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Gestión de la integración del proyecto de investigación: Innovaciones tecnológicas para el manejo y el mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananero para América Latina y e... Thesis · June 2007 DOI: 10.13140/RG.2.1.1354.6648

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Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

Gestión de la Integración del Proyecto de Investigación “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros de América Latina y el Caribe”

Sustentante Dr. Eduardo José Delgado Hernández

Proyecto Final de Graduación Presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos

San José, Costa Rica Junio, 2007

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos

__________________________ Dr. Yuri Kogan, MAP Profesor Tutor

__________________________ Dr. Franklin E. Rosales Lector No 1

___________________________ M.Sc. Miguel Vallejo Solís Lector No 2

_______________________________ Dr. Eduardo José Delgado Hernández Sustentante

ii

Derechos de Propiedad Intelectual La información contenida en este documento es propiedad exclusiva del autor, de Bioversity-Costa Rica y FONTAGRO. La reproducción total o parcial, por cualquier medio, es permitida, siempre y cuando se haga referencia a la fuente de origen.

_________________________________ Eduardo José Delgado Hernández [email protected] San José, Junio del 2007

Dedicatoria

A Dios por su dirección y apoyo en los momentos difícil, a mi familia presente y en la distancia por su apoyo incondicional y a todos los que me animaron a seguir adelante. Gracias…

iv

Reconocimientos

A Bioversity-Costa Rica y especialmente a su representante, Dr. Franklin E. Rosales por haberme invitado a Costa Rica para asumir este reto tan importante y decisivo en mi carrera profesional y apoyarme en la decisión de seguir con la maestría A mi director de proyecto y amigo, Dr. Yuri Kogan, gracias a su motivación decidí asumir el reto de volver a las aulas y gracias por su apoyo, aportes y dirección durante la elaboración de este proyecto. Al M.Sc. Miguel Vallejo Solís, gracias profesor por su guía y valiosos aportes para este proyecto. A mis compañeras Rosa María Alpizar Elizondo y Lorena Mayela Steele González del grupo MAP-40 por ser mi equipo y permitir que este proyecto fuera nuestro trabajo durante toda la maestría, sus ideas enriquecieron el trabajo final. A la Universidad para la Cooperación Internacional, a todos los profesores por sus valiosos aportes, al personal de apoyo por su colaboración. Especialmente a mis compañeros del MAP-40, ¡Que grupo tan maravilloso!

v

Índice de Contenido Portada i Tribunal examinador ii Derechos de Propiedad Intelectual iii Dedicatoria iv Reconocimientos v Índice de Contenidos vi Índice de Figuras ix Índice de Cuadros x Índice de Anexos xi Abreviaciones xii Resumen Ejecutivo xiii CAPITULO 1 1 1. INTRODUCCIÓN 2 JUSTIFICACIÓN 3 OBJETIVO GENERAL 4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4 CAPITULO 2 5 2. MARCO TEORICO 6 BIOVERSITY INTERNATIONAL 6 2.1.1 Visión 8 2.1.2 Misión 8 2.1.3 La Oficina de Proyectos (PO) en Bioversity International 8 FONTAGRO 11 2.2.1 Visión 11 2.2.2 Misión 11 2.2.3 Objetivos 2005-2010 11 CALIDAD Y SALUD DE SUELOS 12 DESCRIPCION DEL PROYECTO INNOVACIONES TECNOLOGICAS PARA EL MANEJO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y SALUD DE SUELOS BANANEROS DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE 14 2.4.1 Selección de Indicadores de Calidad y Salud de Suelos 17 2.4.2 Elaboración de la Guía en Versión Preliminar 17 2.4.3 Prueba de la Guía en el Campo 18 2.4.4 Análisis de Datos de Campo para Elaboración del Diagnóstico 18 2.4.5 Ajuste, Eliminación y/o Inclusión de Indicadores 19 2.4.6 Elaboración de Guía (Versión Final) y distribución a Nivel Regional y Mundial 19

vi

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 19 2.5.1 Características de un Proyecto 2.5.2 Naturaleza del Trabajo en Proyectos 2.5.3 Tipos de Proyectos 2.5.4 Proyectos de Investigación y Desarrollo 2.5.5 Ciclo de Vida del Proyecto 2.6 LA GESTIÓN PROFESIONAL DE PROYECTOS 2.7 Estándar DEL PMBOK (PMI, 2004) 2.7.1 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos 2.7.2 Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos 2.7.2.1 Gestión de la integración 2.7.2.2 Gestión del alcance 2.7.2.3 Gestión del tiempo 2.7.2.4 Gestión del costo 2.7.2.5 Gestión de la calidad 2.7.2.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto 2.7.2.7 Gestión de las comunicaciones 2.7.2.8 Gestión de riesgos 2.7.2.9 Gestión de las adquisiciones 2.8 ÁREA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN CAPITULO 3 3. MARCO METODOLOGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN 46 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 47 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 47 PROCEDIMIENTOS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 48 METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE INTEGRACIÓN 48 3.5.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 3.5.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance 3.5.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 3.5.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 3.5.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 3.5.6 Control Integrado de Cambios 3.5.7 Cierre del Proyecto 3.5.8 Registro de Lecciones Aprendidas CAPITULO 4 4. DOCUMENTACION DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO FORMULACIÓN DEL PROYECTO 55 DESARROLLO DEL ACTA DE CONSTITUCION PROYECTO DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO 58 DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO 59 4.4.1 Gestión del Alcance del Proyecto

vii

19 21 21 22 22 27 30 33 35 35 36 36 37 37 38 38 39 40 40 45 46

48 49 50 50 51 52 52 53 54 55 56

59

4.4.1.1 Estructura de desglose de trabajo (EDT) 59 4.4.1.2 Diccionario de la EDT 62 4.4.2 Gestión del Tiempo del Proyecto 62 4.4.2.1 Secuenciamiento, duración y estimación de Recursos de las actividades 63 4.4.2.2 Plan de gestión del tiempo, ruta crítica y holgura 66 4.4.3 Gestión de la Calidad del Proyecto 67 4.4.4 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 69 4.4.4.1 Organización del proyecto 69 4.4.4.2 Definición de roles y responsabilidades 70 4.4.4.3 Procesos de adquisición y bajas de recursos 72 4.4.4.4 Necesidades de formación 73 4.4.4.5 Reconocimientos y recompensa 73 4.4.4.6 Gestión de conflictos 73 4.4.5 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 74 4.4.5.1 Objetivo 74 4.4.5.2 Interlocutor de la comunicación 74 4.4.5.3 Información a distribuir 74 4.4.6 Gestión del Riesgo del Proyecto 75 4.4.6.1 Roles y responsabilidades del personal del Proyecto para la gestión de riesgo 75 4.4.6.2 Identificación de riesgos 77 4.4.6.3 Análisis de riesgo 77 4.4.6.4 Planeación de la respuesta al riesgo 80 4.4.6.5 Seguimiento y control del riesgo 84 4.5 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 84 4.5.1 Viajes de Supervisión a los Países 86 4.5.2 Capacitación 87 4.5.3 Contrataciones 88 4.6 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO 88 4.6.1 Evaluación del rendimiento 88 4.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS 89 4.8 CIERRE DEL PROYECTO 90 4.9 LECCIONES APRENDIDAS 91 CAPITULO 5 94 5. CONCLUSIONES 95 CAPITULO 6 98 6. RECOMENDACIONES 99 CAPITULO 7 100 7. BIBLIOGRAFIA 101 8. ANEXOS 106

viii

Índice de Figuras Figura 1. Ubicación de las oficinas de Bioversity en el mundo

07

Figura 2. Organigrama de Bioversity International

10

Figura 3. Modelos de OGP

10

Figura 4. Rendimiento (TM/Ha) en seis países productores de banano en ALC 16 Figura 5. Productividad (cajas/Ha) y área total sembrada durante 1987-2005

16

Figura 6. Ciclo de vida de un proyecto

23

Figura 7. Fases del ciclo de un proyecto

24

Figura 8. Costos del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

25

Figura 9. Influencia de los interesados a lo largo del proyecto

26

Figura 10 Secuencia de I + D

26

Figura 11 Procesos típicos de gestión de un proyecto

29

Figura 12 Procesos de administración de proyectos

29

Figura 13 Etapas en la gestión del proyecto

31

Figura 14 Niveles de interacción en los procesos

35

Figura 15 Integración de los procesos y áreas de conocimiento

41

Figura 16 Trabajo de integración del director del proyecto

44

Figura 17 Límites del proyecto

44

Figura 18 EDT resumido del proyecto Calidad y Salud de suelos

61

Figura 19 EDT del proceso de validación en los países socios

61

Figura 20 Aplicación del análisis PERT al proyecto

64

Figura 21 Diagrama de tiempo de la Guía de Calidad y Salud de suelos

65

Figura 22 Diagrama de Tiempo 2

65

Figura 23 Identificación de la ruta crítica en el proyecto

66

Figura 24 Organigrama del proyecto

70

ix

Índice de Cuadros Cuadro 1. Procesos y áreas de conocimiento del PMBOK

32

Cuadro 2. Esquema metodológico para elaborar Acta del Proyecto

49

Cuadro 3. Esquema metodológico para desarrollar el Alcance

49

Cuadro 4. Esquema metodológico para desarrollar el Plan de Gestión

50

Cuadro 5. Esquema metodológico para dirigir y gestionar el proyecto

51

Cuadro 6. Esquema metodológico para supervisar y controlar el proyecto

51

Cuadro 7. Esquema metodológico para gestionar el control integrado de Cambios del proyecto

52

Cuadro 8. Esquema metodológico para gestionar el cierre del proyecto

53

Cuadro 9. Indicadores de propiedades físicas, químicas y biológicas

68

Cuadro 10 Roles de la organización y del proyecto

71

Cuadro 11 Roles y responsabilidades para la gestión de riesgos

76

Cuadro 12 Identificación de riesgos del proyecto

77

Cuadro 13 Definición de la escala de probabilidades de ocurrencia

78

Cuadro 14 Definición de escala de impacto

78

Cuadro 15 Lista maestra de riesgos

79

Cuadro 16 Matriz de probabilidades de impacto

80

Cuadro 17 Priorización de riesgos

81

Cuadro 18 Números de fincas, sitios y calicatas estudiadas por país

85

x

Índice de Anexos Anexo 1. CHATER del PFG

107

Anexo 2. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PFG

110

Anexo 3. EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION

113

Anexo 4. CRONOGRAMA DEL PROJECTO FINAL DE GRADUACION

115

Anexo 5. CONVOCATORIA DE FONTAGRO 2004

116

Anexo 6. PLANTILLA PARA ANÁLISIS DE INTERESADOS

120

Anexo 7. MODELO DE CONTRATO (LOA)

122

Anexo 8. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SOCIAS

123

Anexo 9. CHARTER DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

127

Anexo 10. ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

130

Anexo 11. EDT DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

132

Anexo 12. PLANTILLA DEL DICCIONARIO DE LA EDT

133

Anexo 13. CRONOGRAMA DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

135

Anexo 14. CRONOGRAMA DE LA VALIDACIÓN POR PAÍS

136

Anexo 15. PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO

138

Anexo 16. MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

143

Anexo 17. CONFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DEL PROYECTO

147

Anexo 18. ACTIVIDADES DE FORMACION REALIZADAS

151

Anexo 19. MATRIZ DE COMUNICACIONES

153

Anexo 20. MISIONES REALIZADAS A LOS PAÍSES

156

Anexo 21. LISTADO DE CONTRATACIONES DEL PROYECTO

158

Anexo 22. FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE BIOVERSITY INTERNATIONAL

160

Anexo 23. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE FONTAGRO

161

Anexo 24. Plantilla de Cambios

162

xi

Abreviaciones ALC

América Latina y el Caribe

AP

Administración de Proyectos.

CATIE

Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza

CORBANA Corporación Bananera Nacional de Costa Rica EDT

Estructura de Desglose de Trabajo

FONTAGRO Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria I&D

Investigación y Desarrollo

INIA

Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas de Venezuela

INIBAP

Red Internacional para el Mejoramiento del Banano y Plátano

IDIAP

Instituto de Investigaciones Agrícolas y Pecuarias de Panamá

IDIAF

Instituto de Investigaciones Agrícolas y Forestales de República Dominicana

IPGRI

International Plan Genetic Resource Institute

MUSALAC

Red Latino Americana de Banano y Plátano

PFG

Proyecto Final de Graduación

PO

Project office (Oficina de Proyectos)

PMBOK

Project Management Body of Knowledge (Fundamentos de la Dirección de Proyectos)

PMI

Project Management Institute (Instituto de Dirección de Proyectos)

PMO

Project Management Office (Oficina de Dirección de Proyectos)

SMART

Específico, medible, acordado, realista y en el tiempo establecido

TFG

Trabajo Final de Graduación

to

Tiempo optimista

tm

Tiempo más probable

tp

Tiempo pesimista

xii

Resumen Ejecutivo La planeación, el seguimiento y control de proyectos de investigación de carácter científico, es sin duda una necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos tanto del equipo de investigación como de la organización ejecutante, socios y patrocinadores, ya que optimiza los recursos asignados y permite una rendición de cuentas más transparente ante la sociedad, hecho necesario para su reconocimiento. Es indudable que el investigador principal conjuntamente con su equipo de trabajo es responsable de la preparación, ejecución y cierre del proyecto, siendo esta una tarea compleja que requiere no tan sólo una gran capacidad científica, sino también conocimientos y habilidades administrativas de gestión. La dirección profesional de proyectos considera la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir y superar las expectativas de los involucrados. Bioversity-Costa Rica, en el 2004 lideró una iniciativa de consorcio conjuntamente con cinco centros de investigación y enseñanza de Costa Rica (CATIE y CORBANA), Panamá (IDIAP), República Dominicana (IDIAF) y Venezuela (INIA) para abordar la problemática de baja productividad en suelos bananeros. Este consorcio obtuvo de parte de FONTAGRO en su convocatoria única del 2004 los recursos financieros de US $ 500,000 para abordar esta problemática en un período de tres años (2005-2007) bajo el marco del Proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe”. Este consorcio involucró la participación de más de 60 especialistas a nivel internacional y 39 fincas de productores bananeros para ejecutar las actividades del proyecto en los cuatro países socios. Dada esta complejidad, Bioversity-Costa Rica decide implementar los estándares del Project Management Institute (PMI) como una estrategia para lograr los objetivos del proyecto. Este Trabajo Final de Graduación (TFG) tiene como objetivo general, presentar en forma documentada la experiencia de Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico bajo los estándares del PMI. Como objetivos específicos: 1) Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la primera fase del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe”; 2) Administrar los procesos de Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos de la primera fase del proyecto; 3) Documentar el proceso del Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) y 4) Documentar las lecciones aprendidas del proceso de gestión. El tipo de investigación fue documental, apoyada en la recopilación de antecedentes mediante documentos que fundamentan y complementan la

xiii

investigación. La metodología de investigación empleada fue de carácter mixto, en la cual convergen el análisis documental con el de campo, adaptada a la teoría y prácticas de la dirección de Proyectos basada en los estándares del PMI en lo que se refiere a la gestión de la integración y de las áreas de conocimiento alcance, tiempo, calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgos de un proyecto. Se aplicaron las herramientas establecidas en el PMI para la obtención de los entregables, tales como plantillas, juicio de expertos, focus group y se utilizaron programas como Microsoft Project Manager, ChartPro, Excel y Word para la elaboración de Diagrama Gantt, del Cronograma del proyecto y plantillas. El resultado es la documentación del proceso de gestión de integración bajo los estándares del PMI de un proyecto de carácter científico y las lecciones aprendidas, las cuales quedaran como activos de la organización para la aplicación en otros proyectos de esta naturaleza y como contribución al banco de conocimiento de la Administración Profesional de Proyectos en el área de las ciencias. El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros para América Latina y el Caribe” se encuentra en su segundo año de ejecución, dada la receptividad del director del proyecto responsable de la organización ejecutora Bioversity-Costa Rica, la aplicación de los estándares del PMI han permitido gestionar de una manera más efectiva el proyecto y reducir en gran medida la incertidumbre por la aplicación de enfoques informales muy comunes en los proyectos de carácter científico. El uso de las herramientas recomendadas en los estándares del PMI han contribuido a mantener el control de la ejecución del proyecto y el monitoreo de las desviaciones ocurridas a tiempo para realizar los ajustes de manera oportuna. El proyecto continúa en ejecución por un año más, lo que implica que hay todavía mucho por documentar y aprender en el camino por recorrer. En este PFG sólo se aplicaron las herramientas y técnicas correspondientes a las siete áreas de conocimiento antes indicadas, se recomienda la incorporación de las áreas de Gestión Costo y Adquisiciones con la capacitación del responsable administrativo de Bioversity-Costa Rica, para implementar técnicas como el valor ganado y poder monitorear de manera efectiva la gestión del costo a lo largo del proyecto; así como el adiestramiento del resto del personal de la organización en el uso de los estándares del PMI.

xiv

1

Capitulo 1

Toda la ciencia en sí implica alguna tarea tediosa y rutinaria, como el trabajo repetitivo del laboratorio, la redacción de solicitudes de beca o llevar los libros contables, entre otras. Sin embargo, la investigación científica es fundamentalmente creativa, y en ciertas ocasiones, imprevisible. La mitad de las veces, el curso que toma la investigación, resulta inesperado. STANLEY E. PORTNY y JIM AUSTIN.

2

1.

INTRODUCCIÓN

El presente Trabajo Final de Graduación (TFG), de la Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), está enfocado a documentar la aplicación de los estándares del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en la Gestión de un proyecto de carácter científico e internacional (PMI, 2004). El sustentante fue contratado en Julio del 2005 por Bioversity-Costa Rica (antiguo International Network for the Improvement of Banana and Platain-INIBAP) como asistente a la dirección científica y administrativa del proyecto: “Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe”. Dada la complejidad del proyecto y las limitaciones de tiempo, costo y recursos humanos, la organización decidió implementar los estándares del Project Management Institute (PMI, 2004) en la gestión de este, razón por la cual el sustentante decidió incorporarse a la Maestría de Administración de Proyecto de la UCI. El trabajo presentado se centra en la aplicación del conjunto de conocimientos de la administración profesional de proyectos adquiridos durante la maestría y la adecuación de estos para la gestión de la integración de la primera fase del proyecto cuyo entregable es el “Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros” El proyecto fue financiado por FONTAGRO (Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria) y ejecutado por Bioversity-Costa Rica, conjuntamente con las instituciones socias: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) y Corporación Bananera Nacional (CORBANA) de Costa Rica; Instituto de Investigaciones Agrícolas y Pecuarias (IDIAP) de Panamá; Instituto de Investigaciones Agrícolas y Forestales (IDIAF) de República Dominicana e Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) de Venezuela (INIBAP, 2004).

3

El proyecto propone realizar actividades orientadas a solucionar el problema de fincas bananeras degradadas y de baja producción y productividad que cada día aumentan en número en América Latina y el Caribe (ALC), basado en el mejoramiento de las características físicas, químicas y biológicas del suelo. (INIBAP, 2004) El proyecto se inicia con el desarrollo de una Guía para el diagnóstico de calidad y salud de suelos bananeros. Esta guía es una herramienta novedosa que permitirá caracterizar los diferentes grados de degradación de los suelos y permitirá ofrecer recomendaciones técnicas para la recuperación y mantenimiento de la productividad (INIBAP, 2004) La Guía diseñada se validó en los cuatro países socios (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) en 39 fincas bananeras con diferentes sistemas de producción: para exportación, para consumo local y orgánico. Las actividades de recuperación de fincas son el corazón y motor del proyecto y de la visión de que se quiere establecer en ALC una nueva cultura de producción de banano, basada en el uso de mayores y mejores alternativas tecnológicas que recuperen y sostengan una mejor calidad de vida en el suelo que redunde en mayor productividad (INIBAP, 2004) 1.1 JUSTIFICACION El proyecto tiene una cobertura en cuatro países de LAC, en cual se conjugan alrededor de cinco instituciones de investigación y enseñanza, así como la participación de 57 investigadores y 12 consultores internacionales, el ente ejecutor es Bioversity International en Costa Rica. Bioversity-Costa Rica no posee una oficina de proyectos ó personal a dedicación exclusiva en administración profesional de proyectos. Sin embargo, la organización decidió contratar un consultor en Administración de Proyectos (AP) y apoyar la participación de unos de sus investigadores para aprender las herramientas de la AP e implementarlas en la gestión del proyecto bajo su responsabilidad, ya que no existían experiencias

4

documentadas conocidas de la implementación del PMI (2004) en el área científica. 1.2 OBJETIVO GENERAL Gestionar la Integración de un proyecto de

carácter científico “Innovaciones

tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y presentar la experiencia de esta gestión en forma documentada. 1.3

OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la primera fase: Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe” 2. Administrar los procesos de Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos de la primera fase: Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe” 3. Documentar el proceso del Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) bajo el enfoque del PMI 4. Documentar las lecciones aprendidas de la aplicación de los estándares del PMI en un proyecto de carácter científico

5

Capitulo 2

2.

MARCO TEORICO

Para entender el contexto en que se desarrolla el proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe”, el cual se denominará en adelante “Calidad y Salud de Suelos Bananeros”, es necesario conocer sobre lo que es la organización ejecutante Bioversity International y sobre el donante FONTAGRO y la naturaleza de su objetivo en Latino América y como esto determina la forma de ejecución del proyecto. Se identifica lo que es Calidad y Salud de suelo, se presenta una breve descripción del Proyecto Calidad y Salud de Suelos Bananeros y finalmente e explica lo que corresponde al conocimiento sobre la Administración Profesional de Proyectos en el marco del PMI (2004).

2.1

BIOVERSITY INTERNATIONAL

Bioversity International es un organismo internacional autónomo, de carácter científico, que busca contribuir al bienestar actual y futuro de la humanidad mejorando la conservación y el aprovechamiento de la agrobíodiversidad en fincas y bosques. Es uno de los 15 Centros auspiciados por el Grupo Consultivo sobre la Investigación Agrícola Internacional (CGIAR), una asociación de miembros del sector público y privado, que apoyan la ciencia para reducir el hambre y la pobreza, mejorar la nutrición y la salud de la población, y proteger el ambiente. Bioversity tiene su sede principal en Maccarese, cerca de Roma, Italia, y oficinas en más de 20 países (ver figura 1). Bioversity opera mediante cuatro programas: Diversidad al servicio de la comunidades, Comprensión y Manejo de la Biodiversidad, Asociaciones colaborativas de carácter mundial y Cultivos para mejorar medios de vida (Bioversity International, 2006).

