Babini, Pablo - Mesa De Direct Ores De Rrhh Revista Gestion

Por Pablo Babini

Mesa de directores Gestión reunió a los líderes de Recursos Humanos de IBM, Unilever, Philips, Argencard, Roche y Repsol YPF y a un directivo de Korn Ferry International, y los invitó a discutir sobre el presente y el futuro de la función. Pablo Babini es editor de Gestión.

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ace tiempo que RR.HH. dejó de ser el departamento de Personal. De eso no hay ninguna duda. Lo que no está tan claro es su papel actual, y tampoco hay unanimidad respecto del que debería desempeñar en el futuro. Para debatir el tema, Gestión convocó a un grupo de directivos de Recursos Humanos de empresas líderes radicadas en la Argentina y a un especialista proveniente de la consultoría. Participaron de la mesa redonda —que se desarrolló en un hotel céntrico durante un prolongado desayuno de trabajo— Andrés Mosteiro, gerente de Competencias y Desarrollo de Repsol YPF; Claudia Buranits, ejecutiva de Recursos Humanos de IBM Spanish South America; Pablo Fernando Maison, director de Recursos Humanos de Unilever Río de la Plata; Luis Fernández, gerente de Area Recursos Humanos de Argencard; Richard Horcic, director de Recursos Humanos de Roche para la Argentina y Uruguay; Carlos Orofino, director de Recursos Humanos de Philips para la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, y Francisco Moreno, director regional de Leadership Development Solutions de la consultora Korn Ferry International. Lo que sigue son los tramos principales de la extensa charla.

1 El rol actual Gestión: ¿Qué papel real cumple hoy RR.HH.? ¿Su principal función, cuál es? Luis Fernández: Debido a los vaivenes del país, los profesionales de RR.HH. hemos dado muestras de adaptación al cambio. Después de ser un administrador de costos, nos transformamos en el negociador o el “bombero” que trata de sacar a la empresa de un conflicto, y luego en un planificador a futuro. Hasta que alguien reclamó que nuestro trabajo se reflejara en el cuadro de resultados. Pablo Maison: Creo que éste es un momento clave para el área. Hoy, el que va a invertir en una compañía no lo hace sólo por el valor de libros, sino también por los intangibles. En el caso de Unilever, es la primera vez que el número uno de RR.HH. va a hacer presentaciones ante los accionistas. A estos intangibles que son los recursos humanos se los está viendo con una lupa muy diferente. Es un punto de inflexión histórico para nuestra función. Francisco Moreno: Entre nuestros grandes clientes están los fondos de inversión. Ultimamente, antes de hacer cualquier fusión o adquisición, nos piden que evaluemos el talento clave de la organización. Lo cual es bastante razonable, ya que el 75 por ciento de las fusiones fracasa por temas humanos. Claudia Buranits: El mercado se ha venido transformando y nosotros, como RR.HH., tenemos que garantizar que se destinen los mejores recursos a las áreas estratégicas de la organización. Doy el ejemplo de IBM. Nuestros empleados de RR.HH. pueden especializarse en áreas de consultoría, para dar soporte estratégico a nuestras diferentes organizaciones de negocios. El área de servicios y consultoría tiene más

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del 50 por ciento de nuestras ventas, y se requieren distintos perfiles de RR.HH. para asesorar y dar soporte. Estamos teniendo un crecimiento muy importante en servicios, tanto de tecnología como de transformación de procesos de negocios y tercerización de áreas de negocios, donde el capital humano es estratégico.

