Apostila Afo - Senac - Revisada

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MINICURRICULO DO PROFESSOR Clara Márcia Gomes, Bacharel em Ciências Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais; Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral; Mestranda em Administração, com linha de pesquisa em Estratégia, Inovação e Competitividade pela FEAD/MG. Gerente Administrativa Financeira e Coordenadora do Curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário UNA; Professora na graduação e na Pós-graduação do Centro Universitário UNA, nas disciplinas Custos Serviços Turísticos e Gestão de custos. Email: [email protected]

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ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO 2. ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO 3. ANÁLISE DE INVESTIMENTOS 4. FONTES DE FINANCIAMENTOS 5. TERMINOLOGIAS EM CUSTOS 6. ELEMENTOS BÁSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL 7. CLASSIFICAÇÕES DOS CUSTOS EM RELAÇÃO AO PRODUTO 8. NOMENCLATURA DE CUSTOS 9. CUSTEIO POR ABSORÇÃO 9.1 Noções e estrutura básica do método 9.2 Departamentalização 9.3 Critérios de rateio dos custos indiretos 9.4 Influência dos custos fixos e variáveis 10. CUSTEIO VARIÁVEL 11. CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÕES 11.1 Margem de contribuição 11.2 Ponto de Equilíbrio 11.3 Margem de segurança e alavancagem operacional 11.4 Ponto de equilíbrio contábil, econômico e o financeiro 12. FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 13. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 14. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1 - INTRODUÇÃO A administração financeira e orçamentária é vista tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alternativas. Em que difere a gestão estratégica de custos? É uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, onde os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Não há dúvida de que os sistemas de contabilidade de custos podem ajudar em outras áreas também (avaliação de estoques, decisões operacionais de curto prazo, etc.). Os dados de custos são fundamentais no planejamento estratégico e a administração financeira e começa a receber a atenção que merece, tanto nos livros didáticos de contabilidade de custos quanto na prática gerencial. Coerente com esta perspectiva, o tema central é que a contabilidade existe na administração principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementação da estratégia empresarial. Sob esta visão, a administração de empresas é um processo cíclico contínuo de: (1) formular estratégias, (2) comunicar estas estratégias por toda a organização, (3) desenvolver e pôr em prática táticas para implementar as estratégias e (4) desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implantação e depois o sucesso no alcance das metas estratégicas. A informação contábil desempenha um papel em cada um dos estágios deste ciclo. No estágio um, a informação contábil é a base da análise financeira, que é um processo de avaliação das alternativas estratégicas. No estágio dois, os relatórios contábeis constituem uma das formas importantes através das quais a estratégia é comunicada por toda a organização. No estágio três, táticas específicas devem ser desenvolvidas pata apoio da estratégia global e depois conduzidas ao término. E finalmente, no estágio quatro, monitorar o desempenho dos gerentes ou das unidades empresariais geralmente depende em parte da informação contábil. O papel dos custos padrões, orçamento de despesas e planos de lucros anuais é bem aceito nas empresas em todo o mundo. Estas ferramentas devem ser explicitamente adaptadas para o contexto estratégico da empresa para que possam ser úteis ao máximo. As principais decisões do administrador financeiro: Decisões de investimento - Alocação dos recursos para projetos, não se preocupando apenas com projetos que aumentam o lucro da empresa, mas também projetos que economizam dinheiro (melhor sistema de distribuição, por exemplo) . Manutenção de estoques, quais mercados atuar e aquisições de empresas são também decisões de investimento. Tão importante quanto investir é saber “desinvestir”. Decisões de financiamento - Competição pelos recursos para financiar os projetos (capital dos sócios ou de terceiros). A Administração Financeira não só ajuda o administrador a decisão de tomada ou não de empréstimos como os tipos de

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financiamento: curto ou longo prazo, taxas fixas ou variáveis e emissão de títulos da própria empresa (debêntures, por exemplo). Mix ótimo de estrutura de capital. Decisões de distribuição de dividendos – Decisões de re-investimento e distribuição aos acionistas. Demais decisões relacionadas às funções do Administrador Financeiro: Planejamento Financeiro Orçamento de Capital Estrutura de Capital Administração do Capital de Giro Preocupação na continuidade das operações da empresa.

2 - ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO 2.1 - Introdução A administração do capital de giro abrange a administração das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A administração do capital de giro é um dos aspectos mais importantes da Administração financeira, considerada globalmente, já que os ativos circulantes representam cerca de 50% do ativo total e perto de 30% do financiamento total é representado por passivos circulantes nas empresas industriais. Uma empresa precisa manter um nível satisfatório de capital de giro. Os ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente consideráveis de modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se com isso margem razoável de segurança. O objetivo da administração do capital de giro é administrar cada um dos ativos circulantes da empresa, de tal forma que um nível aceitável de capital circulante líquido seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes tratados neste texto são: caixa, títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoques. Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nível alto demais de qualquer um deles. Os passivos circulantes básicos tratados são: duplicatas a pagar, títulos a pagar e despesas provisionadas a pagar (salários a pagar, impostos, provisões). Cada uma dessas fontes de financiamento, a curto prazo, deve ser cuidadosamente administrada, para se ter a garantia de que os financiamentos são obtidos e usados da melhor forma possível. 2.2 Definição

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A definição mais comum de CCL é a diferença entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos circulantes, a empresa tem CCL.

A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de CCL, mas a quantidade exata depende muito do setor industrial. As empresas com fluxos de caixa muito previsíveis, como as de eletricidade, podem operar com CCL negativo; contudo, a maioria das empresas precisa manter níveis positivos de CCL. A aplicação do CCL (bem como de outros índices de liquidez) para determinar a liquidez da firma baseia-se num fundamento teórico que estabelece que quanto maior for a margem com a qual os ativos circulantes de uma empresa cobrem as suas obrigações a curto prazo (passivos circulantes), maior será sua capacidade de pagar suas contas na data do vencimento. Esta expectativa baseia-se na crença de que os ativos circulantes são fontes de recebimentos, ao passo que os passivos circulantes são fontes de desembolso. Contudo, surge um problema devido aos diversos graus de liquidez relativos a cada ativo circulante e passivo circulante. Embora os ativos circulantes não possam ser convertidos sem caixa exatamente no momento desejado, quando maior for o montante de ativos circulantes, será mais provável converter-se alguns ativos circulantes em caixa, para se pagar uma dívida na data de seu vencimento. É necessário um nível de CCL, já que quase todas as entradas e saídas de caixa não são perfeitamente sincronizadas. As saídas de caixa resultantes do pagamento de obrigações correntes são relativamente previsíveis.

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Em geral, no momento em que se incorre numa obrigação, é possível saber que as contas vencem. Por exemplo, quando se compra mercadorias a prazo, as condições de crédito concedido à empresa exigem o pagamento numa data já estabelecida. A mesma previsibilidade é característica dos títulos a pagar e das despesas provisionadas a pagar, que possuem datas estabelecidas de pagamento. O que é difícil de prever são as entradas de caixa. É muito difícil prever quando os ativos circulantes, exceto caixa e títulos negociáveis, serão convertidos em caixa. Quanto mais previsíveis forem essas entradas de caixa, menos CCL se requer. Uma vez que companhias de eletricidade possuem um padrão previsível de entradas de caixa, podem operar com pouco ou nenhum CCL. As empresas com entradas de caixa mais incertas precisam manter níveis de ativos circulantes adequados para cobrir as obrigações correntes. A incapacidade da maioria das empresas em confrontar recebimentos com pagamentos é que torna obrigatório manter fontes de recebimentos (ativos circulantes) em nível superior às fontes de desembolso (passivos circulantes). EXEMPLO: Se o hotel GNI tiver a posição corrente conforme mostrada na Tabela abaixo, a seguinte situação pode existir. Vencem no fim do período corrente $600 de duplicatas, mais $200 de promissórias e $100 de ordenados e salários a pagar. Sabe-se com certeza que será preciso desembolsar $900, mas é difícil determinar de que forma a empresa cobrirá estes pagamentos. O hotel pode garantir que terá $700 disponíveis, pois possui $500 em caixa e $200 em títulos negociáveis, que podem ser facilmente convertidos em caixa. Os restantes $200 devem vir da cobrança de duplicatas e/ou venda do estoques à vista (uma venda do estoque a crédito apareceria como uma nova duplicata a receber, que poderia não ser facilmente convertida em caixa). Só uma venda à vista, garantirá que aumentou a capacidade de um hotel saldar suas contas durante o período da venda. O hotel não pode garantir quando fará uma venda à vista ou a cobrança de uma duplicata. É muito mais incerta a cobrança de duplicatas do que uma venda à vista. Embora os clientes que compram serviços a prazo devam pagá-las na data especificada no acordo de crédito, quase sempre atrasa o seu pagamento. Assim, os fluxos de caixa referentes a vendas não ocorrerão no momento esperado.

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Tabela 1

Posição Circulante da Companhia GNI

Ativos Circulantes

Passivos Circulantes

Caixa $ 500 Títulos negociáveis 200 Duplicatas a receber 800 Estoques 1.200 Total

Duplicatas a pagar $ 600 Títulos a pagar 800 Ordenados e salários a pagar 200

$ 2.700

$1.600

Obviamente, deve haver solução para este dilema. Com o propósito de aumentar a probabilidade de ter dinheiro suficiente para pagar suas contas. Um hotel deve esforçar-se para vencer, já que em muitos casos resultarão num recebimento imediato ou outras vezes, resultarão em duplicatas que serão eventualmente convertidas em dinheiro. Um nível adequado de estoque deve ser mantido para atender à provável demanda de produtos da empresa. Se o hotel estiver gerando e cobrando duplicatas no vencimento, deverá haver o suficiente para satisfazer suas obrigações. O hotel GNI aumentará a probabilidade de poder satisfazer suas obrigações, mantendo níveis suficientes de duplicatas a receber e estoques, ambos passíveis de serem convertidos em caixa. Quanto mais duplicatas e estoques estiverem à disposição, maior será a probabilidade de transformá-los em dinheiro (Deve-se reconhecer que os níveis de estoques e duplicatas a receber podem ser elevados demais, refletindo certas ineficiências administrativas). Como regra geral, muitas vezes é recomendável certo nível de CCL, a fim de assegurar que as contas possam ser pagas. O hotel GNI tem $1.100 de CCL ($2.700 - $1.600) que muito provavelmente bastarão para cobrir todas as suas dívidas. Seu índice de liquidez corrente de 1,69 ($2.600/$1.600) deve refletir bastante liquidez, contanto que suas duplicatas e estoques sejam relativamente líquidos. 2.3 – Natureza e definições da administração do capital de giro O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa. Geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de 01 ano. Os elementos de giro, diante desta definição são identificados no ativo circulante e no passivo circulante, ou seja, no curto prazo. O capital de giro representa recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisição de mercadorias até o recebimento pela venda do produto ou serviço vendido.

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Capital de giro fixo (ou permanente) – refere-se ao volume mínimo de ativo circulante necessário para manter a empresa em condições normais de funcionamento. Capital de giro variável (ou sazonal) – é definido pelas necessidades adicionais e temporais de recursos verificadas em determinados períodos e motivadas principalmente por compras antecipadas de estoques, maior morosidade no recebimento de clientes, recursos do disponível em trânsito, maiores vendas em certos meses do ano, etc. Estas operações promovem variações temporais no circulante. Capital circulante líquido (CCL) é mais diretamente obtido pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um conceito mais rigoroso o CCL representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidades e patrimônio líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo).

2.4 – Equilíbrio financeiro O entendimento do capital de giro insere-se no contexto das decisões financeiras de curto prazo, envolvendo administração de ativos e passivos circulantes. Toda empresa precisa buscar um nível satisfatório de capital de giro de maneira a garantir a sustentação de sua atividade operacional. O conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando suas obrigações financeiras se encontram lastreadas em ativos com prazos de conversão em caixa similares aos dos passivos. Em outras palavras, o equilíbrio financeiro exige vinculação entre a liquidez dos ativos e os desembolsos demandados pelos passivos. 2.5 – Indicadores de liquidez Um importante indicador de liquidez empresarial é o volume do capital circulante líquido, que é medido pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. Em princípio quanto maior este valor, melhor será a posição de liquidez de curto prazo da empresa, ou seja, maior se apresenta sua folga financeira. É importante destacar que a avaliação da liquidez com base no valor do CCl não é suficiente para conclusões mais definitivas, o que é explicado principalmente por seu volume depender das características operacionais de atuação da empresa, das condições de seu setor de atividade e da sincronização entre pagamentos e recebimentos. A seguir, são identificados os principais indicadores de liquidez que medem, através das relações entre valores afins, à folga financeira da empresa. Liquidez Imediata – Identifica capacidade da empresa em saldar seus compromissos correntes, utilizando-se unicamente de seu saldo disponível. Revela o percentual das dívidas correntes que podem ser liquidadas imediatamente.

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Liquidez Seca – Mede o percentual das dívidas de curto prazo em condições de serem liquidadas mediante o uso de ativos monetários de maior liquidez (basicamente disponível e valores a receber)

Liquidez Corrente – Identifica para cada $1 de dívida de curto prazo, quanto à empresa mantém em seu ativo circulante. É importante ratificar que o capital circulante líquido não é um indicador incontestável para se conhecer a situação de curto prazo de uma empresa, pois engloba, sem qualquer ponderação, contas de giro com diferentes níveis de liquidez.

2.6 - Risco X Retorno Existe uma relação entre o retorno e o risco de uma empresa. O retorno, nesse contexto, é medido pelas receitas menos os custos, enquanto o risco é medido pela probabilidade de a empresa tornar-se tecnicamente insolvente. (incapaz de pagar suas contas no vencimento). O risco diz respeito à variabilidade do fluxo de caixa de uma empresa, de modo que quanto mais variáveis forem os fluxos da empresa, tanto maior será o risco e vice-versa. O lucro de uma empresa pode ser aumentado de dois modos: (1) através de um número maior de receitas ou (2) através de redução dos custos. Os custos podem ser reduzidos, pagando-se menos por um item ou serviços, ou usando-se os recursos existentes de maneira mais eficiente. Qualquer redução nos custos deve aumentar o lucro de uma empresa. O lucro pode também ser aumentado, investindo-se em ativos mais rentáveis, que possam gerar mais níveis elevados de receitas. É fundamental compreender como o lucro é aumentado e reduzido, para se ter uma idéia da relação entre retorno e risco.

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Uma das formas mais comuns de se mensurar o risco de insolvência técnica do montante do CCL ou do índice de liquidez corrente. Neste estudo, o montante de CCL é usado como uma medida. Supões-se que quanto maior o montante de CCL ela tiver, mais líquida será e, portanto, menor será a probabilidade de insolvência técnica. O oposto também é considerado verdadeiro: níveis baixos de liquidez estão relacionados a altos níveis de risco da empresa. A relação entre CCL, liquidez e risco é tal que se o CCL ou a liquidez aumentarem o risco da empresa diminuirá, e vice-versa. Ao falar da relação entre o risco-retorno, é preciso fazer inúmeras suposições básicas. A primeira Refere-se à natureza de a empresa a ser analisada, e a segunda diz respeito às diferenças básicas na capacidade de gerar lucros dos ativos, e a terceira relaciona-se ao custo dos vários métodos de financiamento. A natureza da empresa. O tipo de empresa a respeito do qual estamos falando é uma empresa industrial, e não um tipo de empresa comercial ou de serviços. As empresas industriais oferecem o melhor meio para se investigar a maioria dos princípios básicos da Administração Financeira. A capacidade de gerar lucros. Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ativos permanentes do que com seus ativos circulantes (Os ativos permanentes consistem basicamente em imobilizado e investimento, Supões-se que o ativo permanente contenha somente ativos fixos, isto é, imobilizados). Os ativos permanentes representam os verdadeiros ativos rentáveis da empresa. Terrenos, prédios, máquinas e equipamentos possibilitam à empresa elaborar seus produtos acabados que finalmente possam ser vendidos com lucro. Em geral, os ativos circulantes da empresa, excetuando-se os títulos negociáveis, não são ativos rentáveis. Antes, constituem um anteparo, permitindo à empresa vender e conceder crédito. Os ativos circulantes são absolutamente necessários para a efetiva operação da empresa. Porém, a empresa não pode operar sem os ativos permanentes para gerar produtos e estoques. Se a empresa pudesse ganhar mais dinheiro comprando estoques do que produzindo, ou investindo seu dinheiro em títulos negociáveis, não deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa não possa obter mais nos investimentos em ativos permanentes do que nos investimentos em ativos circulantes, deve vender os seus ativos permanentes e usar os produtos para adquirir ativos circulantes. Na discussão a seguir, supões-se que a empresa possa ganhar ativos permanentes do que em ativos circulantes. Custo do financiamento. A empresa pode obter o financiamento que necessita através de qualquer uma das seguintes fontes: (1) passivos circulantes ou (2) recursos a longo prazo. Os passivos circulantes são origens de recursos a curto prazo; o exigível a longo prazo e patrimônio líquido são origens de recursos a longo prazo. Sabendo-se que geralmente os passivos circulantes consistem em duplicatas a pagar, títulos a pagar de despesas provisionadas, eles são tipicamente uma fonte não barata de recursos. Dos passivos circulantes básicos, somente os títulos a pagar normalmente têm

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um custo estabelecido. Isto porque títulos a pagar representam à única forma negociada de financiamento. Duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar, representam cerca de 75% dos passivos circulantes da empresa industriais, são fontes mais baratas de recursos, uma vez que não possuam qualquer tipo de pagamento de juros. Historicamente, nos últimos 50 anos, o custo dos empréstimos a curto prazo tem sido inferior aos empréstimos a longo prazo. Porém, desde 1974, tem prevalecido a situação oposta. Devido ao nível excepcionalmente elevado das taxas de juros, a expectativa geral de menores taxas futuras levou os credores a cobrar taxas maiores sobre empréstimos a curto prazo do que a longo prazo. Tendo em vista que apenas cerca de 25% dos passivos circulantes estão representados por estes empréstimos a curto prazo com custo (títulos a pagar), sendo o restante basicamente sem Custo (duplicatas a pagar e despesas provisionadas a pagar), pode-se supor seguramente que os passivos circulantes são formas de financiamento mais barato do que os recursos a longo prazo. A forma de financiamento mais barata para a empresa é, portanto, o passivo circulante. 2.7 – Fluxo de caixa A atividade financeira de uma empresa requer acompanhamento permanente de seus resultados, de maneira a avaliar seu desempenho, bem como proceder alguns ajustes e correções necessárias. O objetivo básico da função financeira é prover a empresa de recursos de caixa suficientes, de modo a respeitar os vários compromissos assumidos e promover a maximização da riqueza. É neste contexto que se destaca o fluxo de caixa como instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa. Gerencialmente é indispensável ainda em todo o processo de tomada de decisões financeiras. Fluxo de caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em determinado intervalo de tempo. A partir da elaboração do fluxo de caixa é possível prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas. O fluxo de caixa é de fundamental importância para as empresas, constituindo-se numa indispensável sinalização dos rumos financeiros dos negócios. Para se manterem em operação, as empresas devem liquidar corretamente seus vários compromissos, devendo como condição básica, apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos vencimentos. A insuficiência de caixa pode determinar cortes nos créditos, suspensão de entregas de mercadorias e ser causa de uma séria descontinuidade em suas operações. 2.5.1 – Abrangência do Fluxo de caixa O fluxo de caixa descreve as diversas movimentações financeiras da empresa em determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar uma liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa. Por não incorporar explicitamente um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo possível, o

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suficiente para cobrir as várias necessidades associadas aos fluxos de recebimento e pagamentos. Ao apurar o saldo líquido destes fluxos monetários, o instrumento do fluxo de caixa permite que se estabeleçam prognósticos com relação a eventuais sobras ou faltas de recursos, em função do nível de caixa desejado pela empresa. O fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclusiva da área financeira. Mas efetivamente, deve haver comprometimento de todos os setores empresariais com os resultados líquidos de caixa, destacando-se: •

a área de reposição de materiais – ao promover alterações nos prazos de entrega dos produtos, determina novas alterações nas necessidades de caixa;

•

as decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existência de saldos disponíveis de caixa. Devem-se avaliar os prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos para recebimento das vendas;

•

a área de vendas junto com a meta de crescimento da atividade comercial deve manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos e hábitos de pagamentos dos clientes. Toda decisão envolvendo vendas deve ser tomada somente após uma prévia avaliação de suas implicações sobre os resultados de caixa;

•

a área financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de forma em que os desembolsos necessários ocorram concomitantemente à geração de caixa da empresa.

