Accg Eac 2006

ISC 3ème cycle & 3ème Année ACCG – EAC - MOPD

AUDIT & INGENIERIE DES ORGANISATIONS Méthode Outils Démarche 2006-2007

06 2005 - 20

Didier CUMENAL Cours Audit & Ingénierie des Organisations

Didier Cuménal Docteur es Sciences de Gestion (Paris Sorbonne, 1995); HDR en cours Master Système d’Information et de connaissance IAE, Paris I sorbonne I.H.E.D.R.E.A & I.E.S.T.O (CNAM) D.U. Astronomie (Observatoire d’astronomie de Paris) Directeur de Recherche, responsable de l’option EAC et des 3ème Cycles ACCG, Entreprendre du Groupe ISC Paris Professeur affilié ESCEM Secrétaire Général de l’Association Nationale des Docteurs en Sciences Economiques et de Gestion (ANDESE) Consultant et formateur : l’Oréal, Néopost, Limagrain, etc. Associate professor : IAE Paris, HEC Genève, Ecole Centrale, etc. Ancien DG Groupe Zoologique de Thoiry, Manager Senior CEGOS, OrgaConsultant, etc. [email protected] Localisation : bâtiment A 3ème étage RDV : le lundi Didier Cuménal, octobre 2006

2

OBJECTIFS Montrer que : l’organisation est un levier des performances ou un inducteur de coût pour l’entreprise Les axes d’organisation sont larges (procédures, rôles, missions, circuits de décision, performances des hommes, etc.)

Apprendre à utiliser une démarche d’intervention Approche structurée : audit – diagnostic – recommandations – plan d’action Règles d’or pour réussir une mission Vision cabinet de consulting : convaincre – vendre – piloter communiquer – faire décider Didier Cuménal, octobre 2006

3

Les axes de la formation

Audit

diagnostic

Conseil

Didier Cuménal, octobre 2006

4

Les cabinets conseil recrutent ……

« Operational transformation »

Et autres ……….

Didier Cuménal, octobre 2006

5

EVALUATION Note de participation en cours : 50% Cas – exercices en cours et points projet Présentation orale (groupe de 6 étudiants maximum)

Note du projet en groupe : 50% Présentation orale (soutenance) Dossier écrit (format « PPT, DOC, PDF ») à remettre (entre 10 et 15 pages)

Didier Cuménal, octobre 2006

6

PLAN (les grands thèmes)

La fonction organisation au sein de l’entreprise

8

Audit et Diagnostic : divergences, convergences

12

La démarche d’intervention en mission

20

Les méthodologies du diagnostic

25

Les outils de la proposition (lettre de mission)

38

Les outils d’observation et d’analyse

51

Les outils de conception ou de reconception de l’organisation

Didier Cuménal, octobre 2006

86

7

LA FONCTION ORGANISATION, LE METIER, SON EVOLUTION

Didier Cuménal, octobre 2006

8

L’ORGANISATION : trois systèmes Système technique (ou artificiel) : procédures (règles de gestion et d’organisation) – comptabilité, contrôle de gestion, paie, système d’information, etc. Système stratégique : vision, ligne d’horizon, finalité, objectifs Système Humain : capacités, aptitudes, compétences, culture Stratégie

«3S» Système Humain Didier Cuménal, octobre 2006

Système technique 9

ORGANISER C’est combiner, agencer les éléments composant le travail à réaliser afin d’obtenir la meilleure optimisation ou valeur possible pour le client, l’usager, etc. Performance (fonctions, qualité, délai) Coût 4 verbes d’action : Simplifier, permuter, créer, regrouper

C’est affecter les meilleures ressources aux activités (ex : Qualification exigée/requise par rapport à la qualification réelle) Exigé

Écart

Réel

Attention le coût de l’étude ne doit pas être supérieur au résultat escompté ! Didier Cuménal, octobre 2006

10

L’ORGANISATION : Levier de performances Capacité technique (avec quoi et comment on travaille)

Technologies

Système de gestion (règles, procédures)

Capacité organisationnelle (comment on gère et on mobilise les hommes)

Activités Système tâches d’information et d’échanges Le savoir sur le savoir

Connaissances requises

Qualification compétences Le savoir faire

Connaissances acquises

Rôles et Responsabilités

Le savoir être

La structure

Rôle accepté

Rôle confié

Écart d’adhésion

Écart sur compétences

Inducteur de performance Didier Cuménal, octobre 2006

Attitudes comportements

Définition de l’organisation cible (le possible) 11

Audit & Diagnostic : divergences, convergences

Didier Cuménal, octobre 2006

12

Audit et Diagnostic : divergences, convergences AUDIT : dépistage de non-conformité + risques EVALUATION

Le « réel » observé

Réferentiel Manuel Procédures Notes techniques Réglementation Plan comptable, etc.

Didier Cuménal, octobre 2006

Ecart Non-conformité Zones de risques

Attention. Ne Pas être juge et partie (réorganisation : pas d’implication)

Recommandations Prévention

13

Audit et Diagnostic : divergences, convergences Audit opérationnel (évaluation des dispositifs organisationnels) : audit des procédures, contrôle interne ou organisationnel. Audit financier/comptable (évaluation de la qualité de l’information par les entreprises). Contrôle des opérations comptables

Audit Interne (salarié de l’entreprise) Audit externe (Juniors, Seniors, Managers, Associés dans des cabinets)

Didier Cuménal, octobre 2006

14

Audit et Diagnostic : divergences, convergences Objectifs de l’audit Audit interne et externe Détection des risques majeurs au sein de l’entreprise Sécuriser les opérations Permettre de confirmer que la qualité des systèmes et des contrôles manuels ou informatiques est suffisante

Spécifique à l’Audit interne Optimiser les procédures (l’opérationnel, l’organisation)

Spécifique à l’Audit externe Contrôle des comptes (régularité, sincérité, image fidèle). Certification sans réserve ou avec réserve; le refus de certifier