7

Figura 1.- Ubicación de la oficinas de Bioversity en el Mundo (Bioversity International, 2007) La Red Internacional para el mejoramiento del banano y plátano (INIBAP) fue creada en 1985 con el objetivo de dar respuesta a la problemática de la enfermedad Sigatoka Negra, en 1994 INIBAP pasa a formar parte de IPGRI (International Plan Genetic Resource Institute) manteniendo su nombre y sus actividades. A principios del 2005 la investigación en bananos pasa a formar parte del programa Cultivos para mejorar la calidad de vida (Pr3) de IPGRI y a final del 2006 INIBAP e IPGRI fueron fusionados y cambia su nombre a Bioversity International, quedando la investigación en bananos dentro de programa (Pr3). La investigación en bananos esta localizada en seis oficinas: la oficina principal en Montpellier, Francia, y cuatro oficinas regionales localizadas en Turrialba, Costa Rica; Los Baños, en Filipinas; Douala, en Cameroon; y Kampala, en Uganda y el

8

Centro internacional de colección de germoplasma en la Universidad católica de Leuven en Bélgica (Bioversity International, 2007). En la figura 2, se puede apreciar el organigrama actual de Bioversity International y la ubicación del Pr3. 2.1.1 Visión “Nuestro trabajo es motivado por una visión en la cual las personas de hoy y en el futuro disfruten de una mejor calidad de vida a través del incremento en ingresos, mejora en la sostenibilidad de la seguridad alimentaría y nutrición, en un ambiente más sano, esto es posible mediante la conservación y el desarrollo de una agrobíodiversidad en fincas y bosques” (Bioversity International, 2006) 2.1.2 Misión “Bioversity ejecuta, promueve y apoya investigación y otras actividades en el uso y conservación de agrobíodiversidad, especialmente recursos genéticos para generar mayor productividad y uso sostenible. Nuestro objetivo es promover una mejor calidad de vida, particularmente de los pobres en países en desarrollo, ayudándolos a alcanzar la seguridad alimentaría para mejorar su salud y nutrición, mejorar sus ingresos, y conservar los recursos naturales de los que dependen. Bioversity trabaja con socios a nivel mundial para maximizar su impacto, para desarrollar capacidades y asegurar que los involucrados sean escuchados de manera efectiva” (Bioversity International, 2006) 2.1.3 La Oficina de Proyectos (PO) en Bioversity International Como se aprecia en el organigrama (Figura 2), la PO esta ubicada dependiente de la oficina del Director General conjuntamente con las oficinas del asistente a la dirección general y la oficina de aprendizaje y cambios. De acuerdo a Bauer (Comunicación personal, 2007) la PO fue establecida en Enero del 2005 con el objetivo de coordinar los convenios establecidos con los donantes. Dentro de sus responsabilidades están:

9

1. Asegurar que se cumplan los acuerdos establecidos con los donantes (envío a tiempo de propuestas y reportes de calidad a los donantes) 2. Asesorar a los funcionarios de Bioversity 3. Facilitar el planeamiento y decisiones del manejo de Bioversity (Seniors). En cuanto a las actividades de la PO tenemos: •

Revisión de la calidad de las propuestas y reportes a los donantes

•

Envío de las propuestas y reportes a los donantes asegurando el envío de copias a los responsables en Bioversity

•

Desarrollo de guías y recomendaciones para la formulación de propuestas

•

Notificación y recordatorios de fechas de reportes técnicos y financieros

•

Asesoría en negociaciones de acuerdos

•

Coordinación y facilitación de reportes institucionales y estadísticas

•

Producción del Manual de la PO

•

Desarrollo y mantenimiento del monitoreo, documentación y herramientas de seguimiento y archivo (electrónica y papel) del portafolio de proyectos (200) en la intranet.

En este sentido la PO de Bioversity puede ser clasificada de acuerdo a Casey y Peck (2001), como una estación meteorológica, Figura 3. Su misión es informar, la estación meteorológica no está autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes cómo y qué hacer. Responde a preguntas tales como: ¿cómo está nuestro proyecto? ¿Cuánto hemos gastados de nuestro presupuesto hasta aquí? ¿Cuáles son nuestros riesgos? Este tipo de OP también puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas (Casey & Peck, 2001)

10

Figura 2.- Organigrama de Bioversity International (Bioversity International, 2007)

Figura 3.- Modelos de OGP Fuente: Adaptado de Casey y Peck (2001)

11

2.2

FONTAGRO

El Fondo Regional de Tecnología Agropecuaria (FONTAGRO), creado en 1998 y con una membresía actual de 14 países (Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela), contribuye a la reducción de la pobreza, el aumento de la competitividad agropecuaria y el manejo sostenible de los recursos naturales,

mediante

el

desarrollo

de

tecnologías

e

innovaciones

con

características de bienes públicos regionales. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) son patrocinadores del Fondo y proveen apoyo técnico, administrativo y legal al Fondo. (FONTAGRO, 2007). 2.2.1 Visión: La región cuenta con un mecanismo institucional competitivo, consolidado, sostenible, relevante, de largo plazo y dirigido por los países miembros para contribuir a financiar investigación e innovación tecnológica. Asimismo, cuenta con un foro de discusión sobre tecnología para los sectores agrícola y rural de América Latina y el Caribe (FONTAGRO, 2007) 2.2.2 Misión: Por medio del co-financiamiento de proyectos regionales de investigación e innovación, el Fondo contribuye al incremento de la competitividad de los sectores agrícola y rural, la reducción de la pobreza y el manejo sostenible de los recursos naturales en la región. (FONTAGRO, 2007) 2.2.3 Objetivos 2005-2010: Consolidación de un mecanismo de financiamiento relevante y sostenible y una plataforma de cooperación para la investigación e innovación tecnológica en la región. (FONTAGRO, 2007)

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2.3 CALIDAD Y SALUD DE SUELOS El suelo es un recurso natural fundamental para la agricultura y la satisfacción de las necesidades humanas. El suelo también es el soporte de los ecosistemas naturales, así como del ciclo del agua y de los elementos químicos, incluyendo carbón, nitrógeno, y fósforo (German Advisory Council on Global Change, 1994) El suelo puede proveer soporte físico, nutrientes, agua e intercambio de gases necesarios para el crecimiento de los cultivos. El suelo es también hogar de muchos organismos, los cuales directamente o indirectamente impactan en el crecimiento de los cultivos (Blum, 1988) Con el incremento de la degradación de suelos agrícolas, existe una gran necesidad para preservar el recurso suelo y mejorar su calidad (Rosales et al., 2006) La calidad y salud de un suelo es la capacidad específica que tiene este para funcionar dentro de los límites de un ecosistema natural o manejado para sostener o mejorar la productividad de plantas y animales, mantener o mejorar la calidad del aire y del agua, y favorecer la salud humana y el hábitat (Karlen et al ,1997) De acuerdo a lo anterior, el concepto de calidad y salud de suelo no es sinónimo de producir, sino se considera al suelo como parte del sistema ecológico, en el cual interactúa y afecta a otras partes. Es la capacidad de producir sin resultar degradado o sin perjudicar al ambiente. La salud de un suelo se determina por la evaluación a través del tiempo de su calidad y se mantiene mediante el cuidado del suelo. Desde el punto de vista edáfico, calidad es el conjunto de características físicas, químicas y biológicas que tiene un determinado suelo en su condición modal, pudiendo ser alta, intermedia o baja. En este sentido, el medir la salud del suelo permite saber ¿Cómo y cuanto se ha modificado la calidad originaria como consecuencia del uso productivo del suelo? A pesar de la preocupación creciente acerca de la degradación del suelo, de la disminución en su calidad y de su impacto en el bienestar de la humanidad y el

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ambiente, aun no hay criterios universales para evaluar los cambios en la calidad del suelo (Arshad y Coen, 1992). El diagnóstico es una de las herramientas utilizadas para saber en que situación estamos en un suelo determinado. Para así, a partir de él, tomar las medidas de manejo que correspondan. En este sentido, el uso de indicadores científicamente validados se vuelve un requisito necesario para realizar el seguimiento a través del tiempo de la evolución de un suelo. El diagnóstico de la calidad y salud de un suelo, debería ser considerado como un proceso a través del cual los recursos edáficos son evaluados sobre la base de las funciones del suelo y de los cambios en las funciones del suelo que surjan en respuesta a un estrés natural o introducido, o una práctica de manejo. De acuerdo a Karlen (1997) se han propuesto cinco funciones edáficas vitales. Ellas son: (1) sostener la actividad, diversidad y productividad biológica; (2) regular y particionar el agua y el flujo de solutos; (3) Filtrar, tamponar, drenar, inmovilizar y desintoxicar materiales orgánicos e inorgánicos, incluyendo desechos municipales y de la industria; (4) almacenar y posibilitar el ciclo de nutrientes y otros elementos dentro de la biosfera de la tierra; (5) brindar apoyo a estructuras socio-económicas y protección de tesoros arqueológicos asociados a la vivienda humana. Según Adriaanse (1993) los indicadores son instrumentos de análisis que permiten simplificar, cuantificar y comunicar fenómenos complejos. Los indicadores de calidad y salud son todas las propiedades positivas y negativas determinantes de la función y utilización del suelo, en arreglo a la productividad y a la calidad ambiental (SQI, 1996). Estos indicadores se seleccionan según el uso de la tierra y entre ellos se encuentran la acidez, salinidad, actividad microbiana, erosión, contenido de humedad, infiltración. Los indicadores son parámetros que sirven para evaluar diversas propiedades con diferente sensibilidad, es necesario que los indicadores reflejen sensiblemente los cambios producidos en la propiedad que esta siendo evaluada.

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Hünnemeye et al. (1997) establecieron que los indicadores deberían permitir: (a) analizar la situación actual e identificar los puntos críticos con respecto al desarrollo sostenible; (b) analizar los posibles impactos antes de una intervención; (c) monitorear el impacto de las intervenciones antrópicas; y (d) ayudar a determinar si el uso del recurso es sostenible. Carter et al. (1997) definieron una secuencia de cómo evaluar la calidad del suelo: (1) definir las funciones del suelo en cuestión, (2) identificar procesos edáficos específicos asociados a esas funciones, y (3) identificar propiedades del suelo e indicadores que sean suficientemente sensibles como para detectar cambios en las funciones del suelo de interés.

2.4

DESCRIPCION DEL PROYECTO INNOVACIONES TECNOLOGICAS PARA EL MANEJO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y SALUD DE SUELOS BANANEROS DE AMERICA LATINA Y EL CARIBE

El origen del Proyecto “Innovaciones tecnológicas para el Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros en América Latina y el Caribe”, que es a su vez una iniciativa regional impulsada por Bioversity-Costa Rica (antigua INIBAP), se remonta al año 2003 en el cual se decide realizar el I Simposio internacional “Sistema Radical del Banano: hacia un mejor conocimiento para su manejo productivo”. Este evento fue a su vez, una respuesta colegiada a un problema sentido a nivel regional, que es la reducción de la producción y productividad en las fincas bananeras. El simposio se realizó en San José, Costa Rica del 03 al 05 de Noviembre del 2003 bajo los auspicios de INIBAP-IPGRI, MUSALAC y CORBANA (Turner y Rosales, 2005). El objetivo fue presentar y discutir el conocimiento actual y nuevos puntos de vista sobre el funcionamiento del sistema radical del Musa, la interrelación con microorganismos y plagas, en relación con el decaimiento de la productividad del banano en varios países de América Latina y el Caribe; y presentar alternativas

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para mejorar la sanidad del sistema radical, considerado como el factor crítico de esta compleja problemática (Turner y Rosales, 2005) A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso intensivo de agroquímicos en las plantaciones comerciales de banano en ALC se ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Este último factor ha sido poco estudiado e investigado, pero en la actualidad se considera fundamental para resolver la problemática del agotamiento y baja productividad de las plantaciones. Se tiene evidencia de la relación directa entre la reducción de la productividad y la pérdida de la calidad y salud del suelo, por el impacto adverso del sistema convencional de producción (Gauggel et al, 2003; Pattison, 2003). La productividad de las plantaciones bananeras en varios países de ALC, por ejemplo en Colombia, Ecuador, Panamá y Costa Rica, han mostrado oscilaciones considerables durante la última década (Figura 4). Existe evidencia no bien documentada de que estas caídas de producción están asociadas a un decaimiento general del cultivo o lo que se conoce como agotamiento o cansancio de los suelos, que ha ocasionado el abandono de muchas áreas de producción ya no rentables para el comercio (Rosales et al, 2006). Serrano (2003) indica que en algunos países se nota en ocasiones el incremento en la productividad (ver Fig. 5, caso Costa Rica), pero es muy probable que este sea producto del abandono de muchas hectáreas en producción o de fincas ya no rentables, que hace aparente el incremento pero como consecuencia de una manipulación de datos de menos fincas con mejores producciones que las de las unidades de producción abandonadas. Por el contrario, la producción bananera en Venezuela y República Dominicana, caracterizada por una mayor utilización de sistemas de producción orgánica o de menos uso de insumos químicos, ha mantenido una notoria estabilidad durante los últimos diez años (Fig. 4).

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Figura 4. Rendimiento (TM/Ha) en seis países productores de banano en América Latina y el Caribe.

Figura 5. Productividad (cajas /Ha) y área total sembrada durante el periodo 19872005 en Costa Rica.

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Asimismo, se ha determinado que los sistemas de producción orgánico presentan una mayor actividad biológica y mayor supresividad sobre patógenos asociados al sistema radical que los suelos manejados convencionalmente (Pocasangre, 2003, Meneses, et al. 2003). Este resultado en términos económicos representa una ventaja para el agricultor así como un beneficio directo para mantener la salud y calidad de los suelos. El proyecto tiene como objetivo el desarrollo de una Guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos, para lo cual se realizaron las siguientes actividades (INIBAP, 2004)

2.4.1. Selección de Indicadores de Calidad y Salud de Suelos Los indicadores se seleccionarán de fuentes existentes a nivel internacional tomando en cuenta las propiedades físicas, químicas y principalmente biológicas del suelo, capaces de describir los procesos del ecosistema • • • • • •

Repetibles Sensitivos a cambios de manejo en el suelo Sensitivos a variación de clima Capaces de funcionar en un rango amplio de suelos y ambientes Fáciles de entender Accesible a mucho usuarios y aplicable a condiciones de campo y que puedan correlacionarse con otras características físicas, químicas y biológicas del suelo.

2.4.2. Elaboración de la Guía en Versión Preliminar. Una vez identificados los indicadores y decidido el método más conveniente para su medición, se procedió a elaborar la Guía para ser usada y evaluada por el personal técnico del proyecto y algunos miembros del Comité Científico que apoyaba esta iniciativa. La visión de elaboración fué ir de lo complejo a lo sencillo, buscando que la versión final pueda cumplir con la mayoría de los requisitos de selección de indicadores mencionados anteriormente. La Guía incluyó una sección

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tipo encuesta para recabar datos de manejo histórico de la finca, tanto en su parte agronómica como financiera. Se deja abierta la posibilidad de preparar posteriormente una versión más sencilla para uso directo de productores pequeños y medianos, combinando parámetros cualitativos y cuantitativos. 2.4.3. Prueba de la Guía en el Campo. La Guía fue distribuida a los socios del proyecto para realizar un diagnostico a nivel de campo en todos los países. Para verificar la conveniencia y rango de funcionamiento de los diferentes indicadores, se probó la guía en fincas con diferentes grados de productividad y manejo agronómico. La prueba fue realizada con el apoyo logístico y técnico del líder del proyecto y de consultores y científicos del comité de apoyo, los cuales interactuaron con profesionales de cada institución socia. 2.4.4. Análisis de Datos de Campo para Elaboración del Diagnostico. Una vez realizado el trabajo de prueba de la guía en el campo se procedió al análisis cuantitativo de los datos usando una metodología integradora que permitió ponderar los diferentes indicadores. El diagnostico constó de tres secciones: Componentes físico, componente químico y componente biológico del suelo. La integración de los mismos y su peso ponderado en la definición del problema son las bases para el diagnostico situacional de cada finca. Las fincas de alta y baja productividad, así como las fincas orgánicas, serán puntos referenciales de suma importancia en la clasificación de la calidad y salud de vida en las fincas. La información recolectada fue también distribuida al Comité Científico para su análisis y para dar una retroalimentación al grupo encargado de la elaboración del diagnostico y la posible avenida para resolver los principales problemas encontrados como una primera aproximación de solución.

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2.4.5. Ajuste, Eliminación y/o Inclusión de Indicadores Finales. Usando los mismos criterios de selección inicial de los indicadores, así como otros criterios tales como: facilidad y costos del uso del indicador; grado de contribución en la definición del problema, grado de interacción o correlación con otros indicadores; sensibilidad del indicador a través de sitios o ambientes, etc., se tomó la decisión de ajustar, eliminar o de agregar nuevos indicadores a la Guía. Se sabe ya que no es posible el uso de un solo indicador pero que si se puede tener algunos que den referencia de otros por su alta correlación y/o afinidad entre si. La intención es de producir una guía pasando de lo complejo a lo sencillo, pero sin sacrificar precisión de la misma. Esta tarea ha requerido de verificaciones o revisiones a nivel de campo, especialmente con indicadores que muestran poca sensibilidad en el cambio de situaciones de manejo. 2.4.6. Elaboración de la Guía (Versión Final) y Distribución a Nivel Regional y Mundial. Una vez realizado el ajuste y afinamiento de los indicadores, y contando con la retroalimentación del Comité Científico y de los usuarios de la primera versión, se procederá a la edición de la versión final de la Guía. Se espera que esta edición, en su versión en español, sea financiada en su impresión y distribución en ALC por el proyecto. 2.5

TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

2.5.1 Características de un Proyecto "Un proyecto es una secuencia única de actividades complejas e interconectadas que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones" (Ribera, 2000).

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Un proyecto, de acuerdo a Palacios (2005), es un trabajo que realiza la organización con el objetivo de dirigirse a un fin común, que tiene un comienzo y una terminación. La normativa ISO 9000:2000, por ejemplo, define un proyecto como un conjunto de actividades coordinadas y controladas que tienen una fecha de inicio y una fecha de término, que se realizan bajo requerimientos específicos para alcanzar un objetivo determinado, bajo restricciones existentes de recurso, costos y tiempo. El significado usual de proyecto esta bien resumido por Valladares (1987): Es el ordenamiento de actividades y de esfuerzo encaminados a conseguir un determinado objetivo dentro de un plan definido, para cambiar o mejorar una situación concreta, definida y vigente, utilizando los recursos que, siendo necesarios, están disponibles o pueden ser conseguidos. Desde el punto de vista de las ciencias, un proyecto es una operación científica que lleva a conseguir un objetivo material que incluye otros objetivos específicos con él relacionados y predeterminados, por modificaciones de la realidad exterior mediante unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipación de acuerdo a unos criterios (Varas, 2006) De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) un proyecto “es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” Los proyectos deben cumplir con ciertas características como son las siguientes: 9 Temporal: Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución previamente definido, sin que esto implique que la duración debe ser corta. La temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el equipo del proyecto que se unen por un tiempo para lograr el objetivo deseado. 9 Único: El resultado de un proyecto suele ser irrepetible, ya que implica hacer algo que no estaba hecho anteriormente. Esta unicidad genera una complejidad especial en torno al proyecto, lo que justifica que la iniciativa sea muy bien planificada y controlada por el equipo involucrado en el proyecto (Palacios, 2005)

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9 Elaboración gradual: Implica definir claramente lo que se quiere hacer y desarrollar pasos para hacer las cosas bajo cierto orden de trabajo. 2.5.2 La Naturaleza de Trabajo en Proyectos El trabajo en proyectos tiene una naturaleza particular, es una labor de mucha incertidumbre, lo que implica un gran componente de planificación y control sobre la ejecución del mismo. En ocasiones los proyectos son labores complejas y multidisciplinarias, ya que requieren la participación de una diversidad de recursos y personas con distintas habilidades y compromisos que pueden provenir de dentro y fuera de la organización. Esta complejidad obliga a tener una efectiva comunicación, cooperación e integración de los miembros del equipo de proyectos con un manejo eficiente de recursos limitados y procedimientos establecidos. Un proyecto debe necesariamente generar beneficios, de lo contrario no tendría sentido ejecutarlo. En los proyectos de interés social el beneficio lo percibe directamente la comunidad a la cual esta dirigido. 2.5.3 Tipos de Proyecto Palacios (2005) escribe “Para alcanzar una visión integral de un proyecto es fundamental entender a profundidad que tipo de proyecto es el que se desea realizar, ya que para garantizar el éxito hace falta tener una idea muy clara que permita definir cuáles serán los parámetros fundamentales a controlar, ya sea un manejo eficiente de los tiempos, costos, desempeño, factores sociales, etc.” En este sentido es difícil englobar todos los proyectos en una sola categoría, algunas de las categorías podrían ser: rentabilidad, social, orientación a las ventas,

valor

agregado,

geográfico,

mercado,

monopolización,

servicio,

multidisciplinario, generación de conocimientos, tamaño, etc.

2.5.4 Proyectos de Investigación y Desarrollo Los proyectos de Investigación y Desarrollo (I+D) se diferencian de otro tipo de proyectos en que los resultados a los que llegan, pueden ser diferentes de los

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objetivos iniciales, ya que conseguir algo nuevo, distinto del objetivo inicial o no conseguir lo previsto es un resultado apropiado para el I+D (Varas, 2006). En su mayoría los proyectos I+D están apoyados por fondos diversos (Internacionales, nacionales, regionales, públicos o privados), lo que obliga a que se realicen con orientaciones marcadas de antemano por dichas instituciones en cuanto a plazo, costo, etc. (Varas, 2006). De acuerdo a Crowther (2002) los gobiernos tienen usualmente gran parte de su presupuesto corriente comprometidos con la continuación de programas que en gran parte son muy rígidos. El proyecto de desarrollo llega a representar la única posibilidad de modificar y mejorar los conceptos y prácticas del quehacer gubernamental. 2.5.5 Ciclo de Vida del Proyecto Los proyectos y la gestión de proyectos típicamente son ejecutados en un entorno más amplio que el asociado al propio proyecto. Es responsabilidad del gerente de proyecto y de su equipo, comprender este amplio contexto con el fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, las herramientas y técnicas más adecuadas al proyecto. Todo proyecto se divide en fases secuenciales (ver figura 6), que permiten un control sobre la evolución del proyecto y habilitan su gestión. El conjunto de fases de un proyecto se denomina “ciclo de vida” (Varas, 2006).

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Figura 6. Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002) El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Colin y Mcmeekin (1982) del Banco Mundial hicieron un importante aporte a la teoría de proyectos cuando plantearon que el “ciclo” no es una secuencia fija de etapas sino un proceso iterativo de “etapas” que muchas veces se traslapan en el tiempo o se realizan simultáneamente. También reconocieron que no se puede esperar que en la “etapa” de ejecución llegue a ejecutarse precisamente lo que haya sido formulado, porque siempre se introduce nueva información, nuevas circunstancias y coyunturas, y el ciclo lleva consigo un proceso paralelo de aprendizaje y creatividad (Crowther, 2002). Cada proyecto tiene un ciclo de vida donde se producen secuencialmente las transformaciones en un conjunto de fases, los nombres y números de estas fases son determinadas por las necesidades de control de la organización responsable del proyecto (PMI, 2004) Los ciclos de vida de los proyectos normalmente definen: • •

El tipo de trabajo técnico que debe ser realizado durante cada fase. Cuándo deben ser generados los productos entregables de cada fase, y la forma en que serán revisados, verificados y aprobados dichos entregables.

