amigos.

6.2.

VISION

Para el 2022 Bowling Zone llegara a ser el mejor centro de entretenimiento y bolos en la ciudad de Valledupar, ofreciendo además de los bolos, servicios complementarios que satisfagan las necesidades de los clientes con excelente calidad y servicio, hasta convertirse en una empresa altamente productiva, innovadora, competitiva y dedicada al sano esparcimiento de familias y amigos.

6.3.

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

6.3.1. Objetivo General: Satisfacer a nuestros clientes, ofreciendo una variedad de alternativas para su entretenimiento, con servicios de alta calidad prestados por un grupo de profesionales capacitados y comprometidos.

6.3.2. Objetivos específicos: 

Cubrir la demanda del sector entretenimiento en la ciudad de Valledupar.



Determinar el proceso para la prestación del servicio óptimo y eficiente mediante la estructuración de actividades y recursos.



Ofrecer un servicio eficiente y rápido, con tiempo de espera menor a diez minutos en la entrega de suministros para el juego, como también de pedidos en el bar-cafetería.



Generar empleos, así como la promoción de los empleados dentro de la empresa dependiendo del esfuerzo y dedicación de cada uno.



Realizar alianzas estratégicas con las empresas o entidades, apoyados en el desarrollo de campañas publicitarias en fin de incrementar y promocionar el deporte de los Bolos y en general el centro de entretenimiento.



Aumentar el volumen de ventas en un 10% anual



Asegurar el orden, higiene y mantención de las instalaciones y equipos.

6.4.

RECURSOS HUMANOS

6.4.1. ORGANIGRAMA

Gerencia General

Administracion

Cajero / Recepcionista (2)

Tecnico de Mantenimiento (2)

Aux. Contable

Agente de seguridad (2)

Aux. Servicios Generales

6.4.2. MANUAL DE FUNCIONES

6.4.2.1.

Gerencia General:

Es el encargado de llevar el control general de todos los departamentos, asumir la responsabilidad legal de la empresa y mantener al día todos los acontecimientos que pertenecen a la misma.

Así como tomar las decisiones correctas para el buen funcionamiento de la empresa además de realizar los presupuestos, llevar la contabilidad, hacer inversiones, pagos, como también predecir futuras pérdidas sobre las ventas y control en el momento de ingresar nuevos inversionistas.

Funciones:



Reformar el estatuto, reglamento interno de la empresa.



Aprobar el plan de trabajo de la Administración.



Conocer los balances mensuales y los informes relativos a la marcha de la empresa, y aprobarlos o rechazarlos.



Decretar la distribución de los excedentes, de conformidad con la Ley, este Reglamento y el estatuto.



Elegir y remover, con causa justa, a los miembros de la directiva o empleados de la empresa con sujeción a lo prescrito en el estatuto



Escoger al Administrador de la empresa.



Realizar auditorías y evaluación de la empresa cuando sea necesario y exista el recurso necesario.



Aprobar el presupuesto presentado por Administrados y Aux Contable.



Relevar de sus funciones al Administrador, con causa justa.



Acordar la disolución de la empresa, su fusión con otra u otras y su afiliación a cualquiera de las organizaciones de integración empresarial, cuya afiliación no sea obligatoria.



Autorizar la emisión de acciones.



Resolver, en apelación, sobre las reclamaciones o conflictos de los socios entre sí o de éstos con cualquiera de los organismos de la empresa.

6.4.2.2.

Administrador:

Persona encargada de llevar a niveles óptimos los recursos existentes dentro de la organización. Sus funciones se basan en la Planeación, Organización, Dirección y control de las labores dentro de la empresa, manejando de manera eficaz, los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la misma.

Funciones:



Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa.



Organizar la administración de la empresa y responsabilizarse de ella.



Supervisar las personas a su cargo.



Presentar propuestas para financiamiento de empresas, mejoramiento y nuevos servicios.



Evaluar al personal y emitir un informe mensual.



Presentar un informe administrativo y los balances mensuales a consideración del Gerente.



Suministrar todos los datos que le solicite el Gerente.



Nombrar, aceptar renuncias y cancelar a los empleados cuya asignación o remoción no corresponda al Gerente.



Vigilar que se lleve correctamente la contabilidad.



Firmar los cheques, junto con el Gerente y Aux. Contable.



Rendir la caución correspondiente.



Las demás funciones que le corresponda, conforme al estatuto.

6.4.2.3.

Auxiliar Contable:

Es aquel empleado que ejecuta los asientos contables de la empresa y efectúa los análisis y conciliaciones de las cuentas modificadas o no, tales como los de gastos generales, gastos de ventas, costos de fabricación, etc.

Funciones:



Verificar el estado de los activos.



Llevar la contabilidad.



Realizar el control, supervisión y pago de impuestos.



Registrar el movimiento de recursos en la empresa.



Emitir un informe mensual de la contabilidad.



Receptar y registrar el ingreso de activos.



Autorizar el pago de deudas.



Organizar la administración del área de asistencia financiera y responsabilizarse de ella.



Supervisar y evaluar el trabajo del cajero.



Autorizar la compra de materiales.



Emitir un informe mensual contable y de índices de gestión.



Rendir la caución correspondiente.

6.4.2.4.

Cajero – Recepcionista:

Personal encargado de recibir y cobrar dinero por los servicios recibidos por los clientes; para ello en algunos casos posee un software cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención. Asegurar la acogida y orientación al cliente para brindar un excelente servicio.

Funciones:



Supervisar el pago de alquiler de pistas y equipos.



Verificar la calidad, aseo, de las pistas y equipos alquilados.



Organizar la administración del bar y responsabilizarse de ella.



Verificar la calidad, aseo, uso de productos en el bar.



Supervisar la disponibilidad de materias para el bar.



Presentar un informe administrativo y de evaluación mensual del bar.



Rendir la caución correspondiente.



Las demás funciones que le corresponda, conforme al estatuto.

6.4.2.5.

Técnico de Mantenimiento:

Encargado de las actividades propias del cuidado y conservación del edificio, instalaciones, y equipo.

Funciones:



Capacitar al cliente en el uso de las pistas y uso del equipo.



Supervisar el uso de equipos y pistas.



Supervisar el tiempo de alquiler y buen uso de equipos.



Verificar y despachar el equipo.



Verificar la portabilidad de equipo del grupo.



Organizar

la

administración

del

área

de

asistencia

técnica

y

mantenimiento y responsabilizarse de ella. 

Verificar la calidad y aseo del servicio.



Supervisar la disponibilidad de equipos e informar de su estado físico.



Emitir un informe mensual del equipo y su mantenimiento, además de los requerimientos necesarios.



Manejar una planificación de mantenimiento de pista y equipos.



Realizar el mantenimiento periódico de pistas y equipos.



Rendir la caución correspondiente.

6.4.2.6.

Agente de seguridad:

Ejerce la vigilancia y protección de bienes, establecimientos, lugares y eventos y la protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos, llevando a cabo las comprobaciones, registros y prevenciones necesarias para el cumplimiento de su misión, así como evitar la comisión de actos delictivos o infracciones administrativas en relación con su ámbito de protección.

Funciones:



Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la protección de las personas que puedan encontrarse en los mismos.



Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados, sin que en ningún caso puedan retener la documentación personal.



Evitar la comisión de actos delictivos o infracciones en relación con el objeto de su protección.