Didier Cuménal, octobre 2006

15

Audit et Diagnostic : divergences, convergences Les grands évènements et les évolutions Les affaires : Enron, Worldcom, Ahold, etc. (Montants d’actifs fictifs, etc.). Disparition d’Arthur Andersen (fusion avec Ernst & Young) La loi sur la sécurité financière du 1er août 2003 (Pdt du conseil rapport à l’AG (sur les procédures de contrôle interne mises en place). Création d’un haut conseil du commissariat aux comptes chargé de la surveillance de la profession. Règles d’indépendance plus précises. Normes IAS/IFRS (International Accounting Standards/ International Financial Reporting Standard) pour les entreprises européennes côtées en 2005) : changement de référentiel. Conseil relatif aux nouvelles normes comptables mais aussi à la prise en compte du changement au niveau des systèmes d’information et de l’adaptation des procédures

Didier Cuménal, octobre 2006

16

Rappel environnement réglementaire et normatif Loi sur la sécurité financière (LSF, 2003) dérivée de la loi Sarbanes Oxley (2002) répond aux scandales financiers. L’objectif essentiel est de renforcer la transparence et le contrôle du gouvernement d’entreprise. Celle loi impose la rédaction d’un rapport sur le contrôle interne de l’entreprise, la séparation des métiers de conseil et de commissariat aux comptes (SA cotées à Paris). Le Pdt du CA préciser les procédures et organisation du contôle interne mises en place par la société Le comité de Bâle II (2006). Celui-ci traite des règles et pratiques de contrôles des opérations bancaires. Il intègre les risques opérationnels, c’est-à-dire les risques de pertes résultant de carences ou de défaillances attribuables à des procédures, personnes, systèmes internes ou des événements extérieurs. Solvency II ou Solvabilité II est un projet de directive européenne dont la rédaction a commencé en janvier 2005. elle s’appliquera aux compagnies d’assurance, mutuelles, de prévoyance. La solvabilité : volume d’affaires souscrites / engagements vis-à-vis des assurés. L’attention portera sur le contrôle interne, le risk management, le SI, les besoins en capitaux Didier Cuménal, octobre 2006

17

Audit et Diagnostic : divergences, convergences Les champs de l’Audit Domaines de l’Audit

Audit comptable et financier Sincérité des comptes Vis-à-vis des tiers (stake holders)

Audit opérationnel

Contrôle Opérationnel ou d’exécution

Qualité des procédures Didier Cuménal, octobre 2006

Audit de Gestion

Contrôle stratégique

Porter un jugement Sur l’efficacité de la Gestion & les décisions De gestion 18

Audit et Diagnostic : divergences, convergences DIAGNOSTIC : On recherche les causes profondes pour identifier la « maladie » Symptômes

Cause(s) profondes(s)

Causes apparentes CA1

Causes profondes

CA2 CA3

Maladie(s) ? Didier Cuménal, octobre 2006

19

LA DEMARCHE D'INTERVENTION EN MISSION

Didier Cuménal, octobre 2006

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Récapitulation des phases d'un projet d'organisation Phase 0 : Lettre de mission (objectifs, résultats attendus) Phase 1 : Observer (boîte à outils) Phase 2 : Diagnostic d'organisation (recherche des causes profondes des dysfonctionnements et des symptômes observés) Phase 3 : Scenarii/scenarios Phase 4 : Choix du scénario Phase 5 : Réalisation (solution détaillée) Phase 6 : Mise en œuvre (insertion) Phase 7 : Maintenance et bilan Didier Cuménal, octobre 2006

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METHODOLOGIE D’INTERVENTION : ETAPES.

omprendre GO ou NOGO ?

bserver éflèchir

écider

ppliquer

ontrôler Didier Cuménal, octobre 2006

Mais qui est le vrai demandeur, le commanditaire de l’étude ? Si je l’ai bien identifié alors quel son vrai problème ? Car il faut absolument clarifier les objectifs d’évolution du nouveau système. Poser la problématique (comment accélérer la transmission de l’information au moindre coût par exemple), c’est définir l’orientation et le périmètre (ou champ) du projet ORGA/S.I donc préciser la demande d’étude. C’est aussi identifier les risques et estimer le (macro) budget. Connaître l’état de l’art de son environnement professionnel (veille). Identifier les besoins fonctionnels des utilisateurs Faire émerger les dysfonctionnements à partir d’une « boîte à outils » d’analyse qui structurent l’observation Établir le diagnostic (recherche des causes apparentes et des causes profondes). Bâtir les scénarii (SI-NTIC-ORGA) soit tendanciel, soit de rupture, ou mixte. Dégager les nouvelles fonctionnalités, les coûts, les risques, les délais de mise en oeuvre Choisir le scénario. Quelle compétitivité supplémentaire des S.I pour l’entreprise (bénéfice, ROI, Pay Back Period). Les hommes suivront ils, quelle facilité d’adoption ? L’organisation en place conviendra t’elle ? Les technologies sont elles appropriées au plan de la robustesse, des standards, des compétences internes ? Y a-t-il entraînement du marché (conseils, nombre d’applications référencées, éditeurs, développeurs) ? Mettre en œuvre le scénario retenu (études détaillées et techniques, développement, tests et recettes, lancement) Cette dernière étape consiste à pérenniser le S.I en s’assurant que tout est bien en place, que les résultats sont bien atteints, et proposer éventuellement des actions correctives 22

LA BOITE A OUTILS TYPOLOGIE DES OUTILS ET TECHNIQUES Les outils de la proposition. Diagramme d'échange, les 6 axes d'investigation, la lettre de mission Les outils d'analyse. L'écoute, L'entretien, Le Q.Q.O.Q.C.P, La mesure des temps, Le diagramme Causes/Effets, La recherche des causes, Les investigations sur : les structures, les missions, les procédures les activités et les tâches, les ressources humaines. Les outils de définition et de conception. Brain storming, Technique de définition d'une organisation : mission, activités, organigramme, fonction, procédure, analyse de la valeur. Les outils de décision et communication. L'analyse ABC, La segmentation, La Cartographie, Le tableau Avantages / Inconvénients. Les outils de pilotage de l'action. Les diagrammes PERT et GANTT, Le point d'avancement. Didier Cuménal, octobre 2006

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Observer : les outils diagnostic

LES OUTILS NE DISPENSENT PAS DE REFLECHIR !