2.5.2 – Tipos de Fluxo de Caixa O fluxo de caixa poderia apenas medir o resultado do período (modelo operacional) em termos financeiros (resultado do negócio – semelhante a uma DRE) ou ser um modelo completo, incluindo todas as alterações no caixa, as de investimentos (compra e venda de ativo...) e as de financiamento (obtenção de novos recursos no mercado...). A DFC pode ser dividida em modelo direto e indireto No modelo direto, destacam-se objetivamente as entradas e saídas de dinheiro, informando-se a origem (fonte) e o uso (aplicação). Processam-se os seguintes cálculos: •

Recebimento de vendas – o que realmente entrou no caixa da empresa. Receita de vendas do exercício (-) acréscimos nos valores a receber = Vendas efetivamente recebidas

20.200.000,00 (2.800.000,0 0) 17.400.000,0 0

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•

Pagamento a fornecedores – pode-se ser obtido da forma seguinte: 1.200.000,0 Saldo inicial dos fornecedores (+) aumento do estoque do período (+) custo produtos vendidos (-) Saldo final de fornecedores Fornecedores efetivamente pagos

•

0 45.000,0 0 12.000.000,0 0 (1.800.000,0 0) 11.445.000,0 0

Pagamento de despesas – admita-se ilustrativamente por inexistência de qualquer variação mais específica nos demonstrativos contábeis, que as despesas operacionais e financeiras foram efetivamente pagas no exercício, atingindo o montante de:

No modelo indireto, as variações de caixa decorrentes de atividade operacional são identificadas pelas mudanças no capital de giro da empresa (circulantes). Por exemplo, um aumento na conta de estoque pressupõe redução de caixa, pois provocará um desembolso adicional. Uma redução na conta de fornecedores pressupõe também uma redução do caixa, pois saiu dinheiro para pagamento da dívida com fornecedores. Neste modelo parte-se do resultado líquido do período. 2.5.3 – Estruturação da Demonstração de Fluxo de Caixa Tanto o modelo direto como o indireto devem destacar três tipos de atividades: a) Operacional (ou operações) – normalmente o caixa é gerado pela venda de bens e serviços tendo como subtração as despesas operacionais, impostos, etc. São transações ligadas ao objeto social da empresa.

b) Financiamentos – As empresas obtêm caixa através de financiamentos e aporte de capitais. As amortizações de Financiamentos e o pagamento de dividendos aparecem neste item: captação de recursos e amortização dos recursos captados.

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c) Investimentos – As aquisições de ativos permanentes (reposição de ativos), bem como é venda destes itens, devem ser destacadas aqui. As participações em outras empresas também entram neste item. A seguir um modelo de fluxo de caixa indireto:

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3 - ANÁLISE DE INVESTIMENTOS 3.1 - Método do Valor Presente Líquido Questão Central Qual o ganho extraordinário que um determinado projeto de investimento proporciona, além do retorno mínimo exigido pelo investidor?  Resposta em R$ no valor presente.

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Essa técnica de análise procura avaliar, em valor atual, todos os fluxos de caixa pertinentes a um determinado projeto de investimento. Ou seja, contrapõe, sempre em valor presente, os desembolsos que o investidor deverá realizar aos retornos que ele terá na forma de fluxos de caixa líquidos. Todos os valores são trazidos à data presente através de uma taxa de desconto específica, também conhecida como taxa de atratividade. Também chamado "método de avaliação de fluxos de caixa descontados", o VPL proporciona uma comparação entre o valor do investimento e o valor dos retornos esperados (na forma de fluxo de caixa líquido), com todos os valores considerados no momento atual. É importante observar que, toda a análise de investimento é realizada de um ponto de vista do investidor: VPL = - Io + FCL1 + FCL2 + FCL3 (1+i) (1+i)² (1+i)³ Onde: Io = Investimento a ser realizado, portanto uma saída de caixa para o investidor. FCL = Fluxos de caixa líquidos, esperados como retorno do investimento, portanto uma entrada de caixa para o investidor. i= Taxa de desconto ou de atratividade, que permite trazer o FCL a valor presente. 3.2 - Taxa de Atratividade (ou Taxa de Desconto) Trata-se de uma taxa de retorno minimamente requerida pelo investidor, ou seja, de um retorno mínimo aceitável pelo investidor. Significa que se o investimento remunerar abaixo dessa taxa mínima, o mesmo torna-se inaceitável para o investidor. A taxa de atratividade pode ser definida como sendo o Custo de Capital (Próprio) da empresa, que é a expectativa mínima de remuneração dos investidores. No caso da Metodologia do VPL, e em algumas outras metodologias, a Taxa de Atratividade representa o principal parâmetro para a avaliação, parâmetro esse que pode ser obtido junto ao Mercado Financeiro ou junto a qualquer outra alternativa de investimento à disposição do investidor. Nesse sentido, a taxa de atratividade configura-se também no "custo de oportunidade" do investidor. A Taxa de Atratividade deve incluir o "spread", que é a taxa adicional de risco, que varia conforme as características conjunturais, de um lado (risco sistemático), e conforme os aspectos setoriais e específicos de cada projeto de investimento, de outro lado (risco não sistemático). A taxa de atratividade, portanto, reflete a relação entre retorno, risco e liquidez imposta pelo investidor.

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3.3 - Regra de Decisão Básica pelo Método do VPL (Para a análise de projetos independentes, e que apresentem retornos claramente identificados) Se o VPL > Zero, aceita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos cobrirão o capital investido, o retorno mínimo exigido e ainda oferecerão um ganho líquido extraordinário ao investidor. Se VPL = Zero, o projeto de investimento apresenta-se indiferente de um ponto de vista de retorno, pois o retorno do mesmo apenas cobrirá o capital investido e o retorno mínimo exigido pelo investidor, não oferecendo qualquer vantagem ou ganho além disso. Se VPL < Zero, rejeita-se o projeto de investimento, pois os retornos oferecidos não cobrirão o capital investido acrescido do retorno mínimo exigido pelo investidor. Observações Importantes sobre a Regra de Decisão do VPL: 1) O sucesso de qualquer avaliação de eventos futuros (retornos esperados, por exemplo), depende fundamentalmente da qualidade das projeções. Efetuar projeções de boa qualidade é, com certeza, uma tarefa muito mais complexa e difícil do que a simples aplicação de um modelo matemático de avaliação de investimentos. No decorrer da vida de um projeto de investimento, fatos e eventos aleatórios, não previstos anteriormente, podem tornar inválida a decisão de investimento inicialmente tomada. Assim, em qualquer projeto, a reavaliação constante da decisão de investimento torna-se indispensável. Reavaliações que podem levar a um aumento do investimento, em virtude de um cenário real melhor do que o previsto inicialmente, redução do investimento, em virtude de um cenário real pessimista e imprevisto anteriormente ou até mesmo à desativação completa do projeto. 2) A Regra de Decisão acima apresentada é válida para projetos independentes, ou análise de projetos isolados. Freqüentemente, todavia, enfrenta-se a situação onde se é obrigado a escolher apenas um entre dois ou mais projetos à disposição do investidor. Ou seja, escolhido um projeto, fica o outro automaticamente rejeitado. Assim, no caso de projetos mutuamente exclusivos, pela regra de decisão do VPL, escolhe-se aquele que apresentar VPL mais elevado (desde que positivo). 3) Ainda com freqüência apresentam-se situações em que o retorno do investimento não é explicitado. Por exemplo: aquisição de um equipamento de pequeno porte e valor, cujos benefícios na forma de fluxos de caixa são de difícil apuração. Nesse caso, avalia-se apenas, dentre as diversas alternativas à disposição, aquela que apresentar menor preço de aquisição, em valor presente (nesse caso, basta calcular o "valor presente" do investimento). 4) Na análise de substituição de equipamentos, devem ser consideradas as informações sobre o valor de mercado do equipamento usado (a ser substituído), sobre despesas e receitas incrementais (proporcionadas pelo novo equipamento), bem como as conseqüências fiscais dessas alterações. Deve-se ainda considerar, entre outras informações, o valor de mercado do equipamento a ser adquirido ao final de sua vida útil

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(ou seja, o valor futuro de revenda, ao final de sua vida útil, do equipamento que está sendo adquirido). Exemplo: Um hotel está avaliando a viabilidade de investir R$ 10.000 em um novo espaço (filial). Acredita-se que esta nova planta proporcionará retornos líquidos anuais de R$ 1.500, R$ 1.500, R$ 2.000, R$ 4.000 e R$ 4.000 respectivamente ao final de cada um dos próximos 5 anos. Sabendo-se que a taxa de atratividade exigida pelo investidor é de 5% ao ano, verificar se esse projeto é válido pelo método do VPL. VPL = - 10.000 + 1.500/(1,05) + 1.500/(1,05)2 + 2.000/(1,05)3 + 4.000/(1,05)4 +4.000/(1,05)5 VPL = R$ 941,71 Sendo VPL> 0, portanto é aceito o projeto de investimento. Exemplo: Um Hotel está sendo vendido por R$ 18.000. Espera-se que esta empresa ofereça um fluxo de caixa de R$ 3.000 ao final do primeiro ano e de mais R$ 3.000 ao final do segundo ano. Além disso, este hotel poderá ser revendido por R$ 15.000 ao final do terceiro ano. Sabendo-se que o MF remunera o seu dinheiro a 11% ao ano, taxa essa que você gostaria de utilizar como parâmetro de avaliação, vale à pena adquirir esta empresa? VP dos retornos esperados = 3.000/1,11 + 3.000/1,11² + 15.000/1,11³ VP dos retornos esperados = R$ 16.099,32 VPL = -18.000 + 16.099,32 = - 1.900,68 VPL negativo, portanto rejeita-se o projeto de investimento. Uma contra-oferta de R$ 15.000: VPL = -15.000 + 16.099,32 = +1.099,68 VPL positivo, portanto aceita-se o investimento. Exemplo: Um hotel tem duas alternativas para aquisição de um equipamento. Considerando-se uma taxa de desconto de 10% ao ano, qual dos equipamentos deve ser adquirido?

Equipamento A:

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VPL = - 245.685,22 Equipamento B: VPL = -369.932,82 O equipamento A representa a melhor alternativa, pois é a mais barata! 3.4 - Método do Período de Payback Questão Central: Em quanto tempo um determinado projeto Resposta em períodos de tempo (Anos, meses, dias...)

de

investimento

se

paga?

Esse método apura, portanto, o tempo necessário para que um determinado investimento se recupere. Ou ainda, o tempo necessário para que um determinado capital investido retorne ao investidor. Payback Simples: Exemplo: Supondo que dois projetos (A e B) apresentem os seguintes fluxos de caixa: Projeto A: (-1000, 500, 400, 300, 100) Projeto B: (-1000, 100, 300, 400, 600)

(*) Exemplo extraído do livro : Weston, Fred; Brigham "Fundamentos de Administração Financeira" Makron Books

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Projeto A = 2 anos + 100/300 = 2,33 anos Projeto B = 3 anos + 200/600 = 3,33 anos

Nesse caso, o tempo de payback acima calculado refere-se ao tempo necessário para que o investidor recupere seu capital principal investido. Payback Descontado: Refere-se ao tempo necessário para que o projeto recupere o investimento realizado e mais o retorno mínimo exigido pelo investidor (investimentos e retornos são considerados em valor presente). No exemplo anterior, considerando-se uma taxa de atratividade de 10% ao ano: Projeto A = 2 anos + 214/225 = 2,95 anos Projeto B = 3 anos + 360/410 = 3,88 anos Qual a regra de decisão pela Metodologia do Período de Payback? Nesse método parte-se do princípio que o investidor não aceita um retorno mais longo do que um certo limite de tempo por ele estabelecido. Ou seja, estabelece um tempo máximo aceitável de retorno para o seu investimento. Esse "tempo máximo" freqüentemente não é estabelecido a partir de nenhum critério técnico, sendo às vezes um parâmetro arbitrariamente criado. No caso de dois projetos mutuamente excludentes, obviamente a escolha deverá recair sobre o projeto que apresentar menor tempo de retorno. Regra de Decisão do Método de Período de Payback. Se o investimento pagar-se dentro do período de tempo estabelecido pelo investidor, aceita-se o projeto de investimento, caso contrário, rejeita-se. Deficiências da metodologia do Payback: - Os fluxos de caixa posteriores ao período de recuperação não são considerados, o que pode distorcer a decisão e prejudicar o investidor. - Quando o limite de tempo aceitável é estabelecido de forma arbitrária e subjetiva. Aplicações da metodologia do Payback: - O método de payback é freqüentemente utilizado para decisões de investimento pouco

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importantes, pois trata-se de uma metodologia simples e rápida: aquisição de pequenas máquinas, reformas, construções etc. - Uma vantagem importante do método do Payback é a de indicar o tempo de vinculação dos recursos a um dado projeto, que é parâmetro indicador de liquidez e risco: quanto mais curto o Payback, menor o risco e maior a liquidez do projeto, e vice-versa. Configura-se, portanto, numa metodologia auxiliar interessante para grandes projetos. 3.5 - Método da Taxa Interna de Retorno Questão Central: Que taxa de retorno oferece um determinado projeto de investimento? Resposta em taxa média de retorno por período de tempo. A Taxa Interna de Retorno de um projeto representa a taxa média periódica de retorno de um projeto que é suficiente para repor de forma integral e exata o investimento realizado. É a taxa média periódica de retorno que representa a medida de rentabilidade de um determinado projeto de investimento. O cálculo da TIR independe de qualquer informação externa ao próprio fluxo de caixa do projeto de investimento. Assim, a TIR iguala às saídas e entradas de um projeto de investimento, produzindo conseqüentemente, um VPL igual à zero. ZERO = - Io + FCL1/(1+TIR) + FCL2/(1+TIR)² + FCL3(1+TIR)³ + ....+FCLn/(1+TIR)n Não há caminho resolutivo convencional para o cálculo da TIR, podendo-se adotar uma abordagem de "tentativa e erro". Mais aconselhável, para se evitar perda de tempo, é utilizar uma calculadora ou software financeiro Exemplo: Uma empresa analisa um projeto de investimento de R$ 1.000, com retornos anuais previstos, ao final de cada ano de: R$ 220; R$ 605; R$ 399,30. Qual a TIR desse projeto?

Zero = - 1.000 + 220/(1+TIR) + 605/(1+TIR)² + 399,30/(1+TIR)³ Zero = -1.000 + 220/(1,10) + 605/(1,10)² + 399,30/(1,10)³

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A TIR desse projeto é portanto de 10% ao ano. Note-se que, o VPL desse projeto, descontado a uma taxa de atratividade de 10% ao ano é igual à zero! Regra de Decisão Básica da TIR: Se a TIR for > que a taxa de atratividade, aceita-se o projeto de investimento. Se a TIR for < que a taxa de atratividade, rejeita-se o projeto Se a TIR for = à taxa de atratividade, o VPL será zero (indiferente) Exemplo: Um hotel pretende adquirir um equipamento por R$ 300.000. Com esse novo equipamento a empresa espera os seguintes retornos anuais, ao final de cada ano: 110.000, 121.000 e 133.100. TIR = 10% ao ano, pois 0 = -300.000 +110.000/1,1 + 121.000/1,1² + 133.100/1,1³ Observação importante: As deficiências da TIR, bem como as modalidades alternativas de VPL, Payback e TIR serão estudadas nos módulos que dão seqüência a esta série de cursos de Administração Financeira: Intermediário e Avançado.

4 - FONTES DE FINANCIAMENTOS Em um empreendimento de grande porte, dispendioso e, sobretudo, imbuído de certo risco em seu investimento, como no caso da hotelaria, é natural forjar-se parcerias, com vistas a viabilizar o projeto, e até com a finalidade de facilitar a captação de recursos externos, uma vez que com parceiros conhecidos no mercado financeiro, cresce a confiança na seriedade e na certeza de que o projeto renderá bons dividendos no futuro. A seguir, são evidenciadas as principais formas de captação de recursos e parcerias utilizadas na hotelaria: 4.1 Franquia Origens e conceito: Este sistema de parceria teve sua origem em 1860, nos EUA, quando a empresa Singer Sewing Machine, estabeleceu novos pontos de venda o território americano. Em seguida, surgiram as franquias da General Motors (1898) e da Coca Cola (1899). Contudo, o grande passo para o desenvolvimento dessa nova modalidade de comércio foi dado pelos irmãos Dick e Maurice Mcdonald, ao abrir sua primeira lanchonete em 1955; no mesmo ano venderam-na, e esta pequena lanchonete transformou-se em um dos líderes mundiais deste segmento no mercado.

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A Lei No 8.955/94 define franquia como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos e serviços e, eventualmente , também o direito de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. Este tipo de associação tem tido grande crescimento no Brasil com a entrada de grandes redes de hotéis internacionais. Este tipo de parceria tem os direitos definidos em contrato, portanto, um sistema de franquia pode ser bem diferente de outro. Um exemplo desse modelo é a cadeia de hotéis Best Western, umas das maiores cadeias mundiais de hotéis, com mais de 4 mil unidades e com sede em Arizona (EUA). Os interessados em abrir hotéis com a marca geralmente pagam à detentora uma taxa de inscrição e mensalidade. Os hotéis associados também precisam seguir certos padrões estabelecidos na franquia. Vantagens e desvantagens do contrato de franquia: O quadro a seguir mostra as vantagens e desvantagens do negócio tanto para o franqueador quanto para o franqueado. Observa-se que deve existir uma sintonia grande entre as partes, no que diz respeito ao modo de gerenciar o negócio:

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4.2 Arrendamento mercantil Conceito: Segundo a Lei No 7.132/83, arrendamento mercantil é o negócio jurídico realizado entre pessoa jurídica, na qualidade de arrendadora, e a pessoa física ou jurídica, na realidade de arrendatária, e que tenha por objeto o arrendamento de bens adquiridos pela arrendadora, segundo especificações da arrendatária e para uso desta. Existem duas espécies fundamentais de arrendamento: o operacional e o financeiro:

• •

o arrendamento operacional não impõe obrigação fixa e normalmente pode ser cancelado pelo arrendador ou arrendatário, mediante aviso prévio estipulado. É o tipo mais familiar; o arrendamento financeiro impõe uma obrigação a longo prazo, similar à que seria imposta por um contrato de empréstimo, geralmente com duração igual à vida útil do ativo, com o total dos pagamentos excedendo o custo do bem.

Operações das sociedades de arrendamento mercantil – a seguir são apresentadas as operações comuns em sociedades de arrendamento mercantil:

• • •

operações de arrendamento propriamente ditas – contam com três partes interessadas; a sociedade de leasing (financiadora da operação), o fabricante ou vendedor do bem e o arrendatário; lease-back – variação de leasing, mais conhecida com rearrendamento; subarrendamentos – arrendamento de bens domiciliados no exterior, visando ao subarrendamento a subarrendatárias no país.