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• •

Conocimientos, habilidades y destrezas del personal requerido en cada fase. Forma de manejar y controlar cada fase.

De acuerdo a Gido y Clements (2003) el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases, las cuales se aprecian en la figura 7. La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, un problema o una oportunidad. La segunda fase es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o problema y la tercera fase es la puesta en práctica de la solución propuesta y da como resultado el logro del objetivo de manera que el cliente quede satisfecho de la culminación del alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo es su terminación con la evaluación de la ejecución para futuros proyectos.

Figura 7. Fases del ciclo de un proyecto (PMI, 2004) A continuación se describen las características comunes a la mayoría los ciclos de vida de proyectos (Montoya, 2005): 9 Por lo general, las fases son secuenciales; normalmente, ocurre alguna forma de transferencia de información técnica o una transferencia de componentes técnicos entre fases consecutivas. 9 El nivel de costos y de personal es bajo durante la fase de inicio del proyecto, alcanza su máximo nivel en las etapas intermedias de ejecución,

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y cae rápidamente a medida que se aproxima la fase de cierre del proyecto. La figura 8 ilustra este comportamiento. 9 El nivel de incertidumbre es elevado al comienzo del proyecto; esto implica que los riesgos de incumplimiento de los objetivos también sean elevados durante esta fase del proyecto. 9 Los interesados en el proyecto tienen mayor poder de influir en las características finales del producto y en los costos finales del proyecto, al comienzo del proyecto. 9 Este poder decrece gradualmente a medida que se aproxima el final del proyecto. Este patrón es ilustrado en la figura 9. Una de las causas de este comportamiento, es que el costo de corrección de errores aumenta a medida que se ha avanzado en la ejecución del proyecto.

Figura 8. Costos del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto (PMI, 2004)

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Figura 9. Influencia de los interesados a lo largo del proyecto (PMI, 2004) Con respecto a ciclos de proyectos de I+D, en la figura 10, se puede visualizar el ciclo de vida de la investigación, tal como lo concibió Stewart (1983).

Figura 10. Secuencia de I + D (Stewart, 1983) De acuerdo a AFNOR (2001) existen tres fases principales asociadas a la investigación: 1. Definición de los objetivos: En esta fase hay que lograr la identificación de los criterios de satisfacción de las diferentes partes interesadas. 2. Realización de la investigación: Las cuestiones a tener en cuenta en esta fase tienen que ver con los diferentes procesos a poner en marcha, sus interacciones y su buena gestión.

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3. Valoración y puesta en valor de los resultados: Esta fase es esencial pues contribuye al reconocimiento del organismo de investigación y en ella se concretan los esfuerzos y la razón de ser de los investigadores. La ventaja de definir el ciclo de vida de un proyecto, es facilitar el control sobre los tiempos en que se usan los recursos y sobre el control de la calidad. 2.6

LA GESTION PROFESIONAL DE PROYECTOS

La gestión de proyectos se considera que surge de las artes militares, ligada a la logística de salir airoso en la guerra y que involucra funciones específicas según lo requieran las acciones militares (Clausewitz, 1992). De acuerdo a lo anterior, se está hablando de un arte en el cual una o varias actividades se destinan a gestionar y administrar las complejas interrelaciones de diversas tareas realizadas por muchos y variados especialistas dentro de plazos limitados, recursos escasos y no siempre disponibles, requiriendo en todo esto creatividad, ingenio y azar para sortear problemas no esperados y todo como parte de un entramado mayor de otras actividades igualmente complejas. La gestión de proyectos surge así como constructo aglutinador de este tipo de arte, intentando darle un aire más formal. Como constructo de origen humano, no ha estado ajeno a percepciones diferentes, ligadas principalmente a las diversas culturas que han acogido e interpretado el concepto proyecto. Existen proyectos de todo tipo. Las posibilidades son casi infinitas, lo que hace de la gestión de proyectos una disciplina casi universal, pero, con una salvedad, esta universalidad depende de la visión de proyecto en uso. La gestión de los proyectos está cada día más presente en todas las organizaciones, en particular en aquellas dedicadas a la investigación. La comprensión del ciclo de vida del proyecto y de los grupos de procesos que son parte de un proyecto de investigación es vital para la gerencia de los grupos de investigación (Varas, 2006) La historia de las prácticas de la administración de proyectos se remonta a varios siglos atrás. Entre las prácticas de la administración de proyectos están el estilo de

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administración relacionado con la responsabilidad y la autoridad, al igual que las contribuciones para mejorar la eficiencia organizacional La administración profesional de proyectos es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de todos los involucrados en el proyecto (Palacios, 2005). La responsabilidad del gerente de proyectos es asegurarse de que el cliente quede satisfecho de que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. “El gerente de proyectos proporciona el liderazgo al equipo de proyectos para lograr el objetivo del proyecto” (Gido y Clements, 2003). Betancourt (2002) define la gestión estratégica como “El arte y ciencia de anticipar y gerenciar particularmente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”. La base de la Gestión estratégica está en la habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente, son estas más que la estructura organizativa, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrolla la organización para resolverlos, los que dan sentido como gestión estratégica. En caso de los proyectos los procesos típicos de gestión incluyen el inicio de actividades, su planificación, su ejecución y control periódico y por último, su cierre ordenado (ver figura 11) De acuerdo a Cleland y Ireland (2001) la administración de proyectos se implementa mediante procesos conformado por las principales funciones administrativas de Planeación, Organización, Motivación, Dirección y Control para lograr los objetivos del proyecto, como se aprecia en la figura 12.

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Figura 11. Procesos típicos de gestión de un proyecto (PMI, 2004)

Figura 12. Procesos de administración de proyectos (Cleland y Ireland, 2001) Planeación: En este procesos se desarrollan los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organización: Se identifican los recursos humanos y materiales requeridos, la distribución adecuada de estos recursos, la definición de funciones individuales y colectivas de los miembros del equipo del proyecto.

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Motivación: Se determina el sistema cultural que promueva la mejor participación de las personas durante la ejecución del proyecto Dirección: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución. Control: La vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos del proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto. Montoya (2005) indica para lograr la exitosa implementación de un proyecto, se recomienda al equipo de proyecto: 9 Seleccionar los procesos adecuados dentro del grupo de procesos de la dirección de proyectos (cuadro 1) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. 9 Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de manera que se cumpla con los requisitos del proyecto y del producto. 9 Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. 9 Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto final de calidad. 2.7 ESTANDAR DEL PMBOK (PMI, 2004) La Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) es un estándar desarrollado por Project Management Institute, reconocido en todo el mundo como un estándar para gerenciar proyectos. (PMI, 2004) El PMBOK (PMI, 2004) comprende un conjunto de conocimientos de la dirección de

proyectos

e

incluye

además

conocimientos

de

“buenas

prácticas”

tradicionalmente aceptadas dentro de la profesión. “Buenas prácticas” significa que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Su objetivo es proporcionar referencias básicas acerca de la profesión de la dirección de proyectos

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El PMBOK (PMI, 2004) describe los fundamentos de la dirección de proyectos: Definición del ciclo de vida del proyecto, Cinco grupos de procesos de dirección de proyectos y nueve áreas de conocimiento. En la Figura 13 se observan las etapas en la gestión del proyecto.

DEFINIR EL PROYECTO IDENTIFICAR SOLUCIÓN

TRABAJO COLABORATIVO EQUIPO DLLO.

GESTIÓN DEL PROYECTO

PLANEACIÓN Y DEFINICION DE TAREAS

ANALISIS DEL RIESGO CONTROL DE CALIDAD

DURACIÓN Y ESTIMACIÓN COSTES

Figura 13. Etapas en la gestión del proyecto (Tamayo, 2005) El PMBOK (PMI, 2004) plantea que la dirección de proyectos es un esfuerzo integrador. Con esto se refiere a que los procesos y las áreas que la componen actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ellas en un área especifica repercuten en las demás. De esta forma el PMBOK observa la dirección de proyectos como un método que abarca conocimientos de otras disciplinas, relacionando los conocimientos de la dirección de proyectos con procesos de la gestión general como planificación, organización y control de operaciones de una empresa, abarcando un campo mayor que el proyecto en si. En el cuadro 1 se presentan la integración de los grupos de procesos y las áreas de conocimiento de acuerdo al PMBOK (PMI, 2004).

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Cuadro 1. Procesos y áreas de conocimiento del PMBOK (PMI, 2004) Area de Conocimiento

Iniciación

Planificación

Ejecución

Control

INTEGRACION

Desarrolla el Acta de Constitución y el enunciado del Alcance del Proyecto

Desarrolla el Plan de Gestión del Proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Supervisa y controla el trabajo del Proyecto. Control integrado de cambios Verificar el Alcance. Control del Alcance.

Planificación del Alcance. Definición del Alcance. Crear EDT Definición, Duración y Secuencia de las Actividades. Estimación de los recursos y de las Actividades. Desarrollo del Cronograma.

ALCANCE

TIEMPO

COSTO

Control de Costos. Planificación de Calidad

RECURSO HUMANO

Planificación de los Recursos Humanos

COMUNICACION

ADQUISICIONES

Control del cronograma

Estimación de Costos. Preparación del Presupuesto.

CALIDAD

RIESGO

Cierre Cierre del Proyecto.

Planificación e Identificación de los riesgos. Análisis Cualitativo y Cuantitativo de riesgos. Planificación de respuestas. Planificar las Compras y Adquisiciones. Planificar la contratación

Realizar Aseguramient o de la Calidad Adquirir y Desarrollar el Equipo del proyecto Distribución de la Información

Realizar control de la Calidad Gestionar el equipo del proyecto.

Solicitar Respuestas de los vendedores

Admnistración del Contrato.

Fuente: PMI (2004)

Informar el rendimiento. Gestionar a los interesados Seguimiento y Control de riesgo.

Cierre del proyecto.

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Los grupos de procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar que procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto. De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) los cinco grupos de procesos son: 1. Grupo de Procesos de Iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Establece la visión del proyecto, el qué, misión por cumplir y los objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos (Chamoun, 2002) 2. Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas que ayuden a prever el cómo cumplir los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo el proyecto (Chamoun, 2002). El PMBOK (PMI, 2004) establece que son 21 los procesos dentro de este grupo. Estos procesos ayudan a recoger información, a identificar, definir y trabajar el alcance del proyecto, a involucrar a los interesados, a definir listas de actividades y su orden y duraciones, a estimar los recursos necesarios, a desarrollar el cronograma, estimar costos y preparar presupuestos. Igualmente se elaborar los planes de calidad, de recursos humanos y de comunicaciones, identificar y analizar riesgos, planificar las comprar y las contrataciones 3. Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. El PMBOK (PMI, 2004) establece que son siete los procesos de ejecución, estos procesos dirigen e implementan los planes, se aseguran de cumplir

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con los criterios de calidad establecidos, se adquiere y se desarrolla el equipo del proyecto, se distribuye la información a los interesados, se solicitan cotizaciones de vendedores y se seleccionan las contrataciones. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen las medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir los objetivos del proyecto. Doce son los procesos que forman este grupo; estos permiten controlar el trabajo por medio de reportes e información actualizada, controlar los cambios y hacer adaptaciones, verificar y controlar el alcance, controlar el cronograma y los costos, realizar los controles de calidad, darle seguimiento a los miembros del equipo del proyecto, informar acerca del rendimiento, comunicar a los interesados, seguir y controlar los riesgos y administrar cualquier contrato (PMI, 2004). 5. Grupo de Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Se elaboran los documentos finales como reportes, evaluaciones y otros. Los cinco Grupos de Procesos se relacionan mutuamente, de manera tal que, algunas actividades se convierten en las entradas de otras así una integración a través de toda la vida del proyecto como se observa en la figura 14.

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Figura 14. Niveles de interacción en los procesos (PMI, 2004)

2.7.2 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyecto 2.7.2.1 Gestión de la integración Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos de los proyectos sean adecuadamente coordinados. Los procesos principales son: el desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan del proyecto y el control integrado de cambios. Cada proceso esta compuesto de entradas, herramientas y salidas. Entradas: se refieren a las actividades, documentos u otros que alimentan los procesos con el fin de dar resultados exigidos del proceso; Las Herramientas: son las metodologías o habilidades usadas para desarrollar productos específicos y requeridos por el proceso; Salidas: se refieren a las actividades, documentos o productos a los que se da origen en el proceso y que sirven de entrada a otros procesos. Los procesos de cada área interactúan con los proceso de las otras áreas, la integración resulta vital para relacionar los distintos procesos durante todo el ciclo de vida del proyecto, ya que estos procesos no son exclusivos de una sola área.

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2.7.2.2 Gestión del alcance Describe los procesos requeridos que definirán que hacer y que no hacer en el proyecto para tener éxito. La gestión del alcance tiene varios procesos: la iniciación, la planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance (PMI, 2004). El alcance del proyecto puede definirse como los requerimientos y características de los productos y el trabajo necesario para la realización del proyecto, determinado con precisión los resultados y sus limitaciones. El proceso de iniciación es la autorización formal de un nuevo proyecto ó la continuación de un proyecto existente a su siguiente fase. Los procesos de esta son: 1) Planificación del Alcance: Crear el plan de gestión del alcance del proyecto, esto incluye cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y como se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). 2) Definición del Alcance: en este proceso se desarrolla el enunciado del alcance del proyecto detallado. 3) Crear EDT: el objetivo de este proceso es subdividir los principales productos entregables y trabajos del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 4) Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. 5) Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. 2.7.2.3 Gestión del tiempo Esta área describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete a tiempo y consta de los siguientes procesos: 1) Definición de las actividades: se basa en la identificación y documentación de las actividades; 2) Secuenciamiento de las actividades: incluye la identificación de las actividades predecesoras o relaciones entre éstas;

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3) Cálculo o estimación de la duración de las actividades: son las principales entradas al cronograma y, generalmente, esta estimación es dada por personas conocedoras de la actividad que puedan determinar el número de jornadas requeridas y el tiempo estimado; 4) Desarrollo del cronograma: significa la determinación de la fecha de inicio y culminación de las actividades de forma realista; 5) Control del cronograma pretende lograr que los cambios del proyecto sean acordados y documentados. 2.7.2.4 Gestión de costos Esta área de la dirección de proyecto es la encargada de garantizar que el proyecto se realice sin sobrepasar el presupuesto estimado y aprobado para el mismo. Esta área también se encarga de analizar el impacto de las decisiones sobre los costos de los proyectos. Contiene los siguientes procesos fundamentales: 1) Planificación de los recursos: se basa esencialmente en la estimación de las cantidades de cada tipo de recurso, y la determinación de cuando se requerirán; 2) Estimación de costos: es básicamente la apreciación de los costos de cada uno de los recursos necesarios para el proyecto, y las posibles variaciones de esta apreciación; 3) Asignación del presupuesto de costos: este proceso se refiere a la asignación de la estimación de costos a los recursos considerados como necesarios agrupados por actividades o paquetes de trabajo; 4) Control de costos, registrados o documentarlos y administrarlos para que sean los menores posibles o evitar cambios inadecuados. 2.7.2.5 Gestión de la calidad Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades por las cuales ha sido creado, además de lo establecido en las

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políticas de calidad. Contiene los procesos de Panificación de Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de la Calidad (PMI, 2004) 1) Planificación de la calidad: Identifica que normas de calidad son relevantes para el proyecto y como satisfacerlas. 2) Realizar aseguramiento de la calidad: aplicar las actividades planificadas relativas a la calidad para asegurar que en el proyecto se apliquen los procesos necesarios para asegurar la calidad. 3) Realizar control de calidad: supervisar los resultados específicos para determinar si cumple con las normas de calidad e identificar las causas de rendimiento insatisfactorio. 2.7.2.6 Gestión de los recursos humanos del proyecto El PMBOK (PMI, 2004) define este proceso como un conjunto de procesos necesarios para mejorar la efectividad de las personas que van a estar involucradas en el proyecto. Esta área incluye los procesos de: 1) Planificación de la organización: se encarga de la identificación, documentación y asignación de roles y responsabilidades a personas o grupos del proyecto; 2) Adquisición de personal: comprende las actividades de garantizar que el proyecto cuente con el personal idóneo y de forma disponible para desarrollar el proyecto; 3) Desarrollo del equipo: procura que las personas tanto individual como grupalmente mejoren sus habilidades para el desempeño de su rol dentro del proyecto. 2.7.2.7 Gestión de las comunicaciones Esta área incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recolección, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto para que se realice en tiempo y forma (PMI, 2004). Las comunicaciones

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afectan a todo el proyecto y a la organización, es por esto que todos los involucrados en él deben estar preparados para enviar y recibir comunicaciones. Los procesos de gestión de las comunicaciones incluyen los siguientes procesos: 1) Planificación de las comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto. 2) Distribución de la información: poner la información necesaria a disposición de los interesados cuando corresponda. 3) Informar rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y resolver polémicas con ellos. 2.7.2.8 Gestión de riesgos PMBOK (PMI, 2004) define: “riesgo en un proyecto es un evento o una condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del mismo”. En la gestión de Riesgo se incluye los procesos como: 1) Planificación de los riesgos: es necesario para determinar que la gestión de riesgos sea acorde con el proyecto al que se aplica y determina cómo se van a afrontar los riesgos dentro del proyecto; 2) Identificación de los riesgos: incluye la caracterización y documentación de los riesgos que pueden afectar el proyecto para responder efectivamente a éstos, 3) Análisis cualitativo de riesgos: determina los efectos posibles de la ocurrencia de los riesgos específicos que por su probabilidad de ocurrencia o por su impacto dentro del proyecto deben ser tratados de forma especial; 4) Planificación de la respuesta a riesgos: este proceso tiene como objetivo la disminución de los riesgos negativos del proyecto y de la maximización de los positivos, desarrollando las actividades necesarias para esto y 5) Supervisión y control de riesgos: se encarga de la verificación del plan de riesgos que incluye el seguimiento y la supervisión de riesgos, además de la identificación de nuevos riesgos que puedan afectar el proyecto. Este proceso está

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relacionado con toda la duración del proyecto, ya que en cada fase de éste aparecen nuevos riesgos. 2.7.2.9 Gestión de las adquisiciones Esta área de acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios (productos) desde afuera de la organización ejecutante del proyecto. Incluye los procesos: 1) Planificación de Adquisiciones: consiste en la identificación de los productos externos a la organización necesarios para la satisfacción de los proyectos y debe ser realizado para cada producto; 2) Planificación de la búsqueda de proveedores: el éxito del proceso depende del diligenciamiento de la documentación necesaria para la elección del proveedor adecuado; 3) Búsqueda de proveedores: tiene como objetivo la recolección de ofertas y propuestas de proveedores potenciales del proyecto; 4) Selección de proveedores: consiste en la aplicación de criterios de selección a las propuestas obtenidas con el fin de escoger el mejor proveedor del producto o servicio; 5) Administración del contrato: se encarga de procurar que el proveedor cumpla con los requisitos exigidos; 6) Cierre del contrato: tiene por fin la verificación de que el proveedor haya cumplido con los requerimientos, además de la documentación correspondiente, la cual debe incluir la aceptación del producto por la organización contratante. El cuadro 1, refleja la correspondencia de los 44 procesos de administración de proyectos en los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos y las nueve áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. 2.8 AREA GESTION DE LA INTEGRACION De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) la gestión de la integración consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las

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posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. Esta incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de procesos de Dirección de proyectos, como lo observamos en la figura 15, cuyos vértices son las áreas del Alcance, Tiempo y Costo.

Figura 15. Integración de los procesos y áreas de conocimiento (Chamoun, 2002) No hay una única manera de gestionar un proyecto. Cada director de proyecto aplica los conocimientos, habilidades y procesos de dirección de proyectos con diferentes secuencias y grados de rigor para alcanzar el rendimiento deseado del proyecto (PMI, 2004) La gestión de proyectos realizada en forma exitosa contribuye con el buen desempeño financiero de las empresas. Estudios realizados a nivel internacional han demostrado que aquellas empresas que incrementan la inversión en las fases previas de diseño, aumentan las posibilidades de éxito en la comercialización del nuevo producto o servicio en una relación de 2 a 1. El desempeño financiero

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también es favorecido porque la gestión de proyectos contribuye a mejorar la manera en que interactúan los grupos multidisciplinarios pertenecientes a las diferentes áreas funcionales de la empresa (Varas, 2006) Un Sistema de Gestión de Proyectos pone al servicio de la organización, la metodología, estándares y herramientas que permitan planificar, asignar y ejecutar el trabajo de una forma más predecible y organizada. En la práctica, el establecimiento de un Sistema de Gestión de Proyectos constituye un proyecto interno el cual debe ser organizado con criterios similares a los empleados para acometer proyectos orientados a satisfacer requerimientos de clientes externos de la organización (Varas, 2006) La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los procesos entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos definidos de una organización. De acuerdo al PMBOK (PMI, 2004) Los procesos de integración de dirección de proyectos incluyen: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto o una fase de un proyecto. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance de alto nivel. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.

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Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto. Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la organización. Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. El director de proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar que procesos de los grupos de procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto, como lo observamos en la figura 16. Los procesos de dirección de proyectos generalmente se presentan como componentes discretos con interfases definidas mientras que, en la práctica, se superponen e interactúan en formas diversas, lo que hace evidente la necesidad de integración, ver figura 17.

