V O O R
Waar haalt u de nodige informatie vandaan? De meeste informatie voor uw balanced scorecard is beschikbaar in uw onderneming. U zult er versteld van staan, hoeveel data en informatie uw eigen management en personeel bijhouden. Voor de financiële aspecten biedt de
D E
O N D E R N E M E R
KMOB R I E F
boekhouding een schat aan informatie. Waarom dus niet op tijd en stond een tussentijds resultaat opmaken?
NIEUWSBRIEF VOOR DE ONDERNEMER
Voor informatie over concurrenten en marktevolutie kunt u een beroep doen op de Nationale Bank van België, op beroepsfederaties en op gespecialiseerde publicaties. Wellicht helpen uw bankier en uw accountant u aan een goed idee.
Maandelijkse nieuwsbrief van Ernst & Young Augustus 2000, vierde jaargang nummer 65
I
Een balanced scorecard is geen tovermiddel Door zijn beknoptheid heeft een balanced scorecard ook beperkingen. Het signaal van het
olielichtje op het dashboard van uw auto dat gaat branden, is het begin van een zoektocht naar oorzaken, verbanden en oplossingen. Als u die ook wilt vinden, is een vlotte interne communicatie geen overbodige luxe.
Basisingrediënten van boordtabellen
Beantwoord de volgende vragen
Financiële indicatoren
Is de onderneming rendabel ?
N
H
O
U
Hoe stelt u een balanced scorecard samen ?
Wat is de marktpositie van mijn onderneming ? Zijn mijn klanten tevreden ? Hebben we een goede relatie met onze klanten ?
Interne bedrijfsprocessen
Is mijn onderneming innovatief ?
D
Wat is een balanced scorecard ?
Is de onderneming solvabel en liquide ? Commerciële organisatie
s c o r e c a r d
N I E U W S B R I E F
Hoe ziet een balanced scorecard eruit ?
Hebben we een goede productiviteit, kwaliteit ,… ?
De balanced scorecard: uw onderneming onder controle
Heb ik een goede service na verkoop? Hebben wij een betrouwbare levertermijn ? Innovatie en groei
Groeit de onderneming volgens wensen ? Zijn de medewerkers tevreden ?
Wat zijn de vereisten ?
Is het personeel gemotiveerd ? Hoe snel kan een nieuw product op de markt gebracht worden ?
Waar haalt u de nodige informatie vandaan ?
MAANDELIJKSE NIEUWSBRIEF VAN ERNST & YOUNG
ver ant wo o r d el i j k e
Besluit
u itg e ver Ernst & Young - Riet Bots, Marcel Thirylaan 204, 1200 Brussel. Prijs: 2.500 bef/jaargang Verschijnt niet in juli.
i n l i chti n g en Riet Bots, Tel. 02/774 91 17 Fax 02/774 90 90 e-mail :
[email protected] http://www.kmobrief.be http://www.lettrepme.be
Om dag in, dag uit te weten wat u moet doen om uw onderneming zowel op korte als op lange termijn in goede doen te houden, moet u permanent kunnen beschikken over zoveel mogelijk relevante informatie. Door uw strategische en commerciële positie, uw efficiëntie, uw groei en uw financiële structuren systematisch op te volgen, hoeft u bij het nemen van uw beslissingen niet in het duister te tasten en kunt u problemen tijdig zien aankomen.
Een balanced scorecard is geen tovermiddel
Besluit Karine Devos - Senior Consultant Jo Sanders - Vennoot E r n s t & Yo u n g E n t r e p r e n e u r s
Waar denkt een ondernemer aan? Aan de toekomst. Aan wat hij nog allemaal kan verbeteren. Aan de klanten, en hoe hij die voor zich kan winnen. Aan de concurrenten, hoe hij die te slim af kan zijn. Elke ondernemer ontwikkelt zijn eigen visie op al deze facetten van zijn vak. Want visies en strategieën vormen de basis van het succes van de onderneming. Maar tussen deze wat abstracte beschouwingen en de concrete acties waartoe een ondernemer dag in dag uit moet beslissen, gaapt vaak een brede kloof. Het is precies die kloof, die de balanced scorecard wil overbruggen.