Fontes de recursos das sociedades de arrendamento mercantil: • • • • • • •

recursos próprios; empréstimos contraídos diretamente no exterior; empréstimos e financiamentos de instituições financeiras nacionais; repasses de recursos oficiais de crédito destinados a programas específicos; colocação de debêntures de emissão pública ou particular; cessão de direitos creditórios de contratos de arrendamento mercantil; cessão de contratos de arrendamento mercantil a entidades nacionais ou domiciliadas no exterior.

4.3 Leasing Conceito: leasing é uma operação na qual é cedido um bem em troca de remuneração. A diferença entre leasing e aluguel é sutil. Enquanto no aluguel o cedente tem intenção de conservar a propriedade do bem, findo o contrato, no leasing existe a intenção da transferência do bem. É possível definir melhor leasing como uma operação de empréstimo vinculada à aquisição de determinado bem, na qual o bem permanece de

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prioridade do cedente até o final do contrato, quando então é transferido para o “tomador de empréstimo” mediante o pagamento de um valor residual, estimado no contrato. Diferenças fiscais: as diferenças econômicas do leasing e do empréstimo estão na área fiscal. No leasing, o fisco permite a dedução total dos pagamentos devidos no cálculo do imposto de renda. Já no empréstimo, só se permite a dedução dos juros. Entretanto, se o empréstimo for destinado à aquisição de equipamentos, pode-se reduzir a depreciação do mesmo. Será economicamente mais atraente a opção que apresentar o menor custo líquido, considerando como custo líquido o custo menos os benefícios fiscais. Uma vantagem não econômica do leasing é que, não sendo formalmente um empréstimo, não entra no cálculo do coeficiente de endividamento da empresa. 4.4 Fontes de Financiamento Público O turismo no Brasil vem crescendo nos últimos anos em média 3,5%. O que significou uma contribuição de 7,0% para formação do Produto Interno Bruto no ano de 2000. Segundo a EMBRATUR, o crescimento do apelo turístico baseado na preservação e conservação da natureza (fauna e flora), além do patrimônio histórico e cultural pelos países do Primeiro Mundo, coloca o Brasil na vanguarda como destino nos próximos 10 anos. A fase preparatória no que tange à capacitação da mão-de-obra e da infra-estrutura necessária para competir no mercado internacional encontra-se avançada e com boa parcela concluída nos principais destinos nacionais. Para consolidar as pré-condições para um desenvolvimento harmônico entre o turismo e as belezas naturais existentes, o governo brasileiro disponibiliza diversas fontes de financiamento às atividades ligadas ao turismo, agindo como fomentador. Com este propósito, existem o Programa de Turismo do BNDES, o Prodetur, o Fungetur, entre outros. 4.5 – Determinação da composição do Financiamento Uma das decisões mais importantes que precisam ser tomadas com respeito aos ativos circulantes e passivos circulantes da empresa é como usar os passivos circulantes para financiar ativos circulantes. Existem inúmeras formas de se ver a questão. Um dos fatores críticos que se deve ter em mente é que qualquer empresa só pode dispor de um montante limitado de financiamento (passivo circulante) a curto prazo. O montante de passivos circulantes disponíveis é limitado pelo montante em dinheiro de compras a prazo, no caso de duplicatas a pagar, pelo montante das provisões no caso de despesas provisionadas a pagar, e pelo empréstimo sazonal, considerando aceitável pelos credores no caso de títulos a pagar. Os credores só concedem empréstimos a curto prazo. Caso a empresa precise financiar aumentos sazonais de estoques e duplicatas a receber; geralmente não emprestam dinheiro a curto prazo para aplicações a longo prazo.

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Tabela 5. Necessidades de Recursos Estimados para a Companhia GNI Ativos Ativos Ativos Necessidade

Permanente Sazonal (4) (3)-(4) = (5) 13.800 3.200 13.80 Fevereiro 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Março 2.000 13.000 15.000 1.200 0 13.80 Abril 1.000 13.000 14.000 200 0 13.80 Maio 800 13.000 13.800 0 13.80 Junho 1.500 13.000 14.500 700 0 13.80 Julho 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Agosto 3.700 13.000 16.700 2.900 0 13.80 Setembro 4.000 13.000 17.000 3.200 0 13.80 Outubro 5.000 13.000 18.000 4.200 0 13.80 Novembro 3.000 13.000 16.000 2.200 0 13.80 Dezembro 2.000 13.000 15.000 1.200 0 ∗ Representam a necessidade de recursos totais pela empresa. Mês Janeiro

Circulantes (1) 4.000

Necessidade

Permanentes Totais* (2) (1)+(2) = (3) 13.000 17.000

As necessidades de financiamento da empresa podem ser subdivididas em permanentes e sazonais. A necessidade permanente, que consiste nos ativos permanentes mais a porção permanente dos ativos circulantes da empresa, permanece inalterada ao longo do ano, enquanto que a necessidade sazonal, que se pode atribuir à existência de certos ativos circulantes temporários, varia ao longo do ano. A relação entre ativos circulantes e permanentes e necessidades permanentes e sazonais de recursos pode ser mostrada graficamente coma ajuda de um exemplo simples. Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de ativos circulantes, permanentes e totais, numa base mensal para o ano seguinte é dada nas colunas 1, 2 e 3 da Tabela 5. As colunas 4 e 5 apresentam a subdivisão nas necessidades totais de recursos em seus componentes, permanente e sazonal.

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O componente permanente (coluna 4) é o menor nível de recursos totais requeridos durante o período, ao passo que a porção sazonal é a diferença entre as necessidades de recursos totais (isto é, os ativos) para cada mês e a necessidade de recursos permanentes. Comparando os ativos permanentes da empresa na coluna 2 com as sua necessidades de recursos permanentes dadas na coluna 4, pode-se ver que a necessidade de recursos permanentes supera o nível de ativos permanentes da empresa. Isto porque uma parte dos ativos circulantes da empresa é permanente, pois evidentemente eles estão sempre sendo substituído. O componente permanente dos ativos circulantes da GNI corresponde a $800. Este valor representa o nível máximo de ativos circulantes que permanece nos livros da empresa ao longo do ano (Este é o nível máximo da parcela de ativos circulantes constante durante todo o ano. Não deve ser confundido com os maiores valores que o ativo circulante atinge em função do comportamento da atividade). Este valor também pode ser encontrado, subtraindo o nível de ativos permanentes, da necessidade de recursos permanentes ($13.800 - $13.000 = $800). As relações apresentadas na Tabela 5 estão relacionadas graficamente na figura 2. Figura 2.

Necessidade de recursos estimados para a Companhia GNI.

Recursos Necessários ($)

20.000

Necessidades de Recursos Totais Recurso Sazonal

15.000 10.000 Recurso Permanente

5.000 Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Tempo (meses) Ativos Circulantes

Ativos Permanentes

Há inúmeras técnicas para determinar uma composição adequada de financiamento. Abaixo discutiremos as três técnicas básicas: (1) a técnica agressiva, (2) a técnica conservadora, e (3) uma técnica intermediária entre as duas primeiras. (As discussões que se seguem não guardam relação explicita com os vários tipos de financiamentos praticados e atualmente encontrados nos livros das empresa. Ao invés disso, baseiam-se

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na suposição de que a empresa possui uma estrutura financeira flexível, que pode ser ajustada quando necessário). TÉCNICA AGRESSIVA A técnica agressiva requer que a empresa financie suas necessidades imediatas com recursos a curto prazo, e suas necessidades a longo prazo com recursos a longo prazo. (A técnica agressiva é usada neste capítulo para indicar um processo em que os vencimentos da dívida coincidem com a duração de cada uma das necessidades financeiras da empresa). As variações sazonais nas necessidades de recursos da empresa são cobertas com origens de recursos a curto prazo, enquanto que as necessidades de financiamento permanente são cobertas com origens de recursos a longo prazo. O empréstimo a curto prazo é feito devido à necessidade de recursos num determinado momento. Essa abordagem pode ser mostrada graficamente, através de um simples exemplo, usando-se dados da companhia GNI, apresentados anteriormente. Exemplo. A estimativa feita pela Companhia GNI de suas necessidades de recursos totais, (isto é, ativos totais) numa base mensal para o ano seguinte foi dada na Tabela 5,coluna 3. As colunas 4 e 5 dividem essas necessidades de recursos totais nos componentes permanentes e sazonais.

Recursos Necessários ($)

Figura 3 GNI.

Aplicação da técnica agressiva às necessidades de recursos da companhia

Necessidades de Recursos Totais

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Recursos a curto prazo

Recursos a Longo Prazo

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov Dez

Tempo (meses)

Ativos Circulantes

CCL ($800)

Ativos Permanentes

A técnica agressiva requer que o componente permanente da necessidade de recursos seja financiado com recursos a longo prazo e o sazonal, com recursos a curto prazo. A aplicação desse plano de financiamento para a necessidade de recursos totais é ilustrada graficamente na figura 3.

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Usando a técnica agressiva, a empresa neste exemplo teria CCL num montante igual à porção dos ativos circulantes financiada com recursos a longo prazo. O CCL da GNI, portanto, seria de $800, que é a porção de seus ativos circulantes financiados com recursos a longo prazo (financiamento permanente de $13.800 menos $13.000 de ativos permanentes). Esta estratégia, portanto, seria muito arriscada, devido ao baixo nível de CCL. Considerações de custo. Se o custo dos recursos a curto prazo necessários à GNI, no exemplo acima, fosse 3% e o custo dos recursos a longo prazo fosse 11%, o custo do plano de financiamento poderia ser estimando como se segue: Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser estimado calculando-se a necessidade média anual de recursos sazonais e multiplicando-se esse valor pelo custo anual de recursos a curto prazo de 3%. A necessidade média anual de recursos a curto prazo pode ser estimada dividindo-se a soma das necessidades mensais de recursos sazonais (coluna 5 da tabela 5) por 12 (ao calcular a necessidade média de recursos, converte-se simplesmente as necessidades mensais de recursos num saldo equivalente para o ano inteiro. Em outras palavras, em vez de calcular o custo para cada mês e somar os montantes mensais, multiplica-se o saldo médio pela taxa anual de juros, com o propósito de encontrar o custo anual de juros). A soma das necessidades de recursos sazonais é $13.400, e a necessidade média de recursos a curto prazo é $1.950 ($13.400 12). Por isso, o custo dos recursos a curto prazo sob este plano é de aproximadamente $58,50 (3% x $1.950). Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser calculado, multiplicando-se a necessidade média anual de recursos permanentes de $13.800 (coluna 4 da Tabela 5) pelo custo anual dos recursos a longo prazo de 11%. O custo resultante dos recursos a longo prazo segundo o plano agressivo é $1.518 (11% x $13.800). Custo total do plano agressivo. O custo total do plano agressivo pode ser obtido, adicionando-se o custo dos recursos a curto prazo ($58,50) e o custo dos recursos a longo prazo ($1.518). Então, o custo total do plano é $1.576,50. Esse valor tornar-se-á mais significativo quando comparado com o custo de vários outros planos. Considerações sobre o risco. O plano agressivo funciona com o mínimo de CCL, pois penas a porção permanente dos ativos circulantes está sendo financiada com recursos a longo prazo; nenhuma das necessidades sazonais a curto prazo é financiada com recursos a longo prazo. Para a GNI, o nível de CCL é, portanto, igual a $800, que é o montante de ativos circulantes “permanentes”(necessidade permanente de $13.800 menos $13.00 de ativos permanentes). O plano agressivo é arriscado não só do ponto de vista do baixo CCL, mas também porque a empresa está sacando tanto quanto possível nas origens de recursos a curto prazo, para cobrir as flutuações sazonais nas suas necessidades de recursos. Se acontecer que a sua necessidade de recursos totais seja o nível indicado pela linha pontilhada B na figura 3, a empresa poderá achar muito difícil obter um montante suficiente de recursos a curto prazo. Ademais, pode ser impossível

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obter recursos a longo prazo com a rapidez suficiente para cobrir necessidades a curto prazo da empresa. Este aspecto do risco referente à técnica agressiva advêm do fato de que uma empresa tem só um montante limitado de capacidade de empréstimo a curto prazo, e se aproveitar demais essa necessidade pode se tornar muito difícil atender às necessidades inesperadas de recursos. TÉCNICA CONSERVADORA A técnica conservadora seria financiar todas as necessidades financeiras projetadas com recursos à longo prazo e usar recursos a curto prazo no caso de uma emergência ou de uma saída inesperada de recursos. É difícil manter baixos níveis de duplicatas a pagar e de despesas provisionadas a pagar. Seria também imprudente fazer isto, já que tais itens surgem naturalmente dos negócios. Ao ilustrar esta abordagem, a distinção entre aqueles itens será ignorada. Para a GNI, a técnica conservadora envolveria cobrir todas as necessidades financeiras projetadas, mesmo todos os $18.000 necessários em outubro, com recursos a longo prazo, e reservar o uso do financiamento a curto prazo para contingências. Figura 4.

Recursos Necessários ($)

Aplicação da técnica conservadora às necessidades de recursos para a Companhia GNI.

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Necessidades de Recursos Totais C C L ($5.000)

Recursos a Longo Prazo

Jan Fev Mar Abr Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out Nov Dez

Tempo (meses)

Ativos Circulantes

Ativos Permanentes

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Exemplo. A Figura 4 mostra graficamente à aplicação da técnica conservadora, há necessidades financeiras estimadas para a GNI, dadas na Tabela 5. Todos os recursos necessários durante o período de um ano, inclusive os $18.000 projetados para outubro, são financiados com recursos a longo prazo. O CCL da empresa, definido aqui como a parte dos ativos circulantes financiada com recursos a longo prazo, atinge $5.000 ($18.000 - $13.000). Qualquer financiamento a longo prazo além dos $13.000 de ativos permanentes fornece CCL (O nível de CCL é constante ao longo do ano, pois a empresa possui $5.000 em ativos circulantes que serão integralmente financiados com recursos a longo prazo). O saldo de ativos circulantes será ao nível de $5.000, pois a porção que exceder o nível projetado de ativos circulantes será mantida como títulos negociáveis. Considerações sobre o custo. Os efeitos da abordagem conservadora sobre a lucratividade da empresa podem ser medidos, determinando-se o custo desse plano de financiamento. No exemplo precedente, o custo dos recursos a longo prazo foi dado 11% ao ano. Já que o saldo médio do empréstimo com o plano conservador de financiamento é $18.000, o custo total desse plano é $1.980 (11% x $18.000). Comparando este resultado com o custo total de $1.576,50 sob a técnica agressiva, percebe-se que o custo é mais elevado sob a técnica conservadora. Basta consultar a Figura 4 para entender por que a abordagem conservadora fica tão dispendiosa; a área acima da linha das necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a longo prazo (área superior) representa o montante de recursos excedentes sobre os quais a empresa está pagando juros- montante de fundos disponíveis em excesso. Mesmo que o administrador financeiro aplique esses recursos ociosos no mercado financeiro, é provável que ele não consiga uma taxa de retorno que supere a taxa de juros. Esses recursos têm, portanto, um custo para a empresa. Considerações sobre o risco. O CCL de $5.000 (financiamento a longo prazo de $18.000 menos $13.000 de ativos permanentes) associado a este plano deve significar um nível muito abaixo de risco para a empresa. O risco deve ser ministrado pelo fato que a abordagem não exige que a empresa use sua capacidade limitada de empréstimo a curto prazo. Em outras palavras, se o financiamento total exigido for, na realidade, o nível representado pela linha pontilhada B na Figura 4, a empresa poderá usar sua capacidade de empréstimo a curto prazo para cobrir as necessidades financeiras inesperadas e evitar a insolvência técnica. Comparação com a técnica agressiva. Ao contrário da técnica agressiva. A técnica conservadora requer que a empresa pague juros sobre recursos desnecessários. O custo mais baixo da técnica agressiva, portanto, torna-se mais lucrativa do que a abordagem conservadora, sendo contudo mais arriscada. O contraste entre essas duas técnicas deve claramente a relação que existe entre a lucratividade e risco. Uma oferece lucros elevados, mas também um alto risco, enquanto que a outra dá lucros baixos e, em compensação, um baixo risco. Uma relação entre estes extremos deve resultar numa estratégia aceitável de financiamento para quase todas as empresas.

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MISTO DAS DUAS TÉCNICAS A maioria das empresas usa uma técnica de financiamento que está entre a técnica agressiva, caracterizada por alto lucro-alto risco, e a técnica conservadora, com baixo lucro-baixo risco. A relação exata feita entre a lucratividade e risco depende muito da atitude de quem toma decisões com respeito ao risco. Uma das diversas relações possíveis no caso da GNI é descrita abaixo. Exemplo. Após uma análise cuidadosa, a GNI decidiu-se por um plano de financiamento baseado num montante de financiamento permanente, igual ao ponto médio da necessidade mínima e máxima mensal de recursos para o período. Um exame da tabela 5 revela que a necessidade mínima mensal é $13.800 (em maio) e a máxima mensal é $18.000 (em outubro). O ponto médio entre esses dois valores é $15.900 [($13.800 + $18.000) / 2]. Desse modo, mensalmente a empresa usará $15.900 de recursos a longo prazo e obterá quaisquer recursos adicionais necessários de fontes a curto prazo. O desdobramento a longo prazo sob este plano é dado na Tabela 6. Tabela 6. Plano de Financiamento Baseado na Relação entre Retorno e Risco para a Companhia GNI.

Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Ativos Totais* Recursos a Longo Prazo Recursos a Curto Prazo (1) (2) (3) 17.000 15.900 1.100 16.000 15.900 100 15.000 15.900 14.000 15.900 13.800 15.900 14.500 15.900 16.000 15.900 100 16.700 15.900 800 17.000 15.900 1.100 18.000 15.900 2.100 16.000 15.900 100 15.000 15.900 -

(*) Representam a necessidade de recursos totais da empresa, extraída da coluna 3 da Tabela 5. A coluna 3 da Tabela 6 mostra o montante necessário de recursos a curto prazo, mensalmente. Esses valores foram encontrados subtraindo-se $15.900 dos recursos totais necessários mensalmente, dados na coluna 1. Para os meses de março, abril, maio, junho e dezembro, o nível de fundos totais necessários é menor do que o nível de recursos disponíveis a longo prazo; portanto, não é preciso qualquer recurso a curto prazo.

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A implementação desse plano resultaria em níveis de CCL de $2.900 (recursos a longo prazo de $15.900 menos $13.000 de ativos permanentes). Isso deve dar à empresa uma posição de risco intermediária entre o alto nível de risco da técnica agressiva (que dá um CCL de $800) e o baixo nível de risco da técnica conservadora (que oferece um CCL de $5.000). A Figura 5 apresenta graficamente o plano misto da Tabela 6, bem como os planos baseados nas técnicas agressivas e conservadoras. A área acima da linha das necessidades de recursos totais e abaixo da linha de financiamento a longo prazo, ou seja, abaixo da linha 3 composta somente de hachuras, representa o nível de recursos desnecessários, mas sobre os quais a empresa está pagando juros.

Recursos Necessários ($)

Figura 5.

Três planos de financiamento para a Companhia GNI.

