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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM PARA MEJORAR LA GESTIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCTORA ACOSTA S.A. TRUJILLO – LA LIBERTAD”

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN AUTOR (S): BR. ROLDÁN MARTINEZ, CÉSAR

ASESOR: MGS. GARCIA NARANJO BUSTO, MANUEL

TRUJILLO - PERÚ 2018

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Metodología de la investigación. 1. Título: “Aplicación de la metodología Lean Project Delivery System para mejorar la gestión y construcción de proyectos en la constructora Acosta S.A – Trujillo – La Libertad”. 2. Equipo investigador : 

Roldán Martínez, César Alexander.

3. Asesor: Mgs. GARCIA NARANJO BUSTO, MANUEL. 4. Tipo de Investigación: Aplicada. 5. Regimen de Investigación: Libre: El tema de estudio es determinado exclusivamente al interés académico 6. Institución a la que pertenece el proyecto: Universidad Privada Antenor Orrego 7. Unidad Académica: Escuela de Ingeniería Civil. 8. Lugar de desarrollo del proyecto: Av. Santa, n° 315 - Trujillo, La Libertad, Perú. 9. Duración de la ejecución del proyecto: 05 meses

10. Recursos: 1. Personal: 1 alumno estudiante de la escuela de Ingeniería Civil. 2. Servicios: biblioteca UPAO, Aulas de la Facultad de Ingeniería (Universidad Privada Antenor Orrego). 11. Presupuesto: 11.1. Personal: 11.2. Bienes: 1 computadoras. 11.3. Servicios: biblioteca UPAO, Aulas de la Facultad de Ingeniería (Universidad Privada Antenor Orrego).

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DEDICATORIA A mis padres que con sus reglas y enseñanzas transmitidas mí han generado buenas actitudes y han creado una eficiente persona con la capacidad de responder de manera asertiva ante cualquier situación.

A Dios que es el motivo de nuestra existencia, porque gracias a él se han podido realizar todas nuestras metas propuestas.

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INDICE PORTADA ASPECTOS INFORMATIVOS………………………………………….…….…….2 DEDICATORIA……………………………………………………………….....…3 INDICE……………………………………………….……………………………...4 RESUMEN…………………………………………………………………...……...5 ABSTRACT……..……………………………………………………………….….6 INTRODUCCION...………………………………………………………………..7 1. CAPITULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 1.1. Realidad Problemática…………………………………………...…8 1.2. Formulación del problema……………………………………….…10 1.3. Objetivo General...………………………………………..……...…11 1.4. Objetivos Específicos ……………………………………………...11 2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de investigación…………………………………...…11 2.2. Bases Teoricas………………………...…………………………....14 2.3. Definiciones Conceptuales…………………………...…………….37 2.4. Hipotesis…………………………………………………………....40 2.5. Bibliografia…………………………………………………………41

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RESUMEN La presente investigación es el resultado de la aplicación de la filosofía LEAN para la Gerencia de proyectos, con el fin de lograr la ejecución eficiente de estos. La Gestión de proyectos se enfrenta a problemas relacionados con sobre costos e incumplimientos en los plazos establecidos, lo cual se traduce en desperdicios que pueden ser evitados mediante la utilización de LEAN, la cual se basa en dos conceptos principales generar valor al Cliente y la tolerancia cero con los desperdicios. Por tal motivo LEAN se constituye en una filosofía de administración eficiente de proyectos que busca obtener una mejor rentabilidad y disminuir los desperdicios. Para poder mejorar estos niveles de gestión y productividad ya existen diversas metodologías, entre una de ellas se encuentra la metodología “LEAN CONSTRUCTION”, el presente trabajo se centrará en adoptar parte de esta metodología enfocándose en lo que es el “Lean Project Delivery System” aplicándolo en la gestión y productividad en la constructora Acosta S.A.

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ABSTRACT

This research is the result of the application of the LEAN philosophy for Project Management, in order to achieve efficient efficiency of these. Project management faces problems related to costs and breaches in the established deadlines, which translates into waste that can be used through LEAN, which is based on the two main concepts generates value to the customer and tolerance zero with the waste. Why LEAN is strengthened in a philosophy of efficient project management that seeks to obtain better profitability and reduce waste. "LEAN CONSTRUCTION", the present work will focus on adopting part of this methodology focusing on what is the "Lean Project Delivery System" applying it in the management and productivity in the construction Acosta S.A.

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INTRODUCCIÓN Actualmente, la gestión de proyectos se fundamenta en el método de análisis del marco lógico, el cual es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto.

Esta propuesta pretende aplicar la filosofía LEAN para obtener eficiencia en los proyectos. Según (Mokate K. , 2002) Eficiencia es el grado en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor costo posible. El no cumplir cabalmente los objetivos y/o el desperdicio de recursos o insumos hacen que la iniciativa resulta ineficiente (o menos eficiente).

Los proyectos son sistemas temporales de producción (Azharul & Saviz, 2011), en los cuales pueden darse desperdicios generados por demoras y despilfarros en el uso de recursos para cumplir con el producto esperado por el cliente, estos desperdicios se pueden presentar por ejemplo por: 

Falta de claridad en la definición del alcance del proyecto.



Excesiva dedicación de tiempo en reuniones innecesarias.



Despilfarro de recursos, como: personas, tiempo y dinero.

Cuando estos sistemas están estructurados para entregar el producto / servicio al tiempo que maximiza valor y minimiza los residuos, se dice que

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son proyectos LEAN. Gestión LEAN de proyectos se diferencia de la gestión tradicional de proyectos no solo en los objetivos que persigue, en la estructura de sus fases, la relación entre ellas y los participantes en cada fase.

I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. 1.1. Realidad Problemática. La industria de la construcción es importante en el desarrollo de los países ya que proporciona elementos de bienestar básicos en una sociedad al construir desde la infraestructura nacional (puentes, carreteras, hospitales, por ejemplo) hasta unidades de bienestar individual (viviendas y hoteles entre otros). Además, se considera a la industria de la construcción como el mayor empleador industrial del mundo. Es un sector que ejerce un efecto multiplicador en la economía, ya que puede decirse que por cada trabajo en la construcción se generan dos trabajos más en el mismo sector o en otras partes de la economía relacionadas con el mismo. La industria de la construcción se enfrenta a retos en los planos nacional, regional e internacional en la realización de proyectos más complejos por tanto la implementación de sistemas de gestión para controlar todos sus procesos son de vital importancia.

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En el Perú, actualmente pocas empresas constructoras gestionan productividad en sus obras, muchas continuarán utilizando los mismos procesos constructivos, obteniéndose pérdidas o desperdicios (Orihuela, 2011, p.1).