Poner inmediatamente a disposición de los miembros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad a los delincuentes en relación con el objeto de su protección, así como los instrumentos, efectos y pruebas de los delitos, no pudiendo proceder al interrogatorio de aquéllos.



Efectuar la protección del almacenamiento, recuento, clasificación y transporte de dinero, valores y objetos valiosos.



Llevar a cabo, en relación con el funcionamiento de centrales de alarma, la prestación de servicios de respuesta de las alarmas que se produzcan, cuya realización no corresponda a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

6.4.2.7.

Auxiliar de Servicios Generales

Realizar las labores de aseo, limpieza y cafetería, para brindar comodidad a los funcionarios en los sitios de trabajo del área a la cual está prestando los servicios y principalmente a los clientes.

Funciones:



Asear las oficinas y áreas asignadas, antes del ingreso de los funcionarios y velar que se mantengan aseadas.



Mantener los baños y lavamanos en perfectas condiciones de aseo y limpieza y con la dotación necesaria.



Clasificar la basura empacando desechos orgánicos, papeles y materiales sólidos en bolsas separadas.



Mantener limpios los muebles, enseres, ventanas, vidrios, cortinas, paredes y todo elemento accesorio de las áreas de las oficinas.



Prestar el servicio de cafetería a los funcionarios en sus oficinas.



Velar por la buena presentación y orden de las pistas y áreas de atención al cliente.



Orientar a los usuarios y suministrar la información que le sea solicitada, de conformidad con los procedimientos establecidos.



Realizar labores propias de los servicios generales que demande la Entidad.



Responder por el inventario y buen uso de los bienes muebles e inmuebles a su cargo.



Desempeñar las demás funciones que le sean asignadas por el jefe inmediato, las que reciba por delegación y aquellas inherentes al desarrollo de la dependencia.

6.5.

CONTRATACION

Contrato a término fijo (Art. 46 del Código Sustantivo de Trabajo y Art. 28 de la Ley 789 de 2002) Es un contrato laboral que tiene un límite temporal especificado de manera clara en el contrato. Puede ser prorrogado indefinidamente, salvo en los casos en los cuáles el plazo pactado sea inferior a un año.

Los contratos a término fijo se pueden clasificar en dos modalidades de contratación: contratos con un vencimiento igual o superior a un año y los contratos con un vencimiento menor a un año. Modalidad 1: Igual o superior a un (1) año 

Debe constar siempre por escrito.



El término de su duración no puede ser superior a tres (3) años, pero puede ser prorrogable de forma indefinida.



Si hay periodo de prueba debe constar por escrito al inicio del contrato.



Para su terminación no se requiere aviso previo.



En caso de terminación unilateral del contrato sin justa causa, el empleador deberá pagar al trabajador una indemnización, en los términos establecidos en el artículo 28 de la Ley 789 de 2002.

Modalidad 2: Inferior a un (1) año 

Este tipo de contratos únicamente pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces, por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año.



6.6.

Para su terminación no se requiere aviso previo.

PRESTACIONES SOCIALES:

6.6.1. SALARIOS:

SALARIOS

VALOR

DEFINICION Jornada

Salario

mínimo

año

Ordinaria

48

horas

2017. $737.717

semanales, 8 horas diarias. Ley 50 de

Art 145 CST. 1990, Art.20 SALARIO MINIMO DIA SALARIO

MINIMO

$24.590,57 Jornada Ordinaria Día 8 horas HORA

Jornada ordinaria 6 a.m. a 10 p.m. Ley $3.073.82

ORDINARIA SALARIO

789 de 2002, Art. 25 MINIMO

HORA Jornada Nocturna 10p.m a 6 a.m. Valor

NOCTURNA Ley 50 de 1990 $4.149.,65 Hora Ordinaria+35% de recargo Art. 24

6.6.2. AUXILIO DE TRANSPORTE:

AUXILIO VALOR

DEFINICION

Se paga a quienes devenguen hasta $1.475.434 (2 salarios MES

$83.140 mínimos mes)

DIA

$2.771,33 .

6.6.3. HORAS EXTRAS:

HORAS EXTRAS

VALOR

DEFINICION

ORDINARIA Ley 50 de $3.842.27 Valor Hora Ordinaria+25% de recargo 1990 Art.24

NOCTURNA Ley 50 de $5.379,18 Valor hora ordinaria+75% de recargo 1990 Art. 24

DOMINICAL Y FESTIVO

Valor hora ordinaria+75% por festivo+25% $6.147,64

ORDINARIA

recargo diurno

DOMINICAL Y FESTIVO

Valor hora ordinaria+75% por festivo+75% $7.684,55

NOCTURNA

recargo nocturno

6.6.4. DOMINICALES:

DOMINICAL

Y VALOR

DEFINICION

ORDINARIA

$5.379,18

Si se trabaja Hora básica+75% de recargo

NOCTURNA

$6.455,02

FESTIVO

Hora básica+75% recargo festivo 35% recargo nocturno

6.6.5. VACACIONES:

DESCANSO VALOR

DEFINICION

Vacaciones Provisión Art.186 C.S.T.

mensual

15

días

hábiles

consecutivos

de

vacaciones

remuneradas por cada año de servicios $30.738,20

6.6.6. PRESTACIONES A cargo del Empleador:

PRESTACIONES VALOR

DEFINICION

CESANTIAS

Un mes de salario por cada año

Articulo

249 Provisión Mensual $68.404,75 de servicios y proporcionalmente

C.S.T

Intereses

por fracciones de año

de

CESANTIAS Ley 52 de 1975

Intereses legales del 12% anual Provisión Mensual $8.208.57

sobre el valor de la cesantía acumulada al 31 de diciembre de

cada año

Un mes de salario pagaderos por PRIMA

DE

SERVICIOS

semestre calendario así:15 días Provisión Mensual $68.404,75 el último día de junio y 15 días en los primeros 20 días de diciembre

Art. 306 C.S.T

de cada año

DOTACION

Un par de zapatos y un Se entrega a quienes devenguen vestido de labor Entregas así: hasta

Ley 11 de 1984, Art 7.

$1.475.434

(2

salarios

30 de abril, 31 de agosto,20 mínimos mensuales).Con más de de diciembre

SUELDOS Y PRESTACIONES SOCIALES:

3 meses de servicio.

