802

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL – CONCEPT, EVOLUŢIE ŞI FUNCŢII 1.1.Definirea conceptului 1.2.Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de conducere 1.3.Funcţiile managementului 1.1.Definirea conceptului Activitatea de conducere a apărut odată cu munca în colectiv, odată cu primele forme de organizare socială şi este un proces ce evoluează în paralel cu dezvoltarea materială şi spirituală a societăţii. Acţiune practică- “veche precum civilizaţia umană”- conducerea se regăseşte peste tot

! Cuvântul derivă

management din

latinescul

“manus”(mână)

şi

reprezintă

ca

în societate, respectiv în toate domeniile şi pe toate palierele

literară

“manevrare”,

societăţii. Astăzi ea este cunoscută sub denumirea de

“pilotare”. Managerul este

management, iar specialiştii implicaţi în derularea eimanageri. Termenul

expresie

cel care se ocupă cu pilotarea, cu conducerea, care participă nemijlocit la

“management”

s-a

impus

în

sfera

efectuarea acţiunii. De la latinescul

“manus”

economică în a doua jumătate a secolului XX şi putem

format

în

spune că s-a cristalizat ca ştiinţă, relativ recent, prin

“mannegio” şi în franceză

eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe întreg mapamondul.

“manege”.

Din

s-a

italiană aceste

limbi a fost împrumutat în limba engleză sub forma

Literatura de specialitate- extrem de bogată- prezintă

verbului “to manage”, care înseamnă a administra, a

o serie de abordări ale managementului, din mai multe

conduce. De aici au apărut

puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între

cuvintele

ele.

Deasemenea

trebuie

să

menţionăm

“manager”

derivate şi

multiplele

“management”, ceea ce

dimensiuni ale acestui concept şi prin urmare multiplele

înseamnă conducător şi

sale accepţiuni care cel mai adesea se completează unele pe altele : 3

conducere. [1]

" Managementul este o artă – argumentele principale care susţin acest punct de vedere sunt rezultatele extrem de

#

diferite obţinute de conducători care au la dispoziţie

Ştiinţa conducerii se află în plină expansiune, ea

metode, instrumente şi principii identice precum şi

îşi

descoperă

permanent

noi

resurse similare. Susţinătorii acestui punct de vedere

preocupări, noi domenii

spun: nu este suficient să-ţi însuşeşti ştiinţa conducerii, ci

de interes, noi direcţii de dezvoltare. datorită

În

trebuie să ai şi talent.

plus,

extraordinarei

" Managementul este o ştiinţă – adică un corp sistematizat

complexităţi

a

activităţilor

de

conducere,

suntem

trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a

nevoiţi să “înghesuim”

activităţii organizaţiei sau întreprinderii care au sau nu ca

totul

într-un

niciodată

de legi, principii şi teorii, instrumente şi cerinţe ce

concept,

suficient

scop final profitul.

de

" Managementul este o categorie social – adică poate fi

încăpător. În acest spirit, găsim o explicaţie plastică

extrem în

privit şi drept un grup de oameni (manageri) ale căror

de

caracteristici de comportament şi stil de viaţă sunt

“Parabola

orbilor şi a elefantului”: “Un club al orbilor a organizat o vizită la o grădină cursul “văzut”

similare atât în timpul serviciului cât şi în afara lui. " Managementul este o profesie, o meserie - similară cu toate celelalte care presupune un cod etic, obiective,

zoologică.În acesteia doar

au

practici de comportament prestabilite pentru a căror

acele

animale care puteau fi

aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi îndemânări în

văzute de un orb, prin

perioada de pregătire pentru profesia de conducător (curs

pipăit.La

următoarea

specific de management)

întâlnire când au început să-şi depene impresiile,

" Managementul este un proces – este o dimensiune

discuţiile au degenerat,

potrivit căreia un grup de oameni (cadrele de conducere)

la un moment dat, într-o adevărată ceartă. Când?

direcţionează acţiunile colaboratorilor lor, de fapt ale

Atunci când au început

tuturor celorlalţi angajaţi din întreprinderea respectivă în

să-şi povestească ce este elefantul. acestuia

era

Imaginea

vederea atingerii unor obiective comune. În acest scop

atât

procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de

de

diferită în mintea

acţiuni, de paşi. 4

Pentru a desluşi sensul conceptului de management, va trebui să trecem în revistă o parte a definiţiilor date de

vizitatorilor lui, încât nu mai înţelegeau nimic.

specialişti. Întâlnim astfel în lucrările nord-americane,

Unul din ei pusese mâna

predominant

pe fildeşul elefantului şi

definiţii

de

ordin

pragmatic

ale

managementului, de pe poziţia managerului (Reece şi O Grady; Longenecker şi Pringle); alte abordări tratează managementul ca pe o ştiinţă ( publicaţia franceză Larousse

susţinea până în pânzele albe că elefantul este un animal

de

forma

unei

suliţe, a unei lănci; acesta era puternic combătut de

sau profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa). Pentru a avea

cel care pusese mâna pe

însă, o imagine cât mai completă asupra managementului,

picior şi care susţinea că

asupra întregului, trecem în revistă câteva dintre cele mai semnificative definiţii asupra rolului şi esenţei conducerii :

elefantul este ca un pom; cel care pusese mâna pe trompă spunea că este ca

Reece şi O Grady – “procesul de coordonare

un şarpe, în vreme ce cel care

pipăise

aresurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în

spunea

vederea organizării scopurilor organizaţiei”

perete;toţi

Longenecker şi Pringle – “procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei- obţinerea de

că

trunchiul este

un

aceştia

erau

straşnic combătuţi de cel care-l trăsese de coadă, foarte gălăgios de altfel, care spunea extrem de convingător, că elefantul

produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”

este de fapt o funie şi nu-I

Larousse – defineşte managementul ca “ştiinţa

înţelege deloc pe cei care

tehnicilor de conducere a întreprinderii”

susţin altfel.” Morala

Mary Parker Follet – anii ‘20-’30: esenţa actului de conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de aceştia.

imediată

a

parabolei este evidentă: nu poţi

defini

ceva,

examinând doar părţi ale întregului.

Frederick Taylor –un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere.

Precum elefantul pentru orbi, managementul are multiple

Henry Fayol – un cadru de conducere trebuie să pună

prin

dimensiuni urmare,

şi,

multe

accepţiuni- care, cel mai

în aplicare funcţiile sau atribuţiile managementului

adesea,

Frank Gilberth – rolul esenţial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi prin studii şi analize cel mai bun mod de a face ceva, de a-I face meseria. 5

se

completează

unele pe altele. De aceea considerăm

Oliver Sheldon – managerul are rolul de a determina absolut

necesară

trecerea în revistă a acestora, dacă

care sunt

chiar

unic

“elefant”:

MANAGEMENTUL. [2]

umanizarea acesteia.

foarte

diferite, relevă părţi ale unui

cel mai bun echilibru între problemele producţiei şi Douglas McGregor – modul concret de a conduce al managerilor depinde într-o mare măsură de presupunerile interne ale acestora cu privire la natura fundamentală a oamenilor, de filozofia lor de viaţă. Leonard Sayles – dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o lume aflată în mare parte dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia decizii în condiţii de incertitudine. Chester Barnard – un conducător are rolul principal de a stabili un climat propice colaborării dintre oamenii din întreprindere, între diferitele grupuri din care e formată organizaţia. Ralph Davis – un conducător trebuie să-şi orienteze întreaga activitate în scopul creării şi oferirii, către beneficiari, a unui serviciu de calitate. Rensis Likert – un manager trebuie să desfăşoare o astfel de activitate în special din punct de vedere uman încât să-şi determine colaboratorii să-l ajute în acţiunile de control. Peter Drucker – un cadru de conducere trebuie să ia decizii cu privire la obiectivele organizaţiei ţinând seama de faptul că ele se cristalizează în activităţi care afectează supravieţuirea şi prosperitatea acestora. O altă definiţie, oarecum ipotetică îi aparţine lui E. Mihuleac:

“conducerea trebuie înţeleasă şi definită

evidenţiindu-se toate laturile muncii adică: economică, psihologică, tehnică, 6

la fel de importante şi pe care

conducerea trebuie să le folosească, integrându-le într-un tot unitar, armonios care să permită atingerea în condiţii optime a obiectivelor fixate pentru o perioadă dată”. O definiţie care evidenţiază caracterul eterogen al activităţii de conducere şi justifică aptitudinile diferite pe care trebuie să le aibă un manager, îi aparţine lui Jean Tezenas (Dictionnaire de L organisation et de la gestion). Acesta defineşte managementul ca fiind “ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii şi specializări diferite, dar care cooperează înăuntrul întreprinderii, pentru a atinge un obiectiv comun”. Pe poziţii oarecum asemănătoare se situează şi definiţia dată de J.D.Dunn, E. Stephens şi J.R. Kelley – “managementul este realizarea cu ajutorul comunicării a unui proces de influenţare interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective. Această definiţie scoate în evidenţă câteva aspecte deosebit de interesante : $Conducerea nu poate exista în afara unui proces eficient de comunicare prin intermediul căruia conducătorul îşi poate influenţa colaboratorii, în vederea modificării comportamentului lor profesional. $Conducerea se exercită într-o situaţie concretă care presupune existenţa mai multor factori reali, fiecare dintre ei influenţând într-un mod specific relaţiile interpersonale din acel moment. Includem în rândul factorilor : celelalte persoane implicate în procesul de muncă, întreprinderea însăşi, scopurile ei şi ale compartimentelor implicate. Rezultă din definiţie că procesul conducerii urmăreşte 7

modificarea cu ajutorul mesajelor a comportamentului colaboratorilor în sensul atingerii obiectivelor fixate. $Conducerea este îndreptată spre atingerea unui obiectiv şi în acest spirit conducătorul influenţează oamenii pentru a-i convinge să acţioneze pentru îndeplinirea acestora. Din definiţiile date managementului în literatura de specialitate din ţara noastră o profesorului Zorlenţan, care

prezentăm

pe cea a

prin management ca ştiinţă

înţelege: “studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, şi a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţii desfăşurate pentru realizarea unor obiective”. În opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu : “managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. Deasemenea menţionăm definiţia managementului, în opinia profesorilor V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu : “ca acţiune practică, managementul desemnează un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere, precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate, în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât 8

mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune.” 1.2. Evoluţia conceptului şi principalele şcoli de conducere Abordarea evolutivă a domeniului managementului aduce în prim plan discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără- în timp istoric- a ştiinţei

managementului.

[3]

Practic,

activitatea

de

management în forma sa embrionară a apărut odată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă. Cu toate acestea ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX. Unele elemente ale conducerii au apărut încă din antichitate. În acest sens putem menţiona două exemple de forme incipiente ale ştiinţei managementului, care cuprindeau o serie de reguli, metode, proceduri decizionale de conducere, sintetizate pe baza experienţei şi intuiţiei, pentru a fi puse la dispoziţia conducătorilor de state şi de alte formaţiuni social- istorice : Învăţăturile lui Solomon sau Codul lui Hammurabi – dacă ne referim la istoria veche universală, sau Învăţăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Teodosie – în cazul istoriei noastre. Conturarea ştiinţei managementului a avut loc abia la începutul secolului XX, atunci când evoluţia complexă şi dinamică a activităţilor din domeniul economic- cu precădere- a impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure 9

competenţele

şi

responsabilităţile acestora,

mijloacele

utilizate

pentru

conduce,

modalităţile

de

organizare

a a

colectivului, felul în care

se

adoptă

hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. [3]

premisele gnoseologice şi metodologice indispensabile cristalizării managementului ca ştiinţă. Managementul ştiinţific s-a cristalizat şi dezvoltat pe parcursul mai multor etape, în care activitatea de management s-a îmbogăţit cu noi teze şi concluzii, cu metode şi tehnici perfecţionate. După cei mai numeroşi cercetători ai problemei [1] aceste etape sunt în strânsă legătură cu constituirea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii şi ar fi în număr de trei : %management empiric-

etapa

în

care

funcţia de

management este îndeplinită, de obicei, de proprietar şi se baza mai mult pe intuiţie şi pe bun simţ. Este etapa cu cea mai mare întindere din punct de vedere istoric- din momentul apariţiei primelor întreprinderi şi până la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX. %începuturile managementului ştiinţific- etapă marcată de două personalităţi – Frederic Taylor şi Henry Fayol. Prin lucrările lor- în special “Princiipile managementului ştiinţific” şi respectiv

“Administraţia industrială şi

generală”- aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management,

cu

deosebire

structura

organizatorică,

elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Astfel, cei doi specialişti şi-au câştigat numele de “ părinţi ai ştiinţei managementului”. %managementul ştiinţific – trecerea la această etapă a fost marcată de începerea studierii şi luării în considerare, de către specialişti, a factorului om, a relaţiilor şi a comportamentului uman în producţie, fapt ce a dus la 10

schimbarea

concepţiilor

tradiţionale

referitoare

la

management. Acum se acordă o atenţie mai mare individului, grupelor de muncă, relaţiilor dintre indivizi şi grupele de muncă din care fac parte, comportamentului individului şi al fiecărei grupe de muncă. Totodată, specialiştii au pus în evidenţă că, pe lângă organizaţia formală, în cadrul întreprinderilor, se constituie şi există şi organizaţii neformale, care au un rol deosebit în formarea climatului de muncă. Deasemenea, ei aduc în prim plan teoria motivaţiei şi constituirea sistemelor de management plecând de la ea. Deşi marcată, la început, de “teoria relaţiilor umane”, această a treia etapă se îmbogăţeşte pe parcursul derulării ei cu noi concepte, teorii şi teze. Este vorba de utilizarea metodelor matematicii moderne în procesul de conducere, de folosirea teoriei sistemelor, a ciberneticii etc. În funcţie de aceste etape pe care le-a parcurs managementul şi, mai ales, de modul în care s-a constituit ca management ştiinţific, se pot desprinde mai multe şcoli de management, şcoli care grupează curentele principale ce s-au manifestat în acest domeniu. Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului, relevă existenţa a multiple clasificări ale şcolilor de management. Astfel, putem menţiona : • conform Dicţionarului de conducere şi organizare: şcoala clasică; şcoala relaţiilor umane; şcoala cantitativă; şcoala sistemelor sociale; şcoala empirică; şcoala sistemică; • conform studiilor prof. Alexandru Puiu: şcoala empirică; şcoala psihologică; şcoala sistemelor sociale; şcoala 11

teoriei deciziei; şcoala sistemelor de comunicare; şcoala matematică; • conform studiilor profesorilor Longenecker şi Pringle: şcoala ştiinţifică; şcoala administrativă; şcoala relaţiilor umane; • în opinia profesorilor O. Nicolescu şi I. Verboncu:şcoala clasică

sau

tradiţională;

şcoala

behavioristă

sau

comportistă; şcoala cantitativă; şcoala sistematică. OBS: Aceste

şcoli,

curente

care

jalonează

procesul

conturării şi afirmării ştiinţei managementului reprezintă abordări din unghiuri diferite, dar complementare ale fenomenului numit management. Prima abordare, cea sugerată de dicţionarul de conducere şi organizare, o regăsim şi în teoria profesorului C. Russu. Conform acestei teorii, procesul evolutiv al ştiinţei managementului a fost jalonat de următoarele şcoli şi mişcări : a) Şcoala clasică - afirmată la începutul acestui secol îşi menţine existenţa, prin unele personalităţi, până în deceniul al cincilea. Personalităţi marcante ale acestei şcoli: Frederic Taylor, Henry Fayol, M. Weber, L Gulick, O. Sheldon; - principala realizare a acestei şcoli constă în formularea unor

principii

vizând

structura

organizaţiei

şi

mecanismele funcţionării acesteia. Care sunt aceste principii?

12

• principiul ierarhiei (organizaţia cuprinde un ansamblu se linii ierarhice care pornesc din vârful structurii spre bază şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de nivelurile

superioare

şi

delegată

spre

nivelurile

inferioare); • Unitatea de comandă (oricare lucrător nu primeşte dispoziţii decât de la un şef ierarhic); • Specializarea organizaţională (fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini specializate care sunt însuşite mai uşor, ceea ce determină creşterea productivităţii muncii); • Evantaiul subordonaţilor (un şef poate conduce în mod corespunzător numai un anumit număr de subordonaţi,

Α

Principalele contribuţii: "

definirea unui

ansamblu

închegat

concepte

şi

au pus bazele conducerii;

delegării);

"

delegată unui şef trebuie echilibrată cu responsabilitatea

principii,

majoritatea raţionale, care

ceea ce indică limitele sale ierarhice şi importanţa • Corespondenţa autoritate-responsabilitate (autoritatea

de

ştiinţei

abordarea ştiinţifică a

conducerii şi organizării, (considerate

anterior

rezervate

exclusiv

experienţei şi intuiţiei);

acestuia);

"

• Principiul excepţiei ( defineşte limitele delegării, adică: delegarea trebuie practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de rutină, ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici).

concentrarea asupra

construcţiei şi funcţionării structurii organizatorice; "

sublinierea rolului

condiţionant al organizării "

tratarea organizaţiei

pe

planul

laturii

sale

formale.

La acestea se adaugă o serie de principii şi postulate implicite, ce completează gama conceptelor cu care operează şcoala clasică: - principiul mecanicist: eficacitatea se măsoară prin

Principalele critici: "

viziunea mecanicistă;

"

caracterul

contradictoriu

al

principii (ex.

principiul

centralizării

productivitate;

şi

unor cel

al

excepţiei);

- principiul raţionalist: oamenii se comportă în general

"

ignorarea motivaţiilor

factorului uman.

într-un mod raţional; 13

- principiul

supravegherii

îndeaproape:

în

cadrul

organizaţiei oamenii trebuie supravegheaţi continuu şi detaliat; - principiul definirii riguroase a sarcinilor: fiecărui

Α

salariat trebuie să i se prescrie precis sarcinile ce le are

Principalele contribuţii " reconsiderarea rolului factorului uman şi al

de executat; - principiul materialist: comportamentul şi motivaţiile fiecărui salariat corespund cerinţelor organizaţiei în

comunicaţiilor "

deplasarea

măsura

accentului pe

cele

informale, sociale; "

realizează

clasică

la

concentrarea asupra structurii,

nu

asupra structurii;

- principiul obiectivizării: activităţile întreprinderii trebuie definite în mod obiectiv, impersonal; - principiul economic: sistemul adecvat de retribuire motivează deplin lucrătorii;

creşterea rolului

delegării

şi

descentralizării.