Necessidades de Recursos Totais

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000

2

Recursos a curto prazo

CCL ($2.900)

3

1

Recursos a Longo Prazo

4.000 2.000 Jan Fev Mar Abr

Mai

Jun

Jul

Ago Set

Out

Nov Dez

Tempo (meses) Ativos Circulantes

Ativos Permanentes

Linha 1: Técnica Agressiva Linha 2: Técnica Conservadora Linha 3: Técnica Intermediária Considerações sobre o custo. O custo da técnica intermediária pode ser calculado, encontrando-se os recursos médios requeridos a curto e a longo prazo e multiplicando-se os valores obtidos pelas taxas de juros a curto e longo prazo, 3% e 11%, respectivamente. A soma desses dois componentes de custo é o custo total do plano.

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Custo dos recursos a curto prazo. O custo dos recursos a curto prazo pode ser estimado, calculando-se a necessidade de recursos médios a curto prazo e multiplicandose por 3%. Os recursos médios anuais requeridos a curto prazo podem ser calculados dividindo-se a soma das necessidades mensais (sazonais) de recursos(extraídas da coluna 3 da Tabela 6) por 12. A soma das necessidades de recursos sazonais é $5.400. As necessidades de recursos requeridos a curto prazo é, portanto, $450 ($5.400 12), e o custo dos recursos a curto prazo sob este plano é $13.50 (3% x $450). Custo dos recursos a longo prazo. O custo dos recursos a longo prazo pode ser calculado, multiplicando-se a necessidade média de recursos requeridos a longo prazo, isto é, $15.900 (extraída da coluna 2 da Tabela 6), pelo custo anual dos recursos a longo prazo, 11%. O custo dos recursos a longo prazo sob este plano é, portanto, $1.762,50. Custo total da técnica intermediária. O custo total da técnica intermediária pode ser obtido somando-se o custo dos recursos a curto prazo ($13,50) ao custo dos recursos a longo prazo ($1.749). O custo total da técnica intermediária é, portanto, $1.762,50. Considerações sobre o risco. Como mostra a Figura 5, a técnica intermediária é menos arriscada do que a técnica agressiva, porém mais arriscada do que a técnica conservadora. Com o plano intermediário, caso a necessidade de recursos totais seja realmente ao nível dado pela reta B na Figura 5, a probabilidade de se obter financiamento adicional a curto prazo é boa, uma vez que uma parte das necessidades financeiras a curto prazo está, na realidade, sendo financiada com recursos a longo prazo. Com respeito ao custo, a técnica intermediária se coloca entre a técnica agressiva, de menor custo, e a técnica conservadora, de maior custo. 5

TERMINOLOGIAS EM CUSTOS

a) GASTO: Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

Exemplos de gastos: Com a compra de MP; com MO; com a produção e distribuição; com honorários da diretoria; com a compra de um imobilizado; etc.. Só existe gasto, no ato da empresa assumir como seu o bem ou serviço.

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Contabilmente falando: no momento em que existe o reconhecimento contábil da dívida assumida ou da redução do ativo dado em pagamento. b) INVESTIMENTO: Gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s). Exemplos de Investimentos: MP é um gasto contabilizado temporariamente como investimento circulante; a máquina é um gasto que se transforma num investimento permanente; ações adquiridas de outras empresas são gastos classificados como investimentos financeiros. Todos os sacrifícios havidos pela aquisição de bens ou serviços (gastos) que são “estocados” nos ativos da empresa para baixa ou amortização quando de sua venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalorização são especificamente chamados de Investimentos. c) CUSTO: Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. Exemplos de Custos: A MP foi um gasto na sua aquisição que se tornou um investimento enquanto estoque e que se transformou em custo a partir do momento em que foi processada para a fabricação de um bem acabado. Este por sua vez é um novo investimento até que seja vendido; A Energia Elétrica é um gasto enquanto consumida no processo produtivo, ocasião em que passa a custo, não passando pela fase do investimento; A Máquina foi um gasto na sua aquisição, tornou-se investimento na sua contabilização e é transformada em custo parcelado no processo de produção. O Custo é também um gasto só reconhecido como tal, no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. d) DESPESA: Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Exemplos de Despesas:

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A comissão do vendedor é um gasto que se torna imediatamente uma despesa; o equipamento da fábrica que fora gasto transformado em investimento e posteriormente considerado parcialmente como custo de depreciação, torna-se na venda do produto pronto uma despesa.

CPV: custo ou despesa? Todo produto vendido e todo serviço ou utilidade transferidos provocam despesa. São os chamados CPV, Custo dos Produtos Vendidos. O significado mais correto que poderíamos dar ao CPV poderia ser: “despesa que é o somatório dos itens que compuseram o custo de fabricação do produto ora sendo vendido” Cada componente que fora custo no processo produtivo agora, na baixa com a venda, torna-se despesa. A mercadoria adquirida pela loja comercial provoca um gasto, um investimento e que se transforma numa despesa no momento do reconhecimento da receita trazida pela venda. Assim, o termo CPV não é, em termos técnicos, rigorosamente correto. Logo, todas as despesas são ou foram gastos. Porém, alguns gastos muitas vezes não se transformam em despesas (terrenos que não são depreciados) ou só se transformam quando de sua venda. Todos os custos que são ou foram gastos se transformam em despesas quando da entrega dos bens ou serviços a que se referem. Muitos gastos são automaticamente transformados em despesas (despesas administrativas), outros passam primeiro pela fase de custos (energia elétrica) e outros gastos fazem o processo completo, passando por investimento, custo e despesa (matériaprima). e) DESEMBOLSO: Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada do bem ou serviço adquirido. f) PERDA: Bens ou serviços consumidos de forma anormal e involuntária.

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Exemplos de Perdas: Incêndios, obsolescência de estoques; gasto com MO em greve. Não deve ser confundida com despesa ou custo, exatamente pela sua característica de anormalidade e involuntariedade; não é um sacrifício feito com intenção de obtenção de receita. Não devem ser confundidas com perdas na produção, pois estas são custos considerados na fabricação dos bens. Quando irrelevantes são embutidas nos custos ou nas despesas, A difícil separação, na prática, de custos e despesas Custo é o gasto com a fabricação do produto (processo produtivo) ou aquisição de produtos (mercadorias para a venda). A parcela do custo que afetará o resultado é somente aquela que foi incorporada no produto que foi vendido. Despesa é o gasto que não está relacionado ao processo produtivo ou determinação do preço unitário de aquisição do produto que foi vendido. São todos os demais fatores identificáveis com a administração, vendas e distribuição, e encargos financeiros. A despesa afetará diretamente o resultado do exercício em que foi consumida. Teoricamente é fácil: -

Os gastos relativos ao processo de produção são custos Os relativos à administração, vendas e financiamentos são despesas.

Na prática não é tão simples: -

Há casos em que a administração geral e de fábrica estão juntas; daí faz-se o rateio dos custos de forma arbitrária já que não há maneira técnica suficiente (número de pessoas; área ocupada; porcentagens especificadas pela direção).

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6 - ELEMENTOS BÁSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL São três os elementos básicos do custo industrial: • • •

Materiais; Mão-de-obra e Gastos gerais de fabricação (GGF) ou custos indiretos de fabricação (CIF).

Os materiais podem ser classificados em: •

Matérias-Primas – são os materiais principais e essenciais que entram em maior quantidade na fabricação do produto. o Em uma indústria de móveis: a madeira. o Em uma indústria de confecção: o tecido. o Em uma indústria de massas alimentícias: a farinha.

•

Materiais Secundários – são os materiais que entram em menor quantidade na fabricação do produto. Esses materiais são aplicados juntamente com a matériaprima, complementando-a ou até mesmo dando o acabamento necessário ao produto. o Em uma indústria de móveis: pregos, cola, verniz, dobradiças, fechaduras. o Em uma indústria de confecção: botões, zíperes, linha, etc. o Em uma indústria de massas alimentícias: ovos, manteiga, fermento, açúcar, etc.

•

Materiais de Embalagens – são os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos antes que eles saiam da área de produção.

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o o o

Em uma indústria de móveis: caixas de papelão que embalam os móveis desmontados. Em uma indústria de confecção: caixas ou sacos plásticos. Em uma indústria de massas alimentícias: caixas, sacos plásticos, etc.

A mão-de-obra compreende os gastos com o pessoal envolvido na produção da empresa, englobando salários, encargos sociais, refeições e estadias, seguros etc. Os gastos gerais de fabricação ou custos indiretos de fabricação compreendem os demais gastos necessários para a fabricação dos produtos, como por exemplo: aluguéis, energia elétrica, serviços de terceiros, manutenção da fábrica, depreciação, seguros diversos, material de limpeza, óleos e lubrificantes para as máquinas, pequenas peças para reposição, telefones e comunicações, etc. 7 - CLASSIFICAÇÕES DOS CUSTOS EM RELAÇÃO AO PRODUTO A classificação dos custos em diretos e indiretos leva em consideração o relacionamento entre o custo e o produto. Os diretos são fácil, objetiva e diretamente apropriáveis ao produto. Os indiretos precisam de bases ou critérios de rateio para a alocação ao produto. Custos Diretos: são os que podem ser diretamente (sem rateio) apropriados aos produtos, bastando existir uma medida de consumo (quilos, horas de mão-de-obra ou de máquina, quantidade de força consumida etc.). Em geral, identificam-se com os produtos e variam proporcionalmente à quantidade produzida. São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há uma medida objetiva de seu consumo na fabricação. Exemplos: •

• • •

Matéria-prima e embalagens - normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata de matéria-prima que está sendo utilizada para a produção de uma unidade de produto. Sabendo-se o preço desses insumos, o custo resultante está associado diretamente ao produto. Mão-de-obra direta - refere-se aos custos com os trabalhadores utilizados diretamente na produção. Sabendo-se quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preço do insumo, é possível apropriá-lo diretamente ao produto. Depreciação das máquinas - quando é utilizada para produzir apenas um tipo de produto. Energia elétrica das máquinas - quando é possível saber quanto foi consumido por cada produto.

Custos Indiretos: são os que, para serem alocados aos produtos, necessitam da utilização de algum critério de rateio. Exemplos: aluguel, iluminação, salário de supervisores etc..

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Nota: a classificação de custos em diretos e indiretos, além de sua natureza, leva em conta a relevância e o grau de dificuldade de medição. Por exemplo, o gasto com energia elétrica é, por sua natureza, um custo direto, porém, devido às dificuldades de medição de consumo por produto e ao fato de que o valor obtido por rateio, em geral, pouco difere daquele que seria obtido com uma medição rigorosa, quase sempre é considerado como custo indireto de fabricação.

Exemplos de custos diretos e indiretos • • • • • • •

Matéria-prima e embalagens: podem ser apropriados diretamente Materiais de consumo: são gastos de pequena monta, lubrificantes, por exemplo (indireto) Mão-de-obra: parte é atribuída diretamente e parte não (chefes de equipes de produção). Salários da Supervisão: a supervisão normalmente é geral, tornando difícil a apropriação direta. Depreciação: a empresa deprecia linearmente, isto é, valores iguais por período e não por produto (indireto). Energia elétrica: parte é possível apropriar diretamente (nas máquinas que possuem alto consumo e medidores) Aluguel do prédio: impossível de se apropriar diretamente ao produto.

Em suma: •

Custos diretos são aqueles que podem ser diretamente apropriados aos produtos.

•

Custos Indiretos são aqueles que não permitem apropriação objetiva, isto é, não permitem mensuração exata para apropriação direta.

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CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS Custos variáveis são aqueles que se afetam com a produção, ou seja, se a produção aumenta os custos variáveis também e vice e versa (Ex.: matéria-prima).

Custos fixos não se alteram com o volume de produção (Ex.: aluguel da fábrica).

Note-se que essa classificação é levada em consideração em relação a uma unidade de tempo, isto é, o valor total dos custos com um item na unidade de tempo e o volume de atividade. Exemplo: o aluguel, independente de ser ou não reajustado, será sempre um custo fixo. Assim, podemos classificar os custos fixos em Repetitivos e Não-repetitivos. Exemplo: • repetitivos: salários da chefia da fábrica, manutenção preventiva • não-repetitivos: manutenção eventual de equipamento Alguns tipos de custos podem ter componentes dos dois tipos (semi-variáveis).

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Exemplo: energia elétrica apresenta uma parcela variável (que se altera com o volume de produção) e outra fixa (energia consumida com a iluminação das dependências da fábrica). ATENÇÃO Diretos e Indiretos são classificações dos custos propriamente ditos. Fixos e Variáveis aplicam-se tanto aos custos como às despesas. Exemplo: • Despesas de Vendas Fixas – gasto com propaganda, salários da administração de vendas. • Despesas de Vendas Variáveis – comissão dos vendedores, despesas de entrega. Todos os custos podem ser classificados de Diretos ou Indiretos, Fixos ou Variáveis ao mesmo tempo. Assim: Diária do hotel – é um custo direto e variável Materiais de consumo – indiretos e variáveis Aluguel – 8

•

indiretos e fixos

NOMENCLATURAS DE CUSTOS Custo de Produção do Período ou Custo Fabril: é a soma dos custos incorridos no período dentro da fábrica compostos pela matéria-prima, mão-de-obra direta e pelos custos indiretos de fabricação. CPP = MP + MOD + CIF

Onde o custo da matéria prima consumida é encontrado com base na seguinte fórmula: MP = EIMP + Compras - EFMP

•

Custo da Produção Acabada: é a soma dos custos incorridos na produção acabada do período. Pode conter Custos de Produção também de períodos anteriores existentes em unidades que só foram completadas no presente período. CPA = EIPE + CPP - EFPE

•

Custo dos Produtos Vendidos: é a soma dos custos incorridos na fabricação dos bens que só agora estão sendo vendidos. Pode conter custos de produção de diversos períodos, caso os itens vendidos tenham sido produzidos em diversas épocas diferentes.

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CPV = EIPA + CPA - EFPA

•

Custos de Transformação ou de Conversão: soma de todos os Custos de Produção, exceto os relativos a matérias-primas e outros eventuais adquiridos e empregados sem nenhuma modificação pela empresa (componentes adquiridos prontos, embalagens compradas etc.). Esses Custos de Transformação representam o valor do esforço da própria empresa no processo de elaboração de um determinado item (mão-de-obra direta e indireta, energia, materiais de consumo industrial etc.). CT = MOD + CIF

•

Custos Primários: soma de matéria-prima e mão-de-obra direta. Não é o mesmo que Custos Diretos, já que nos Primários só estão incluídos aqueles dois itens. Desta forma, a embalagem é um Custo Direto, mas não Primário. CUSTO DE FABRICAÇÃO

Materiais Diretos Materiais que podem ser identificados a um produto

Mão-de-Obra Direta Custos de mão-de-obra que podem ser identificados a um produto

CUSTO PRIMÁRIO

• •

•

Custo Indireto de Fabricação Todos os custos de fabricação, exceto materiais e mão-deobra diretos

CUSTO DE CONVERSÃO OU DE TRANSFORMAÇÃO

Materiais Diretos: são os materiais que se incorporam (se identificam) diretamente aos produtos. Exemplos: matéria-prima, embalagem, materiais auxiliares tais como cola, tinta, parafuso prego etc. Mão-de-Obra Direta: representa custos com pessoal que trabalha diretamente na elaboração dos produtos, por exemplo, o empregado que opera um torno mecânico. A mão-de-obra direta não deve ser confundida com a de um operário que supervisiona um grupo de torneiros mecânicos. REGRA PRÁTICA: sempre que for possível medir a quantidade de mão-de-obra aplicada a determinado produto é mão-de-obra direta, caso contrário, havendo necessidade de rateio, é mão-de-obra indireta.

Para o cálculo do custo da hora – de mão-de-obra (quer direta, quer indireta) – deve levar em conta todos os encargos sociais, como INSS, FGTS, 13º salário etc., e também deve

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ser feito um ajuste para considerar as horas efetivamente trabalhadas e o tempo improdutivo decorrente de férias, fim de semana remunerado, feriados, etc. 9

CUSTEIO POR ABSORÇÃO

9.1- Noções e estrutura básica do custeio por absorção Custeio significa apropriação de custos. Assim, existem Custeio por Absorção, Custeio Variável, ABC, etc. O Custeio por Absorção é o método derivado da aplicação dos Princípios Fundamentais de Contabilidade, que consiste na apropriação de todos os custos de produção (sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis) aos bens elaborados, e só os de produção, sendo distribuídos todos os gastos relativos ao esforço de produção para todos os produtos ou serviços realizados. Os gastos não fabris (despesas) são excluídos. Este método é adotado no Brasil pela legislação comercial e pela legislação fiscal. Não é um princípio contábil em si, mas uma metodologia decorrente da aplicação desses Princípios. Dessa forma, o método é válido para a apresentação das Demonstrações Contábeis e para o pagamento do Imposto de Renda. A distinção principal no custeio por absorção é entre custos e despesas. A separação é importante porque as despesas são lançadas imediatamente contra o resultado do período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos serão tratados como Custos. Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques desses produtos. Nesse método, todos os custos são alocados aos produtos fabricados. Assim, tanto os custos diretos como os indiretos incorporam-se aos produtos. Os primeiros, pela apropriação direta, e os indiretos, por sua atribuição por meio de critérios de rateio. O Custeio por Absorção segue os seguintes passos: • • • •

Separação dos gastos do período em custos e despesas; Classificação dos custos em diretos e indiretos; Apropriação dos custos diretos aos produtos; e Apropriação, por rateio, dos custos indiretos de fabricação.

