8068367 Manual Para Elaboracion De Un Presupuesto[1]

Elaboraci�n de un presupuesto DESCRIPCI�N GENERAL Resumen Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar un presupuesto. Tambi�n te ayudar� con la elaboraci�n de un presupuesto global para una organizaci�n y para un proyecto espec�fico. Contiene diversas herramientas para calcular costes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades de tu organizaci�n o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados. �Por qu� es necesaria una herramienta sobre la elaboraci�n del presupuesto? La elaboraci�n de un presupuesto resulta clave para la administraci�n financiera. Esta herramienta te ayudar� a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu organizaci�n. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboraci�n de presupuestos, entonces estar�s bien situado para una firme administraci�n financiera. Si utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentar�s la capacidad de tu organizaci�n a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementar�s su capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsi�n y planificaci�n. �Qui�n deber�a utilizar esta herramienta? Esta herramienta est� dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz� no has estado nunca implicado en la direcci�n de una organizaci�n, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en la administraci�n financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un presupuesto, o presupuestos, y no est�s muy seguro de c�mo empezar. Si te encuentras en esta situaci�n, esta herramienta te ser� de gran utilidad. �Cu�ndo ser� �til esta herramienta? !� Despu�s de acabar la planificaci�n estrat�gica y de acci�n de tu organizaci�n (ver las herramientas sobre planificaci�n) y necesites saber cu�nto dinero te har� falta para hacer lo que has planificado.

!� Cuando necesites averiguar cu�nto costar� dirigir un proyecto o departamento en particular. !� Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto espec�fico de tu trabajo. Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto Elaboraci�n de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: [email protected]) DESCRIPCI�N GENERAL Pg.1 PRINCIPIOS B�SICOS Pp.3-29 MEJOR PR�CTICA Pp.30-43 RECURSOS Pg.44 GLOSARIO DE T�RMINOS Pg.45 Ejemplos Antes de desarrollar un presupuesto Pg.3 Directrices presupuestarias Pg.11 El presupuestoPg. 9 Seguimiento del presupuesto Pg.25 �Qu� es un presupuesto? Pg.4 Presupuestos para proyectos de creaci�n de ingresos Pg.18 Reglas presupuestarias Pp. 11-12 Diferentes t�cnicas presupuestarias Pg.16 Formato presupuestario Pg.20 Suma Pg.21 Anotaciones Pg.22 Respuesta Pg.23 Conclusi�n Pg.24 Presupuesto para seguimiento Pg.25 Toma de decisiones Pg.29 Informe sobre presupuesto Pp26-27 Diferentes tipos de presupuestos Pg.15 Asuntos presupuestarios Pg.17 Los planes operacionales Pg.7 C�lculo de costes: categor�as Pg.8 �De d�nde procede el

presupuesto de ingresos? Pg.10 �Por qu� es necesario un presupuesto? Pg.5 Presupuesto para el aumento de precios Pg.17 Vigilancia de tu flujo de dinero Pg.28 Divisi�n mensual Definici�n de tus art�culos de referencia Pp.13-14 Presupuesto consolidado Saldo / informe sobre desviaciones �Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto? Pg.6 Marco para calcular costes Pg.9 Nivel de detalle necesitado Pg.17 Cuant�as de contingencia Pg.18 Distribuci�n temporal Pg.18 Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto PRINCIPIOS B�SICOS ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO Cuando est�s desarrollando un presupuesto, no deber�as improvisar a medida que lo realizas. Al igual que en todo buen ejercicio de administraci�n de una organizaci�n, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de prop�sito, planificaci�n detallada y pensamiento considerable. �stas son algunas de las preguntas que deber�s responder a lo largo de las distintas fases de preparaci�n presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto: !� �Podr�amos haber gastado menos el a�o pasado y a�n haber conseguido los mimos o mejores resultados? !� �Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as�, �podemos evitarlo en el futuro? En este apartado de esta herramienta prestamos especial atenci�n a: !� �Qu� es un presupuesto, qui�n deber�a participar en su elaboraci�n y por qu� presupuestamos? !� Los planes operacionales !� C�lculo de costes !� Fuentes de financiaci�n Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen una extensi�n del proceso de planificaci�n en el que se basa toda la elaboraci�n del presupuesto (ver tambi�n las herramientas Descripci�n general de la planificaci�n, Planificaci�n estrat�gica y Planificaci�n de acci�n) Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto �QU� ES UN PRESUPUESTO? Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalizaci�n del trabajo (ingresos). Consiste en una estimaci�n o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en t�rminos monetarios para realizar tu trabajo. Un presupuesto no es: !� Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As�, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podr�as comprar menos ordenadores y adquirir el generador. !� Un simple registro de los gastos del �ltimo a�o, con un 15% extra a�adido para cubrir la inflaci�n: cada a�o es distinto (ver tambi�n el apartado sobre Diferentes t�cnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en pr�ctica sus planes. !� S�lo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no deber�a formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad. !� Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudar� a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un �poco m�s� para poder acabar el trabajo. �stas son dos de las preguntas clave que deber�as ser capaz de contestar sobre la elaboraci�n de un presupuesto: !�

�Por qu� es necesario un presupuesto? !� �Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto? Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto �Por qu� es necesario un presupuesto? �Por qu� es importante para una organizaci�n, proyecto o departamento tener un presupuesto? El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin tim�n. !� El presupuesto te indica cu�nto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades. !� El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificaci�n de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acci�n. !� Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cu�ndo necesitar�s ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades. !� El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas. !� El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cu�nto deber�a haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias. !� No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y est� bien planificado. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto �Qui�n deber�a participar en la elaboraci�n del presupuesto? La elaboraci�n de un presupuesto es una tarea dif�cil y responsable. La capacidad de tu organizaci�n para conseguir lo que hab�a planificado y para sobrevivir econ�micamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe: !� Comprender los valores, estrategia y planes de la organizaci�n o proyecto; !� Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de t�rminos); !� Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto s�lo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuaci�n, es comentado y discutido por todo el equipo. Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organizaci�n o proyecto, los siguientes participantes deber�an participar en el proceso presupuestario: !� E Director financiero y/o contable; !� El Director del proyecto y/o Director de la organizaci�n o departamento. En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposici�n un Comit� de Finanzas o un Subcomit� Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboraci�n del presupuesto. El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizaci�n. Al final, el personal de categor�a superior debe comprender el presupuesto: c�mo se ha preparado, por qu� es importante y c�mo hay que controlarlo. En caso de que la organizaci�n tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada

sucursal, regi�n o departamento deber�a preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en com�n) dentro de un presupuesto general para la organizaci�n. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver c�mo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adem�s tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos m�s pr�ximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto LOS PLANES OPERACIONALES Los tambi�n conocidos planes de acci�n o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificaci�n, la organizaci�n o proyecto empezar� con un proceso de planificaci�n estrat�gica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel espec�fico de tu organizaci�n o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que m�s tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que est�s planificando, pues tan s�lo se incurrir� en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambi�n se conocen como costes directos. Podr�as plantearte la siguiente pregunta: �no se podr�a al menos preparar unpresupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todosmodos.alquiler, tel�fono, material de papeler�a.antes de iniciar una planificaci�n estrat�gica? La respuesta es �no�. Tus gastos generales deber�an depender de lo que pretendas hacer. As�, por ejemplo, si decides poner tu atenci�n en las �reas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho m�s peque�as en las �reas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. As� pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o b�sicos. El ciclo de planificaci�n deber�a tener el siguiente aspecto: � Revisar lo que has hecho en el pasadoen cuanto a impacto, eficacia y eficiencia. � $ Poner en pr�ctica planes, Revisar y explicar

controlar el impacto e con claridad tu ingresos y gastos.ajustar visi�n, misi�n, cuando sea necesario estrategia y objetivos. � Evaluar los recursos que � necesitar�s para Preparar un cumplir con las presupuesto que cubra necesidades de la el trabajo. Discutir, planificaci�n. corregir y concluir el estimar costes. presupuesto. % Preparar tus planes operacionales. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto C�LCULO DE COSTES: CATEGOR�AS El c�lculo de costes te ayudar� a determinar de manera realista lo que te costar� poner en pr�ctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitar�s utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, informaci�n, equipamiento y destrezas. La mayor�a de ellas implicar�n un coste a�adido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un c�lculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera: !� Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y !� Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los costes que necesitas calcular est�n clasificados del siguiente modo: !� Costes operacionales: costes directos resultantes de la realizaci�n del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebraci�n de actos, la impresi�n de una publicaci�n, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambi�n se podr�an incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios. !� Costes organizativos (tambi�n llamados costes b�sicos): costes de tu base organizativa que incluyen a la direcci�n, administraci�n o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organizaci�n para apoyar tus planes organizativos, incurrir�s en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como hab�as esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero s�lo consigues llevar a cabo dos de ellos, a�n tendr�s que pagar el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendr�s que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios. !� Costes de empleo de personal: costes de tu personal b�sico, como son los participantes en la administraci�n, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de �costes organizativos�). Estos costes

incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia m�dica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes �cancelar los costes de personal� a ciertos proyectos a cargo de la organizaci�n. As�, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambi�n puede ser cargado a nombre del proyecto. !� Costes de inversi�n: costes para grandes �inversiones� que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecer�n como capital organizativo incluso despu�s de que acabe el proyecto. Los veh�culos y equipamiento como tambi�n los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categor�a. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, s�lo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de c�mo pretendas utilizar el equipamiento, lo podr�an presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos. �Por qu� es importante saber la categor�a seleccionada para calcular tus costes? Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales.o como a veces dicen, costes directos del proyecto.en vez de costes b�sicos organizativos o de empleo de personal. Para m�s ayuda dir�gete al apartado sobre Marco para calcular costes. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto Marco para calcular costes Nota: Seg�n las necesidades de tu organizaci�n o proyecto, tus encabezamientos pueden variar ligeramente. Esto deber�a ofrecerte algunas directrices. C�lculo de costes de operaciones: Actividad: Coste de unidad Cantidad Coste total del art�culo !� Materiales !� Equipamiento !� Servicios !� Transporte El coste de unidad es el gasto de un solo art�culo. Ej. Coste por d�a, por kil�metro, por persona. Es el n�mero de unidades (cu�ntas) que necesitar�s para la actividad. Ej. 200 partidas para formaci�n, 130 d�as de tiempo de formadores. Multiplica el n�mero total de unidades por el coste de unidad. Coste total por actividad La suma de todos los costes individuales C�lculo de costes organizativos: Una vez que has hecho tus c�lculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos art�culos a departamentos o proyectos espec�ficos. Esto es una pr�ctica aceptable. 2003 2004 2005 Direcci�n : Salarios / subsidios: Contacto de donante: Contacto de gobierno:

Relaciones p�blicas: Recaudaci�n de fondos: Recursos humanos: Administraci�n: Salarios / subsidios: Equipamiento: Software: Material de papeler�a: Desarrollo de gobierno y organizaci�n: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Gastos generales: Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditor�a: Totales anuales: Total: Nuestro m�s sincero agradecimiento a Olive Publications por estos marcos e ideas (ver tambi�n el apartado de Recursos) Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto �DE D�NDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS? �De d�nde procede el dinero? En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre c�mo puede una organizaci�n generar ingresos. En la herramienta Redacci�n de una propuesta financiera, tambi�n aparecen muchas ideas sobre c�mo relacionarse con los donantes y c�mo preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo. En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto. �Qu� tipo de categor�as deber�an incluirse en tu presupuesto de ingresos? Depender� de tus fuentes habituales o planificadas de creaci�n de ingresos. �stas son algunas categor�as generales: !� Donaciones prometidas. !� Donaciones probables. !� Donaciones posibles. !� Ingresos generados de las ventas. !� Ingresos generados de los servicios. !� Suscripciones. !� Cuota de afiliaci�n. !� Acontecimientos especiales. !� Inversiones. !� Campa�as. En tu presupuesto haces c�lculos razonables de los ingresos que esperas generar a partir de cada una de las categor�as especificadas, que servir�n de objetivos para tu creaci�n de ingresos. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS Aunque la elaboraci�n del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organizaci�n, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones. REGLAS PRESUPUESTARIAS Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que te ayudar�n a tratar situaciones habituales. !� Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios a�os de una misma vez. Aunque los m�s frecuente sea que el presupuesto del a�o venidero resulte el m�s preciso, el pron�stico para los pr�ximos a�os aporta alg�n indicio sobre los niveles de financiaci�n que podr�an necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflaci�n de los a�os posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres a�os deber�a basarse en un plan de tres a�os de duraci�n. !� Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercanc�as) deber�an incluirse a modo de anotaci�n aparte dentro del presupuesto (para obtener m�s informaci�n sobre anotaciones dir�gete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deber�an se�alarse. Tambi�n se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de t�rminos). !� Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: o Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizaci�n o proyecto como la b�squeda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizaci�n. o Investigaci�n y desarrollo: asesoramiento, evaluaci�n de las necesidades, procesos de planificaci�n. o Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la b�squeda de personal, el desarrollo y aceptaci�n de unos estatutos, la formaci�n de los miembros de voluntariados. o Marketing o relaciones p�blicas: la construcci�n de una imagen p�blica.