- principiul centralizării: delegarea trebuie să se înscrie în proporţii raţionale;

Principalele critici: "

salarizare

legăturile oficiale sau formale;

relaţiilor de muncă din

"

asigură

- principiul oficializării: în structură contează numai

şcoala

cadrul

îi

deplin analizabil;

şcolile moderne; "

aceasta

- principiul autarhiei: organizaţia este un sistem închis,

tranziţia

de la

care

corespunzătoare şi securitatea locului de muncă;

de pe relaţiile formale, oficiale,

în

ineficacitatea

operaţională

a

- principiul universalităţii: experienţa permite definirea unor principii universale de conducere.

conceptelor şi teoriilor avansate; "

concentrarea

exclusivă aspectului

b) Şcoala relaţiilor umane

asupra uman

al

- apare în perioada marii depresiuni economice: 1929-

întreprinderii; "

1933, ca o reacţie faţă de abordarea şcolii clasice;

supraevaluarea

rolului

climatului

- se concentrează asupra factorului uman din organizaţie,

ca

căruia îi studiază motivaţiile, comportamentul, modul de

organizaţional element motivaţional.

integrare în colectivitate. 14

- Personalităţi: E. Mayn, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, D. Mc Gregor, C. Argyris, G. Friedmann. Aceştia şi-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările şi descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. - Principalele caracteristici: - atenţie focalizată asupra grupurilor nu asupra persoanelor; - integrarea persoanelor se realizează pe încrederea acordată acestora; - deciziile sunt considerate descentralizate; - eficacitatea individuală depinde mai mult de simţul responsabilităţii şi mai puţin de controlul la care e supus lucrătorul. - coordonatorii grupurilor sunt consideraţi: - în primul rând centre de comunicaţie intra şi intergrupuri şi, - în al doilea rând, reprezentanţi ai autorităţii. OBS: caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi : sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi controlevaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie.

15

c. Şcoala cantitativă - apare la sfârşitul celui de-al doilea război mondial - personalităţi: C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne - însumează contribuţiile realizate în diferite discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative: cercetarea operaţională, teoria deciziei,

cibernetica,

econometria,

economia

întreprinderii, teoria statistică. - Preocupările se concentrează în direcţia pregătirii ştiinţifice a deciziilor manageriale. Contribuţii: - introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor formalizabile ale întreprinderii (planificare,

programare,

gestionarea

stocurilor,

stabilirea strategiilor de piaţă, transporturi, investiţii etc.); - folosirea unor concepte şi instrumente precise; - asigurarea pregătirii variantelor decizionale; - folosirea

echipelor

interdisciplinare

(matematicieni,

ingineri, economişti). Critici: - reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse; - simplificarea realităţii,

încadrarea ei într-un număr

limitat de tipare de rezolvare; - limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse. 16

d. Şcoala sistemelor sociale - personalităţi: C. Barnard, H. Simon, J. Ansoff, P. Selznick - se concentrează asupra organizaţiei tratată ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi decizionali.

Aceşti

factori

determină

armonizarea

activităţilor organizaţiei şi orientarea corespunzătoare a acestora spre realizarea anumitor obiective. - Principalele teze: & sistemul dinamic al organizaţiei sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri, statuturi, roluri, organizarea formală, organizarea informală), gradul de integrare al acestora condiţionând realizarea obiectivelor organizaţiei; & în integrarea subsistemelor rolul esenţial îl au comunicaţiile; &deosebit de importante în funcţionarea organizaţiei sunt procesele de luare a deciziei; & autoritatea nu se exercită exclusiv de sus în jos (un şef poate accepta ideile subordonaţilor săi); & recompensa materială are rol stimulator până la un anumit

nivel, după

care

intervin

alţi

factori

motivatori: condiţiile de muncă; caracterul muncii; satisfacţia în muncă. Critici: " înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii sau al sociologiei aplicate a unora din teze;

17

" ignorarea unor elemente importante ale conducerii: baza tehnico-materială, regulile de lucru, căile de aplicarea deciziilor; " exacerbarea poziţiei ierarhice şi rolului în cadrul organizaţiei; " ignorarea aportului semanticii, în tratarea comunicaţiilor. e) Şcoala neoclasică (empirică) - apărută la mijlocul deceniului al 7-lea - se dezvoltă pe coordonatele definite de şcoala clasică - personalităţi: A. Chandler, E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier - Caracteristici: - se situează pe linia şcolii clasice, pe care o dezvoltă cu elemente aparţinând altor şcoli şi mişcări precedente; - abordare empiristă a problemelor conducerii, pe această bază dezvoltându-se teorii şi concepte noi; - abordarea normativă a problemelor conducerii şi organizării; - dobândirea unei audienţe deosebite în rândul conducătorilor de întreprindere. Contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului : ' definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacităţii întreprinderii de a se adapta, menţine şi dezvolta; '

conturarea

metodei

conducerii

prin

obiective

(corespunzătoare divizării întreprinderii în centre de profit sau costuri); '

argumentarea

tezei

că

eficacitatea

activităţilor

organizaţiei este direct proporţională cu gradul de 18

descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa unui sistem de control şi autocontrol riguros; ' organizaţia este performantă în măsura în care cadrele acesteia sunt motivate corespunzător şi există un autentic climat de competitivitate. Principalele critici au vizat: "

imposibilitatea

aplicării

conceptelor

şi

instrumentelor la marile întreprinderi avansate; " supraevaluarea interesului prezentat de experienţele unor întreprinderi reprezentative (studiile de caz); "

maximizarea profitului tensionează climatul

organizaţional; " riscul pe care îl reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz în programele de promovare şi perfecţionare a cadrelor de conducere. f. Mişcarea sistemică - cunoaşte o spectaculoasă afirmare la mijlocul deceniului al 7-lea - personalităţi: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, F. Forrester, J. Meleze, A. I. Kuhtenko. - considerată azi ca o adevărată metaştiinţă sau ca o nouă atitudine în ştiinţă, abordarea sistemică s-a impus rapid şi a câştigat un larg interes. Trăsături

ale

mişcării

sistemice

în

domeniul

managementului - realizează o sinteză a concepţiilor şcolilor şi mişcărilor care au precedat-o (în special ultimele trei), de la care preia o serie de elemente pe care le tratează în viziune integratoare proprie: 19

%de la mişcarea cantitativă: rigurozitatea limbajului matematic şi perspectivele utilizării informaticii; %de la şcoala sistemelor sociale: esenţa procesului decizional şi fundamentele pregătirii deciziilor; % de la şcoala empirică: abordarea întreprinderii în ansamblu, ideea efectelor directe şi, implicit, ale activităţilor desfăşurate într-un subsistem asupra celorlalte subsisteme componente ale întreprinderii; - încearcă cu succes interferarea cu alte ştiinţe, discipline (macroeconomie, operaţională,

economia

informatică),

întreprinderii, propunând

o

cercetare abordare

multidisciplinară, mai realistă şi mai eficace; - abordează întreprinderea ca un ansamblu unitar, atât pe planul configuraţiei structurale cât, mai ales pe planul mecanismului complex al funcţionării sale; - foloseşte limbajele matematic, cibernetic, informatic, ca forme concise şi comode de exprimare cuantificată a elementelor din cadrul sistemului întreprinderii, ca instrumente de lucru; - introduce concepte noi, corespunzătore trăsăturilor definitorii ale organizaţiilor moderne: dinamismul; adaptabilitatea; flexibilitatea; autoreglarea; - propune o metodologie specifică de abordare sistemică inductiv-deductivă, adică: pornind de la obiectivele întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acestuia faţă de diferitele sale componente, pe care apoi le integrează în structura ansamblului.

20

În CONCLUZIE : ( există o diversitate apreciabilă a abordărilor: primele nu privesc organizaţia în ansamblul ei, ci îi izolează anumite laturi pe care le investighează izolat ignorându-le pe celelalte; ultimele - fac sinteza primelor, conjugând contribuţiile acestora; ( abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală sau mişcare apare ca o reacţie la tezele şi concepţiile celei precedente; (şcolile şi mişcările enumerate pun accentul, fie pe latura formal- instituţională a managementului ( şcoala clasică, mişcarea cantitativă, şcoala empirică) sau pe cea informalpsihosocială a acestuia (şcoala relaţiilor umane, şcoala sistemelor sociale). 1.3. Funcţiile managementului Aşa cum evidenţiază definiţia managementului, esenţa acestuia o reprezintă funcţiile sau atributele sale. Henry Fayol a identificat şi analizat procesele de management şi, pentru prima dată, a definit în cadrul lor cinci funcţii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii oarecum diferite. De exemplu, J.Longenecker şi Ch. Pringle delimitează patru funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, dirijarea şi motivarea şi, ultima, controlul rezultatelor. O altă abordare, larg acceptată de specialiştii în management, o întâlnim şi în viziunea profesorilor 21

O.Nicolescu şi I.Verboncu. În opinia acestora procesul de management se poate partaja în cinci funcţii, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, astfel: ) previziune; ) organizare; ) coordonare; ) antrenare; ) evaluare-control. Întru-cât pe parcursul cursului vom analiza fiecare funcţie în parte, în mod detaliat,dar şi specificul fiecăreia în domeniul serviciilor, acum vom evidenţia doar conţinutul acestora, le vom defini.

Α

Funcţia de previziune răspunde la întrebarea:

FUNCŢIA DE PREVIZIUNE – constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină

“ce trebuie şi ce poate

principalele obiective ale firmei şi componentele sale,

fi realizat în cadrul

precum şi resursele şi principalele mijloace necesare

firmei?”

realizării lor. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale: * prognozele – acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Se rezumă la principalele aspecte implicate, iar în final conţin un set de date cu valoare indicativă, referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi. * planurile – se referă de regulă la perioade cuprinse

! Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul ( planurile curente sunt detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar 22

la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente). * programele – caracteristica lor o reprezintă orizontul lor redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Ele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. FUNCŢIA

DE

ORGANIZARE

–

desemnează

ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini), precum şi gruparea acestora pe posturi,

Α

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: “cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”

formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. FUNCŢIA

DE

COORDONARE

–

constă

în

ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea îmbracă două forme: ) bilaterală – care se derulează între un manager şi un

subordonat,

ce

asigură

preîntâmpinarea

filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feed-back-ului. Principalul dezavantaj- consum mare de timp (mai ales pentru manager). ) multilaterală -

ce implică un proces de

comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, mai ales în cadrul şedinţelor. 23

!

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Α

Antrenarea răspunde la întrbarea: “de ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”

Α

Această funcţie răspunde la întrebarea: “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”

FUNCŢIA

DE

ANTRENARE

–

încorporează

ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. FUNCŢIA DE CONTROL- EVALUARE – poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Această funcţie trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv , adică de preîntâmpinare a deficienţelor.

24

CAPITOLUL 2 ORGANIZAŢIA – OBIECT AL EXERCITĂRII MANAGEMENTULUI 2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei 2.2. Funcţiile organizaţiei 2.3. Responsabilitatea organizaţiei 2.1. Conceptul de organizaţie şi trăsăturile ei Managementul a avut ca obiect, pe parcursul dezvoltării sale, în primul rând unitatea economică, întreprinderea, indiferent de forma concretă de existenţă a sa, într-o ţară sau alta. Ulterior, nu a putut fi negată extinderea ariei managementului, determinată de faptul că orice tip de organizaţie, indiferent de natura activităţii ei, se organizează şi se conduce pe baza principiilor şi metodelor moderne de management. Astăzi în afară de un management general, care a pornit de la unitatea economică şi are ca obiect unitatea economică, putem vorbi şi de un management al serviciilor sau, mai detaliat, de un management al învăţământului (care are ca obiect unitatea de învăţământ), un management al cercetării ştiinţifice, un management al sectorului sanitar, un management al unităţilor culturale – sau, dacă ieşim din sfera serviciilor, de managementul organizaţiilor non-profit, de managementul organizaţiilor politice, de managementul organizaţiilor de asistenţă socială. Toate aceste forme de management, reprezintă adaptări ale managementului general la specificul respectivelor domenii ale activităţilor umane. Ţinând cont de faptul că managementul are ca punct de plecare, dar şi ca obiect organizaţia, vom încerca să 25

selectăm cele mai reprezentative definiţii şi particularităţi, din literatura de specialitate. Organizaţia: - este verigă de bază a unei economii naţionale ca de altfel a întregii economii mondiale; - este principala formă prin care oamenii îşi satisfac nevoile şi îşi ating scopurile în societate; - este principala structură prin care societatea îşi îndeplineşte funcţia sa economică referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor; - definiţia care apare în Dicţionarul explicativ al limbii române :

“asociaţie de oameni cu concepţii sau

preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi

!

A conduce o întreprindere sau un organism economic înseamnă a administra, a gestiona, a coordona şi dirija efectiv (conducerea faptică directă = a duce “după tine” pe cei din jur, pe subordonaţi, a-i orienta sau a-i capacita să-ţi urmeze ideile, iniţiativele, logica proprie, deciziile), a controla, a asigura atmosfera adecvată, a concentra atenţia pe ţelurile firmei, a se conforma cu (şi a întreţine) cultura organizaţională. [4]

organizate” , adică – o organizaţie este un grup de două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru atingerea anumitor scopuri; - în opinia profesorilor O.Nicolescu şi I.Verboncu, “prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă cât mai mare”; - în viziunea profesorului Radu Emilian întreprinderea poate fi considerată “o unitate economică ce produce sau distribuie bunuri şi/sau servicii utilizând o serie de surse materiale, financiare umane şi informaţionale”; 26

Deci succesul unei firme este condiţionat de găsirea celei mai bune combinaţii între cele patru categorii de resurse. Pornind de la aceste definiţii, elementele care caracterizează o organizaţie sunt: 1. obiectivele: - sunt strâns legate de crearea întreprinderii - exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile avute în vedere în activitatea desfăşurată. - pot fi: a) generale – corespund rolului întreprinderii şi sunt fixate pe perioade lungi de timp; b) derivate – eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre atingerea obiectivelor generale; c) specifice – condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru fiecare activitate în parte

sau

pentru

fiecare

compartiment

al

întreprinderii. 2. resursele necesare desfăşurării activităţii: - materiale – utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.; - financiare – capital propriu, credite, dobânzi etc.; - umane – ansamblul angajaţilor ca număr şi structură cu toate nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile şi interesele lor; - informaţionale

–

informaţiile

propriu-zise

dar

şi

tehnologia aferentă 3. planul – necesar realizării obiectivelor propuse sau programul de activitate; 27

4. conducerea (managementul) - reprezentat prin oameni abilitaţi să ia decizii care să ducă la fixarea şi realizarea obiectivelor. OBS: Aceste elemente se combină într-un mod unic particular de la o organizaţie la alta. În acest context întreprinderea e abordată prin prisma teoriei sistemelor. Aceasta permite tratarea întreprinderii nu ca o simplă alăturare de elemente, ci ca elemente care se intercondiţionează în spaţiu şi timp şi care depind în mare măsură de componentele mediului extern al firmei; adică, putem considera întreprinderea ca un sistem complex, deschis şi dinamic. Intrări Ieşiri Capital Resurse materiale Tehnologii Muncă Cunoştinţe Valori

Dividende Valori (acţiuni) Bunuri şi servicii Recompense băneşti Stimă, consideraţie Satisfacţie Riscuri, pierdere Inechitate Poluare

Sistemul întrep.

Feed-back

Dar putem considera că organizaţia la rândul ei este formată din subsisteme adică: divizii, subunităţi, formaţii de lucru, putem ajunge la următoarea schemă: intrări

Subsistemul conducător

decizie

Subsistemul Feed-back

28

Subsistemul condus

ieşiri

Abordată ca sistem, organizaţia prezintă următoarele trăsături definitorii: 1. este un sistem social cuprinzând un ansamblu de activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură. Deci, întreprinderea reprezintă un complex de relaţii interpersonale în care indivizii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, status şi rol şi care se constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv întreprinderea şi îşi satisfac astfel cea mai mare parte a nevoilor; 2. este un sistem tehnico-productiv adică are la bază o serie de activităţi care au ca scop obţinerea unor bunuri şi servicii folosind în acest scop un ansamblu de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice; 3. este un sistem economic care prin natura activităţilor desfăşurate, adică: aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe şi impozite, îşi atinge scopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o anumită cantitate şi de o anumită calitate, şi de a obţine profit; 4. este un sistem complex , întrucât încorporează resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-o varietate apreciabilă de elemente. Cele patru categorii de elemente cunoscute, se combină dând naştere la diferite subsisteme în cadrul întreprinderii; 5. este un sistem deschis , în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său 29

de sistem deschis se manifestă prin fluxul de intrări ( utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informaţii, bani), şi prin ieşirile sale -( în principal produse, servicii, bani şi informaţii) destinate sistemelor din care face parte. 6. este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. De reţinut că întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rândul său, influenţează prin ieşirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact. Ponderea acestor influenţe depinde de natura, mărimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le generează. Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex: de la realizarea funcţiei economice a societăţii până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun. Astfel, întreprinderea poate fii percepută ca fiind: • o unitate de producţie de bunuri sau servicii; • o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează valoare adăugată care se repartizează: angajaţilor sub formă de recompense băneşti, acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite; • o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu aspiraţii adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune; • un centru de decizie ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de a-şi asuma riscuri.