SI VOUS AVEZ UN MARTEAU ENTRE LES MAINS NE CONSIDEREZ PAS TOUTES LES CHOSES QUI VOUS ENTOURENT COMME DES CLOUS ! LES OUTILS PERMETTENT DE FAIRE APPARAÎTRE L'INVISIBLE, LE NON MANIFESTE EN STRUCTURANT L’OBSERVATION

Didier Cuménal, octobre 2006

24

LES METHODOLOGIES DU DIAGNOSTIC Approches : cartésienne & systémique

Didier Cuménal, octobre 2006

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OUTILS D’INVESTIGATION/DIAGNOSTIC La recherche des causes UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE

L'objectif est surtout de dégager une ou plusieurs causes profondes qui permettent d'expliquer la situation et les dysfonctionnements ou améliorations notoires. La recherche des causes, par analogie médicale, est fondée sur l'approche par les symptômes, les causes apparentes, les causes profondes. Les symptômes sont des manifestations récurrentes de dysfonctionnements notoires et durables. La recherche des causes va impliquer des jugements, d'abord analytiques puis synthétiques. Le tableau qui suit, structure cette recherche en imposant de compléter trois colonnes. On remplit le tableau par colonne et ensuite on travaille en regroupant les causes de 1er niveau (apparentes) en causes de second niveau (profondes). Ces dernières sont plus proches de concepts ou catégories organisationnelle. Il est important que les causes profondes ne reflètent pas des opinions. Il est nécessaire de prendre du recul et de globaliser les causes en les rattachant à des classes de problèmes qui sont connus par expérience. Didier Cuménal, octobre 2006

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Le Processus de Diagnostic Approche cartésienne (classique) Symptômes de dysfonctionnement

On se focalise sur des éléments, événements particuliers

Des points de vue et des représentations différentes CP => CA => S Causes Cheminement

Cause apparente

Cause apparente

Effet

En économie : La demande engendre l’offre

Cause apparente

Cause apparente

CA

CA CA

CA

Mais il ya des causes qui causent à leur tour des causes ! CA Cause Profonde : CP PPCM ou le Plus Petit Commun Multiple Didier Cuménal, octobre 2006

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Le Processus de Diagnostic Approche cartésienne (classique) Comment formaliser les variables d’un modèle stratégique Attention bien rechercher les causes profondes (éviter les symptômes pour ne pas raisonner stratégie anti-symptômes !) Ex : Symptômes de dysfonctionnement Manque d’efficacité Commerciale (deux ventes/homme/jour au lieu de trois) Redondance des actions & tâches commerciales Causes apparentes secondes Didier Cuménal, octobre 2006

Causes apparentes Mauvaise communication Problème de compétences Procédures inefficaces

Causes profondes Missions floues, ou inexistantes (objectifs + moyens)

Cause profonde Première ou « PPCM »

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OUTILS DIAGNOSTIC La recherche des causes Dysfonctionnements. Erreurs qualité Communication défaillante Perte de part de marché Productivité en chute Informations peu fiables Turn over important Courts circuits dans les décisions (informel/formel) Absentéisme Réclamations des clients Didier Cuménal, octobre 2006

Causes apparentes.

Causes Profondes.

Absence de contrôles (procédures) Mauvaises répartition des tâches.

Finalités et objectifs opérationnels flous

Qualification insuffisante Pas de gestion compétences Système d'Information défaillant f(attentes) Absence de motivation, de participation

Pas de missions définies.

Climat général mauvais, problème de cohésion, Fonctionnement autonome des acteurs (conflits). 29

OUTILS DIAGNOSTIC la recherche des causes par le diagramme Ishikawa Objectif : Rechercher de manière systématique les causes d'un effet. Classer les causes. Visualiser les liens entre les causes.

Autres appellations : Diagramme en arêtes de poisson. Arbre des causes. Diagramme d'ISHIKAWA.

Didier Cuménal, octobre 2006

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OUTILS DIAGNOSTIC la recherche des causes par le diagramme Ishikawa

Milieu

Matériel

Matière

ordinateur bureaux

espace

imprimés

Effets formation

procédures motivation

Méthodes

Main d'oeuvre LES « 5 M »

Didier Cuménal, octobre 2006

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OUTILS DIAGNOSTIC la recherche des causes par le « QQOQCP »

Définition : Questions : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi?

Commentaire : Procédé mnémotechnique simple. On y ajoute la question Combien (en nombre et montant) pour préciser chaque réponse. On systématise la question Pourquoi après chaque réponse (Règles des 5 pourquoi).

Didier Cuménal, octobre 2006

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OUTILS DIAGNOSTIC le « QQOQCP » (Exemple) Q Q O Q

Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?

C

Comment ?

P

Pourquoi ?

C

Combien ?

Didier Cuménal, octobre 2006

Quels sont nos missions ? nos processus ? Quelles activités pour réaliser nos processus ? Que doit-on faire ? Que doit-on faire faire ? Quel mode de regroupement des activités ? Quelle localisation pour les entités ? Quel organigramme ? Quelles échéances ? Quel rythme saisonnier ? Quelles périodicité ? Quels délais ? Quels moyens humains ? Quels moyens matériels ? Quelles méthodes de travail ?

Quelle volumétrie ? Quel progression annuelle ? Quelle fluctuation ? 33

Le Processus de Diagnostic L’OPTIMUM GLOBAL N’EST PAS LA SOMME DES OPTIMUMS LOCAUX Hommes Objectifs

Impacts

x

Compétence Motivation Productivité

La pression est mise sur les hommes en matière de productivité = motivation baisse

x

Production

Finances

Qualité Gamme limitée série longue, coût Stock # 0 Délai. La fabrication sur mesure provoque des ruptures de cadence et des pbs de délai

Coût = mini Marge = maxi

Résultat global

DOMAINE

ACTION

RESULTAT LOCAL SOUHAITE

Hommes

Adéquation entre les compétences et les tâches

Productivité Climat social

Production

Normes Qualité, zéro stock, standardisation production

Rebus (qualité); coût de revient Grande série standardisée

Finances

Budget base zéro

Coût mini

Ventes

Offre sur mesure, promotion

Chiffre d’affaires

Didier Cuménal, octobre 2006

x

Ventes Objectifs = CA Commandes clients en attente = 0 Sur mesure et délai Si le stock = 0 alors encours maximum et commandes clients non satisfaite

RESULTAT GLOBAL

Minimum

marge maxi

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Le Processus de Diagnostic Le diagnostic classique isole une cause des autres. Il existe des liens entre les causes et les décisions qui les engendrent. Une décision prise en N peut impliquer une autre en N+1. Une multitude de petites décisions peuvent constituer une décision stratégique importante et déterminer les conséquences futures Passé lointain

Passé proche 1,5 ans

Recrutement insuffisant de chercheurs qualifiés

Passé immédiat 10 mois

Erreurs commises lors du développement de nouveaux produits

Présent

6 mois

Produits en retard sur le marché

Les ventes chutent

Effet de propagation dans le temps

Didier Cuménal, octobre 2006

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Comparaison entre deux approches du diagnostic L’APPROCHE CARTESIENNE

Les embouteillages et les bouchons s’accroissent dans la ville. Le réseau routier est insuffisant. Il n’y pas assez de débit. Il faut alors construire de nouvelles routes et autoroutes à moins que le réseau de transport urbain…… Il n’y a qu’à faire : LE YA KA !