Assim, temos que, no Custeio por Absorção, todas as despesas são lançadas na apuração do resultado do período, enquanto os custos somente são lançados na apuração do resultado a parcela correspondente aos produtos vendidos, permanecendo o restante como estoque. Vantagens custeio por absorção

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a) Aparentemente, sua filosofia básica alia-se aos preceitos contábeis geralmente aceitos, principalmente aos fundamentos do regime de competência. b) É aceito para fins de relatórios externos. c) Alocação de todos os custos pode melhorar a utilização dos recursos escassos de uma empresa reduzindo consumos excessivos. Desvantagens custos por absorção a) Nos processos de rateios é possível perder de vista determinados custos controláveis do período e as áreas funcionais às quais eles se aplicam. b) Lucros dependem não somente do volume de vendas, variando de acordo com o volume de produção do período e com as quantidades de produtos elaborados no período anterior. c) Alocações dos custos fixos indiretos podem distorcer análises para fins gerenciais. Exemplo: Estrutura Básica: 1º Passo → Separação entre custos e despesas; 2º Passo → Apropriação dos custos diretos aos produtos; 3º Passo → Rateio dos custos indiretos. CUSTOS

CUSTOS INDIRETOS

DESPESAS

CUSTOS DIRETOS

RATEIO PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C

CPV

VENDAS

RESULTADO DO EXERCÍCIO

Exemplo: Suponhamos que estes sejam os gastos de determinado período da Empresa X: Gastos Comissão de vendedores

$ 80.000

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Gastos Salários da fabrica Matéria-prima consumida Salários da administração Depreciação na fábrica Seguros da fábrica Despesas financeiras Honorários da diretoria Honorários diversos – fábrica Energia elétrica da fábrica Manutenção da fábrica Despesas de entrega Correios, telefones e telex Material de consumo do escritório Total dos gastos

$ 120.000 350.000 90.000 60.000 10.000 50.000 40.000 15.000 85.000 70.000 45.000 5.000 5.000 1.025.000

Passo 1: Separação entre custos e despesas Custos de Produção: Salários da fabrica Matéria-prima consumida Depreciação na fábrica Seguros da fábrica Materiais diversos – fábrica Energia elétrica da fábrica Manutenção da fábrica Total

120.000 350.000 60.000 10.000 15.000 85.000 70.000 710.000

Despesas Administrativas: Salários da administração Honorários da diretoria Correios, telefones e telex Material de consumo do escritório Total

90.000 40.000 5.000 5.000 140.000

Despesas de Vendas: Comissão de vendedores Despesas de entrega Total

80.000 45.000 125.000

Despesas Financeiras: Despesas financeiras

50.000

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Total

50.000

As despesas que totalizaram $ 315.000 serão contabilizadas diretamente no resultado do período. Não serão alocadas aos produtos. Passo 2: Apropriação dos custos diretos aos produtos Suponhamos que nossa empresa fabrique 3 produtos: A, B e C e mantenha um controle do consumo de custos diretos utilizados em cada produto. Sabe-se que neste exemplo parte da mão-de-obra e da energia elétrica é direta e outra parte indireta. Custos Salários Matéria-prima Depreciação Seguros Materiais diversos Energia elétrica Manutenção Total

Produto A 22.000 75.000

Produto B 47.000 135.000

Produto C 21.000 140.000

18.000

20.000

7.000

115.000

202.000

168.000

Indiretos 30.000 60.000 10.000 15.000 40.000 70.000 225.000

Totais 120.000 350.000 60.000 10.000 15.000 85.000 70.000 710.000

Os custos diretos já estão alocados aos produtos, mas os custos indiretos, no valor de $ 225.000, ainda precisarão ser alocados aos produtos. Passo 3: Apropriação dos custos indiretos aos produtos No exemplo, a alocação dos custos indiretos aos produtos será proporcional ao que cada um já recebeu de custos diretos. Teremos então: Produtos

Custos Diretos

Custos Indiretos

A B

115.000 202.000

23,71% 41,65%

53.351 93.711

23,71% 41,65%

Custo Total 168.351 295.711

C

168.000

34,64%

77.938

34,64%

245.938

Totais

485.000

100,00%

225.000

100,00%

710.000

9.2- DEPARTAMENTALIZAÇÃO

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Já vimos que, os materiais, a mão-de-obra e os gastos gerais de fabricação cuja incidência nos produtos seja de difícil identificação são rateados por meio de critérios estimados ou arbitrados, sem nos preocuparmos com os departamentos onde estes custos foram gerados. Aprofundando um pouco mais nos problemas relativos à apropriação dos custos indiretos de fabricação e para que estes sejam rateados de forma mais coerente ao custo de cada produto é conveniente que se adote o sistema do Custo Departamental Custo de Produção

Despesas

Indiretos

R

Diretos

Alocáveis diretamente aos Departamentos

Comuns

Dep Serviço A

R Dep Serviço B

R Dep Produção C

R Dep Produção D

R

Prod. X Prod. Y

Estoque

R

Rateio

CPV

Vendas

Resultado do Período

(Departamentalização). Departamentos e Centros de Custos

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Departamentos É a menor unidade administrativa de uma empresa, para efeito de acumulação dos custos indiretos de fabricação. As atividades administrativas, comerciais e de produção de uma empresa industrial poderão estar divididas nas seguintes seções: • • • • • • • • • • •

Administração Geral; Ambulatório Médico; Almoxarifado; Recrutamento, Seleção e Treinamento de pessoal; Conservação e Manutenção; Controle de Qualidade; Estudos e Projetos; Corte; Montagem; Usinagem; Acabamentos; etc.

Departamento Produtivo – é composto por homens e máquinas, responsáveis pela fabricação dos produtos. Nesses departamentos são gerados, em relação aos produtos, Custos Diretos e Indiretos, onde os custos diretos são atribuídos aos produtos sem maiores complicações, conforme já estudado. Os custos indiretos, embora, necessitem de critérios estimados ou arbitrados, são rateados para cada produto diretamente, já que os produtos passam por esses departamentos. Departamentos de Serviços – Composto por homens e máquina (geralmente é compostos apenas por homens) que prestam serviços para toda a empresa industrial, inclusive para os departamentos produtivos. “Assim, os custos gerados nesses departamentos são considerados Diretos em relação aos departamentos, mas Indiretos em relação aos produtos, uma vez que os produtos não passam por eles”. A melhor maneira de ratear esses custos aos produtos é inicialmente transferi-los entre os departamentos, até que os custos indiretos de fabricação gerados em todos os departamentos de serviços sejam devidamente transferidos para os departamentos produtivos.

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A partir daí é que se procede o rateio para cada produto. Para efeito de cálculo dos custos indiretos de fabricação, a Contabilidade de Custos considera cada Departamento como um “Centro de Custos”. Centro de Custos É a unidade mínima utilizada para acumulação dos custos indiretos de fabricação. Desde que seja economicamente viável e permita melhor apropriação dos Custos Indiretos aos produtos, um departamento pode ser representado por mais de um centro de custos, desde que essa subdivisão seja economicamente viável, permitindo melhor apropriação dos custos aos produtos. Observações:  

Na prática, a contabilidade de custos poderá criar centros de custos que não correspondam a um departamento. É comum, por exemplo, a criação de um centro de custos para acumular os gastos comuns a todos os departamentos da fábrica, como: Alugueis, Seguros, Impostos, Água, Energia Elétrica, Telefones e Comunicações etc.

Por que Departamentalizar A margem de erro na atribuição dos custos Indiretos aos produtos é bem menor quando se adota a departamentalização. Vejamos como isto acontece: Suponhamos que uma empresa, produzindo três produtos, D, E e F, tenha já alocado a eles os seguintes Custos Diretos: Produto D Produto E Produto F Total

$ 50.000 $ 30.000 $ 45.000 $ 125.000

Estão agora para ser alocados os Custos Indiretos seguintes: Depreciação de equipamentos Manutenção de equipamentos Energia Elétrica Supervisão de Fábrica

$ 20.000 $ 35.000 $ 30.000 $ 10.000

50

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Outros Custos Indiretos Total

$ 20.000 $ 115.000

Devido à grande preponderância de Custos Indiretos ligados a equipamentos (depreciação, manutenção, energia), decide-se então fazer a distribuição aos diversos produtos com base no tempo de horas-máquina que cada um leva para ser feito. Produto D Produto E Produto F Total

400 horas-máquina – 40% 200 horas-máquina – 20% 400 horas-máquina – 40% 1.000 horas-máquina – 100%

Portanto, a atribuição dos Custos Indiretos e o cálculo do Custo Total ficariam: (Custo indireto médio por hora-máquina = $ 115.000 / 1.000 hm = $ 115/hm). Quadro 9.2.1

Produto D Produto E Produto F Total

Custos Indiretos $ % 46.000 40 23.000 20 46.000 40 115.000 100

Custos Diretos ($) 50.000 30.000 45.000 125.000

Total ($) 96.000 53.000 91.000 240.000

Estariam por esses valores acima os Custos Totais de Produção dos três produtos. Suponhamos que após levantamento verificamos que: o produto D gasta um total de 400 hm, distribuídas nos setores de Corte, Montagem e Acabamento, enquanto que o produto E só passa pelo Corte, e o produto F só passa pelos setores Montagem e Acabamento. A distribuição total é assim levantada: Quadro 9.2.2

Produto D Produto E Produto F Total

Corte hm 100 200 -o300

Montagem hm 50 -o250 300

Acabamento hm 250 -o150 400

Total hm 400 200 400 1.000

Completando essa investigação adicional, verifica-se, também, que o gasto com os Custos Indiretos de Produção não é uniforme entre os setores, distribuindo-se:

51

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Quadro 9.2.3

Depreciação Manutenção Energia Supervisão Outros C.I. Total Custo médio Por Hora-máquina

Corte $ 10.000 20.000 6.000 5.000 4.000 45.000 45.000/300hm

Montagem $ 3.000 3.000 4.000 2.000 3.000 15.000 15.000/300hm

Acabamento $ 7.000 12.000 20.000 3.000 13.000 55.000 55.000/400hm

Total $ 20.000 35.000 30.000 10.000 20.000 115.000 115.000/1.000hm

= $150/hm

= $50/hm

= $137,50/hm

= $ 115/hm

Podemos agora efetuar uma apropriação dos Custos Indiretos de forma mais adequada, levando em conta o tempo de cada produto em cada Departamento (Quadro 9.2.2) e o Custo por hora-máquina de cada Departamento (Quadro 9.2.3) Quadro 9.2.4. Corte

Montagem

Acabamento

Total

Produto D

100hm x $150/hm = $15.000

50hm x $50/hm = $2.500

$51.875

Produto E

-

Produto F

200hm x $150/hm = $30.000 -

250hm x $ 137,50/hm = $34.375 -

Total

$45.000

250hm x $ 50/hm = $12.500 $15.000

150/hm x $137,50/hm = $20.625 $55.000

$ 30.000 $ 33.125 $115.000

Podemos fazer uma comparação entre os valores dos custos indiretos alocados a cada produto sem a Departamentalização (uso de uma única taxa horária para todos) e com a Departamentalização (uma taxa para cada departamento), usando os Quadros 9.2.1 e 9.2.4. Quadro 9.2.5

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Custos Indiretos

Produto D Produto E Produto F Total

Sem Departamentalização (Quadro 6.2.1) $ 46.000 23.000 46.000 115.000

Com Departamentalização (quadro 6.2.4) $ 51.875 30.000 33.125 115.000

Diferença Em$ 5.875 7.000 (12.875) -

Em % 12,8 30,4 (28,0) -

Conclusão: Assim atentando para a coluna “diferença”, verificamos o grau de distorção existente entre as duas formas, concluímos que na alocação com base na Departamentalização estarão sendo cometidas menos injustiças e diminuídas as chances de erros maiores. Se a empresa analisasse a lucratividade de seus produtos ou tentasse administrar seus preços de venda com base em seus custos de produção, verificaria então que, com base na Departamentalização, precisaria aumentar os dos Produtos D e E, diminuindo o de F. Sérios problemas poderiam ocorrer em processos de concorrência ou na competição no mercado com outras empresas pelo inadequado processo de custeamento. Todos sabem que uma empresa é composta por diversos departamentos, e que tem aqueles de produção (por onde passa todos os produtos) e que também existem os departamentos de serviços (departamentos considerados como apoio aos demais departamentos, de produção e serviços). Os produtos ao passar pelas diversas linhas são beneficiados diretamente pelos departamentos de produção, e indiretamente pelos departamentos de apoio (serviços). Assim sendo, alocando os custos indiretos aos produtos através do sistema de departamentalização estaremos obtendo um custo mais justo em relação aos diversos benefícios que estes recebem de todos os departamentos. A comparação vista no quadro 9.2.5 deixa clara a diferença. Custos dos Departamentos de Serviços Suponhamos que os seguintes custos indiretos tenham incorrido por uma empresa em determinado período:

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Aluguel da Fábrica Energia Elétrica Materiais indiretos Mão-de-obra Indireta Depreciação Máquinas Total

$ 150.000 $ 90.000 $ 60.000 $ 350.000 $ 70.000 $ 720.000

Para alocar os custos aos produtos, é necessário que sejam distribuídos pelos diversos departamentos, para que haja uma distribuição racional. Faz-se então uma investigação sobre a ligação entre cada custo e departamento onde foi incorrido e verifica-se:

a) Aluguel - é um custo comum à fábrica toda, e há necessidade da adoção de

b) c) d) e)

algum critério para a sua distribuição aos diversos Departamentos. Trata-se de um "Custo Comum" que englobaremos no título "Departamento - Administração Geral". Energia Elétrica - A empresa mantém medidores para consumo de força em alguns departamentos e um outro para o resto da empresa. Materiais Indiretos - Por meio das requisições, são localizados. Mão-de-obra Indireta - O apontamento demonstra: Salários e Encargos da Administração Geral. Depreciação das Máquinas - Os controles do imobilizado apontam:

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PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Quadro 6.2.6 A) ALUGUEL: ADM GERAL

150.000

B) ENERGIA ELÉTRICA USINAGEM

30.000

CROMEAÇÃO 10.000

TOTAL

150.000

D) MÃO-DE-OBRA INDIRETA

C) MAT. INDIRETOS ADM GERAL ALMOXARIFADO

MONTAGEM A RATEAR

10.000 40.000

USINAGEM CROMEAÇÃO MONTAGEM C. QUALIDADE MANUTENÇÃO

TOTAL

90.000

TOTAL

18.00 0 10.00 0 6.000 4.000 8.000 5.000 9.000 60.00 0

E) DEPREC. DE MÁQUINAS

ADM GERAL

80.000

COMP/MÓVEIS

8.000

ALMOXARIFADO

60.000

USINAGEM

21.000

USINAGEM CROMEAÇÃO MONTAGEM C. QUALIDADE MANUTENÇÃO

40.000 30.000 50.000 30.000 60.000

CROMEAÇÃO MONTAGEM C. QUALIDADE MANUTENÇÃO

13.000 2.000 10.000 16.000

TOTAL

350.000

TOTAL

70.000

Quadro 6.2.7 CUSTOS INDIRETOS A) ALUGUEL: B) ENERGIA ELÉTRICA C) MATERIAIS INDIRETOS D) MÃO-DE-OBRA INDIRETA E) DEPREC.DE MÁQUINAS

ADM GERAL 150.000 40.000 18.000 80.000 8.000

ALMOX.

USINAG

CROMEAÇ

MONTAGEM

C. QUALID

MANUT

TOTAL

10.000 60.000 -

30.000 6.000 40.000 21.000

10.000 4.000 30.000 13.000

10.000 8.000 50.000 2.000

5.000 30.000 10.000

9.000 60.000 16.000

150.000 90.000 60.000 350.000 70.000

55

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

TOTAL OBS.:

296.000

70.000

97.000

57.000

70.000

45.000

85.000

720.000

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Suponhamos que após a empresa objeto de estudo fizer uma análise de seus departamentos de serviços, verifique: a) A Administração Geral é a primeira a distribuir seus custos, uma vez que muito mais presta que recebe serviços, além de ser o maior valor relativo em custos por apropriar. b) A Manutenção será o segundo departamento. A distribuir seus custos por mais prestar serviços ao almoxarifado e ao Controle de Qualidade do que recebe. c) O almoxarifado distribuirá seus custos aos departamentos que tenham recebido seus préstimos. d) O departamento de Controle de Qualidade, apesar de às vezes prestar serviços ao departamento de manutenção fará sua distribuição somente aos departamentos de produção que se beneficiaram de seus préstimos. Ficou em último lugar, pois mais recebe benefícios da Manutenção do que presta a ela. a) Rateio dos Custos da Administração Geral da Fábrica: •

Aluguel - de acordo com a área ocupada por cada departamento. Almoxarifado Usinagem Cromeação Montagem Controle de Qualidade Manutenção Total

•

Energia - parte não alocada ($40.000) refere-se ao ar condicionado e máquinas de baixo consumo a distribuição feita de acordo com pontos de luz por departamento fora a ADM. Almoxarifado Usinagem Cromeação Montagem Controle de Qualidade Manutenção Total

•

$20.000 $30.000 $20.000 $40.000 $15.000 $25.000 $150.000

$6.000 $4.000 $2.000 $7.000 $8.000 $13.000 $40.000

Mão de obra indireta, Materiais indiretos e Depreciação - distribuídos de acordo com nº de funcionários nos departamentos. Almoxarifado Usinagem

$9.000 $19.000

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Cromeação Montagem Controle de Qualidade Manutenção Total

$16.000 $21.000 $19.000 $22.000 $106.000

b) Rateio dos Custos da Manutenção: •

De acordo com as horas trabalhadas para cada departamento: Almoxarifado Usinagem Cromeação Controle de Qualidade Total

$15.000 $50.000 $40.000 $40.000 $145.000

c) Rateio dos Custos do Almoxarifado: •

Os valores vindos do quadro 6.2.7 mais os recebidos por transferência dos departamentos anteriores serão rateados em partes iguais aos departamentos de Usinagem, Cromeação e Montagem. Usinagem Cromeação Montagem Total

$40.000 $40.000 $40.000 $120.000

d) Rateio do Controle de Qualidade: •

Rateio de acordo com número de testes feitos nos departamentos de Usinagem (136); Cromeação (88) e Montagem (30). Testes para Usinagem Testes para a Cromeação Testes para a Montagem Total

136 88 30 254

53,54% 34,65% 11,81% 100,0%

Os $127.000 de custos ora existentes no Controle de Qualidade são então distribuídos: Para Usinagem Para a Cromeação Para a Montagem Total

$68.000 $44.000 $15.000 $127.000

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Após estes rateios, temos os Custos Indiretos de Produção carregados somente sobre os três Departamentos de Produção: Usinagem Cromeação Montagem Total

$308.000 $219.000 $193.000 $720.000

Precisamos agora transferir os custos deles para os produtos. Digamos que a empresa resolva fazer essa atribuição com base no número de horas-máquina que cada um ocupou, e que o levantamento demonstre: Quadro 9.2.8 Usinagem hm 150 120 80 350

Produto G Produto H Produto I Total

Cromeação hm 120 120 60 300

Montagem Hm 80 70 43 193

Total Hm 350 310 183 843

A apropriação, finalmente, dos Custos Indiretos aos produtos será feita: Quadro 9.2.9

Custo Industrial/hm Produto G Produto H Produto I

Usinagem

Cromeação

$308.000/350hm = $880/hm 150hm x $880/hm = $132.000

$219.000/300hm = $730/hm 120hm x $730/hm = $87.600

Montagem

Total

$193.000/193hm = $1.000/hm 80hm x $ $299.600 1.000/hm = $80.000 120hm x $880/hm 120hm x $730/hm 70hm x $ $ 263.200 = = $87.600 1.000/hm = $105.600 $70.000 80hm x 60hm x 43/hm x $ 157.200 $880/hm = $ 730/hm = $1.000/hm = $70.400 $43.800 $43.000

Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000 Com a total distribuição dos Custos Indiretos, poderíamos elaborar um Mapa completo de rateio dos custos indiretos de produção como o do Quadro 9.2.10.