Es un hecho que en la industria de la construcción desde hace mucho tiempo se tiene una cantidad innumerable de desperdicios y retrasos en todos los procesos y etapas de desarrollo de un proyecto, por tal motivo es cada vez más necesaria una restructuración en cada parte para identificar y eliminar desperdicios que no agregan valor al producto final de los proyectos. El sector construcción se puede dividir en dos grandes rubros. El primero es la construcción de obras civiles, las cuales comprenden los proyectos más grandes y de bienestar para la población, como carreteras, hidroeléctricas, puentes o proyectos mineros. El segundo es la construcción de edificaciones, las cuales incluyen proyectos inmobiliarios, oficinas o centros comerciales.

La construcción de edificaciones es un rubro muy competitivo y son las inmobiliarias las que contratan a las empresas constructoras para desarrollar los proyectos. Los clientes de las constructoras vienen a ser las inmobiliarias, pues ellas son las encargadas de vender al público en general. El clima empresarial para desarrollar negocios en la construcción de proyectos inmobiliarios resulta atractivo a los inversionistas. Hoy en día, el sector construcción está desarrollando un auge de proyectos importantes, impulsados por su alta demanda. A su vez, se ha generado un contexto de alza en los precios por m2 en las principales ciudades del país, presionado por la caída de inventarios de viviendas

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disponibles para la venta, la cual ha alcanzado mínimos históricos en el país (Banco Central de Reserva del Perú, 2013). La finalidad de una empresa constructora es generar utilidades. Para ello, el equipo a cargo del proyecto debe obligatoriamente cumplir los acuerdos estipulados en el proyecto y en su respectivo contrato. Las tres restricciones más importantes que el equipo de trabajo debe tener siempre en cuenta son el tiempo, el costo y la calidad. Lamentablemente, muchos proyectos terminan tarde y fuera de presupuesto, fallan completamente y solo un reducido porcentaje de los proyectos se terminan a tiempo y en presupuesto, por tales razones el éxito de un proyecto de construcción depende de la ejecución hábil de las funciones administrativas.

1.2.

Formulación del problema. ¿ Cómo la metodología Lean Project Delivery System influye en la gestión y construcción de proyectos en la constructora Acosta S. A.?

1.3.

Objetivos. a. Objetivo general. Utilizar la metodología Lean Project Delivery System para la correcta planificación de la gestión y construcción de proyectos para generar un compromiso real de la alta gerencia y sus colaboradores en la constructora Acosta S.A.

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b. Objetivo específico. 

Aplicar las herramientas Lean Project Delivery System para planificar y controlar la gestión de los proyectos en la constructora Acosta. S.A.



Utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION, que nos permitan optimizar y mejorar el control de pérdidas en la industria de la construcción civil.



Involucrar a la alta gerencia y todos los colaboradores en la planificación de la gestión de los proyectos y generar un compromiso real mediante las herramientas Lean Project

Delivery System.

II.

MARCO TEORICO.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION: ▪ Sandra Patricia Valencia Vanegas (2013) “La filosofía LEAN aplicada en la Gerencia de proyectos”.

La Gestión de proyectos tienen dos componentes, la evaluación del proyecto que es de carácter cuantitativo y la Gerencia de proyectos que es cualitativo. Para alcanzar una efectiva Gestión de proyectos es posible implementar herramientas tales como la Filosofía LEAN. Lo cual pudo ser observado en la prueba piloto realizada en el curso de Gerencia de proyectos donde se empleó la metodología de implementación de los principios LEAN para la evaluación de los proyectos evaluados y formulados por los estudiantes. La filosofía LEAN puede resumirse en los cinco principios básicos que define

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esta corriente. Según (Lledó P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) los fundamentos de los principios LEAN deben buscar una visión de ganancias de largo plazo y no solo generar ganancias pasajeras.

▪ Jesús Miguel Bazán Paytán (2016) “Propuesta de Implementación de la herramienta LAST PLANNER SYSTEM para mejorar la gestión logística del área de Obras Industriales de la empresa CAM”

Se lograr evidenciar en los tres proyectos que tomamos de muestra que mediante la implementación del sistema Last Planner System es posible la mejora en la gestión logística en el área de Obras Industriales de la empresa CAM, esto a razón de generar una mejor utilidad al final del proyecto, para el proyecto LCT pasando de un 6,31% obtenido mediante la planificación convencional de la empresa frente a un 11% con la propuesta de Last Planner System como lo muestra la Tabla N° 4.2.

Finalmente, se puede concluir que es factible aplicar el sistema LPS en los proyectos del área de obras industriales puesto que la metodología expuesta así lo permite, ésta ofrece un número de herramientas que facilitan su entendimiento y aplicación, y a modo de viabilizar su fácil implementación se ha diseñado formatos (ver Anexo N°2) que permiten cumplir con este objetivo. A la vista de los resultados económicos alcanzados se pone de manifiesto su importancia, y propicia su pronta implementación en próximos proyectos, esto es posible mediante una asimilación total del enfoque por parte de los equipos de trabajo, jefaturas y gerencias que contribuirá a elevar sus márgenes económicos y a la competitividad de la empresa CAM en su sector.

▪ Gómez Sánchez Juan Pablo; Mendoza Chang Diego Brandon (2015) “aplicación de lean construction para la ejecución de un proyecto de vivienda.

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caso práctico - edificio maurtua III”

Podemos apreciar que al usar los diferentes principios del lean como el tren de actividades y sectorización reduce los tiempo de ejecución de las actividades. Esto hace que incremente la productividad y así mismo los márgenes del proyecto. Como se pudo constatar anteriormente se redujo el plazo de entrega en 66 días (26%) del proyecto. Este ahorro no solamente repercutió en la mano de obra sino también en el presupuesto de obra y en los costos indirectos. El uso de last planner nos permite reducir considerablemente los efectos de la variabilidad sobre nuestro proyecto. El sistema de programación lean es dinámico está basado en la filosofía de la gerencia de proyectos considerando los costos y el tiempo. Pero para que este se cumpla de acuerdo a lo establecido se requiere de un equipo de obra este comprometido de cumplir con las metas diarias y la programación este bien revisado. Y una persona a cargo de llevar un control de los PPC y reprogramar la programación. La parte de logística tiene que funcionar a la perfección, uno de los grandes riesgos es tener la parte de logística muy controlada.

▪ Cerna Chávez Elvis Fredy (2017) “Gestión de productividad de la filosofía lean construction en el proceso de relleno en la presa palo redondo” El empleo de las herramientas de Lean Constructión y nivel general de actividades, nos permitió optimizar el empleo de tiempo en el proceso de relleno, teniendo los siguiente: El Trabajo Productivo (TP): incremento en 25.64%. El Trabajo Contributivo disminuyo en 4.12%. El Trabajo No Contributivo disminuyo en 21.52%. Al mejorar el TP redujo los tiempos para los trabajos contributarios y no contributarios, es decir incremento las horas de trabajo de los equipos en 2.56.