L’APPROCHE SYSTEMIQUE Il y a des interactions entre sous systèmes qui provoquent des réactions contre intuitives entre le CT et le MT/LT S

Constructions d’autoroutes

Symptômes (dysfonctionnements) : les « bouchons » et les encombrements s’accroissent

S

Attirance pour la conduite s/autoroute

Besoins en Autoroutes nouvelles Cause profonde : Insuffisance de routes et d’autoroutes

Action : Il faut accroître l’infrastructure du réseau routier Anticipation : la circulation redeviendra plus fluide Didier Cuménal, octobre 2006

C

S C

Encombrement sur réseau routier S S

Fréquentation réseau transport Urbain (passagers)

Attractivité

S S

Qualité du réseau de transport urbain C

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La démarche diagnostic par l’approche système Scandale financier dans une grande banque

Evénements Evolution dans le temps

Solvabilité banque Confiance clients

Comportements

Retrait de fonds

Temps

Qu’est ce qui a causé la faillite de la banque ?

Structure causale interactive

La recherche des causes se situent dans les interactions entre les variables

Scandale financier

Structure : Interactions entre variables Didier Cuménal, octobre 2006

(origine)

Confiance dépositaires Menace de faillite de la banque

Retrait de fonds Solvabilité banques

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LES OUTILS DE LA PROPOSITION

Didier Cuménal, octobre 2006

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La proposition de démarche : rappel du Plan-type introduction contexte et contribution demandée éléments du contexte et question posée contribution demandée : objectif et nature

premières réflexions (facultatives, permettent d'orienter démarche et modalités) démarche proposée canevas de la démarche objet, méthode, livrables, validation de chaque phase

modalités de réalisation du diagnostic

périmètre structure d'intervention, structure de décision charge de travail calendrier Didier Cuménal, octobre 2006

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La lettre de mission

Didier Cuménal, octobre 2006

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LA LETTRE DE MISSION C'est la note de lancement officiel de l'étude : Rédigée par celui qui réalise l'étude, Pour tous les intervenants dans l'étude et les responsables à informer, Après la réunion de lancement avec le Comité de Pilotage, Elle comprend (en 2 ou 3 pages extraites de la proposition) : les objectifs de l'étude et les résultats attendus, la vue d'ensemble de la démarche, le rôle des intervenants (ce qu'on attend d'eux), le calendrier (les dates clefs).

Didier Cuménal, octobre 2006

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LA LETTRE DE MISSION

Didier Cuménal, octobre 2006

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Le pré-diagnostic et la lettre de mission Il faut bien préparer l’amont d’une mission d’organisation. Il faut formaliser et finaliser la lettre de mission ou accusé de réception de mission. Pour cela, on doit : Repérer le vrai demandeur ou interlocuteur Déterminer les axes ou zones d’études (6 axes d’investigation) Cadrer le champ de l’étude Clarifier la demande en terme d’enjeux et d’objectifs et présenter la démarche d’intervention

Pré-diagnostic /Diagnostic/Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic /Diagnostic/Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Le pré-diagnostic et la lettre de mission

LES 5 OUTILS POUR BIEN FORMALISER LA LETTRE DE MISSION : Le tableau des 4 questions pour repérer le vrai demandeur Le diagramme des échanges entre acteurs Le tableau des 6 axes d’investigation Le tableau croisé : impact direct sur le client et les gisements de productivité L'approche par les niveaux pour "dématérialiser" la demande

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Les cinq outils pour bien formaliser la lettre de mission Le tableau des 4 questions pour repérer le vrai demandeur : Celui qui appelle et qui ne parle pas au nom d’un autre Celui qui parle de son problème personnel Celui qui a le désir de le résoudre Celui qui s’implique dans le projet et qui est capable de répondre aux sollicitations (validation, décision, etc.) tout au long de l’étude Acteur concerné Michel Jean Pierre Françoise

Celui qui s’implique Celui qui Celui qui parle Celui qui a l’intention de régler et qui décide tout au appelle ou qui de son son problème long du projet vous interpelle problème X X X X X X X X X

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Les cinq outils pour bien formaliser la lettre de mission L’outil pour déterminer le champ de l’étude : Les acteurs (unités, services, divisions, départements,bureaux, etc.) Les messages entre acteurs (informations homogènes et support physique) Les flèches foncées traduisent des occurrences de messages importantes Prév commandes s/stock

Livraison

Magasin

Direction commerciale

Usines de fabrication Prév commandes spéciales Fournisseur

Offres

Ordre expédition

Achats Expédition

Facture

Commandes Commande

Bon à payer

Comptabilité

Bon livraison

Diagramme des échanges entre acteurs

Réglement Client

Facture

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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LES SIX AXES D'INVESTIGATION Tableau des 6 axes d'investigation D y s fo n c tio n n e -m e n ts n o to ir e s e t p er m a n en ts C o m m u n ic a tio n a tro p h ié e E rre u rs d a n s le tra v a il D iffé re n c ia tio n im p o rta n te d u tra v a il P a s d e c o n trô le In fo rm a tio n s m a n q u a n te s N o m b re u x in te rlo c u te u rs p o u r le c lie n t P ro cé d u res lo u rd e s S u rc h a rg e d e tra v a il R edondance d a n s le tra v a il C o u rts -c irc u its d a n s le tra v a il M a u v a is e c o m p é te n c e E n cad rem en t in e x is ta n t

S tr u c tu r e

Didier Cuménal, octobre 2006

M éth o d es & p rocéd u res

F lu x : p rocess & S y s. In fo .