o Sustituci�n de bienes de capital. o Costes de seguimiento y evaluaci�n para proyectos. !� Los c�lculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz tus deberes, obt�n presupuestos, utiliza el tel�fono para llegar a obtener un coste prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de a�os anteriores que te puedan aportar informaci�n de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas o�do hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una peque�a cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto !� Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas decisiones sobre c�mo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas y comprobar de d�nde proceden las cantidades. Por ejemplo, puede que calcules los costes de tu taller sobre para fotocopias, bas�ndote en un gasto aproximado por los costes resulten mayores de lo esperado, deber�as discrepancia producida. En otro tipo de contexto explicaci�n sobre c�mo obtienes tales gastos por

la base de una cierta cuant�a p�gina. Cuando al a�o siguiente retomar tus notas y observar la un donante puede que te pida una participante en los talleres.

!� Para tus propios prop�sitos administrativos, divide el presupuesto para el a�o siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudar� a vigilar tu flujo de dinero (ver el apartado Vigilancia de tu flujo de dinero). Tambi�n te ayudar� a recoger r�pidamente desviaciones (ver Glosario de t�rminos). Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto DEFINICI�N DE TUS ART�CULOS DE REFERENCIA Los art�culos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la categor�a �costes de formaci�n�, un art�culo de referencia podr�a ser �elementos de papeler�a�; en la categor�a �gobierno�, un art�culo de referencia podr�a ser �formaci�n para miembros de la Junta�. De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categor�as y los art�culos de referencia dentro de cada una de las categor�as. Por ejemplo: una organizaci�n puede que incluya �gobierno� dentro de la categor�a �direcci�n� y �contacto de donantes� dentro de �recaudaci�n de fondos�, mientras que otra podr�a tenerlas como categor�as separadas o art�culos de referencia. �C�mo decides qu� categor�as y art�culos de referencia deber�as utilizar en tupresupuesto de gastos? !� Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeraci�n de todos los art�culos que van a suponer un gasto para la organizaci�n o proyecto. M�s tarde, tendr�s alguna idea de las categor�as y art�culos que tendr�n sentido para la organizaci�n o proyecto, de modo que puedas disponer de un m�todo sencillo de enumerar tus art�culos de referencia. !� Una vez que tengas la enumeraci�n, agrupa los elementos en categor�as seg�n el �nfasis que pongas en ellas durante tus pr�cticas administrativas. Por ejemplo, si piensas, como parte de la direcci�n, que es importante seguir el coste de formaci�n, entonces �costes de formaci�n� constituir� una categor�a. Art�culos como material de papeler�a, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte o honorarios de formadores constituir�an art�culos de referencia dentro de esa categor�a. Sin embargo, puede que tu organizaci�n no lleve a cabo muchas tareas de formaci�n y tan s�lo pretenda organizar un curso de formaci�n como parte del gran proyecto. Entonces, tu categor�a ser�a el �Proyecto X� y �curso de formaci�n� el art�culo de referencia. !� Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupaci�n de actividades que constituye una unidad financiera coherente. As�, por ejemplo, cada proyecto dentro de un programa podr�a ser un centro de costes; entonces,

presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econ�micamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, �stos determinar�n las principales categor�as dentro de las cuales incluir�s los art�culos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el �consejo de administraci�n� ser�a un centro de costes, por ejemplo, al igual que �formaci�n�, �publicaciones� o �centro de recursos�. !� A veces resulta posible averiguar cu�nto cuesta una categor�a de gastos, aunque esta categor�a no haya sido enumerada como tal y el art�culo se refleja como art�culo de referencia dentro de un n�mero de categor�as. Por ejemplo: quiz� no tengas una categor�a �transporte�, pero si quieres saber cu�nto est� costando el transporte a la organizaci�n o proyecto; puedes a�adir el art�culo de referencia �transporte� enumerado dentro de distintas categor�as. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto !� Si planificas recaudar fondos para cubrir una categor�a en particular, entonces esta categor�a obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres recaudar dinero para creaci�n de capacidad en comunidades, necesitas una categor�a en el presupuesto con el encabezamiento �creaci�n de capacidad en comunidades�. Dentro de esta categor�a podr�an incluirse art�culos de referencia tales como �talleres�, �salario de trabajadores de campo� o �transporte�. Tus anotaciones sobre el presupuesto explicar�an como obtienes la cuant�a para los �talleres� (ver Reglas presupuestarias y Ejemplos.Presupuesto consolidado.para obtener m�s informaci�n). �C�mo decides qu� categor�as y art�culos de referencia deber�as incluir en tu presupuesto de ingresos? Dir�gete al apartado �De d�nde procede el presupuesto de ingresos? �stas son algunas de las categor�as que podr�as tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categor�a �ventas� podr�as tener art�culos de referencia como �formaci�n�, �publicaciones�, �trabajo de artesan�a�, seg�n lo que vendas; dentro de �donaciones posibles� podr�as incluir �colectas�, �campa�as�, �peticiones directas por correo�, �donantes�, etc. (ver tambi�n la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estrat�gicas de financiaci�n). Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS Adem�s de tu presupuesto de trabajo principal.lo que esperas generar o recaudar de manera realista y c�mo se gastar�.tambi�n puedes tener opciones presupuestarias que tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permiten estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se podr�an incluir: !� Un presupuesto de supervivencia: el m�nimo necesario para que la organizaci�n o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento �til. !� Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las �garant�as� se encuentran a modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a que retomes tu presupuesto de supervivencia. !� Un presupuesto �ptimo: cubre lo que te gustar�a hacer en caso de que recaudaras dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte de tu presupuesto de trabajo. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto DIFERENTES T�CNICAS PRESUPUESTARIAS Las dos t�cnicas principales son la elaboraci�n de presupuesto incremental y la elaboraci�n de presupuesto de base cero !� En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del a�o anterior, con un porcentaje a�adido por el aumento de la inflaci�n del pr�ximo a�o. �ste es un m�todo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo �perezoso� y con frecuencia poco preciso. Esta t�cnica s�lo es apropiada para organizaciones en las que los a�os var�an poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos din�micos son tan estables para que esta t�cnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria. !� En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el a�o. El resultado es un presupuesto m�s detallado y preciso, pero su preparaci�n requiere m�s tiempo y energ�a. Esta t�cnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz� sea tambi�n la mejor v�a de trabajo para una organizaci�n din�mica que es muy activa en la aceptaci�n de nuevos retos. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto CUESTIONES PRESUPUESTARIAS En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la elaboraci�n de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes: Presupuesto para el aumento de precios �C�mo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario? Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparaci�n y el momento en el que la cuant�a se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos. Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces aseg�rate de que tambi�n calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos. Necesitas guardar tus c�lculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que est�n dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con claridad que tus c�lculos se basaban en una tasa de inflaci�n inferior a la que realmente result�. Nivel de detalle necesitado �Qu� nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto? Esta pregunta no es f�cil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, m�s flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administraci�n menos �til. Esto no quiere decir que cada opini�n o detalle deba incluirse en los art�culos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podr�as tener una cuant�a global para �formaci�n� en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotaciones sobre c�mo obtuviste esta cuant�a; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente informaci�n administrativa de utilidad, aunque tambi�n pueda limitarte en las negociaciones con los donantes. Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versi�n