Wat is een balanced scorecard? Het uiteindelijke doel van de balanced scorecard is: de onderneming op koers houden. Het middel is: alle relevante informatie op een rijtje zetten. In tegenstelling tot de traditionele ‘boordtabellen’ beperkt de balanced scorecard zich niet tot historische, financiële en boekhoudkundige gegevens. Ook operationele gegevens uit de productie en de commerciële dienst worden in de balanced scorecard meegenomen en zelfs een aantal ‘zachte’ gegevens worden in kaart gebracht, zoals klanten- en
personeelstevredenheid en het innovatievermogen van het bedrijf. Voor het bereiken van de strategische doeleinden van het bedrijf, zijn de niet-financiële parameters immers van wezenlijk belang. Eerder dan een losse verzameling gegevens, wil de balanced scorecard een systeem aanbieden waarmee informatie uit verschillende afdelingen en over uiteenlopende bedrijfsprocessen in een samenhangend geheel geïntegreerd worden. Zodat de ondernemer tot een beter beheer, betrouwbare prognoses en een effectieve controle komt.
b a l a n c e d
■
d e
K M O B R I E F
K M O B R I E F
■
N I E U W S B R I E F
V O O R
Hoe stelt u een balanced scorecard samen? Vijf stappen zijn essentieel bij het opbouwen van een balanced scorecard : • bepaal de missie, de strategie en de doelstellingen van uw onderneming. U moet concreet bepalen wat u met uw bedrijf wilt bereiken. • bespreek de strategie met uw management en bepaal samen de kritische succesfactoren.
D E
K M O B R I E F
O N D E R N E M E R
• ga na door welke indicatoren u kunt meten in welke mate de kritische succesfactoren aanwezig zijn. • maak een planning en leg streefcijfers vast. Hier komt het erop aan concrete acties uit te tekenen waarmee u de gestelde doelstellingen denkt te bereiken. • zorg ervoor dat u over de nodige feedback kunt beschikken om een leerproces op gang te brengen. Met de informatie die u verzamelt, moeten u en uw management niet alleen te weten komen of de strategie geïmplementeerd is, maar ook of het nodig is deze bij te sturen.
■
Om te weten hoe het met de liquiditeit van een onderneming gesteld is, zijn de volgende prestatie-indicatoren nuttig: • current ratio: dat is de verhouding tussen vlottende activa en schulden op korte termijn. Bij voorkeur is die groter dan 1. • acid ratio: dat is de verhouding van vlottende activa min de voorraden ten opzichte van de schulden op korte termijn. Dit cijfer houdt er wat meer rekening mee dat voorraden minder snel te gelde gemaakt kunnen worden en dus niet zomaar gelijkgesteld kunnen worden met cash. COMMERCIËLE ORGANISATIE
Hoe ziet een balanced scorecard eruit? FINANCIËLE INDICATOREN
Geen enkel bedrijf overleeft, als het management de financiële indicatoren over het hoofd ziet. Om een bedrijf financieel gezond te houden, moeten we de evolutie van parameters als rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit nauwkeurig in de gaten houden. De belangrijkste parameters van een financieel gezond bedrijf zijn: ■ rentabiliteit ■ solvabiliteit ■ liquiditeit.