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Figura 16. Trabajo de integración del director del proyecto (Fernández, 2007)

Figura 17. Limites del proyecto (PMI, adaptado por Fernández, 2007)

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Capítulo 3

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3. MARCO METODOLOGICO Para delimitar la metodología de investigación a utilizar, es necesario indicar cuales son los entregables del Proyecto Final de Graduación (PFG): Acta del proyecto, Declaración del Alcance, Work Breakdown Structure (WBS-EDT), Cronograma del Proyecto, Plan de Gestión del Proyecto y Documentación de la Gestión de Integración con las respectivas áreas de Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de la calidad, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de Riesgos y las Lecciones Aprendidas. No se incluyen las áreas de Gestión de Costo y Adquisiciones por no ser parte del alcance de este trabajo y no estar bajo la responsabilidad del sustentante En esta sección se describen las técnicas de investigación que se implementaron para el desarrollo del presente PFG, como se aplicaron y como se procesó la información. 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación incluye las actividades que se realizan para generar nuevos conocimientos o resolver problemas. Cuando la investigación se emplea para generar nuevos conocimientos se le denomina investigación científica mientras que cuando se emplea para resolver problemas se suele denominar investigación aplicada (Tamayo, 2001). La investigación en la disciplina de gestión de empresas se puede clasificar en (a) investigación evaluativa, (b) investigación-acción e (c) Investigación y desarrollo. Estos tipos de investigación se diferencian en su propósito, el tipo de problema que abordan y los verbos definen la principal acción que realizan (Yáber y Valarino, 2003). En este sentido el tipo de investigación realizada es de Investigación y Desarrollo, la cual tiene como propósito indagar sobre necesidades del ambiente interno o entorno de una organización, para luego desarrollar un producto o servicio que pueda aplicarse en la organización o dirección de una empresa (Yáber y Valarino, 2003) y de tipo documental (Muñoz, 1998), que se “apoya en la recopilación de

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antecedentes mediante documentos que fundamentan y complementan la investigación con lo aportado con diferentes autores” . Bernal (2000) define la investigación documental como un análisis de la información escrita sobre un determinado tema, con el propósito de establecer relaciones, diferencia, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio. Esta investigación se considera descriptiva, como afirma Salkind (1999) “se reseñan las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio”. De acuerdo a Cerda (1997) una de las funciones principales de la investigación descriptiva es la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y su descripción detallada de las partes del objeto de estudio y su descripción detallada de las partes, categorías o clases de dicho objeto. 3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método de investigación aplicado fue de análisis-síntesis (Muñoz, 1998). En este método las partes se separan de un todo para estudiarlas en forma individual, y luego reúne estos diferentes elementos para estudiarlos en su totalidad. El proyecto propone la documentación de la gestión de integración desde el inicio al cierre del proyecto dividiendo cada una de sus partes. 3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La presente es una investigación no experimental de diseño transversal o transeccional, ya que la obtención de los datos se realizará una sola vez (Bernal, 2000). Dado que el sustentante es el asistente a la dirección científica y administrativa del Proyecto Innovaciones tecnológicas y responsable del seguimiento en los cuatro países socios, toda la información se obtendrá de manera directa de los miembros de la organización ejecutora, socios, stakeholders e investigadores del proyecto en los cuatro países y de los activos de la empresa. El diseño de la investigación se basó en la aplicación de las herramientas y técnicas establecidas en el PMBOK (PMI, 2004) para al Gestión de la Integración de proyectos por parte del sustentante, las cuales se detallan en los cuadros 2 al

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8. Dentro de estas técnicas se puede mencionar: Juicio de experto, Diagrama Causa-Efecto, Diagramas de Flujo, Plantillas, Lluvia de ideas, Inspección de campo y métodos de programación. Todo estas se aplicarán para la formulación del Plan de Gestión de Integración del proyecto y lo referente para cada una de las áreas de conocimientos incluidas en este Proyecto Final de Grado y los resultados obtenidos de la aplicación de estas durante la gestión del proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de calidad y salud de suelo bananeros para América Latina y el Caribe” durante el período de Julio 2005 a Diciembre 2006. 3.4 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Toda la información levantada se procesó y analizó mediante el uso de programas como Microsoft Word, Excel y Project Manager 2003 y ChartPro para la elaboración de los cronogramas, de la EDT, para formulación de planes de gestión y la elaboración de los entregables que se generen y sirvan como activos de la organización Bioversity-Costa Rica para próximos proyectos. 3.5 METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN PMBOK (PMI, 2004) 3.5.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Los proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los proyectos de múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Ver Cuadro 2.

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Cuadro 2. Esquema metodológico para elaborar Acta de constitución del proyecto (PMI, 2004)

3.5.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Es el proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando el Acta de Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de iniciación. Este proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de alto nivel. En proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para cada fase, ver Cuadro 3. Cuadro 3. Esquema metodológico para Desarrollar el enunciado del Alcance del proyecto (PMI, 2004)

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3.5.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto, ver Cuadro 4 Cuadro 4. Esquema metodológico para Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto (PMI, 2004)

3.5.4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Los productos entregables son producidos como salidas de los procesos realizados según se define en el plan de gestión del proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al proceso de informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de los productos entregables y sobre qué trabajo se ha realizado, Cuadro 5.

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Cuadro 5. Esquema metodológico para Dirigir y Gestionar el proyecto (PMI, 2004)

3.5.5. Supervisar y Controlar el Trabajo del proyecto El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación, la ejecución y el cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo de todo el proyecto. La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención. Cuadro 6. Cuadro 6. Esquema metodológico para Supervisión y Control del Proyecto (PMI, 2004)

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3.5.6. Control integrado de Cambios El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos se desarrollan acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. Ver cuadro 7. Cuadro 7. Esquema metodológico para Gestionar el Control Integrado de Cambios del proyecto (PMI, 2004)

3.5.7. Cierre del Proyecto El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestión del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el proceso Cerrar Proyecto cierra la parte del alcance del proyecto y las actividades relacionadas aplicables a una fase determinada. Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. El proceso Cerrar Proyecto también establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del

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proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado antes de completarlo. Ver cuadro 8. Cuadro 8. Esquema metodológico para Gestionar el Cierre del proyecto (PMI, 2004)

3.5.8 Registro de Lecciones Aprendidas El registro de lecciones aprendidas es el proceso por el cual se documentan las desviaciones negativas o positivas que se presentan respecto al plan del proyecto con el fin de prender, tanto de los logros como de los errores y permitir un mejor desempeño en futuros proyectos. La información obtenida en este sentido debe ser recabada y documentada tan pronto ocurra. Para cada uno de las situaciones ocurridas se debe registrar la situación que se presento, las consecuencias de dicho evento, como se resolvió y con la experiencia adquirida ¿Qué se haría diferente para haberla evitado? El documentar y registrar estas lecciones de aprendizaje evitara que se puedan cometer los mismos errores dos veces y prevenir desvíos en la ejecución.

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Capítulo 4

4. GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DEL PROYECTO 4.1 FORMULACIÓN DEL PROYECTO El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe” surge como una iniciativa de Bioversity-Costa Rica aprovechando la convocatoria 2004 de FONTAGRO (Anexo 5), en la cual se establecen las condiciones que debe cumplir la propuesta de los consorcios para obtener el financiamiento de $500,000 para ejecutar el proyecto por un período de tres años (2005-2008). Es requerimiento de FONTAGRO la conformación de consorcios entre sus miembros para optar al financiamiento por lo cual ente ejecutor Bioversity-Costa Rica (anterior INIBAP) propone a los países socios (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) basados en sus estrategias corporativas y en el problema a solucionar la conveniencia ó no de formular la propuesta para ser sometida en conjunto a consideración de FONTAGRO en la convocatoria en 2004. En esta etapa se implementa el análisis de interesados, de acuerdo a Chamoun (2002) que es el proceso para determinar quienes pueden tener un interés a favor o en contra hacia el tema a investigar y como estas opiniones pueden influenciar el desarrollo o aceptación de este y que medidas se pueden tomar para eliminar, minimizar o maximizar su efecto en el éxito del proyecto. Indica que al establecer las expectativas de los interesados hay que utilizar preguntas como: ¿cuál es su visión del proyecto?; ¿Qué aspectos importantes debe cumplir para que sea un éxito?; ¿Cuál es el estándar de calidad?; ¿cuál debe ser el resultado para que usted considere que tiene la calidad adecuada? En este sentido se presenta la plantilla utilizada para el análisis de interesados (Anexo 6) Una vez obtenida la respuesta de interés de participación y nombrado el responsable por parte de la institución que servirá de enlace, se establecieron los requisitos

necesarios

para

la

formulación

del

perfil,

se

definieron

responsabilidades y tiempos de entrega (vía e-mail) y se procedió a la formulación

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de la propuesta en Bioversity-Costa Rica a ser considerada por FONTAGRO la cual es revisada, corregida y aprobada por las instituciones correspondientes y enviada la versión final en junio, 2004 por a FONTAGRO para su consideración. La propuesta fue aprobada por el directorio de FONTAGRO en su directorio de septiembre 2004. En junio 2005, se procede a formalizar el consorcio y se da inicio al proyecto. 4.2 DESARROLLO DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO. De acuerdo al PMI (2004) y a lo presentado en el punto 3.5.1 del capitulo del esquema de desarrollo, el acta de constitución es el documento que autoriza formalmente un proyecto. En el caso del proyecto Calidad y Salud de Suelos para el desarrollo del acta se consideró lo planteado en el cuadro 2. a. Contrato: En este sentido se contó con la comunicación del patrocinador en la cual da el visto bueno a la propuesta formulada por el consorcio en la cual se establece quién será el ente ejecutor del proyecto y responsable de la coordinación entre los socios y el patrocinador. En este sentido el ente ejecutante Bioversity-Costa Rica es el responsable de formular los contratos o cartas de entendimiento (LOA) correspondiente a cada una de las instituciones socias, donde se establecen los términos referencias para el cumplimiento del proyecto, los cuales son firmados por la máxima autoridad de la institución. (Modelo de LOA, Anexo 7). a. Enunciado del Trabajo del Proyecto El equipo del proyecto a nivel de Bioversity-Costa Rica fue instruido por un consultor en AP a través de un corto taller de introducción a la administración de proyecto. Para el enunciado del trabajo del proyecto se efectuaron reuniones del tipo Focus Group con los grupos locales en cada uno los países socios, con el objeto de analizar la problemática planteada, alineación con las estrategias de las organizaciones involucradas, definir objetivos y metas,

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establecer cuellos de botellas, asignación de recursos humanos y evaluar la infraestructura de laboratorios y equipos existentes para poder identificar con precisión el alcance del proyecto. El objetivo de estas actividades es como indica Covey (1996) en su libro “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” comenzar con el fin en la mente, tener una visión clara del porqué del proyecto, lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber hacia donde vamos y como vamos a lograrlo. b. Factores Ambientales de la Empresa En este sentido se consideró para la formación del consorcio la diversidad correspondiente a las organizaciones socias, sus culturas organizacionales, infraestructura, sus políticas de recursos humanos, sus mecanismos de incentivos, sus estructuras de mando, mecanismos de comunicación y su identificación con la problemática planteada. En el Anexo 8, se resumen las características de las organizaciones socias. c. Activos de los procesos de la organización Los activos corresponden a todos aquellos procesos que pueden afectar el éxito del proyecto, en este sentido se consideran los procedimientos administrativos, normativas, reglamentos, planes estratégicos, tecnología de comunicación disponible, y las lecciones aprendidas de los proyectos anteriores ejecutados con estas organizaciones. El documento del Acta de Constitución se formuló con el siguiente contenido: 9 La fecha de elaboración del acta 9 El nombre del proyecto 9 Fecha de inicio y fecha de finalización 9 La documentación de necesidad del proyecto 9 Justificación o propósito 9 Descripción de los productos del proyecto 9 Supuestos o factores para la realización del proyecto

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9 Limitaciones a las que esta restringido el proyecto 9 Patrocinadores, socios y stakeholders 9 Director del proyecto 9 Firmas de autorización respectivas El resultado final de este proceso es el Acta de Constitución del Proyecto la cual observamos en el Anexo 9. 4.3 DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO Una vez realizadas las reuniones con los grupos locales en todos los países socios y haber recolectado toda la información necesaria y elaborado el Acta de Constitución del proyecto, se procedió de acuerdo a lo planteado en a sección 3.5.2 al desarrollo del enunciado del Alcance del Proyecto por parte del equipo de Bioversity-Costa Rica implementando el juicio de expertos. Una vez elaborado el alcance preliminar del proyecto, se convoco a una reunión en Julio del 2005 con la participación de los líderes de cada país socio, grupo de expertos internacionales y nacionales para realizar las correcciones necesarias y determinar con exactitud los entregables y sub-entregables del proyecto aplicando el criterio SMART (eSpecifíco, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido). El aplicar el criterio SMART a los entregables y sub-entregables nos permite clarificar las expectativas a cumplir. Se aplicaron herramientas como lluvia de ideas y matrices de prioridad. El documento del Alcance del proyecto se formuló con los siguientes componentes: 9 La fecha de elaboración 9 El nombre del proyecto 9 Descripción del producto, bien o servicio 9 Entregables principales 9 Descripción de los entregables 9 Director del proyecto 9 Firmas de autorizaciones respectivas

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El documento del alcance elaborado del proyecto lo podemos ver en el Anexo 10. En esta reunión se procedió al diseño y aprobación del Plan de Gestión del Proyecto 4.4 DESARROLLO DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO Definido por el grupo de expertos el Alcance del proyecto se formulo el Plan de Gestión del Proyecto (PGP) de acuerdo a lo indicado en el punto 3.5.1.3 del esquema de trabajo. El PGP es la guía de ejecución y control del proyecto y punto de referencia contra el cual evaluar el éxito del proyecto y facilita la comunicación entre los involucrados. El Plan de gestión no es un plan estático sino que sufrirá modificaciones a lo largo del proyecto. De acuerdo a lo indicado en la sección 3.5.3 y en el Anexo 10, el proyecto se definió su ejecución en 3 (tres) fases. La primera fase, objeto de este proyecto de graduación es “El diseño y validación de una guía de diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros para América latina y el Caribe”. Para el caso se ejecutaron los siguientes planes de gestión: plan de gestión del alcance, plan de gestión del tiempo, plan de gestión de la calidad, plan de gestión de los recursos humanos, plan de gestión de comunicaciones, plan de gestión del riesgo y lecciones aprendidas. 4.4.1 Gestión del Alcance del Proyecto De acuerdo al PMI (2004) el alcance del proyecto esta compuesto básicamente por la definición del alcance, la estructura de desarrollo de trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT, estos tres elementos definen claramente qué es y qué no es el proyecto. En el caso del enunciado del alcance ya fue descrito en el punto 5.3 de este trabajo. 4.4.1.1 Estructura de desglose de trabajo (EDT) El EDT es una descomposición jerárquica del trabajo de acuerdo a los objetivos definidos del proyecto en entregables específicos, los cuales a su vez se

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subdividen en actividades o paquetes de trabajo de tal forma que puedan ser controlados y asignados a una persona. Para el proyecto se utilizó la herramienta del Chartpro para establecer cada uno de los EDT del proyecto y graficarla en forma de estructura de árbol y posteriormente se editaron usando Microsoft Project para establecer la estructura en forma tubular para el diseño de los cronogramas. Se implementaron las actividades de Focus Group y juicio de experto; esto debido a la complejidad del proyecto. Para elaborar el EDT se requiere los siguientes componentes: 9 Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado 9 Estructurar y organizar la EDT 9 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes específicos de nivel inferior 9 Desarrollar y asignar códigos de identificación de los componentes de la EDT 9 Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente. En el anexo 11 se puede ver el EDT de todo el proyecto y en las figura 18 un resumen de éste y en la figura 19 podemos apreciar las EDT de la actividad de validación de la guía realizada en cada uno de los países socios y en cada una de las fincas seleccionadas (en su totalidad 39)

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Figura 18. EDT resumido del Proyecto Calidad y salud de Suelos bananeros

Figura 19. EDT del proceso de validación en los países socios

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4.4.1.2. Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT es la descripción detallada de los componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo, este debe incluir

los siguientes

componentes: 9 Fecha 9 Número de proyecto 9 Código de identificación del componente 9 Nombre del componente 9 Entregable 9 Descripción 9 Criterios de aceptación 9 Quien elabora el documento 9 Tiempo de ejecución asignado 9 Actividades antecesoras y dependientes 9 Firma de aprobación En el anexo 12, se presenta la plantilla utilizada para elaborar el diccionario de la EDT. 4.4.2 Gestión del Tiempo del Proyecto La gestión del tiempo es un conjunto de procesos orientados a coordinar el trabajo de todos los integrantes y es la base para la planeación y control de la duración del proyecto. De acuerdo al PMI (2004) estos procesos son: La definición de actividades, el secuenciamiento de la actividades, la estimación de recursos, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del cronograma, y el control del cronograma. Debido a la complejidad y tamaño del proyecto para la gestión del tiempo se requiere el esfuerzo de un grupo diverso de los integrantes del proyecto a nivel del

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ente ejecutor, así como de los coordinadores responsables del trabajo por cada entidad socia. 4.4.2.1 Secuenciamiento, duración y estimación de recursos de las actividades. A pesar de que muchas de las actividades definidas en la EDT están muy relacionadas con la naturaleza de las organizaciones socias, no existían experiencias en la mayoría de las entidades socias en la realización de esta gran cantidad de procesamiento y análisis de muestras; se tuvo que unificar los protocolos y procedimientos para todas las organizaciones participantes y algunos casos adiestrar en el uso de estos a los responsables de laboratorios; por lo cual la definición de la duración de las actividades se hizo bastante complejo, se llevaron a cabo secciones de juicio de expertos para definir estas. Así como los responsables a realizar cada una de ella en las instituciones o en laboratorios privados. Otra de las situaciones identificadas eran los calendarios diferentes entre los países socios, las horas de dedicación de los recursos asignados, las restricciones internas y externas de las organizaciones socias. En este sentido se realizaron secciones de trabajo tipo Focus Group en cada una de las organizaciones socias para definir lo más cercano posible las duraciones para cada actividad, que actividades eran predecesoras cuales antecesoras y cuales eran paralelas, con esta información se pueden definir las fechas de inicio y fin, para esto se implemento el software Microsoft Project con el uso del análisis PERT o estimación de tres valores. De acuerdo a Gido y Clements (2003) este análisis se basa en determinar tres tipos de estimaciones para obtener el tiempo esperado (te) en base a el tiempo optimista (to), el tiempo más probable (tm), y el tiempo pesimista (tp). Esta herramienta se basa en suponer que los tres tiempos establecidos siguen una distribución de probabilidad Beta y es muy útil cuando hay

64

un alto grado de incertidumbre, lo cual es la situación presentada en los proyectos de investigación científica. Esto se puede apreciar en la figura 20.

Figura 20. Aplicación del análisis PERT al proyecto Una vez establecidos los tiempos esperados se formularon los cronogramas del proyecto tanto para el proyecto en su totalidad como para los componentes de validación en cada país socio. Esto lo apreciamos en las figuras 21 y 22. En los anexos 13 y 14 se presentan los cronogramas del proyecto y por país.

65

Figura 21. Diagrama de tiempo de la Guía Calidad y Salud de Suelos

Figura 22. Diagrama de tiempo 2

66

4.4.2.2 Plan de gestión del tiempo, ruta crítica y holguras La ruta crítica en color rojo es el conjunto de actividades que definen la duración del proyecto y que cualquier dificultad en la realización de esta puede afectar la duración del proyecto; por lo cual deben ser vigiladas con sumo cuidado. Para el cálculo de la ruta crítica utilizamos el software Microsoft Project. En la figura 23 podemos ver el Diagrama de Gantt con las actividades, rutas críticas y holgura de la programación de las actividades. Es importante resaltar que las actividades críticas coloreadas en rojo son: 9 Identificación y selección de fincas 9 Recopilación y análisis estadísticos de datos de campos 9 Reunión de discusión de expertos 9 Actividades de la guía en Venezuela 9 Recopilación y análisis de datos de los países 9 Elaboración de la versión final de la guía.

Figura 23. Identificación de la ruta crítica en el proyecto

67

4.4.3 Gestión de la Calidad del Proyecto La calidad por si sola es subjetiva, cuando en un proyecto hablamos de calidad nos referimos a dos aspectos, la calidad del producto y calidad del proyecto (PMI, 2004) Calidad del producto: esta implica satisfacer las necesidades del cliente, cumpliendo los requisitos y criterios de aceptación de todos los entregables definidos. Calidad del proyecto: aquí abarca cumplir con los objetivos de alcance, costo, tiempo y calidad acordados minimizando los cambios al alcance, cumpliendo el cronograma y no saliendo del presupuesto del proyecto. Para lo cual se deben cumplir también los requisitos y criterios de aceptación de los entregables definidos en la planificación de la administración del proyecto. En

este

aspecto

es

necesario

identificar

los

procesos,

estándares

y

especificaciones relevantes y como satisfacerlas para lograr el cumplimiento de los requerimientos y criterios de aceptación. Es muy útil identificar patrones de comparación de otros productos y proyectos similares. Para el caso de este proyecto de investigación la calidad es un requisito inherente al proceso mismo, ya que es parte del producto del proyecto y por ser un proyecto científico donde los aspectos de calidad y aseguramiento de la calidad son vitales, en la mayoría de los casos las actividades son realizadas por laboratorios bajo protocolos estrictamente seguidos y en procesos de certificación. En este sentido utilizando el juicio de expertos con la participación de un comité de expertos internacionales se definieron los indicadores químicos, físicos y biológicos y sus respetivos protocolos a ser usados en todos los países socios, esto se indica el Cuadro 9. En aquellos casos en que los responsables de llevar a cabo los análisis no conocieran los procedimientos se requirió la capacitación en el uso de los protocolos o la búsqueda de laboratorios en universidades o privados que pudiesen cumplir con estos requisitos.

68

Cuadro 9. Indicadores de propiedades físicas, químicas y biológicas del suelo: lista inicial

Indicadores de propiedades físicas Indicador Textura del suelo Estructura Capacidad de campo Profundidad efectiva Grado de compactación Estabilidad de los agregados Drenajes

Método Referencia Método de textura Bouyoucus, 1951 Soils USDA http:soils.usda.gov Soils USDA http:soils.usda.gov Método calicata Serrano, 2003 Tamaño de poros agregados y Pattison et al 2004 continuidad de poros Método de tamizado NSSC, 1996 Métodos de calicatas Araya et al, 1999

Indicadores propiedades químicos Disponibilidad de nutrientes Análisis de suelo y pH Capacidad de Intercambio Iones intercambiables, CIC Catiónico análisis Acidificación pH y capacidad buffer Carbono orgánico total Determinación de Carbono Total Carbono lábil Conductividad eléctrica Método de Cationes solubles Indicadores Biológicos BIOLOG Ácidos graso de fosfolípidos (PLFA) Biomasa microbiana de carbono y Método de liberación de carbono nitrógeno y nitrógeno Determinación de poblaciones de Método de dilución en plato Petri bacterias, actinomicetos y hongos de suelo Determinación de artrópodos Método de Berlese Suelos supresivos Método indirecto de esterilización Hongos endofíticos Esterilización superficial Bacterias endofiticas Esterilización superficial Poblaciones de fitonemátodos Método de macerado y filtrado Hongos micorrícicos Método de extracción directa Diversidad y cantidad de Método de Bearmann nematodos de vida libre Porcentaje de raíz funcional Muestreos de campo Morfología del sistema radical Win rhyzo Bio-diversidad Diversidad funcional

NSCS, 1999 NSSC, 1999 NSSC, 1999 http:soils.usda.gov http:soils.usda.gov http:soils.usda.gov

Garland and Mills, 1991 Nielsen and Winding, 2002 Brookes et al. 1985 Parkinson et al. 1994 Maldenke, 1994 Zum Felde et al, 2004 Pocasangre et al. 2000 Brookes et al, 1985 Araya et al, 1999 Oehl et al, 2001 ENHER, 2001 Araya et al, 1999

69

Dada la naturaleza del proyecto debe seguir los criterios de desarrollo sostenible, generación de tecnología de bajo impacto ambiental y contribuir a solucionar problemas ocasionados por el uso inadecuado de productos químicos, como lo establece FONTAGRO en su convocatoria del 2004, en tal sentido todo el esfuerzo de la generación de resultados debe apuntar hacia una tecnología ambientalmente amigable y económicamente viable. En el anexo 15, se describe el Plan de Calidad con sus componentes de aseguramiento y control establecidos para el proyecto calidad y salud de suelos. 4.4.4 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 4.4.4.1 Organización del proyecto En el Anexo 11 podemos observar EDT del proyecto “Diseño y validación de una guía para el diagnostico de la calidad y salud de suelos bananeros para Latinoamérica y el Caribe”, donde se presentan los paquetes de trabajo y el secuenciamiento de las actividades antes indicadas de la guía en la sección 2.4 en el Anexo 16 se presenta la Matriz de roles y responsabilidades. Este es un proyecto de carácter internacional y en modalidad de consorcio; en el cual participan varias instituciones de Investigación y Universidades de Latinoamérica y el Caribe. Cada institución tiene la responsabilidad de nombrar un equipo científico local así como proveer los equipos y laboratorios necesarios para la realización de la validación de la guía a través del los procesos de prediagnostico y diagnostico Este grupo local estará bajo la responsabilidad de un Coordinador científico nombrado por los directivos de las organizaciones locales, quién será el responsable de ser el contacto con el equipo directivo del proyecto (Anexo 17) En la Figura 24, se aprecia la estructura organizacional establecida para la funcionalidad del proyecto, la cual depende de la oficina de Bioversity-Costa Rica.

