Beyond Budgeting

19/03/2003 Niels Pflaeging

Beyond Budgeting

Beyond Budgeting – Gerenciar melhor o desempenho sem orçamentos Agenda • A motivação atrás do Beyond Budgeting • Como funciona o Beyond Budgeting – princípios e cases • Ferramentas para a aplicação prática (exemplo: rolling forecasts) • Trazendo Beyond Budgeting para as empresas no Brasil

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo, é preciso uma solução radical.

Beyond Budgeting

“Beyond budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão. Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.” Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University

Fonte: extrato do prefixo de “Beyond Budgeting”, a ser publicado pelo Harvard Business School Press, cedo em 2003 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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O orçamento tem poucos admiradores – mas apesar das propostas de melhoria das últimas décadas, ele continua sendo um “problema sem solução”, na grande maioria das organizações.

“The bane of corporate America” Jack Welch, ex-CEO & Chairman, GE

Beyond Budgeting

“A tool of repression” Bob Lutz, ex-COO, Chrysler

“An unnecessary evil” Dr. Jan Wallander, ex-CEO & Chairman, Svenska Handelsbanken

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Entendendo o papel do orçamento tradicional nas organizações orçamento tradicional como “planejamento central no estilo da união soviética”

Beyond Budgeting

Modelo tradicional (com orçamento)

“The last bastion of Soviet-style central planning can be found in Fortune 500 companies – it's called resource allocation. Big companies are not markets, they're hierarchies.” ...“The guys at the top decide where the money goes. Unconventional ideas are forced to make a tortuous climb up the corporate pyramid. If an idea manages to survive the gauntlet of skeptical vice-presidents, some distant CEO or chairman finally decides whether or not to invest. You want something new, something out of bounds, something that challenges the status quo? Good luck. It's no wonder so many Silicon Valley entrepreneurs are corporate exiles. After all, the Valley is nothing more than a refugee camp for frustrated entrepreneurs who couldn't get a hearing elsewhere.”

Fonte: Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside, Harvard Business Review, Sept-Oct 1999, p. 76

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O princípio básico do plano orçamentário tradicional e dos processos envolvidos: promovendo a hierarquia centralizada e os contratos

fixos de desempenho Visão Metas e guidelines estratégicos

Problemas financeiros • Demora demais • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Problemas estratégicos

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600

Beyond Budgeting

“ficar no caminho”

• • • • •

Definir metas Alinhar incentivos Concordar sobre ações Alocar recursos Coordenar planos Orçamento

500 400 300 200 100 0 198419861988199019921994199619982000 Source: Chem Systems

Problemas comportamentais

Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Desenvolvendo um modelo novo de management para o século 21 – exemplos de fatores de sucesso, de barreiras e soluções propostas Fatores de sucesso

Barreiras nas organizações

Características do novo modelo de management

Aumento de incerteza >

Velocidade de resposta

Rigidez hierárquica

Capital intelectual >

Manter as melhores pessoas

“Command & control”

Ciclos de vida mais curtos >

Beyond Budgeting

Inovação contínua

Atingir autonomia local; abandonar controle central

Burocracia centralizada

Pressão de preços >

Excelência operacional

1. “Devolução” radical

Mentalidade de orçamento

2. Processos adaptativos de gerenciamento

Clientes menos leais >

“Intimidade” com o cliente

Obsessão com produtos

Exigência maior dos acionistas >

Desempenho sustentável

“Beat the competition, not the budget”

Promessas de curto prazo

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O planejamento orçamentário promove atitudes e comportamentos incoerentes com o interesse corporativo. Alguns dos conflitos gerados: • Metas de desempenho são fixadas durante o ano de negócio – mas a situação muda; com orçamento, a empresa tem incentivo a não reagir às mudanças • O orçamento constitui um contrato fixo – assim ele não motiva gerentes a buscar resultados ideais e a propor metas ambiciosas

Beyond Budgeting

• Complexidade e grau de detalhamento do planejamento orçamentário muitas vezes se encontram num relacionamento inverso à relevância • Na gestão através do orçamento, a visão a curto prazo domina (horizonte: ano de negócio); mas as atividades criadoras de valor (relacionamentos com clientes, desenvolvimento de produtos etc.) estão embutidas em projetos de prazo maior. • Na avaliação do desempenho corporativo (baseada em EVA e outros), a base de comparação é relativa e externa (com “peer group” relevante); internamente, são usadas metas absolutas para medição, gerenciamento e avaliação

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O plano orçamentário tradicional sofre de graves falências inerentes e impede a melhoria – mesmo em organizações que implementaram ferramentas avançadas. Sistemas de Informação e Rolling Forecasts Causa distorção da informação

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Customer Relationship Management

Manipula metas de vendas

Foca em departamentos, não em atividades

Conceitos de Valor ao acionista Promove decisões a curto prazo

Orçamentos: promovem controle central

Foca em comparações internas

Benchmarking

Contratos orçament. dominam sobre estratégia

Activity-Based Management

Balanced Scorecard

¾ Orçamentos – se mantidos - são uma barreira Fonte: BBRT 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Case: a petroquímica Sueca Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.