del donante ser�a m�s flexible y menos detallada y la versi�n de administraci�n aun menos. En general, la versi�n del donante deber�a seguir las directrices que la agencia donante proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentaci�n de tu presupuesto. En caso de que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el agente del proyecto o el administrativo, que se encarga de los asuntos relacionados con tu �rea de trabajo, y p�dele consejo sobre c�mo preparar un presupuesto. Tu presupuesto de administraci�n se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos detalladosde la misma manera. �ste te proporcionar� informaci�n valiosa sobre d�nde y c�mo est�s empleando tu dinero o generando ingresos. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto Cuant�as de contingencia �Qu� es una cuant�a de contingencia? Una cuant�a de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar de que los presupuestos deber�an ser una conjetura hecha sobre cierta base, a�n contienen cierta parte de �predicci�n�. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un art�culo de referencia de �contingencia� en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general). Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a financiar un art�culo de referencia de �contingencia�, posiblemente debido a que piensan que las organizaciones o proyectos deber�an ser m�s precisas en la elaboraci�n de sus presupuestos. Un modo de tratar este problema ser�a la construcci�n de una cuant�a de contingencia dentro de los art�culos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendr�a en cuenta un 10% extra por encima de tus c�lculos. Presupuesto para proyectos de creaci�n de ingresos �C�mo presupuestas para un proyecto que no s�lo gasta dinero sino que tambi�ngenera ingresos para la organizaci�n? Un ejemplo podr�a ser el de un curso de formaci�n por el que cobras y del que esperas obtener un beneficio a lo largo del tiempo (ver tambi�n la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Ingresos percibidos) En tu presupuesto general para la organizaci�n o proyecto, podr�as incluir los costes en los art�culos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los art�culos de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administraci�n querr�s realizar un seguimiento de manera m�s detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que se facilite (ver Glosario de t�rminos) a la administraci�n el acceso a esta informaci�n. Distribuci�n temporal Los presupuestos de organizaci�n (para toda la organizaci�n) se calculan

normalmente de una sola vez y para todo un a�o (basados en el a�o financiero de cada organizaci�n). Esto tambi�n se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes un presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. De este modo se facilita el seguimiento (ver los apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujo de dinero). Cuando presentas un presupuesto para varios a�os, aseg�rate de que �ste est� basado en un plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ning�n tipo de base. Aquellos presupuestos espec�ficos y temporalmente limitados puede que se calculen para toda la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz� conviniese dividir en a�os este presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios a�os de vida). Es entonces cuando decides tambi�n dividirlo en meses. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto El presupuesto A estas alturas deber�as haber hecho toda tu planificaci�n preliminar y deber�as estar listo para preparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras consultar el presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado. Conviene pensar en el proceso de preparaci�n de un presupuesto paso por paso. En estos momentos ya tendr�as que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de tu trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto: 1 Enumerar los art�culos en los que gastas el dinero: sabr�s cuales son a partir de tu proceso de planificaci�n de acci�n (ver la herramienta sobre Planificaci�n de acci�n); debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver el apartado sobre Definici�n de tus art�culos de referencia). 2 Calcular el coste de unidad de los art�culos de referencia, seguido de los costes anuales (ver el apartado C�lculo de costes: categor�as y Marco para calcular costes). 3 Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y despu�s categor�zalas; esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver tambi�n el apartado �De d�nde procede el presupuesto de ingresos?). Ahora ya est�s preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. �stos son los otros pasos a seguir: 4 5 6 7 8

Preparar tu formato de presupuesto. Realizar la suma de lo presupuestado. A�adir anotaciones para explicar los art�culos que no est�n claros. Obtener una respuesta sobre tu presupuesto. Concluir tu presupuesto.

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Elaboraci�n de un presupuesto FORMATO PRESUPUESTARIO Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Si tienes acceso a un programa de hoja de c�lculo como Lotus 123 o Excel y sabes como utilizarlo, tu tarea resultar� aun m�s sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales. Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dir�gete al Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar c�mo se ha llevado a cabo). Tambi�n debe reflejar las categor�as y los art�culos de referencia que has considerado que son significativos para la organizaci�n o proyecto (ver el apartado C�lculo de costes: categor�as, Marco para calcular costes y Definici�n de tus art�culos de referencia). Asimismo, en el caso de un presupuesto para una organizaci�n, te deber�a permitir la inclusi�n de cuant�as para proyectos de unos tres a�os de duraci�n, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto consolidado. Este formato tambi�n ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una cuant�a de ingresos totales. Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilices para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). En el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrar�s una versi�n m�s apropiada para administraci�n que para mostrar a los donantes. Para la mayor�a de los donantes ser�s capaz de simplificar de alg�n modo u otro. As�, por ejemplo, podr�as incluir todas las �ventas� dentro de los �ingresos� y a su vez dentro de una cuant�a global en el art�culo de referencia �ventas�. Hemos realizado este presupuesto m�s detallado porque hemos pensado que la versi�n para administraci�n es la m�s importante. La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus probabilidades de arrojar un d�ficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un super�vit (m�s de lo que necesitas). Si se produce un gran d�ficit, necesitar�s recortar los gastos o recaudar o generar m�s dinero. Si tienes un gran super�vit, probablemente necesitas ajustar la cantidad que est�s solicitando por parte de los donantes. A �stos pocas veces les gusta financiar un super�vit; sin embargo, si est�s intentando establecer un fondo de capital para