CARGO GERENTE ADMINISTRADOR AUX. CONTABLE CAJERO 1 CAJERO 2 TEC MANTE. 1 TEC MANTE. 2 SEGURIDAD 1 SEGURIDAD 2 SERVICIOS GRAL TOTAL

DIAS TRAB. 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

SUELDO BASICO

DEVENGADO DEDUCCIONES AUX. DE TOTAL TOTAL SALUD TRANS. DEVENGADO PENSION DEDUCC

1.500.000 1.200.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 10.700.000

0 83.140 83.140 83.140 83.140 83.140 83.140 83.140 83.140 83.140 748.260

1.500.000 1.283.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 1.083.140 11.448.260

PROV. SEGURIDAD SOCIAL Y PARAFISCALES SALUD (8,5%) 909.500 PENSION (12%) 1.284.000 ARL (0,522%) 55.854 428.000 CCF (4%) I.C.B.F (3%) 343.448 SENA (2%) 228.965 TOTAL 3.249.767

PROYECCION SEG SOCIAL Y PARAF SALUD (8,5%) 9.095.000 PENSION (12%) 12.840.000 ARL (0,522%) 558.540 CCF (4%) 4.280.000 I.C.B.F (3%) 3.434.478 SENA (2%) 2.289.652 TOTAL 32.497.670

PROV. PRESTACIONES SOCIALES CESANTIAS 891.310 INT/CESANTIAS 107.000 PRIMAS 891.310 VACACIONES 446.190 TOTAL 2.335.810

PROYECCION SEG SOCIAL Y PARAF CESANTIAS 8.913.100 INT/CESANTIAS 1.070.000 PRIMAS 8.913.100 VACACIONES 4.461.900 TOTAL 23.358.100

60.000 48.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 428.000

60.000 48.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 428.000

120.000 96.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 856.000

NETO A PAGAR 1.380.000 1.187.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 1.003.140 10.592.260

PROYECCION NOMINA SALARIOS 114.482.600 (-) SALUD 4.280.000 (-) PENSION 4.280.000 (=) NETO A PAGAR 105.922.600

TOTAL PROYECCION SALARIOS SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOC TOTAL NOMINA

105.922.600 32.497.670 23.358.100 161.778.370 0

TOTAL OPS GRAN TOTAL

161.778.370

6.6.7. JORNADA LABORAL

6.6.7.1.

Jornada Laboral Gerente, Administrados y Aux. Contable:

Lunes a sábado: Desde las 10:00 am hasta las 6:00 pm, lo que corresponde a 8 horas diarias por 6 días a la semana, 48 horas semanales.

Jornada Laboral Cajero/Recepcionista, Técnico en Mantenimiento y Agente de Seguridad:

Lunes a domingo: Turnos diarios de 6 horas, entre lo correspondiente a 10:00 am y 4:00 pm; 4:00 pm y 10:00 pm por 7 días a la semana, 42 horas semanales.

6.6.7.2.

Jornada Laboral Aux. Servicios Generales:

Lunes a domingo: Desde las 9:00 am hasta las 10:00 am y desde las 5:00 pm hasta las 10:00 pm, lo que corresponde a 6 horas diarias por 7 días a la semana, 42 horas semanales.

6.7.

ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO:

El Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a la atracción de talentos para ocupar cargos dentro de la empresa, y tiene como responsabilidad atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección, el reclutamiento comienza a partir de las necesidades de la empresa, en base a:



Estrategia de la empresa



Planeación y objetivos de crecimiento



Presupuesto



Perfiles de candidatos



Descripción de puesto



Visión integral de las fuentes de reclutamiento y selección

El problema fundamental de una empresa es establecer fuentes de suministro, las fuentes de reclutamiento a utilizar serán: 

Referidos y recomendaciones



Publicaciones en bolsas de trabajo



Publicar en redes sociales



Contacto con asociaciones del sector entretenimiento

La Selección es una parte del proceso de reclutamiento en donde principalmente se elige al personal adecuado que va a elaborar en la empresa, la selección toma en cuenta dos aspectos muy importantes en el postulante: que sea la persona adecuada para el puesto, y que esa persona sea eficiente para el puesto.

Para poder seleccionar a una persona para cierto puesto, el Gerente y el Administrador tendrán el conocimiento del perfil ó requisitos del puesto así como las características del candidato.

Las técnicas de selección a utilizar serán las siguientes:



Análisis de puestos



Analizar la solicitud del postulante



Entrevista de selección



Pruebas de conocimientos



Pruebas psicométricas



Examen médico



Entrevista directiva

Se tendrá en cuenta los siguientes perfiles para asegurar la calidad del servicio prestado, consta de un perfil básico que será puntuado y un perfil extra que potenciará la calificación y mostrará adicionales del cargo que no son necesarios para fortalecer la participación del posible empleado. CARGO

PERFIL BASICO 

Título Banca

Gerente

pregrado y

PERFIL EXTRA en

Finanzas,

Título de posgrado en

Finanzas,

Administración,

Administración de

Economía, Finanzas,

Empresas

Ingeniería Industrial o

afines. 

afines 



Experiencia

mínima

o

Experiencia como gerente

de

de 1

año como

empresas

gerente de empresas 

de

entretenimiento

Conocimiento básico del deporte de bolos.



Manejo de paquetes informáticos.



Manejo de grupos.



Cursos de formación en administración de empresas.





Título

en



Título de posgrado en

Finanzas, Ingeniería

Contabilidad

industrial o afines.

Finanzas.

Experiencia

mínima

Especialista

en

como

contabilidad

de

5

años

Tributación,

responsable del área

servicios

financiera

tributación.

de 

empresas 



Contabilidad,

de

Administrador

pregrado

o

o

Experiencia

en

Manejo de paquetes

empresas

de

informáticos.

entretenimiento o

Cursos

de

preparación

en

contabilidad

de

servicios.

servicios



 Aux. Cotable

Título

tecnico

en



Título pregrado en

Contabilidad,

Contabilidad,

Finanzas,

Finanzas,

Secretariado Bilingüe

Secretariado

o a fines

Bilingüe o a fines

Experiencia

mínima

de 1 años en puestos similares. 

Manejo de paquetes informáticos.



Cursos

de

preparación

en

tributación 

Experiencia de

1

año

mínima como

responsable

Estudio

técnico

cajero y atención al



informáticos. 

Manejo de grupos.



Cursos

de

preparación y manejo

de

cajeros. 

Manejo de paquetes

o

Experiencia como encargado

en

cliente

Finanzas

afines. 

Cajero/Recepcionista

Título de pregrado en

de

atención al cliente. 



Experiencia en bar o restaurantes.

de alimentos. 

Atención al cliente



Experiencia de

1

mínima

años



como

Administración

responsable del área de mantenimiento de

Deportiva 

empresas deportivas. 

Título pregrado en

Experiencia

en

manejo de bolos.

Manejo de paquetes informáticos.



Manejo de grupos.



Cursos

de

preparación

de

mantenimiento

de

Tec. Mantenimiento

empresas deportivas. 

Conocimiento

del

mantenimiento

de

empresas de bolos. 

Cursos

de

preparación

de

aspectos técnicos en deportes. 

Conocimiento técnico de bolos



Cursos en seguridad



Capacitaciones en

Agente de Seguridad y protección

atención al cliente



Defensa personal



Relaciones humanas



Experiencia de

6

mínima

meses

en

seguridad y vigilancia 

Permiso para manejo de armas



Bachiller



Experiencia de

6

 minima

meses

Capacitaciones atención al cliente

en

servicios generales 

Mujer

cabeza

de

Aux. Servicios hogar Generales 

Manejo de alimentos, productos de aseo



Conocimientos

de

seguridad ocupacional

La Evaluación consiste no solo en las pruebas de conocimientos y de personalidad sino también en la decisión de la parte directiva tomando en cuenta las aptitudes y actitudes del postulante así como su experiencia.