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Rolling Forecast • atualização trimestral • 5 trimestres para frente • sem vínculo ao ger. de Forecasting desempenho

Alinhamento Estratégia-Ações; Medição de Balanced Scorecard • Indicadores financeiros/ desempenho não-financeiros • Vínculo com estratégia • Objetivos fin. relativos ao mercado

Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. & medição Orçamento Entendim. limitado Alocação anual de custos de recursos

Fonte: Borealis, 2001

Controlando custo fixo • ABM/custeio de produtos • Custeio por cliente ou processo • Melhoria no entendimento de custo

Gerenc. de Investimentos • Reporting de tendências e 5 trim. para frente • Decisões descentralizas, case by case • Molduras quando necessário

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Uma das técnicas mais reconhecidas para melhoria de planejamento, o Rolling Forecasting ainda é pouco explorado nas empresas.

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• Para evitar conflitos de interesse, deve ser usado para gerar uma visão do desenvolvimento mais provável, e não como ferramenta de definição de metas • Utilizado desta maneira se torna uma importante ferramenta de risk management! • Deve ser utilizado basicamente para: Finanças corporativas, planejamento de CashFlow, e necessidades locais • Deve ser implementado como processo colaborativo, envolvendo as respectivas áreas responsáveis (marketing, vendas, logística, financeiro, ...) • Comparado com o orçamento tradicional, deve ser substancialmente simplificado! • Aumenta consciência para resultados trimestrais e ao longo prazo (importante para empresas de capital aberto) ¾ Exemplo: Aplicação do planejamento como processo trimestral, com 5 trimestres de forecast “rolling”. “planning” – scenário mais provável “reporting” – acompanhando o histórico revisão revisão revisão revisão 1.Trim. 1.Trim. Actuals Actuals

2.Trim. 2.Trim. Actuals Actuals

3.Trim. 3.Trim. Actuals Actuals

4.Trim. 4.Trim. Actuals Actuals

novo

1.Trim. 1.Trim. 2.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 5.Trim. 5.Trim. 5.Trim.Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15

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Beyond Budgeting

O conceito do Beyond Budgeting nasceu na prática e foi articulado numa iniciativa das próprias empresas.

•

Articulado e desenvolvido por: Beyond Budgeting Round Table (BBRT), um fórum de empresas fundado em 1998, parte do Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I); estuda a realidade em empresas e propõe conceitos de melhoria; filiais na Inglaterra/Europa e América do Norte; atividades na Australásia, Espanha, Alemanha, África do Sul e Irã.

•

Membros do BBRT e cases incluem empresas que já abandonaram planejamento orçamentário convencional; cases mais citados são de empresas da Escandinávia (Svenska Handelsbanken, Borealis) e do Japão

•

Resultados desde 1998: Pesquisas, estudos, publicações (“white papers”) e palestras; reuniões e seminários freqüentes nos EUA e na Europa; metodologias de auto-avaliação para organizações e para implementação do conceito; sites na internet www.bbrt.org & www.project.bbrt.org

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Beyond Budgeting

Pioneiros do gerenciamento “sem orçamento” – empresas de diferentes indústrias e tamanhos. Cases do BBRT

Outros

sem orçamento • Handelsbanken • Borealis • Volvo • SKF • Boots • Fokus Bank • Ahlsell • CMB e Bull • IKEA

sem orçamento • Air Liquide • Bergman & Beving • Ericsson • Lindberg • Scania • Schlumberger • Skandia • Swedish Posts • Tetra Pak

membros do BBRT • CibaVision/Novartis • Bulmers • Sight Savers International • UDV/Diageo • ...

com orçamento • ABB (descentralizado) • AES (descentralizado) • Cisco (crescimento) • Spring (re-engenharia) • ...

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O orçamento: amplamente reconhecido como um problema nas organizações. Membros do Beyond Budgeting Round Table (1998-2002) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ABB ABC Technologies Accenture ACCO Europe AC Nielsen Adaytum Alstom Anheuser Busch Armstrong-Laing Arthur Andersen Ascom Barclays Banco BG Transco Boots The Chemists BP/Burmah Castrol BT Cadbury Schweppes CIMA Coors Brewers (Bass) De Beers Deloitte & Touche

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Deutsche Bank DHL Diageo – UDV eNiklas Ernst & Young European Bank (EBRD) Halifax Hammond Suddards Housing Associations IBM Business Consulting Interbrew Kingfisher KPMG Consulting HP Bulmer Mars Mencap National Power Navigant Consulting Novartis Parker Hannifin Pentland Group

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Port of Tyne Authority ProDaCapo Royal Mail Rugby Group Sainsburys Schneider Electric Siemens Sight Savers International SKF Southco Standard Life TPG (TNT Post Group) Texas Instruments Thames Water UBS United Engineering Forgings Valmet Corporation (Metso) Unilever Best Foods West Bromwich Building Soc. Whitbread ... 13

Beyond Budgeting

Um case sem orçamentos: Handelsbanken – filosofia única de gerenciamento.