30

2.2. Funcţiile organizaţiei Pentru

atingerea

obiectivelor

sale

organizaţia

desfăşoară o serie de activităţi deosebit de complexe şi variate. Analiza şi identificarea lor se dovedeşte a fi deosebit de dificilă. Astfel, ca urmare a

încercării de

structurare a acestora apare, în 1916 datorită lui Henry Fayol, conceptul de funcţiune, desemnând o grupare a activităţilor firmei pe baza unor criterii determinate. Definiţia acceptată în prezent este aceea conform căreia, funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele generale ale organizaţiei, adică - un grup de activităţi omogene specializate ale acesteia. La baza grupării activităţilor pe funcţiuni, stau următoarele criterii: • criteriul de identitate – se grupează activităţile identice ca factură, de exemplu, cumpărări şi vânzări, în cadrul funcţiei comerciale; • criteriul de complementaritate – se grupează activităţi care se completează reciproc, de exemplu, negocierea şi urmărirea derulării contractelor ,în cadrul funcţiei comerciale; • criteriul de convergenţă – se grupează activităţile diferite ca factură, care folosesc tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate - de exemplu: evaluarea performanţelor,

31

#

H. Fayol susţine existenţa a 6 funcţiuni esenţiale ale întreprinderii: "tehnică – a produce; "comercială – a cumpăra şi a vinde; – a "contabilă contabiliza; "financiară – a finanţa; "securitate – referitor la bunuri, persoane; "administrativă; acestea constituind de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se realizează atributele managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla.)

remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca activităţi ale funcţiei de personal. În prezent majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderilor în următoarele cinci funcţii: +Funcţia de cercetare-dezvoltare - reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implantează progresul tehnico-ştiinţific. Trebuie să se desfăşoare continuu şi este o componentă scumpă financiar, ea presupunând consum mare de investiţii. Include următoarele activităţi: cercetarea produselor, serviciilor, şi tehnologiilor; proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor

de

invenţii;

dezvoltarea

capacităţilor

de

producţie; organizarea producţiei şi a muncii; invenţii şi inovaţii; informare şi documentare. +Funcţia de producţie, reprezentând ansamblul proceselor de muncă prin care se transformă obiectul muncii în produse finite, semifabricate, servicii şi se creează condiţiile tehnice, materiale,

organizatorice

şi

de

deservire

necesare

desfăşurării fabricaţiei sau prestării serviciului în bune condiţii.

Include

următoarele

activităţi:

programarea;

lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc. + Funcţia comercială - reprezintă ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia. Include următoarele activităţi:

aprovizionarea;

desfacerea

produselor

şi

serviciilor; serviciile post vânzare; încheierea şi urmărirea 32

derulării contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea. +Funcţia

financiar-contabilă-

reprezintă

ansamblul

activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. Activităţi incluse: planificarea şi execuţia financiară; controlul financiar extern, contabilitate; analiză economico-financiară a rezultatelor. +Funcţia de personal sau resurse umane - reprezintă ansamblul proceselor prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora. Activităţi incluse: analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea previzională a personalului, recrutarea şi selecţia personalului;

integrarea

socio-profesională;

evaluarea

performanţelor salariaţilor; promovare; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi şi servicii cu caracter social; motivarea. OBS.:

în

corelaţie

cu

domeniul

de

activitate

al

întreprinderii, anumite funcţii ale acesteia pot deveni predominante - de exemplu funcţia comercială, cercetare dezvoltare, în cazul firmelor de servicii; alte funcţii, precum funcţia de personal sau funcţia financiar contabilă, pot avea aceeaşi importanţă relativă, indiferent de domeniul de activitate al firmei, dar vor reuni un volum diferit de activităţi şi resurse, în funcţie de mărimea întreprinderii. Delimitarea funcţiilor organizaţiei şi clarificarea conţinutului fiecăreia prezintă importanţă pentru studierea şi proiectarea

structurii

organizatorice,

respectiv

pentru 33

realizarea unuia dintre atributele conducerii- acela de organizare. 2.3. Responsabilitatea organizaţiei La baza definirii rolului unei organizaţii, stă o importantă dilemă: în ce măsură un manager trebuie să aibă în vedere responsabilitatea sa economică, referitoare la realizarea unui profit cât mai mare pentru acţionari, comparativ cu responsabilitatea socială a firmei, respectiv faţă de alte grupuri sociale sau mediul natural, în ceea ce priveşte producţia nepoluantă, echitatea locurilor de muncă, produsele fără risc, s.a.m.d? Sau - care trebuie să fie raportul dintre cele două laturi ale responsabilităţii unui conducător? În teoria economică clasică, întreprinderea trebuie să producă şi să distribuie bunuri şi servicii şi să creeze cât mai mult profit pentru investitori (acţionari). Dar, organizaţia serveşte intereselor mai multor persoane, comunităţii sau chiar unei întregi naţiuni. În plus, activitatea unei firme poate produce şi daune în plan secundar. De aceea putem spune că societatea percepe mult mai amplu rolul organizaţiei, aşteaptă mult mai mult de la aceasta, decât sugerează teoria economică clasică. Deci, în societate se evaluează balanţa dintre beneficiile şi prejudiciile aduse de activitatea unei firme, balanţa dintre rezultatele economice şi sociale ale unei firme. În ceea ce priveşte beneficiile pe care întreprinderea le produce:

34

• pentru indivizi: oferă locuri de muncă; venituri; sănătate; beneficii materiale; dezvoltare; acumulare de experienţă; satisfacţie; identitate personală; securitate; • pentru comunitate: furnizează venituri (prin taxele pe care le plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice, asigurărilor sociale, activităţilor menite să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar la creşterea prestigiului comunităţii; • pentru naţiune: produce aceleaşi beneficii ca la nivelul comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea economică. Totuşi, activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică societăţii. Printre rezultatele mai puţin dorite, adică printre prejudiciile aduse societăţii, se numără: poluarea aerului, apei, solului; produsele riscante; condiţiile de lucru nesigure; publicitatea falsă; discriminările etc. Responsabilitatea socială - concept tot mai des abordat în literatura economică; - semnifică: recunoaşterea faptului că activitatea organizaţiilor are un impact serios asupra societăţii şi că acest impact trebuie luat în considerare în procesul deciziei; -

impunerea

acestui

concept

s-a

făcut

prin

reglementări guvernamentale şi acţiuni publice, dar deciziile sunt luate în interiorul firmei, unde responsabilitatea socială începe prin atitudinea managerilor. Există două modele contrare ce definesc atitudinea managementului faţă de responsabilitatea socială:

35

Α

Chiar dacă o întreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, există oricând riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi în această privinţă, prin diferite modalităţi (legi, reglementări diverse, propagandă).

a) Modelul economic Conform

teoriei

economice

tradiţionale:

întreprinderea există pentru a produce bunuri şi servicii, pentru a obţine un profit, pentru a oferi locuri de muncă. Acest model evidenţiază faptul că societatea va beneficia mai mult de pe urma activităţii eficiente a întreprinderilor, respectiv a pieţei unor produse profitabile de care ea are nevoie. Pentru conducătorul care adoptă această atitudine tradiţională

responsabilitatea

socială

este

în

afara

preocupărilor sale. (În fond acţionarii investesc în propria întreprindere, mărindu-şi profiturile, nu pentru că firma este responsabilă social, ci pentru că menirea firmei este de a obţine profit pentru acţionarii săi. Dar, în mod indirect, întreprinderea devine social responsabilă prin impozitul pe profit sau alte taxe pe care le plăteşte comunităţii). Adept al acestei teorii: Milton Friedman – laureat al Premiului Nobel pentru economie. El consideră că managerii sunt angajaţi ca profesionişti, iar principala lor răspundere este de a gestiona afacerea cât mai eficient, maximizând profiturile pentru proprietari. Astfel: atunci când managerii cheltuiesc resurse pentru acţiuni sociale, ei subminează mecanismul pieţei. Costurile acestor acţiuni vor fi suportate, în ultimă instanţă, fie de acţionari (dacă scad profiturile), fie de salariaţi (dacă scad salariile), fie de consumatori (atunci când cresc preţurile pentru a acoperi cheltuielile cu activităţile sociale). Deci, oricum am privi lucrurile, sunt lezate interesele unor grupuri sociale, şi deci aceste “bunuri sociale” nu-şi au rostul. 36

În concluzie, modelul economic clasic consideră că maximizarea profitului este o cale suficientă pentru generarea de beneficii sociale. b) Modelul socio-economic Contrar modelului precedent, acesta subliniază că managerii sunt responsabili nu numai faţă de acţionari (proprietari), ci şi faţă de clienţi, angajaţi, furnizori, şi în general faţă de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci şi pe implicaţiile sociale. Acest model, este din ce în ce mai apreciat de către manageri, în ultimii ani şi totodată însuşit de tot mai mulţi conducători, din cel puţin trei motive: " Afacerile sunt dominate de corporaţii, iar acestea sunt creaţia societăţii, deci implicarea socială este directă; " Se poate spune că există o competiţie între organizaţii în privinţa responsabilităţii sociale; (firmele mari sunt foarte mândre de acţiunile lor cu caracter social) " Mulţi oameni de afaceri au înţeles că este bine să ia iniţiativa acţiunilor sociale şi că adeseori nu este suficient să acţioneze legal, ci trebuie să facă mult mai mult pentru a avea o bună imagine publică. Alte argumente în favoarea responsabilităţii sociale a firmei sunt legate de faptul că orizontul de timp al existenţei firmei nu este termenul scurt, aşa cum sugerează abordarea clasică, ci unul lung, iar pentru asigurarea maximizării rezultatelor pe termen lung, managerii trebuie să accepte unele

obligaţii

sociale

(nepoluarea,

nediscriminarea,

neînşelarea clienţilor etc.) împreună cu costurile aferente. Pe de altă parte, este “la modă” ca multe organizaţii să se implice şi în alte domenii decât cel economic: în politică 37

(prin lobby), în cultură şi activităţi sportive (prin sponsorizări), în sprijinirea autorităţilor naţionale sau locale etc. În prezent, există adepţi înverşunaţi ai ambelor modele privind responsabilitatea socială. Argumentele lor pot fi sintetizate astfel: Argumente

pentru

creşterea

responsabilităţii

sociale • organizaţiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele însele sunt componente ale societăţii;

Α În realitate, puţine firme sunt apreciate ca acţionând pur economic sau pur socio-economic. Cele mai multe au ales o cale de mijloc între cele două modele.

• organizaţiile posedă resursele tehnice, financiare şi manageriale de care au nevoie pentru a aborda problemele sociale complexe; • încercând să rezolve problemele sociale complexe, întreprinderile pot crea un mediu mai stabil şi asigura o eficienţă pe termen lung; • luarea unor decizii socialmente responsabile de către firme poate preveni creşterea intervenţiei guvernelor, care le-ar putea forţa să facă ceea ce este mai bine să facă în mod voluntar. Argumente împotriva creşterii responsabilităţii sociale " managerii sunt responsabili, în primul rând, faţă de acţionari, astfel că, acţiunile lor trebuie să se concentreze asupra recuperării investiţiilor de către aceştia; " timpul, banii şi experienţa organizaţiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului şi nu pentru rezolvarea problemelor societăţii;

38

" problemele sociale afectează societatea în general, deci întreprinderile nu pot rezolva singure aceste probleme; " problemele sociale sunt în responsabilitatea oficialilor aflaţi la guvernare, care au fost aleşi tocmai pentru acest lucru şi care trebuie să dea socoteală electoratului pentru deciziile lor. Comparaţie între modelul economic şi socioeconomic MODELUL ECONOMIC

MODELUL SOCIOECONOMIC

Pune accentul pe: 1. producţie; 2. exploatarea resurselor materiale; 3. rezultate economice (profit); 4. interesele firmei sau ale conducerii; 5. implicare minoră a guvernului.

Pune accentul pe: 1. calitatea vieţii; 2. conservarea resurselor naturale; 3. rezultatele economice şi sociale; 4. interesele firmei şi ale comunităţii; 5. implicare activă a guvernului.

39

40

CAPITOLUL 3 DECIZIA – ESENŢA ACTIVITĂŢII DE CONDUCERE 3.1. Locul deciziei în actul managerial 3.2.Conceptul şi tipologia deciziilor economice 3.3.Tehnologia deciziei economice 3.4.Instrumentele deciziei 3.1. Locul deciziei în actul managerial Decizia este un element esenţial al managementului, considerată de unii autori - cel mai important instrument specific de exprimare, iar de numeroşi alţi autori - însăşi esenţa actului de conducere. Oricum, decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. Prin demersul pe care îl presupune şi prin efectele ei, decizia este cel mai caracteristic mod de exprimare al cadrelor de conducere, este însăşi măsura nivelului calitativ al pregătirii şi al “talentului” lor. O parte a literaturii de specialitate o consideră o funcţie de primă importanţă a conducerii. Argumente care demonstrează importanţa şi locul deciziei în procesul de conducere: " întreprinderea, este creată, există, nu ca scop în sine, ci ea reprezintă doar mijlocul pe care îl are la dispoziţie proprietarul

pentru

atingerea

anumitor

obiective.

Conducerea întreprinderii are tocmai rolul de a asigura atingerea obiectivelor, prin corecturi aduse activităţii, ori de câte ori aceasta se “abate” de la drumul pe care îl are de urmat, fapt realizat printr-un şir continuu de decizii şi

41

#

Conducerea unităţilor economice este confruntată permanent cu o multitudine de probleme care se cer rezolvate la timp şi în condiţii optime. Deci ea este pusă în situaţia de a da o serie de răspunsuri de tipul când?, cu ce forţe?, cum?, în ce condiţii? etc.urmează a se realiza obiectivele organizaţiei. În marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unei probleme există mai multe soluţii şi deci, conducerea este pusă permanent în situaţia de a alege calea de acţiune cea mai avantajoasă pentru organizaţie. Acest proces de fixare asupra unei soluţii, considerată a fi cea mai bună, constituie de fapt o decizie de conducere. Adică, realizarea obiectivelor întreprinderii, presupune neapărat decizia, care are rolul principal de a stabili calea de acţiune şi de a coordona activitatea colectivului. [1]

comenzi aferente de dirijare a eforturilor întreprinderii spre scopul său final. " dacă

acceptăm

conducerea

ca

fiind

activitatea

desfăşurată în circuit, prin care circulă în permanenţă mesaje de comandă şi mesaje de verificare a modului cum au fost transpuse în practică, atunci, în esenşa sa, activitatea

de

conducere

vizează

transformarea

informaţiilor de stare în decizii şi transmiterea lor în sistemul de execuţie (prin intermediul unor mesaje de comandă). Deci, în această accepţiune avem, un şir continuu de decizii, care au drept “materie primă” informaţiile

stare

obţinute

prin

feed-back-ul

sistemului şi drept “produs finit” decizii, dispoziţii,

!

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă. Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatele deciziei manageriale.

de

ordine etc. Informaţii de comandă Sistem conducere

Sistem condus

Informaţii de stare

" Absolut toate activităţile de conducere se finalizează de fapt prin luarea unor decizii de a face sau nu ceva, de a acţiona sau nu într-un domeniu sau altul adică, e evident că decizia este esenţa activităţii de conducere, lucru ce de altfel nu mai trebuie demonstrat. 3.2. Conceptul şi tipologia deciziilor economice Prin funcţiile sale întreprinderea trebuie să se integreze schimbărilor ce au loc în permanenţă în mediul său de acţiune şi să reacţioneze prompt la modificările de 42

orice natură ale acestui mediu. Toate acestea se realizează prin intermediul procesului decizional. Indiferent dacă obiectivul urmărit este de natură tactică sau strategică, dacă urmăreşte influenţarea clienţilor potenţiali sau adaptarea la cerinţele acestora, indiferent dacă vizează o mai bună aprovizionare internă sau utilizarea eficientă a resurselor întreprinderii, decizia urmăreşte un anumit mod de acţiune, un obiectiv, precum şi mijloacele şi căile concrete de realizare a acestora. În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu: decizia este procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Deci,

situaţia

decizională

presupune

în

mod

obligatoriu: - unul sau mai multe obiective de atins; - două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse; - necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor; - influenţarea

acţiunilor

şi,

implicit,

a

comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât decidentul, prin aplicarea variantei alese. Definiţia deciziei în sens larg, acceptată de specialişti: decizia reprezintă capacitatea oamenilor cu anumite responsabilităţi de a lua hotărâri în toate problemele ce intră în sfera lor de competenţă. În această accepţiune decizia este legată de conducere în general nefiind un proces al vieţii economice contemporane. 43

Elementul calitativ nou al deciziei, apărut în conducerea ştiinţifică, este folosirea în procesul elaborării ei a unui vast aparat ştiinţific prin care empirismul dominant în trecut este înlocuit cu raţionamentul ştiinţific - bazat pe analiza profundă a fenomenului, a complexului de factori care condiţionează un proces, o operaţie, un fenomen economic şi implicit rezultatele acestora - elaborarea mai multor alternative de acţiune, fiecare cu consecinţele ei previzibile, precum şi definirea criteriului de optimizare sau raţionalizare. O altă definiţie acceptată unanim de economişti spune că: decizia este un proces dinamic, care are ca obiectiv alegerea conştientă din mai multe posibilităţi, respectiv din mai multe variante, a unei linii de acţiune în vederea atingerii unui scop avut aprioric în vedere cu o eficienţă economică şi socială cât mai mare (maxim posibilă). De aici

reies

mai

multe

caracteristici

importante

ale

conceptului: 1. decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional, adică se impune o analiză logică a contextului în care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective. Astfel decizia trebuie fundamentată prin: tratarea ştiinţifică a evenimentelor analizate (cercetare operaţională şi matematică, modelare economică) sau printro analiza logică bazată pe experienţă şi intuiţie. 2. Luarea unei decizii presupune o alegere a soluţiei din mai multe variante posibile, adică presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea. 44

3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient, deliberat. 4.Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis determinat care să permită evaluarea periodică şi finală a gradului lui de atingere. 5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acţiune. O altă definiţie întâlnită în literatura de specialitate caracterizează decizia ca fiind un act de creaţie în care se împletesc: gândirea, cunoştinţele, logica şi imaginaţia; de asemenea se subliniază faptul că fundamentarea ştiinţifică nu înlătură în totalitate posibilitatea luării unei decizii bazate pe intuiţie. OBS: " Intuiţia, cunoştinţele şi experienţa conducătorului sunt de neînlocuit pentru deciziile ce trebuiesc luate fără a dispune de suficient timp pentru prelucrarea informaţiilor necesare unei hotărâri ştiinţifice fundamentate sau pentru deciziile ce trebuiesc luate în condiţii de incertitudine. " Trebuie luată în considerare eficienţa procesului decizional,

raţionalitatea

utilizării

unor

mijloace

costisitoare în condiţiile unor decizii minore din punct de vedere al efectelor lor asupra modului cum organizaţia îşi atinge scopurile sale. Din acest punct de vedere deciziile pot fii grupate în două mari categorii: $Decizii care nu solicită în mod necesar o fundamentare ştiinţifică: 45

se includ în această categorie o mare parte a deciziilor ce trebuie luate în cursul unui ciclu specific activităţii de conducere. Deşi în număr mare, aceste decizii nu au consecinţe dramatice asupra rezultatelor organizaţiei. Deci, nu este nici economic şi nici recomandabil să se cheltuie resurse importante pentru a se fundamenta acest tip de decizii. De regulă, acest tip de decizii se iau exclusiv pe

#

Deci, fundamentarea ştiinţifică este un deziderat posibil de atins şi un obiectiv realist în măsura în care tratăm deciziile diferenţiat.

baza experienţei, a intuiţiei şi a precedentului. $Decizii pentru a căror fundamentare e posibilă şi chiar mai important, este strict necesară fundamentarea ştiinţifică. Acest tip de situaţii este mai puţin întâlnit în activitatea de conducere decât primul tip. Deciziile urmează, în această situaţie, să aibă un impact major asupra modului cum organizaţia îşi va îndeplini obiectivele. În cazul acestora, nu numai că avem la dispoziţie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare ştiinţifică, dar este absolut obligatorie optimizarea soluţiei. Pe

!