2 El cambio Gestión: Cuando ustedes planifican están pensando en la empresa de hoy y en la que suponen que va a venir mañana. Pero ¿qué pasa si la que surge es una compañía totalmente distinta? ¿Cómo se preparan para acompañar, y no frenar, el cambio? Carlos Orofino: La clave es el alineamiento con la estrategia de los negocios, sobre todo en compañías con múltiples negocios. Es un rol sumamente crítico y una competencia que no podemos dejar de tener. Lo mismo pasa con la discusión entre políticas globales y de aplicación local. La mayoría de las compañías está revisando sus modelos de gobierno en países emergentes. Todo depende de la capacidad de la gente de RR.HH. para alinearse con la estrategia. Andrés Mosteiro: Para afrontar proactivamente el cambio, debemos entender la preparación del profesional como una suerte de cadena de valor, y salir al mundo educativo para sembrar los perfiles que estará buscando la empresa en el futuro. La organización en su conjunto debe identificar, no sólo los requerimientos técnicos, sino también las actitudes y comportamientos que vamos a estar demandando. Dado que las empresas se expanden territorialmente, debemos desarrollar perfiles que tengan empatía cultural y capacidad de aprendizaje de idiomas. Y tratar de entender los cambios que hoy se dan en distintos escenarios, como campo de experimentación para entender los que se sucederán en el futuro. Gestión: A la generación más joven que se está incorporando al mercado de trabajo, ¿la ven mejor preparada para un mundo cambiante? Maison: Esta generación del nuevo milenio tiene valores y comportamientos diametralmente opuestos a los de las generaciones anteriores. Tiene niveles de compromiso distintos, no sólo con la compañía, sino con las instituciones, el matrimonio, la religión. Quiere “vivir ya”, y hay que ofrecerle algo diferente. Creo que el gran desafío es preparar a la compañía para recibirlos, pensar qué cosas concretas podemos ofrecerles, no sólo para que vengan sino para que se queden. Tan crítico es reclutarlos y tenerlos, como que en el futuro esa misma gente es la que va a comprar nuestros productos. Si no la reclutamos, no vamos a entender al consumidor. Moreno: Ha cambiado la naturaleza del contrato psicológico del empleado con la empresa. Antes, era “mientras me pagues razonablemente, me entrenes y me des permanencia, te voy a ser fiel”. Ahora es “mientras me sirva”. En una compañía de marketing como Unilever, quizás haya que pensar en una segmentación de la base de empleados a partir de beneficios, como se hace en marketing; ver qué quiere cada uno.

3 El valor agregado Gestión: ¿Dónde agrega más valor RR.HH.? Richard Horcic: Como guardián de la cultura y de los valores, que son la forma en que trabajamos y los principios que nos guían. El mejor talento no nos sirve sin el comportamiento. Entonces, ¿cómo hacer para que el individuo que es brillante pensando, lleve las ideas a la acción? Ahí es donde RR.HH. agrega más valor. Gestión: ¿Cómo se logra eso? Las principales herramientas, ¿cuáles serían? Horcic: Desde la selección, hay que buscar el perfil adecuado, que encaje con la cultura. Después, llevar esto a la capacitación, a la gestión del desempeño, y desvincularse de la gente que no encaja con la cultura. Ingreso, gestión de la gente y regreso; ahí está la herramienta que la función brinda a la línea para que sepa manejar este flujo de recursos humanos. Buranits: Definimos, como compañía, tres valores fundamentales: la dedicación al éxito de nuestros clientes, la innovación, y la confianza y responsabilidad en todas nuestras relaciones. No sólo los transmitimos, sino que damos herramientas para ejecutar según esos valores.

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Mosteiro: Nosotros entendemos que las líneas de negocios son gestoras de recursos. Muchos limitan ese concepto al recurso financiero o físico, y se olvidan de que también son gestores de personas. Nuestro valor agregado está, precisamente, en acompañar a los líderes de línea y optimizar ese rol de gestores.