70

Figura 24. Organigrama del proyecto 4.4.4.2 Definición de roles y responsabilidades En el Cuadro 10 se reflejan los diferentes roles y responsabilidades de los integrantes del equipo del proyecto identificados en el WBS que intervienen en forma directa en el desarrollo del proyecto, estos son el Comité Internacional,

71

Director del proyecto, Coordinador científico, Asistente a la dirección del proyecto, Administrador, Comité de expertos, Coordinador local por país y Comité Local de expertos por país. En el Anexo 18, se especifican en detalle la Matriz de roles y responsabilidades de acuerdo a cada unos de los paquetes de trabajo identificados en el WBS. En este apartado se incluyen otros actores externos que tienen una acción específica en un momento determinado del proyecto, estos son el patrocinador (FONTAGRO) y la Institución ejecutante a nivel internacional (Bioversity). Cuadro 10.- Roles de la Organización y del Proyecto

72

4.4.4.3 Procesos de adquisición y bajas de recursos Como se indicó anteriormente, las instituciones involucradas en el proyecto son las responsables de designar al personal que participan en el proyecto, en este sentido el proyecto se rige para la adquisición y baja de recursos humanos en las propias políticas que para éste fin tienen las instituciones socias, se indicaron perfiles correspondiente a las necesidades del proyecto con relación a especialidades en: Agronomía, Ciencias del suelo, Biología, Microbiología, Economía, Fitopatología, Hidrología, Matemática, Estadísticas, y servicios de Laboratorio. En aquellos casos en los cuales los países socios no contaran con el personal adecuado ó con los servicios de laboratorio requeridos, estos eran los responsables de la contratación de cualquiera de los anteriores, en este sentido el equipo directivo del proyecto sólo es consultado sobre la pertinencia de la contratación ó la calidad del servicio de laboratorio para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En el caso del Comité Internacional son expertos internacionales de reconocida trayectoria en el área de Banano, los cuales son invitados a participar en reuniones específicas ó asesorar vía e-mail al equipo directivo, todo esto sin costo adicional de honorarios profesionales, sólo se les cubre los gastos de alojamiento, viajes y comida para asistir a las reuniones convocadas. El equipo de expertos locales son consultores en áreas específicas que son contratados por un tiempo determinado para cumplir una determinada actividad, estos dependen del equipo directivo. El coordinador local y el equipo local, son designados por las autoridades de cada una de las instituciones socias. La entidad ejecutante (Bioversity-Costa Rica) pone a la disposición del proyecto su personal de planta para cumplir con las actividades relacionadas con la gestión del proyecto, sólo en el caso del Asistente a la dirección del proyecto su dedicación es exclusiva para el proyecto de Calidad y Salud de Suelo, razón para la cual fue contratado.

73

4.4.4.4 Necesidades de formación En los casos en que no hubiese personal adiestrado en algunas de las actividades requeridas por el proyecto, se establecen programas de formación en el trabajo que permitan cubrir estas deficiencias, para ello se realizaran cursos, seminarios, talleres, consultorías en cualquiera de los países socios. En el Anexo 18, se presentan las actividades realizadas hasta el 2006. 4.4.4.5 Reconocimientos y recompensas Aparte de los beneficios de participar en un proyecto internacional, se promueve la participación de los integrantes de los equipos de trabajo en eventos científicos, en publicaciones, en la autoría de los resultados obtenidos y en la participación como especialistas en consultorías ó como miembros del equipo supervisor en los países participantes. 4.4.4.6 Gestión de conflictos Debido a lo antes indicado de la naturaleza del proyecto, los conflictos laborales se regirán de acuerdo a los canales establecidos para tal fin en cada una de las instituciones socias de manera interna, cualquier situación que pueda presentarse en este sentido debe ser canalizada en primera instancia entre el coordinador local y su grupo de trabajo, si fuese necesario debe contactarse al directivo de la organización a la cual representa y en casos de mayor gravedad el director del proyecto conjuntamente con el directivo de la organización tomarán las decisiones pertinentes en este sentido

74

4.4.5 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 4.4.5.1 Objetivo El objetivo del proyecto en el área de comunicaciones es definir la información requerida presentada en reportes ó informes, quién la genera, quién la recibe, con qué frecuencia se entrega, reuniones, medios de distribución, entre otros. 4.4.5.2.- Interlocutor de la comunicación Las comunicaciones relacionadas por el proyecto tendrán como única fuente la oficina del Asistente a la dirección del proyecto, las cuales deben ir con copia al director del proyecto y al coordinador científico. El plan de comunicación se establece desde una doble perspectiva, la comunicación hacia los participantes del proyecto y hacia agentes externos interesados ó afectados por el proyecto. Este proceso de presenta en el Anexo 19 se muestra la Matriz de comunicación. 4.4.5.3.- Información a distribuir La información a distribuir dependerá del tipo y profundidad de la información, esta puede ser solicitudes de avance, consultas a expertos, solicitud de informes técnicos y administrativos, solicitudes de formación, invitación a eventos científicos, envío de informes al Patrocinante ó a interesados en el proyecto. Se establecerán reuniones de supervisión del avance del proyecto en los países socios, así como reuniones con el comité internacional y el equipo de expertos locales cuando sea necesario. Se dará prioridad a la distribución de la información vía e-mail, en caso de informes voluminosos en formato escrito ó CD se dará uso al correo expreso, toda la información enviada por esta vía deberá ser remitida a la oficina del director del proyecto para su debido registro. El Asistente a la dirección deberá llevar un registro adecuado de toda la información generada en el proyecto, así como las lecciones aprendidas.

4.4.6 Gestión del Riesgo del Proyecto De acuerdo a Chamoun (2002) el objetivo de la gestión del riesgo es reducir la repercusión negativa de los riesgos en el proyecto, identificar las áreas de oportunidad para lograr y las amenazas por controlar y establecer un Plan de manejo de riesgos con sus responsables. La esencia de la Administración de riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías. El PMBOK (PMI, 2004) define el riesgo de un proyecto como un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad. El proceso comienza con la identificación inicial de la lista de riesgos, posteriormente se analiza cada uno de estos riesgos, identificando y priorizando los riesgos más importantes. Se plantean estrategias de respuestas a los riesgos y se les da seguimiento. 4.4.6.1 Roles y responsabilidades del personal del proyecto para la gestión de riesgo. El personal del proyecto es el responsable de identificar los nuevos riesgos, estimar su probabilidad e impacto, clasificar los riesgos, recomendar acciones de respuesta a los riesgos, dar seguimiento y priorizar los riesgos. En el cuadro 11, se describen los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo del proyecto.

Cuadro 11. Roles de la organización para la gestión de riesgo del proyecto calidad y salud de suelos ROL Director del Proyecto (DP)

Coordinador Científico (CC)

Asistente a la Dirección (AD)

Comité de Expertos (CEX)

Coordinador por País (CP)

Comité Local (CL)

DESCRIPCIÖN Es el responsable directo del proyecto y el representante legal de la empresa ejecutora, autoriza recursos para la mitigación, revisa prioridad de los riesgos, determina cuáles son importantes, toma decisiones sobre el control de los mismos. Es el especialista responsable de coordinar y dirigir las actividades científicas del proyecto, forma parte del equipo asesor en la identificación de riesgos y formulación de alternativas Es el especialista en Administración de proyecto y responsable de coordinar con el CC y el DP la formulación del plan de gestión de riesgo y coordinar las actividades Es un equipo conformado por especialistas que fungen como consultores en áreas requeridas por el proyecto, asesoran en la formulación del Plan de gestión y en las estrategias a implementar Son los responsables de identificar los riesgos a nivel de cada país, elaborar con el equipo de gestión de proyecto las alternativas para cada caso en particular y retroalimentar al AD Esta presidido por el coordinador local y lo conforman expertos locales, los cuales asesoran le gestión del riesgo del proyecto a nivel local.

77

4.4.6.2 Identificación de riesgos La meta de la identificación de riesgos es la elaboración de una lista de los riesgos con los que el equipo deberá enfrentarse. En el cuadro 12, se presentan los riesgos identificados para el proyecto, los cuales se clasificaron dependiendo si son Riegos Técnicos (RT), Riesgos Externos (RE), Riesgos Ambientales (RA), Riesgos Organizacionales (RO) o Riesgos de la Administración del Proyecto (RAP). Cuadro 12.- Identificación de riesgos del proyecto ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

CODIGO CAUSA RE01 Negación de los productores bananeros a participar RO01 Falta de vehículo para acceder a las fincas Condiciones climáticas adversas, suelos inundados RA01 por lluvia RT01 Muestras recolectadas incorrectamente RT02 Equipos y herramientas inadecuadas RT03 Fumigaciones en las fincas RO02 Inexperiencia del personal de campo RO03 Falta de participación de los técnicos RO04 Alta rotación de personal RO05 Carencia de laboratorios adecuados RO06 Carencia de personal preparado RAP01 Falta de insumos RO07 Falta de apoyo de los gerentes RAP02 Tiempo inadecuado para planificar RAP03 Datos de campo sin entregar a tiempo

4.4.6.3 Análisis de los riesgos Esta parte tiene por objeto realizar un análisis cualitativo de los riesgos para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto, lo cual conlleva a evaluar el impacto y probabilidad de los riesgos identificados, para este trabajo se realizaron

78

los tres pasos: análisis cualitativo de los riesgos, clasificación y priorización de los riesgos. En esta etapa el equipo examina la lista de riesgos identificados y le asigna una prioridad, registrando el orden final en la lista de riesgos. Esta lista es usada por el equipo para planificar y ejecutar las estrategias específicas. La severidad de cualquier riesgo se define en términos de impacto en los objetivos del proyecto y la probabilidad de ocurrencia del riesgo (Ramos, 2005). Basada en literatura (Graves, 2000) se definió la Matriz de probabilidad e impacto para aplicarla la cual se puede apreciar en el cuadro 13 y en el 14, la de probabilidad. Cuadro 13.- Definición de la escala de probabilidad de ocurrencia

Escala 10 30 50 70 90

Definición Muy improbable Poco probable Probable Muy probable Altamente probable

Descripción Me sorprende si ocurre Más probable que no ocurra Tan probable que ocurra como que no ocurra Más probable que ocurra Me sorprende si no ocurre

Cuadro 14.- Definición de escala de impacto

Impacto 8 6 4 2 1

Definición Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy bajo

Basada en los cuadros 13 y 14, se toma la lista maestra de riesgos y se va analizando cada riesgo, identificando los potenciales efectos adversos y se valora

79

su probabilidad y luego su impacto en el proyecto, se multiplican estos dos factores y se calcula el valor de exposición, lo cual indicará si el riesgo es alto, moderado o bajo (Cuadro 15). Una vez identificada la exposición, y por medio de la aplicación de la escala de impacto (Cuadro 16), se ordenan los riesgos de acuerdo a su nivel de clasificación (alto, moderado o bajo), lo cual se usa para asignar prioridades en el proceso de planificación (Cuadro 17) Cuadro 15. Lista maestra de riesgos

ID

CODIGO

1

RE01

2

RO01

3

RA01

4

RT01

5

RT02

6

RT03

7

RO03

8

RO04

9

RO05

10

RO06

11

CAUSA PROBABILIDAD IMPACTO EXPOSICION Negación de los productores bananeros a participar en el proyecto 20 0,8 16,00 Falta de vehículo para acceder a las fincas 60 0,6 36,00 Condiciones climáticas adversas, suelos inundados por lluvia 40 0,4 16,00 Muestras recolectadas inapropiadamente 60 0,8 48,00 Equipos y herramientas inadecuadas 20 0,4 8,00 Fumigaciones en las fincas Inexperiencia del personal de campo Falta de participación de los técnicos

40

0,4

16,00

60

0,6

36,00

40

0,6

24,00

50

0,8

40,00

80

0,6

48,00

RO07

Alta rotación de personal Carencia de laboratorios adecuados Carencia de personal preparado

40

0,6

24,00

12

RA02

Falta de insumos

20

0,4

8,00

13

RO08

60

0,8

48,00

14

RA03

60

0,8

48,00

15

RA04

Falta de apoyo de los gerentes Tiempo inadecuado para planificar Datos de campo sin entregar a tiempo

80

0,6

48,00

80

Cuadro 16. Matriz de probabilidad de impacto Riesgo Alto

Escala 41 – 80 21 – Moderado 40,99 1,0 – Bajo 20,99

Probabilidad 90 70 50 30 10

Muy Bajo 0,1 9,0 7,0 5,0 3,0 1,0

Bajo 0,2 18,0 10,0 10,0 6,0 6,0

Color

Moderado 0,4 36,0 28,0 20,0 12,0 4,0

Alto 0,6 54,0 42,0 30,0 18,0 6,0

Muy Alto 0,8 72,0 56,0 40,0 24,0 8,0

De acuerdo al Cuadro 17, los riesgos con más alto impacto para el proyecto están coloreados en rojos son: 1. Falta de apoyo de los gerentes 2. Tiempo inadecuado para planificar 3. Carencia de laboratorios adecuados 4. Datos de campo sin entregar a tiempo 5. Muestras recolectadas inapropiadamente Por no contar con información pertinente, no se realizó análisis cuantitativo de riesgos. 4.4.6.4.- Planeación de la respuesta al riesgo El principal objetivo de esta etapa consiste en desarrollar un plan detallado para controlar los riesgos más importantes identificados durante el análisis de riesgos e integrarlos en los procesos de administración del proyecto. Para el planeamiento

81

de la acción a considerar por el equipo del proyecto, se deben tener en cuenta las alternativas: Mitigar, evitar, transferir, aceptar y eliminar. Cuadro 17.- Priorización de los riesgos ID

CODIGO

CAUSA

EXPOSICION ORDEN

13

RO06

Falta de apoyo de los gerentes

48,00

1

14

RA03

Tiempo inadecuado para planificar

48,00

1

10

RO04

Carencia de laboratorios adecuados

48,00

1

15

RA04

Datos de campo sin entregar a tiempo

48,00

1

4

RT03

Muestras recolectadas inapropiadamente

48,00

1

9

RO03

Alta rotación de personal

40,00

2

2

RT02

Falta de vehículo para acceder a las fincas

36,00

3

7

RO01

Inexperiencia del personal de campo

36,00

3

8

RO02

Falta de participación de los técnicos

24,00

4

11

RO05

Carencia de personal preparado

24,00

4

6

RT05

16,00

5

3

RA01

16,00

6

1

RT01

Fumigaciones en las fincas Condiciones climáticas adversas, suelos inundados por lluvia Negación de los productores bananeros a participar en el proyecto

16,00

7

5

RT04

Equipos y herramientas inadecuadas

8,00

8

12

RA02

Falta de insumos

8,00

8

A continuación se presenta el Plan de acción para los principales riesgos: Riesgo: Falta de apoyo de los gerentes. Tipo: Organizacional Probabilidad: 60

Impacto: 0,8

Riesgo percibido: 48

Detalle: Los gerentes de cada una de las instituciones son los llamados a mantener el control de la ejecución del proyecto en sus localidades, si lo

82

funcionarios asignados a cumplir con esta labor no reciben el apoyo de la alta dirección, los esfuerzos se pueden diluir en otras actividades de la organización, lo cual incidirá en el atraso del proyecto. La gerencia debe asignar prioridades. Respuesta al riesgo: Transferir Estrategia recomendada: El director del proyecto debe negociar con los gerentes de las instituciones en cuanto a la responsabilidad que cada país y organización tienen con los recursos financieros, el tiempo, y la calidad del producto a obtener. Estos como responsables legales de la organización deben dictar las directrices a los equipos locales para que el proyecto se cumpla a través de las unidades de recursos humanos o oficina de proyectos especiales. Responsables: Director del proyecto y directivos de las instituciones socias. Riesgo: Tiempo inadecuado para planificar Tipo: Organizacional Probabilidad: 60

Impacto: 0,8

Riesgo percibido: 48

Detalle: El tiempo dado para planificar ha sido muy poco, se decidieron actividades sin considerar el tiempo requerido para su ejecución, dedicación del recurso humano a otros proyectos Respuesta al riesgo: Mitigar Estrategia recomendada: Establecer una jornada de una semana por cada país para revisar a profundidad la planificación hecha basada en tiempos reales (PERT), disponibilidad de recursos humano, ocupación del recurso humano y necesidades de contratación de personal para cumplir con calendario. Asignar recursos para contratación de personal de apoyo por el proyecto e incluir dos semanas más en cronograma de cada país para la toma de datos. Responsables: Asistente a la Dirección, Coordinador Científico y Coordinadores por país. Riesgo: Carencia de laboratorios adecuados Tipo: Organizacional Probabilidad: 80

Impacto: 0,6

Riesgo percibido: 48

Detalle: El proyecto requiere una cantidad considerablemente alta de análisis especiales, la mayoría de los laboratorios de las instituciones públicas no tienen suficientes equipos o estos no se usan con la frecuencia esperada, lo cual de suceder puede atrasar el proyecto.

83

Respuesta al riesgo: Mitigar Estrategia recomendada: Incluir en el cronograma de supervisión visita a los laboratorios para identificar equipos (número, vigencia, estado de operatividad), o laboratorios privados que puedan realizar los análisis requeridos. Incluir en el presupuesto una partida para equipos y para pagos de servicios especiales. Responsables: Asistente a la Dirección, Coordinador Científico y Coordinadores por país. Riesgo: Datos de campo sin entregar a tiempo Tipo: Organizacional Probabilidad: 80

Impacto: 0,8

Riesgo percibido: 48

Detalle: Este riesgo esta muy relacionado con los riesgos 2 y 3, si las acciones anteriores logran buen resultado, este riesgo puede bajar por lo cual hay que mantenerlo bajo observación. Respuesta al riesgo: Aceptar Estrategia recomendada: En este caso los coordinadores locales velarán para que las actividades a nivel de campo se cumplan de la manera prevista dando el apoyo logístico necesario. Responsables: Asistente a la Dirección y Coordinadores por país. Riesgo: Muestras recolectadas inapropiadamente Tipo: Técnico Probabilidad: 60

Impacto: 0,8

Riesgo percibido: 48

Detalle: Para la toma de las muestras se establecieron protocolos que se deberán cumplir al pie de la letra, cualquier falla, omisión o equivocación ocasiona que la muestra recolectada sea catalogada como no válida, lo anterior incide en el costo para volver a realizar muestreo, en tiempo al retrasar la entrega de las muestras al laboratorio y retrasos en el cronograma del proyecto Respuesta al riesgo: Mitigar Estrategia recomendada: Realizar una jornada de entrenamiento a los técnicos responsables de las toma de muestras para aclarar las metodologías a implementar a nivel de campo y a nivel de laboratorio y enviar consultores a los países para entrenar a los técnicos de laboratorio en las metodologías a

84

usar. Responsables: Coordinador Coordinadores por país.

Científico,

Comité

de

Expertos

y

4.4.6.5 Seguimiento y Control del riesgo. El seguimiento de riesgos supervisa el estado de los riesgos y el progreso del plan de acción, esto incluye supervisión de probabilidades, impactos, exposiciones y otras medidas de riesgo para los cambios que pudiesen alterar los planes de prioridades o de riesgos y las características, los recursos o la programación del proyecto. La fase de control tiene como objetivo corregir las desviaciones de los planes de mitigación, además de controlar los riesgos de la lista actual del proyecto. 4.5 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO El proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto requiere que el director del proyecto y su equipo realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto (PMI, 2004). Dentro de las acciones a realizar en este proceso están: 9 Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto 9 Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al proyecto 9 Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto 9 Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo 9 Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto 9 Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto 9 Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el costo, el cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la situación para facilitar las proyecciones

85

9 Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora aprobados. La Dirección y Gestión del proyecto en su segundo año de ejecución se ha realizado por medio del equipo del proyecto con base en Bioversity-Costa Rica y con la participación directa en las acciones de cada uno de los coordinadores responsables de cada país. Actualmente en todos los países socios se han desarrollado las actividades de diagnóstico, que involucra el pre-diagnóstico (recopilación de la información histórica de la finca y la toma de datos agronómicos para seleccionar los sitios de producción baja y alta en cada finca en estudio), y las actividades de diagnóstico per se, que comprenden la determinación de los indicadores químicos, físicos y microbiológicos. Para la determinación de los indicadores, el medio usado fue la mini calicata, donde se mide cada uno de ellos a nivel campo y se toman las muestras para los análisis de laboratorio respectivos. El Cuadro 18, muestra la cantidad de fincas y número de calicatas realizadas en cada país. A la fecha, se ha finalizado la fase de recolección de datos de campo, que incluye pre-diagnóstico, diagnóstico, análisis de laboratorio y construcción del índice de Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela. Cuadro 18. Número de fincas, sitios y número de calicatas estudiados en los cuatro países socios País

Número fincas

República Dominicana Panamá

12

2: Bueno y Malo

Número de calicatas total 96

12

2: Bueno y Malo

96

Venezuela

9

2: Bueno y Malo

72

Costa Rica

6

3: Bueno, Regular y Malo

75

de

Número de sitios/ finca

Responsable Ing. Ramón Jiménez Ing. Maritza Dominguez Ing. Gustavo Martínez Dr. Jorge Sandoval

86

Es importante destacar que Costa Rica fue el primer país donde se realizó el diagnóstico y fue la primera experiencia del proyecto, razón por la cual se seleccionaron 3 sitios de muestreo en la finca: Bueno, Regular y Malo. Después del análisis del diagnóstico de las primeras 3 fincas, se llegó a la conclusión de que era muy difícil poder identificar claramente un sitio con productividad regular dentro de una misma finca, que pudiese servir como punto de referencia confiable para compararlo con los sitios bueno y malo. Por lo tanto, se tomó la decisión de eliminar la toma de datos en el sitio Regular, por lo que no fue considerado en Panamá, Venezuela y República Dominicana. Todos las necesidades de cambios identificadas, ya sea en la visitas de supervisión (aproximadamente cada tres meses) y las propuestas por los coordinadores de cada país, se discutieron y fueron considerados por el equipo del proyecto y el comité de expertos en Bioversity-Costa Rica. En el caso de la eliminación de uno de los puntos de recolección de muestras, las consecuencias fueron de suma importancia para la reducción de costos, disminución del tiempo y reducción del cronograma de trabajo. 4.5.1 Viajes de Supervisión a los Países Durante el primer año se han realizaron varias misiones a los países socios con diferentes objetivos, a saber: ƒ

Presentación del proyecto y explicaciones sobre la importancia del mismo para los países socios.