Integrarea, ca cerinţă a elaborării unor decizii eficiente, are în vedere îndeosebi două aspecte: " integrarea verticală şi orizontală a deciziilor, adică corelarea atât cu deciziile luate pe verticala sistemului, cât şi cu cele luate de compartimente similare situate la acelaşi nivel ierarhic; " integrarea deciziilor luate la un moment dat cu întregul şir al deciziilor care o preced şi care rezolvă aceleaşi probleme. Este vorba de atitudinea faţă de “unitatea deciziilor”.

procesului

parcursul

desfăşurării

decizional,

trebuie

activităţilor respectate

specifice

următoarele

cerinţe: 1. deciziile trebuie să fie fundamentate ştiinţific ori de câte ori e posibil şi recomandabil; 2. deciziile şi dispoziţiile ce decurg, sunt transmise executanţilor astfel încât să nu dea posibilitatea unor interpretări diferite; 3. deciziile să fie împuternicite şi legale; 4. decizia trebuie integrată în ansamblul deciziilor, în linia strategică urmată la nivelul întregii întreprinderi; 5. decizia trebuie să fie luată operativ; 46

6. deciziile

trebuie

să

fie

formulate

în

termeni

corespunzători nivelului căruia i se adresează. OBS.: De regulă dintr-o decizie nu trebuie să lipsească: " obiectivul urmărit; " modalitatea practică de acţiune; " locul şi responsabilul aplicării ei; " perioada de valabilitate, dacă e cazul; " momentul de când se aplică, dacă e cazul; " sursa de finanţare; " resursele puse la dispoziţie; " rezultatele parţiale urmărite; " decidentul. Tipologia deciziilor - este determinată de criteriile utilizate în abordarea lor. Clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai bună a lor şi dă informaţii utile decidentului (factorilor decizionali) în vederea unei bune organizări a muncii. Cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor:

+ Natura obiectivelor urmărite şi orizontul la care se referă: Decizii strategice: - sunt elaborate pentru perioade mari de timp; - stabilesc linia de urmat pentru ca întreprinderea să-şi realizeze obiectivele fundamentale; - vizează

acţiuni

de

mari

proporţii

privind

dezvoltarea viitoare a întreprinderii; - fundamentarea lor presupune o muncă complexă şi include utilizarea metodelor ştiinţifice şi un bogat volum de informaţii; 47

- se includ în planurile pe termen lung sau mediu ale întreprinderii; - se iau la cel mai înalt nivel ierarhic. Decizii tactice - perioada acoperită este de la o lună la un an; - vizează activitatea curentă a compartimentelor sau a întreprinderii; - asigură realizarea obiectivelor şi a deciziilor strategice prevăzute în planurile pe termen lung; - sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare sau medii; - sunt integrate în planurile, respectiv în programele pe termen scurt; - sunt luate în urma unui lung proces decizional, în care sunt folosite metode ştiinţifice de prelucrare a informaţiilor relevante. Decizii curente: - sunt luate pentru o perioadă de maxim o lună ; - sunt extrem de numeroase; - se adoptă cu precădere la niveluri ierarhice medii şi inferioare; - vizează

desfăşurarea

zilnică

a

procesului

economic, activităţile curente; - pregătirea lor nu necesită un timp îndelungat şi adesea se iau pe baza experienţei decidentului, intuiţiei şi flerului acestuia.

48

+ Metodologia de elaborare şi adoptare: Decizii neprogramate: - se referă la probleme noi sau la obiective deosebite în activitatea întreprinderii, în afara programului sau a planului. Caracteristica distinctivă, în ambele cazuri, este imposibilitatea programării anticipate a momentului când trebuie luată o astfel de decizie precum şi a modului în care trebuie elaborată şi adoptată. - presupun soluţii imediate, decizii neprogramate Decizii semiprogramate: - au în vedere unele situaţii sau obiective limitate în activitatea compartimentelor sau chiar a întregii întreprinderi; - sunt elaborate şi adoptate pe baza unor elemente programate, a căror combinare în soluţia finală, neputând fii anticipată, datorită marii varietăţi a situaţiilor, se face de la caz la caz, de către decident în decizii de fiecare dată inedite. Decizii programate: - sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee integral reglementate, mai ales la niveluri ierarhice medii şi inferioare; - se iau pentru acţiuni concrete, imediate şi cu înalt caracter de repetabilitate (tocmai acest caracter de “rutină” face posibilă programarea prealabilă a deciziilor); - acest tip de decizie se întâlneşte în practică cu o frecvenţă mare, iar metodologia de adoptare a lor e 49

Α

Deciziile semiprogramate, se întâlnesc foarte frecvent în procesul decizional al întreprinderilor care-şi desfăşoară activitatea în sectorul terţiar.

pregătită cu ajutorul unui bogat instrumentar ştiinţific.

+ După sfera de competenţă a cadrului de conducere Decizii independente: - sunt luate din iniţiativa şi pe răspunderea cadrului de conducere în a cărui sferă de competenţă intră decizia respectivă; - hotărârile luate sunt aplicate de la data stabilită de decident

fără

conducătorilor

o

prealabilă

aflaţi

pe

aprobare

niveluri

a

ierarhice

superioare; - intră aici deciziile curente şi o bună parte din cele tactice. Decizii dependente: - luarea şi aplicarea lor sunt condiţionate de aprobarea şi avizarea de către cadrul de conducere situat pe un nivel ierarhic superior celui care a luat decizia; - se includ aici deciziile privind problemele ce depăşesc parţial competenţa unui nivel ierarhic.

+ Frecvenţa de adoptare Decizii periodice: - sunt hotărâri luate în intervale regulate de timp; - se referă la decizii de planificare sau decizii de verificare, care au o

frecvenţă de elaborare

cunoscută cu anticipaţie; - pot fi fundamentate folosindu-se

modelarea

matematică a proceselor economice (datorită periodicităţii lor). 50

Decizii aleatorii: - adoptarea lor se face la intervale necunoscute, întâmplătoare; - este imposibil să se anticipeze momentul în care apare necesitatea luării unei astfel de decizii; în consecinţă

sunt

influenţate

soluţiile

de

fundamentare a lor, iar eficienţa lor depinde strict de capacitatea cadrului de conducere , de a le adopta , fără multe informaţii şi cercetări prealabile. Decizii unice: - au caracter excepţional ; - e greu de anticipat repetarea lor; - cu ajutorul lor trebuie să se facă faţă în mod operativ unei situaţii - favorabile sau nu - dar nerepetabile ; - “corectitudinea” lor depinde de talentul, pregătirea şi experienţa cadrului de conducere, care nu are la dispoziţie nici timp şi nici un precedent care să-i servească ca model. 3.3. Tehnologia deciziei economice Decizia, ca esenţă a actului de conducere, poate antrena, în funcţie de conţinutul ei, consecinţe pozitive sau negative , care pot merge de la succes răsunător la faliment. Indiferent de resursele utilizate sau de urmările posibile, decizia luată la un moment dat presupune existenţa unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme: " un sistem de analiză – care are rolul de a depista variantele, acţiunile posibile; 51

" un sistem de previziune – care are rol de a anticipa consecinţele deciziei ce urmează a fi luată pentru

#

De exemplu, necesitatea elaborării programului de aprovizionare a unităţilor operative, lipsa din stoc a unor materii prime etc., sunt probleme evidente, a căror “descoperire” nu ridică nici un fel de probleme (rezolvarea lor, nu este însă atât de simplă). Dar, deprecierea imaginii unei staţiuni, scăderea numărului de clienţi dintr-o anumită zonă geografică sau nerealizarea profitului planificat – sunt situaţii la apariţia cărora pot contribui multe cauze, nu întotdeauna uşor de stabilit, identificarea cauzelor devenind astfel o problemă deosebit de complexă. [2]

fiecare variantă în parte; " un sistem de evaluare – care apreciază fiecare variantă în parte şi, în mod deosebit, cea aleasă; " un sistem de referinţă – adică un sistem de criterii în funcţie de care se analizează măsura în care acţiunile declanşate evoluează în direcţia stabilită şi, în final, dacă obiectivele stabilite prin decizie au fost îndeplinite, şi în ce măsură. Elaborarea şi adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic ale cărui etape (faze) parcurse într-o ordine logică sunt: 1. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este necesară o decizie. Unii autori o consideră etapă de mare importanţă, alţii nici măcar nu o socotesc etapă a procesului decizional. Ei apreciază că procesul decizional se declanşează după identificarea existenţei unei probleme şi a naturii ei. Oricum, de identificarea corectă a problemei depinde întregul proces de elaborare şi adoptarea deciziei. Această etapă are drept obiectiv evidenţierea factorilor care au declanşat apariţia unei situaţii ce urmează a face obiectul unei decizii. În practică ne confruntăm cu una din aceste două situaţii: - problema ce trebuie rezolvată este evidentă şi deci, ipoteza iniţială poate fi corectă şi uşor de enunţat; - o situaţie poate avea mai multe cauze virtuale, din care cea reală nu este uşor de identificat şi atunci ipoteza e greu de descoperit. În acest context trebuie menţionat 52

profesorul Zorlenţan, care consideră că “este mai dăunător a da un răspuns bun unei probleme greşit definite, decât să dai un răspuns mai puţin bun unei probleme bine puse”. 2. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor, a informaţiilor relevante pentru situaţia analizată. Indiferent la ce se referă, indiferent de nivelul ierarhic la care se ia, decizia trebuie să aibă la bază o vastă paletă de informaţii, date contabile, date statistice, rezultate la zi ale unor cercetări. De asemenea în fundamentarea deciziei nu trebuie să lipsească: - legi, ordonanţe, hotărâri, instrucţiuni de aplicare; - experienţa altor întreprinderi din ţară sau străinătate, experienţa proprie întreprinderii, pentru a afla care este stadiul în acest domeniu şi ce eforturi sunt făcute de obicei într-o situaţie similară; - resursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în vedere în elaborarea deciziei. Se utilizează tehnici de generare şi recoltare a unor idei, de rezolvare a problemelor puse în discuţie, adică tot ceea ce ţine de creativitate. 3. Construirea alternativelor de decizie - este posibilă după încheierea procesului de informare şi prelucrare a informaţiei - este etapa ce pregăteşte momentul deciziei. Acum sunt stabilite, studiate şi previzionate consecinţele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie şi se va aplica. 53

#

Creativitatea managerială, care nu este altceva decât creativitatea specifică managementului, trebuie să se manifeste cu multă pregnanţă,

deoarece în domeniul managementului, problemele de rezolvat, situaţiile, în ultimă instanţă, persoanele şi colectivele se modifică continuu. Managerului care nu sesizează noul, schimbările intervenite într-o problemă, chiar numai nuanţele diferite şi în consecinţă aplică soluţii vechi (de rutină) la probleme noi (creative), pe drept cuvânt I se spune peiorativ rutinat. [5]

Deci decizia se va găsi întotdeauna între variantele elaborate în această fază. Dar, există şi situaţii când decidentul consideră că nici una din variantele prezentate nu corespunde şi atunci se solicită refacerea etapei. În această etapă se utilizează metode matematice pentru a construi soluţii alternative ale rezolvării problemei. Sunt cercetate şi se analizează consecinţele posibile ale fiecărei alternative (se utilizează modelarea matematică, analiza logică a factorilor relevanţi). Din această cauză este numită “cea mai tehnică etapă” din întregul proces decizional. Este etapa executată de personal de specialitate care la sfârşitul procedurilor de calcul şi analiză, prezintă decidentului variante de decizie. 4. Decizia propriu-zisă Este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg ciclul decizional, datorită ireversibilităţii ei – adică, decizia luată acum, bună sau rea, se va aplica în practică. OBS: existenţa

mai multor variante din care

conducătorul trebuie să aleagă, nu e o garanţie a unei decizii bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidenţiate şi erorile care se pot comite în procesul executării acestora. De aceea există câteva criterii ce trebuie avute în vedere în procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele prezentate: 1. deoarece alegerea implică răspunderea şi adesea asumarea unui risc, decidentul va identifica, va preveni şi eventual va diminua riscul potenţial, prin evaluarea pentru fiecare variantă în parte a 54

raportului dintre rezultatele scontate şi pericolul pe care-l presupune; 2. economia de resurse. Unul din obiectivele permanente ale oricărei decizii este utilizarea raţională a resurselor; de aceea vor fi preferate soluţiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport “rezultate / eforturi”, adică acelea care vor fi mai eficiente din acest punct de vedere. 3. În alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i se acorde o deosebită importanţă pentru că de cele mai multe ori el condiţionează transpunerea corectă în practică a deciziei. 5. Executarea deciziei şi controlul îndeplinirii ei reprezintă încheierea logică a ciclului de activităţi din care e compus procesul decizional. În această etapă, se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de acţiune pentru aceasta, program care se materializează în dispoziţii, ordine, instrucţiuni, decizia căpătând astfel, un caracter normativ şi obligatoriu. Prin controlul gradului de îndeplinire a deciziei se urmăreşte determinarea cauzelor care au generat eventuale abateri de la program şi de la rezultatele aşteptate. OBS: " Unele etape capătă o importanţă mai mare sau mai mică în funcţie de nivelul ierarhic la care se ia decizia, adică în funcţie de consecinţele ei. " Nu trebuie estimată ca neimportantă o întreagă categorie de decizii, în care procesul decizional nu urmează ciclul analizat, în care decizia spontană e de cele mai multe ori singura soluţie. 55

3.4. Instrumentele deciziei În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor este utilizată o gamă destul de largă de metode de analiză şi metode şi tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metodă sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispoziţia decidentului, de gradul de pregătire a decidentului etc. Se cunosc şi se utilizează mai multe categorii de metode: " metode tradiţionale : acestea vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţi individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor este calitatea şi personalitatea decidentului. Un rol esenţial îl au: intuiţia, experienţa acumulată, imaginaţia, bunul simţ etc. Dacă la acestea se adaugă şi o bună documentare şi informare, se accentuează conţinutul ştiinţific al deciziei; " metode comparative : sunt utilizate în fundamentarea unor decizii, având la bază principiul continuităţii fenomenelor. Acestea constau în confruntarea unor elemente (indicatori) reieşite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente poststabilite, cuprinse în planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie largă de utilizare, mai ales în sfera deciziilor tactice. " metode de optimizare : au ca obiectiv obţinerea optimului

economic,

deci

ele

se

bazează

pe

instrumentarul matematic, pe modelarea matematică. În ceea ce priveşte modelele decizionale, în funcţie de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, acestea pot fi: 56

' modele matematice care servesc la luarea deciziei în condiţiile existenţei unor universuri sigure, adică atunci când

toate

elementele

necesare

sunt

cunoscute

cu

certitudine: simularea decizională, tabelul decizional, metoda utilităţii globale; ' cele mai multe decizii sunt luate în împrejurări nedeterminate, respectiv aleatoare, efectul lor nu poate fi anticipat cu certitudine ca în cazul universurilor sigure, ci doar cu o anumită probabilitate. Se utilizează în aceste situaţii modele de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine : tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald),

tehnica

optimalităţii

(C.Hurwicz),

tehnica

minimalizării regretelor (L.Savage); ' modele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc : în acest caz unei anumite probleme de succes i se ataşează şi un anumit procent de risc, de nereuşită : arborele decizional, metoda speranţei matematice.

57

58

CAPITOLUL 4 PREVEDEREA ŞI PLANIFICAREA CA ATRIBUT AL MANAGEMENTULUI

Prevederea şi planificarea sunt activităţi de concepţie prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, raportează necesităţile şi posibilităţile viitoare la realităţile prezentului şi ale trecutului. Eficienţa întregului proces de conducere depinde de acurateţea şi realismul cu care este realizat acest prim atribut al conducerii. Planificarea, ca atribut al managementului are drept principale scopuri: - stabilirea condiţiilor care vor constitui cadrul obiectiv în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea; - determinarea principalelor obiective ale organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii lor; - definirea procedeelor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate. Pentru realizarea planificării, în condiţii de înaltă eficienţă, trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează: • obiectivitate

în

aprecierea

condiţiilor

şi

a

posibilităţilor prezente şi mai ales viitoare; • supleţe în executarea planului – orice modificare profundă a condiţiilor care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine ajustarea corespunzătoare a acestuia; • stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu instabilitatea, de a modifica 59

planul ori de câte ori mediul ambiant nu evoluează aşa

cum s-a

anticipat.