4 El éxito Gestión: Si bien las herramientas pueden ser distintas, todas las compañías intentan generar un tipo de cultura, una armonía entre la gente y la cultura, y que la gente sea capaz de producir resultados. ¿Cómo se mide el éxito en estas cuestiones, fuera de las encuestas de satisfacción, que pueden llegar a ser mentirosas? ¿Qué indicadores utilizan? Mosteiro: Lo medimos a través de la opinión de quien te ha demandado el servicio, y en función de los resultados que logres en tu negocio, del clima que percibas y de los comportamientos que observes, más allá de las herramientas formales y transversales que pueda tener la organización. Fernández: Uno puede tener gente muy motivada y nada incentivada, y viceversa. Cuando uno tiene baja rotación, y la encuesta de clima le está dando dentro de los parámetros normales del mercado, podrá decir que su política es exitosa. Pero es muy difícil de cuantificar, porque es un tema de sensibilidad. Orofino: Definitivamente, creo que la única forma de medir el éxito en RR.HH. es cuando los negocios son exitosos. Es bastante difícil compatibilizar negocios no exitosos con áreas de RR.HH. exitosas. Moreno: Hay tres roles fundamentales que agregan valor. Primero, RR.HH. es un gran integrador, es el gran integrador del sistema. El segundo gran rol es el de mentor, que abarca los procesos de capitalización del talento dentro de la organización, y hacer que la función de motivación y desarrollo esté en la cabeza de cada gerente de unidad de negocios. Y el tercer rol es el de impulsor del cambio, como asesor del CEO de la compañía. A veces todo esto sólo se puede medir cuando falta. Maison: Un rol muy importante es proteger el negocio, además de servirlo. Lo que uno construye es credibilidad, que es algo muy difícil de medir. La compañía está esperando de nosotros hechos concretos compatibles con lo que decimos, y lo que finalmente nos da credibilidad es que podamos monitorear y ayudar al top management a que haga lo que les estamos pidiendo a los demás. Orofino: Nosotros, tal vez por deformación profesional, no cuidamos el marketing interno. La credibilidad hay que “venderla” dentro de la empresa. La tenemos, la ejercemos, pero es vital para el desarrollo de nuestra función que sea visible en todos los niveles de la organización. Moreno: En el rol integrador, a veces es muy tentador, dado que se maneja mucha información, pasar a ser una especie de Rasputín que está detrás de las decisiones. Hace a la credibilidad, la calidad humana y la discreción con que se maneja toda esa información.

5 La tercerización Gestión: ¿Creen que hay que tercerizar las funciones administrativas de RR.HH., para que el área pueda dedicarse a una función más estratégica? Fernández: En determinado momento, hasta podría decirse que fue una moda. Si bien yo no lo hago, no veo impedimento para tercerizar cuestiones como la liquidación de sueldos, que no hacen a la esencia de la función. Pero se ha trabajado tanto en el tema del outsourcing, que ahora mucha gente quiere hacer a la inversa: insourcing. Horcic: Depende del valor que agregue tercerizar o mantener internamente el servicio. Quizás en el tema del payroll yo atienda mejor a mi gente que un tercero. Pero, si ahorrás costos, ganás calidad y un mejor servicio, es diferente. Hay que revisar proceso por proceso. En el tema selección, el que ingresa a la compañía es como si lo hiciera a una familia, y yo la reproducción de mis hijos no la delego. Buranits: En los últimos cuatro años pasamos de país a región; yo estoy como directora regional de RR.HH., con nueve países a cargo. Antes teníamos personas de RR.HH. en todos los países; 4.000 empleados en temas operativos, y no dábamos soporte estratégico a los gerentes. Focalizamos nuestros mejores recursos en ese soporte, dejando las tareas operativas a especialistas, y ahora tenemos una mesa de

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ayuda para los empleados de la región. Los temas personales y de employee relations quedan dentro de las funciones estratégicas de RR.HH. Mosteiro: Más allá de lo que estemos tercerizando, hay que garantizar siempre el know how dentro de la organización. Otra cosa importante es ver qué instancia de cada proceso podemos tercerizar. Por ejemplo, alguna parte del proceso de selección puede tercerizarse, mientras se resguarda como estratégica la parte decisoria. Moreno: Somos partidarios de tercerizar lo más posible, para permitirle a la persona de RR.HH. hacer foco en cuestiones realmente estratégicas y donde agregue valor. Hay miles de procesos estandarizados que un tercero puede hacer a mejor costo. Horcic: Tengo experiencias diversas, tanto tercerizando como con servicio propio, y creo que depende mucho del valor que me agregue el servicio del proveedor. Orofino: En materia de outsourcing no deberíamos ser dogmáticos. Casi todos los procesos de RR.HH. pueden, en determinado momento, ser estratégicos. En reclutamiento puedo preferir tercerizar, para no estar viendo una cantidad de currículums; pero puede haber un momento específico en el que quiero trabajar mi marketing laboral, y por esa simple razón mirar currículums se transforma en estratégico para mí.