• • • • • • • •

Sem orçamentos desde 1970 Sem objetivos absolutos Sem forecasts Sem planos fixos Sem marketing central Sem orientação por produto Sem incentivos individuais Praticamente sem hierarquias

¾ Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Case: Handelsbanken – em comparação com os maiores bancos universais de capital aberto na Europa, Jan-Dec 2001 (após perdas de empréstimos) Expenses/total assets % 0.5

Handelsbanken

1.0 HypoVereinsBank 1.5

CommerzBank

BNP Paribas Dresdner* ABN Amro

Beyond Budgeting

2.0

SEB Société Générale

FöreningsSparBanken Bank of Ireland* Barclays Lloyds TSB

Nordea

Royal Bank of Scotland Den norske Bank

HSBC 2.5

3.0

Banca di Roma

UBS

Deutsche Bank

CS Group

Credit Lyonnais San Paolo-IMI Standard Chartered Banca Nazionale del Lavoro

BSCH

IntesaBci

HBOS

Danske Bank

Unicredito Italiano

BBVA

* Dresdner Bank & Bank of Ireland as at Sept 2001.

3.5 100

90

80

Fonte: Deutsche Bank. Running the numbers, Março 2002

70

60 C/I ratio %

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50

40

30 15

Case: Handelsbanken – o poder das metas e medidas relativas e das “tabelas de liga”. Banco Bancocom combancos bancos

Beyond Budgeting

(RoE) (RoE)

1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5. 6.6. 7.7. 8.8. 9.9. 10. 10.

Banco BancoDD Banco BancoJJ Banco BancoI I Banco BancoBB Banco BancoEE Banco BancoFF Banco BancoCC Banco BancoHH Banco BancoGG Banco BancoAA

Região 31% Regiãocom comregiões regiões 31% (Retorno sobre patrimônio) (Retorno 24% 24% sobre patrimônio) Filial 20% Filialcom comfiliais filiais 20% (Custo/Receita 1.1. Região D 38% 18% (Custo/Receitaetc.) etc.) Região 38% 18% D Gerente Gerentecom comgerentes gerentes 2.2. Região JJ 27% Região 27% 15% 15% (Custo/Receita (Custo/Receitaetc.) etc.) 3.3. Região I I 1. 20% Filial D 28% Região 20% 13% 1. Filial D 28% 13% B 4.4. Região 17% JJ 32% Região B 2.2. Filial 17% 12% Filial 32% 12% 1. Gerente 24% 5.5. Região E 15% 1. GerenteDD 24% II 37% Região E 3.3. Filial 15% Filial 37% 10% 10% 2.2. 39% Gerente 29% 6.6. Região 12% GerenteJJ 29% BB RegiãoFF 4.4. Filial 12% Filial 39% 8% 3.3. 41% Gerente 35% 8% CC 5. 7.7. Região 10% GerenteI I 35% Filial EE Região 10% 5. Filial 41% (2%) 4.4. 45% Gerente 37% 8.8. Região 7% (2%) HH 6. GerenteBB 37% FF Região 7% 6. Filial Filial 45% 5.5. 54% Gerente 40% 9.9. Região 6% GerenteEE 40% CC RegiãoGG 7.7. Filial 6% Filial 54% 6. Gerente F 45% 10. (5%) 6. 65% Gerente F 45% HH 10. Região RegiãoAA 8.8. Filial (5%) Filial 65% 7.7. 72% Gerente 55% GerenteCC 55% 9.9. Filial FilialGG 72% 8.8. 87% Gerente 67% GerenteHH 67% 10. 10. Filial FilialAA 87% 9.9. Gerente G 78% Gerente G 78% 10. 99% 10. Gerente GerenteAA 99%

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Case: Handelsbanken – organização reflete a “devolução” radical dentro da organização

Clientes Clientes

Beyond Budgeting

520 520Gerentes Gerentesde defiliais filiais

10 10Gerentes Gerentes Regionais Regionais CEO CEO

Product Productcompanies, companies, Treasury, Treasury,ITITetc. etc.

