Admi-001

La nanotecnología 1.-Nanotecnología en la Medicina Un equipo de investigación de la Universidad de Purdue ha demostrado que los nanotubos de carbón podrían mejorar aplicaciones de prótesis ortopédicas.

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El equipo de investigadores ha demostrado a través de una serie de experimentos en platos petri que las células óseas se adhieren mejor a aquellos materiales cuyos bultitos en la superficie son más pequeños que los bultos que se encuentran en la superficie de los materiales que habitualmente se utilizan para fabricar prótesis. Además, al estar más pequeños los bultos, se estimula el crecimiento de más tejido óseo, lo que resulta imprescindible para lograr una correcta adhesión del prótesis implantado. Los científicos han demostrado que al crear implantes con la alineación en paralelo de nanotubos de carbón y filamentos, se favorece mejor adhesión y crecimiento celular. Esta alineación imite a la de las fibras de colágeno y cristales cerámicas naturales, hidroxiapatita, en los huesos reales. Se utilizaron dos métodos para la alineación en paralelo de los nanotubos. Uno a través de la aplicación de corrientes eléctricas a una mezcla de nanotubos y polímero, y el otro mediante la utilización de uno Estamos hablando de una nueva generación de nuevos materiales en los que la nanotecnología juega un papel esencial. Ropa que no se ensucia, que repele el café, las manchas de fruta o del vino.... La explicación de todo esto son es las nanopartículas permiten cambiar las propiedades de los tejidos... Pueden llegar a repeler virus, bacterias... más de cien lavados sin perder las propiedades... No es ciencia ficción; en menos de cinco años se calcula que el viejo sector textil tendrá una nueva renovación Se hace eco de los avances nanotecnológicos de la empresa norteamericana Nano-Tex. Nano-Tex está creando las innovaciones más

revolucionarias del mercado del textil. Su objetivo es aplicar la nanotecnología para crear un funcionamiento excepcional en artículos diarios: ropa, mobiliarios caseros, interiores, telas industriales Algunos de estos avances pueden cambiar la manera en la que todos nosotros vivimos y trabajo. Hablamos de cosas como la autolimpieza de los tejidos, la eliminación de contaminantes o alérgicos, etc. Algunos expertos consideran que estos avances podrían cambiar las pautas de este sector. De ser considerado tradicional o maduro... y sufrir la dura competencia de costes y salarios de países como China o Taiwan a pasar a estar en la cresta de la tecnología más innovadora y avanzada. El textil se uniría así a otras industrias (cremas solares, vidrios que rechazan el polvo). La semana pasada en Barcelona tuvo lugar el congreso Euro Nanotex 2004, la primera conferencia sobre nanotextiles. Todo fluye a favor. Según Ciberpais La Comisión Europea, a través del VI Programa Marco de Investigación, ha adoptado una estrategia para aplicar la nanotecnología en todo tipo de áreas, con una inversión de 1.300 millones de euros. Esta nueva vía abre una asombrosa capacidad de innovación y de reconversión en un sector tradicional como la industria textil.". Estas innovaciones resultan casi increíbles: antiolor, retardantes de llama, regulación de temperatura, cambio de color... Los tamaños de la "nueva materia prima" las nanopartículas" permiten una flexibilidad en la explotación de sus propiedades realmente asombrosa... Algunos materiales con nanotubos han sido probados con una eficacia asombrosa.

2.-Coaching Es un útil curso del área de Administración de Empresas y Negocios que ha sido consultado en 1045 ocasiones. En caso de estar funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a solucionarl 3.- Comportamiento asertivo .Comportarse con asertividad permite expresar las necesidades, pensamientos y sentimientos con sinceridad pero sin violar los derechos de los demás. Actuar con asertividad le permite:

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Mejorar su autoestima

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Obtener confianza

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Defender sus derechos

•

Negociar con los demás

•

Conseguir una mejor calidad de vida

En resumen, el comportamiento asertivo se centra en resolver los problemas a través de una acción directa. 4.- Comportamiento propositivo Creada por Norber Wiener al descubrir similitudes entre los seres vivos y algunos sistemas de ingeniería electrónica. Lo común era el comportamiento guiado por un fin, por un propósito: tanto los animales como ciertas máquinas creadas por los ingenieros eran capaces de autorregularse. A este comportamiento Wiener lo llamó comportamiento propositivo, conducta guiada por un propósito.