De rentabiliteit vertelt of de onderneming wel een meerwaarde creëert. Of zij, met andere woorden, een hogere prijs kan bedingen voor haar producten dan wat die producten haar gekost hebben aan aangekochte goederen en diensten. De rentabiliteit wordt bekeken en beoordeeld in het licht van het geïnvesteerde vermogen. Belangrijke prestatie-indicatoren in dit verband zijn: • de winst per productgroep en per klantengroep • het rendement van de geïnvesteerde activa. Cijfers over de solvabiliteit van een onderneming moeten ervoor helpen zorgen dat het bedrijf ook op langere termijn kan voldoen aan
haar verplichtingen ten opzichte van haar schuldeisers. Indicatoren die de prestaties van het bedrijf inzake solvabiliteit helpen aangeven, zijn: • de verhouding tussen het eigen vermogen en het totale passief. Deze verhouding vertelt de bedrijfsleider hoe afhankelijk zijn bedrijf is: hoe meer eigen vermogen, hoe beter de onderneming bestand zal zijn tegen onverwachte tegenvallers. Men gaat ervan uit dat in traditionele sectoren een eigen vermogen van 20 tot 30 % van het totale passief redelijk is. Het is verstandig altijd te vergelijken met andere bedrijven in dezelfde sector. • de verhouding tussen de cashflow en de lange-termijnschulden. Deze verhouding geeft aan in hoeveel jaar die leningen met de gegenereerde cashflow kunnen worden terugbetaald. Als u investeringsplannen maakt, zult u moeten kiezen voor een of andere mix van financieringen. De genoemde parameters geven u dan essentiële informatie. Een liquide onderneming is een onderneming die binnen haar kredietlijnen blijft en toch altijd voldoende geld in kas heeft om haar facturen en lopende schulden te betalen.
Financiële indicatoren
Bij het innemen van een commercieel standpunt gelden de volgende vragen. Welke positie neemt de onderneming op de markt? En hoe staat het bedrijf ten opzichte van de klanten? Elke ondernemer moet zijn concurrentie in de gaten houden. Hoeveel anderen bieden dezelfde of vergelijkbare producten en diensten aan? Zijn er nieuwkomers op de markt? Groeit die markt? Ontstaan er op andere markten misschien producten die de onze kunnen substitueren? Elke onderneming moet nagaan welke factoren kritisch zijn voor de klanten en haar concurrentiepositie. Bepaal hiervoor zelf de doelstellingen en zorg voor een eenvoudig opvolgingssysteem. INTERNE BEDRIJFSPROCESSEN
Tal van processen spelen zich binnen uw onderneming af. Voor u als ondernemer komt het erop aan, te weten welke processen van cruciale betekenis zijn. Dankzij welke processen bereikt u uw financiële en commerciële doelstellingen? En op welke punten zou u nieuwe processen moeten ontwikkelen of verbeteringen aanbrengen? Ook deze vragen moet u in concrete maatstaven vertalen. Om nu en in de toekomst succes te boeken, moet een onderneming aandacht
Wat zijn de vereisten? Een goede balanced scorecard is: 1 . OVERZICHTELIJK 2 . SYNTHETISCH
Teveel ratio’s werken verwarrend. Commerciële organisatie
Visie
Interne bedrijfsprocessen
3 . UP-TO-DATE
Neem geen beslissingen op grond van oude gegevens. 4 . BETROUWBAAR
Innovatie en groei
Neem enkel genoegen met correcte gegevens.
N I E U W S B R I E F
V O O R
D E
O N D E R N E M E R
hebben voor minstens drie processen: • het innovatieproces Vandaag moeten tijd en middelen uitgetrokken worden om later - maar tijdig - te kunnen inspelen op nieuwe klantenbehoeften. Twee indicatoren worden hier zeker opgevolgd: - het aandeel van de nieuwe producten in de totale verkoop - de ontwikkeltijd van nieuwe producten. • de interne productieprocessen Van deze processen hangt het af of de onderneming haar producten en diensten al of niet efficiënt en effectief aflevert. De kritische factoren zijn: - de bewaking van de kwaliteit tijdens en na het productieproces - het meten en opvolgen van de kostprijs van de geleverde producten en diensten - de productiviteit van de diverse stappen in het productieproces - voorraadrotatie. • de service na verkoop Hoe goed presteert de service na verkoop en beantwoordt dat aan de verwachtingen van de klanten?