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▪ Karla Paola Álvarez Holguín (2017) “Estudio para incrementar el rendimiento de la mano de obra en la construcción de la Residencial “Las Palmas III” en Trujillo-La Libertad, con la aplicación del enfoque de Lean Construction”

La industria de la construcción se ha caracterizado por su baja o nula predisposición para planificar y evaluar los procesos constructivos de una manera adecuada y sujetándose a metodologías técnicas probadas. . El lean Production es una filosofía aplicable al sector industrializado y se enfoca principalmente en la reducción de los principales tipos de desperdicios (sobreproducción, inventario, tiempo de espera, etc.), además tiene nuevas metodologías que brindan resultados de productividad mucho mayores a los que se tenían en esa época. El rendimiento de mano de obra es uno de los elementos fundamentales en las herramientas de presupuesto y programación, que a su vez hacen parte del proceso de planeación y control de una obra. La variable Enfoque de Lean Construction tiene un nivel regular con un 78% según percepción de obreros, ingenieros y arquitectos encargados de la construcción de la residencial “LAS PALMAS III”.

2.2. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACION: 2.2.1

LEAN CONSTRUCTION LEAN CONSTRUCTION viene a ser la filosofía de nuestra era, que tiene como principio el planeamiento de diversas actividades que se ejecutarán en una obra, que debe ser administrada de manera adecuada, para de este modo se elimine aquello que no generará ganancias a la empresa. (UNIRIOJA, 2005) La construcción se ha convertido en un sector que se ha desarrollado a la par con el desarrollo del país, por ello cabe mencionar que, en el Perú, se han registrado, según el INEI, que ha tenido un crecimiento del 16,4% en el 2008, con lo que respecta al 2007, este estudio, está basado

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en la compra masiva del cemento, que ha venido a ser un 16.6%, y no solamente de albañiles, sino que también el sector inmobiliario ha crecido un 18% con obras en todo el país. Es importante saber que existen diversos problemas que aquejan a la construcción, entre ellas podemos mencionar, la baja calidad en los trabajos, los accidentes laborales, el plazo de entrega con una productividad mínima, y también la corrupción en el sector, justamente con el desvío de presupuesto para que sea de menor costo y de mala calidad, por no mencionar otros problemas. (Poma, 2012) Cuando hacemos referencia al LEAN CONSTRUCTION, éste ha planteado ciertos principios, que justamente lo que realizan es mejorar la producción empresarial, estableciendo un trabajo continuo, sin pérdidas. Las herramientas que ahora conocemos, fueron diseñadas por Howell y Ballard, en las cuales se desarrollan la planificación y el control. Lo que se conoce como el Último Planificador o Last Planner System, en inglés, es donde radican los cambios, para que los proyectos tengan un mayor control y sean planificados. La metodología utilizada, es la utilización de formatos, en los cuales están claramente definidas las unidades de producción, así como el control que se tiene en el flujo de actividades, y esto se logra, con la designación de actividades en cada proceso del trabajo. Con la utilización del método Lean, es mucho más fácil identificar las dificultades de manera oportuna, para tomar decisiones que mejoren el trabajo a tiempo, que daría como resultado, una mayor productividad. (Poma, 2012) Debido a esto, diversos autores han propuesto soluciones, que no han podido disminuir los problemas citados, y es por ello, que la problemática en la construcción es la misma. Cuando hablamos de construcción, en temas de innovación, técnicas o herramientas, tenemos que citar a la manufactura, ya sea por el tamaño y el capital de las empresas. Pero ciertamente, la industria de la manufactura, ha

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desarrollado la ideología de producción, priorizando como importante la teoría y principio de procesos de producción, siendo hasta ahora, mínimo. (Montoya, 2012) 2.2.2. Antecedentes Ésta nueva ideología, nace en Japón en 1950, aplicado en la industria de automóviles de la marca Toyota, con Taiichi Ohno, cuya idea principal era la supresión de inventariados, la reducción de desechos, la ayuda con proveedores, y por último y no menos importante, la consideración de los trabajadores, así mismo, en cuanto a calidad, Deming y Juran, asesores extranjeros de origen americano, se encargaron que la industria de automóviles sea considerada como pionera. Es justamente en los años 90, que la “nueva ideología”, tuvo presencia en las industrias. (Montoya, 2012). Actualmente, esta ideología de producción, es conocida como “Lean Production” o “Toyota Production System”, la cual no está exclusivamente basada en una teoría, sino por el contrario, resulta por la aplicación de diferentes y variadas teorías y técnicas, que se han ido adaptando y desarrollando a través del tiempo, y justamente, cuando hablamos de JIT (Just In Time) y TQC (Total Quality Control), como teorías pioneras, ha habido otras, tales como: el Benchmarking, el Value Based Management, el TPM (Total Productive Maintenance), la Concurrent Engineering, el Mejoramiento Continuo, etc., podemos decir que “Lean Production”, es el resultado de la combinación de las teorías mencionadas. Cabe mencionar, que el “Lean Production”, no sólo puede ser utilizado en el sector de la producción, sino que también se adecua a diferentes sectores. (Montoya, 2012). 2.2.3. Bases del LEAN CONSTRUCTION Ahora bien, cuando nos enfocamos a las bases de la ideología del Lean Production, podemos citar algunas como:

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

Reducción de aquellas actividades que tienes poco valor, o no aportan valor alguno.



Aumentar la cantidad del output, según lo requieran los consumidores, a consideración de manera sistemática.



Simplificación, y disminución de actividades.



Aumento de la maleabilidad del efecto útil.



Aumento de nitidez en el procedimiento.



Orientar la vigilancia de los procedimientos.



Emplear una mejora continua en el proceso.



Balance de la mejora del flujo y de la conversión.



Benchmarking.

Definitivamente cuando hablamos de disminuir defectos y optimizar los procesos, estamos refiriéndonos a un diseño que sea más flexible, es decir, con aspectos tales como: la obtención de un producto único, con una medida adecuada, que pueda ser entregada a corto plazo, sin necesidad de inventariar. Y justamente el modelo “Toyota” (Fig. 1), nos muestra cómo es que se puede aumentar el valor del cliente, y disminuir los desechos de producción. (Montoya, 2012).