Capítulo 7 Estudio legislativo

7.1 Normatividad:

7.2 Minuta: DOCUMENTO PRIVADO Bowling Zone S.A.S ACTO CONSTITUTIVO

En la ciudad de Valledupar a los tres (03) días del mes de Mayo de 2017, los señores: ADRIANA LORENA VEGA MOLINA, identificado con la cedula de ciudadanía 1.065.827.503 expedida en Valledupar, Cesar, domiciliado en el municipio de Valledupar, Cesar; JESUS DAVID MAESTRE PEREZ, identificado con la cedula de ciudadanía 1.067.035.231 expedida en Tamalameque, Cesar, domiciliado en el municipio de Valledupar, Cesar; LUIS CAMILO AVELLANEDA GONZALEZ, identificado con la cedula de ciudadanía 1.065.820.234 expedida en Valledupar, Cesar domiciliado en el municipio de Valledupar, Cesar; y JUAN CAMILO ARIZA AROCA, identificado con la cedula de ciudadanía 1.065.822.847 expedida en Valledupar, Cesar, domiciliado en el municipio de Valledupar, Cesar; declaran: previamente al establecimiento y a la firma de los presentes estatutos-, haber decidido constituir una sociedad por acciones simplificada denominada Bowling Zone S.A.S, para realizar cualquier actividad civil o comercial lícita, por término indefinido de duración, con un capital suscrito de $ 100.000.000, dividido en cuatro (4) acciones ordinarias de valor nominal de $ 25.000.000 cada una, que han sido liberadas en su totalidad, previa entrega del monto correspondiente a la suscripción al representante legal designado y que cuenta con un único órgano de administración y representación, que será el representante legal designado mediante este documento.

Una vez formulada la declaración que antecede, el suscrito ha establecido, así mismo, los estatutos de la sociedad por acciones simplificada que por el presente acto se crea.

ESTATUTOS

Capítulo I DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1. Forma.- La compañía que por este documento se constituye es una sociedad por acciones simplificada, de naturaleza comercial, que se denominará Bowling Zone S.A.S; regida por las cláusulas contenidas en estos estatutos, en la Ley 1258 de 2008 y en las demás disposiciones legales relevantes.

En todos los actos y documentos que emanen de la sociedad, destinados a terceros, la denominación estará siempre seguida de las palabras: “sociedad por acciones simplificada” o de las iníciales “SAS”.

Artículo 2. DOMICILIO: El domicilio de la sociedad será en el Municipio de Valledupar, entre la carrera novena (9) y la carrera diecinueve19, diagonal a la glorieta del pedazo de acordeón, Barrio Los Ángeles, Teléfono números: 3016462186 y 3017861632; pero podrá crear sucursales, agencias o dependencias en otros lugares del país o del exterior, por disposición de la junta general de socios y con arreglo a la ley.

Artículo 3. DURACIÓN: La sociedad tendrá un término de duración indefinido.

Artículo 4. OBJETO SOCIAL: La sociedad tendrá por objeto, el desarrollo de las siguientes actividades: a. Los negocios de tipo recreativos, de ocio bolera, cafetería, bar, y salones recreativos con máquinas de entretenimiento. b. Cualquier actividad comercial o civil de forma lícita y todas las demás inherentes al desarrollo del objeto social.

CAPÍTULO II

CAPITAL, ACCIONISTAS Y RÉGIMEN DE LAS ACCIONES

Artículo 5. CAPITAL AUTORIZADO: El capital autorizado de la sociedad es la suma de cien millones de pesos ($ 100.000.000), representados en cuatro (4) acciones nominativas de un valor nominal de veinticinco millones de pesos ($ 25.000.000) cada una.

Artículo 6. CAPITAL AUTORIZADO, SUSCRITO Y PAGADO: Del capital autorizado de la sociedad a la fecha ha sido suscrita la suma de cien millones de pesos ($ 100.000.000), representados en cuatro (4) acciones nominativas de un valor nominal de veinticinco millones de pesos ($ 25.000.000) cada una, los accionista constituyentes han suscrito y pagado el dinero en su totalidad, las clases de acciones aquí suscritas son de clase ordinaria.

Parágrafo Primero.- El capital suscrito podrá aumentarse por cualquiera de los medios que admite la ley, igualmente, podrá disminuirse con sujeción a los requisitos que la ley señala, en virtud de la correspondiente reforma estatutaria, aprobada por sus accionista e inscritas en el registro mercantil:

ACCIONISTA

NUMERO DE ACCIONES

CAPITAL

TOTAL %

Adriana Lorena Vega Molina

1

$25.000.000

25,00%

Jesus David Maestre Perez

1

$25.000.000

25,00%

Luis Camilo Avellaneda Gonzalez

1

$25.000.000

25,00%

Juan Camilo Ariza Aroca

1

$25.000.000

25,00%

4

$100.000.000

100%

TOTAL

Artículo 7º. DERECHOS QUE CONFIEREN LAS ACCIONES.- En el momento de la constitución de la sociedad, todos los títulos de capital emitidos pertenecen a la misma clase de acciones ordinarias. A cada acción le corresponde un voto en las decisiones de la asamblea general de accionistas.

Los derechos y obligaciones que le confiere cada acción a su titular les serán transferidos a quien las adquiriere, luego de efectuarse su cesión a cualquier título.

La propiedad de una acción implica la adhesión a los estatutos y a las decisiones colectivas de los accionistas.

Artículo 8º. NATURALEZA DE LAS ACCIONES.- Las acciones serán nominativas y deberán ser inscritas en el libro que la sociedad lleve conforme a la ley. Mientras que subsista el derecho de preferencia y las demás restricciones para su enajenación, las acciones no podrán negociarse sino con arreglo a lo previsto sobre el particular en los presentes estatutos.

Artículo 9º. AUMENTO DEL CAPITAL SUSCRITO.- El capital suscrito podrá ser aumentado sucesivamente por todos los medios y en las condiciones previstas en estos estatutos y en la ley. Las acciones ordinarias no suscritas en el acto de constitución podrán ser emitidas mediante decisión del representante legal, quien aprobará el reglamento respectivo y formulará la oferta en los términos que se prevean reglamento.

Artículo 10º. DERECHO DE PREFERENCIA.- Salvo decisión de la asamblea general de accionistas, aprobada mediante votación de uno o varios accionistas que representen cuando menos el setenta por ciento de las acciones presentes en la respectiva reunión, el reglamento de colocación preverá que las acciones se coloquen con sujeción al derecho de preferencia, de manera que cada accionista pueda suscribir un número de acciones proporcional a las que tenga en la fecha del aviso de oferta. El derecho de preferencia también será aplicable respecto de la emisión de cualquier otra clase títulos, incluidos los bonos, los bonos obligatoriamente convertibles en acciones, las acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto, las acciones con dividendo fijo anual y las acciones privilegiadas.

Parágrafo Primero.- El derecho de preferencia a que se refiere este artículo, se aplicará también en hipótesis de transferencia universal de patrimonio, tales como liquidación, fusión y escisión en cualquiera de sus modalidades. Así mismo, existirá derecho de preferencia para la cesión de fracciones en el

momento de la suscripción y para la cesión del derecho de suscripción preferente.

Parágrafo Segundo.- No existirá derecho de retracto a favor de la sociedad.

Artículo 11º. CLASES Y SERIES DE ACCIONES.- Por decisión de la asamblea general de accionistas, adoptada por uno o varios accionistas que representen la totalidad de las acciones suscritas, podrá ordenarse la emisión de acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto, con dividendo fijo anual, de pago o cualesquiera otras que los accionistas decidieren, siempre que fueren compatibles con las normas legales vigentes. Una vez autorizada la emisión por la asamblea general de accionistas, el representante legal aprobará el reglamento correspondiente, en el que se establezcan los derechos que confieren las acciones emitidas, los términos y condiciones en que podrán ser suscritas y si los accionistas dispondrán del derecho de preferencia para su suscripción.