Modificarea-

ajustarea

planurilor şi a programelor nu trebuie acceptată decât după o fundamentare tot atât de serioasă pe cât a fost a planului iniţial; • antrenarea întregului colectiv interesat de planul care se elaborează, la fixare şi fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de plan ce se vor stabili. Activităţile principale pe care le integrăm în cadrul atributului “prevedere – planificare” sunt: - prevederea

şi/sau previziunea, prin care se schiţează

viitorul organizaţiei şi a mediului extern în care acesta îşi desfăşoară activitatea; - elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;

!

Prevederea, anticiparea viitorului, a preocupat omenirea din cele mai vechi timpuri; un cunoscut proverb arab spune : “Există trei epoci în viaţa unui om: trecutul care nu mai revine, prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l cunoaştem”; astăzi însă, datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice, datorită unei evoluţii nu doar rapide, ci şi adesea cu consecinţe greu de imaginat, previziunea joacă un rol deosebit. [2]

- transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la obiectul conducerii, sau până la acei membrii ai organizaţiei care au rolul de a traduce în realitate. Previziunea Anticiparea prin previziuni elaborate ştiinţific sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a asigura folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei. Anticiparea unor evoluţii nu poate fi făcută cu mare precizie, este totdeauna imperfectă, dar cunoaşterea lor chiar şi imperfectă este preferabilă ignorării lor. Deciziile trebuie privite dintr-o dublă perspectivă: a consecinţelor 60

imediate,

adică

pe

termen

scurt

şi,

concomitent, pe termen lung. De multe ori decizii cu consecinţe favorabile pe termen scurt provoacă pe termen lung adevărate catastrofe. Cunoaşterea viitorului este, în acest context, o condiţie esenţială tocmai a eficienţei întregului proces de conducere. Previziunea este activitatea de calcul şi analiză desfăşurată în vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor folosind analiza ştiinţifică şi judecata logică bazată mai ales pe experienţele anterioare. [2] În aceste condiţii putem spune că previziunea are următoarele funcţii: - descoperirea tendinţelor proceselor economice ; - stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor programe, care să dea posibilitatea de a asigura fenomenului economic previzionat evoluţia anticipată. - estimarea

acţiunilor

determinarea

viitoare

consecinţelor

posibile

fiecăreia

şi

asupra

evoluţiei anticipate; - Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute. Clasificarea previziunilor 1. În funcţie de orizontul de previziune, adică perioada pentru care se estimează evoluţia viitoare a fenomenelor economice: - previziuni pe termen scurt, de regulă maxim la 1 an; - previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de până la 5 ani; 61

- previziuni pe termen lung, pentru o perioadă de

! Exemplu: - previziune punct: estimimăm-previzionăm că in anul 2003, numărul autoturismelor din parcul auto al întreprinderii va fi de 203 unităţi. - previziune interval: estimăm-provizionăm că în anul 2005 rata rentabilităţii întreprinderii va fi între 25,7 şi 28,5%.

peste 5 ani. 2. În funcţie de modul în care sunt formulate: - previziuni punct – în care estimarea evoluţiei viitoare este făcută sub forma unei evaluări; - previziuni interval – în care evoluţia estimată a fenomenelor

economice

previzionate

este

prevăzută între anumite limite. Previziunile pe termen mediu sau lung Sunt destinate în special fundamentării deciziilor

# Previziunile pe durate diferite nu se cuprind automat unele în celelalte, adică previziunile pe un orizont mai îndelungat nu reprezintă o sumă de previziuni pe termen scurt, după cum nici acestea nu reprezintă segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung.

strategice ale organizaţiilor, politicilor de marketing pe o perioadă mai îndelungată şi elaborarea planurilor economice de perspectivă. Ceea ce le deosebeşte de previziunile pe termen scurt, nu este orizontul de timp pentru care ne propunem să privim viitorul, ci modul de investigare a acestuia. Previziunile pe termen scurt reprezintă exclusiv o prelungire a trecutului apropiat şi a prezentului, în timp ce cele pe termen mediu şi lung iau trecutul şi prezentul doar ca elemente de referinţă, schiţând viitorul prin prisma legăturilor dintre fenomenele economice, prin prisma acumulărilor de influenţe care vor determina schimbări nu numai în nivelul ci şi în starea fenomenelor studiate. De aceea pentru previziunile pe termen mediu şi lung se folosesc cu precădere metode care urmăresc desprinderea tendinţelor de durată a trăsăturilor cu caracter de legitate în evoluţia fenomenelor şi a schimbărilor care vor interveni în dinamica şi structura pieţei. 62

Cele mai folosite metode de previziune pot fi grupate astfel: 1. Metode obiective – care abordează viitorul sub un unghi obiectiv şi utilizează modele matematice relativ independente de cel care le utilizează. 1.1. Metode ce folosesc extrapolarea analitică clasică: se porneşte de la o bază informaţională a evoluţiei fenomenului studiat şi se face o ajustare a acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc în acelaşi timp şi la determinarea evoluţiei lui viitoare. Cuprind metodele folosite pentru determinarea legăturilor dintre fenomene sub forma unor funcţii matematice care înlătură arbitrarul şi empirismul în analiza fenomenelor, impunându-se prin caracterul ei obiectiv. Utilizează un număr mare de funcţii matematice. Reţinerea unei funcţii pentru ajustarea serilor de date în vederea previziunii trebuie să pornească de la următoarele criterii: - funcţia aleasă să aibă corespondenţă cu datele empirice care urmează să fie ajustate - funcţia să cuprindă numărul minim de parametrii care-i ajustează evoluţia - să fie realistă din punct de vedere logic, responsabil să răspundă concluziilor analizei economice a fenomenului studiat. 1.2. Metode ce folosesc extrapolarea fenomenologică – utilizează drept ipoteză de lucru cunoaşterea unui tip de curbă ce caracterizează evoluţia “seculară” a fenomenului studiat indiferent de evoluţia lui recentă. 1.3. Metode comparative – grupează o serie de modele care stabilesc modificările viitoare folosind în acest 63

scop comparaţii cu evoluţia unor fenomene „precursoare” sau a unora similare ce au avut loc într-un alt cadru geografic. 2. Metode de previziune intuitive sau subiective – cu ajutorul cărora se construieşte viitorul prin intermediul unor metode prin care aprecierile managerului ocupă un loc extrem de important. (exemple de metode. Metoda Delphi, analiza morfologică, metoda vizionară). Metodele obiective sunt foarte diverse şi pot fii grupate astfel: Previziuni pe termen scurt Au ca orizont maxim de previziune 1 an, adică perioada pentru care este elaborat planul de activitate al întreprinderii, plan care are caracter obligatoriu. Atunci ne întrebăm: ce justificare mai au previziunile elaborate pentru intervale mai mici decât planul anual. Ştim că organizaţiile trebuie să desfăşoare o activitate cât mai flexibilă adică să aibă capacitatea de a se adapta imediat la modificările medului ambiant, ori factorii care influenţează activitatea întreprinderii nu variază doar de la un an la altul ci variază chiar în cursul aceluiaşi an şi atunci: sintetic putem răspunde la această întrebare astfel: - ele asigură îndeplinirea planului - ele permit managerului atingerea şi uneori chiar depăşirea obiectivelor stabilite - ele asigură fundamentarea planurilor pentru anul următor (analogie între previziunea pentru manager şi harta pentru navigator)

64

Alt

concept

frecvent

întâlnit

este:

gestiunea

previzionară. Presupune întrebuinţarea sistematică

la nivelul

tuturor factorilor decizionali dintr-o întreprindere a unui complex de previziuni. În această accepţiune previziunea nu mai este o funcţie aparte a întreprinderii exercitată de o persoană care este eliberată de alte sarcini şi implicit de greutăţile activităţii practice. Aceasta nu se suprapune activităţilor de aprovizionare, vânzare, activităţi financiare sau de personal ci face parte din fiecare dintre ele, le completează, le facilitează îndeplinirea sarcinilor şi în consecinţă ameliorează procesele decizionale la toate nivelurile şi toate compartimentele. Gestiunea previzionară = previziunea sistematică generalizată

la

nivelul

tuturor

compartimentelor

întreprinderii. Metode de previziune pe termen scurt: grupa metodelor endogene (exploatează serile cronologice ale fenomenelor analizate şi previzionate; metode probabilistice şi metode conjuncturale, utilizate pentru a anticipa componenta „conjunctură” din evoluţia unui fenomen economic, aprecierile calitative efectuate de specialişti în domeniul respectiv.

65

CAPITOLUL 5 ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII 5.1 Organizarea întreprinderii – definirea conceptului 5.2 Structura organizatorică – dimensiuni şi tipologie 5.3. Sistemul informaţional 5.1. Organizarea întreprinderii este un atribut al managementului, în definirea căruia există puncte de vedere diferite. Menţionăm câteva definiţii date de: • ciberneticieni – activitate ce se desfăşoară în afara procesului de conducere • H. Fayol – a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei

,

funcţionare: materii prime, utilaje, bani, personal

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său.

• Alt punct de vedere – organizarea ca funcţie a conducerii poate fii definită ca o activitate desfăşurată de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum şi a relaţiilor dintre oameni. • O. Nicolescu – ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora, precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente,

şi

atribuirea

lor

personalului,

corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor planificate. Organizarea vizează: - elaborarea structurii organizatorice - întocmirea unor fluxuri informaţionale raţionale 66

- utilizarea completă atât a capacităţilor de muncă cât şi a celorlalte resurse; - definirea unor legături eficiente între compartimente şi a unui sistem de relaţii între întreprindere şi mediul său ambiant; - asigurarea unui grad raţional de delegare a competenţelor de rezolvare a sarcinilor Organizarea se regăseşte la toate nivelurile de conducere (în timp ce planificarea este specifică pentru nivelurile ierarhice superioare). Există 2 niveluri principale la care se realizează organizarea: 1.Organizarea de ansamblu = elaborarea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional al întreprinderii. Este exercitată de conducerea superioară şi se constituie în premisă fundamentală a eficienţei procesului de conducere în ansamblu. 2.Organizarea compartimentală – are ca obiectiv principal – aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, în stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente şi programele de execuţie. Se realizează la niveluri medii şi inferioare. În sectorul terţiar organizarea are unele trăsături proprii determinate de: • specificul activităţii - rezultat din: - “contactul direct şi permanent cu piaţa” - sezonalitatea activităţii - variaţia factorilor interni şi externi 67

. La fel ca şi previziunea, organizarea are un dublu caracter: funcţie a managementului şi domeniu de sine stătător, ce nu se exclud, ci, dimpotrivă, sunt complementare, subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.

• dispersia teritorială a activităţii în foarte multe unităţi operative • caracterul particular al activităţii fiecărei unităţi în parte deşi în prezent se înregistrează o tendinţă spre “standardizare”. 5.2. Structura organizatorică Definiţiile structurii organizatorice diferă sensibil între ele. Astfel structura organizatorică poate fi definită ca structura conducerii care caracterizează elementele şi legăturile sale. Elementele structurii sunt: organele de conducere; componentele acestora sau lucrătorii consideraţi separaţi. Un alt specialist defineşte structura organizatorică ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă. El include: în primul rând liniile de autoritate şi comunicaţiile

! Competenţa = sau autoritatea formală – exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite. = Responsabilitatea obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele fiecărui post – se concretizează prin atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.

între compartimente şi cadrele de conducere; iar în al doilea rând, datele şi informaţiile care circulă prin aceste linii. O definiţie reprezentativă pentru literatura de specialitate din ţara noastră este ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii precum şi a relaţiilor dintre ele, plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premisele

organizatorice

ale

atingerii

obiectivelor

planificate. Structura

organizatorică

poate

fii

considerată

subsistemul de bază pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme

existente

într-o

întreprindere

(tehnologie,

economie, societate). Prin intermediul ei se realizează: distribuirea competenţelor şi distribuirea responsabilităţilor. 68

Structura organizatorică reflectă impactul între două structuri: - structura ierarhică – definită de distribuţia autorităţii - structura comportamentală – în care este avută în vedere repartizarea răspunderilor. Structura organizatorică este compusă din:

# Structura organizatorică trebuie să fie suplă şi raţională, în acest fel organizaţia putându-se adapta la mediul ambiant ori de câte ori, „răspunsul” ei la aceasta se poate face pe această cale mai eficient şi mai prompt.

• structura de producţie definită ca – totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor din cadrul

întreprinderii

bunurile/serviciile,

în

adică

care

se

ateliere,

produc

laboratoare,

bucătării, etc. • structura funcţională constituită din – totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor în care se desfăşoară activităţile cu caracter funcţional de pregătire şi luare a deciziilor într-o organizaţie, adică: birouri, departamente, divizii. Tipuri

de

structuri

organizatorice.

Există

o

multitudine de criterii de grupare a tipurilor de structuri. Analizăm criteriul morfologic şi criteriul specializării activităţilor. 1.

Criteriul

morfologic

–

care

articulează

componentele structurii, utilizat de Fayol şi Taylor. 1.1. Structura ierarhică: - specifică pentru întreprinderea cu o complexitate redusă a activităţii - număr redus de compartimente cu vocaţie exclusiv operaţională ai căror şefi exercită toate sarcinile

de

conducere

fără

ajutorul

unor

compartimente funcţionale. 69

! Peter Drucker: „o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea performanţelor planificate dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai „corecte”, mai bine concepute şi dirijate eforturi”

- fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. - pentru întreprinderile cu; un număr mic de angajaţi; obiect de activitate redus la un singur domeniu.

,

1.2. Structura funcţională:

Literatura de specialitate menţionează trei funcţii ale structurii organizatorice: instrument al managementului (deci mijloc cu care sunt îndeplinite obiectivele organizaţiei), legitimare a puterii şi definire a obligaţiilor (într-o organizaţie, arbitrariul, anarhia sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se acţionează – distribuirea competenţelor şi responsabilităţilor), integrarea socială a angajaţilor (asigurându-se astfel, cu ajutorul unor reguli şi norme formalizate, participarea organizată a personalului, la activitatea din organizaţie).

-

apare

atunci

când

creşte

dimensiunea

întreprinderii iar utilizarea unei structuri ierarhice devine aproape imposibilă - poate fii considerată o soluţie “de tranziţie” spre tipul folosit în prezent - multiplă subordonare a angajaţilor faţă de: şefii lor ierarhici şi de conducătorii compartimentelor funcţionale. 1.3. Structura ierarhic-funcţională - urmăreşte eliminarea dezavantajelor primelor două tipuri. - unanim utilizată în prezent de către firmele de talie mijlocie şi mare şi cu o activitate complexă. -

cuprinde:

compartimente

funcţionale

şi

compartimente operaţionale. - este eliminată multipla subordonare. - se aplică principiul unităţii de decizie şi antrenare. 2. Criteriul specializarea activităţilor 2.1.

Structură antreprenorială

- pentru întreprinderi de mici dimensiuni - similar structuri ierarhice: patronul îşi conduce direct întreprinderea 70

- pot să apară 1-2 adjuncţi care asigură conducerea unor departamente (comercial), producţie (contabil şef). - dezavantaje: - lipseşte definirea precisă a responsabilităţilor (structura nu este formalizată). - managerului îi este subordonat direct un număr nepermis de mare de angajaţi (>8) ⇨ afectează eficienţa muncii lui şi a întregii organizaţii. 2.2.

Structura funcţională

- adoptată de cea mai mare parte a întreprinderilor din sectorul terţiar, - are mai multe variante - alături de compartimente operaţionale apar şi compartimente funcţionale, care acoperă funcţiile întreprinderii (acestea din urmă asigură coordonarea şi controlul unitar al organizării de către managerul general) -

dezavantaj:

segmentând

activitatea,

creează

disfuncţionalităţi în desfăşurarea activităţii cel puţin prin criteriile de performanţă diferite, existente la nivelul fiecărui compartiment dintr-o organizaţie. - variante: - structura funcţională propriu-zisă, - st. funcţ. teritorială - st. funcţ. pe pieţe sau clienţi - st. funcţ. pe produs (vezi scheme seminar) Obs: cele 3 variante ale structurii funcţionale sunt specializate pe segmente care-i dau posibilitatea să facă cel mai bine faţă concurenţei de pe piaţa respectivă.