A c tiv ité s & tâ c h e s

M is s io n s , o b je c tifs

R essou rces h u m a in e s

X X

X

X X

X

X

X X

X

X

X X

X X

X

X X

X

X

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Les cinq outils pour bien formaliser la lettre de mission Clarifier la demande par les enjeux : le tableau croisé ELEVE

IMPACT DIRECT SUR LE CLIENT

MOYEN

FAIBLE

FAIBLE

MOYEN

ELEVE

GISEMENTS DE PRODUCTIVITE Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Les cinq outils pour bien formaliser la lettre de mission Le tableau croisé : exemples d'enjeux LES ENJEUX : Sur le client Croissance Fidélisation Image de marque Innovation Flexibilité et souplesse d’adaptation Valeur (prix-performance)

Sur la productivité Reconfiguration de l’organisation et réduction des coûts Requalification des hommes et qualité Motivation et initiative des hommes Technologies innovantes et juste à temps

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Les cinq outils pour bien formaliser la lettre de mission DEMATERIALISER LA DEMANDE “SOLUTION” EN FONCTIONS DE SERVICE ET OBJECTIFS D’EVOLUTION ET D’AMELIORATION : LES 3 P ou 3 Pourquoi Le problème revient, ci-dessous, à améliorer ma gestion du temps personnel sans parler d’idées de solutions ("YA-KA, FAUCON"). On s’élève d’un niveau (N+x) en se posant à chaque fois la question du pourquoi ? "Améliorer ma gestion du temps personnel"

"Il me faut un outil moderne"

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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LES OUTILS D‘OBSERVATION ET D’ANALYSE

Didier Cuménal, octobre 2006

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L'ECOUTE Les conditions d'une bonne écoute Savoir se rendre disponible : Taire ses soucis et ses préoccupations Se dépouiller de tout préjugé Gouverner son émotivité et son impatience Se concentrer sur ce qui est dit

Sortir de son cadre de référence : Etre psychologiquement ouvert Chercher le sens que l'interlocuteur donne aux mots qu'il emploie

L'écoute dans un entretien : Poser des questions pour vérifier que l'on a bien compris Faire de brefs résumés intérieurs Se demander pourquoi certaines choses ne sont pas dites Didier Cuménal, octobre 2006

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L'ENTRETIEN. Objectif : Rechercher des informations. Etablir un contact.

Démarche : Préparer l'entretien. Conduire l'entretien. Rédiger le compte-rendu Exploiter l'entretien.

Ecueils. Un entretien ne doit pas être : Long, négatif, un exposé personnel. Didier Cuménal, octobre 2006

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PREPARER L'ENTRETIEN. Demander au responsable d'informer la personne. Prendre rendez-vous avec la personne : Vérifier qu'elle est au courant de la mission. Indiquer les raisons de l'entretien. En cas de planification difficile à court terme, demander "une petite heure" ! En cas d'impossibilité, proposer un déjeuné !

Préparer le questionnaire : Se fixer des objectifs. Bâtir le plan d'entretien, directif ou libre. Didier Cuménal, octobre 2006

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CONDUIRE L'ENTRETIEN. Créer une ambiance détendue. Suivre son guide d'entretien. Ecouter, Reformuler, Réorienter. Prendre des notes. Respecter le timing. Ne pas porter de jugement. Ne pas rester dans les généralités. Demander des documents. Demander les noms d'autres personnes à rencontrer.

Didier Cuménal, octobre 2006

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REDIGER UN COMPTE RENDU. Il ne s'agit pas d'une "minute". C'est davantage une check list des points évoqués. Pour soi, pour son supérieur, pour l'interviewé. La reformulation permet de s'assurer que l'on a compris. Diffuser le confidentiel).

document

(éventuellement

sous

pli

Faire valider le contenu. Au besoin rappeler. C'est une marque de professionnalisme.

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EXPLOITER LES ENTRETIENS.

Faire une synthèse. Détecter les incohérences. Construire des schémas de réflexion. Remettre en cause. Identifier les questions en suspens. Eviter de construire trop vite le plan d'actions.

Didier Cuménal, octobre 2006

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GUIDE D'ENTRETIEN Introduction : Vérifier que l'objectif de la mission est connu. Rappeler l'objectif de l'entretien.

Missions de la personne. Tâches : Décrire les tâches. Les cycles. Les charges. Evaluer les volumes.

Entités / Personnes en relation : Quelle relations internes et externes ? Sous quelle forme (Téléphone, imprimé...) ? Quelle fréquence ?

Outils du poste de travail : Quels outils manuels ou informatiques ? Sont-ils adéquats ?

Didier Cuménal, octobre 2006

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GUIDE D'ENTRETIEN (suite)

Communication interne : Réunions d'information, coordination, travail.

Evolutions récentes. Difficultés rencontrées. Attentes non satisfaites : En information. En formation. En évolution.

Propositions d'amélioration : Idées. Suggestions.

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation

Nous allons étudier et utiliser les outils de diagnostic pour chacun des axes d'investigation en organisation : La structure Les missions et les objectifs Les procédures Les tâches et activités Les ressources humaines

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les structures Il s'agit d'un outil qui permet de visualiser les circuits informels et de faire prendre conscience que l'informel peut détruire le formel à cause d'une structure ambiguë, floue. On divise la feuille en deux parties. A gauche, les liaisons informelles en pointillé. A droite, les liaisons formelles, en trait plein. On place celui qui est interviewé en dessinant un carré en plein milieu de la page. Après l'interview, on établit les liaisons fonctionnelles ou informelles à gauche de la page et les liaisons hiérarchiques (formelles) à droite. On compte le nombre de liaisons informelles et formelles en bas de la page. Il est important de considérer que l'outil est construit à partir de la représentation de l'interviewé (VU PAR :). Il s'agit donc d'opinions personnelles émises par l'interviewé. Cependant, comme on bâtit autant de représentations structurelles qu'il y a d'interviews, on finit par se faire une bonne bonne idée de la nature de la structure. Cela est d'autant plus vrai quand l'on constate une convergence des opinions et que la statistique en terme d'entretiens est suffisamment représentative.

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les structures

Liaisons informelles, fonctionnelles

Liaisons formelles, hiérarchiques C

X A

Interviewé Mr Secrétariat

Y

Mr.