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Quadro 9.2.10 CUSTOS INDIRETOS ALUGUEL ENERGIA ELÉTRICA MATERIAIS INDIRETOS MÃO-DE-OBRA INDIRETA DEPRECIAÇÃO SOMA RATEIO DA ADM.GERAL - ALUGUEL - ENERGIA - MOI, MI'S E DEPREC. SOMA RATEIOS COMPLEMENTARES RATEIO DA MANUTENÇÃO: RATEIO DO ALMOXARIFADO: RATEIO DO C. DE QUALIDADE: CUSTOS IND. DE FABRICAÇÃO PRODUTO G PRODUTO H PRODUTO I TOTAL

USINAGEM CROMEAÇÃO MONTAGEM

C. ADM ALMOXARIF. MANUT. TOTAL QUALIDADE GERAL 150.000 150.000 40.000 90.000 5.000 10.000 9.000 18.000 60.000 30.000 60.000 60.000 80.000 350.000 10.000 16.000 8.000 70.000 45.000 70.000 85.000 296.000 720.000

30.000 6000 40.000 21.000 97.000

10.000 4.000 30.000 13.000 57.000

10.000 8.000 50.000 2.000 70.000

30.000 4.000

20.000 2.000

40.000 7.000

15.000 8.000

20.000 6.000

19.000 150.000

16.000 95.000

21.000 138.000

19.000 87.000

9.000 105.000

(150.00 25.000 0) 13.000 (40.000) (106.00 22.000 0) 145.000 720.000

50.000 40.000

40.000 40.000

40.000

40.000 -

15.000 (120.000)

(145.000) -

-

-

68.000 308.000 132,.000 105.600 70.400 308.000

44.000 219.000 87..600 87.600 43.000 219.000

15.000 193.000 80.000 70.000 43.000 193.000

(127.000) -

-

-

-

720.000 299.600 263.200 157.200 720.000

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Esquema 1º Passo: Separação entre custos e despesas. 2º Passo: Apropriação dos custos diretos diretamente aos produtos. 3º Passo: Apropriação dos custos indiretos que pertencem, visivelmente, aos departamentos, agrupando, à parte, os comuns. 4º Passo: Rateio dos custos indiretos comuns aos diversos departamentos, quer da produção, quer de serviços. 5º Passo: Escolha da seqüência de rateio dos custos acumulados nos departamentos de serviços e sua distribuição aos demais departamentos. 6º Passo: Atribuição dos custos indiretos que agora só estão nos departamentos de produção aos produtos, segundo critérios fixados. 9.3- CRITÉRIOS DE RATEIO DOS CUSTOS INDIRETOS A importância deste capítulo consiste na análise dos diversos fatores a se considerar na escolha das bases de alocação de custos. Análise dos critérios de rateio – custos comuns Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, por sua própria definição, de forma indireta aos produtos, ou seja, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de comportamento de custos, etc. Sabemos que ao estabelecer critérios de rateio para alocação de custos aos produtos, estes vêm carregados com certo grau de subjetivismo e com isso, a arbitrariedade sempre existirá nas alocações. Em alguns a arbitrariedade existente ocorrerá em nível aceitável, noutras só será aceita por não haver alternativas. Existem recursos matemáticos e estatísticos capazes de solucionar esses problemas, mas nem sempre é possível sua utilização. A subjetividade já começa ao separarmos os custos das despesas quando realizamos essa tarefa para atribuir custos aos produtos. Exemplo: -

A empresa tem seus prédios e instalações alugadas, todos sob um contrato único e se vê obrigada a separar a parte que corresponde à produção e aos demais setores. Isso pode resultar em alguns critérios de rateio, mas o primeiro a ser lembrado, é o de rateio por m² ocupado por setor ou departamento. Porém alguns problemas poderão surgir:

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a) Caso haja, por exemplo, um silo vertical na produção e este funcionar como fator importante no preço do aluguel, talvez seja mais correto alterar a base de m² para m³ para se obter um número considerado mais justo. b) Suponhamos agora, que o imóvel compreenda um quarteirão inteiro e que a frente da empresa de para uma via de grande importância e alto valor comercial e a parte dos fundos para uma favela (pequeno valor comercial). É lógico que na parte mais valorizada estará instalada as exposições de vendas, a alta administração, a diretoria, etc. e nos fundos a parte de produção. c) Analogamente, podemos perceber que o aluguel da parte mais valorizada pode corresponder a diversas vezes ao da parte voltada à favela (onde estará instalada a produção). Neste caso seria mais prudente estimar o valor do aluguel das duas partes e assim proceder ao rateio. Rateio dos custos dos departamentos Quando atribuímos custos de um departamento para outros, baseamo-nos em algum critério e fazemos a alocação a partir do valor gasto por este departamento aos demais. (Como no caso de departamentalização). Para esse rateio, é necessário verificar a base mais adequada, o mesmo acontece quando da apropriação dos custos dos departamentos de produção. Vejamos um exemplo: O departamento X de Produção possui um custo indireto total de $5.400.000 e precisa distribuí-los a dois produtos, M e N. As seguintes informações são disponíveis:

Matéria-prima aplicada em cada produto Mão-de-obra direta aplicada Custos diretos totais Custos indiretos a ratear Total Horas-máquinas utilizadas

M 5.000.000 1.000.000 6.000.000 ? ? 1.400 hm

N 7.000.000 1.000.000 8.000.000 ? ? 1.000 hm

TOTAL 12.000.000 2.000.000 14.000.000 5.400.000 19.400.000 2.400 hm

Neste exemplo a contabilidade pode utilizar 04 critérios: a) Rateio com base nas horas-máquinas: $5.400.000/2.400 hm = $2.250/hm M => 1.400 hm x $2.250/hm = $3.150.000 N => 1.000 hm x $2.250/hm = $2.250.000 Total = CIF = $5.400.000

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Custo total de M = $6.000.000 + $3.150.000 = $9.150.000 Custo total de N = $8.000.000 + $2.250.000 =$10.250.000 Total =

$19.400.000

b) Com base na mão-de-obra direta: M => $5.400.000 x 50% = N => $5.400.000 x 50% =

$2.700.000 $2.700.000 $5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.700.000 =

$8.700.000

Custo total de N => $8.000.000 + $2.700.000 =$10.700.000 Total =

$19.400.000

c) Com base na matéria-prima aplicada: M => $5.400.000 x 41,67% = N => $5.400.000 x 58,33% =

$2.250.180 $3.149.820 $5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.250.180 =

$8.250.180

Custo total de N => $8.000.000 + $3.149.820 =$11.149.820 Total =

$19.400.000

d) Com base nos custos diretos totais: M => $5.400.000 x 42,86% = N => $5.400.000 x 57,14% =

$2.314.440 $3.085.560 $5.400.000

Custo total de M => $6.000.000 + $2.314.440 =

$8.314.440

Custo total de N => $8.000.000 + $3.085.560 =$11.085.560 Total =

$19.400.000

Cada um dos critérios adotados poderá causar variações nos custos tanto do produto “M” como no “N” se comparados entre si.

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Portanto, é necessário proceder à análise dos componentes dos custos indiretos e verificar quais dos critérios melhor relacionam os custos com os produtos. Para minimização de erros na tomada de decisões, o controller, o diretor financeiro, o administrador, etc. devem conhecer detalhadamente o sistema de produção, pois o desconhecimento da tecnologia de produção pode provocar aparecimento de grandes distorções na apuração de custos, ou seja, é necessário analisarmos os itens que compõem o total dos CIF $5.400.000 para uma tomada de decisão mais coerente e menos arbitrária. 9.4- Influência dos custos fixos e dos custos variáveis Suponhamos que no rateio de custos de um departamento de serviços exista uma situação como esta: a) O ambulatório médico precisa ter seus custos rateados para outros departamentos, quer de serviços, quer de produção; b) O critério adotado pela empresa é o número de pessoas atendidas de cada departamento. c) O ambulatório possui quase que exclusivamente custos fixos, e se for feito um rateio com base variável (número de atendimento), o valor em reais a ser alocado passará a depender não só dos atendimentos a cada departamento, mas também do número total de consultas. Poderão ocorrer situações um tanto ilógico se, em determinado mês, somente um departamento fizer uso do ambulatório, e receber, por isso, todos os custos indiretos dele. O ambulatório é mantido muito mais em função de probabilidade de uso do que de uso efetivo. A utilização média dos últimos três anos é muito mais significativa do que a média de um único mês. Neste caso poderíamos utilizar o rateio com base no número de funcionários, tendo assim um critério mais apropriado. Como é grande a influência existente nos rateios de custos considerados fixos ou variáveis aos departamentos, existem regras simples que devem ser utilizadas: a) Departamentos onde os custos sejam em maioria fixos devem ser rateadas à base de potencial ou probabilidade de uso; b) Já os departamentos cujos custos sejam em maioria variáveis devem ser rateados à base de serviços realmente prestados; c) Caso não haja predominância de um ou outro e se o valor total do custo for grande, pode haver um rateio misto, como no exemplo abaixo:

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O departamento de manutenção de uma empresa representa importante parcela dos custos indiretos totais e possui as seguintes características:  Custo fixo, por mês: mão-de-obra indireta, depreciação, seguros, parte do aluguel, etc.: $800.000;  Custo variável: consumo de energia, materiais, ferramentas, etc.: $500/hm Para verificar o potencial que cada departamento representa como beneficiário dos serviços da Manutenção, a empresa elaborou um estudo para verificar a média de serviços prestados aos departamentos nos últimos cinco anos e concluiu que: a) O departamento de Furação tem sido responsável por 25% dos trabalhos da Manutenção; b) O departamento de Fresagem por 40%; c) A Pintura por 15%; e d) O Laboratório por 20%, completando o total de 100%. No presente mês, houve um trabalho total de 1.800 horas (530 para Furação, 880 para Fresagem e 390 para Laboratório, nada para a Pintura), e o custo total da Manutenção foi: Custo Fixo Custo Variável Total

$800.000 $900.000 * $1.700.000

*1.800h x 500hm = $900.000

O rateio da Manutenção seria então feito da seguinte forma: Parte Fixa com base potencial (média últimos anos) Horas trabalhadas Parte variável Total

Furação 25%

Fresagem Pintura 40% 15%

Laboratório 20%

Total 100%

$200.000 530h

$320.000 880h

$120.000 0

$160.000 390h

$800.000 1.800h

$265.000 $465.000

$440.000 $760.000

0 $120.000

$195.000 $355.000

$900.000 $1.700.000

Nota: Se a distribuição fosse feita com base apenas no potencial, a pintura receberia do total de $1.700.000 uma parcela de $255.000. Quando a contabilidade de custos é utilizada como meio de cobrança de responsabilidade, os problemas relativos aos critérios ficam muito sérios, uma vez que cada chefe é diretamente responsável pelos gastos de seu departamento.

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Importância da consistência nos critérios Com base na última observação e lembrando ainda que, qualquer erro ou mudança sem critérios provoca grandes variações nos custos e conseqüentemente no resultado final da empresa, mostrado através da Demonstração de Resultado, para evitar distorções e questionamentos fiscais e de auditorias, nossos critérios de rateio devem possuir o máximo de consistência possível e com o mínimo de subjetividade. Resumo: Os custos indiretos devem ser rateados segundo os critérios julgados mais adequados para relacioná-los aos produtos em função dos fatores mais relevantes que se conseguir. Critérios bons para uma empresa podem não sê-los para outras. É absolutamente necessário que as pessoas responsáveis pela escolha dos critérios conheçam bem o processo produtivo. Lembrando que a consistência na aplicação desses critérios é de extrema importância para a avaliação homogênea dos estoques, de forma a não se artificializar resultados.

10 - CUSTEIO VARIÁVEL Custeio Variável (também conhecido como Custeio Direto) é um tipo de custeamento que consiste em considerar como custo de produção do período apenas os Custos Variáveis incorridos. Os Custos Fixos, pelo fato de existirem mesmo que haja produção, não são considerados como custo de produção e sim como despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período. Desse modo, o Custo dos Produtos Vendidos e os Estoques Finais de Produtos em Elaboração e Produtos Acabados só conterão Custos Variáveis. Esse Sistema de Custeio fundamenta-se na separação dos gastos em gastos variáveis e gastos fixos, isto é, em gastos que oscilam proporcionalmente ao Volume da Produção/Vendas e gastos que se mantêm estáveis perante Volumes de Produção/Vendas oscilantes dentro de certos limites. O termo Gastos Variáveis designa os custos e despesas que, em valor absoluto, são proporcionais ao volume da produção, isto é, oscilam na razão direta dos aumentos ou reduções das quantidades produzidas. CASO PRÁTICO O Hotel Floripa Ltda., disponibiliza para seus hóspedes dois tipos de apartamentos com o seguinte número de unidades: Luxo – 50 unidades

Standard – 30 Unidades

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Para cada unidade ocupada o Hotel incorre os seguintes custos:

Materiais R$ Mão de Obra Direta (MOD)

Luxo

Standard

5,00 15,00

4,00 10,00

Demais custos e despesas Salários e Encargos (atendimento/fixo) Depreciação ( Hotel) Despesas Administrativas Despesas de vendas / agências Diárias Vendidas no mês ( 30 dias) Luxo 750 Standard 450

R$ por mês 20.000,00 15.000,00 5.000,00 5% Preço da diária 120,00 80,00

A) Determine o custo total das unidade Luxo e Standard pelo método variável. B) Calcule o custo total para a unidade Luxo e Standard, pelo método de absorção, utilizando a MOD como base de rateio. C) Faça a DRE com todos os custos e despesas. Solução:

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DRE completa

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11 - CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÕES 11.1- Margem de Contribuição A análise da margem de contribuição é um instrumento que os gerentes usam para tomar decisões. Do ponto de vista da análise da margem de contribuição, as despesas são classificadas como fixas ou variáveis. Os custos e despesas variáveis são deduzidos das vendas para obter a margem de contribuição. Os custos e despesas fixas são então subtraídos da margem de contribuição para obter a renda líquida. Essa informação ajuda o gerente a: (1) decidir sobre se deve diminuir ou expandir uma linha de produção, (2) avaliar alternativas provenientes da produção, de propagandas especiais, etc., (3) decidir sobre estratégias de preço, serviços ou produtos e (4) avaliar o desempenho. Por exemplo, a análise da margem de contribuição indica como melhorar a utilização da capacidade da empresa, como formular preço para uma concorrência e se deve aceitar um pedido mesmo que o preço de venda seja menor do que o preço normal.

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Exemplo Suponhamos que um produto X cujo preço de venda unitário seja $15,00 e cujos custos variáveis sejam $3,00 de matéria-prima e $4,00 de mão-de-obra direta. Além desses custos variáveis, a empresa, por ocasião da venda, incorre no pagamento de comissões aos vendedores, à base de 5% do preço de venda e de impostos, à base de 15% do mesmo. A margem de contribuição unitária é dada pela fórmula:

MC = PV – CV - DV Onde: MC é a margem de contribuição, PV é o preço de venda, CV é a soma dos custos variáveis e DV é a soma das despesas variáveis Em nosso exemplo, aplicando a fórmula, teríamos a margem de contribuição de $5,00. MC = 15,00 – (3,00 + 4,00) – (2,25 + 0,75) = $5,00. Podemos entender margem de contribuição como a parcela do preço de venda que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá (daí o seu nome) para a absorção dos custos fixos e, ainda, para formar o lucro. Se a empresa estiver produzindo e vendendo 300 unidades por período, a margem de contribuição total desse produto será igual $ 1.500,00 (300X $5,00). Isso quer dizer que cada unidade vendida contribui com $5,00 para absorver os custos fixos e gerar lucros. Se a empresa estiver produzindo e vendendo 300 unidades por período, a margem de contribuição total desse produto será igual a $1.500 (300 X $ 5,00). Ou seja, o produto contribui com $1.500 para absorção dos custos fixos e para a formação do lucro.

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Exemplo da utilização Margem de Contribuição na tomada de decisões administrativas A Cia. São Januário apresentou os seguintes dados referentes a seu último mês de atividade: Capacidade produtiva: Produção Efetiva = Vendas: Custos Fixos: Despesas Fixas: Custos Variáveis: Despesas Variáveis: Preço de Venda (exclusive ICMS):

13.000 unidades 10.000 unidades $ 18.000.000,00 $ 12.000.000,00 $ 4.000 por unidade $ 600 por unidade $ 9.000

A empresa recebe uma proposta de exportação de 2.000 unidades de seu produto por $ 5.000 a unidade. Deve aceitar ou rejeitar? Se a empresa fizer o cálculo do total de custos e despesas por unidade vendida, utilizando o custeio por absorção, obterá o seguinte resultado:

-

Custo Fixo Unitário: 18.000.000/10.000 = 1.800 Custo Variável Unitário: 4.000 Despesa Fixa Unitária: 1.200.000/10.000 = 1.200 Despesa Variável Unitária: 600 Total de Custos e despesas por unidade: R$7.600 > R$5.000, o que poderia levar à rejeição da proposta.

Entretanto, poder-se-ia alegar que houve um erro no cálculo. Os custos e despesas fixos unitários foram calculados com base na produção atual de 10.000 unidades. Considerando-se que a produção aumentaria para 12.000 unidades:

-

Custo Fixo Unitário: 18.000.000/12.000 = 1.500 Custo Variável Unitário: 4.000 Despesa Fixa Unitária: 1.200.000/12.000 = 1.000 Despesa Variável Unitária: 600 Total de Custos e Despesas por unidade: R$7.100 > R$5.000, o que continuaria induzindo a não se aceitar a proposta.

Fazendo-se o cálculo pelo custeio variável, ter-se-ia: Preço de Venda: (-) Custo Variável Unitário (-) Despesa Variável Unitária:

5.000 (4.000) (600)

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(=) Margem de Contribuição Unitária:

400

A empresa deve aceitar a proposta, uma vez que a produção adicional de 2.000 unidades trará uma Margem de Contribuição total de 2.000 x 400 = 800.000, que ajudará a amortizar os custos fixos e aumentará marginalmente (adicionalmente) o lucro da empresa nessa importância. Quando existe capacidade ociosa, os custos e despesas fixas normalmente não variam quando uma empresa recebe um pedido que não necessite de um investimento adicional na capacidade instalada. Desse modo, a aceitação de um pedido como esse dependerá principalmente do preço que se pretende pagar dos custos e despesas variáveis. Caso o preço supere os custos e as despesas variáveis, a margem de contribuição unitária do pedido será positiva, o que determinará um aumento nos lucros. Demonstração de Resultado da Cia. Januário antes da proposta: Vendas Líquidas 10.000 unidades x 9.000 = 90.000.000 (-) Custo dos Produtos Vendidos Custos Variáveis (10.000 u x 4.000) 40.000.000 (-) Despesas Variáveis (10.000 x 600) 6.000.000 (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos 18.000.000 (-) Despesas Fixas 12.000.000 (=) Lucro Líquido

90.000.000

44.000.000

14.000.000

Refazendo-se a Demonstração de Resultado com a incorporação da proposta de exportação: Vendas Líquidas 100.000.000 • 10.000 unidades x 9.000 = 90.000.000 • 2.000 unidades x 5.000 = 10.000.000 (-) Custo dos Produtos Vendidos • Custos Variáveis (12.000 u x 4.000) 48.000.000 (-) Despesas Variáveis (12.000 u x 600) 7.200.000 (=) Margem de Contribuição 44.800.000 (-) Custos • Fixos 18.000.000 (-) Despesas

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• Fixas (=) Lucro Líquido

12.000.000 14.800.000

O Lucro Líquido aumentou $800.000 em relação à situação original. Por essa razão, o Custeio Variável também é chamado de CUSTEIO MARGINAL, por ser mais adequado para decisões “na margem” (quando há variações nos níveis de produção e vendas). Ressalta-se que, como toda a produção está sendo vendida, não há diferença no lucro apurado pelo Custeio por Absorção e pelo Custeio Variável. 11.2 - Ponto de Equilíbrio O Ponto de Equilíbrio (também denominado Ponto de Ruptura - Break-even Point) nasce da conjugação dos Custos Totais com as Receitas Totais. As alterações de preços provocariam o mesmo impacto que sobre os Custos Variáveis, isto é, inclinando para mais ou para menos a curva. Simplificando nossas visualizações e admitindo como absolutamente lineares as representações tanto das Receitas quanto dos Custos e Despesas, teremos a seguinte reprodução gráfica do Ponto de Equilíbrio: Até esse ponto, a empresa está tendo mais Custos e Despesas do que Receitas,

Ponto de Equilíbrio $ ro

L uc

Custos e Variáveis

Prejuízo

Receitas T otais

Despesas T otais

Fixos

Volume (j)

encontrando-se, por isso, na faixa do Prejuízo; acima, entra na faixa do Lucro. Esse ponto é definido tanto em unidades (volume) quanto em reais. Suponhamos uma empresa com os seguintes dados: Preço de Venda Custos + Despesas Variáveis Custos + Despesas Fixos

$500/un $350/un $600.000/mês

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A empresa obterá seu ponto de Equilíbrio quando suas Receitas Totais equalizarem seus Custos e Despesas Totais: Receitas Totais = (Custos + Despesas)Totais Quantidade x $500/u = Quantidade x $350/u + $600.000/mês Quantidade x ($500/u - $350/u) = $600.000/mês Ponto de Equilíbrio = $600.000 / mês ($500 / u - $350 / u)