71

Structura matriceală - concept nou

dezvoltat de

marile

concerne

internaţionale care combină în cadrul unei structuri funcţionale propriu-zise criteriile de specializare menţionate - avantaj: are cea mai mare capacitate de reacţie la modificările pe care le suferă mediul - apar atâtea compartimente pentru o activitate operaţională

şi

funcţională,

câte

criterii

de

specializare a acestora folosim zone şi/sau piaţa şi/sau produs). - dezavantaj major: sacrifică principiul: “un angajat, un singur şef”, pentru că şi coordonarea şi controlul se exercită concomitent ierarhic: * vertical – de către conducătorul aflat în poziţia de conducător al întreprinderii * orizontal – de către conducătorul criteriului folosit de specializare (zonă, piaţă, produs) Principalele organizatorice

componentele

sunt:

funcţia,

norma

ale de

structurii conducere

(ponderea ierarhică), compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizaţionale. Manager general

Şef atelier I

Şef atelier II

Şef atelier III

Director comercial

Activităţi de: -aprovizionare - vânzare

Contabil şef

Activităţi: - financiare - contabile

Structura antreprenorială 72

Administrativ

Manager general

Contabil şef

Contabili-

tate

Director comercial

Financiar

Aprovizionare

Analiză

Vânzări

Director tehnic

Marketing

Producţie

Investiţii

Structura funcţională propriu-zisă Manager general

Financiar comercial

Administrativ

Şef agenţie „Moldova”

Resurse umane

Marketing

Şef agenţie „Oltenia”

Şef agenţie „Banat”

Structura funcţională teritorială Manager general

Administrativ

Contabil şef

„Odihnă”

Director comercial

Director tehnic

„Balneo”

Resurse umane

„Sport”

Structura funcţională pe clienţi 73

Departament resurse umane

Întreţinere

Manager general

Administrativ

Preparate culinare

Director producţie

Director comercial

Contabil şef

Resurse umane

Cazare

Structura funcţională pe produse Manager general

Director producţie

Director comercial

Contabil şef

Resurse umane

…

Produs „A”

Clienţi „X”

Produs „B”

Clienţi „Y”

Structura matriceală

74

Funcţia definită drept totalitatea sarcinilor, în general omogene din punct de vedere atât al naturii, cât şi al complexităţii lor, pe care le are de îndeplinit un angajat. Funcţiile sunt de două mari categorii: • de

conducere,

cu

accent

pe

competenţe

şi

responsabilităţi; •

de execuţie, cu competenţe şi răspunderi limitate la activitatea proprie. Importantă este definirea fiecărei funcţii, adică

precizarea rolului, a sarcinilor, a responsabilităţilor, ce-i

! Raportul dintre cele două categorii de funcţii se defineşte cu ajutorul coeficientului de încadrare (Ci). Aceasta, fără să aibă valori standard, de referinţă, serveşte pentru analiza comparativă a unor structuri organizatorice, sau pentru modernizarea acestora. Ci=Fc/Fe unde: Fc= numărul funcţiilor de conducere Fe= numărul funcţiilor de execuţie.

revin, precum şi a autorităţii de care se bucură, cu delimitarea acestuia în timp şi spaţiu. Individualizarea

funcţiei

şi

adaptarea

ei

la

particularităţile fiecărei organizaţii, ale fiecărui loc de muncă

dau

naştere

la

post,

prin

care

înţelegem

subdiviziunea indivizibilă a unei funcţii. Postul este definit drept „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei

, Postul nu presupune doar o „descriere” a sarcinilor şi responsabilităţilor acestuia, ci şi enunţarea studiilor, vechimii în muncă (experienţa) şi chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu acte: aptitudinea, capacitatea de organizare, puterea de muncă, etc.

persoane din întreprindere”. Norma de conducere reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Mărimea normei de conducere depinde de: • complexitatea

sarcinilor

ce

revin

cadrelor

de

conducere; • natura activităţilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere; • frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi cadrul de conducere; • experienţa cadrului de conducere. 75

! O dată cu „coborârea” spre baza piramidei organizatorice, norma de conducere creşte. Astfel, se apreciază că un director poate conduce direct 4 – 8 colaboratori, în vreme ce şeful unui compartiment conduce, în bune condiţii, până la 30 de persoane. Această evoluie a normei de conducere este consecinţă directă a simplificării sarcinilor de conducere şi a tendinţei lor spre repetare. [Radu Emilian]

Dacă

se

corelează

gradul

de

încărcare

cu

complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezultă o diferenţiere a numărului de colaboratori ce pot fi coordonaţi optim de către un cadru de conducere.

# Concret, ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor, bucătăriilor, atelierelor etc.

Compartimentul desemnează totalitatea angajaţilor subordonaţi aceluiaşi cadru de conducere şi care execută permanent

munci

precis

determinate,

omogene

sau

complementare. În funcţie de tipul sarcinilor realizate, se pot grupa în: • compartimente operaţionale – care produc şi vând bunuri şi prestează servicii; • compartimente funcţionale – în care se pregătesc deciziile ce urmează a fi adoptate la nivelurile medii şi superioare de conducere, în toate domeniile de activitate din organizaţie. Nivelurile ierarhice – sunt poziţiile succesive pe care le au cadrele de conducere şi compartimentele coordonate

. Stabilirea numărului de niveluri ierarhice într-o întreprindere are la bază următoarele criterii: mărimea întreprinderii, tipul, complexitatea şi diversitatea activităţilor (mai ales a celor de producţie) şi chiar competenţa cadrelor de conducere.

de ele faţă de adunarea generală a acţionarilor. A.G.A.

Nivelul 1 -----------------------------------------------------------------------Preşedinte – Director general

Nivelul 2 ------------------------------------------------------------------------

Director adjunct

Director adjunct

Contabil şef

Nivelul 3 ------------------------------------------------------------------------

76

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere şi/sau compartimentele aflate la aceeaşi distanţă ierarhică de organul de conducere superior. Relaţiile organizaţionale le putem defini drept totalitatea contractelor (formale şi neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se realizează mai ales transferuri de informaţii. După conţinutul lor, relaţiile existente în cadrul unei organizaţii sunt: 1. Relaţii de autoritate care condiţionează buna desfăşurare a activităţii; la rândul lor se împart în: - relaţii ierarhice, în realitate relaţii de autoritate în adevăratul înţeles al cuvântului: acestea asigură unitatea de acţiune, conferind întreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; - relaţii

funcţionale,

compartimentele

care

funcţionale

se şi

stabilesc cele

între

operaţionale,

subordonate ierarhic acestora. Indicaţiile, sfaturile, prescripţiile etc. sunt forme concrete pe care le iau acest tip de relaţii; - relaţii de stat major, care sunt independente de primele două categorii şi se stabilesc ca urmare a delegării, de către cadrele de conducere, de regulă de pe treptele ierarhice din topul organizaţiei, a sarcinii de a soluţiona, în numele lor, probleme care afectează mai multe compartimente. 2. Relaţii de cooperare, care se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar aparţinând unor nivele diferite. Ele se bazează pe necesitatea lucrului în echipă şi 77

, Relaţiile formale (reglementate prin texte, instrucţiuni, regulamente etc.) sunt obligatorii: din această grupă fac parte relaţiile de autoritate şi unele din cele de cooperare, iar cele neformale (nereglementate din punct de vedere juridic, deci neobligatorii) se stabilesc spontan, în principal, sub forma relaţiilor de cooperare.

chiar pe simpatiile existente între diferiţi angajaţi ai aceleiaşi întreprinderi. Relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindule astfel operativitatea. 3.

Relaţii

compartimentele

de

control,

specializate

de

care

se

control

nasc şi

între

celelalte

compartimente din cadrul întreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relaţii se urmăreşte determinarea modului cum funcţionează sau care sunt rezultatele activităţii diferitelor compartimente, care sunt metodele de muncă aplicate, eficacitatea anumitor acţiuni sau modul cum au fost transpuse în practică deciziile. 4. Relaţii spontane, care sunt o consecinţă a existenţei, în organizaţie, a structurii informale (respectiv „ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturile socio-profesionale,

! Informaţia – fixează starea sistemului la un moment dat, dar şi modul cum a evoluat, devenind, în acest fel, „materialul” care dă posibilitatea aprecierii în mod obiectiv a stării reale a acestuia şi, implicit, luarea unor decizii corecte, în cunoştinţă de cauză. Exactitatea, forma de prezentare adaptată prelucrării anterioare concizia, utilitatea, cantitatea de „ştiri noi”, sosirea în termen etc. sunt tot atâtea condiţii pe care trebuie să le îndeplinească simultan o informaţie pentru a fi utilă în procesul de luare a deciziilor.

stabilite spontan între membrii unei organizaţii, în vedrea satisfacerii unor interese individuale” – T. Zorlneţan (coordonator) idem, pag. 353) care însoţeşte întotdeauna structura formală, de fapt singura pe care o analizăm în prezentul manual. 5.3 Sistemul informaţional Eficienţa deciziilor este condiţionată de gradul de informare a decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoaştere a realităţii obiective, trebuie să reprezinte rezultatul unei vaste activităţi de cercetare a modului cum sistemele de execuţie îndeplinesc obiectivele stabilite.

78

Procesul informaţional, sistemul care asigură buna lui funcţionare, devine o componentă, dar şi o preocupare fundamentală a organizării întreprinderii. Principalele caracteristici ale procesului decizional: 1. Ciclul de informare este o caracteristică a procesului informaţional care corespunde timpului necesar parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie şi de transmitere a deciziilor în sistemul de execuţie, indiferent de scopul acestora (coordonare, iniţiativă etc.). La rândul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi: a) Timpul de reacţie, o caracteristică a sistemului de conducere, este măsurat din momentul apariţiei informaţiilor la nivelul acestuia şi până în clipa emiterii deciziei către sistemul de execuţie. b)Timpul de răspuns reflectă capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor primare şi de transmitere a rezultatelor prelucrării către sistemul de conducere. 2. Vârsta informaţiei – mărimea ciclului de informare determină una dintre cele mai importante caracteristici ale întregului proces informaţional. Vârsta informaţiei se calculează ca diferenţă calitativă între decizia necesară stării sistemului de execuţie în momentul „n” şi decizia pe care o recepţionează în acelaşi moment „n”, dar care a fost fundamentată pe baza unor date care au reflectat starea momentului „n-t”, când au fost culese informaţiile despre sistemul de execuţie şi care au impus luarea deciziei respective. 79

Informaţii de stare

Decizia

Subsistem informaţional Subsistem de execuţie

Subsistem de execuţie Subsistem de conducere

Informaţii prelucrate n-t- are loc un eveniment

timp

Vârsta informaţiei Datele generate de sistemul de execuţie trebuie consemnate în aşa fel încât să îndeplinească, cumulativ, următoarele cerinţe calitative: • Obiectivitatea. Aceasta permite cunoaşterea reală a stări efective a sistemului de execuţie, asigură coerenţa indicatorilor pe baza cărora sistemul de conducere îşi va formula deciziile. • Completitudinea. Datele primite trebuie să reflecte integral toate fenomenele şi procesele economice care au loc în cadrul sistemului de execuţie. • Dinamica adecvată fenomenelor pe care le reflectă. Dinamica procesului de culegere şi de transmitere a datelor trebuie să concorde cu dinamica proceselor economice. Frecvenţa execuţiei fazelor procesului informaţional depinde de periodicitatea evenimentelor economice. • Costuri minime. Cum este firesc, costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de execuţie trebuie 80

să fie justificate din punct de vedere economic, respectiv raportul între valoarea cognitivă a acestora şi eforturile prilejuite, în termeni de costuri, de obţinerea lor trebuie să fie favorabil (supraunitar). Procesul de prelucrare a datelor se realizează prin „sistemul informatic” care cuprinde ansamblul proceselor şi operaţiunilor de transformare a datelor de intrare în date informaţionale

de

ieşire.

Sistemul

informatic

se

caracterizează prin: debitul (volumul) de date prelucrate şi timpul de răspuns. Proiectarea sistemelor informaţionale Crearea sistemului informaţional, în măsura în care, aşa cum am văzut, este una din cele mai importante activităţi de organizare a întreprinderii, vizează tocmai „aducerea” circulaţiei informaţiilor în stare de a servi procesul decizional, în aşa măsură încât să se asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. În acest scop, proiectarea sistemului informaţional parcurge următoarele etape: 1. Analiza sistemului (studiul de oportunitate). 2. Proiectarea propriu-zisă, respectiv: - proiectarea structurii ieşirilor; - proiectarea mijloacelor şi procedurilor; - proiectarea

organizării

procesului

informaţional. 3. Implementarea sistemului informaţional. Implementarea sistemului informaţional Asimilarea efectivă a sistemului are în vedere eforturile prin care acesta este pus în funcţiune (în cazul unei noi întreprinderi) sau prin care sunt puse în funcţiune 81

# Sistemul informatic, ca parte componentă a sistemului informaţional, asigură tratarea datelor şi informaţiilor.

mijloacele

şi

procedurile

preconizate

în

sistemul

perfecţionat, prin proiect. În acest al doilea caz, asimilarea noilor proceduri presupune uneori transformări radicale în modul de desfăşurare a activităţii de culegere, transmitere şi prelucrare a datelor. De aceea, implementarea proiectului nu cuprinde, de obicei, întreaga întreprindere, ci se realizează succesiv, pe compartimente. Implementarea presupune un ansamblu de activităţi specifice, care trebuie desfăşurate într-o desfăşurare într-o ordine riguroasă: a) pregătirea condiţiilor de asimilare a noului sistem informaţional; b) funcţionarea experimentală a sistemului; c) evaluarea performanţelor acestuia; d) definitivarea documentaţiei; e) întocmirea raportului de implementare.

82

CAPITOLUL 6 ANTRENARE - MOTIVARE Dintotdeauna, managerii au recunoscut importanţa obţinerii mobilizării salariaţilor în execuţia activităţilor organizaţiei şi în atingerea obiectivelor acesteia. Aproape în întreaga istorie a managementului, managerii au crezut că antrenarea şi motivarea salariaţilor, este un obiectiv uşor de atins, respectiv, o simplă problemă de a oferi recompense economice. Timpul a demonstrat însă că această concepţie este greşită. Antrenarea-motivarea

este

singurul

atribut

al

conducerii care are în vedere numai resursele umane ale organizaţiei adică se ocupă numai de oameni. La începutul secolului (teoria lui Taylor), angajatul era o piesă din angrenajul întreprindere-maşină, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără nici o opoziţie. În prezent salariatul este informat, educat, protejat, consultat, şi are o anumită autonomie. El este tratat de conducere ca şi client. Astfel se poate obţine cooperarea lui pe calea creşterii satisfacerii în muncă, care este marele succes în conducerea organizaţiei, adică nu mai este suficient să-l determine pe salariat să nu se opună (Taylor), acum trebuie să-i obţinem contribuţia sa activă la adaptare şi progres. Pentru succesul unei organizaţii nu mai este suficientă doar o bună strategie economică, acesteia trebuie să I se adauge un management deschis, modern şi o strategie socială capabilă să facă din fiecare salariat un actor şi un partener. Această nouă viziune este antrenarea motivată şi 83

! În evul mediu, un senior, parcurgând şantierul unei catedrale în construcţie, a întrebat trei muncitori despre munca lor. Primul răspunde: „eu cioplesc pietre”, al doilea: „eu îmi câştig pâinea”, al treilea: „eu construiesc o catedrală” (Paul Valery). Această anecdotă relevă nivelul de preocupare al fiecărui muncitor: primul munceşte fără un scop precis, al doilea munceşte pentru a-şi asigura subzistenţa, al treilea are cunoştinţa participării la un proiect colectiv măreţ.

, Când adepţii psihologiei comportamentului organizaţional discută despre motivaţie, sunt preocupaţi de : 1. ce insuflă energie comportamentului uman 2. ce direcţionează comportamentul 3. cum poate fi el menţinut (dacă corespunde strategiei organizaţiei) sau schimbat (atunci când este în contradicţie cu aceasta).

. Motivarea – este un proces în care oamenii aleg între formele alternative de comportament în scopul de a-şi atinge ţelurile personale. Este o alegere individuală şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv dar în acelaşi timp alegerea nu este un proces exclusiv raţional, emoţiile şi valorile morale ale individului jucând un rol deosebit de important.

ea presupune abilitatea de a influenţa comportamentul de muncă al angajatului în scopul obţinerii unor performanţe înalte.

# Prin urmare antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul organizaţiei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor acesteia?

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei

să

contribuie

la

stabilirea

şi

realizarea

obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Deci, scopul motivării are un pronunţat caracter operaţional, respectiv implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Altfel spus, antrenarea-motivarea - desemnează totalitatea activităţilor desfăşurate de cadrele de conducere sau în sumele lor prin care toţi angajaţii sunt determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile, atât fizice

cât

şi

intelectuale

în

vederea

atingerii

performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte.

! Managerul modern utilizează cu precădere motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai mari.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu

realizarea obiectivelor şi sarcinilor

atribuite. În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă sau negativă. Motivarea

pozitivă se bazează pe amplificarea

satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în 84

condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor. Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. Caracteristic

managementului

ştiinţific

este

conceperea motivării, şi implicit, a antrenării pe baza aşanumitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Prin

urmare,

managementul

ştiinţific

presupune dezvoltarea competenţelor profesionale dar şi a comportamentelor şi a atitudinii COMPARAŢIE ÎNTRE CELE DOUĂ FUNCŢII „COMANDĂ” ŞI „ANTRENARE-MOTIVARE” COMANDĂ • • • • • • • • •

supunere sarcini asumate tăcere execuţie rutina repetitivă distanţă ierarhică acomodare interese opuse alternanţa promisiuneameninţare

ANTRENARE-MOTIVARE •

responsabilitate şi iniţiative • scopuri comune Motivarea comunicare • factorului uman, laterală în condiţiişi ascendentă corespunzătoare, cu realism, discernământ şi a • propuneri de respectare eficacitate, necesită regulilor înţelegerea de fond a adaptate, aspecte: progres, • următoarelor schimbare, urgenţe - membrii organizaţiei diferite roluri proximitate pentru găsirea • îndeplinesc care le marchează unor soluţii nevoile, şi formare şi profesionalism • comportamentul activitatea; • parteneriat, interesare • motivare pozitivă, eliberarea energiilor

,

85

- fiecare membru al organizaţiei are o individualitate unică, care se distinge net de cea a celorlalţi membri şi care se concretizează în potenţialul, nevoile, interesele, ambiţiile, atitudinile, comportamentul, disponibilitatea pentru responsabilităţi sporite specifice lui şi numai lui; personalul organizaţiei nu poate fi tratat în bloc, ca o persoană medie, amplificată la scara unităţii, ci în mod diferenţiat, individual. - relaţiile conducătorsubordonat trebuie să fie guvernate de principiul respectării demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei; - fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga sa personalitate (definită printr-o serie de caracteristici) şi este influenţată de o multitudine de factori.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici: • să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi – endogeni şi exogeni; • să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei; • să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi. Anchetele

de

atitudini

efectuate

în

numeroase

întreprinderi au evidenţiat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale faţă de motivaţia în muncă, în : ∗ componenta satisfacţie - insatisfacţie ∗ componenta reactivitate – pasivitate. Acestea permit clasificarea salariaţilor în patru mari categorii de atitudini : • satisfăcuţi reactivi - IMPLICAŢI • satisfăcuţi pasivi (plată bună, efort mic) – ABSENŢI • nemulţumiţi pasivi – VICTIME • nemulţumiţi activi - SINDICALIŞTI

86

GRUPAREA ATITUDINILOR SOCIALE FAŢĂ DE MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ REACTIVITATE

SINDICALIŞTI

IMPLICAŢI

INSATISFACŢIE

SATISFACŢIE

VICTIME

ABSENŢI

PASIVITATE

În ultimele decenii au fost marcate de o serie de măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a satisfacţiei, printre care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea – este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli externi şi interni întreprinderii, din dorinţa de a ameliora şi de a determina evoluţia lucrurilor, din dorinţa de mobilizare a eforturilor dar şi de asumare a riscurilor. Fiecare individ poate fii motivat într-o manieră singulară. Oamenii au nevoi fundamentale similare, dar modul corect de satisfacere a acestora depinde de învăţare şi de transformările care au loc în procesul de interacţiune continuă între individ şi mediul în care el funcţionează, de personalitatea fiecărui individ. Nevoile diferă de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al locului pe care îl ocupă fiecare nevoie în ierarhia individuală, dar şi în timp, la

acelaşi individ.