Kritische succesfactoren in de relatie tot de klanten kunnen in vier categorieën ingedeeld worden: ■
■
INNOVATIE EN GROEI
De waarde van een onderneming en haar toekomstperspectieven hangen rechtstreeks af van haar vermogen om zich te verbeteren en te innoveren. Om van uw medewerkers goede prestaties te krijgen, moeten ze behalve bekwaam ook gemotiveerd zijn. Personeelstevredenheid kunt u meten. Productiviteit en personeelsverloop ook. De groei van uw onderneming kunt u meten aan de hand van volgende indicatoren: • de jaarlijkse groei van de omzet Vergelijk uw cijfer ook met dat van de concurrentie. • de evolutie van de cashflow Groeit de onderneming op een rendabele en gezonde manier?
5 . DYNAMISCH
U moet kunnen beschikken over vergelijkingen in de tijd. Alleen trends geven een inzicht in evoluties. Beperk u niet tot momentopnames. 6 . REFERENTIEEL
U moet uzelf altijd beoordelen in verhouding tot de concurrentie. 7 . BUDGETBEWUST
Een goede budgettering is ook voor een KMO een must. Het vertalen van uw budget naar de balanced scorecard laat u toe uw resultaten te vergelijken met wat u voor ogen had.
■
■
klantenservice Zijn de klanten tevreden? Wat is ons marktaandeel? Zijn de klanten trouw? Is de onderneming niet te afhankelijk van enkele grote klanten? Komen er regelmatig nieuwe klanten bij? tijd Zijn de klanten tevreden met de levertermijnen? Liggen die levertermijnen beter of slechter dan die van de concurrentie? Brengen we regelmatig en tijdig nieuwe producten op de markt? kwaliteit Wat zeggen de klanten over de kwaliteit van onze producten? Als er klachten zijn, worden die dan behoorlijk opgevolgd? prijs Zijn onze prijzen competitief?
K M O B R I E F
■
N I E U W S B R I E F
V O O R
Hoe stelt u een balanced scorecard samen? Vijf stappen zijn essentieel bij het opbouwen van een balanced scorecard : • bepaal de missie, de strategie en de doelstellingen van uw onderneming. U moet concreet bepalen wat u met uw bedrijf wilt bereiken. • bespreek de strategie met uw management en bepaal samen de kritische succesfactoren.
D E
K M O B R I E F
O N D E R N E M E R
• ga na door welke indicatoren u kunt meten in welke mate de kritische succesfactoren aanwezig zijn. • maak een planning en leg streefcijfers vast. Hier komt het erop aan concrete acties uit te tekenen waarmee u de gestelde doelstellingen denkt te bereiken. • zorg ervoor dat u over de nodige feedback kunt beschikken om een leerproces op gang te brengen. Met de informatie die u verzamelt, moeten u en uw management niet alleen te weten komen of de strategie geïmplementeerd is, maar ook of het nodig is deze bij te sturen.
■
Om te weten hoe het met de liquiditeit van een onderneming gesteld is, zijn de volgende prestatie-indicatoren nuttig: • current ratio: dat is de verhouding tussen vlottende activa en schulden op korte termijn. Bij voorkeur is die groter dan 1. • acid ratio: dat is de verhouding van vlottende activa min de voorraden ten opzichte van de schulden op korte termijn. Dit cijfer houdt er wat meer rekening mee dat voorraden minder snel te gelde gemaakt kunnen worden en dus niet zomaar gelijkgesteld kunnen worden met cash. COMMERCIËLE ORGANISATIE
Hoe ziet een balanced scorecard eruit? FINANCIËLE INDICATOREN
Geen enkel bedrijf overleeft, als het management de financiële indicatoren over het hoofd ziet. Om een bedrijf financieel gezond te houden, moeten we de evolutie van parameters als rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit nauwkeurig in de gaten houden. De belangrijkste parameters van een financieel gezond bedrijf zijn: ■ rentabiliteit ■ solvabiliteit ■ liquiditeit.