5.-Ventaja comparativa Una situación en la que un país (o compañía) puede producir un artículo (o tomar dinero a préstamo) con un coste inferior que otro país (o compañía) en el sentido especial de que debe sacrificar menos de un bien alternativo para hacer su producción. El término se asocia tanto con la teoría de la ventaja comparativa (utilizada para explicar el negocio entre naciones) como con la teoría de la ventaja relativa para explicar la existencia de mercados

de

swaps.

Teoría desarrollada por David Ricardo cuyo postulado básico es que, aunque un país no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su

ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor.

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6.- Ventaja competitiva.En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. 2. 3. 4. 5.

difícil de igualar única posible de mantener netamente superior a la competencia aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: • • • • • • • •

orientación al cliente, valor de la vida del cliente cualidad superior del producto contratos de distribución de largo período valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costes posesión de patentes y copyright monopolio protegido por el gobierno equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. Gestion de la responsabilidad social empresarial La responsabilidad social empresarial (RSE) o sostenibilidad empresarial es la contribución de las empresas al objetivo de alcanzar un desarrollo sostenible. Si bien no existe una definición de responsabilidad social empresarial universalmente aceptada, en España, la más utilizada es la propuesta en 2005 por el Foro de Expertos en RSE constituido en el seno del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales para debatir posibles medidas

a adoptar por el Gobierno para fomentar prácticas de responsabilidad social, en el que participaron representantes de organizaciones de la sociedad civil (organizaciones sociales, empresariales, y universidades) y de varios ministerios: “La responsabilidad social de las empresas es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones. Una empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de interés. La RSE se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, sus clientes, proveedores, sus accionistas y su impacto ecológico y social en la sociedad en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos sus grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas. De ahí la importancia de que tanto los órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la perspectiva de la RSE. Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las empresas se extiende a todas las organizaciones que aportan un valor añadido a la sociedad, sean públicas y privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro.”

1.-El Outsourcing Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso

2.

3.

4. 5.

de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos

anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como

desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. 2.-DOWNSIZING El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking). Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing. – Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores) – Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo. – Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara – especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo. – Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing. – Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público). – Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas. – Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal? El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras. 3.- El resizing Es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa. Mientras que el Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro

de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal.(Oxford) El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing): • Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador. • Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión. • Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. • Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. • Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo. La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores. Principios básicos del Rightsizing: • Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor • Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración. Los riesgos del Rightsizing A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: • Estabilidad En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta. • Seguridad/Respaldo Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos sistemas. 4.- Upsizing.También se le conoce cómo Reducción de personal la cuál obviamente implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de una compañía con el objeto de reducir costos. El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional). 5.-El benchmarking

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Tipos de benchmarking. Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas. Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el mercado. Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. ¿Por qué emplear el benchmarking? Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información. Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste. Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa. Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para productos o servicios similares en la organización. Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o procesos. ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del benchmarking: • Productos y servicios. • Procesos de trabajo. • Funciones de apoyo. • Desempeño organizacional. • Estrategia.

6.-EL EMPOWERMENT. 1. Definición Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar". Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. - Empowerment: potenciación, empoderamiento, Empowered: facultado, potenciado, - Powered: potenciado.

apoderamiento. fortalecido.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los

estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 7.-El benchmarking Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor". En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. A veces resulta difícil, en el descubrimiento de un principio, identificar exactamente el momento en que se produce la revelación. El Principio de Peter no entró en mi conciencia como un relámpago de intuición, sino que