Nevoile evoluează odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, o dată cu vârsta, cu nivelul experienţei, 87

! Un studiu efectuat asupra a 49 manageri a demonstrat că preocupările carierei se schimbă după un model care poate fi sistematizat astfel : – La început preocupările pentru securitate şi câştigarea acceptării într-o organizaţie sunt predominante. În etapele de mijloc – preocupările se deplasează de la securitate şi acceptare către identitate profesională, realizare şi autonomie. În ultimele etape – preocuparea se leagă mai mult pentru ce lasă în urmă şi cui lasă ( aceasta este o nevoie care nu se încadrează în ierarhia nevoilor elaborată de Maslow unanim acceptată).

cu dezvoltarea socio-afectivă, cu construirea unui sistem de valori şi a sensurilor morale. Sistemul motivaţional este legat direct de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine. Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în funcţie de vârstă, sex, condiţii familiale, nivelul educaţiei, experienţa, de apartenenţa la un anumit grup, de nivelurile ierarhice, tipul activităţii şi tipul postului, de mărimea venitului. O nevoie poate fii satisfăcută, dar totdeauna o alta îi ia locul. Acest ciclu se repetă până când, o nevoie imposibil de îndeplinit, un „vis imposibil”, îl opreşte. TEORIILE MOTIVAŢIONALE MODERNE Studiul sistematic al motivării din perspectivă psihologică este destul de nou şi complex. Ca urmare nu suntem încă pe deplin capabili să determinăm exact ce anume motivează un individ să muncească. Cercetările întreprinse până în prezent, explică însă motivarea într-o manieră generală şi construieşte modele pragmatice de motivare la locul de muncă. Teoriile satisfacţiei comparativ cu teoriile proces ale motivării. Teoriile motivaţionale, în general, potrivit concepţiei majorităţii cercetătorilor în domeniu, se pot împărţi în două mari grupe : teoriile satisfacţiei şi teoriile proces. Teoriile satisfacţiei ale motivării se concentrează în jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină oamenii să muncească, să acţioneze. În acest grup de 88

teorii

menţionăm

modelele

motivaţionale

ale

prestigioşilor cercetători : A. Maslow, D. McClleland, F. Herzberg. Aceste teorii motivaţionale pornesc de la nevoile manifestate de om, ierarhizate după intensitatea acţiunii lor. Cele mai cunoscute şi cele mai utilizate în practică sunt : Teoria lui Maslow : există nevoi: fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă, de autorealizare. Teoria lui Alderfer : există nevoi de subzistenţă, relaţionale, de progres. Teoria lui McClleland : există nevoi de realizare, de afiliere, de putere. Teoria lui Herzberg – factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii - extrinseci. Toate aceste teorii sunt rigide, abordează omul la modul conservator, după scheme reductoare, fără să ţină seama de particularităţile individuale şi de realităţile organizaţionale. Teoriile proces ale satisfacţiei sunt de dată mai recentă şi mai sofisticate, ele concentrându-se în principal în jurul modului în care oamenii se comportă la locul de muncă, luând în considerare factori precum : percepţia şi instruirea. Menţionăm: teoria expectanţei, teoria echităţii şi modelul motivaţional Porter – Lawler. Teoria expentanţei – susţine că existenţa unei nevoi active nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat să-şi orienteze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, să aibă perspectiva (expenctanţa) că un anumit comportament am său, va conduce în mode efectiv la o satisfacţie sau la ceea ce şi-a dorit. 89

# De exemplu, cei mai mulţi oameni se aşteaptă că, dobândind o licenţă va fi mult mai uşor să-şi găsească o slujbă; sau că lucrând cu mai multă hărnicie, va fi mult mai probabil să fie promovaţi.

Expectanţele

pot

fi

gândite

ca

estimări

de

probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va apare. În privinţa motivării în muncă, teoria expectanţei accentuează trei factori: • efort – performanţă • performanţă – rezultat • valenţă rezultatului Teoria echităţii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul dintre recompensa primită şi efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Dacă această comparaţie ne arată un dezechilibru (inegalitate sau inechitate),

cealaltă

persoană

este

considerată

ca

înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi atunci va apare o stare de tensiune psihologică. Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. Modelul Porter – Lawler – încorporează elementele celor două teorii precedente. Acest model include 5 variabile: efortul, percepţiile, performanţa, recompensele şi satisfacţia. Conform acestui model, performanţa este dependenti

de

eforturile,

capacităţile,

caracteristicile

individului şi de perceperea persoanei, a rolului ei. Schematic, modelul se prezintă astfel:

90

Valoarea recompensei

Perceperea recompenselor echitabile

Capacităţi (abilităţi) şi trăsături caracteristice

Recompensă intrinsecă

Performanţa (îndeplinirea)

Efort

Probabilitatea Perceperii EfortRecompensă

Recompensă extrinsecă

Percepţia rolului

91

Satisfacţie

92

CAPITOLUL 7 COORDONAREA ŞI CONTROLUL ATRIBUTE INDISPENSABILE UNUI MANAGEMENT EFICIENT Obiectivele şi instrumentele coordonării Răspunderea menţinerii sub control a organizaţiei revine managerilor, iar acţiunile pe care le înfăptuieşte în scopul asigurării armonizării eforturilor individuale şi colective în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei corespund coordonării, ca atribut al managementului. Coordonarea este regăsită sub una din cele două forme: • bilaterală – în cadrul căreia întâlnim tandemul manager – subordonat. Este specifică firmelor mici şi mijlocii, preântâmpină distorsiunile şi filtrajul, oferă un „feed-beck operativ, însă consumă mult din bugetul de timp al managerului; • multilaterală – implică managerul şi mai mulţi subordonaţi. Este utilizată pe scară largă, mai ales sub forma şedinţelor, reuniunilor etc. Atributul de coordonare are aspecte diferite în funcţie de unghiul din care este privit, astfel: • de la nivelul acţionarilor aceasta „constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile managerilor şi acţiunile personalului

societăţii

comerciale

şi

ale

93

! Organizarea firmei se află în permanentă mişcare, modificânduse/ajustându-se de la o etapă la alta, de la un obiectiv la altul. Această „organizare în dinamică” este cerută de: - dinamismul activităţii din sfera serviciilor şi, în egală măsură, de mobilitatea mediului în care îşi desfăşoară activitatea firma, ambele greu de previzionat şi de comensurat; - nevoia cunoaşterii reacţiei şi răspunsului subordonaţilor / subsistemelor firmei la mesajele emise de către manager, în vederea corelării deciziilor şi acţiunilor în mod corespunzător.

, Realizarea coordonării depinde în cea mai mare parte de abilităţile managerului în stăpânirea resurselor umane, tocmai de aceea acest atribut este cel mai puţin formalizat.

subansamblelor sale, în cadrul previziunilor şi al sistemului organizatoric stabilit anterior”; • Prin prisma execuţiei, această funcţie „constă în asigurarea armonizării eforturilor individuale şi colective, precum şi în orientarea acestora spre îndeplinirea scopurilor organizaţiei”. Obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea activităţii. Direcţiile de acţiune ale funcţiei de coordonare se

!

consideră a fi: • coordonarea prin politica de personal;

Succesul unei coordonări adecvate şi eficiente, la toate nivelurile managementului, constă – în mare parte – într-o comunicare de calitate, dat fiind că, în întreaga sa derulare, coordonarea utilizează foarte mult regulile comunicării.

• coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe etc.); • coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute; • coordonarea prin instrucţiuni; • coordonarea

prin

instruirea

personalului

de

conducere. Firmele, în general, şi cele de servicii, în special, nu există fără comunicare; prezenţa unei organizaţii în mediul economic modern este condiţionată de parcurgerea unui traseu al comunicării. Acest traseu este condiţionat de existenţa unor intense comunicaţii pe: • verticală – între diferitele niveluri de conducere, respectiv între manageri şi subalternii lor; • orizontală – între conducătorii şi executanţii situaţi

la

aceleaşi

organizatorică;

94

niveluri

în

structura

• oblic – între cadre situate la niveluri diferite şi angajate în desfăşurarea unor activităţi diferite. În cadrul activităţilor practice de coordonare au fost remarcate patru elemente ale organizării formale care pot contribui la creşterea eficienţei activităţii de ansamblu a organizaţiei: 1.

canalele

comunicaţionale

formale,

corespunzătoare relaţiilor din structura organizatorică, care disciplinează

semnificativ

fluxul

informaţional

între

nivelurile ierarhice, permiţând coordonarea operativă şi eficace a tuturor activităţilor; 2. structura distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei,

în

concordanţă

cu

care

se

stabilesc

prerogativele în materie de coordonare ale managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcţiile şi comunicaţiile care se realizează în cadrul acestor raporturi; 3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi al compartimentelor, care favorizează comunicaţiile şi facilitează coordonarea în cadrul grupurilor de muncă ce prezintă unitate de limbaj, de optică asupra activităţilor care trebuie desfăşurate, ca şi în utilizarea unor metode şi tehnici specializate; 4. posedarea informaţiilor de către anumite persoane, care permit realizarea coordonării numai funcţie de obiectivele prestabilite. Cele mai utilizate forme de realizare a coordonării sunt: a. coordonarea prin concepţie; b. coordonarea prin centralizare; 95

, Aşa cum am văzut, coordonarea este una din cele mai puţin formalizate atribute ale managerului, aceasta datorându-se în bună măsură influenţelor pe care le primeşte din partea importanţei pe care o acordă managerul planificării, organizării, luării deciziilor sau controlului.

c. coordonarea dinamică. a) Coordonarea prin concepţie presupune orientarea colaboratorilor asupra modului de îndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalităţii de lucru, cooperarea şi colaborarea în timp şi spaţiu, eforturile şi atitudinea vizând realizarea integrală a obiectivelor fixate). b) Coordonarea centralizată urmăreşte rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport etc) şi în special în cadrul marilor organizaţii această formă de coordonare are posibilităţi limitate de realizare şi în plus limitează iniţiativa şi responsabilitatea subordonaţilor. c) Coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este

! Cel mai adesea regăsim, în cazul instrumentarului managerial următoarele „ustensile”: aprobarea, avizul, recomandarea, îndrumarea, directiva, indicaţia, rezoluţia, decizia, ordinul, hotărârea, evaluarea, aprecierea, sancţiunea; mai pot fi, de asemenea, incluse şi: planul, programul, planul de profit şi pierderi, bilanţul, bugetul de venituri şi cheltuieli, darea de seamă, raportul, cointeresarea ş.a.

forma cea mai des utilizată, presupune relaţii permanente şi antrenante cu oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la găsirea unor soluţii eficiente. Pentru realizarea coordonării, utilizează un bogat instrumentar. Din rândul componentelor care au fost utilizate cu succes amintim: a) regulamentele de organizare şi funcţionare de ordine interioară şi altele; b) sistemul informaţional; c) fişa obiectivelor cheie. Metode şi tehnici utilizate în procesul de coordonare: • metoda coordonării planurilor – posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice, urmărind: asigurarea armonioasă, corelarea şi echilibrul din punct de vedere material, financiar, monetar, valutar şi al forţei de muncă, al obiectivelor şi sarcinilor cuprinse în diverse 96

planuri de la nivelul organizaţiei, al ariei coordonate sau al unei ţări (se realizează prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme şi normative unanim acceptate); • metoda de reglare – folosită în vederea înlăturării perturbaţiilor,

modificând

mediul

în

care

funcţionează sistemul, atunci cînd se poate, pentru reducerea influenţelor nedorite; • metoda compensării – aplicată în sistemele de conducere

deschise

pentru

eliminarea

sau

diminuarea influenţelor mediului ambiant; • metoda egalizării abaterilor – aplicată în sistemele închise pentru regularizarea abaterilor valorilor reale ale variabilei de conducere de la valoarea stabilită. Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management Aşa cum nu există activitate de producţie conştientă fără cunoaşterea şi comensurarea trebuinţelor pieţei, în mod inevitabil, nu poate exista activitate productivă – de orice fel ori natură – organizată sau desfăşurată în cadrul societăţilor comerciale, în afara dorinţei declarate de a obţine profit. Indiferent de forma de organizare şi cea de proprietate, pentru ducerea la bun sfârşit a sarcinilor sale, în mod curent, managerul trebuie să desfăşoare activităţi de control al îndeplinirii, atingerii sarcinilor stabilite. Noţiunea de control presupune „analiza permanentă sau periodică a unei activităţi sau situaţii pentru a urmării mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire. Prin 97

intermediul lui se realizează urmărirea modului de desfăşurare a întregii activităţi, cît şi îndrumarea în vederea reglării activităţilor organizaţiei pentru găsirea celor mai eficiente soluţii de identificare şi anulare a efectelor perturbatorii apărute în funcţionarea organizaţiei. Funcţia de control = ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi

componenţilor

acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele

stabilite

iniţial,

în

vederea

eliminării

deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Schematic controlul s-ar putea reduce la patru elemente: a) stabilirea standardelor (în vederea comensurării realizărilor); b) controlul tehnic (compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial – în această fază se constată abaterile produse); c) evaluarea

(determinarea

cauzelor

care

au

determinat abaterile constatate); d) corectarea

(rezolvarea

problemei:

efectuarea

corecturilor şi acţionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile). Am putea spune că rezultatul oricărei activităţi de control provine din raportarea „a ceea ce este” la „ceea ce trebuie să fie”, raportare care va stabili concordanţa sau lipsa acesteia. Vor fi precizate cu claritate colaboratorilor: • obiectivele;

98

• mijloacele

de

comensurare

a

activităţilor/

rezultatelor; • sistemul de corectare pe parcurs a posibilelor devieri în vederea realizării finalităţii scontate. În sfera serviciilor, organizarea activităţii de urmărire şi control este executată atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Urmărirea pe orizontală are ca obiect un serviciu sau un produs, indiferent de unitatea structurală de producţie (laborator de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier etc) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură unitate structurală de producţie (laborator de cofetărie-patiserie, carmangerie, recepţie, agenţie de turism, coloană auto, secţie, atelier etc.) şi o multitudine de produse. Practica a consemnat, mai ales în cadrul firmelor de mici dimensiuni, şi existenţa unei forme mixte. 1. Precontrolul – se pot situa aici domeniile resurselor umane (stabilesc o concordanţă între cerinţele postului şi calităţile şi abilităţile persoanei care-l ocupă): politicile utilizate (definesc acţiuni viitoare potrivite); luarea deciziilor

privind

resursele

necesare

organizaţiei

şi

investiţiile (prin prisma profitabilităţii); 2. Controlul direct – efectuat în special prin contractul direct cu colaboratorii şi aflat în legătură directă cu funcţia comunicării. Prin intermediul acestei metode se determină devierile de la standardele care impun măsuri corective rapide şi eficiente; 99

# În cazul unei firme din domeniul serviciilor, managerul controlează cu precădere: - munca desfăşurată de către executanţi; - standardele generale ale activităţii; - starea de curăţenie potrivit cerinţelor; -comportamentul angajaţilor.

3. Postcontrolul – utilizând drept fundament rezultatele obţinute anterior, managerii vor constata în ce măsură au fost realizate directivele/obiectivele propuse. Autorii sugerează luarea în calcul a următoarelor metode de postcontrol: • Analiza bilanţului financiar – sursa informaţiilor asupra perioadei trecute; • Analiza costurilor – una dintre componentele

.

importante ale managementului ştiinţific;

Precontrolul, controlul direct şi postcontrolul nu se exclud, ci ele se integrează într-un sistem de evaluare-control care utilizează standardele, informaţiile despre performanţe, măsurile corective, în întregul proces organizaţional, de la începutul până la sfârşitul acestuia.

• Evaluarea performanţelor angajaţilor – reprezintă activitatea cea mai dificilă din cadrul acestei metode, dat fiind că oamenii – sursa cea mai importantă a oricărei organizaţii – pot fi cu dificultate

evaluaţi,

întrucât

standardele

de

performanţă sunt rareori obiective şi simple; • Controlul calităţii – o componentă din ce în ce mai importantă, în condiţiile existenţei contemporane.

100

CAPITOLUL 8 METODE MODERNE DE CONDUCERE Metodele de conducere ocupă un loc important în

!

cadrul ştiinţei conducerii. În general metoda reprezintă: - un mod de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a realităţii;

Etimologic cuvântul metodă vine de la grecescul methodos – cale, urmărire, mod de expunere.

- un program după care se reglează acţiunile practice şi intelectuale în vederea atingerii unui scop. Ea are caracter ce apare ca o modalitate de intervenţie de formare, de interpretare şi de acţionare. Metoda în management, reprezintă maniera în care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente procedee şi tehnici îşi exercită acţiunea asupra factorilor umani, materiali şi chiar financiari în scopul folosirii raţionale a acestora în procesul muncii şi obţinerii rezultatelor previzionate. Conceptul de metodă în management se prezintă astfel: Prin procedeu de conducere înţelegem „rutina” pe care o aplică conducerea în vederea obţinerii tuturor informaţiilor necesare luării deciziilor. Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziţie conducerea pentru a-şi exercita funcţiile: regulamente, planuri, programe de lucru. Tehnica de conducere este modul de a acţiona al conducătorilor în cadrul metodei de conducere aplicate. Ea îmbină cunoştinţele propriuzise (tehnice) ale conducătorului 101

, Activităţile din sfera serviciilor sunt îndreptate cu precădere spre exterior, către consumator. Mai mult, serviciile au drept caracteristică şi multaneitatea producţiei şi consumului, respectiv prezenţa în acelaşi loc a prestatorului şi a beneficiarului.

cu măiestria sa personală (stilul de conducere), în utilizarea procedeelor şi instrumentelor pe care le are la dispoziţie. Metode manageriale Necesitatea lor este dictată de dinamica problematicii manageriale, de metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmărit. Scopul lor constă în: - optimizarea folosirii capacităţii de muncă a managerului; - eficientizarea comportamentului şi acţiunilor salariaţilor; - antrenarea întregului personal în atingerea obiectivelor firmei. Conţinutul – este redat de succesiunea de mişcări, operaţii sau procese, combinaţii precise, soluţii, împrejurări şi condiţii favorabile activităţii concepute de manager. Putem

defini

metoda

managerială

ca

fiind

modalitatea în care managerul realizează procesul managerial, transformând informaţiile în acţiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinţele şi urmărind rezultate maximale.