= 4.000 u/mês

ou seja,

Ponto de Equilíbrio =

Custos + Despesas Fixas . Margem de Contribuição Unitária

Para sua transformação em valores de Receitas Totais, basta fazer: 4.000 u/mês x $500/u = $2.000.000/mês, que é o Ponto de Equilíbrio em reais. Realmente, quando houver esse volume de vendas, teremos como Custos e Despesas Totais: Variáveis: 4.000 u x $350/u $1.400.000 Fixos: $ 600.000 Soma = $2.000.000 com resultado então igual a zero. A partir da unidade de número 4.001, cada Margem de Contribuição unitária que até aí contribuía para a cobertura dos Custos e Despesas Fixos passa a contribuir para a formação do lucro. Logo, 4.100 unidades produzidas e vendidas darão um lucro equivalente à soma das Margens de Contribuição das 100 unidades que ultrapassaram o Ponto de Equilíbrio: 100 u x $150/u = $15.000 Comprovemos: Receitas Totais: 4.100 u x $500/u (-) Custos e Despesas Totais: Variáveis: 4.100 u x $350/u Fixos: Lucro

$2.050.000 $1.435.000 $ 600.000

$2.035.000 $ 15.000

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Este cálculo só é válido, no Custeio por Absorção, quando a produção for igual à venda, em termos de unidades; caso contrário, haverá sempre o problema dos Custos Fixos mantidos em estoque que provocarão distorções, ora para mais, ora para menos. No Custeio Variável, o Resultado será sempre igual ao calculado em função dessas relações entre o Custo e o Volume. 11.3- Margem de Segurança e Alavancagem Operacional Suponhamos que uma construtora esteja produzindo um tipo de casa pré-fabricada com as seguintes características: Custos Variáveis: Custos + Despesas Fixos: Preço de Venda:

$140.000/u $1.000.000/mês $240.000/u

Seu Ponto de Equilíbrio é de: $ 1.000.000 / mês _ . = 10 casas por mês ($240.000 / u - $ 140.000 / u) Suponhamos que ela esteja produzindo e vendendo 14 casas por mês obtendo com isso um lucro de: 4 u/mês x $100.000/u = $400.000/mês Dizemos que a empresa está com uma Margem de Segurança de quatro casas, pois pode ter essa redução sem entrar na faixa de prejuízo. Em termos percentuais, podemos dizer que está com uma Margem de Segurança de 28,6%: Margem de Segurança = 4 u = 28,6% 14u Em Receitas o cálculo é o mesmo:

Margem de Segurança = Receitas Atuais - Receitas no Ponto de Equilíbrio Receitas Atuais

$3.360.000 - $2.400.000 = 28,6% $3.360.000

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Pode reduzir essa porcentagem nas Receitas antes de entrar na faixa de prejuízo (28,6% x $3.360.000 = $960.000 = 4 x $240.000). Se passar a uma atividade de produção e venda de 17 unidades por mês, seu resultado passará a: 7 u/mês x $100.000/u = $700.000/mês Comparando esses números com os atuais (14 unidades e lucro de $400.000/mês), vemos que houve: Aumento no volume: 3 u, ou seja, 21,4% Aumento no lucro: $300.000, ou seja, 75% A um acréscimo de 21,4% no volume de atividade correspondeu um aumento de 75% no resultado, com uma alavancagem de: 75% = 3,5 vezes 21,4% O que teria acontecido se, ao invés de passar de 14 ara 17, passasse de 14 para 21 unidades? O novo lucro seria de 11 u/mês x $100.000/u = $1.100.000 Logo,

Alavancagem Operacional = Porcentagem de acréscimo no lucro Porcentagem de acréscimo no volume $700.000 / $400.000 = 3,5 vezes 7u / l4u A cada 1% de aumento sobre seu atual volume de 14 u/mês corresponderá um acréscimo de 3,5% sobre o seu atual resultado mensal. Para cada ponto em que se encontrar, sua Alavancagem é diferente; ela não é sempre igual a 3,5, pois esse número é válido para as comparações a partir do volume atual de 14 u. Por exemplo, se estiver produzindo agora as 21 unidades, com lucro de 100.000, o que acontecerá se passar para 25? Seu novo resultado será de 15 u/mês x $100.000/u = $1.500.000/mês

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E a alavancagem será de: $400.000 / $1.100.000 = 36,4% 4 u / 21 19,0%

= 1,9

Seria 3,5 se calculado sobre as 14 unidades. A Margem de Segurança, por outro lado, com produção de 21 unidades é de 52% (21–10 / 21), bem maior que a anterior de 28,6%. À medida que aumenta a Margem de Segurança, decresce a Alavancagem Operacional. 11.4- Ponto de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro Se uma empresa tem as seguintes características: Custos + Despesas Variáveis: $6.000/u Custos + Despesas Fixos: $4.000.000/ano Preço de Venda: $8.000/u sabemos que seu Ponto de Equilíbrio será obtido quando a soma das Margens de Contribuição ($2.000/u) totalizar o montante suficiente para cobrir todos os Custos e Despesas Fixos; esse é o ponto em que contabilmente não haveria nem lucro nem prejuízo (supondo produção igual à venda). Logo, esse é o Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC): PEC = $4·000.000 / ano = 2.000 u/ano, ou $16.000.000/ano de Vendas $2.000 / u Mas um resultado contábil nulo significa que, economicamente, a empresa está perdendo (pelo menos o juro do capital próprio investido). Supondo que essa empresa tenha tido um Patrimônio Líquido no início do ano de $10.000.000, colocados para render um mínimo de 10% a.a., temos um lucro mínimo desejado anual de $1.000.000. Assim, se essa taxa for a de juros no mercado, concluímos que o verdadeiro lucro da atividade será obtido quando contabilmente o resultado for superior a esse retorno. Logo, haverá um ponto de equilíbrio econômico (PEE) quando houver um lucro contábil de $1.000.000. O PEE será obtido quando a soma das Margens de Contribuição totalizar então $5.000.000, para que, deduzidos os Custos e Despesas Fixos de $4.000.000, sobrem os $1.000.000 de lucro mínimo desejado: PEE = $5.000.000 / ano = 2.500 u/ano, ou $20.000.000/ano de Receitas

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$2.000 / u Se a empresa estiver obtendo um volume intermediário entre as 2.000 e as 2.500 unidades estará obtendo resultado contábil positivo, mas estará economicamente perdendo, por não estar conseguindo recuperar sequer o valor do juro do capital próprio investido. Por outro lado, o Resultado Contábil e o Econômico não são coincidentes, necessariamente com o Resultado Financeiro. Por exemplo, se dentro dos Custos e Despesas Fixos de $4.000.000 existir uma Depreciação de $800.000, sabemos que essa importância não irá representar desembolso de caixa. Dessa forma, os desembolsos fixos serão de $3.200.000/ano; portanto, o Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) será obtido quando conseguirmos obter uma Margem de Contribuição Total nessa importância: PEF = $3.200 000/ano = 1,600 u/ano, ou $12.800.000 de Receitas Totais $2.000/u Se a empresa estiver vendendo nesse nível, estará conseguindo equilibrar-se financeiramente, mas estará com um prejuízo contábil de $800.000, já que não estará conseguindo recuperar-se da parcela "consumida" do seu Ativo Imobilizado. Economicamente estará, além desse montante, perdendo os $1.000.000 dos juros, com um prejuízo total de $1.800.000. Se o volume de vendas for de 2.200 u, teremos: Resultado Contábil: 200 u x $2.000/u = Resultado Econômico: (300 u) x $2.000/u = prejuízo Resultado Financeiro: 600 u x $2.000/u =

$400.000 de lucro ($600.000) de $1.200.000 de superávit

(Esses números foram calculados tomando-se o volume de vendas em unidades menos os respectivos Pontos de Equilíbrio; seriam os mesmos caso calculássemos Receitas Totais menos Custos e Despesas Totais - contábeis, econômicas e financeiras.) Assim, haveria em "Caixa" uma sobra de $1.200.000/ano, que significariam, contabilmente, lucro de $400.000, já que $80.000 seriam a recomposição no Ativo da parte perdida no Imobilizado, mas essa sobra de $400.000 é $600.000 inferior ao mínimo desejado de $1.000.000. Essa é de fato uma hipótese simplista para o cálculo do Resultado Financeiro, pois estamos admitindo todas as receitas recebidas e todos os custos e despesas (exceto depreciação, é claro) pagos; mas também podemos admitir que o conceito de "Caixa" seja ampliado para "Disponível + Valores a Receber de Clientes - Valores a Pagar a Fornecedores dos Insumos (Bens e Serviços)". Poderia também ser calculado outro Ponto

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de Equilíbrio Financeiro que levasse em conta eventuais divergências entre prazos de pagamento e de recebimento. Mais importante do que esse, todavia, é a elaboração de um segundo Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF2), que leve em consideração as parcelas financeiras de desembolso obrigatório no período que não estejam computadas nos Custos e Despesas. Por exemplo, suponhamos que a empresa tenha feito um Empréstimo de $8.000.000 para somar a seus Recursos Próprios a fim de conseguir os recursos totais para operar; e, mais, que os encargos financeiros desses $8.000.000 já estejam contidos dentro dos $4.000.000 de Custos e Despesas Fixos. Entretanto, a parcela da amortização não estava lá colocada. Supondo que tenhamos que amortizar esse empréstimo em parcelas anuais de $2.000.000, concluímos que, financeiramente, a empresa precisa obter em cada período os $3.200.000 de desembolsos fixos dos Custos e Despesas mais essa parcela de $2.000.000. Logo, o Ponto de Equilíbrio Financeiro para conseguir esse objetivo será: PEF2 = $5.200.000 / ano = 2.600 u/ano, ou $20.800.000 de Vendas Totais $2.000 / u Assim, se estiver trabalhando num volume de 2.550 u, estará com um Resultado Contábil de $1.100.000, Econômico de $100.000, Financeiro de $1.900.000, se considerarmos só as operações, e Financeiro deficitário em $100.000, se levarmos em conta que não conseguiu todo o recurso necessário ao pagamento da amortização da dívida. Outros cálculos podem ser feitos dentro dessa mesma linha de idéias; apenas expusemos os exemplos iniciais suficientes para o desenvolvimento individual de outras alternativas.

12 - FORM AÇÃO DO PREÇO DE VENDA Formação do Preço de Venda – Uma abordagem de Marketing Para Nickels & Wood (1999), o que faz com que uma troca de marketing seja mutuamente benéfica é o processo universal de valor e de preço, que se preocupa com o fato de a troca beneficiar tanto o vendedor quanto o comprador. Para as empresas, o processo de determinação, ou apreçamento, é crítico porque ele afeta tanto o volume de receitas quanto a lucratividade da organização. Antes de comprarem, os consumidores confrontam o que eles esperam obter de um produto com aquilo que eles esperam dar em troca. Ao realizar essa comparação, os consumidores chegam a um valor percebido para o produto. Logo, na ótica do consumidor, o valor é a razão entre os benefícios percebidos e o preço percebido ou pago. Assim, as empresas podem aumentar os valores percebidos através de benefícios atribuídos ao produto, ou pela diminuição do preço praticado.

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Uma forma de identificação da maneira correta de praticar o apreçamento é a segmentação, que poderá identificar grupos específicos de consumidores que responderão aos produtos, com preços que atendam às suas necessidades, aumentando, assim, o valor percebido. Não importa qual seja o produto a ser comercializado, o processo de apreçamento iniciase com uma compreensão completa dos desejos e percepção de valor dos consumidores e os objetivos que se tem em mente, e também as diferenciações e características de compra, que o produto possui. Nickels & Wood (1999) alerta para a estrutura de custos, que envolve o lançamento ou venda de um produto ou mix de produtos. As empresas devem se preocupar com a análise marginal, ou seja, as implicações financeiras que a venda de uma única unidade a mais provoca nos resultados da organização. Dentro de uma capacidade instalada, o não-aproveitamento máximo da capacidade de produção ou vendas pode gerar sérios prejuízos para a empresa, pois os custos fixos de produção são variáveis por unidade, e provocam distorções totalmente desproporcionais nos resultados. A análise através da relação custo/volume e lucro, ou seja, a análise do ponto de equilíbrio é uma ferramenta de grande utilidade para esta situação. Uma vez conhecendo sua estrutura de custos, a empresa pode determinar o volume mínimo de vendas para não operar em prejuízo, e estabelecer relações entre o aumento nas vendas e as implicações desse aumento ou queda nos seus resultados. O cálculo do grau de alavancagem operacional nos mostra, claramente, os efeitos que as quedas ou os aumentos nas vendas provocam no resultado das organizações. O estabelecimento de estratégias de apreçamento para o marketing de relacionamento é bem detalhado por Nickels & Wood (1999). Os autores abordam a necessidade do conhecimento do ambiente de mercado e das necessidades dos consumidores, e também afirmam que não existe uma estratégia que funcione para todos os produtos; normalmente, é necessário investigar mais de uma estratégia antes de decidir como será determinado o preço do produto. Como estratégias de apreçamento, podemos mencionar as seguintes: Apreçamento com base na demanda. Esta estratégia dá mais ênfase na influência das necessidades do consumidor do que na influência dos custos, lucros ou forças competitivas. Entre as estratégias com base na demanda, podemos citar:  PENETRAÇÃO É uma estratégia de apreçamento na qual um novo produto recebe um preço inicial baixo para atrair muitos clientes, de forma rápida, e, ao mesmo tempo, desestimular os concorrentes.

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 APREÇAMENTO DE PRESTÍGIO. Determinados nichos de mercados são formados por clientes, que dão alta relevância ao status; esse grupo de clientes está disposto a pagar por produtos mais caros, caso eles possuam status e qualidade. Essa modalidade se diferencia do skimming, que é usado apenas na fase de introdução no ciclo de vida dos produtos.  ORDENAMENTO DE PREÇO Estratégia de apreçamento na qual se estabelece um preço específico para cada produto da linha. Dessa maneira, os clientes podem relacionar o valor de cada produto e seu preço de venda, aumentando ainda as percepções do cliente que se deseja, para que esses consumam produtos da marca em geral.  PREÇOS QUEBRADOS E REDONDOS Os varejistas, em especial, tentam influenciar as percepções do cliente, através dos preços redondos e quebrados; uma estratégia na qual os preços terminam em um determinado dígito. Os preços redondos têm a função de incentivar a percepção de qualidade e valor, enquanto os preços quebrados tendem a levar o consumidor julgar o produto mais barato.  APREÇAMENTO POR PACOTE É a estratégia de se estabelecer um pacote de preço para dois ou mais produtos. Essa abordagem de apreçamento é utilizada para comercializar entradas para uma temporada de eventos esportivos ou festivos, pacotes de férias que incluem transporte e hospedagem. O preço estabelecido irá refletir o valor que os consumidores percebem em uma combinação especial de produtos  APREÇAMENTO PARTINDO DA DEMANDA No apreçamento, partindo da demanda, em primeiro, lugar é criado um preço que irá criar um nível desejado de demanda; o produto é, então, desenvolvido e comercializado, de forma a ajustar-se àquele preço. Dessa forma, todas as atividades relacionadas com a produção, gerenciamento de cadeia de valor e marketing são ajustadas para adequar-se ao preço que foi determinado.  APREÇAMENTO COM BASE NO CUSTO A segunda categoria de estratégias de apreçamento é o apreçamento com base no custo, que se concentra nos custos da empresa em detrimento de outras considerações.  APREÇAMENTO DO MARK-UP

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É uma estratégia de apreçamento na qual os revendedores no canal de marketing determinam os preços através de uma porcentagem padrão predeterminada aos custos de cada produto.  APREÇAMENTO ACIMA DO CUSTO É uma estratégia na qual uma empresa acrescenta uma determinada quantia ou percentagem ao custo, de forma a chegar ao preço de venda do produto. Essa estratégia é muito similar ao apreçamento pelo MARK-UP.  APREÇAMENTO DE CURVA DE EXPERIÊNCIA Uma estratégia de determinação de preços mais baixos para aumentar os números de unidades vendidas, o que diminui os custos totais à medida que a empresa ganha experiência na fabricação.  APREÇAMENTO COM BASE NO LUCRO Quando se utiliza o apreçamento com base no lucro, determinam-se preços que atingem determinadas metas de lucro. O apreçamento com base no lucro concentra-se nas finanças internas em vez da economia de mercado.

 APREÇAMENTO DE META DE LUCRO Deve-se estabelecer a quantia de lucro que se deseja, através do apreçamento. O cálculo de preços para atingir as metas estabelecidas é, razoavelmente difícil, e essa estratégia ignora as reações do consumidor e as mudanças na demanda.  PREÇAMENTO DE META DE RETORNO Determina-se o preço, de forma a atingir uma medida de lucro específica, tal como retorno sobre as vendas, retorno sobre o investimento ou retorno sobre os ativos.  APREÇAMENTO COM BASE NA CONCORRÊNCIA A concorrência é uma influência que os apreçamentos – com base na demanda, com base no custo e com base no lucro – não levam em conta. Dessa forma, deve-se levar em consideração os preços que as outras empresas praticam, fazendo com que o preço escolhido seja igual, maior ou menor do que os preços dos concorrentes.  APREÇAMENTO COSTUMEIRO

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Estabelece o preço do produto, de acordo com um preço tradicional ou costumeiro. Supõe-se que os consumidores não aceitarão um preço diferente.  APREÇAMENTO PROMOCIONAL É uma estratégia de determinar e comunicar de forma temporária o preço mais baixo de produtos selecionados. Quase todas as empresas usam o apreçamento promocional, em determinados momentos. Churchil (2000) é menos minucioso no detalhamento das estratégias de apreçamento, abordando de forma inteligente a necessidade das empresas levarem em consideração, no momento do apreçamento, o mercado consumidor, os concorrentes e sua estrutura de custos, combinada com a lucratividade desejada. FIXAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ENFOQUE GERENCIAL No ambiente comercial altamente competitivo dos tempos atuais, o preço de venda de um produto ou serviço está mais relacionado com fatores externos à empresa do que propriamente a seus custos. Mesmo as empresas acostumadas a calcular minuciosamente os custos de produção e ou serviços tiveram de rever seus conceitos na hora de enfrentar um mercado competitivo e com moeda estável. A fixação dos preços de venda dos produtos fabricados e ou serviços pela empresa é uma tarefa bastante complexa, na qual deverão ser considerados vários fatores, entre outros:    

características da demanda do produto; existência ou não de concorrentes; previsibilidade do comportamento dos concorrentes; existência ou não de acordo com os concorrentes.