De rentabiliteit vertelt of de onderneming wel een meerwaarde creëert. Of zij, met andere woorden, een hogere prijs kan bedingen voor haar producten dan wat die producten haar gekost hebben aan aangekochte goederen en diensten. De rentabiliteit wordt bekeken en beoordeeld in het licht van het geïnvesteerde vermogen. Belangrijke prestatie-indicatoren in dit verband zijn: • de winst per productgroep en per klantengroep • het rendement van de geïnvesteerde activa. Cijfers over de solvabiliteit van een onderneming moeten ervoor helpen zorgen dat het bedrijf ook op langere termijn kan voldoen aan
haar verplichtingen ten opzichte van haar schuldeisers. Indicatoren die de prestaties van het bedrijf inzake solvabiliteit helpen aangeven, zijn: • de verhouding tussen het eigen vermogen en het totale passief. Deze verhouding vertelt de bedrijfsleider hoe afhankelijk zijn bedrijf is: hoe meer eigen vermogen, hoe beter de onderneming bestand zal zijn tegen onverwachte tegenvallers. Men gaat ervan uit dat in traditionele sectoren een eigen vermogen van 20 tot 30 % van het totale passief redelijk is. Het is verstandig altijd te vergelijken met andere bedrijven in dezelfde sector. • de verhouding tussen de cashflow en de lange-termijnschulden. Deze verhouding geeft aan in hoeveel jaar die leningen met de gegenereerde cashflow kunnen worden terugbetaald. Als u investeringsplannen maakt, zult u moeten kiezen voor een of andere mix van financieringen. De genoemde parameters geven u dan essentiële informatie. Een liquide onderneming is een onderneming die binnen haar kredietlijnen blijft en toch altijd voldoende geld in kas heeft om haar facturen en lopende schulden te betalen.
Financiële indicatoren
Bij het innemen van een commercieel standpunt gelden de volgende vragen. Welke positie neemt de onderneming op de markt? En hoe staat het bedrijf ten opzichte van de klanten? Elke ondernemer moet zijn concurrentie in de gaten houden. Hoeveel anderen bieden dezelfde of vergelijkbare producten en diensten aan? Zijn er nieuwkomers op de markt? Groeit die markt? Ontstaan er op andere markten misschien producten die de onze kunnen substitueren? Elke onderneming moet nagaan welke factoren kritisch zijn voor de klanten en haar concurrentiepositie. Bepaal hiervoor zelf de doelstellingen en zorg voor een eenvoudig opvolgingssysteem. INTERNE BEDRIJFSPROCESSEN
Tal van processen spelen zich binnen uw onderneming af. Voor u als ondernemer komt het erop aan, te weten welke processen van cruciale betekenis zijn. Dankzij welke processen bereikt u uw financiële en commerciële doelstellingen? En op welke punten zou u nieuwe processen moeten ontwikkelen of verbeteringen aanbrengen? Ook deze vragen moet u in concrete maatstaven vertalen. Om nu en in de toekomst succes te boeken, moet een onderneming aandacht
Wat zijn de vereisten? Een goede balanced scorecard is: 1 . OVERZICHTELIJK 2 . SYNTHETISCH
Teveel ratio’s werken verwarrend. Commerciële organisatie
Visie
Interne bedrijfsprocessen
3 . UP-TO-DATE
Neem geen beslissingen op grond van oude gegevens. 4 . BETROUWBAAR
Innovatie en groei
Neem enkel genoegen met correcte gegevens.