! De exemplu există o metodă de conducere prin bugete dar buglele se elaborează şi în cazul conducerii prin obiective şi de asemenea există o serie de dificultăţi în delimitarea metodelor tehnice.

Există aproximativ 20 de metode de conducere şi aproximativ 80 de tehnici cunoscute care se corelează între ele. De aceea e greu de trasat linia de delimitare între ele în mod foarte clar. Din punct de vedere al sferei de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de conducere sunt grupate astfel: a) metode generale de conducere – vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii. Se pot aplica în toate domeniile de activitate atât la nivelul întreprinderii cât şi al subdiviziunilor acesteia. Exemplu: conducerea prin 102

obiective, prin produs, prin excepţii, prin bugete, prin sisteme, prin delegare de autoritate, prin consens. b) metode şi tehnici specifice – se aplică în cadrul unei funcţii, au sferă de aplicabilitate mai redusă şi ca exemplu

putem

nota:

tehnici

analogice,

tehnici

sociometrice, tehnici depozitare. Metode generale de conducere: 1. Conducerea prin obiective – probabil este cel mai utilizat sistem. A fost conceput şi aplicat în SUA, propus în 1950 de Peter Drucker. S-a răspândit repede în Europa de Vest prin firmele de consultanţă. Este cunoscut şi ca sistemul MBO Management by Objectives.. Are la bază trinomul: obiective - rezultate - şi recompense sau sancţiuni. Este definit astfel: sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor, respectiv sancţiunilor, cu nivelul realizării directivelor prestabilite. Se

stabilesc:

obiective

pentru

întreaga

firmă,

obiective pentru departamente, obiective pentru fiecare angajat în parte, la intervale de timp regulate. Etape ale conducerii: 1. determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii. 2. stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. 3. elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri şi cheltuieli, a listei metodelor. 4. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a sistemelor decizional şi informaţional, la cerinţele realizării obiectivelor. 103

5. Urmărirea permanentă a realizării obiectivelor şi adoptarea de decizii cu caracter profilactic şi corectiv. 6. Evaluarea

realizării

obiectivelor

şi

recompensarea

personalului. Avantaje: - individualizarea bugetelor de cheltuieli pentru principalele subdiviziuni organizatorice; - realism în stabilirea obiectivelor; - amplificarea nivelului de motivare al personalului şi de participare la realizarea obiectivelor; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - promovarea largă a autocontrolului; - avantaje pentru conducător: - diminuarea sarcinilor de supraveghere; - îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru - pe ansamblu: •

creşterea

responsabilităţii

pentru

realizarea

obiectivelor • obţinerea unui raport de corelare mai restrâns între nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor • creşterea eficienţei şi a satisfacţiei personalului Dezavantaj: - sistemul este mare consumator de timp având tendinţe birocratice. 2. Conducerea prin produs Are ca punct de plecare pe de o parte satisfacerea trebuinţelor consumatorilor, pe de altă parte dorinţa 104

prestatorilor de servicii de a realiza o activitate cât mai eficientă. Definiţie: sistem de conducere care constă în crearea în structura organizatorică a funcţiei de conducător de produs sau grupă de produse , acesta având responsabilitatea unitară a organizării, coordonării şi controlului tuturor activităţilor succesive implicate în realizarea produsului sau grupei de produse din momentul conceperii acestuia şi până la scoaterea lui din fabricaţie. Etape: • Stabilirea de către conducerea superioară operativ a produsului sau a grupei de produse care formează obiectul sistemului • Denumirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv şi fixarea atribuţiilor autorităţii şi responsabilităţii acestuia. • Elaborarea de către conducătorul de produs de variante

de

strategii

privind

fabricarea

şi

comercializarea produsului. • Efectuarea de către conducătorul de produs împreună cu echipa sa a unor modificări de ordin structural, organizatoric,

metodologic,

decizional

în

compartimentele de producţie implicate. • Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului

care

face

obiectul

sistemului

de

conducere.

105

, Metoda se bazează pe organizarea pieţei pe segmente omogene din punct de vedere al necesităţilor ce trebuie împlinite. Se utilizează şi e recomandată pentru societăţile comerciale care au segmente specifice de ofertă ce pot fii structurate ca afaceri de sine stătătoare în stare să funcţioneze pe bază de buget propriu de venituri şi cheltuieli.

Avantaje: - abordare sistematică centrată pe eficienţă ceea ce determină creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse. - fundamentarea activităţilor de producţie pe strategii de fabricare şi promovare a produselor - crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi creşterea profitului pe produs - realizarea unei mai bune coordonări între compartimente - orientarea managementului spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele pieţei. - sistemul determină creşteri pe planul ordinii, disciplinei şi responsabilităţii. 3. Conducerea prin excepţii A avut ca punct de placare sporirea cheltuielilor indirecte. Metoda abordează selectiv problemele apărute în vederea raţionalizării la maxim a resurselor.

# Conducerea prin excepţii reprezintă o modalitate de identificare, analiză şi comunicare a situaţiilor care implică intervenţia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii.

Definiţie: sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea informaţiei care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi de asemenea pe concentrarea celor mai buni conducători şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii. Metoda se caracterizează prin următoarele: - Consideră procesul de conducere ca proces distinct ca un sistem în care atât la intrări cât şi la ieşiri elementele caracteristice sunt informaţiile. - Cere să se transmită conducătorului numai acele informaţii care au caracter de excepţie reprezentând abateri de la planuri, programe, norme. 106

- Sesizează şi raportează abaterile nu în mod programat ci atunci când apar - Informaţiile care reflectă abaterile, fie că sunt pozitive, fie că sunt negative, circulă pe verticala sistemului managerial şi în mod selectiv. - Autoritatea decizională e precis delimitată şi pentru fiecare conducător în parte se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii. Etape: 1. stabilirea nivelului rezultatelor de obţinere dar şi al toleranţelor. 2. desfăşurarea activităţilor. 3. analiza abaterilor de la toleranţele stabilite. 4. previziunea normelor şi a toleranţelor (revizuirea). Avantaje: - economisirea timpului conducătorilor de nivel mediu şi superior, timp afectat analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale - simplificarea sistemului informaţional - ieftinirea funcţionării aparatului de conducere Dezavantaj major: - compensarea unor abateri de sens contrar şi nesemnalizarea altor abateri, fapt ce poate oferi conducătorului sentimentul că totul se desfăşoară în condiţii normale. 4. Conducerea prin proiecte Trăsături: 1. Vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen, de aceea formele de organizare diferă de la o activitate la alta. 107

! Metodă concepută şi utilizată prima dată la NASA, pentru realizarea rachetelor spaţiale necesare misiunii Apollo, este specifică firmelor mari care au de realizat lucrări complexe dar clar precizate şi care solicită o colaborare şi multidisciplinară amplă.

2. Dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi acţional sunt relativ reduse. 3. Este utilizat pentru urmărirea detaliată a integrării problemelor de termene calendar şi asigură respectarea termenelor specifice şi punerea în funcţiune a obiectivelor. Modalităţi a acestei metode (organizatorice şi operaţionalizare): a)

conducerea

pe

bază

de

proiecte

cu

responsabilitate individuală b)

conducerea pe bază de proiecte cu stat major

c)

conducerea pe bază de proiecte mixtă.

Etape: 1. definirea proiectului 2. organizarea conducerii 3. realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în interiorul organizaţiei 4. lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei. Sistemul are o durată de acţiune limitată (câţi-va ani). 5. Conducerea prin bugete Metoda a fost elaborată iniţial în SUA şi preluată după al doilea război mondial şi în Europa. Asigură legătura între: profit, activitatea de producţie, organizarea conducerii. Definiţie:

Sistem ce asigură previzionarea, controlul şi

evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

108

Principii fundamentale: 1. Angajaţii participă activ şi constructiv la soluţionarea problemelor întreprinderii, la planificarea şi controlul activităţii. 2. Realismul este necesitatea şi mijlocul de asigurare a unei relaţii clare între nivelurile prevăzute în bugete şi considerentele de ordin subiectiv. 1. Flexibilitate

este

necesară

pentru

implementarea

bugetului în sistemul de conducere. Tipuri de bugete 1. Bugetul general – este necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii. 2. Bugetul continuu sau glisant – pentru o perioadă sub un an, se actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din luna trecută şi al necesarului specific al lunilor următoare. 3. Bugetul periodic – încheiat pe un an este defalcat în bugete semestriale, trimestriale, lunare. 4. Bugetul proiect – este realizat pentru un proiect şi nu are legătură cu anumite intervale de timp. 5. Bugetul pe responsabilităţi. 6. Bugetul operaţional. 7. Bugetul fix sau variabil. 8. Bugetul static – cu un singur nivel al cheltuielilor. 9. Bugetul flexibil – cu mai multe niveluri de cheltuieli. Orice buget include o sumă de indicatori sintetici financiari-contabili cărora li se ataşează schemele de fundamentare. Etapele: 1. Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari. 109

, Bugetul reprezintă instrumentul cu care conducătorul fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului. Această metodă are un caracter prin excelenţă economic şi poate exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc şi ferind posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor şi localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normală a oricărui tip de activitate economică-obţinerea de profit.

2. Realizarea sistemului bugetar la nivelul întreprinderii 3. Asigurarea cu informaţii necesare completării bugetelor 4. Prevenirea apariţiei discordanţelor dintre bugetul general şi subbugete. 5. Determinarea obiectivelor de la nivelurile preconizate pentru obiective prin controlul şi evaluarea rezultatelor. 6. Metoda delegării Des

utilizată

această

metodă

conduce

la:

raţionalizarea muncii cadrelor de conducere şi la dezvoltarea iniţiativei angajaţilor. Metoda constă în atribuirea temporară de către conducător a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat

de

competenţa

şi

responsabilitatea

corespunzătoare. Elementele componente ale procesului de delegare: 1. însărcinarea 2. atribuirea competenţei formale 3. încredinţarea responsabilităţi

! Axiomă: Suma încredere + control este întotdeauna constantă

Dar conducătorul continuă să răspundă faţă de superiorii săi alături de

subalternul căruia I-a transmis

sarcina. Are la bază raportul încredere-control. Reguli: - Sarcinile de mare importanţă nu se deleagă. - Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să fie precizate clar şi în scris. - Rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început să fie riguros definite.

110

- Controlul efectuat de către conducător să nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obţinute. Metoda delegării se recomandă pentru nivelurile superioare ale conducerii. Alte metode: - management prin rezultate; - management pe bază de plan; - management pe bază de sistem; - management prin motivaţie; - management prin inovare; - management prin alternative; Metode şi tehnici specifice Pot fi grupate în jurul atributelor managementului. Se adaugă: ( Specifice domeniului social: • tehnici sociometrice utilizate în studiul grupurilor; • tehnici

de

selecţie,

formale

şi

promovare

a

personalului; • tehnici psihologice; • bilanţul social. ( Tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii: tehnici asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise. ( Tehnici specifice managementului operaţiilor: producţie, transport, depozitare, stocare. ( Alte tehnici specifice: modelarea, reprezentările grafice, metodele aşteptării, tehnica jocurilor.

111

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate în diverse combinaţii. Atât studiile cât şi practica duc la concluzia necesităţi de a combina, de a sintetiza sau de a dezvolta metodele de conducere deja constituite în vederea unei eficienţe sporite. Premise care stau la baza acestor concluzii: 1. Fiecare metodă prezintă, atunci când este singura care se aplică în întreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face abstracţie. 2. Metodele bazate pe planificarea obiectivelor, respectiv a rezultatelor, sunt fundamentale deci trebuie să constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări. 3. Toate metodele de conducere sunt susceptibile la perfecţionări. În paralel cu combinaţiile obişnuite au apărut noi sinteze şi dezvoltări, ce sunt în curs de a se constitui în metode distincte. 1. Sinteza CSROEPM – concepută de BAYLISS. - reuneşte metodele de conducere folosite frecvent pentru a aduce elemente de noutate. - ideea de a identifica ceea ce e propriu şi esenţial în fiecare dintre metodele consacrate şi de a reuni aceste aspecte întrun sistem coerent. Punctul de plecare îl

reprezintă

acţiunea de

comunicare. Acesta determină atitudinea participativă şi participarea efectivă a subordonaţilor la problemele întreprinderii. La rândul ei aceasta influenţează în bine motivaţia. Ceea ce conduce la acceptarea şi însuşirea unor obiective, la 112

o predispoziţie favorabilă efortului de a găsi mijlocele şi de a concepe sistemele tehnice şi organizatorice pentru realizarea obiectivelor şi obţinerea celor mai bune rezultate. Ciclul procesual se închide redeschizându-se. Dezavantaje: - nu ia în considerare în mod explicit conducerea prin bugete - rezultatul este sinonim cu performanţa realizată 2.

Conducerea

pe

baze

psiho-sociologice şi

motivaţionale Orice metodă de conducere trebuie să răspundă unor cerinţe care îi privesc pe oameni în acţiune şi aşa cum sunt. Deci metodele trebuie să ofere soluţii pentru a-l determina pe individ să ştie, să poată şi să vrea să acţioneze cât mai eficientă, acestea le putem numi cerinţe esenţiale. Pentru primele două cerinţe, cercetarea ştiinţifică de ordin tehnic şi economic reuşeşte să ofere soluţii optimale. Pentru cea de-a treia există doar soluţii mai puţin satisfăcătoare. De aceea pentru dezvoltarea metodelor de conducere se apelează la surse ca studii şi cercetări din domeniul psihologie, sociologiei şi în special al comportamentului. Astfel, mai ales în aplicaţie s-au realizat variante ale metodelor generale, care potrivit dezvoltării adoptate trebuie caracterizate tipologic şi prin elementele lor psihologice şi socio-logice de exemplu: conducerea prin observaţie şi motivaţie, conducerea prin observaţie şi comportament. Aceste dezvoltări urmăresc să-i determine pe oameni (pe 113

motive psihologice şi logice) să nu se limiteze la îndeplinirea cerinţelor înscrise în fişele postului, ci să contribuie cu întreg potenţialul personalităţi lor la rezolvarea optimală a problemelor ce se pun în faţa întreprinderii. 3. Conducerea prin comunicare Pleacă de la constatarea că existenţa în bune condiţii a atribuţiilor ce revin funcţiei de conducător depinde de calitatea comunicării. Premise: • Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe oameni să se comporte şi să lucreze conform deciziilor date; este mai eficientă decât conducerea în care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate. • Oamenii bune informaţi sunt mai uşor de convins de raţionalitatea şi necesitatea executării corespunzătoare a deciziilor date şi îndeplinirea sarcinilor ce le revin şi cu atât mai uşor cu cât informarea este mai cuprinzătoare incluzând atât justificarea cât şi importanţa deciziilor şi sarcinilor în cauză. • Informarea oamenilor contribuie la o mai bună orientare în activitatea lor precum şi la o mai bună motivaţie. Cei mai mulţi oameni sunt influenţaţi în bine prin faptul că li se acordă atenţie. Efectul motivaţional este cu atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor de ce s-a dat decizia decât cum trebuie îndeplinită.

114

• De obicei oamenii se simt specialişti în domeniul lor de activitate şi nu sunt măguliţi când li se dau îndrumări, din care s-ar putea înţelege că nu sunt consideraţi specialişti. • Comunicările directe, (fie în colectiv fie de la om la om) sunt mai convingătoare şi mai motivante decât cele intermediare. Noi tendinţe în managementul serviciului 1. De la standardizare la personalizare. 2. De la conformare la performanţă. 3. De la reparaţii la prevenire. 4. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine şi dezvoltare. 5. De la calitatea şi costul produsului la calitatea şi costul utilităţii. 6. Controlul total al calităţii.

115

116

Termen de predare: 17 mai 2002 TEMA nr. 1

REFERAT (Temă la alegere) 1. Etica managerială 2. Managementul strategic. Strategia de dezvoltare a firmei 3. Diferenţele culturale şi organizaţia 4. Management comparat. Studiu de caz SUA – Japonia 5. Managementul – sinteză între ştiinţă, practică şi artă 6. Tendinţe în managementul resurselor umane în sistemul sanitar, educaţional din România 7. Importanţa sistemului informatic în sistemul decizional 8. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului 9. Managementul creativităţii în cadrul firmei 10.Managementul de succes – motivaţie şi comportament 11.Conducerea activităţilor financiar – contabile / de personal / comerciale. 12.Raporturile

dintre

ştiinţa

managementului

şi

managementul ştiinţific. 13.Sistemul informaţional şi factorul uman. 14.Managerii şi contractul de management 15.Managementul calităţii serviciilor

117

118

Termen de predare: 17 mai 2002

TEMA nr. 2 1. Comentaţi următoarea afirmaţie: „Managementul este o ştiinţă, artă şi practică”. 2. Enumeraţi principalele şcoli de management întâlnite în literatura de specialitate. 3. Întreprinderea privită ca sistem. 4. Enumeraţi criteriile utilizate în clasificarea deciziilor, împreună cu clasificarea aferentă. 5. Enumeraţi etapele ce trebuie parcurse

într-un ciclu

decizional. 6. Definiţi previziunea. 7. Definiţi relaţiile existente în cadrul unei organizaţii, după conţinutul lor. 8. Postcontrolul – metode utilizate. 9. Conducerea prin proiecte.

119

120

BIBLIOGRAFIE

1.

V.

Cornescu,

I.

Mihăilescu,

S.

Stanciu

–

Management. Baze generale, Ed. Atami, Bucureşti, 1998. 2.

R.

Emilian,

Managementul

serviciilor,

Ed.

Bucureşti, 2000. 3.

O. Nicolescu, I. Verbancu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

4.

A. Jivan – Managementul serviciilor, Ed. de Vest, Timişoara, 1998.

5.

C. Russu – Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.

121