Mme

Mlle

B Z 9 liaisons fonctionnelles

Didier Cuménal, octobre 2006

3 liaisons (niveaux) hiérarchiques

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Outils d'investigation sur les structures

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les missions

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE Le schéma de la page suivante, permet de rechercher et d'analyser les écarts d'efficacité provenant de l'organisation et du management On utilise la fiche de fonction (si elle existe) ou bien l'on se fait préciser les missions confiées. Lors de l'interview, on note aussi les missions souhaitées par l'interviewé. On croise les missions réalisées et souhaitées. L'outil ci-dessous devient un révélateur des écarts de compréhension et d'adhésion qui apparaissent dans le schéma de la page suivante L'outil est à faire valider par l'intéressé et par le supérieur hiérarchique. Les opinions personnelles ne sont pas toujours le reflet de la réalité

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les missions Les outils diagnostic (Qualification par rapport au poste)

LA CLARIFICATION DES CONTRIBUTIONS ATTENDUES Ecart de compréhension ROLE CONFIE

Ecart d'adhésion ROLE PERCU

Ecart de performance

ROLE ACCEPTE

La description de fonction sert à minimiser cet écart

ROLE TENU

L'appréciation sert à mesurer cet écart

Ecart d'efficacité de management de l'organisation DEFINITION DE L'ORGANISATION Didier Cuménal, octobre 2006

RESULTATS DE L'ORGANISATION 65

Outils d'investigation sur les missions

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE L'outil qui suit s'appelle la boîte noire. Elle permet de mettre en évidence les dysfonctionnements suivants : 1) absence de mission ou mission inadaptée aux produits ou services qui sortent de la boîte noire; 2) peu ou pas de valeur ajoutée entre ce qui rentre et ce qui en sort La boîte noire est un maillon de la chaine de la valeur et est un élément de la relation client-fournisseur (RCF) de l'entreprise On note verticalement les entrées et les sorties (produits administratifs, industriels, messages informatifs, etc.) On détermine horizontalement, à gauche les contraintes (techniques, juridiques, etc.) et à droite les indicateurs de performances, s'il y en a On note à l'intérieur de la boîte noire les missions confiées On visualise aussi au-dessus et en-dessous de la boîte noire les founisseurs et les clients internes Cette approche est macro-organisationnelle. Elle économise du temps en ce sens que l'on ne rentre pas dans le détail des tâches et des opérations de la boîte noire. Elle doit être complétée de ce fait par une approche plus fine si l'on désire identifier les gisements de productivité (analyse des tâches, par exemple)

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Outils d'investigation sur les missions "Boîte Noire" Etablissements - Achats Fournisseurs Factures fichiers FOURNISSEURS Date d'arrêtés Comptables Respect contrats Fournisseurs

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MISSIONS

Nombre Factures entrées / sorties Nombre Factures en retard

Paiement des Fournisseurs

Information des Comptables

Accord de Paiement

Informations comptables

(Fournisseurs) Trésorerie

CLIENTS Comptabilité Générale

Niveau provision

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Outils d'investigation sur les procédures

UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE Il s'agit de représenter le séquencement logique des événements et des tâches qui sont déclenchées par ceux ci Une procédure est un ensemble de règles de gestion et d'organisation qui sont appliquées sur un ou plusieurs postes de travail La procédure dit comment il faut faire le travail et selon quelles instructions. Elle liste tous les cas possibles et utilise des choix logiques On utilise le logogramme qui est une suite logique de cellules ou de personnes, de conditions alternatives et de documents d'entrée et de sortie L'outil présenté est, dans certains cas, assez simplificateur et l'on perd de vue le cheminement des documents

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les procédures LOGOGRAMME Enregistrement des démarches de règlement des entrepreneurs 1 Daniel (1) - Met à jour FI M - Recherche si 1er M du trimestre (2) FI

er

1 M du trimestre

Quantité

Durée Observations/Date J

(1) Employé M = mois FI = Fiche Immeuble (2) Comment ?

non

S’il s’agit du 1er mois du trimestre, ouvrir un BM .

oui 2

Daniel

Ouvre BM

BM

J +1

(3) En fin de trimestre : entre T + 2 et T + 3 semaines

BM

3 Daniel - Etablir ER et reporte sur BM

4 Daniel - Fait total des BM - Compare total FI Didier Cuménal, octobre 2006

ER

BM = Bordereau mensuel (1 par entrepreneur)

37 / mois

ER = 1 Etat Récapitulatif par entrepreneur et par Immeuble

6 / mois

J +3

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Outils d'investigation sur les activités et les tâches UTILITE, MODE D'EMPLOI, CONTRAINTES D'USAGE Le tableau de répartition des tâches (TRT) est un outil de dialogue et de réflexion Il permet d'obtenir une vision de synthèse du travail d'une unité, d'un agent Il détecte les sur-qualifications ou les sous-qualifications par différence entre la qualification requise par la tâche et la qualification réelle Il évalue les temps par agent Il repère les problèmes de délégation et de centralisation dans le travail Il autorise de clarifier la distribution des tâches dans une unité et de répondre à la question : qui fait quoi ? Il est établi à partir d'interviews où l'on liste les tâches et les temps passés (auto-évaluation, pendulage, etc.) On reporte les acteurs par qualification décroissante de la gauche vers la droite On liste les tâches verticalement en partant (du haut) des tâches de décision jusqu'aux tâches d'exécution (vers le bas) Ce n'est pas un outil de quantification précis

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les activités et les tâches LE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES

++

-Chef de service

Adjoint chef service

X

Y

Z

U

V

Engagement > 1 000 000

x

>

100 000

x

>

1 000

x

x

<

1 000

x

x

Elaboration du TB

x

Suivi du fichier

x

Accueil client

x

Tenue du planning

x

Multiplicité des tâches = surqualification

Didier Cuménal, octobre 2006

--

x x

x

x

x

Hiérarchie

++

Tâches

x

x

Contact téléphonique

++

x

-Centralisation Tâches = absence de délégation

Rôle Adéquation des tâches eu égard la qualification On peut aussi quantifier le TRT

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Outils d'investigation sur les activités et les tâches ___________________________________________________________________________________________________

EXEMPLE DE TABLEAU DE REPARTITION DES TACHES GENERAL ____________________________________________________________________________________________________