ƒ

Análisis de la capacidad instalada de laboratorios donde se pudiesen realizar los análisis físicos, químicos y microbiológicos del proyecto.

ƒ

Reuniones de trabajo con personal científico técnico local con el objeto de identificar responsables para las distintas actividades del proyecto.

ƒ

Visitas a campo para conocer las fincas donde se realizarían los prediagnósticos y diagnósticos del proyecto.

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ƒ

Discusión con productores y representantes de empresas independientes para determinar el grado de colaboración y responsabilidades durante la ejecución del proyecto.

ƒ

Explicaciones de las metodologías de muestreo de campo y protocolos de laboratorio para la determinación de los bioindicadores en mención.

ƒ

Visitas de seguimiento para supervisar el grado de ejecución de las actividades del proyecto.

ƒ

Visitas de alto nivel para buscar el apoyo de las máximas autoridades de las instituciones de los países socios con el objeto de darle celeridad a las actividades del proyecto.

Un producto fundamental de estas visitas fue la conformación de los comités científicos locales, así como de los grupos de trabajo para la realización del prediagnóstico, diagnóstico, oferta tecnológica y estudios de factibilidad económica de las fincas. La conformación de los diferentes grupos de trabajo, así como los responsables de las misiones y las fechas en que fueron realizadas se resumen en el Anexo 20. 4.5.2 Capacitación Debido a que las actividades del Proyecto se iniciaron en Costa Rica y los primeros conocimientos y ajustes a los mismos se dieron en este país, se decidió usarlo como centro de capacitación. El objetivo principal fue el de capacitar al personal técnico de los países colaboradores y estandarizar las metodologías del pre-diagnóstico, diagnóstico, así como de los análisis químicos, físicos y microbiológicos. Para esto se realizaron una serie de actividades, tales como: entrenamiento en pre-diagnóstico y diagnóstico, estandarización de enmiendas orgánicas y nemátodos de vida libre como indicadores de calidad y salud de suelos. Los entrenamientos fueron realizados por el personal científico de CATIE, UCR y de CORBANA y en ellos participaron representantes de cada uno de los países socios del proyecto. Por otra parte, se hicieron capacitaciones específicas como el diseño y desarrollo del programa para análisis de factibilidad económica de las fincas bajo diagnóstico. El Anexo 18 resume las capacitaciones realizadas.

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4.5.3 Contrataciones Con la finalidad de realizar talleres de capacitación y/o realizar actividades específicas dentro del proyecto, se han realizado contrataciones de personal especializado para garantizar una planificación y ejecución profesional de las mismas. En el anexo 21 se resume las contrataciones realizadas durante el primer año de vida del proyecto. 4.6 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO La Supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo largo del proyecto e incluye la recolección, medición y difusión de información sobre el rendimiento y evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. De acuerdo a lo descrito en la Matriz de

Comunicaciones (Anexo 19), se

definieron los canales de comunicación a ser utilizados en el proyecto y los responsables de los mismos. En este sentido se determinó que el correo electrónico sería la herramienta utilizada como mecanismo de comunicación de preferencia. Cada semana los coordinadores de país debían informar de la situación de la ejecución del proyecto, los problemas encontrados, soluciones implementadas y las solicitudes de cambio a considerar. Cada 15 días el equipo del proyecto en Bioversity-Costa Rica se reunía para analizar la situación del proyecto y determinar los correctivos a implementar. 4.6.1 Evaluación del rendimiento Una de las responsabilidades del asistente a la dirección del proyecto es implementar los mecanismos que permitan el control, evaluación y seguimiento del progreso del proyecto. Este estará en comunicación directa con los coordinadores locales y responderá al director del proyecto y al coordinador científico

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Se realizaron visitas de supervisión a los países aproximadamente cada tres meses en el primer año de ejecución por parte del equipo ya descritas en el punto anterior de la ejecución (Anexo 20). Los informes de seguimiento se realizan en dos vías: una hacia Bioversity International y la otra hacia FONTAGRO los cuales se realizan cada seis (6) meses. En los Anexos 21 y 22 se incluyen los formatos de seguimientos requeridos para tal fin. 4.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS El proceso de control de cambio es el eje central del proyecto y se realiza para mantener actualizada la información relevante del proyecto que puede afectar el objetivo del proyecto en cuanto a tiempo, alcance, costo o calidad. Se debe asegurar que los mismos son del conocimiento de todos los involucrados y que dichos cambios cuentan con la aprobación respectiva. Aquí es donde el Cronograma del proyecto toma un rol importante y el uso de la herramienta Microsoft Project Manager, a medida que las actividades se van ejecutando se van incorporando al programa y se grafican los avances, de esta manera se puede apreciar cuando el proyecto se esta desviando de su ejecución esperada. En la sección de comunicaciones y seguimiento y control de trabajo se describieron los mecanismos implementados en el proyecto para notificar de los cambios, los medios para su canalización y aprobación por el equipo del proyecto. En este apartado los componentes principales del control de cambio son: 9 La plantilla para registrar la solicitud y aprobación de los cambios (Anexo 23). 9 El sistema de documentación y comunicación de las solicitudes de cambio 9 La aprobación o rechazo de la solicitud. Una vez detectada las necesidades de cambio en la visitas de supervisión o a través de las solicitudes de los coordinadores por país, aquellas de origen técnico

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y operativo son consideradas por el equipo en Bioversity-Costa Rica para su consideración y aprobación o desaprobación. En el caso que los cambios puedan afectar de manera importante el alcance y/o calidad del proyecto estas son sometidas a consideración del comité de expertos a nivel de Costa Rica y a través de correo electrónico a los miembros del comité internacional. En los casos en que se afectan las partidas financieras, estas son sometidas a consideración por los directivos de las instituciones socias al Director del proyecto en Bioversity-Costa Rica, quién a su vez tramita ante FONTAGRO las solicitudes y realiza las notificaciones correspondiente a Bioversity International. 4.8 CIERRE DEL PROYECTO El cierre del proyecto corresponde al proceso de verificación de que todo el trabajo y productos entregables han sido terminados, entregados y recibidos a conformidad y es el momento oportuno para la disolución de los equipos del proyecto para reasignarlos a otro proyecto u otras asignaciones. El proyecto calidad y salud de suelos esta conformado por fases las cuales se van cumpliendo a medida que avanza el proyecto. La fase uno: Diseño y validación de una guía para el diagnóstico de calidad y salud de suelos culmino en todos los países socios. En este sentido se llevan a cabo el proceso de cierre técnico y administrativo de la fase. En este momento el Director del proyecto envía una comunicación al director de la institución socia, en la cual se indica que el equipo del proyecto cumplió con el entregable correspondiente a la fase y se hace entrega del documento respectivo y copia en CD de toda la base de datos y documentación generada durante el período. Al mismo tiempo se procede a informar del inicio de la fase correspondiente de acuerdo a lo establecido en el cronograma y se solicita la elaboración del Plan de gestión para la fase respectiva. Para realizar el cierre definitivo del proyecto una vez logrado el producto final y cumplidos con los requisitos establecidos en el proyecto, se procede a realizar una

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reunión final, en la cual se invitan a dos responsables por país, el equipo del proyecto de Bioversity-Costa Rica, los miembros del comité local, consultores, e invitados especiales para presentar todos los resultados obtenidos durante la gestión del proyecto. En dicha reunión también se realiza la evaluación del proyecto, se registrar las lecciones aprendidas, se formulan el Informe Final del Proyecto y se realicen los acuerdos con relación al recurso financiero remanente si lo hubiere. El Informe Final consta de dos componentes: el técnico y el administrativo. Posterior a la reunión final se establecen los acuerdos y se elaboran los informes finales por países, los que preparados por el director del proyecto, quien los remite a FONTAGRO y Bioversity Internacional (de acuerdo a los instructivos definidos para tal fin) y a los directivos de las instituciones socias con la comunicación de cierre del proyecto. 4.9 LECCIONES APRENDIDAS Para el componente de lecciones aprendidas se han ido registrando en las actas de las reuniones y en los informes de visita a los países, cada una de las situaciones ocurridas durante la ejecución del proyecto con respecto a: la situación que se presentó, las consecuencias de esta, como se han resuelto y que conocimiento se ha adquirido de cada situación. A continuación se dan ejemplo de algunas situaciones registradas: Cambio en la ubicación del sitio de muestreo: Al inicio del proyecto se decidió identificar dentro de cada finca sitios buenos, regulares y pobres en producción para realizar la recolección de las muestras biológicas, químicas y físicas. Esta actividad se inicio en Costa Rica. Al comenzarse a procesar las muestras y realizar los análisis matemáticos se observó que no había diferencia entre el sitio regular con respecto a los buenos y pobres. Por lo anterior el comité local de expertos consideró que no era conveniente muestrear el sitio intermedio, ya que causaba mucha distorsión y variabilidad en los resultados por lo que se tomo la decisión de eliminar el sitio regular. La ventaja fue mayor confiabilidad en los

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análisis, reducción en el costo, en el tiempo de recolección de muestras y menor número de muestras a enviar al laboratorio. Dada la experiencia implementada en Costa Rica, se modificó para los países socios el protocolo de identificación de sitios en las fincas, quedando establecida la identificación sólo en sitio bueno y pobre. Retraso en la ejecución de las actividades: Con la supervisión del rendimiento del trabajo, se observó que las actividades mostraban retraso con respecto a lo planificado. Al indagar con los grupos de trabajo, se pudo evidenciar el impacto de la situación interna de las instituciones en cuanto a falta de reconocimiento del trabajo hecho por el grupo, falta de apoyo en al asignación oportuna de los recursos, asignación de actividades no relacionadas con el proyecto, rotación de los miembros del grupo de trabajo, entre otras. Estas situaciones internas detectadas en las supervisiones fueron llevadas a reunión del equipo del proyecto y consideradas para buscar alternativas. Se identificó que existía poca comunicación entre los equipos de trabajo del proyecto y los directivos de las instituciones; lo cual originaba poco conocimiento del impacto del proyecto en la gestión de la institución. El director del proyecto se movilizó personalmente a conversar con los directivos de las instituciones y presentar la situación actual de retrazo del proyecto y sus consecuencias, no sólo en la entrega del producto, sino en la propia imagen de la institución. En todos los casos los directivos asumieron un rol activo, lo que permitió que los equipos de trabajo marcharan de manera efectiva con todo el apoyo de la institución en cuanto a recursos financieros, vehículos, humanos y equipos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. En uno de los casos (IDIAP de Panamá) se estableció una oficina de proyectos especiales para proyectos.

atender de manera más efectiva este tipo de

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Multiculturalidad de los equipos de trabajo: El hecho de contar con equipos de trabajo en cuatro países y cinco instituciones de América Latina y el Caribe y con expertos internacionales, ha sido un reto para el proyecto. La supervisión continua a los países,

permitió identificar las

singularidades de cada equipo de trabajo, sus culturas y establecer las mejores estrategias para abordar los equipos y contribuir más eficientemente al objetivo del proyecto. El éxito del proyecto esta basado en gran manera en el manejo adecuado de los equipos de trabajo y en hacer conciencia que sin ellos no se puede alcanzar la meta. Basados en el entendimiento de su cultura y su forma de hacer las cosas, sin intervenir directamente sino promoviendo la participación y la motivación. En el trabajo, se ha podido lograr alcanzar los productos y metas establecidas, con un alto grado de calidad. Esta tarea recae principalmente en el Director del proyecto y los miembros del equipo central que supervisan el trabajo realizado en cada institución. Crear una plataforma para la colección y uso del conocimiento generado: Durante la vida del proyecto se ha procesado alrededor de 25 mil datos y se ha generado gran cantidad de información valiosa, por lo cual se consideró de suma importancia la difusión de la información. En este sentido concientes de la oportunidad de poner a la disposición de los usuarios la información disponible se decidió diseñar una página Web que sirva como depositario de los datos, de mecanismo de difusión de las actividades del proyecto en los países socios, de la documentación generada por el proyecto para estar a la disponibilidad de los usuarios dentro y fuera del proyecto.

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Capítulo 5

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5. CONCLUSIONES El proyecto “Innovaciones tecnológicas para el mejoramiento de la Calidad y salud de suelos bananeros para América Latina y el Caribe” se encuentra en este momento en su segundo año de ejecución. Ya se ha cumplido la fase uno en cada unos de los cuatro países socios, la fase dos esta en ejecución e iniciada con las reuniones en los diferentes países para la formulación del Plan de gestión de la fase final del proyecto la cual esta prevista culminar en Septiembre del 2008. En el proyecto se implementaron los estándares correspondientes a siete de las nueve áreas de conocimiento del PMI. La aplicación de estos ha permitido realizar una administración más efectiva del proyecto. Sin embargo es decisión del Director de proyecto y su equipo, que procesos y áreas del conocimiento son las más adecuada para la gestión del proyecto. Se ha podido constatar que los proyectos de carácter científico tienen sus propios ciclos de vida y son afectados por circunstancias que en muchos casos están fuera del control humano y por ende tienen alto nivel de incertidumbre. Sin embargo el uso de los estándares del PMI ha permitido reducir en gran medida la incertidumbre de la aplicación de los enfoques informales, que comúnmente se aplican en este tipo de proyecto. Los estándares del PMI no sólo han contribuido a mantener el control de la ejecución del proyecto, sino que han permitido monitorear las desviaciones ocurridas a tiempo y realizar los ajustes de manera oportuna, contribuyendo de esta manera a el logro de los objetivos del proyecto y a reducir al mínimo las improvisaciones. A la fecha el proyecto lleva un retraso de seis (meses) de acuerdo al cronograma de ejecución previsto principalmente por: definición inadecuada de tiempos de

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ejecución calculados al inicio del proyecto; lo que ocasiono retrasos en ciertos proceso dentro del diagnostico, que por lo novedoso del mismo se desconocían las métricas de muchas actividades; la competencia y dedicación del recurso humano de las instituciones socias; carencia de laboratorios con equipos y recurso humano adiestrado en el uso de los protocolos establecidos; la existencia de ciertos productos especializados para análisis de laboratorios; implementación de análisis especializados como los provistos para microbiológicos y matemáticos, los cuales requirieron la contratación de expertos y mayor tiempo de dedicación. Sin embargo gracias a la mística y empatía existente en la gestión de los equipos de trabajo, la supervisión y comunicación constantes, se ha logrado finalizar la fase de Diseño y Validación de la Guía de Diagnóstico de Calidad y Salud de Suelos (la fase más compleja y de mayor número de entregables); la creación de un portal en la Web para informar a los socios e interesados de los avances del proyecto

actualmente

a

la

disposición

en

la

dirección

de

internet

http://suelosbananeros.catie.ac.cr. En adición a la Guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos se esta incorporando un software para el análisis de la información de campo sin tener que recurrir a la contratación adicional de expertos. También se desarrollo un software para el análisis de factibilidad económico de las fincas, lo que permite al usuario tomar decisiones agronómicas considerando la disponibilidad de recursos y salud financiera de la finca. Todo esto se ha hecho sin incurrir en costos adicionales pero modificando presupuestos, para incrementar la calidad del producto final y dentro del tiempo real estimado para finalizar el proyecto. Estos cambios han sido posibles debido a que se estimó un colchón de tiempo de tres (3) meses de holgura para imprevistos, basados en experiencias pasadas de proyectos multilaterales. Se han realizado presentaciones del proyecto por parte del Director del proyecto, del equipo central, así como de los coordinadores por país. Se destacan la reunión de

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seguimiento en Bioversity (Francia en el 2005), FONTAGRO (Nicaragua en el 2006), en ACORBAT (Brasil en el 2006) entre otras. El uso de herramientas como el cronograma y el EDT producidos con los programas Microsoft Project y ChartPro (de escaso uso en el ambiente científico) han causado sensación e interés en la mayoria de los casos. Bioversity-Costa Rica a partir de la ejecución de este proyecto ha logrado fortalecer su mística de trabajo para continuar brindando su apoyo a la comunidad bananera de ALC. De hecho ya se formuló una nueva propuesta para la convocatoria de FONTAGRO 2007 donde se aplicaron los estándares del PMI para la formulación de la misma. El proyecto continúa en ejecución lo que implica que todavía hay mucho por documentar y lecciones que aprender en el camino que queda por recorrer.

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Capítulo 6

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6. RECOMENDACIONES La iniciativa del uso de los estándares del PMI surgió de parte del Director del proyecto, responsable de Bioversity-Costa Rica, el cual asignó luego al sustentante (como parte del equipo del proyecto) a darle seguimiento al proceso y revisar y ordenar las lecciones aprendidas. Posteriormente, cuando el sustentante decidió seguir la maestría en Administración de Proyecto fue apoyado decididamente. Esto en cierto modo garantiza la continuidad de la aplicación de los estándares en proyectos futuros de la organización. Por los resultados obtenidos y la calidad de los entregables producidos, se recomienda el adiestramiento del resto del personal de Bioversity en el uso de los estándares del PMI. En este trabajo sólo se aplicaron los procesos correspondientes a las áreas de Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicaciones, Recursos Humanos y Riesgos, por estar estas bajo la supervisión directa del sustentante y del equipo del proyecto. Se considera oportuno para futuros proyectos, incluir la participación del responsable administrativo de Bioversity-Costa Rica en la gestión de Costos y Adquisiciones. Esto permitirá un mejor control, seguimiento y revisión de los recursos financieros del proyecto durante la ejecución y poder aplicar herramientas como valor ganado. Es importante establecer los canales de comunicación con la Oficina de proyectos de Bioversity (oficina principal, Roma) para coordinar la elaboración y formalización de las plantillas utilizadas en este proyecto y coordinar los esfuerzos para la supervisión y control de proyectos de manera efectiva. Para que este último punto tenga la atención necesaria, se recomienda hacer un artículo sobre las experiencias y lecciones aprendidas durante la ejecución del presente proyecto como contribución a la plataforma de conocimiento de la institución.

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Capítulo 7

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ANEXOS

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Anexo 1 Charter del PFG

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Acta del trabajo Final de Grado INFORMACIÓN PRINCIPAL Y AUTORIZACIÓN DE PROYECTO Nombre del Proyecto: Gestión de Integración Fecha: 15/02/2007 del Proyecto de Investigación “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros de América Latina y el Caribe” Áreas del Conocimiento/Procesos: Área de aplicación (sector/actividad): Sector: Gestión de la Integración y las áreas Agrícola público y privado. Actividad: de Alcance, Tiempo, Calidad, Producción Bananera, Administración de Recursos Humanos, Comunicaciones proyecto de investigación y Riesgos. Fecha de inicio del proyecto: 15 de febrero Fecha tentativa de finalización del de 2007 proyecto: 15 de Abril de 2007 Project Manager: Eduardo Delgado Objetivo del proyecto (general y específicos): General: Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico “Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y presentar la experiencia de esta gestión en forma documentada. Específicos: 1. Diseñar y ejecutar el Plan de Gestión de integración para administrar la primera fase del proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe” 2. Administrar los procesos Alcance, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos y Comunicaciones de la primera fase del proyecto 3. Documentar el proceso del Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) bajo el enfoque del PMI 4. Documentar las lecciones aprendidas de la aplicación de los estándares del PMI en un proyecto de carácter científico Descripción del productos del proyecto: Documento que contiene el desarrollo e implementación de la Gestión de la primera fase del Proyecto “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros de América Latina y el Caribe”; el cual consistió

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en el Diseño y Validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros en cuatro países (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela). La documentación y la experiencia generada en este proyecto formarán parte de los activos de la organización para la implementación de los estándares del PMI en otros proyectos de esta naturaleza e igualmente formará parte de la documentación de soporte para la elaboración del informe final que se entregará al donante. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Bioversity International es una organización cuya responsabilidad esta basada en la investigación de la biodiversidad para mejorar los medios de vida, dentro de sus rubros estratégicos se encuentran las musáceas (banano y Plátano). Bioversity International se asocia con diferentes instituciones de investigación y universidades a nivel mundial para formar consorcios donde se puedan aprovechar los recursos (humanos, tecnológicos e infraestructura) en la formulación e implementación de propuestas de investigación. El proyecto se formuló bajo la modalidad de consorcio con la participación de 57 investigadores de cuatro países de América Latina y 12 consultores internacionales. Dada la complejidad antes mencionada se consideró oportuno implementar por primera vez el enfoque de administración profesional de proyectos del PMI para la primera fase del proyecto: Diseño y validación de una guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelos bananeros, para la gestión de tan importante iniciativa. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Como se mencionó anteriormente este consorcio de investigación esta integrado por cuatro países y en cada uno de ellos se cuenta como socios a Instituciones de Investigación para la ejecución de las actividades. La implementación de las buenas prácticas de la administración de proyectos de acuerdo al PMI (2004), en un contexto internacional y multicultural como este, permite obtener las herramientas y estrategias necesarias para poder aglutinar estos recursos y lograr dentro del tiempo, costo y calidad la meta de la organización y los objetivos del proyecto. Producto de esta primera fase, la Guía para el diagnóstico de la calidad y salud de suelo es una herramienta que permite caracterizar los diferentes grados de degradación de los suelos y permite ofrecer recomendaciones técnicas para la recuperación y mantenimiento de la productividad bananera.; por ello la adecuada implementación de los procedimientos de validación en los cuatro países y el resultado final dependerá de un adecuado proceso de planificación, seguimiento y control para lo cual se implementan las herramientas del PMI. Restricciones: Tiempo para culminación del Documento del proyecto Identificación de grupos de interés: Directos: UCI, FONTAGRO, BIOVERSITY INTERNATIONAL, Comité Científico Local, Comité Científico Internacional, Universidades, Investigadores, Profesores, Extensionistas, Productores, Estudiantes. Firma: Aprobado por: Ing. M.Sc. Miguel Vallejo UCI

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Anexo 2 DECLARACION DEL ALCANCE DEL PFG

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Declaración del Alcance TFG Proyecto: Gestión de la Integración del Proyecto de Investigación “Innovaciones Tecnológicas para el Manejo y Mejoramiento de la Calidad y Salud de Suelos Bananeros para América Latina y el Caribe” Fecha: 15 de Febrero del 2007 Exposición del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso intensivo de agroquímicos, en las plantaciones comerciales de banano en América Latina y el Caribe (ALC), se ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Muchas de estas fincas han sido abandonadas o han tenido que cambiar de actividad productiva, por su baja competitividad. Para superar el problema que representa la pérdida de productividad del cultivo de banano, es necesario adaptar y adoptar prácticas y sistemas de cultivo que consideren las relaciones del suelo, planta y la biota asociada a la rizosfera. Se espera que a partir de una clara definición de la calidad y salud del suelo bananero podría diagnosticarse con precisión, a través de indicadores relevantes, el impacto de manejo del suelo sobre la sostenibilidad del sistema de producción de banano. El proyecto iniciará desarrollando una Guía para diagnóstico de calidad y salud de suelos bananeros. Esta guía será una herramienta novedosa que permitirá caracterizar los diferentes grados de degradación de los suelos y permitirá ofrecer recomendaciones técnicas para la recuperación y mantenimiento de la productividad. La Guía se validará en cuatro países socios: República Dominicana, Venezuela, Panamá, Costa Rica. Las actividades de recuperación de fincas son el corazón y motor del proyecto y de la visión de que se quiere establecer en ALC de una nueva cultura de producción de banano, basada en el uso de mayores y mejores alternativas tecnológicas que recuperen y sostengan una mejor calidad de vida en el suelo que redunde en mayor productividad. Dada la alta complejidad de este proyecto, se considero necesaria la implementación de herramientas y estrategias que permitieran con los recursos financieros, humanos y tiempo establecidos cumplir los objetivos de este proyecto, para tal fin se adoptó el enfoque del PMI para gestionar y lograr con la aplicación de las buenas prácticas de la administración proyecto alcanzar las metas establecidas.