6 Las habilidades Gestión: ¿Cuál es el perfil ideal del líder de RR.HH.? El comentario de Carlos Orofino sugiere que es importante la flexibilidad. ¿Qué otras capacidades se requieren? Horcic: Conocimiento del negocio, credibilidad, conocimiento de las técnicas prácticas de RR.HH. y conocimiento del mercado. Moreno: Hay dos perfiles que conviven, y la realidad del país hace que se vaya de uno al otro. En el perfil tradicional de RR.HH., el foco está puesto en las relaciones sindicales. El otro es un perfil mucho más integrador, de agente del cambio y gran motor. El actual contexto de la Argentina está llevando a que los temas salariales vuelvan a tener muchísima vigencia. Muchos directores de RR.HH. deben preguntarse: ¿en qué orilla me coloco? Maison: Es cierto, y la respuesta es: en las dos. Yo, por ejemplo, tengo 10 sindicatos en Unilever y 15 fábricas. Necesitamos una gran oreja, para escuchar y entender lo que está pasando, tanto con los operarios como con las nuevas generaciones, y también con el directorio de la compañía. Y transformarlo en planes de acción. Lo que nos está pidiendo el negocio es ejecución. Tenemos que ser una función con tanto delivery como Ventas o Marketing.

7 La formación Gestión: ¿Cuál es el perfil ideal del directivo de RR.HH.? ¿Es indispensable que provenga de ese campo o puede ser alguien de afuera? Fernández: Recursos Humanos no es una ciencia. Si bien la formación es importante, cualquier persona con condiciones innatas para relacionarse, que entienda la relevancia de la administración de personas, puede hacerlo. Se requiere criterio, sentido común, ductilidad, adaptarse a los cambios, reconocer lo prioritario. Mosteiro: Invierto la pregunta: ¿puede un profesional de RR.HH. llegar a ser el CEO de una compañía? Sí, claro. Así como al de RR.HH. le va a costar más desarrollar su capacidad de negocios, el hombre de negocios tendrá un coste de preparación para ejercer una función de RR.HH. Orofino: Los dos aspectos más importantes son: entender el negocio y la asociación de lo humano con el negocio. Además de la persona de RR.HH., importa el equipo de RR.HH., sobre todo en lo que hace a la credibilidad, porque la compañía mira a todo nuestro equipo. Buranits: Hace 15 años que estoy en IBM y pasé por distintas áreas, a partir de una pasantía en el sector contable. Es muy importante la experiencia en distintas áreas, para dar un mejor servicio y prepararnos para ocupar, en el futuro, responsabilidades mayores de liderazgo.

8 El futuro Gestión: ¿Cómo ven ustedes a la función de aquí a cinco años? Mosteiro: La función viene con cierta inercia de crecimiento hacia un reposiciona-

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miento cada vez más importante. Debido a este impulso, de acá a cinco años la veo mucho más instalada en la mesa de dirección de los negocios. Maison: Tenemos un camino que recorrer en el tema de la credibilidad y en el aporte al negocio. En la medida en que podamos opinar con autoridad sobre la conveniencia de lanzar un producto o adoptar una estrategia de sourcing —sin olvidarnos de que nuestra tarea es la de gestionar personas y conseguir que lleven a cabo la estrategia—, vamos a tener otro lugar en las organizaciones. Horcic: Yo creo que en el futuro vamos a tener más roles y más frentes de los que ocuparnos: el cliente externo, el accionista, los sindicatos. Y también nuestro equipo tendrá que ser mucho más diverso. Fernández: Pienso que el rol va a ser el mismo, aunque seguramente se irá poniendo el foco en algunas otras cuestiones. Nos habíamos olvidado de administrar remuneraciones. Ahora parece que vamos a tener que poner el foco allí, y sin lugar a dudas lo que viene es la negociación colectiva. Si bien la realidad es muy dinámica y también las empresas, no creo que haya grandes cambios en los próximos cinco años. Orofino: En el pasado se ganó mucho en participación estratégica dentro de las compañías, y es tiempo de consolidarlo. Creo que vamos a ser menos consultores y más actores. En compañías con múltiples negocios, habrá que dar un paso en materia de simplicidad. Y en comunicación será crucial acercarse a la gente, no hacer políticas desde el escritorio. ● © Gestión

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