Service : Commercial

Date : XX/XX/XX N°

De Activités

Postes travail

VENTE ACTIVITE

COURRIER INTERNE ET EXTERNE

Chef du Service

Temps

Visites clients Réception Réception agents Téléphone

7 3 2 2

Lecture Recherche Rédaction Signature Suivi d'affaires

5 2 7 3 3

Agent administratif

Temps

Réception clients 10 Téléphone 2 Visites + 10 Rapports 8 14 Relevé des commissions Lecture courrier Rédaction Contrôle frappe

TOTAUX Didier Cuménal, octobre 2006

5

Frappe Rapports propositions

Temps

58 12 14

Frappe courrier Classement

10 4

6 Etablissements Commandes

3

Temps total

2

30

1 4 1

20 ADMINISTRATION Relance de DES factures VENTES

Dactylo

: 3

40

14 Frappe Factures Commandes

7 19 4

5

3

11

39

39

39

117

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Outils d'investigation sur les activités et les tâches Le GRETAS ou graphique des travaux administratifs ou encore appelé tableau de répartition des rôles (DRR). Il permet de : représenter chronologiquement la décomposition des tâches constitutives d'un circuit administratif mettre en évidence des dysfonctionnements comme des tâches mal placées dans le circuit administratif ou de production, des lourdeurs dans le cheminement d'information, des problèmes d'aller-retour de l'information, des tâches non déléguées, etc.. On interview les agents suivant l'ordre chronologique des tâches On place des points à l'intersection de la colonne (agent) et de la tâche correspondante (ligne) On établit le graphique (traits entre les points) Normalement, un bon déroulement des opérations se traduit par une ligne brisée qui ne s'éloigne pas trop de la diagonale qui part du haut, à gauche, et qui va vers le bas, à droite C'est un outil de précision qui implique toutefois une consommation de temps et des délais de réalisation qui sont quelquefois loin d'être négligeables

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les activités et les tâches AGENTS JANINE

JEANNE

P. MICHEL MARYLENE

PHILIPPE

N° OPERATIONS

OPERATIONS

101 102 103 201 301 302 202 303 304 104 401 105 106

Courrier posté le matin T° + papillon sur papier volant Client guichet + papillon pap. volant Ouverture courrier Prend connaissance courrier Rédige papillon instruction Agrafe papillon instruction à lettre Appelle Janine (ou Louise) Donne directives oralement Inscrit n° sur fichier sinistre + nom + adresse Cherche dossier archive et le sort Reçoit dossier archive Recopie sur fichier sinistre n° police auto et type de contrat Prend chemise sinistre vierge Inscrit sur chemise le n° fichier (3 fois) + nom assuré + tous types de contrats souscrits par l’assuré Place lettre + constat + pap. dans chemise Porte chemise à Philippe Prend connaissance et vérifie Contrôle client a payé sa dernière quittance (listing des impayés sur microline COM) Rédige accusé réception du sinistre Ouvre feuille de responsabilité

107 108 109 110 501 502 503 504 Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les ressources humaines

Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les ressources humaines (Formation nécessaire)

LES OUTILS DIAGNOSTIC SUIVI INDIVIDUEL DE FORMATION

SUPERIEUR HIERARCHIQUE NOM PRENOM AGE ANCIENNETE ENTREPRISE UNITE / POSTE FONCTION QUALIFICATION

Une feuille par fonction : ex. les adjoints, les attachés, etc…

CONNAISSANCES INDISPENSABLES A LA FONCTION I C I C I C I C I 1 2 3 4 Sont listées les connaissances indispensables que le titulaire doit posséder pour 5 accomplir sa mission d’un façon optimale. 6 Le niveau de connaissances indispensables pour le poste est coté (A.B.C.D.E.) dans chaque colonne. 7 Ces connaissances correspondent à la fonction théorique et non au titulaire. 8 Il suffit ensuite de coté (A.B.C.D.E.) Chaque titulaire par rapport à chacune des connaissances indispensables (Colonne C). 9 La différence entre la colonne I et C indique les besoins en formation. 10 Il est intéressant de faire remplir le tableau par chaque titulaire et par le responsable. 11 Didier Cuménal, octobre 2006

C

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Outils d'investigation sur les ressources humaines CONNAISSANCES NECESSAIRES : Polyvalence / nouveaux projets / promotion I 12

C

I

C

I

C

I

C

I

C

Connaissances nécessaires pour le titulaire pour une plus grande polyvalence ou pour une promotion

13 14

ou pour la mise en place d’un nouveau matériel, d’une nouvelle procédure ou d’une nouvelle organisation

15 16 Souhaits formation du titulaire Formations prioritaires / 1 an

E : très insuffisant D : insuffisant 1 : connaissances indispensables au poste actuel

Didier Cuménal, octobre 2006

Rappel des numéros correspondant aux formations demandées par le responsable hiérarchique en priorité (moins d’un an)

C : moyen B : satisfaisant A : supérieur C : niveau ou conn. actuelles de l’intéressé

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Outils d'investigation sur les SI

Livraisons

ETABLISSEMENTS

TRESORERIE

Commandes Fichier Livraison

Litiges

Fichier commandes (prix)

ACHATS

Demande de Paiement

COMPTABILITE FOURNISSEURS

Commandes

Procédures - Arrêtés

Factures

Comptable - Statistiques

Litiges

FOURNISSEURS

NORMES ET PROCEDURES

Assistance

Demandes informatiques

COMPTABILITE GENERALE

INFORMATIQUE

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Outils d'investigation sur les flux (SI et communication) Analyse des flux (exemple)

Rapports des "SI"' avec l'organisation

Information nécessaire

Information produite

Evénement générateur : panne Etablir un diagnostic

Acteur N° 1

Acteur N° 2

Décider des interventions

Acteur N° 2

Acteur N° 7

Intervenir

Acteur N° 1

Acteur N° 3

Rendre compte

Acteur N° 1

Acteur N° 2

Processus

Acteur N° 3

Acteur N° 4

Acteur N° 4

Flux d'information

Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Pré-diagnostic/Diagnostic / Structure/SI, Communication/Procédures/Tâches, activités/Missions, objectifs/Ressources Hum. Didier Cuménal, octobre 2006

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Les outils pour analyser la changement 7 forces pour le changement

Crée le mouvement Crée la confiance

Nécessité de changer

Succès

Capacités

COMMUNIQUER Dynamique alimente le changement

compétences

Implique la Direction Vision Future entreprise

Structures Orga, S.I

AGIR Doivent assurer la faisabilité Didier Cuménal, octobre 2006

Systèmes de motivation

Renforcent le changement

Donne un cadre De travail 80

Les phases et les enjeux

Phases

Enjeux

Forces

1. Découverte

• Apprécier la capacité et la volonté de changement • S'assurer de la cohésion des acteurs clés