N I E U W S B R I E F
V O O R
D E
O N D E R N E M E R
hebben voor minstens drie processen: • het innovatieproces Vandaag moeten tijd en middelen uitgetrokken worden om later - maar tijdig - te kunnen inspelen op nieuwe klantenbehoeften. Twee indicatoren worden hier zeker opgevolgd: - het aandeel van de nieuwe producten in de totale verkoop - de ontwikkeltijd van nieuwe producten. • de interne productieprocessen Van deze processen hangt het af of de onderneming haar producten en diensten al of niet efficiënt en effectief aflevert. De kritische factoren zijn: - de bewaking van de kwaliteit tijdens en na het productieproces - het meten en opvolgen van de kostprijs van de geleverde producten en diensten - de productiviteit van de diverse stappen in het productieproces - voorraadrotatie. • de service na verkoop Hoe goed presteert de service na verkoop en beantwoordt dat aan de verwachtingen van de klanten?
Kritische succesfactoren in de relatie tot de klanten kunnen in vier categorieën ingedeeld worden: ■
■
INNOVATIE EN GROEI
De waarde van een onderneming en haar toekomstperspectieven hangen rechtstreeks af van haar vermogen om zich te verbeteren en te innoveren. Om van uw medewerkers goede prestaties te krijgen, moeten ze behalve bekwaam ook gemotiveerd zijn. Personeelstevredenheid kunt u meten. Productiviteit en personeelsverloop ook. De groei van uw onderneming kunt u meten aan de hand van volgende indicatoren: • de jaarlijkse groei van de omzet Vergelijk uw cijfer ook met dat van de concurrentie. • de evolutie van de cashflow Groeit de onderneming op een rendabele en gezonde manier?
5 . DYNAMISCH
U moet kunnen beschikken over vergelijkingen in de tijd. Alleen trends geven een inzicht in evoluties. Beperk u niet tot momentopnames. 6 . REFERENTIEEL
U moet uzelf altijd beoordelen in verhouding tot de concurrentie. 7 . BUDGETBEWUST
Een goede budgettering is ook voor een KMO een must. Het vertalen van uw budget naar de balanced scorecard laat u toe uw resultaten te vergelijken met wat u voor ogen had.
■
■
klantenservice Zijn de klanten tevreden? Wat is ons marktaandeel? Zijn de klanten trouw? Is de onderneming niet te afhankelijk van enkele grote klanten? Komen er regelmatig nieuwe klanten bij? tijd Zijn de klanten tevreden met de levertermijnen? Liggen die levertermijnen beter of slechter dan die van de concurrentie? Brengen we regelmatig en tijdig nieuwe producten op de markt? kwaliteit Wat zeggen de klanten over de kwaliteit van onze producten? Als er klachten zijn, worden die dan behoorlijk opgevolgd? prijs Zijn onze prijzen competitief?
V O O R
Waar haalt u de nodige informatie vandaan? De meeste informatie voor uw balanced scorecard is beschikbaar in uw onderneming. U zult er versteld van staan, hoeveel data en informatie uw eigen management en personeel bijhouden. Voor de financiële aspecten biedt de
D E
O N D E R N E M E R
KMOB R I E F
boekhouding een schat aan informatie. Waarom dus niet op tijd en stond een tussentijds resultaat opmaken?
NIEUWSBRIEF VOOR DE ONDERNEMER
Voor informatie over concurrenten en marktevolutie kunt u een beroep doen op de Nationale Bank van België, op beroepsfederaties en op gespecialiseerde publicaties. Wellicht helpen uw bankier en uw accountant u aan een goed idee.
Maandelijkse nieuwsbrief van Ernst & Young Augustus 2000, vierde jaargang nummer 65
I
Een balanced scorecard is geen tovermiddel Door zijn beknoptheid heeft een balanced scorecard ook beperkingen. Het signaal van het
olielichtje op het dashboard van uw auto dat gaat branden, is het begin van een zoektocht naar oorzaken, verbanden en oplossingen. Als u die ook wilt vinden, is een vlotte interne communicatie geen overbodige luxe.
Basisingrediënten van boordtabellen
Beantwoord de volgende vragen
Financiële indicatoren
Is de onderneming rendabel ?