OBJETIVO: Mejor calidad, menor costo y menor plazo JUSTO A TIEMPO

MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Planeamiento detallado Flujo continuo Cambios rápidos Logística integrada

Producción nivelada ajustada a la demanda fluctuante del cliente (Heijunka)

Operación correcta Desarrolla habilidades Aporte creativo operador Rendimiento pleno

Verificación de procesos (Jidoka)

Administración visual (Andon)

Mejoras enfocadas aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento P á g i n a 17 (Keizen)

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Figura N° 1: Método Toyota., (Howell, 2006) Entonces, podemos decir, que el proceso que se realiza en el campo de la construcción, no debería ser diferente al utilizado en la industria, siendo la única diferencia que el ítem de “justo a tiempo”, que, en la industria convencional, es replanteado por la palabra “justificado”, cuando hacemos referencia al contexto constructor. (Montoya, 2012) 2.2.4. Lean Thinking El Lean Thinking o conocido como el pensamiento “Lean”, es el inicio para el manejo de la producción, pudiendo ser aplicados en la construcción. Para un mejor entendimiento, es necesario conocer los términos japoneses aplicados en el “Lean Thinking”, tales como: muda (無駄), pérdida; kaisen (改善), mejoramiento incremental continuo; kanban (看 板), señal; heijunka (平準化), nivelación de la producción. (UPC, UPC, 2014) Entonces, cuando hablamos de “Lean”, esbelto en español, exactamente nos estamos refiriendo al proceso de eliminación de pérdidas o desperdicios, esto con la finalidad de crear un valor, que beneficie a los Stakeholder en las empresas. Podemos considerar como tipos de “muda”, a lo siguiente; desperfectos, abundancia en la producción, transferencia, expectativas, listas y técnicas superfluas.

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Entonces, podríamos decir, que un correctivo para el “muda” sería lo que conocemos como “Lean Thinking”, ya que podría proporcionar de manera específica el valor, organizar las acciones con valor en una mejor secuencia, la ejecución de las actividades para que no tenga obstáculos, cuando se requieran las actividades, la ejecución de las actividades mucho más eficaces, el suministro de una manera de hacer el trabajo de manera satisfactoria. Los principios básicos, a partir de los cuales se puede eliminar el “muda” del “Lean Thinking”, son: 1.

Definición del valor. Esto es creado por el productor y está definido por el cliente, ya que el valor vendría a ser lo que el cliente está dispuesto a pagar por un servicio o producto, y para que sea considerado como “Lean”, es necesario que se defina el valor de acuerdo a los requerimientos del cliente, con actividades que generen dicho valor, ya que, si el cliente no está dispuesto a pagar por las actividades, el monto sería agregado al proyecto.

2.

Identificar el flujo del valor. Cuando nos referimos al flujo del valor, hacemos referencia a todos aquellos métodos, acciones y cargos que son necesarios para la concepción de un producto, desde su producción hasta la entrega, es ahí donde tenemos que reconocer si hubieren desperdicios, para lo cual, debemos realizar un mapa del flujo de valor o conocida como “Value stream map”, en la cual se identificarán dos tipos de desechos; el de tipo 1 o muda, con aquello que no genera valor y hay que eliminar, y el tipo 2, la actividad genera gasto en el proyecto, pero es necesario.

3.

Hacer fluir el producto. Lo que podremos lograr si eliminamos los desechos del proceso de producción hasta la entrega.

4.

“Pull” (Jalar). Es decir, que debemos extraer el producto o servicio del cliente, para darle un mayor valor.

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5.

Buscar la perfección. Que nos lleva a mejorar cada proceso que realicemos en el trabajo, y en cada uno de ellos, la eliminación del “muda”.

Para poder expresarnos en términos de una “empresa lean”, es necesario que definamos lo que es empresa, y según la RAE, nos indica que es la unidad de organización, que se encuentra dedicada a las diversas actividades, ya sean de la industria, el mercado, tributo de servicio o productos con finalidad de lucro, entonces bajo la premisa, podemos definir a la empresa lean, como aquel ente integrado, creador de un valor de manera eficiente para sus diversos Stakeholder, el cual emplea para ello elementos y prácticas definidas como lean. (Montoya, 2012) Entonces, podemos decir que una empresa LEAN, nos brinda mayores alcances acerca del proceso de producción, y es necesario control de proyecto, o más conocido como “Project management”, el cual está principalmente asentado en un paso de innovación en las acciones, y no, en generación del valor. Y es precisamente que el Project management, no menciona a la estructura del trabajo, como un conjunto de actividades definidas que facilitan el trabajo, siendo menester interrogarnos acerca del sujeto que realiza la producción y de cómo lo realiza, ya que, en la gestión de proyecto, es necesario controlar el mismo con un continuo monitoreo del proceso, y que estos vayan orientados al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Es así, que la definición de la gestión del proyecto, es muy distinta al de la gestión de producción, ya que este último se refiere a los materiales y la información que existe entre los especialistas que ayudan en la generación de un valor para el cliente, tanto interno como externo (Montoya, 2012).

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2.2.5. Control en el proyecto La finalidad de este control en el proyecto, es principalmente la detección de ciertas variantes del objetivo que nos hemos planteado, y de este modo se puedan tomar diversas acciones que corrijan las deficiencias. Ahora bien, debemos tener presente que cuando nos referimos al concepto de control de proyecto, no necesariamente estamos haciendo referencia al control de producción, puesto que el primero tiene como objetivo el tiempo (que tiene como objeto el avance, mas no la productividad), y recursos que hay en el proyecto. Entonces al referirnos al avance y productividad, éstos términos están relacionados (teoría del valor ganado). Podemos citar también como instrumento del control del proyecto a la WBS (Work Breakdown Structure), cuyo objeto es la división del trabajo, de manera que éste pueda tener un control y monitoreo. (Montoya, 2012). Como hemos podido apreciar, al hablar de control de proyecto, no mencionamos a la producción. Entonces todos los métodos que se utilizan en el control del proyecto, lo que realizan es la evidencia de variaciones que pudiesen estar cuando se ejecuta el proyecto, relacionando el presupuesto y la programación. Es decir, que cuando ya hemos determinado las variantes, podemos afirmar en la toma de decisiones que nos permita realizar correcciones en la solución de dificultades presentes en la ejecución del proyecto. (Montoya, 2012). Entonces, al saber la existencia de alguna dificultad, debemos abocarnos a saber la causal que ocasiona dicho problema, y es que el control de proyecto y el Project management evolucionan para dar como finalidad el “LEAN CONSTRUCTION”, lo que desde un principio nos hemos planteado. En la construcción, muchas veces no se puede hablar de manufactura, pues se entremezclan diversos conceptos, y es justamente esa concepción que no permite utilizar técnicas de manufactura en el sector de la construcción, pero justamente L. Koskela y H.G. Ballard, considerados los precursores de “LEAN CONSTRUCTION”, pueden afirmar lo ello, ya que cuando el Lean

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Production es aplicado en la construcción, se denomina más como la teoría del último planificador en inglés “last planner”. (Montoya, 2012) Ahora, cuando estamos haciendo referencia a los proyectos de construcción, éstos se pueden definir de las siguientes formas: •

El proyecto de construcción que determina un procedimiento de cambios, el cual cambia inputs en outputs.