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Objetivo (s) del proyecto: Gestionar la Integración de un proyecto de carácter científico “Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe” bajo los estándares del PMI (2004) y presentar la experiencia de esta gestión en forma documentada en su primera fase. Producto principal del proyecto: 1. Documento de la Gestión del Proyecto Diseño y validación de una guía para el diagnostico y la calidad de la salud de suelos bananeros para cuatro países de Latino América (Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Venezuela) Entregables del proyecto: 1. Acta del proyecto 2. Declaración del Alcance 3. Work Breakdown Structure (WBS-EDT) 4. Cronograma del Proyecto 5. Gestión de la Integración del proyecto 6. Gestión del Alcance 7. Gestión del Tiempo 8. Gestión de la calidad 9. Gestión de los Recursos Humanos 10. Gestión de las Comunicaciones 11. Lecciones Aprendidas 12. Guía para el diagnostico de la calidad y salud de suelos bananeros para Latino América y el Caribe

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Anexo 3 EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN

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Anexo 4 CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN

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Anexo 5 CONVOCATORIA DE FONTAGRO 2004

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CONVOCATORIA FONTAGRO Las Convocatorias ordinarias del Fondo se llevan a cabo cada dos años y las extraordinarias cuando el Consejo Directivo establece acuerdos de cofinanciamiento con patrocinadores u otras agencias que comparten su misión y permiten unir recursos y capacidades para apoyar el desarrollo científico y tecnológico. En los años 2004 y 2006, se realizaron Convocatorias Extraordinarias con el CGIAR y el BID y en el año 2007, se anticipa otra con la participación del CGIAR y la AECI de España. La información sobre cada convocatoria se encuentra disponible en la página de internet del fondo, normalmente a fines del mes de Febrero. CONVOCATORIA EXTRAORDINARIA 2004 PROYECTO PILOTO DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA FONTAGRO / BID / CGIAR

El Fondo regional, creado en 1998, fomenta la competitividad agropecuaria, el manejo sostenible de los recursos naturales y la reducción de la pobreza mediante el desarrollo de tecnologías con características de bienes públicos regionales en América Latina y el Caribe. Utilizando recursos aportados por los países miembros, fondos de contrapartida y contribuciones de patrocinadores y agencias de desarrollo el Fondo ha apoyado, a la fecha, un total de treinta y cinco consorcios de investigación regional. Las convocatorias se llevan a cabo cada dos años. El Banco Interamericano de Desarrollo, el Grupo Consultivo de Investigación Agrícola Internacional (CGIAR) y FONTAGRO, buscando mecanismos de cooperación adicional han acordado hacer un concurso para apoyar un proyecto piloto de alta prioridad durante el año 2004. Los recursos aportados al FONTAGRO para este propósito son adicionales a los recursos normales del Fondo. Con base en la experiencia generada en este proyecto piloto las organizaciones mencionadas podrían considerar una ampliación o la continuidad de esta iniciativa. Las características y condiciones del llamado se enumeran a continuación: Tema Innovación en el Manejo de Recursos Naturales y el Desarrollo de Sistemas Agropecuarios Sostenibles[1] Asignación Un solo proyecto de hasta $500,000 con duración de 2 a 3 años.

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Elegibilidad Un mínimo de dos países miembros activos del FONTAGRO[2] y un mínimo de un Centro Internacional del CGIAR. Los países miembros y los Centros Internacionales definirán en la propuesta sus responsabilidades en la gestión e implementación del proyecto y se espera una participación balanceada de países miembros y Centros en la configuración del presupuesto. Los países no miembros del Fondo pueden ser invitados a tomar parte en el proyecto pero deben cubrir los costos de su participación. Modalidad Competitivo. Las propuestas recibidas serán calificadas por especialistas externos utilizando los criterios y mecanismos del FONTAGRO. El resumen de cada una estará disponible en los sitios de Internet del Fondo y del CGIAR durante el período del llamado. El Consejo Directivo del Fondo aprobará la propuesta ganadora. Fechas claves Recepción de propuestas en la Secretaría Técnica del Fondo: Máximo hasta el 15 de junio de 2004. Evaluación externa: 30 de junio. Aprobación de la propuesta ganadora por el Consejo Directivo del FONTAGRO: 15 de julio. Asignación de recursos: Inmediatamente después de la aprobación. SUGERENCIAS PARA LA PREPARACIÓN DE PROPUESTAS La Secretaría Técnica-Administrativa recomienda a los participantes de esta Convocatoria que se guíen por el Manual de Operaciones del Fondo. Para aquellas personas que conocen bien el Manual original les recordamos que el mismo fue revisado por el Consejo Directivo durante su reunión anual en Caracas en el 2003. La versión modificada la encontrarán en el sitio de Internet del Fondo. Las propuestas consideradas por el Fondo cumplen una serie de requisitos mínimos que conviene recordar en forma muy breve. Criterios formales: Congruencia con la misión, objetivos y el tema definido para esta convocatoria; participación directa de organizaciones de investigación de un mínimo de dos países miembros activos del Fondo y de un mínimo de un Centro Internacional de Investigación del CGIAR; la propuesta debe cumplir con el límite de duración de 2 a 3 años; el monto solicitado a FONTAGRO no puede exceder $500,000 dólares de los Estados Unidos y debe ajustarse a los rubros de gastos elegibles indicados en el MOP; la propuesta debe identificar claramente las

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entidades participantes, los nombres de los investigadores involucrados y los aportes de contrapartida en recursos humanos, materiales y financieros de las entidades participantes. Las propuestas que no llenen los criterios formales no serán consideradas. Criterios técnicos: Las propuestas que cumplen con los criterios formales son evaluadas por especialistas externos con base en los criterios técnicos establecidos por el Fondo: Impacto económico, financiero y social; calidad técnica; capacidad institucional e impacto ambiental. Innovación: Esta convocatoria extraordinaria tiene un énfasis particular en innovación. Se espera que las propuestas contribuyan significativamente a enfocar oportunidades o enfrentar limitaciones en el desarrollo de Sistemas Agropecuarios Sostenibles y el Manejo de los Recursos Naturales. Modalidad de envío Solamente por correo electrónico a: [email protected] IMPORTANTE: No se admitirán propuestas ni modificaciones con posterioridad a la fecha indicada. Le recordamos que cada propuesta debe contar con un resumen ejecutivo, alrededor de dos páginas, el cual se incluirá en la página Internet del Fondo. [1] El tema, a propósito, es amplio e incluyente y considera sistemas productivos prioritarios en interacción con los recursos suelo, agua y biodiversidad. [2] Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

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Anexo 6 PLANTILLA DE ANALISIS DE INTERESADOS

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IDENTIFICACION DE INVOLUCRADOS

PCSCBIIN N°

PROYECTO

FECHA: dd / mm / aa

NOMBRE DEL PROYECTO DIRECTOR DEL PROYECTO PATROCINADOR NOMBRE DE INSTITUCION

A. INDIQUE SI EXISTE INTERES DE PARTICIPAR EN EL PROYECTO Describa en esta sección el problema detectado y Si esta alineado a los objetivos de la institución

B. CUAL ES SU OPINION DEL PROYECTO Y COMO SE PUEDE MEJORAR Describa en esta sección los criterios de éxito del proyecto

C. INDIQUE EL NOMBRE(ES) DE LOS RESPONSABLES PARA CONTACTAR Incluya resumen curricular, correo electrónico y número de telefono

FIRMA: ___________________________________

FECHA: ________________________

D. SEGUIMIENTO REVISADO POR: RESULTADO:

FECHA: APROBADO

RECHAZADO:

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Anexo 7 MODELO DE CONTRATO (LOA)

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Anexo 8 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIONES SOCIAS

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CENTRO AGRONÓMICO TROPICAL DE INVESTIGACIÓN Y ENSEÑANZA - CATIE – COSTA RICA El CATIE tiene un mandato regional para el mejoramiento y la conservación de los recursos naturales de interés para sus países miembros, así como una amplia experiencia de trabajo en colaboración dentro del marco de proyecto. El Departamento de Agricultura y Agroforestería del CATIE tiene más de 25 años de experiencia y cuenta con una amplia trayectoria de trabajo en el campo del control biológico, manejo integrado de plagas y, en aspectos relacionados con la biotecnología de especies tropicales agroforestales. En la actualidad, cuenta con un total de 57 funcionarios distribuidos entre: Ph.D (12); M.Sc (13); Licenciados (1), asistentes de investigación y personal de apoyo (31). Las actividades investigativas permiten que un promedio de 20 estudiantes (cand. M.Sc) apoyen en las diferentes fases de desarrollo los grupos temáticos establecidos. Igualmente, se reciben con permanencia pasantes Nacionales y/o Internacionales, profesores universitarios en periodo sabático y staffs de investigación altamente cualificados. Se desarrolla investigación tanto en cultivos de importancia agrícola (plátano y banano, cacao, café, frijol y hortalizas); como en especies forestales (cedro, caoba, etc ). El Departamento tiene bajo su dirección: la Unidad de Fitoprotección, el Laboratorio de Biotecnología y la Unidad de Recursos Genéticos. En cuanto a la infraestructura posee cinco laboratorios, casas malla e invernaderos y fincas experimentales que apoyan la investigación. Se cuenta con los Laboratorios de: Control Microbial, Diagnóstico de Enfermedades, Fitopatología, Entomología, Nematología, Raíces y Biotecnología con una dependencia para Histología, la cual cuenta con equipo para microscopia. CORPORACIÓN BANANERA NACIONAL La Corporación Bananera Nacional (CORBANA S.A.) es una institución pública, sin fines de lucro, creada hace 35 años para apoyar al productor bananero y platanero nacional. Dentro de su vigencia a dedicado 25 años ha desarrollar investigación aplicada y básica, con el objetivo de mejorar la productividad. Cuenta con una masa crítica de 24 profesionales con grados de Ingeniero, Máster y doctorado dedicado a investigar en áreas tales como: fitopatología, biotecnología, fertilidad y nutrición del suelo, drenajes, nematología, estadística, fisiología aplicada, agronomía, gestión ambiental y asistencia técnica. Asimismo, como material de apoyo dispone de 6 laboratorios equipados con tecnología de punta y, con amplia experiencia en la experimentación de campo. Cuenta además con personal técnico medio de apoyo a la investigación y con infraestructura de invernaderos y una amplia sala para realizar conferencias.En su trayectoria ha generado amplia experiencia que es puesta a disposición de los productores nacionales y de sus colaboradores inmediatos. PUBLICACIONES SOBRE EL TEMA DEL PROYECTO: Moens, T. ; Araya, N.; Swennen, R.; De Waele, D. ; Sandoval, J. 2003. Effect of growing medium, inoculum density, exposure time and pot volume on the early reproduction and damage potential of Radopholus similis in banana (Musa spp). Nematropica 33: 9-26. Serrano, E. Segura, A. Sandoval, J. 2003. Banana soils acidification in Costa Rica and its relationship to aluminium toxicity of the roots. In. International Symposium Banana Root System: towards a better understanding for its productive management. Abstract. INIBAP CORBANA., San José, Costa Rica. p. 65.

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Serrano, E. 2003. Relations between funtional root content and banana yield in Costa Rica. In. International Symposium Banana Root System: towards a better understanding for its productive management. Abstract. INIBAP -CORBANA., San José, Costa Rica. p. 27. EL INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGRÍCOLAS – INIA – VENEZUELA El recién creado Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas “INIA” antiguo FONAIAP es el órgano ejecutor del Ministerio de Ciencia y Tecnología en la Investigación y prestación de servicios especializados para generar y validar los conocimientos y tecnologías demandados por las cadenas agroalimentarias prioritarias para el estado Venezolano. En recursos agroecológicos del INIA-CENIAP se abordan investigaciones en: Predicción de los riesgos de degradación de suelos sometidos a determinados usos y/o sistemas de manejo. Empleo de herramientas de pronostico como los modelos y sistemas de expertos.Ajuste de indicadores de sostenibilidad de sistemas agrícolas. Evaluación del impacto ambiental por la aplicación de prácticas de manejo innovativas o no validas en el país. Sincronización del uso de nutrimentos desde biofertilizantes o fertilizantes poco tradicionales (residuos, leguminosas, azolla y otras). Aspectos claves de la interacción cambio climático/agricultura, con especial atención en materia orgánica, emisión de CO2 y CH4. Ajuste de técnicas de la caracterización y predicción de productividad de forma rápida y alta aceptabilidad, utilizando información edafoclimatica - manejo / espacio temporal (información satelital y redes climáticas). Mientras que, en Negociación y Vinculación con el entorno científico-productivo del país, se consolida el Laboratorio de Referencia Nacional de suelo-agrícola-ambiental, el cual actuará como Centro Tecnológico, con servicios altamente especializados manteniendo estándares de calidad, con el cumplimiento de Normas ISO y la formación de recurso humano en nivel profesional y postgrado. En cuanto al aporte intelectual para Revistas Nacionales, sobre aspectos Agroecológicos, específicamente en las áreas de Suelo, Agroclimatología y Nutrición mineral de cultivos, se puede destacar que más de la mitad de los artículos publicados durante los 50 años de la Revista Agronomía Tropical corresponden a la producción de los especialistas del RA. (Brito, comunicación personal). Por otra parte, es importante mencionar que en recursos agroecológicos del ceniap durante su historia se ha relacionado con diversas instituciones, que le han permitido mantener una constante Cooperación Interinstitucional con diferentes Instituciones y/o organismos nacionales e internacionales. En la actualidad, se mantienen convenios y cartas de entendimiento importante con FonaCIT, UCV-FAGRO, OIEA (Organismo Internacional de Energía Atómica), INTEVEP, SERVIFERTIL.

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN AGROPECUARIA DE PANAMÁ IDIAP - PANAMÁ El Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá, fue creado mediante la ley 51 de 1976. Su misión es, fortalecer las bases técnicas para la seguridad alimentaria y la competitividad del negocio agrícola, en beneficio de la sociedad panameña; a través de la generación, adaptación y transferencia de tecnología apropiada en los rubros prioritarios para el auto abastecimiento nacional y con potencialidad de exportación. El IDIAP cuenta con una Dirección General, cuatro direcciones nacionales (agrícola, pecuaria, transferencia y administración) y 17 proyectos de Investigación y transferencia para el manejo integrado de rubros específicos (PITMI), distribuidos en cinco centros de Investigación, ubicados en las principales zonas productoras del país. Adicionalmente cuenta con personal técnico muy calificado, activos fijos e infraestructuras que le sirven de apoyo a los proyectos. Los Centros de Investigación están ubicados estratégicamente en le país (Occidental, Central, Oriental y Trópico húmedo), cuenta con nueve Ph.D, veinticuatro M.Sc, 48 Licenciados. La

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infraestructura es bastante amplia con laboratorios de Entomología, Nematología, Bromatologia, Biotecnologia, Suelos, Virología y Fitopatología. Además, tiene en propiedad una planta de semillas, Centros de documentación, Campos experimentales e Invernaderos. Entre los proyectos que desarrolla el IDIAP se encuentra el de Investigación y Transferencia de tecnología, para el manejo integrado del cultivo intensivo de plátano (PITMIC-PLATANO); cuya misión es fortalecer la base técnica para la seguridad alimentaria y la competitividad del agronegocio de plátano en beneficio de la sociedad panameña. Tiene como objetivo resolver los principales problemas del productor platanero de la zona Basal premontana y Montana baja, de las regiones del Pacífico y Atlántico de Panamá, a fin de que en forma eficiente logre obtener la productividad y calidad requerida para mantenerse dentro de la actividad; en el mercado nacional e incursionar en el de exportación; mejorando la calidad de vida del productor sin afectar el medio. INSTITUTO DOMINICANO DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS Y FORESTALES (IDIAF) El IDIAF se creó como organismo descentralizado del Estado Dominicano, mediante la Ley 289 de 1985. Como tal, le corresponde el mandato de realizar la investigación pública agropecuaria y forestal en la República Dominicana. Tiene un sistema de administración pequeño y descentralizado regionalmente, con una estructura técnica y burocrática liviana, capaz de responder de una manera rápida y efectiva a las nuevas demandas por investigación, tanto de la agropecuaria y la foresta, como de la agroindustria. El IDIAF desarrolla tecnologías adecuadas para los diferentes estratos socioeconómicos de producción, reconociendo y respetando al mismo tiempo los roles sociales que desempeñan los beneficiarios y usuarios de esas tecnologías. El fin último es contribuir al desarrollo económico y social del país. Cuenta con una red de centros y estaciones experimentales diseminados por toda la geografía del país que son las unidades básicas de operación y sede de los programas nacionales. Dispone de una infraestructura de reciente instalación y equipamiento en las áreas de suelo y microbiología, biotecnología, tecnología de alimentos, diagnóstico de enfermedades, entre otras. Las políticas del IDIAF sobre generación y transferencia de tecnologías se ejecutan a través de programas desarrollados en los centros del Instituto. Esos programas proveen tecnología apropiada a los sistemas productivos representativos de las áreas agroecológicas predominantes en que opera cada centro. Incluyen los temas a investigar en distintos aspectos de los rubros agropecuarios, disciplinas o servicios que se definen. Los mismos cuentan con un equipo de investigadores calificados y dentro de este se destaca el del Programa de Musáceas (Plátano y Banano), conformado por 8 profesionales de larga experiencia y que cubren las áreas de agronomía, suelos, fitopatología y riego y drenaje. Estos programas tienen su sede en el centro de investigación que tenga liderazgo en ese tema. Los programas nacionales representan un vínculo técnico y administrativo entre el nivel central y los centros del IDIAF.

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Anexo 9 CHARTER DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

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Charter (acta) del proyecto Información principal y autorización del proyecto Fecha: 09 de febrero Nombre del Proyecto: Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros 2005 de América Latina y el Caribe Coordinador del proyecto: Franklin E. Rosales, Ph.D. Miembros del equipo regional del proyecto: INIBAP, Franklin E. Rosales y Charles Staver; CATIE/INIBAP, Luis E. Pocasangre; CATIE, Alba Stella Riveros; CORBANA, Jorge Sandoval, Alvaro Segura y Edgardo Serrano; CORBANA/UCR, Oscar Acuña y Werner Rodríguez; INIA (Venezuela), Eduardo Delgado, Mingrelia España, Lelys Cortés Marín y Nabor Gomez; IDIAP (Panamá), Reinaldo Pérez, Leonardo Marcelino, Eric Candanedo y Benjamín Name; IDIAF (República Dominicana), Rafael Pérez Duvergé, Ramón Jiménez y Aridio Pérez. Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del 30 Marzo del 2005 proyecto: 30 de septiembre de 2008 Necesidad del proyecto: A pesar de aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso intensivo de agroquímicos en las plantaciones comerciales de banano y en América Latina, se ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la producción y la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Este último factor ha sido poco estudiado e investigado, pero en la actualidad se considera fundamental para resolver la problemática del agotamiento y bajo productividad de las plantaciones. Se tiene evidencia de la relación directa entre la reducción de la productividad y la pérdida de la calidad y salud del suelo, por el impacto adverso del sistema convencional de producción. Objetivo del proyecto: Mejorar la productividad de plantaciones bananeras de ALC mediante innovaciones tecnológicas sostenibles que permitan incrementar la calidad y salud del suelo. Descripción de los productos del proyecto: 1. Guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos en español, inglés y francés. 2. Diagnóstico de calidad y salud de suelo de fincas bananeras en un mínimo de 4 países de ALC. 3. Recomendaciones técnicas para incremento de la productividad y calidad de vida del suelo para fincas selectas en cada país socio del proyecto. 4. Compendio de los resultados de las investigaciones del proyecto 5. Selección de alternativas tecnológicas mejoradas.

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6. Fincas selectas en recuperación de su productividad y calidad de suelos en 4 países. 7. Indicadores nuevos o mejorados para Guía de diagnóstico. 8. Indicadores para el monitoreo de cambios o avances en la calidad y salud del suelo. 9. Indicadores para uso en certificación de calidad de vida en suelos 10. Componentes tecnológicos definidos o estandarizados en su concepto, contenido y composición. 11. Conocimiento sobre interacciones de microorganismos con propiedades físicas y químicas del suelo. 12. Tesis universitarias, publicaciones científicas, informes técnicos y reuniones científicas. Caso del negocio: Productividad en la industria bananera. Hipótesis: Logrando los objetivos del proyecto, se aumentará la productividad y la producción en las fincas degradadas gracias al mejoramiento de las características físicas, químicas y principalmente biológicas del suelo y se evitará la degradación de las fincas que todavía tienen alta productividad y producción. Restricciones: Identificación, selección y adjudicación de fincas para validación de innovaciones tecnológicas. Financiamiento para expansión del proyecto en tiempo y espacio (países). Identificación de grupos de interés (stakeholders): FONTAGRO, INIBAP, CATIE, CORBANA, UCR, INIA, IDIAP, IDIAF, Comité Científico Local, Comité Científico Internacional, Comité de Apoyo Logístico, EARTH, EAP, KUL, Univ. Bonn, BRASH Project, Países socios e invitados, Productores, Compañías Bananeras, Compañías de Agroindustria Bananera, Universidades, Investigadores, Profesores, Estudiantes. Aprobado por: Firma: Dr. Franklin E. Rosales

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Anexo 10 ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELOS

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Enunciado del Alcance Proyecto: Innovaciones tecnológicas para el manejo y mejoramiento de la calidad y salud de suelos bananeros de América Latina y el Caribe Fecha: 9 de febrero, 2005 Exposición del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: A pesar de la aplicación de técnicas e insumos de alto costo, incluyendo el uso intensivo de agroquímicos, en las plantaciones comerciales de banano en América Latina y el Caribe (ALC), se ha registrado en los últimos diez años una reducción considerable en la productividad, debido al cambio y deterioro acelerado de los factores físicos, químicos y principalmente biológicos del suelo. Muchas de estas fincas han sido abandonadas o han tenido que cambiar de actividad productiva, por su baja competitividad. Para superar el problema que representa la pérdida de productividad del cultivo de banano, es necesario adaptar y adoptar prácticas y sistemas de cultivo que consideren las relaciones del suelo, planta y la biota asociada a la rizosfera. Se espera que a partir de una clara definición de la calidad y salud del suelo bananero podría diagnosticarse con precisión, a través de indicadores relevantes, el impacto de manejo del suelo sobre la sostenibilidad del sistema de producción de banano. Objetivo (s) del proyecto: Mejorar la productividad de plantaciones bananeras de ALC mediante invocaciones tecnológicas sostenibles que permitan incrementar la calidad y salud del suelo. Productos principales del proyecto: Véase el Acta del Proyecto Productos parciales (entregables) del proyecto: 2. Selección inicial de indicadores de calidad y salud de suelo. 3. Versión preliminar de una guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos bananeros. 4. Capacitación e interpretación y uso de la Guía. 5. Ajuste y selección final de indicadores de calidad y salud de suelo. 6. Diseño de alternativas tecnológicas, sitio específico, para 6 países. 7. Capacitación en establecimiento de experimentos, toma de datos y análisis. 8. Días de campo para transferir los avances tecnológicos a productores, agentes de cambio o investigadores. 9. Adaptación, mejoramiento y desarrollo de indicadores de calidad de suelo. 10. Estandarización de alternativas tecnológicas tales como: Biofermentos (Bocashi), Bioles y Lixiviados, y Compost. 11. Capacitación formal de estudiantes de postgrado.