N
H
O
U
Hoe stelt u een balanced scorecard samen ?
Wat is de marktpositie van mijn onderneming ? Zijn mijn klanten tevreden ? Hebben we een goede relatie met onze klanten ?
Interne bedrijfsprocessen
Is mijn onderneming innovatief ?
D
Wat is een balanced scorecard ?
Is de onderneming solvabel en liquide ? Commerciële organisatie
s c o r e c a r d
N I E U W S B R I E F
Hoe ziet een balanced scorecard eruit ?
Hebben we een goede productiviteit, kwaliteit ,… ?
De balanced scorecard: uw onderneming onder controle
Heb ik een goede service na verkoop? Hebben wij een betrouwbare levertermijn ? Innovatie en groei
Groeit de onderneming volgens wensen ? Zijn de medewerkers tevreden ?
Wat zijn de vereisten ?
Is het personeel gemotiveerd ? Hoe snel kan een nieuw product op de markt gebracht worden ?
Waar haalt u de nodige informatie vandaan ?
MAANDELIJKSE NIEUWSBRIEF VAN ERNST & YOUNG
ver ant wo o r d el i j k e
Besluit
u itg e ver Ernst & Young - Riet Bots, Marcel Thirylaan 204, 1200 Brussel. Prijs: 2.500 bef/jaargang Verschijnt niet in juli.
i n l i chti n g en Riet Bots, Tel. 02/774 91 17 Fax 02/774 90 90 e-mail :
[email protected] http://www.kmobrief.be http://www.lettrepme.be
Om dag in, dag uit te weten wat u moet doen om uw onderneming zowel op korte als op lange termijn in goede doen te houden, moet u permanent kunnen beschikken over zoveel mogelijk relevante informatie. Door uw strategische en commerciële positie, uw efficiëntie, uw groei en uw financiële structuren systematisch op te volgen, hoeft u bij het nemen van uw beslissingen niet in het duister te tasten en kunt u problemen tijdig zien aankomen.
Een balanced scorecard is geen tovermiddel
Besluit Karine Devos - Senior Consultant Jo Sanders - Vennoot E r n s t & Yo u n g E n t r e p r e n e u r s
Waar denkt een ondernemer aan? Aan de toekomst. Aan wat hij nog allemaal kan verbeteren. Aan de klanten, en hoe hij die voor zich kan winnen. Aan de concurrenten, hoe hij die te slim af kan zijn. Elke ondernemer ontwikkelt zijn eigen visie op al deze facetten van zijn vak. Want visies en strategieën vormen de basis van het succes van de onderneming. Maar tussen deze wat abstracte beschouwingen en de concrete acties waartoe een ondernemer dag in dag uit moet beslissen, gaapt vaak een brede kloof. Het is precies die kloof, die de balanced scorecard wil overbruggen.
Wat is een balanced scorecard? Het uiteindelijke doel van de balanced scorecard is: de onderneming op koers houden. Het middel is: alle relevante informatie op een rijtje zetten. In tegenstelling tot de traditionele ‘boordtabellen’ beperkt de balanced scorecard zich niet tot historische, financiële en boekhoudkundige gegevens. Ook operationele gegevens uit de productie en de commerciële dienst worden in de balanced scorecard meegenomen en zelfs een aantal ‘zachte’ gegevens worden in kaart gebracht, zoals klanten- en
personeelstevredenheid en het innovatievermogen van het bedrijf. Voor het bereiken van de strategische doeleinden van het bedrijf, zijn de niet-financiële parameters immers van wezenlijk belang. Eerder dan een losse verzameling gegevens, wil de balanced scorecard een systeem aanbieden waarmee informatie uit verschillende afdelingen en over uiteenlopende bedrijfsprocessen in een samenhangend geheel geïntegreerd worden. Zodat de ondernemer tot een beter beheer, betrouwbare prognoses en een effectieve controle komt.
b a l a n c e d
■
d e
K M O B R I E F