•

El proyecto de construcción que determina un flujo de términos y productos utilizados en diferentes épocas y lugares.

•

El proyecto de construcción que determina diversos procesos, los cuales generan cierto valor para nuestros clientes.

Es sabido que la construcción tiene a usar el “modelo de conversión”, el cual está basado en la división del trabajo como individuos, es decir, que pueden ser manejados y ejecutados de manera independiente, lo que resulta algo muy conveniente a la hora de solucionar dificultades, puesto que es mucho más sencillo a la hora de gestionar contratos, mas no, cuando se gestiona la producción, ya que todas las partes cumplirán lo que se les ha encomendado, y de este modo, se tiene éxito en el proyecto. Pero siendo realistas, es muy poco probable que esto suceda, por lo que se ha visto que diversos proyectos llegan muchas veces a fracasar por este motivo, y más aún, porque en el campo de la construcción se generan muchos desechos, siendo un factor que disminuye la productividad. Por esto, es necesario que utilicemos herramientas diferentes a las demás, tales como, la integración de modelos de conversión, el flujo, y el valor, y a la vez la utilización de desarrollo del producto, los cuales pueden ser adaptados en la manufactura. (PUCP, 2011) Entonces, estamos hablando claramente de una clara disminución de desperdicios en el proceso de la construcción, con la existencia de un flujo de información y de materiales. (Montoya, 2012)

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2.2.6. Sistema de entrega de proyectos flexibles (LPDS) La metodología utilizada, es conocida como LPDS (Lean Project Delivery System), o mejor conocida como el desarrollo del Sistema de Entrega de Proyectos Flexibles, el cual tiene como principal concepción, basarse en herramientas, las cuales le puedan permitir la aplicación de definiciones que sean propias a la construcción, tal como se puede observar en la siguiente figura, en la que vemos al detalle cómo se tiene que desarrollar, tanto la estructuración del trabajo, como el control de la producción, de este modo, como hemos mencionado anteriormente, se pueda utilizar en el campo de la producción, la idea que se tiene en la manufactura, para evitar los desperdicios. (PUCP, 2011)

Figura N° 2: Lean Project Delivery System, (Ballard 2000; Fernández, 2005).

Como podemos observar, este sistema es mucho más organizado, para un mejor entendimiento, lo detallamos de la siguiente manera: La Estructuración del Trabajo: Esta principalmente referido a cómo es que se desarrollan las operaciones y los diversos procedimientos en el diseño, de tal

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manera que concuerden cuando se diseña un producto, desde la planificación en el proceso de selección de productos, y como es que los seleccionamos, e incluso el diseño del ensamble, siendo su principal objetivo, la confiabilidad y rapidez del trabajo, en tanto se hace una entrega del valor agregado del costo al cliente. (Montoya, 2012) El Control de la Producción: Como lo mencionamos anteriormente, el LP (last planner), último planificador en español, es empleado en el control de producción, es decir, esta principalmente referido a la ejecución de planes en la duración de un proyecto, de tal manera que, en el futuro, se identifiquen las variables que ocasionen dificultades, en la planeación, y no se cometa en la ejecución. (Montoya, 2012) Está relacionado directamente con el flujo del trabajo, el cual es logrado a través del proceso de una visión. Este control se obtiene mediante un plan semanal, con las diversas etapas que brindan información, la cual nos da una visión más clara a corto plazo (aproximadamente de 3 a 12 semanas). Dichos procesos acerca de la visión, principalmente lo que realizan es que, nuestras programaciones, puedan estar incluidas a través de un registro de tareas que deberán ser ejecutadas, así mismo, lo que debemos de registrar, es el porcentaje de las tareas que se han ejecutado a través de la planificación, conocida como PPC (planned assignments), así mismo, la razón, sea cual fuere, por la cual, dicha actividad, no se haya podido realizar, determinando las causas de la misma, y de este modo, tomar las medidas pertinentes para evitar que el inconveniente se vuelva a repetir una vez ejecutado el proyecto. (PUCP, 2011) La Definición del Proyecto: Este proceso, es realizada por el administrador del proyecto, puesto que es el responsable directo que está en contacto con el cliente. y tiene la preparación necesaria para poder darle los alcances necesarios a nuestro cliente, sin redundar, ni tampoco darle aquellos conceptos innecesarios, sino por el contrario, podrá hacerle saber, de todo aquello que pueda tener un valor agregado, y los costos que tendrá que asumir

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el cliente en determinados casos, sin perjudicar el proyecto original. (PUCP, 2011). Debemos considerar un presupuesto, así como el tiempo estimado, como plazo en la construcción, los cuales deben ser considerados en la definición del proyecto, mas no después, de este modo, estaremos evitando que ciertos desechos sean agregados como costos en el proyecto, de manera innecesaria, y el tiempo utilizado, así como los costos, serán asumidos por el cliente, teniendo una mayor ganancia en la ejecución del proyecto. (PUCP, 2011). Una vez desarrollada la definición del proyecto, podemos determinar aquellos razonamientos del diseño, tanto los aplicados en bienes, como en procedimientos, ya que nuestro proyecto, puede ir de una etapa de diseño, siempre y cuando los requerimientos de nuestro cliente hayan sido satisfechos, hacia los diseños del producto y procesos, para que éstos tengan preparados los diseños conceptuales. (Montoya, 2012) Diseño: Es justamente en este paso, que vamos a realizar nuestro diseño conceptual, el cual se encuentra directamente determinado por la enunciación del plan y del diseño del producto, es decir, debe de ser muy estable, y acorde al a la definición del proyecto. Entonces, aquella decisión que tomemos acerca del diseño del producto, así como del proceso, tienen que ir de la mano, de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes, así como el diseño en sí. Y ojo, solamente podremos replantear la definición del proyecto, si existe la posibilidad de alguna ampliación del valor agregado por parte del cliente, y si existiese tiempo y dinero, pero siempre cumpliendo con aquellos criterios de las necesidades del cliente y el diseño conceptual. (Montoya, 2012) Tomaremos en primer lugar, diseñar el proceso, que es justamente ejecutado por un equipo especializado en diseño, con la utilización de técnicas de diseño en equipo, y con esto estaremos eliminando alguna posibilidad existente en que se puedan repetir tareas ya hechas, y en este primer paso, debemos considerar que se debe considerar el valor para el cliente, mediante un análisis detallado, tanto de necesidades, como de objetivos. Es aquí entonces, que