Entretanto, o custo de fabricação dos produtos, das mercadorias comercializadas e ou serviços é uma variável que desempenha um papel importante, principalmente, pelo fato de que, a não ser em circunstâncias muito especiais, a empresa não pode vender por um preço abaixo do custo. Há vários métodos utilizados para determinar o preço de venda com base em considerações de custo. Destacamos dois deles:  com base no custo pleno (custo por absorção);  com base no custo direto (variável). Marginal

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A formação de preços é assunto amplamente estudado pela teoria econômica e pela administração financeira. Para analisarmos a formação de preço de um produto ou serviço, é importante conhecermos o tipo de mercado em que a empresa atua. Numa economia capitalista, a alocação dos recursos às várias atividades se dá em função dos lucros esperados. Na busca do lucro, os empresários oferecem aos consumidores bens e serviços que atendam seus desejos, suas necessidades. Ainda na teoria econômica, encontramos os conceitos de elasticidade da procura e elasticidade da oferta. Aumentando ou diminuindo o preço de um produto, que reações teremos, por parte dos empresários e consumidores, às quantidades ofertadas e consumidas? A teoria econômica é muito rica conceitualmente, mas encontramos grandes dificuldades para quantificar estes conceitos. Por este motivo, as empresas, habitualmente, recorrem a enfoques práticos para estabelecer preços que lhes tragam o retorno desejado e testam estes preços desejados, à realidade do mercado, fazendo então os acréscimos ou reduções de preços permitidos pelo mercado, dando ênfase a dois conceitos que consideramos muito importantes:  o da margem de contribuição;  o de valor presente. Estes conceitos tornam-se ainda mais úteis quando temos o mercado que opera com altas taxas de custos financeiros. Vários fatores influenciam a formação de preço de um produto ou serviço, e o grau de influência de cada fator oscila ao longo do tempo. Os objetivos pretendidos pela empresa constituem, provavelmente, o primeiro e o mais importante fator na estruturação do preço de venda de um produto, mercadoria ou serviço. Eles podem ser os mais variados, no que concerne à obtenção de retornos, pela venda dos mesmos, em determinados períodos de tempo. A conseqüência natural é a adoção de diferentes procedimentos com relação aos preços para o atendimento dos objetivos fixados. Sua fixação ocorre, normalmente, já no início do ciclo de vida desses bens e serviços. Quando o objetivo for, por exemplo, a conquista de parcela significativa de mercado e o estabelecimento de uma imagem forte, preços mais competitivos poderão ser utilizados, com menores índices de resultado e uma expectativa de retomo num prazo mais longo.

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O contrário deve ocorrer, provavelmente, quando se tratar de bens com um ciclo de vida curto (produto de moda, por exemplo). Independentemente da condição específica de um produto, mercadoria ou serviço, em determinado momento de tempo, quatro objetivos básicos estarão, de alguma forma, sempre presentes com relação à gestão dos preços:    

um adequado retorno sobre o investimento; uma determinada participação no mercado; uma capacidade de enfrentar a concorrência; a obtenção de uma lucratividade global compatível.

À posição competitiva da empresa cabe uma análise quanto ao posicionamento da concorrência, por ocasião do estabelecimento de preço. Essa análise é processada, normalmente, em dois níveis:  tipo de comportamento competitivo no setor de atuação da empresa;  posição específica da empresa dentro do seu tipo de comportamento competitivo. TIPO DE COMPORTAMENTO COMPETITIVO Existem diferentes tipos de comportamento competitivo, cada qual com suas características peculiares, sendo que todas as empresas, necessariamente se enquadram em um deles. Duas características merecem especial destaque, como definitivas, em termos de identificação do comportamento competitivo, a saber:  número e tamanho das empresas que operam no mercado;  número e tamanho dos consumidores. Em função das combinações entre esses elementos, surgem os diferentes tipos de comportamento competitivo. A identificação do tipo de comportamento competitivo dentro do qual a empresa atua é, pois, muito importante por ocasião do estabelecimento do preço de um produto, mercadoria ou serviço. POSIÇÃO DA EMPRESA DENTRO DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO Uma vez identificado o tipo de comportamento competitivo, cabe à empresa avaliar seu posicionamento dentro dele. Autores abordam essa avaliação, alertando que, ao julgar a posição competitiva de uma unidade de negócios, os administradores devem considerar

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onde ela se situa relativamente aos seus concorrentes, em termos de todas as dimensões. Esse posicionamento determinará sua estratégia em termos de preço. A demanda dos produtos, mercadorias e serviços mantêm um comportamento diferenciado em termos de elasticidade, dependendo da sua natureza e dos segmentos de mercado a serem por eles atingidos. Assim, os diversos produtos, mercadorias e serviços, pelas suas características, têm diferentes graus de reação das quantidades vendidas às variações de preços. Porém, não somente as características do produto, mercadorias ou serviços influenciam as diferentes relações quantidades versus preços, mas também as variações na renda dos consumidores têm diferentes reflexos sobre a demanda dos mesmos. Além disso, a variação na demanda de um produto, mercadoria e serviço não só mantém vínculo com a variação de seu próprio preço, mas também com as variações nos preços dos bens substitutos. Os efeitos da relação preço versus quantidade não podem ser, no entanto, analisados exclusivamente sob o ângulo racional clássico do enfoque econômico. Há, na realidade, ao lado desses aspectos, outros fatores, de ordem subjetiva, que, muitas vezes, assumem função de primordial relevância. Esses fatores estão particularmente relacionados com aspectos de natureza psicológica, como status, moda etc. Nesses casos, muitas vezes, uma elevação do preço pode até significar um aumento da demanda do produto, mercadoria ou serviço. A estrutura de custos existente constitui um fator decisivo na formação do preço de venda de um produto, mercadoria e serviço. Normalmente, o custo tende a funcionar como o parâmetro que estabelece o limite inferior do preço de venda. O cálculo está fundamentado tradicionalmente em dois sistemas de custeio: o custeio por absorção e o custeio variável. Cada sistema apresenta estruturas específicas de apuração dos custos, com características próprias, conduzindo, em conseqüência, a valores diferentes. Independentemente, porém, do sistema utilizado, cabe enfatizar que ele constitui não o único, mas um dos componentes essenciais da gestão dos preços. Frisa-se bem o papel do sistema como auxiliar econômico-financeiro das decisões de preços, à medida que tais decisões, como já visto, dependem de orientação geral que mescle, de maneira ideal, abordagens de dentro para fora da empresa (econômicofinanceiras), com abordagens de fora para dentro (mercadológicas). A ação do governo constitui elemento influenciador da formação do preço de venda de um produto, mercadoria ou serviço. Os principais fatores que influenciam na formação do preço de venda são os seguintes:

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 características do produto (aspectos de elasticidade, sazonalidade, moda, ciclo de vida);  situação econômico-financeira da empresa (nível de estoque, grau de endividamento etc.);  metas mercadológicas (crescimento, penetração, imagem);  situação macroeconômica (recessão, excesso de oferta, excesso de demanda etc.);  estrutura de custos da empresa. Outros diversos fatores devem ser levados em conta na fixação do preço de venda:  as necessidades do comprador;  sua disposição para pagar;  as reações da concorrência e a possibilidade do aparecimento de novos competidores;  as expectativas de preços dos insumos e as restrições de fornecimento;  o grau de utilização da capacidade instalada;  os níveis de estoque;  a situação financeira da empresa; e  as restrições governamentais. FIXAÇÃO COM BASE NO CUSTO POR ABSORÇÃO Neste método, a margem de lucro é calculada sobre o custo unitário total do produto, englobando custos e despesas variáveis e fixos. Esse método apresenta algumas desvantagens para a análise e tomada de decisões por dois motivos:  os custos e despesas fixos existem independente da produção;  e ou comercialização ou não desta ou daquela unidade. Por não dizerem respeito a este ou àquele produto (mercadoria), sempre são distribuídos à base de critérios de rateio. Como principal fator complicador, os custos e despesas fixos são fixos no total, mas são variáveis na unidade, fato que faz com que sua participação monetária e percentual na composição do custo final guarde relação direta com o volume de atividade (vendas). FIXAÇÃO COM BASE NO CUSTO VARIÁVEL Neste método, a margem de lucro é calculada sobre a soma dos custos com as despesas variáveis e não sobre a soma do total de custos com o total das despesas, como ocorre no custo por absorção.

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É um método muito mais flexível que o baseado no Custeio por Absorção, uma vez que permite aceitar pedidos de clientes mesmo que os preços propostos de compra sejam inferiores ao custo unitário total de produção. É necessário apenas que o preço seja superior à soma dos custos e despesas variáveis por unidade para que a margem de contribuição unitária seja positiva e passe a amortizar os custos e despesas fixas e a dar lucro para empresa DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA As variáveis relevantes e o sistema de custeio Para Churchuil (2000) no momento de elaboração de preços, devemos relevar três variáveis:  mercado: percepção de valor para os clientes;  concorrência;  estrutura de custos e rentabilidade desejada. Padoveze (1997) aborda a eficiência do sistema de formação de preços de venda, a partir do custeio direto/ variável, ou seja, o valor básico de referência para formar o preço de venda, são os custos diretos/ variáveis, mais as despesas variáveis do produto que possam ser identificadas. Após isso, a margem a ser aplicada deverá cobrir, além da rentabilidade mínima almejada, também os custos e despesas fixos, que não foram alocados aos produtos. Este critério é coerente com a análise custo/volume/lucro, ao determinar na formação de preço de venda, a margem de contribuição de cada produto. MARK-UP Determinação de preços através do acréscimo de uma porcentagem ou taxa de lucro predeterminada ao custo. O apreçamento de MARK-UP pode ocorrer sobre o custo, ou sobre o preço de venda. O “Mark-up” é um índice - multiplicador ou divisor - que aplicado ao custo do produto fornece o preço de venda. Normalmente, integram o “mark-up” os seguintes elementos:    

PIS/COFINS; ICMS; Comissões; Despesas Administrativas;

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 Despesas Fixas de Vendas;  Despesas Financeiras (aquelas não associáveis aos produtos);  Despesas Fixas de Fabricação (quando utilizada sistemática de custeamento direto);  Lucro. Exemplo Prático A seguir é demonstrada a forma de determinação do preço à vista, utilizando-se o custeio por absorção e o custeio variável. Determinação do “Mark-Up” Discriminação Preço de venda (-) ICMS (-) Comissões (-) PIS/COFINS (-) Desp. Adm./Financeiras (-) Desp. Fixas de Vendas (-) Desp. Fixas de Fabricação (-) Lucro (=) “Mark-Up” divisor ou multiplicador

Custo p/Absorção 100,00 % 18,00 % 5,00 % 3,65% 10,00% 7,00% 10,00% 46,35 2,1575

Custo Variável 100,00% 18,00% 5,00% 3,65% 10,00% 7,00% 13,00% 10,00% 33,35 2,9985

Determinação do Preço Base Produto A Custo p/Absorção Custo Variável Matéria-prima 200 200 Custo de transformação 247 121,63 Soma 447 321,63 “Mark-Up” p/preço à vista 2,1575 2,9985 Preço base à vista 964,40 964,40 Deduzindo-se do preço à vista os custos e despesas correspondentes, teríamos no custeio direto a seguinte Margem de Contribuição: Preço à vista

964,40

ICMS - 18%

173,59

PIS/COFINS - 3,65%

35,20

Comissão - 5%

48,22

Custo Variável

321,63

Margem de Contribuição

385,76 = 40,00%

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Composição da Margem de Contribuição (MC) Desp. Administrativas = Desp. Fixas Vendas

=

10,00% 7,00%

Desp. Fixas Fabr.

=

13,00%

Lucro Bruto

=

10,00%

MC

=

40%

13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para que a situação futura planejada possa ser atingida, faz-se necessário traçar um plano estratégico, que deverá orientar e controlar as medidas e operações necessárias para a consecução dos objetivos propostos. O planejamento estratégico procura estabelecer metas que, se atingidas, possibilitarão à empresa alcançar estes objetivos definidos. Desse modo, ele indica a forma e os meios através dos quais estas metas serão alcançadas a curto e médio prazos. As metas, para serem factíveis, devem levar em consideração o cenário em que a organização atua e o meio ambiente onde ela vive. Devem incluir também uma avaliação realista quanto aos recursos humanos, materiais e tecnológicos existentes na entidade e quanto aos que se encontram acessíveis e podem ser adquiridos. O planejamento estratégico em nível operacional e gerencial inclui também a definição dos setores envolvidos com metas, objetivos e atribuição das responsabilidades inerentes a cada área. 13.1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO O orçamento constitui a etapa final do processo de planejamento. Nesse momento, é feito o levantamento dos recursos necessários para que as metas propostas para curto e longo prazo sejam atingidas. Esta alocação de recursos está consubstanciada na elaboração de um orçamento. As quantidades e os valores reais projetados são obtidos através dos sistemas contábeis e de custo-padrão, partes integrantes do sistema de informações gerenciais como um todo. 13.2 APURAÇÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA PROJETADA A situação futura projetada é aquela obtida com base nas informações e nos números do orçamento. Ela é mensurada através de uma projeção das demonstrações contábeis e financeiras para um período futuro, decorrente do processo orçamentário.

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13.3 COMPARAÇÃO DA SITUAÇÃO FUTURA PROJETADA COM A PLANEJADA Nessa etapa do processo, é verificado se a situação projetada em decorrência da preparação do orçamento permite ou não a consecução dos objetivos que foram propostos no planejamento estratégico, ou seja, identificam-se às variações entre as situações futuras originalmente planejadas e aquelas projetadas com base no orçamento. Caso ocorram variações significativas entre ambas as posições, faz-se necessária uma reavaliação e eventual modificação nos objetivos propostos, nos planos estratégicos e, finalmente, nos números do orçamento. 13.3 AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO Este processo de comparação representa, em última análise, a avaliação dos resultados do planejamento estratégico. Após quaisquer reformulações que se fizerem necessárias nos objetivos e metas propostos, eles serão aprovados em conjunto com o orçamento e as demonstrações contábeis e financeiras projetadas. 13.4. EXECUÇÃO O sucesso obtido na execução do plano dependerá do grau de desenvolvimento de cada área. Assim sendo, é fundamental a divulgação do plano e das metas a serem alcançadas, bem como a comprometimento de todos os setores envolvidos. As operações realizadas geram documentos e informações que alimentarão o sistema de informações gerenciais. 13.5. MENSURAÇÃO DA EXECUÇÃO Os resultados obtidos pela execução orçamentária são mensurados pelo sistema de informações gerenciais. 13.6. APURAÇÃO DA SITUAÇÃO REAL DA EMPRESA O sistema de informações operacionais e gerenciais, através de seu sistema contábil e com base nas informações geradas pela execução do orçamento, fornece a situação real da empresa decorrente das operações realizadas. É necessário que a forma de mensuração dessa situação real seja compatível com a forma das demonstrações contábeis projetadas, para que sejam possíveis à comparação e a análise. Por exemplo, se as demonstrações contábeis projetadas tiverem sido elaboradas em moeda estrangeira, as demonstrações contábeis reais devem também ser elaboradas na mesma moeda. 13.7. COMPARAÇÃO DA SITUAÇÃO REAL COM A ORIGINALMENTE PROJETADA O processo de comparação deve abranger o acompanhamento da execução das operações, a comparação entre o orçado e o realizado, a apuração e a classificação das variações ocorridas, a identificação dos motivos destas variações e a proposta de adoção de medidas corretivas.

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A situação real da empresa é comparada com a que havia sido anteriormente projetada com base nos objetivos e metas definidos no orçamento e demonstrações contábeis e financeiras projetadas. Essa comparação termina por cobrir todo o processo, já que inclui o seguinte: Uma comparação entre os valores orçados e os efetivamente realizados. As causas das variações são apuradas, as áreas responsáveis são identificadas e medidas corretivas são propostas e adotadas. Uma comparação entre as metas definidas e os resultados reais, permitindo identificar a necessidade de reformulação dessas metas ou mesmo de um melhor acompanhamento das atividades. Uma comparação entre os objetivos definidos e os resultados reais. Periodicamente, os resultados obtidos são analisados com a finalidade de se avaliar se os objetivos propostos vêm sendo efetivamente alcançados. Nessa oportunidade é avaliada a necessidade de reformulação dos objetivos propostos, o que desencadeará todo o processo do ciclo de controle. 13.8. AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO A etapa final deste processo é a avaliação da execução realizada com base nas conclusões decorrentes do processo de comparação de valores projetados e realizados, conforme indicado no tópico anterior. Com esta avaliação, identificam-se as áreas que necessitam de reestruturação e as metas e os objetivos que devem ser reavaliados. 13.9. ORÇAMENTO Orçamento é a ação ou efeito de orçar: • Plano de ação futuro da administração para determinado período. • Cálculo dos gastos com a realização de qualquer obra ou empresa. Cálculo prévio da receita e despesa. • São parâmetros para avaliação do planejamento. • Permitem apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio de sistemas de custos e contabilidade. 13.9.1. SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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Planejar -> O orçamento materializa os planos sob a forma de valores Controlar -> A execução do orçamento contribui para assegurar a eficácia da organização e o comando que vai possibilitar a difusão dos planos – coordenação das diversas unidades da administração 13.9.2. OBJETIVOS DO ORÇAMENTO

13.9.3. CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO • • • • • • •

Projeção do futuro; flexibilidade na aplicação; participação direta dos responsáveis; grau de acerto aceitável; adaptabilidade ao ciclo operacional; capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemáticos; Indicar decisões corretivas através de relatórios emitidos.

13.9.4. CICLO ORÇAMENTÁRIO • • • •

Planejamento do desempenho do hotel como um todo – todo colaborador concorda com o que é esperado deles; estabelecimento de um parâmetro de referência -> conjunto de expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados; análise das variações dos planos , seguida das respectivas ações corretivas; replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das condições.

13.9.5. ESTRUTURA BÁSICA DO ORÇAMENTO PARA HOTELARIA

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13.9.6. CONDIÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO

13.9.7. PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

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O hotel deve escolher, o orçamento que melhor se adequar aos objetivos – ferramenta a serviço do gestor. Assim é possível estabelecer o orçamento em função deste melhor atendimento. Vamos apresentar o orçamento flexível , que em função das suas características, se adapta melhor a administração de um hotel O que é orçamento flexível? Orçamento que estima receitas para vários níveis de ocupação do hotel e projeta custos / despesas para estes níveis, possibilitando melhor controle e avaliação de desempenho. Os custos e despesas do hotel tem comportamento diferente diante do nível de ocupação . As discrepâncias entre planejado e desempenho real podem ocorrer por três razões: 1 – A ocupação do hotel pode ser diferente do planejado; 2 – o preço das unidades /apartamentos pode ser diferente da orçada; e 3 – custos e despesas reais podem ser diferentes das orçadas. As etapas da elaboração do orçamento flexível 1 - Determinação do preço unitário por unidade/ apartamento, dos custos /despesas orçados por unidade e dos custos/despesas fixos orçados. 2 – Determinação da quantidade real de medidas da receita. 3 – Determinação do orçamento flexível da receita com base na receita unitária orçada e no número real da medida da receita 4 – Determinação da quantidade real das medidas de alocação dos custos e despesas 5 – Elaboração do orçamento flexível de custos/despesas, baseado nos custos/despesas variáveis unitários orçados, custos/despesas fixos e quantidade real das medidas de custo. As vantagens do orçamento flexível • • • •

Análise de variação para melhorar o controle e implantar ações corretivas Preparar o hotel antes que algum evento aconteça – orçamento dos vários níveis de ocupação. Monitoramento das medidas através de períodos subseqüentes – aprendizagem contínua. Possibilidade de identificar as origens das diferenças (orçado x realizado) – melhor tomada de decisões.

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•

Conhecimento profundo dos custos e despesas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, Augusto Tibúrcio. Administração do capital de giro. 3ª edição. São Paulo. Atlas, 2002. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8ª ed. São Paulo. Ed. Atlas, 2001. LUNKES, Rogério João. Manual de contabilidade hoteleira. São Paulo: Atlas, 2004. MOTTA, Regis da Rocha. Calôba, Guilherme Marques. Análise de investimentos: tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002. ATKINSON, Anthony A; BANKER, D. Rajiv; KAPLAN, Robert S.; YOUNG. S. Mark. Contabilidade Gerencial. SP. Atlas, 2000. MAHER, Michael. Contabilidade de Custos - Criando Valor para a Administração. Tradução SANTOS, José Evaristo. São Paulo. Ed. Atlas, 2001. HORNGREN, Charles T,; FOSTER, George e DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. 9ª ed. Rio de Janeiro. Ed. LTC, 2000. LEONE, George Sebastião Guerra. Custos – Planejamento, Implantação e Controle. 3ª ed. São Paulo. Editora Atlas, 2000.

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