Nécessité - Vision Dynamique

2. Conception

• Se préparer au changement

Vision Structures

3. Lancement

• Garder la maîtrise du changement et de la Vision - Nécessité communication Dynamique - Succès

4. Développement : • Mobiliser, contrebalancer l'inertie et les pilote, résistances, gérer les rumeurs généralisation 5. Suivi et pérennisation Didier Cuménal, octobre 2006

• Reconnaître le travail réalisé, marquer la fin du processus, mettre le changement en perspective

Succès - Dynamique Structures - Capacités Systèmes Succès - Dynamique Capacités - Systèmes

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L’accompagnement tout au long de la mission

La définition du niveau de prise en charge de chaque projet s'inscrit dans une option plus globale LEADER CATALYSEUR

L'option choisie peut évoluer au fur et à mesure de l'avancement du projet LEADER Savoir déléguer, s’engager

CATALYSEUR Etude Mobilisation Recevabilité faisabilité ressources Didier Cuménal, octobre 2006

Mise en oeuvre

Valorisation /Transfert

Suivi 82

DEMARCHE STRATEGIQUE 7 Forces. Exemple : « OTIS » Excellence technique, esprit service (livraison à temps)

Nécessité

FCS

Crise économique (choc Pétrolier, concurrence) Nouvel actionnariat ?

Vision

Dynamique Structure

Capacités

Systèmes Didier Cuménal, octobre 2006

Arrivée Dirigeants

Être le meilleur dans le métier Culture de service et de différenciation par la qualité Culture technique # Service 83

DEMARCHE STRATEGIQUE 7 Forces Exemple : OTIS Responsabilisation Attachement à la qualité

Bonne organisation de production et de maintenance Réseau de distribution clientèle bien implanté

Nécessité

FCS

Vision

Dynamique Structure

Capacités Bonnes compétences techniques du personnel Expertise (consultant) Sens du travail en équipe (mode projet) Didier Cuménal, octobre 2006

Systèmes

Outil de S.I. Gestion des projets locaux Système MRP 84

La dynamique de changement

- -- + + - + + + --+ - +++ + + + -+ + + ++ + + - + + + Proactifs Opposants Indécis

Faire basculer les forces en présence : • Ne pas accorder trop d'importance aux opposants, • Focaliser sur les proactifs et les succès. Didier Cuménal, octobre 2006

85

LES OUTILS DE CONCEPTION OU DE RECONCEPTION

Didier Cuménal, octobre 2006

86

LA REUNION DE TRAVAIL / BRAINSTORMING Objectifs : Trouver des idées Faire construire les solutions par les "utilisateurs"

Principes : travail en groupe (1h mai) avec des participants : concernés, prévenus de l'objectif et de la méthode utilisée représentatifs (différents services / points de vue) équilibrés en terme de niveau, hiérarchie

tout le monde s'exprime et tout est pris en note l'animateur motive, anime, régule, reformule

Applications : Définition/Conception

Didier Cuménal, octobre 2006

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BRAINSTORMING EXERCICE Enoncé : Suite à la marée noire récente, le premier ministre envisage de prendre des mesures fortes pour prévenir ce type de catastrophe et réagir avec vigueur face à ces situations Vous faites partie d'une équipe pluridisciplinaire chargée par le premier ministre de faire très rapidement des propositions inédites et pertinentes sur ce sujet

Modalités : Un animateur dirige les débats, synthétise et fait voter sur 3 propositions à retenir Les autres sont experts et émettent les idées

Outils Post-it Tableaux Didier Cuménal, octobre 2006

88

TECHNIQUE DE DEFINITION D'UNE ORGANISATION Définition des missions et activités Enchaînement des activités et procédure Regroupement des activités Dimensionnement Organigramme Règles de management

Didier Cuménal, octobre 2006

89

DEFINITION DES MISSIONS ET ACTIVITES Mission : Finalités de l'entité analysée

activité Mission : activité

Champ d'application

Outil de base

Macro organisation

PROCESSUS

Micro organisation

PROCEDURES

Didier Cuménal, octobre 2006

90

PROCESSUS

Un processus est un ensemble ordonné d'activités qui délivre un produit ou un service à un client en lui apportant de la valeur Didier Cuménal, octobre 2006

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PROCESSUS / DIAGRAMME D'ENCHAINEMENT DES ACTIVITES Exemple : contrat d'assurance Client

Agence

Back-office Sélection Surveillance

Gestion

Besoin Proposition Sélection Saisie contrat

Edition CP + quittance

Contrôle CP + quittance

Didier Cuménal, octobre 2006

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PROCEDURE/ LIEN AVEC LES PROCESSUS Procédure : description des tâches devant être réalisées par chaque acteur impliqué dans un processus : réglementation, règle de gestion, contrôles à effectuer, pistes d'audit, supports à utiliser Une procédure par activité du processus et au minimum une par acteur

Processus

Procédure

Objectifs

• Remettre en cause • Concevoir • Communiquer

• Permettre travailler

Utilisateurs

• Management • Organisateurs

• Employés

Niveau de détail

• Unités fonctionnelles • Activités

• Acteurs • Tâches

Didier Cuménal, octobre 2006

à

chacun

de

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PROCEDURES / PRINCIPE DE DESCRIPTION Diagramme Acteur 1

Description et règles de gestion Acteur 2

Acteur 3

1

1

Tâche 1 Outil mode de transmission

2

2

Tâche 2 Outil mode de transmission

3

3

Tâche 3 Outil

Didier Cuménal, octobre 2006

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PROCEDURES / EXEMPLE D'EVOLUTION AVANT Agent traitant

Agent traitant

Agent contrôle

CADRE

Traitement Traitement

CLIENT

ACCUEIL

Contrôle

Réponse

Signature

Leviers Résultats : • Amélioration de la qualité • Productivité • Motivation des agents

Rapprocher la décision des clients

Accroître l'autonomie et la responsabilité des agents

APRES AGENT

CADRE

Traitement

CLIENT

ACCUEIL

Réponse Didier Cuménal, octobre 2006

Auto-contrôle

Signature

Contrôle a posteriori Contrôle d'exception

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