inversiones, entonces necesitas explic�rselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organizaci�n (ver tambi�n la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones). Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto SUMA Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado el trabajo preliminar de c�lculo, esto no deber�a resultar una tarea muy complicada (ver el apartado Marco para calcular costes) !� Completa las cuant�as que has calculado para cada uno de los art�culos de referencia dentro del presupuesto a lo largo de los tres a�os; usa tus c�lculos aproximados y obt�n meticulosamente las cantidades correctas; aseg�rate de que tus anotaciones de trabajo te permitir�n justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier donante o miembro de la Junta lo solicitase. !� Suma tus subtotales y compru�balos. !� Suma tus totales generales y compru�balos. !� Calcula si tienes un super�vit y decide c�mo vas a tratar esta situaci�n (ver el apartado Formato presupuestario). Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto ANOTACIONES Dentro de tu presupuesto deber�as incluir ciertas notas, que explicar�an las cuant�as o art�culos de referencia que podr�an confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podr�an plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tu presupuesto con estas anotaciones, pero all� donde exista alg�n tipo de confusi�n explica con una anotaci�n, pues te ahorrar� tiempo a la hora de atender las dudas. En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observar�s que las anotaciones se ofrecen aparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotaci�n explica por qu� el coste de transporte en la categor�a �formaci�n� se reduce en el A�o 2; podr�as contar con una anotaci�n que explicara que una compa��a o agencia gubernamental estuvo proporcionando una donaci�n en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias), por consiguiente, un art�culo de referencia fue menor de lo que cab�a esperar; del mismo modo, podr�as disponer de una anotaci�n sobre los aumentos de salario y la pol�tica de la organizaci�n en relaci�n con este asunto y en ella explicar este aumento de salarios a lo largo de un per�odo de tres a�os. Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto, adem�s de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras un posible donante. Esto te ayudar� a identificar aquellas anotaciones que te ser�n de utilidad. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto RESPUESTA Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus c�lculos y agrega las anotaciones explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta. �De qui�n deber�as obtener una respuesta? !� De las personas que trabajaron contigo en la preparaci�n del presupuesto. !� De otros participantes en el proyecto o departamento. !� De tu departamento financiero y contable. !� De tu Director, a no ser que t� lo seas. !� De tu Junta Directiva o del Subcomit� financiero o Subcomit� presupuestario de la Junta. �Sobre qu� necesitas una respuesta? !� Sobre las categor�as y los art�culos de referencia que �stas incluyen: �se ha incluido todo lo necesario? !� Sobre las anotaciones: �explican todo lo que necesita una explicaci�n especial? !� Sobre la suma: �es correcta? Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto CONCLUSI�N Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas necesarios al presupuesto, comprueba tus c�lculos una vez m�s y concluye el presupuesto. La conclusi�n de tu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a examinar, sino que una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creaci�n de ingresos necesarios y realizaci�n de actividades que incurren en gastos. El presupuesto te ofrece una base para el seguimiento econ�mico de tu trabajo. �ste es el tema a tratar en el pr�ximo apartado sobre Seguimiento del presupuesto. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO El presupuesto es la herramienta m�s importante que tienes para el seguimiento de las finanzas de tu organizaci�n, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para: !� Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino. !� Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas. !� Pronosticar flujos de dinero. !� Tomar decisiones financieras. PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizaci�n est� cerca de cumplir sus objetivos en relaci�n con su situaci�n financiera. De este modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (ver Glosario de t�rminos y el Ejemplo de un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si est�s gastando m�s o menos dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y pron�sticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en presupuestos mensuales. Esta divisi�n mensual te da tu herramienta de administraci�n. Para obtener un ejemplo de una divisi�n mensual de un presupuesto, dir�gete al Ejemplo de una divisi�n mensual. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO El prop�sito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las personas involucradas si est�s o no est�s desempe�ando el trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que est� tu planificaci�n financiera de tu rendimiento financiero real. El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. Tambi�n te ofrece una descripci�n general de lo que ha ocurrido durante el per�odo que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripci�n general del rendimiento financiero durante el a�o hasta ese momento (�ejercicio hasta la fecha�). Un informe de desviaciones te muestra la existencia de alg�n tipo de tendencia que se est� desarrollando en el rendimiento financiero. Adem�s, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir problemas. As�, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando demasiado dinero de manera repetida en material de papeler�a cada mes, podr�as tomar las siguientes medidas: !� Tener un control m�s estricto sobre el material de papeler�a. !� Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papeler�a y pasar algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papeler�a; o bien, intentar recaudar o generar m�s dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada. Lo m�s importante es que ser�s consciente de que no todo puede ser correcto y que ser�s capaz de poner remedio a la situaci�n antes de que se te vaya de las manos. El gasto excesivo no es el �nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco tambi�n tienes problemas. Por ejemplo: una organizaci�n, que descubre que gasta menos de lo presupuestado en formaci�n, puede que identifique el problema como una falta de actividad en el Departamento de formaci�n; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificaci�n para el resto del a�o para asegurar que se cumplen los objetivos. Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la base de un informe de desviaciones.