Parágrafo.- Para emitir acciones privilegiadas, será necesario que los privilegios respectivos sean aprobados en la asamblea general con el voto favorable de un número de accionistas que represente por lo menos el 75% de las acciones suscritas. En el reglamento de colocación de acciones privilegiadas, que será aprobado por la asamblea general de accionistas, se regulará el derecho de preferencia a favor de todos los accionistas, con el fin de que puedan suscribirlas en proporción al número de acciones que cada uno posea en la fecha del aviso de oferta.

Artículo 12º. VOTO MÚLTIPLE.- Salvo decisión de la asamblea general de accionistas aprobada por el 100% de las acciones suscritas, no se emitirán acciones con voto múltiple. En caso de emitirse acciones con voto múltiple, la asamblea aprobará, además de su emisión, la reforma a las disposiciones sobre quórum y mayorías decisorias que sean necesarias para darle efectividad al voto múltiple que se establezca.

Artículo 13º. ACCIONES DE PAGO.- En caso de emitirse acciones de pago, el valor que representen las acciones emitidas respecto de los empleados de la sociedad, no podrá exceder de los porcentajes previstos en las normas laborales vigentes.

Las acciones de pago podrán emitirse sin sujeción al derecho de preferencia, siempre que así lo determine la asamblea general de accionistas.

Artículo 14º. TRANSFERENCIA DE ACCIONES A UNA FIDUCIA MERCANTIL.- Los accionistas podrán transferir sus acciones a favor de una fiducia mercantil, siempre que en el libro de registro de accionistas se identifique a la compañía fiduciaria, así como a los beneficiarios del patrimonio autónomo junto con sus correspondientes porcentajes en la fiducia.

Artículo 15º. RESTRICCIONES A LA NEGOCIACIÓN DE ACCIONES.Durante un término de cinco años, contado a partir de la fecha de inscripción en el registro mercantil de este documento, las acciones no podrán ser transferidas a terceros, salvo que medie autorización expresa, adoptada en la asamblea general por accionistas representantes del 100% de las acciones suscritas. Esta restricción quedará sin efecto en caso de realizarse una transformación, fusión, escisión o cualquier otra operación por virtud de la cual la sociedad se transforme o, de cualquier manera, migre hacia otra especie asociativa.

La transferencia de acciones podrá efectuarse con sujeción a las restricciones que en estos estatutos se prevén, cuya estipulación obedeció al deseo de los fundadores de mantener la cohesión entre los accionistas de la sociedad.

Artículo 16º. CAMBIO DE CONTROL.- Respecto de todos aquellos accionistas que en el momento de la constitución de la sociedad o con posterioridad fueren o llegaren a ser una sociedad, se aplicarán las normas relativas a cambio de control previstas en el artículo 16 de la Ley 1258 de 2008.

Capítulo III ÓRGANOS SOCIALES

Artículo 17º. ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD.- La sociedad tendrá un órgano de dirección, denominado asamblea general de accionistas y un representante legal. La revisoría fiscal solo será provista en la medida en que lo exijan las normas legales vigentes.

Artículo 18º. SOCIEDAD DEVENIDA UNIPERSONAL.- La sociedad podrá ser pluripersonal o unipersonal. Mientras que la sociedad sea unipersonal, el accionista único ejercerá todas las atribuciones que en la ley y los estatutos se le confieren a los diversos órganos sociales, incluidos las de representación legal, a menos que designe para el efecto a una persona que ejerza este último cargo.

Las determinaciones correspondientes al órgano de dirección que fueren adoptadas por el accionista único, deberán constar en actas debidamente asentadas en el libro correspondiente de la sociedad.

Artículo 19º. ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS.- La asamblea general de accionistas la integran el o los accionistas de la sociedad, reunidos con arreglo a las disposiciones sobre convocatoria, quórum, mayorías y demás condiciones previstas en estos estatutos y en la ley.

Cada año, dentro de los tres meses siguientes a la clausura del ejercicio, el 31 de diciembre del respectivo año calendario, el representante legal convocará a la reunión ordinaria de la asamblea general de accionistas, con el propósito de someter a su consideración las cuentas de fin de ejercicio, así como el informe de gestión y demás documentos exigidos por la ley.

La asamblea general de accionistas tendrá, además de las funciones previstas en el artículo 420 del Código de Comercio, las contenidas en los presentes estatutos y en cualquier otra norma legal vigente.

La asamblea será presidida por el representante legal y en caso de ausencia de éste, por la persona designada por el o los accionistas que asistan.

Los accionistas podrán participar en las reuniones de la asamblea, directamente o por medio de un poder conferido a favor de cualquier persona natural o jurídica, incluido el representante legal o cualquier otro individuo, aunque ostente la calidad de empleado o administrador de la sociedad.

Los accionistas deliberarán con arreglo al orden del día previsto en la convocatoria. Con todo, los accionistas podrán proponer modificaciones a las resoluciones sometidas a su aprobación y, en cualquier momento, proponer la revocatoria del representante legal.

Artículo 20º. CONVOCATORIA A LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS.- La asamblea general de accionistas podrá ser convocada a cualquier reunión por ella misma o por el representante legal de la sociedad, mediante comunicación escrita dirigida a cada accionista con una antelación mínima de cinco (5) días hábiles.

En la primera convocatoria podrá incluirse igualmente la fecha en que habrá de realizarse una reunión de segunda convocatoria, en caso de no poderse llevar a cabo la primera reunión por falta de quórum.

Uno o varios accionistas que representen por lo menos el 20% de las acciones suscritas podrán solicitarle al representante legal que convoque a una reunión de la asamblea general de accionistas, cuando lo estimen conveniente.

Artículo 21º. RENUNCIA A LA CONVOCATORIA.- Los accionistas podrán renunciar a su derecho a ser convocados a una reunión determinada de la asamblea, mediante comunicación escrita enviada al representante legal de la sociedad antes, durante o después de la sesión correspondiente. Los accionistas también podrán renunciar a su derecho de inspección por medio del mismo procedimiento indicado.

Aunque no hubieren sido convocados a la asamblea, se entenderá que los accionistas que asistan a la reunión correspondiente han renunciado al derecho a ser convocados, a menos que manifiesten su inconformidad con la falta de convocatoria antes que la reunión se lleve a cabo.

Artículo 22º. DERECHO DE INSPECCIÓN.- El derecho de inspección podrá ser ejercido por los accionistas durante todo el año. En particular, los accionistas tendrán acceso a la totalidad de la información de naturaleza financiera, contable, legal y comercial relacionada con el funcionamiento de la sociedad, así como a las cifras correspondientes a la remuneración de los administradores sociales. En desarrollo de esta prerrogativa, los accionistas podrán solicitar toda la información que consideren relevante para pronunciarse, con conocimiento de causa, acerca de las determinaciones sometidas a consideración del máximo órgano social, así como para el adecuado ejercicio de los derechos inherentes a las acciones de que son titulares.

Los administradores deberán suministrarles a los accionistas, en forma inmediata, la totalidad de la información solicitada para el ejercicio de su derecho de inspección.

La asamblea podrá reglamentar los términos, condiciones y horarios en que dicho derecho podrá ser ejercido.