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vamos a utilizar nuestro último planificador, para las técnicas que ésta requiere. Una vez que se haya realizado el diseño conceptual, podremos pasar a la proveeduría, claro, sin que haya habido alguna modificación en los criterios del diseño original, ya que hemos visto que siempre en todo momento, estamos haciendo referencia a las necesidades del cliente. (Montoya, 2012) Proveeduría: En esta etapa, no simplemente vamos a comprar materiales y realizar inventarios, sino va mucho más allá, es decir que vamos a aplicar una técnica específica de los bienes, que será desarrollada durante el diseño, para de este modo evitar desechos en la ejecución del proyecto. (Montoya, 2012) Como lo hemos ido planteando desde un principio, en esta etapa también vamos a elevar el valor agregado para el cliente, tanto en la ingeniería, en la producción y hasta en la entrega de elementos necesarios, y una vez desarrollada esta etapa, pasaremos a la instalación, con la aplicación de técnicas que mejoren y viabilicen este proceso. (PUCP, 2011) Instalación: En esta etapa, vamos a tener en cuenta todas aquellas labores que se realicen desde que ya tenemos tanto; herramientas, materiales, mano de obra y componentes en el lugar de la ejecución del proyecto, y solamente daremos por finalizada esta etapa, cuando nuestro cliente reciba dicha obra. (Montoya, 2012) Debemos considerar que es necesario una previa coordinación en las entregas, de este modo garantizamos que la ejecución de todas las tareas, sean determinados por el tamaño de amortiguadores. En todo momento, vamos a realizar las inspecciones del trabajo que se está realizando en campo y en taller, pero en esas inspecciones, justamente lo que se quiere evitar son listas engorrosas de verificación, sino por el contrario una adecuada integración de aquellos sistemas en la producción. (Montoya, 2012) La Teoría del LP (Last Planner) o Último Planificador: Una vez que ya hemos llegado a la realización de nuestro proyecto, es necesario que, tanto el diseño

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como la construcción, sean planificadas y controladas por personal que se encuentre en diversos lugares de la empresa, y en etapas distintas, lo que nos brindará un mejor planeamiento en la ejecución del mismo. (PUCP, 2011) Nuestros objetivos generales, así como las limitaciones que se encuentren dentro de nuestro proyecto, están directamente enfocadas en la planificación que hemos realizado inicialmente, los objetivos, van a impulsar los diversos procesos que se encuentren en la planeación, identificando aquellos medios que nos ayuden a lograr los objetivos planteados, para luego, otro personal, decida el plan en el trabajo de manera específica, el cual va a ser ejecutado a corto plazo, y las diversas actividades planteadas, en dicho plan, van a tener las asignaciones del trabajo a realizar en el proyecto. (Montoya, 2012) La planificación que realizamos en las actividades, no necesariamente van a impulsar la producción de planes sucesivos, sino por el contrario, van a llevar a una ejecución directa del trabajo que se va a realizar. (PUCP, 2011) La planificación en la asignación de actividades, es realizada por una persona denominada último planificador. (Montoya, 2012) Entonces, podemos considerar la implementación que se detalla en la Fig. 03, en la cual se pueden observar diversas ventajas, las cuales nos van a permitir mejorar el trabajo que realizaremos en el proyecto. (Montoya, 2012)

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Figura N° 3: Last Planner, (Ballard 2003) Como se puede observar en la figura, cuando realizamos nuestro proyecto, de acuerdo a la planificación inicial, podemos desarrollar un marco de programación, que es realmente eficiente, con la utilización de la técnica denominada “jalar”, la cual consiste en la producción de lo necesario, y se toma como material de requerimiento de una operación previa cada uno de los materiales e insumos, siendo la meta óptima la del traslado del material en las operaciones, individualmente, lo que significa, que comenzamos desde el fin de una cadena de ensamblaje, e ir retrocediendo en cada uno de los compuestos en la cadena productiva, e incluso los proveedores y vendedores. Para un mejor entendimiento, pasaremos a definir los ítems de la figura: La Planificación Maestra: Este punto está referido a una planificación en general del proyecto, en donde se incluyen límites, que por lo general son

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conceptuados en el anuncio que se realiza acerca de la licitación. (PUCP, 2011) Planificación Reversa: El último planificador utiliza la técnica que conocemos como “jalar”, la cual es necesaria para la producción de planificación reversa, puesto que la planificación que se realiza, es prácticamente un aproximado del trabajo que vamos a realizar en el proyecto, pero de manera realista y no surrealista. (Montoya, 2012) Planificación de tres a doce semanas, con observación de limitaciones: Principalmente lo que vamos a realizar a mediano plazo, una vez que se ejecute el proyecto, en donde se define el trabajo que se realizará cada semana. (Montoya, 2012) Por lo general, el tiempo que se utiliza para esta planificación, es de tres a doce semanas, y va a depender del trabajo del último planificador en “jalar” las actividades, puesto que, si se ha hecho un buen trabajo, en esta planificación, será mucho más sencillo el reconocimiento. (Montoya, 2012) Como sabemos, en la planificación reversa, el trabajo de identificación de dificultades se realiza, es por ello que las fechas y duración del trabajo, va a depender prácticamente de éste, además que es aquí donde se identifican para solucionar las restricciones antes de su producción. (Montoya, 2012) Para esta planificación de la tercera y doceava semana, estarán presentes los últimos planificadores, con el fin de realizar la distribución de la misma, y de este modo, no existan irregularidades acerca del trabajo realizado y del que se va a realizar. (Montoya, 2012) Planificación de las labores semanales con un registro de tareas que se irán acumulando: Una vez que hemos realizado la planificación de tres a doce semanas, podremos realizar la planificación del trabajo semanal, siempre y cuando se prevean las actuales circunstancias, y esto, antes que se realice la reunión semanal. (Montoya, 2012)

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Así mismo, en el trabajo de mano de obra, deberá realizarse acorde al trabajo en el proyecto, teniendo presente que en la reunión que se tenga para realizar la programación general, vamos a incluir la realización del plan semanal, los requerimientos de materiales, la seguridad, la calidad, la mano de obra, el registro de actividades, las metodologías a utilizar en la construcción, los equipos, así como cualquier inconveniente que pudiera presentarse durante la ejecución del proyecto. Es justamente en esta reunión, que podremos mejorar la comunicación entre los involucrados, se incentiva el trabajo en equipo, para que posteriormente el trabajo en el campo sea mucho más eficiente, mejorando de este modo la calidad, el flujo de materiales, seguridad, flujo de trabajo, relación del grupo laboral, productividad de los mismos; pero debemos tener en cuenta el estudio de variantes, ya que éstas deben basar el trabajo que se ha ejecutado una semana antes. (Montoya, 2012) Actualización Diaria de la Programación: Es necesario que una vez que realicemos las reuniones semanales, nuestra programación a mediano plazo, y la programación semanal, sean constantemente actualizadas de manera diaria, para determinar el control del trabajo con la identificación de variantes. (Montoya, 2012) Porcentaje de Tareas Planeadas Ejecutadas: Este porcentaje lo obtenemos del sistema utilizado por el último planificador, calculado por el cociente de las actividades planificadas que hayan sido ejecutadas, por el total de actividades planificadas, ahora, una vez obtenido el resultado, tenemos que tener en cuenta si nuestra pendiente es positiva, entre los puntos de las actividades planificadas ejecutadas, lo que podremos interpretar como que la planeación de nuestra producción es viable. (Montoya, 2012) Variaciones: Debemos tener en cuenta que, en todo trabajo o proyecto, siempre van a existir variantes, como pueden ser la coordinación, los prerrequisitos del trabajo, hasta incluso del clima, es por ello que éstas deben ser analizadas, para determinar qué aspectos están ocasionando dichas variaciones que se encuentren en la planificación y en la ejecución, y de este