• Focado em clientes, não em produtos • Todos os clientes pertencem a uma filial • Rentabilidade por cliente monitorada continuamente • Toma decisões referente aos clientes, soluções e preços • Responsável pelo staff da filial e o P&L • Indicador chave medido: “Cost/Income” • Toma decisões referentes a estratégia regional (por exemplo abrir/fechar filiais) • Responsável para suporte às filiais (funções centrais) • Objetivo: bater o ROE do banco e das outras regiões • Define e reforça princípios e valores do grupo • Estabelece clima de “desafio top-down” e “local stretch” • Medida: ROE contra outros bancos nórdicos • Matriz “lean”: (em 2000: 300 colab., em 1970: 1.500 colab.) • 0,5 colaboradores por filial na matriz; médio concorrentes = 5

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Case: Handelsbanken – processos adaptativos

Metas estratégicas e fronteiras

Beyond Budgeting

Processos para auto-governança

Metas

relativos, por rankings internos

Estratégia

aberta, informal e planejamento contínuo

Forecasts

sem previsões para finalidade de controle

Recursos

forças de mercado, sem planejamento central; prioridades de investimento á “malabrismo”

Medidas

- muitos profit centres com poder de auto- governança - rentabilidade por cliente “activity-based” - Informação: rápida, aberta, distribuída

Recompensa

- “peer recognition” - Esquema corporativo de remuneração

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O papel das ferramentas: aplicadas para dar suporte ao modelo gerencial e para criar sinergias entre si, sem gerar conflitos “Budgeting” centralizado

Mngmt. Information Systems • Fornece visões múltiplas do negócio, através de reporting integrado de desempenho

“Beyond Budgeting” devolvido

Balanced Scorecard • Alinha estratégia e ações em cada nível dentro da organização

Value Based Management • Alinha estratégia, definição de metas e tomada de decisões com a criação de valores para os acionistas

fixo

Beyond Budgeting

Visão Plano estratégico Orçamento anual “ficar no caminho” Controle (vs orçamento) Incentivos(vs orçamento)

Activity Based Management • Alinha uso de recursos e trabalho com criação de valor ao cliente

adaptativo

Framework de “Devolução”

Rolling Forecasts • Fornece visão contínua do mais provável futuro desenvolvimento, sem vínculo com o atual período fiscal

Benchmarking

Processos adaptativos de gerenciamento

• Compara desempenho e práticas com o melhor de outras organizações Outras: Re-engenharia de processos, CRM, Remuneração,...

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O case para a mudança – quatro testes para analisar o modelo atual de management “Budgeting” centralizado

2. Estratégico: O modelo atual está alinhado aos fatores de sucesso de uma economia de conhecimento e informação?

fixo Visão

Beyond Budgeting

1. Financeiro: O modelo atual é simples, de baixo custo, e relevante para os seus usuários?

Plano estratégico Orçamento anual “ficar no caminho” Controle (vs orçamento)

3. Cultural: O modelo atual estimula boa governança corporativa e comportamento ético? 4. Desempenho: Seu modelo lida a sustentável desempenho superior competitivo?

“Novo modelo emergente”

devolvido

adaptativo

Framework de “Devolução”

Processos adaptativos de gerenciamento

Incentivos(vs orçamento) 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Estratégias para utilizar o BBRT: conceito do BBRT para apoiar empresas a avaliar, implementar e se beneficiar do modelo de gerenciamento Beyond Budgeting Empresas/Organizações …

Beyond Budgeting

Criando consciência

1. Informação pública • Matérias/livros • Conferências/ cursos • www.bbrt.org

Construindo um case

2. Case de mudança • workshops públicos • Ferramenta diagnóstica • www.project. bbrt.org

Aprendendo com outros

Kick-off

4. Suporte 3. Associação com o BBRT(-B) ‘estratégico’ • “Lessons learned” • In-house • Pesquisa do BBRT workshops • Cases individu• Encontros do ais de mudança BBRT • Visão • Network internacional

Implementando o modelo

5. Suporte de consultoria • desenho • processos • devolução • evolução

BBRT Empresas de consultoria e IT 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Algumas fontes para pesquisa sobre Beyond Budgeting

Publicação em português: • “Quem precisa de orçamentos?”, de Hope, J./Fraser, R., em: Harvard Business Review, Fev. 2003 Para pesquisa online, em inglês:

Beyond Budgeting

• Beyond Budgeting Round Table (BBRT) [matérias, pesquisas; opções para participar na iniciativa BB] www.bbrt.org & www.project.bbrt.org

CAM-I Beyond Budgeting Round Table

• Juergen Daum - New Management Concepts for a New Era [matérias e links] www.juergendaum.com/bb.htm • Beyond Budgeting – Strategic and Operative Planning at Borealis [apresentação de case] www.controller-forum.com/2001/Vortr/Boesen.pdf • BusinessFinanceMag [série de matérias de 2000] www.controllermag.com/Specialreports/2000/BeyondBudget 6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging

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Contato Niels Pflaeging

Email:

[email protected]

Web:

www.geocities.com/npflaeging

BBRT via Web: www.bbrt.org

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