Artículo 23º. REUNIONES NO PRESENCIALES.- Se podrán realizar reuniones por comunicación simultánea o sucesiva y por consentimiento escrito, en los términos previstos en la ley. En ningún caso se requerirá de delegado de la Superintendencia de Sociedades para este efecto.

Artículo 24º. RÉGIMEN DE QUÓRUM Y MAYORÍAS DECISORIAS: La asamblea deliberará con un número singular o plural de accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las acciones suscritas con derecho a voto. Las decisiones se adoptarán con los votos favorables de uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las acciones con derecho a voto presentes en la respectiva reunión.

Cualquier reforma de los estatutos sociales requerirá el voto favorable del 100% de las acciones suscritas, incluidas las siguientes modificaciones estatutarias:

(i)

La modificación de lo previsto en el artículo 16 de los estatutos sociales, respecto de las restricciones en la enajenación de acciones.

(ii)

La realización de procesos de transformación, fusión o escisión.

(iii)

La inserción en los estatutos sociales de causales de exclusión de los accionistas o la modificación de lo previsto en ellos sobre el particular;

(iv)

La modificación de la cláusula compromisoria;

(v)

La inclusión o exclusión de la posibilidad de emitir acciones con voto múltiple; y

(vi)

La inclusión o exclusión de nuevas restricciones a la negociación de acciones.

Parágrafo.- Así mismo, requerirá determinación unánime del 100% de las acciones suscritas, la determinación relativa a la cesión global de activos en los términos del artículo 32 de la Ley 1258 de 2008

Artículo 25º. FRACCIONAMIENTO DEL VOTO: Cuando se trate de la elección de comités u otros cuerpos colegiados, los accionistas podrán fraccionar su voto. En caso de crearse junta directiva, la totalidad de sus miembros serán designados por mayoría simple de los votos emitidos en la correspondiente elección. Para el efecto, quienes tengan intención de postularse confeccionarán planchas completas que contengan el número total de miembros de la junta directiva. Aquella plancha que obtenga el mayor número de votos será elegida en su totalidad.

Artículo 26º. ACTAS.- Las decisiones de la asamblea general de accionistas se harán constar en actas aprobadas por ella misma, por las personas individualmente delegadas para el efecto o por una comisión designada por la asamblea general de accionistas. En caso de delegarse la aprobación de las actas en una comisión, los accionistas podrán fijar libremente las condiciones de funcionamiento de este órgano colegiado.

En las actas deberá incluirse información acerca de la fecha, hora y lugar de la

reunión, el orden del día, las personas designadas como presidente y secretario de la asamblea, la identidad de los accionistas presentes o de sus representantes o apoderados, los documentos e informes sometidos a consideración de los accionistas, la síntesis de las deliberaciones llevadas a cabo, la transcripción de las propuestas presentadas ante la asamblea y el número de votos emitidos a favor, en contra y en blanco respecto de cada una de tales propuestas.

Las actas deberán ser firmadas por el presidente y el secretario de la asamblea. La copia de estas actas, autorizada por el secretario o por algún representante de la sociedad, será prueba suficiente de los hechos que consten en ellas, mientras no se demuestre la falsedad de la copia o de las actas.

Artículo 27º. REPRESENTACIÓN LEGAL.- La representación legal de la sociedad por acciones simplificada estará a cargo de una persona natural o jurídica, accionista o no, quien tendrá un suplente o subgerente, designado para un término de un año por la asamblea general de accionistas. El subgerente remplazará al gerente en sus faltas temporales, accidentales y absolutas

Las funciones del representante legal terminarán en caso de dimisión o revocación por parte de la asamblea general de accionistas, de deceso o de incapacidad en aquellos casos en que el representante legal sea una persona natural y en caso de liquidación privada o judicial, cuando el representante legal sea una persona jurídica.

La cesación de las funciones del representante legal, por cualquier causa, no da lugar a ninguna indemnización de cualquier naturaleza, diferente de aquellas que le correspondieren conforme a la ley laboral, si fuere el caso.

La revocación por parte de la asamblea general de accionistas no tendrá que estar motivada y podrá realizarse en cualquier tiempo.

En aquellos casos en que el representante legal sea una persona jurídica, las funciones quedarán a cargo del representante legal de ésta.

Toda remuneración a que tuviere derecho el representante legal de la sociedad, deberá ser aprobada por la asamblea general de accionistas.

Artículo 28º. FACULTADES DEL REPRESENTANTE LEGAL.- La sociedad será gerenciada, administrada y representada legalmente ante terceros por el representante legal, quien no tendrá restricciones de contratación por razón de la naturaleza ni de la cuantía de los actos que celebre. Por lo tanto, se entenderá que el representante legal podrá celebrar o ejecutar todos los actos y contratos comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente con la existencia y el funcionamiento de la sociedad.

El representante legal se entenderá investido de los más amplios poderes para actuar en todas las circunstancias en nombre de la sociedad, con excepción de aquellas facultades que, de acuerdo con los estatutos, se hubieren reservado los accionistas. En las relaciones frente a terceros, la sociedad quedará obligada por los actos y contratos celebrados por el representante legal.

Le está prohibido al representante legal y a los demás administradores de la sociedad, por sí o por interpuesta persona, obtener bajo cualquier forma o modalidad jurídica préstamos por parte de la sociedad u obtener de parte de la sociedad aval, fianza o cualquier otro tipo de garantía de sus obligaciones personales.

Capítulo IV DISPOSICIONES VARIAS

Artículo 29º. ENAJENACIÓN GLOBAL DE ACTIVOS.- Se entenderá que existe enajenación global de activos cuando la sociedad se proponga enajenar activos y pasivos que representen el cincuenta por ciento o más del patrimonio líquido de la compañía en la fecha de enajenación. La enajenación global requerirá aprobación de la asamblea, impartida con el voto favorable de uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad más una de las acciones presentes en la respectiva reunión. Esta operación dará lugar al derecho de retiro a favor de los accionistas ausentes y disidentes en caso de desmejora patrimonial.

Artículo 30º. EJERCICIO SOCIAL.- Cada ejercicio social tiene una duración de un año, que comienza el 1º de enero y termina el 31 de diciembre. En todo caso, el primer ejercicio social se contará a partir de la fecha en la cual se produzca el registro mercantil de la escritura de constitución de la sociedad.

Artículo 31º. CUENTAS ANUALES.- Luego del corte de cuentas del fin de año calendario, el representante legal de la sociedad someterá a consideración de la asamblea general de accionistas los estados financieros de fin de ejercicio, debidamente dictaminados por un contador independiente, en los términos del artículo 28 de la Ley 1258 de 2008. En caso de proveerse el cargo de revisor fiscal, el dictamen será realizado por quien ocupe el cargo.

Artículo 32º. RESERVA LEGAL.- la sociedad constituirá una reserva legal que ascenderá por lo menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, formado con el diez por ciento de las utilidades líquidas de cada ejercicio. Cuando esta reserva llegue al cincuenta por ciento mencionado, la sociedad no tendrá obligación de continuar llevando a esta cuenta el diez por ciento de las utilidades líquidas. Pero si disminuyere, volverá a apropiarse el mismo diez por ciento de tales utilidades, hasta cuando la reserva llegue nuevamente al límite fijado.