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modo corregir en la planificación, y no se vuelvan a repetir en el futuro. (Montoya, 2012) Como hemos visto, siguiendo los pasos anteriores, lo que hacemos en esencia es un control más eficaz del trabajo, así como la capacidad que tenemos para su realización, del mismo modo, el desarrollo de metodologías que nos sirvan, cuando se esté ejecutando el trabajo, lo cual nos ayudará a que cumplamos con los objetivos planteados para el proyecto, además de mejorar la comunicación entre los involucrados, pues en todo momento existe el intercambio de ideologías, y solo de este modo el trabajo se realizará de una manera adecuada, y con la reducción de deficiencias e incluso la ausencia de las mismas. (Montoya, 2012) Entonces, podemos decir que el “LEAN CONSTRUCTION”, nos va a facilitar el trabajo, además que realizará un reconocimiento del trabajo que se realiza en el campo, y no solamente nos vamos a guiar en tener un trabajo idealista, sino por el contrario, seremos realistas en nuestro proyecto, ya que los trabajadores demostrarán compromiso en su trabajo, demostrando sus habilidades, y para esto, es muy importante el rol que cumple el último planificador, puesto que, si realiza un buen trabajo en “jalar”, las diversas actividades, además de programarlas adecuadamente, el trabajo que se realice en equipo será más viable, así como la planificación de recursos a largo plazo. (Montoya, 2012) En la siguiente figura, podemos observar las etapas que tiene el Last planner en el trabajo que tiene que realizar:

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Figura N° 4: Etapas del Sistema Last planner, (Howell, 2006)

2.2.7 Programa Look Ahead Schedule En castellano, mirar hacia el futuro, es un proceso que resulta del instrumento conocido como mirar hacia adelante, en donde se realizan una serie de asignaciones con un gran potencial, en la planificación semanal. (Montoya, 2012) El tiempo determinado por semanas, que se incluyen en este proceso, está ligado con la semana tres a doce, ya que tenemos que tener en cuenta todas aquellas características que tuviera nuestro proyecto (determinada en la planeación maestra y el tiempo que se tiene disponible), los cuales son

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necesarios para la adquisición de elementos que se encuentran en el proyecto. Éste instrumento, lo podríamos comparar cuando se tiene una puerta abierta de la visión a corto plazo del programa maestro o conocido como master Schedule, es decir, para cuando se desarrolle el proyecto, nos ayudará en el trabajo, desde la planeación hasta la ejecución del mismo. (Montoya, 2012) Y es justamente esa puerta del programa maestro, antes de ser abierta, tenemos que separarlo, de tal manera, que los niveles a la hora de designar las actividades semanales, nos dará como resultado una serie de asignaciones, y no solamente una en cada actividad, es por ello que, debemos considerar la importancia que tiene el último planificador en la designación de las actividades en cada semana, y con esta disgregación, haremos que el trabajo sea mucho más eficiente. Es así, que cada designación, estará sujeta al análisis de las deficiencias, en inglés constraints analysis, que nos permita determinar las acciones en caso de que se presenten, y cuando estemos en el campo, las restricciones sean mínimas, y se pueda trabajar acorde a lo planificado. (Montoya, 2012) Bajo esta premisa del programa maestro, es que vamos a organizar todo el trabajo del Look Ahead, es decir, que vamos a incluir tan solo las actividades que puedan ser realizadas en tiempo real, designando aquellas actividades que son de gran importancia, semanas antes (una semana para ser exactos), y las demás actividades designadas, serán reprogramadas con un desplazamiento semanal, hasta que copemos la reserva de aquel trabajo que se encuentre disponible, conocido como workable backlog. (Montoya, 2012) Una vez que las designaciones han sido incluidas en la planificación del workable backlog, entonces podremos decir, que las deficiencias y restricciones han sido analizadas adecuadamente, de tal manera que no se ejecutarán en el trabajo del proyecto, es entonces, que el flujo del trabajo será mucho más viable, ya que los planes que se han incluido en cada semana, se encuentran preparados, lo que generará mayor productividad del proyecto y

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más confianza y seguridad en el personal que se encuentre laborando. (UPC, Repositorio Académico, 2014) Entonces podemos decir que, si es que utilizamos la planificación reversa o look Ahead, éste se encuentra prácticamente en el segundo nivel a la hora de organizar nuestra planificación, en donde es importante resaltar aquellas actividades que, a corto plazo, “deberían realizarse”. (Montoya, 2012) La tarea principal de ésta planificación, es la de tener un mayor control en cada una de las actividades que se van a realizar, tales como la coordinación con proveedores de material y equipo, personal, requisitos, información, diseño de planos; los cuales en definitiva son importantes y necesarios para la ejecución del trabajo, para ello, la planificación del Look Ahead puede considerar los siguientes procesos:

Figura N° 5: Planeación del tipo Look Ahead, (Howell, 2006) 2.2.8 Herramientas utilizadas en el LEAN CONSTRUCTION El trabajo desarrollado por el LEAN CONSTRUCTION, es mucho más organizado, puesto que disminuye las deficiencias en la ejecución del proyecto, es por ello que utiliza herramientas, tales como: (Guzmán, 2014) A. Sistema del Último Planificador (Last Planner)

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Si bien es cierto, el trabajo que realiza el último planificador es de vital importancia, debemos considerar que este sistema, nos va a ayudar de manera adecuada en la productividad en nuestro proyecto, ya que las actividades semanales, organizadas de manera correcta, evitan que se cometan errores en la ejecución, ya que muchas veces utilizamos un modelo tradicional de planificación, que por lo general lo que nos genera son pocas ganancias e incluso pérdidas, ya que no se maneja información real, sino por el contrario se hacen planes ideales. (Guzmán, 2014) B. Porcentaje del plan cumplido (PPC) Con ésta herramienta, podremos darnos cuenta si es que el trabajo que estamos planificando es viable, y como lo vimos anteriormente, nos muestra la gráfica de las actividades que se pueden realizar, con las actividades que tenemos programadas C. Planificación reversa o Look Ahead Planning Podríamos considerarla como aquella planificación media, puesto que la categorizamos entre el plan maestro y el plan semanal, es algo así como una protección de aproximadamente de tres a cinco semanas anticipadas, que nos ayuda prácticamente a pronosticar lo necesario para aquellas actividades que se realizarán a mediano plazo, y solamente podremos considerar en el plan semanal, a todas las actividades que se encuentren libres de restricciones, y sin deficiencias, de este modo, estamos logrando un trabajo mucho más efectivo, y sin pérdidas, que nos ayudará en el éxito de la ejecución del proyecto. (Montoya, 2012) D. Análisis de Restricciones Como hemos visto, en el Look Ahead, necesitamos librarnos de aquellas deficiencias que puedan perjudicar el normal desarrollo de las actividades en nuestro proyecto, tanto en tiempo como en costos, es por ello que este análisis, nos va a permitir identificar aquellas actividades que nos impiden nuestros objetivos, y una vez que se tiene identificado, éstas puedan ser