En la pr�xima p�gina encontrar�s un formato para realizar un informe de desviaciones (ver tambi�n el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una variaci�n del 10% o m�s(ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar alg�n tipo de explicaci�n y, si fuera necesario, dar soluci�n al problema. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto Formato de informe de desviaciones: Per�odo actual del informe Ejercicio hasta la fecha Actual Ingresos Los art�culos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO La previsi�n de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre c�mo fluir� el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este �mapa� que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pron�sticos de entrada y salida de fondos netos, adem�s de tus saldos de apertura y cierre. Totales D Entrada / salida neta de fondos Saldo de apertura Saldo de cierre Estas filas resumen tu probable situaci�n financiera (el dinero que tienes en el banco) al final de cada mes. La informaci�n sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo de una divisi�n mensual). �stos son los pasos a seguir para realizar un pron�stico de flujo de dinero: 1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e ingresos esperados para cada mes. 2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obt�n una entrada / salida neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos. 3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier super�vit, o bien, resta cualquier d�ficit al saldo de apertura. 4 Ahora obtendr�s tu saldo bancario de cierre, que te indicar� cu�nto dinero puedes tener en el banco al final de cada mes. 5 Actual�zalo cada mes a partir de tus cifras reales. 6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final del dinero anterior. 7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas compensatorias de manera inmediata. �Qu� forma pueden tomar las medidas compensatorias?

�stas son algunas sugerencias: !� Ajusta tus gastos. !� Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos. !� Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo es m�s conveniente establecer un cr�dito al descubierto con el banco antes que lo necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que est�s seguro de que vas obtener dinero. Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]

Elaboraci�n de un presupuesto TOMA DE DECISIONES El seguimiento del presupuesto no es s�lo algo que haces para saber aun m�s de tu rendimiento financiero como organizaci�n o proyecto. Necesitas la informaci�n para poder tomar decisiones. �ste es el aspecto del ciclo: Presupuesto Poner en pr�ctica Hacer seguimiento Tomar decisiones Poner en Hacer seguimiento pr�ctica El �xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidadesadministrativas para tomar decisiones y actuar. �stos son los pasos implicados: 1 Preparar tu informaci�n de l�nea de referencia (presupuesto, divisi�n mensual). 2 Obtener informaci�n sobre el rendimiento financiero. 3 Analizar la informaci�n y averiguar lo que �sta te indica. 4 Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros. 5 Preparar una lista de opciones para la acci�n. 6 Obt�n consenso y un mandato para actuar. 7 Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizaci�n y, si fuera necesario, tambi�n con tus donantes. 8 Poner en pr�ctica. 9 Hacer seguimiento. 10 A�ade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Elaboraci�n del presupuesto por Janet Shapiro (email: [email protected]) Traductor: Daniel Fern�ndez. E-mail: [email protected]