Artículo 33º. UTILIDADES.- Las utilidades se repartirán con base en los estados financieros de fin de ejercicio, previa determinación adoptada por la asamblea general de accionistas. Las utilidades se repartirán en proporción al número de acciones suscritas de que cada uno de los accionistas sea titular.

Artículo 34º. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.- Todos los conflictos que surjan entre los accionistas por razón del contrato social, salvo las excepciones legales, serán dirimidos por la Superintendencia de Sociedades, con excepción de las acciones de impugnación de decisiones de la asamblea general de accionistas, cuya resolución será sometida a arbitraje, en los términos previstos en la Cláusula 35 de estos estatutos. Artículo 35º. CLÁUSULA COMPROMISORIA.- La impugnación de las determinaciones adoptadas por la asamblea general de accionistas deberá adelantarse ante un Tribunal de Arbitramento conformado por un árbitro, el cual

será designado por acuerdo de las partes, o en su defecto, por el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de la Cámara de Comercio de Valledupar. El árbitro designado será abogado inscrito, fallará en derecho y se sujetará a las tarifas previstas por el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de la Cámara de Comercio de Valledupar. El Tribunal de Arbitramento tendrá como sede el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de la Cámara de Comercio de Valledupar, se regirá por las leyes colombianas y de acuerdo con el reglamento del aludido Centro de Conciliación y Arbitraje.

Artículo 36º. LEY APLICABLE.- La interpretación y aplicación de estos estatutos está sujeta a las disposiciones contenidas en la Ley 1258 de 2008 y a las demás normas que resulten aplicables.

Capítulo IV DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN

Artículo 37º. DISOLUCIÓN.- La sociedad se disolverá: 1° Por vencimiento del término previsto en los estatutos, si lo hubiere, a menos que fuere prorrogado mediante documento inscrito en el Registro mercantil antes de su expiración; 2º Por imposibilidad de desarrollar las actividades previstas en su objeto social; 3º Por la iniciación del trámite de liquidación judicial; 4º Por voluntad de los accionistas adoptada en la asamblea o por decisión del accionista único; 5° Por orden de autoridad competente, y 6º Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto de la sociedad por debajo del cincuenta por ciento del capital suscrito. Parágrafo primero.- En el caso previsto en el ordinal primero anterior, la disolución se producirá de pleno derecho a partir de la fecha de expiración del término de duración, sin necesidad de formalidades especiales. En los demás casos, la disolución ocurrirá a partir de la fecha de registro del documento

privado concerniente o de la ejecutoria del acto que contenga la decisión de autoridad competente.

Artículo 38º. ENERVAMIENTO DE LAS CAUSALES DE DISOLUCIÓN.Podrá evitarse la disolución de la sociedad mediante la adopción de las medidas a que hubiere lugar, según la causal ocurrida, siempre que el enervamiento de la causal ocurra durante los seis meses siguientes a la fecha en que la asamblea reconozca su acaecimiento. Sin embargo, este plazo será de dieciocho meses en el caso de la causal prevista en el ordinal 6° del artículo anterior.

Artículo 39º. LIQUIDACIÓN.- La liquidación del patrimonio se realizará conforme al procedimiento señalado para la liquidación de las sociedades de responsabilidad limitada. Actuará como liquidador el representante legal o la persona que designe la asamblea de accionistas.

Durante el período de liquidación, los accionistas serán convocados a la asamblea general de accionistas en los términos y condiciones previstos en los estatutos y en la ley. Los accionistas tomarán todas las decisiones que le corresponden a la asamblea general de accionistas, en las condiciones de quórum y mayorías decisorias vigentes antes de producirse la disolución.

DETERMINACIONES RELATIVAS A LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

1. Representación legal.- Los accionistas constituyentes de la sociedad han designado en este acto constitutivo, a ADRIANA LORENA VEGA MOLINA, identificado con la cédula de ciudadanía No.1.065.827.503, como representante legal de Bowling Zone S.A.S., por el término de un (1) año. Y como Suplente o Subgerente a JESUS DAVID MAESTRE PEREZ identificado con la cédula de ciudadanía No. 1.067.035.231.

LUIS CAMILO AVELLANEDA GONZALEZ y JUAN CAMILO ARIZA AROCA, participan en el presente acto constitutivo a fin de dejar constancia acerca de su aceptación del cargo para el cual han sido designados, así como para manifestar que no existen incompatibilidades ni restricciones que

pudieran afectar su designación como representante legal de Bowling Zone S.A.S.

2. Actos realizados por cuenta de la sociedad en formación.- A partir de la inscripción del presente documento en el Registro Mercantil, Bowling Zone S.A.S. asume la totalidad de los derechos y obligaciones derivados de los actos y negocios jurídicos, realizados por cuenta de la sociedad durante su proceso de formación:

3. Personificación jurídica de la sociedad.- Luego de la inscripción del presente documento en el Registro Mercantil, Bowling Zone S.A.S. formará una persona jurídica distinta de sus accionistas, conforme se dispone en el artículo 2º de la Ley 1258 de 2008.

En constancia firman los socios accionistas constituyentes:

Adriana Lorena Vega Molina C.C. 1.065.827.503

Luis Camilo Avellaneda Gonzalez C.C. 1.065.820.234

Jesus David Maestre Perez C.C. 1.067.035.231

Juan Camilo Ariza Aroca C.C. 1.065.822.847

Capítulo 8 Estudio Financiero

8.1. Inversión en maquinaria y equipo: INVERSIÓN EN MAQUINARIA Y EQUIPO DETALLES DE INVERSIONES

CANT.

COSTOS UNIT. ($)

Máquinas de reordenamiento de pines Pistas de Bowling Sistemas de Puntuación Automática

4 4 4 32 40 4 8 4 8 4 32 2 1

Bolas de boliche Pinos de boliche Maquina de retorno de bolas Canales de PVC Paneles de control (condiciones del juego) Sofas de Bowling Mesas de Bowling Zapatos de Bowling Lockers Planta de Sonido TOTAL

COSTO TOTAL ($)

$ 22.500.000 $ 10.500.000 $ 750.000 $ 100.000 $ 15.000 $ 1.500.000 $ 650.000 $ 500.000 $ 500.000 $ 100.000 $ 150.000 $ 600.000 $ 1.200.000 $

$ 90.000.000 $ 42.000.000 $ 3.000.000 $ 3.200.000 $ 600.000 $ 6.000.000 $ 5.200.000 $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 400.000 $ 4.800.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 163.600.000,00

8.2. Gastos preoperatorios: INVERSIONES EN ACTIVOS INTANGIBLES ITEM DE INVERSION Estudio de Prefactibilidad Gastos de organización Licencias Montaje y prueba para puesta en marcha Entrenamiento personal Imprevistos y otros

$ $ $ $ $ $

COSTOS 5.000.000,00 2.000.000,00 2.700.000,00 3.000.000,00 2.500.000,00 1.520.000,00

TOTAL

$

16.720.000,00

GASTOS DE PUBLICIDAD Y VENTA MEDIO DE COMUNICACIÓN Publicidad Papeleria Volantes TOTAL

8.3. Inversión en muebles:

$ $ $ $

PRECIOS 8.000.000,00 1.000.000,00 600.000,00 9.600.000,00

VIDA UTIL (AAÑOS) 10 30 7 5 5 10 30 7 10 10 1 10 5

INVERSIÓN EN MUEBLES DETALLES DE INVERSIONES CANT. Computador Impresora Escritorio Sillas Telefono Archivador Caja Registradora TOTAL