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incluidas en el planeamiento semanal, para esto, asignamos personal especializado por cada movimiento en el tiempo planeado. (Guzmán, 2014) E. La Programación Diaria Esta herramienta, nos permitirá realizar una lista de todas aquellas actividades y tareas que se van a realizar durante la ejecución del trabajo, diariamente, debemos considerar en esta programación al personal involucrado, considerando sus datos personales, tales como nombres y apellidos, y claro, bajo conocimiento de ejecutores y actores, realizando a la vez una gráfica, teniendo en cuenta, que al realizar dicha programación, estamos cumpliendo con los objetivos y planes realizadas durante la semana. (Guzmán, 2014) F. Planificación semanal La herramienta que vamos a utilizar, denominada planificación semanal, nos va a permitir tener un control de todas las actividades de manera semanal, y va a depender principalmente del trabajo que realice el último planificador, de este modo podremos listar las actividades a realizar semanalmente, que por lo general no tienen restricciones, ya que como vimos, han pasado por un filtro anterior, que es el Look Ahead. (Guzmán, 2014) G. Planificación Maestra Como su nombre lo indica, es el plan en el cual vamos a organizar las actividades como hitos, es decir, orienta a ver todos los trabajos a realizar de manera general, más no, de manera independiente, como es en los casos anteriores. (Guzmán, 2014) H. Matriz legal Teniendo en cuenta que cada país tiene diversos dispositivos legales para el campo de la ejecución de proyectos, es justamente en esta matriz, que vamos a documentar la información, de todos los dispositivos que requiere la empresa para el cumplimiento del marco de la Ley, lo que va a permitir un desarrollo normal de nuestro proyecto. (Guzmán, 2014)

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I.

Matriz IPER (Identificación de peligros y evaluación de riesgos)

En toda organización se utiliza un modelo de esta matriz, pero en el campo de la ejecución de proyectos, debemos tener en consideración con mucho más énfasis, puesto que nos va a ayudar a identificar todos aquellos riesgos que se pueda tener en el proyecto, que vendrían justamente a ser considerados como deficiencias dentro de nuestra planificación. (Guzmán, 2014) J.

Tren del trabajo

Podemos considerar a ésta, una de las herramientas que nos va a permitir un balance en cuando a la producción, para que esta se realice de manera constante, ya que por lo general se utiliza cuando las variantes son reducidas y también no es mucho el trabajo que se va a realizar, principalmente nos va a permitir el óptimo desarrollo de todas aquellas actividades que se puedan repetir o se den en secuencias que pueden ser el tendido de las tuberías, las edificaciones, o los montajes, entre otros. (Guzmán, 2014)

2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES: •

Acciones de Alto Riesgo: Todas aquellas acciones que podrían resultar perjudiciales para el trabajador, por lo general son determinadas por la entidad laboral.

•

Adiestramiento: Actividad, la cual consiste en instruir conocimientos teóricos y prácticos del trabajo a los participantes.

•

Auditoría: Empleo del auditor. Inspección o verificación de la contabilidad de una empresa o una entidad, realizada por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos por dicha empresa o entidad en un determinado ejercicio.

•

Competitividad: Capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor

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precio fijado una cierta calidad, es decir, la optimización de la satisfacción o el precio fijado en algunos factores. •

Conocimiento de Seguridad: Todo aquel comportamiento que se inculca para el proceso de seguridad, con el cambio y determinación de nuevas actitudes que permitan el normal desarrollo del mismo.

•

Empleador: Abarca las siguientes acepciones: Persona natural o jurídica que emplea uno o varios trabajadores en una obra, y según el caso: el propietario,

el

contratista

general,

subcontratista

y trabajadores

independientes. •

Estándares: Forma para ejecutar un trabajo al establecer políticas, reglas, directrices y procedimientos para las operaciones claves, que sirven como una guía para permitir a los empleados realizar sus trabajos de la mejor forma para asegurar resultados óptimos.

•

Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión

•

Incidente de Trabajo: Cuando nos referimos a un accidente de trabajo, podemos decir, que viene a ser, aquel suceso, producido por un agente externo, dentro de su jornada laboral, que va a causar daño o perjuicio en su normal desempeño laboral.

•

Justo a Tiempo (JIT): Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de una sola pieza al combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado.

•

Lugar de trabajo: Sitio donde los trabajadores laboran y que se halla bajo el control de un empleador

•

Mantenimiento productivo total: es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad

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y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). •

Mejoramiento continuo: conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

•

Movimiento: Capacidad de obrar o de producir un efecto. Cualidad o estado de lo que es activo. Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un determinado programa o trabajo.

•

Participación: La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales con los empleados

•

Persona competente (en seguridad y salud en el trabajo): Persona en posesión de calificaciones adecuadas, tales como una formación apropiada, conocimientos, habilidades y experiencia que ha sido designada expresamente por el empresario para ejecutar funciones específicas en condiciones de seguridad.

•

Planificación: Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad diversos propósitos se enmarcan dentro de una planificación. Este proceso exige respetar una serie de pasos que se fijan en un primer momento, para lo cual aquellos que elaboran una planificación emplean diferentes herramientas y expresiones.

•

Recuento de sucesos: Registro de los acontecimientos que se suscitan dentro de una determinada organización, que va a servir para el desarrollo de la empresa, y sobre todo de aquellos sucesos que sean perjudiciales a los trabajadores.

•

Referenciación o benchmarking. Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de

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trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros". •

Reingeniería: es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.



Riesgo: Medida o vulnerabilidad, que dificulta el normal funcionamiento laboral en el desempeño de los trabajadores, con la posibilidad de un contratiempo a efectuarse.

2.4. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS: Es probable que utilizando la metodología Lean Project Delivery

System se pueda planificar, controlar y optimizar la implementación de los procesos de gestión de proyectos, reducir perdidas mediante programas, cronogramas y el compromiso de la alta gerencia y sus colaboradores.

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