llegué a él gradualmente, tras varios años de observación de la incompetencia del hombre. De aquí que me parezca adecuado presentar al lector un relato histórico de mi descubrimiento. 8.- Principio de Peter.Un camino para cada uno Aunque algunos hombres trabajan de una manera competente, he observado a otros que han alcanzado su nivel de competencia de una manera precaria realizan su trabajo deficientemente, frustrando a sus compañeros y erosionando la eficiencia de la organización. Era lógico llegar a la conclusión de que por cada empleo que hubiese en el mundo habría alguien, en algún lugar, que no podría hacerlo. Con el tiempo y las promociones suficientes, ese alguien podría realizar dicho trabajo. Ello no incluía el simple error, la equivocación verbal, el error ocasional, que puede ser un obstáculo para cualquiera de nosotros. Todos pueden cometer un error. A través de la Historia, hasta los hombres más competentes cometieron sus equivocaciones. A la inversa, el incompetente por hábito puede, por una acción casual, acertar a veces. En cambio, yo investigaba el subordinado principio que pudiera explicar por qué tantos puestos importantes son ocupados por individuos incompetentes para desempeñar los deberes y responsabilidades de sus respectivas ocupaciones. Disparates en la cumbre La primera presentación pública del Principio de Peter se llevó a cabo en un seminario, en septiembre de 1960, cuando yo hablaba a un grupo de directores de una sociedad docente de proyectos de investigación. Como quiera que cada participante había expuesto por escrito una sugerencia acertada, cada uno de ellos había sido premiado con la promoción al cargo de director de uno o más proyectos de investigación. Algunos de aquellos hombres tenían habilidades investigadoras, pero no eran suficientes para su promoción a cargos directivos. Otros eran ineptos para las finalidades de la investigación, y, en su desesperación, se limitaban simplemente a repetir una y otra vez los mismos ejercicios estadísticos. Cuando me enteré de su plan de gastar el tiempo y el dinero del contribuyente en el redescubrimiento de la rueda, decidí explicarles sus compromisos, introduciéndolos en el Principio de Peter. Su reacción a mi presentación fue una mezcla de hostilidad e hilaridad. Un joven estadístico del grupo, en su risa convulsa, cayó literalmente de su silla. Luego declararía que su intensa reacción fue causada por mi humorística

presentación de unas ideas injuriosas, mientras observaba, sofocado, al director de investigación del distrito. En forma humorística Aunque los casos estudiados fueron compilados cuidadosamente y los datos eran reales, decidí presentar el Principio de Peter exclusivamente de forma satírica. Sin embargo, en todas las conferencias pronunciadas entre 1960 y 1964, así como en los artículos que siguieron a las mismas, se usaron ejemplos con referencias humorísticas y se emplearon nombres imaginarios, tras los que se ocultaban los verdaderos personajes. Reservados todos los derechos Fue en diciembre de 1963, durante el entreacto de una mala representación teatral, cuando expliqué a Raymond Hull por qué el actor que desempeñaba el papel de protagonista declamaba su parte de diálogo de espaldas al público y gesticulaba entre bastidores. Aquel ex competente actor había encontrado su nivel de incompetencia por tratar de ser una mezcla de actor-productor-director. Durante la conversación que siguió, Mr. Hull me convenció de que no haría justicia al Principio de Peter si lo presentaba sólo al escaso y selecto público que podía oír mis conferencias. E insistió en que debía hacerlo accesible a todo el mundo en forma de libro. Además, me sugirió que, sin publicación ni copyright, cualquiera podría adscribir su nombre a mi descubrimiento. Se acordó una colaboración entre ambos, y el manuscrito quedó listo en la primavera de 1965. Víctimas del principio de Peter El manuscrito definitivo fue sometido a los directores de algunas de las más importantes editoriales. El primero lo devolvió, junto con una carta, que decía: "No vemos posibilidades comerciales para su obra, y no podemos estimularlo a que siga adelante. Ni siquiera con las ventas interdivisionales se podría garantizar la publicación de su obra". El siguiente editor escribió: "No debería usted tratar tan ligeramente un asunto tan serio". Otro sugirió: "Si ha pretendido usted escribir una comedia, no debería incluir tantos estudios de casos trágicos". Y otro dijo:

"Reconsideraré la publicación de la obra si hace usted un reajuste mental y se decide a redactarla de nuevo en forma de un libro humorístico o de un trabajo científico serio". Tras catorce notificaciones de rechazo, dos años más tarde empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba preparado para mi descubrimiento. A pequeñas dosis Entonces decidí que si el mundo editorial no estaba preparado para lanzar mi trabajo en forma de libro, lo mejor sería introducir gradualmente el Principio de Peter en forma de varios artículos cortos. Mr. Hull escribió un artículo para la revista Esquire, el cuál apareció en el número de diciembre de 1966. Posteriormente, yo escribí otro, que se publicó en Los Ángeles Time el 17 de abril de 1967. La respuesta a este artículo, fue impresionante. Se recibieron más de cuatrocientas cartas en el espacio de unos meses. Me llovieron las peticiones para pronunciar conferencias y escribir artículos, peticiones que procuré complacer en la medida de mis posibilidades. Venta del Principio: 1968 En marzo de 1968, el presidente de la "William Morrow" me sondeó acerca de la posibilidad de hacer un libro del Principio de Peter. Entonces desempolvé mi manuscrito y lo puse en manos del editor William Morrow. El libro, lanzado en febrero de 1969, fue trepando gradualmente hasta ocupar el número uno de la lista de los best-seller no literarios, lugar en el que se mantuvo veinte semanas. Ha permanecido en la lista de los bestseller durante más de un año y se ha traducido a catorce, idiomas. Se ha introducido como libro de texto en ciertos cursos universitarios y ha sido materia de discusión en muchos seminarios. La obra ha inspirado también varios proyectos serios de investigación acerca de la validez del Principio. Y todas las investigaciones confirman lo correcto de mis observaciones. Conciencia de los propios límite s Desde la publicación del libro he tenido muchas oportunidades de investigar mi propio nivel de incompetencia a escala gigantesca. Decliné muchos ofrecimientos para convertirme en consultor gerente y para dirigir seminarios de administradores de empresa. Aunque rechazara tales proposiciones, no me amparaba en el Principio de Peter. Recientemente, una escuela de administración de empresas me invitó a pronunciar una

conferencia, y entonces, al repasar la lista de mis compromisos, comprobé que había de estar en no menos de cinco sitios al mismo tiempo. Una asociación de ingenieros técnicos en sistemas industriales me rogó que hablara en su convención, pero me equivoqué al tomar nota de la fecha, hora y lugar. Compré herramientas que no funcionaban bien al usarlas o se rompían a los treinta días; mi coche fue devuelto del mecánico con misteriosos defectos, y el Gobierno sigue incrementando el número de regulaciones con las que influye mi vida, mientras él se va enredando a sí mismo en la anárquica maraña burocrática. La muerte es una advertencia de la Naturaleza a ir despacio Como individuos, tendemos a trepar hacia nuestros niveles de incompetencia. Nos comportamos como si lo mejor fuese trepar cada vez más arriba, y el resultado lo tenemos a nuestro alrededor: las trágicas víctimas de su irreflexiva escalada. Vemos a los hombres en grupos, y a la mayoría de la raza humana pugnando por alcanzar una mejor posición como sobre un molino de ruedas de escalones irregulares, escalando con uñas y dientes para aniquilar a la población del mundo, escalando producción de fuerza y elementos, mientras se contamina el ambiente y se perturba el equilibrio ecológico que mantiene la vida. Si el hombre quiere rescatarse a sí mismo de una futura existencia intolerable, debe, ante todo, ver adónde lo conduce su insensata escalada. Debe examinar sus objetivos y comprender que el verdadero progreso se logra moviéndose hacia delante en busca de una mejor forma de vida, en vez de hacerlo hacia arriba, hacia la incompetencia total de la vida. El hombre debe comprender que la calidad de la experiencia es más importante que la adquisición de inútiles artefactos y posesiones materiales. Debe dar de nuevo significación a la vida y decidir si usará su inteligencia para la preservación de la raza humana y el desarrollo de las características humanísticas del hombre, o bien si seguirá utilizando su potencial creador en la escalada hacia una supercolosal trampa mortal. Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo, por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza reír antes de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se produce el verdadero progreso hacia el entendimiento. Este libro trata de ser ese espejo.