COSTOS UNIT. ($) COSTO TOTAL ($)

3 2 2 6 2 2 1

1.250.000 650.000 350.000 150.000 200.000 250.000 350.000

$ $ $ $ $ $ $ $

VIDA UTIL (AÑOS)

3.750.000,00 1.300.000,00 700.000,00 900.000,00 400.000,00 500.000,00 350.000,00 7.900.000,00

5 5 5 5 5 5 5

8.4. Costo Administrativo:

CARGOS

N°. EMPLEADOS POR CARGO REMUNERACIÓN MES REMUNERACIÓN ANUAL

PRESTACIÓNES SOCIALES

COSTOS TOTALES ANUAL

Administrador

1

1200000

14400000

10080000 $

24.480.000,00

Supervisor

2

1000000

24000000

16800000 $

40.800.000,00

Analista contable Tecnico de mantenimiento

1 1

1000000 1000000

12000000 12000000

8400000 $ 8400000 $

20.400.000,00 20.400.000,00

Servicios Generales

2

800000

19200000

13440000 $

32.640.000,00

Auxiliar de caja

2

800000

19200000

13440000 $

32.640.000,00

Agente de seguridad

1

1000000

12000000

8400000 $

20.400.000,00

TOTAL

191.760.000,00

8.5. Costos de servicio: COSTO DE SERVICIOS (Primer año de operación) Servicio

CANTIDAD

COSTOS UNITARIOS $ COSTOS TOTAL $

GASTOS DE SERV MANT DE EQUI

Energia

1

1500000

$ 1.500.000,00 $

18.000.000,00

Acueducto Arriendo

1 1

100000 10000000

$ 100.000,00 $ $ 10.000.000,00 $

1.200.000,00 120.000.000,00

Servicio Wifi, Tel y TV

1

150000

$

150.000,00 $

1.800.000,00

Publicidad

1

800000

$

800.000,00 $

9.600.000,00

Papelería

2

50000

$

100.000,00 $

1.200.000,00

$ 12.650.000,00 $

151.800.000,00

TOTAL

8.6. Gastos de depreciación:

GASTOS POR DEPRECIACIÓN ACTIVO

VIDA ÚTIL ESTINADA COSTO DEL ACTIVO

Computador Impresora Escritorio Sillas Telefono Archivador

5 5 5 5 5 5 10 30 7 5 5 10 30 7 10 10 1 5 5 5 5 5 5 5 10 5

Máquinas de reordenamiento de pines Pistas de Bowling Sistemas de Puntuación Automática Bolas de boliche Pinos de boliche Maquina de retorno de bolas Canales de PVC Paneles de control (condiciones del juego) Sofas de Bowling Mesas de Bowling Zapatos de Bowling Computador Impresora Escritorio Sillas Telefono Archivador Caja Registradora Lockers Planta De Sonido TOTAL DEPRECIACIÓNES

3.750.000,00 1.300.000,00 700.000,00 900.000,00 400.000,00 500.000,00 90000000 42000000 3000000 3200000 600000 6000000 5200000 2000000 4000000 400000 4800000 3750000 1300000 700000 900000 400000 500000 350000 1200000 1200000

VALOS DEPRECIACIÓN ANUAL VALOR RESIDUAL 1 2 3 4 5 750000 750000 750000 750000 750000 0 260000 260000 260000 260000 260000 0 140000 140000 140000 140000 140000 0 180000 180000 180000 180000 180000 0 80000 80000 80000 80000 80000 0 100000 100000 100000 100000 100000 0 9000000 9000000 9000000 9000000 9000000 45000000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 35000000 428571,429 428571,429 428571,429 428571,429 428571,429 857142,8571 640000 640000 640000 640000 640000 0 120000 120000 120000 120000 120000 0 600000 600000 600000 600000 600000 3000000 173333,333 173333,333 173333,333 173333,333 173333,333 4333333,333 285714,286 285714,286 285714,286 285714,286 285714,286 571428,5714 400000 400000 400000 400000 400000 2000000 40000 40000 40000 40000 40000 200000 4800000 4800000 4800000 4800000 4800000 0 750000 750000 750000 750000 750000 0 260000 260000 260000 260000 260000 0 140000 140000 140000 140000 140000 0 180000 180000 180000 180000 180000 0 80000 80000 80000 80000 80000 0 100000 100000 100000 100000 100000 0 70000 70000 70000 70000 70000 0 120000 120000 120000 120000 120000 600000 240000 240000 240000 240000 240000 0 91561904,76

8.7. Proyección de ventas:

ESTRATO

MERCADO POTENCIAL

CONSUMO PROMEDIO MENSUAL

PROMEDIO DE PERSONAS ENTRE SEMANA

PROMEDIO DE PERSONAS FINES DE SEMANA

4,5 Y 6

1934 personas

1

30

65

PROYECCION DE VENTA DEL CENTRO DE BOLOS SERVICIO

PROMEDIO DE PERSONAS POR DIA

VALOR HORA

ALQUILER DE ZAPATOS

BOLOS

40

25.000

5.000

8.8. Costos indirectos de fabricación: COSTOS INDIRECTO DE FABRICACION SERVICIOS Mantenimiento Rollo papel Caja Bolsas para zapatos TOTAL

$ $ $ $

PRECIOS 1.000.000,00 130.000,00 50.000,00 1.180.000,00

VALOR TOTAL DIARIO

$

1.200.000 $

VALOR TOTAL MENSUAL 36.000.000,00 $

VALOR TOTAL ANUAL 432.000.000,00

8.9 Punto de equilibrio: Costos Fijos Energia Acueducto Arriendo Servicio Wifi, Tel y TV Publicidad Papelería Nomina

$ $ $ $ $ $ $

18.000.000,00 1.200.000,00 120.000.000,00 1.800.000,00 9.600.000,00 1.200.000,00 191.760.000,00

TOTAL

$

343.560.000,00

Costos Variables Mantenimiento General Insumos Utencilios TOTAL

Costo Total Anual $ 12.000.000,00 $ 3.000.000,00 $ 2.400.000,00 $ 17.400.000,00

COSTO DIA $ $ $ $

30,00 120,00 150,00 300,00

8.10 Flujo neto de efectivo sin financiamiento: FLUJO NETO DE OPERACIÓN SIN FINANCIAMIENTO MEDIANTE CREDITO (TÉRMINOS CONSTANTES) CONCEPTO

0

Total Ingresos Total costos operacionales Servicios Menos impuesto Utilidades neta

INVERSION Maquinaria Gastos preoperativos inmuebles

-

AÑOS 1 2 3 4 5 432.000.000 475.200.000 503.712.000 533.934.720 565.970.803 191.760.000 - 205.183.200 - 217.494.192 - 230.543.844 - 244.376.474 151.800.000 - 162.426.000 - 172.171.560 - 182.501.854 - 193.451.965 1.180.000 - 1.262.600 - 1.338.356 - 1.418.657 - 1.503.777

- 163.600.000 - 26.320.000 - 7.900.000

DEPRECIACION TOTAL VNA TIR

91561904,76 - 197.820.000 159.265.006 48%

87.260.000

106.328.200

112.707.892

119.470.366

218.200.492