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Anexo 11 EDT DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELO

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Anexo 12 PLANTILLA DEL DICCIONARIO DE LA EDT

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Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Diccionario de cada actividad de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) Información General de la actividad

Id:



EDT #:



Nombre de la actividad:

Apertura de calicatas

Descripción:

Se realizaran 4 calicatas en el lado bueno y 4 calicatas en el lado malo de cada finca, se trabajara en 12 fincas Ubicación de sitios de muestreo

Entradas: Salidas:

Identificación de horizontes, descripción de horizontes, toma de muestras por horizontes, textura, densidad aparente

Puntos de control: Responsable (s):

Ingeniero Aridio Pérez

Recursos Materiales:

Vehiculos, palas, palines, bolsas, lapiz, libreta, receptores, tablas de colores, guantes Dos obreros

Sub-contrataciones:

Estimaciones de la actividad Trabajo: Duración: Fecha Inicio:

32 horas/hombre/finca 3.5 días/ semana/finca 26/09/2005

Costo Final: Fecha Término:

<Escribir en la unidad cuantificación> 09/03/2006

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Anexo 13 CRONOGRAMA DEL PROYECTO CALIDAD Y SALUD DE SUELO

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Anexo 14 CRONOGRAMA DE VALIDACION POR PAIS

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Anexo 15 PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO

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Plan de Calidad

Fecha de aprobación 01 / 04 / 2005

PROYECTO:

Aprobador

Diseño y validación de una guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos para plantaciones bananeras en América Latina y el Caribe

FONTAGRO/BID

1. Política de calidad del proyecto Desarrollar una guía de diagnóstico de calidad y salud de suelos cuyos indicadores nos ayuden a diagnosticar y a manejar nuevas alternativas tecnológicas que sean sostenibles en una dimensión económica, ecológica y social. 2. Estándares relevantes Estándar

Ambito

Protocolos establecidos para toma de muestras y análisis de laboratorio y Ciencias agrícolas Campo (Ver Cuadro 1) biológicas

Entidad origen USDA, NSSC y otros y (ver cuadro 1)

3. Variables de calidad del PROYECTO Variable

Meta

1. Fecha de entrega del proyecto:

Septiembre 2006

2. Presupuesto total del proyecto ($, hh, etc.):

US$ 500,000

5. Porcentaje de satisfacción de los clientes externos a __24__meses: Se aspira que para el 2007 al menos el 50% de las fincas en el estudio (42 fincas) hayan implementado las recomendaciones tecnológicas y para el primer semestre del 2007 este disponible el la Web la versión de la guía para uso de los productores bananeros en LAC

50% de las fincas bajo estudio y al menos el 20% de los productores de banano en LAC

6. Otros (especificar) La Guía se desarrolla para su implementación como bien público a profesionales agrícolas, agentes de extensión, productores bananeros de Latino América y el Caribe

4. Definiciones operativas Concepto Calidad de suelo

Descripción Es la capacidad específica que tiene un suelo para funcionar en un ecosistema natural ó antrópico, para sostener ó mejorar la

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productividad de las plantas y animales, controlar la polución del agua y del aíre, favorecer la salud y la habitación del hombre Se refiere al desempeño de los componentes biológicos, químicos y físicos del suelo que son esenciales para garantizar su productividad en el tiempo. Son todas las propiedades positivas y negativas determinantes de la función y utilización del suelo, en arreglo a la productividad y calidad ambiental Nos ayuda a obtener el historial de la finca, basados en entrevistas con los productores, información secundaria y verificación in situ de la situación productiva de la finca a través de la aplicación de los indicadores de producción

Salud de suelo indicadores Prediagnóstico

Diagnóstico El cual usa a las “minicalicatas” como vehiculo de extracción de los datos de campo, aplicando y midiendo todos los indicadores para el estudio de la parte física, química y micro biológica del suelo. Calicatas

Son el vehiculo que nos permite la captación de los datos de campo, a través de la aplicación y medición de todos los indicadores para el estudio de la parte física, química y micro biológica del suelo. En los diferentes sitios escogidos, en la banda de fertilización de las plantas de banano recién florecidas, se abrirán las minicalicatas o fosas, con una dimensión de 60 cm. X 60 cm. X 60 cm., de largo, ancho y profundidad, respectivamente.

5. Identificación de clientes (usuarios), necesidades y requerimientos Cliente Investigadores

Agrónomos

Necesidad

Requerimiento

Crítico

Realizar diagnósticos de calidad y -Métodos científicamente probados √ salud de suelos bananeros -De bajo costo en insumos y equipos -Aplicables en diferentes condiciones √ -Prácticos en cuanto a tiempo y uso de recursos humanos Un instrumento que les permita -El instrumento debe ser identificar las principales limitantes comprensible en cuanto a calidad y salud que -Fácil de aplicar √ afectan la productividad de las -Identifique las limitantes que afectan plantaciones bananeras la productividad de suelos bananeros

Extensionista Realizar recomendaciones sobre la -Obtener información precisa

calidad y salud de suelos para su -Realizar recomendaciones oportunas √ divulgación e implementación en y viables √ fincas de productores bananeros -Permita su divulgación y adopción por parte de productores

Productores

Solución a los problemas de baja Recomendaciones tecnológicas √ productividad de sus fincas económica y técnicamente viables

Mayor Menor √ √ √ √

√

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6. Productos (entregables) esperados del proyecto Producto (entregable) Descripción 1. Guía de diagnóstico de La Guía es un instrumento de diagnóstico que permite a calidad y salud de suelos través de su correcta aplicación evaluar el estado de los para plantaciones indicadores químicos, físicos y microbiológicos de un suelo bananeras. para identificar posibles desbalances entre estos que incidan en la calidad, salud y baja productividad de suelos bananeros. 7. Responsabilidades sobre la calidad Producto Producto Producto Puesto 1 2 3 Director del proyecto A,D,C,Vf Asistente a la dirección Responsable Administrativo Coordinadores por países socios Comité Internacional Comité Local

Producto 4

Producto 5

C,Vf,A A D, Vf, Vd, A,C D, C, Vf

D, C, Vf, Vd A = Auditar / C=Controlar / Vf = Verificar / Vd= Validar / D = Diseñar

8. Plan de control de los entregables Atributo Guía de Diagnóstico de Calidad y Salud de Suelos

Criterio éxito Documento de estructura sencilla comprensible, de fácil aplicación, aplicable en diferentes condiciones.

Método Pre-diagnóstico, Diagnóstico (calicatas) Revisiones preliminares del documento por parte del usuario

Variable Extensión del documento

Mín

Método

Target

Máx 30 páginas

Frecuencia Aplicable al inicio del proyecto A lo largo del tiempo de formulación del documento

Frecuencia

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9. Análisis de modos potenciales de falla y efecto (FMEA) Producto

Modo de falla

Efecto

Guía e Diagnóstico de Calidad y Salud de Suelos

Que los países seleccionados a ultima hora no quieran participar

Atraso en las pruebas y verificación del método

[Nombre Que el producto 2] lenguaje utilizado en la guía sea de común conocimiento en todos los países participantes [Nombre Que el método producto 3] desarrollado no cuente con credibilidad por parte de los usuarios [Nombre Que la guía se producto 4] deteriore fácilmente durante su uso en el campo

Se v. (S)

Causa No estar de acuerdo con la forma de procedimientos

Ocur ND RPN r. (D) (O)

Acción Tener una lista de posibles participantes y firmar un acuerdo de participación al inicio del proyecto

Incluir una sección breve de resultados de validación científica como apéndice a la guía Distribuir las guías con un forro o estuche o imprimirlas en papel satinado

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10. Plan de Verificación y Validación (V&V)

DOCUMENTO Producto 4 Producto 5 Producto final

X

X X

X

X

X

Otro (especificar)

Encuesta cliente

Cliente oculto

Comparación con competidores

X

Modo de Validación

Prueba piloto/campo

X

Cálculos alternativos

Ensayo de laboratorio

MUESTRAS DE SUELOS ,QUIMICOS, FISICOS (ANALISIS DE LABORATORIO) ESTADISTICAS DE SUELOS

Inspección

Producto

Presentación de prototipo

Modo de Verificación

143

Anexo 16 MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

144

WBS 1

1.1

1.2 1.3

2 2.1 2.2 2.3

3

3.1 3.2 3.3

4 4.1 4.2 4.3

Matriz de Roles y Funciones Establecimiento de indicadores de calidad y salud de suelos Análisis de antecedentes y revisión de la literatura Reunión consulta con expertos Identificación y selección de indicadores físicos, químicos y biológicos Consolidación de indicadores y protocolos Análisis de tiempo y costo Estrategia e integración de muestreos Asignación de pesos de indicadores seleccionados Elaboración guía preliminar de calidad y salud de suelos Diseño de la estructura de la guía Desarrollo de los textos para cada capítulo de la guía Elaboración de las tablas para toma de datos y formatos de salida Prueba de la guía en Costa Rica Identificación y selección de fincas Tareas de capacitación para el uso de la guía Aplicación de la

CI

DP

CC

AD

R

C,P

E

E

A

C,P

E

E

A

C,P

E,P

E,P

A

C,P

P,E

P,E

A

C,P

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A

A,C

A

ADM

CEX

CCR

CPA

CRD

CRV

P

P

P

P

P

P

P

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P

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P

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C,P,E

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E

E

A,C

C,P

C

P

P

E

A,C

P

P

P

P

E

A

C

C

P

E

145

WBS 5

5.1 5.2

5.3

6

6.1

6.2

6.3

7 7.1 7.2

7.3 7.4

guía en fincas seleccionadas Matriz de Roles y Funciones Elaboración de indice de calidad y salud de suelo preliminar Recopilación y análisis estadísticos de datos de campo Reunión de discusión de resultados con expertos Prueba del índice preliminar de calidad y salud de suelo Aplicación de la guía de diagnóstico en países de América Latina y el Caribe Actividades de la Guía en Panamá y discusión de resultados Actividades de la Guía en República Dominicana y discusión de resultados Actividades de la Guía en Venezuela y discusión de resultados Elaboración de la versión final de la guía Ajuste, eliminación o inclusión de indicadores Selección final de indicadores de monitoreo de calidad y salud Edición guía preliminar en español Revisión externa de

DP

CC

AD

A,C

C, P

C,P

A,C

P,E,

P,E

A,C

P,E

P,E

A, S

C,S

C,S

P

A, S

C, S

C, S

P

A, S

C, S

C, S

P

A

A,C

P

P

P

A

A,C

P

P

P

A,C,P

P

P

P

P,C

P

P

E

E

ADM

IPGRI

FON

P

E

P

P

P

P

P,E

E

E

E

146

la guía y ajustes WBS 7.5 8

Matriz de Roles y Funciones Edición e impresión final en español Distribución a nivel regional y mundial.

DP

CC

AD

ADM

C,P

P

P

E

A,C,E

P

P

E

IPGRI

FON

A,E

A,P

ROLES: A autoriza, C coordina, S supervisa, P Participa, E ejecuta FUNCIONES: CI Comité internacional, DP Director de proyecto, CC Coordinador científico, AD Asistente a la dirección, ADM Administrador, CEXP Comité de expertos, CCR Coordinador Costa Rica, CPA Coordinador Panamá, CRD Coordinador República Dominicana y CRV Coordinador Venezuela, IPGRI, FONTAGRO (FON)

147

Anexo 17 CONFORMACION DE LOS EQUIPOS DEL PROYECTO

148

EQUIPOS DEL PROYECTO FONTAGRO POR PAISES SOCIOS Coordinación y Supervisión Administrativa y Científica Franklin Rosales Luis Pocasangre Eduardo Delgado Helder Calderón Lissette Vega

Coordinador General del Proyecto – Agrónomo - Fitomejorador Coordinador Científico Nematológo Asistente a la coordinación – Extensión Agrícola Resp. Admnistrativo Secretaria

INIBAP-IPGRI INIBAP-CATIE INIBAP-IPGRI INIBAP-IPGRI INIBAP-IPGRI

Equipo del Proyecto en Costa Rica Jorge Sandoval Edgardo Serrano Erick Bolaños Alvaro Segura Werner Rodriguez Oscar Acuña Wagner Peña

Biotecnológo Suelos Economía Fisiología Fisiología Microbiología Microbiología

CORBANA CORBANA CORBANA CORBANA UCR UCR UCR

Comité Científico Local e Internacional Jorge Sandoval Edgardo Serrano Erick Bolaños Alvaro Segura Werner Rodriguez Oscar Acuña Wagner Peña Carlos Gauggel Gloria Arévalo Richard Sikora Ramiro Jaramillo Tony Pattison Javier Trejos Mario Villalobos *Comité Internacional

Coordinador Grupo Local – Biotecnológo Suelos Economía Fisiología Fisiología Microbiología Microbiología Suelos Suelos Nematología Manejo agronómico Suelos Matemáticas Matemáticas

CORBANA CORBANA CORBANA CORBANA UCR UCR UCR Dole* Zamorano* Univ. de Bonn* Costa Rica Australia* UCR UCR

149

Equipo del Proyecto en República Dominicana Rafael Pérez D. Ramón Jiménez Domingo Rengifo Pablo Suárez Carlos Céspedes Aridio Pérez Miguel Taten Gikly Ventura Coromoto García Rafael Alcántara

Responsable Nacional – Fitomejorador Coordinador Manejo Agronómico Fitopatología Manejo Agronómico Suelos Economía Economía Nemátodos y Hongos Resp. Administrativo

IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF IDIAF

Equipo del Proyecto en Panamá Benjamín Name Maritza Domínguez Ladislao Guerra Leonardo Marcelino Vilma Gonzalez José Villareal Leonel Agudo Jorge Muñoz Bruno Zachrisson Kilmer Von Chong José Lescano Erick Candanedo Humberto Cornejo Eulices Ramos Karina Santiago

Responsable Nacional - Suelos Coordinadora – Economía Agrícola Extensión Manejo Agronómico Manejo Agronómico Suelos Suelos Nematología Microartropodos Hongos Microartropodos Fitopatologo Microbiologo Resp. Administrativo Capacitación

IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP IDIAP UP IDIAP IDIAP

150

Equipo del Proyecto en Venezuela Nombre Prudencio Chacón Gustavo Martínez Gustavo Rodríguez Deyanira Lobo Juan Carlos Rey María Fernanda Rodríguez Yusmary Espinoza Ricardina Colmenares Juan Carlos Aciego Manfre Sapucky Guillermo Perichi José G. Espinoza Marco A. Arturos María C. Núñez Adriana Cortés Rómulo del Valle María S. González Jesus Salazar Marizeth Rebolledo Renato Crozzoli Libia Flores

Especialidad Responsable Nacional – Biólogo Coordinador - Manejo Agronómico Manejo Agronómico Física de Suelos Génesis y Clasificación de Suelos Caracterización de Suelos Microbiología Entomología Fertilidad y Biología de Suelos Estudiante Nematología Encargado de Finca Encargado Finca Calidad de Raíces Agrometeorología Nutrición Fitopatología Economía Economía Nematología Resp. Admnistrativo

Institución INIA INIA UCV UCV - Agronomía INIA - CENIAP INIA INIA - CENIAP INIA - APURE UCV-Agronomía UCV - Agronomía UCV - Agronomía BANAORO PUNTA LARGA INIA - CENIAP INIA - CENIAP UNET INIA - CENIAP UCV - Agronomía UCV – Agronomía UCV – Agronomía INIA-CENIAP

151

Anexo 18 ACTIVIDADES DE FORMACION REALIZADAS

152

Cursos y talleres de capacitación realizados en Costa Rica para entrenar al personal técnico de los países socios del proyecto. Lugar CATIE, Turrialba

Fecha 31 de mayo al 2 de junio, 05

Taller/Curso Taller de estandarización enmiendas orgánicas

CATIE, Turrialba

7 al 9 de junio, 05

Taller para diseño de análisis de factibilidad económica

CATIE, Turrialba Guápiles, CATIE

18 al 21 de julio, 05 23 al 27 de mayo, 05

Guápiles, CATIE

30 de mayo al 3 de junio, 05

Reunión del Comité Científico Internacional Taller de inducción al prediagnóstico y diagnóstico, grupo de República Dominicana: Ing. Domingo Rengifo y Aridio Pérez Taller de inducción al prediagnóstico y diagnóstico, grupo Venezuela: Ings. Juan Carlos Rey y Gustavo Rodríguez Taller de inducción al prediagnóstico y diagnóstico, grupo Panamá: Ing. José Villarreal y Vilma González Taller internacional de nemátodos de vida libre como indicadores de calidad y salud de suelos

Guápiles, CATIE CATIE, Turrialba

26 al 30 de setiembre, 05

de

Responsables principales Dra. Alba Stella Riveros Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre Ing. Juan Miguel Golouboay Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre MSc. Edgardo Serrano Dr. Luis Pocasangre MSc. Edgardo Serrano Dr. Luis Pocasangre MSc. Edgardo Serrano Dr. Luis Pocasangre Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado

153

Anexo 19 MATRIZ DE COMUNICACION

154

ID

INVOLUCRADO

ROL

INTER

1

Comité Internacional

Asesor

4,5,6

2

FONTAGRO

Patrocinador

4,7

3

IPGRI

Ente ejecutor

4

4

Franklin Rosales

Director

de

5,6,7,8

proyecto

5

6

Luis Pocasangre

Eduardo Delgado

Coordinador

4,6,7,8,9,

científico

10,11

Asistente a la

4,5,7,8,9,

dirección

10,11

7

Helder Calderón

Administrador

4,5,6

8

Jorge Sandoval

Coordinador

4,5,6,7

Costa Rica

SEMA

MEN

TRI

SEM

155

ID 9

INVOLUCRADO Maritza Dominguez

ROL

INTER

Coordinador

6

SEMA

MEN

TRI

Panamá

10

Coordinador

Ramón Jimenez

6

República Dominicana

11

Coordinador

Gustavo Martinez

6

Venezuela

ID: Identificador, INTER: Interlocutor, SEMA: Semanal, MEN: Mensual, TRI: Trimestral SEM: Semestral

telefono,

e.mail,

reportes ó informes

reuniones

SEM

156

Anexo 20 MISIONES REALIZADAS A LOS PAISES

157

Cronograma de visitas de coordinación y supervisión a los países socios del proyecto País visitado República Dominicana Venezuela

Fecha 2 al 6 de mayo 05

Panamá

16 al 20 mayo 05

República Dominicana

25 al 31 de julio 05

Venezuela

9 al 13 de agosto 05

Panamá

29 agosto – 2 de septiembre 05

República Dominicana Panamá

Panamá

17 al 22 de noviembre 05 22 al 25 de noviembre 05 28 al 29 de noviembre 05 29 al 30 de noviembre 05 23 al 27 de enero 06

República Dominicana Venezuela

30 de enero al 2 de febrero 06 6 al 10 de febrero 06

Panamá, Rep. Dominicana y Venezuela

16 al 22 de julio 06

República Dominicana Panamá

9 al 13 de mayo 05

Actividad realizada Presentación del proyecto y revisión de capacidad instalada de laboratorios Presentación del proyecto y revisión de capacidad instalada de laboratorios Presentación del proyecto y revisión de capacidad instalada de laboratorios Presentación de cambios metodológicos sugeridos por el comité científico internacional y visitas de campo para seleccionar fincas para el proyecto de calidad y salud de suelos Presentación de cambios metodológicos sugeridos por el comité científico internacional y visitas de campo para seleccionar fincas para el proyecto de calidad y salud de suelos Presentación de cambios metodológicos sugeridos por el comité científico internacional y visitas de campo para seleccionar fincas para el proyecto de calidad y salud de suelos Demostración de análisis microbiológicos con el personal local Demostración de análisis microbiológicos con el personal local Reunión con los directivos y análisis del desempeño del proyecto Reunión con los directivos y análisis del desempeño del proyecto Supervisión del estado de ejecución del proyecto y recolección de datos Supervisión del estado de ejecución del proyecto y recolección de datos Supervisión del estado de ejecución del proyecto y recolección de datos Reunión equipos locales, análisis de avance en la ejecución del proyecto y definición segunda fase del proyecto.

Responsables Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre Dr. Luis Pocasangre Lic. Helder Calderón Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Oscar Acuña, UCR Dr. Oscar Acuña, UCR Dr. Franklin Rosales Dr. Franklin Rosales Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Luis Pocasangre Dr. Eduardo Delgado Dr. Eduardo Delgado

158

Anexo 21 LISTADO DE CONTRATACIONES DEL PROYECTO

159

Contrataciones de servicios profesionales realizadas por el Proyecto de Calidad y Salud de Suelos. Nombre del Profesión/Institución consultor Dr. Yuri Kogan Experto en administración de proyectos/ Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

Dr. Javier Trejos

Producto esperado Elaboración de un plan maestro del proyecto, así como planes individuales para países socios. Manejo de proyectos mediante software Microsoft Project Manager y WBS ChartPro

Experto en modelajes Análisis matemáticos sobre los matemáticos/Universidad de Costa bioindicadores de calidad y Rica (UCR) salud de suelo y desarrollo de índice de calidad y salud de suelos bananeros.

Dr. Mario Villalobos Experto en bases de datos y Creación y organización de páginas Web. Universidad de bases de datos del proyecto y Costa Rica (UCR) elaboración de la página Web del proyecto. MSc. Oscar Acuña Experto en microbiología de Desarrollo de protocolos para suelos. Universidad de Costa Rica la evaluación de indicadores (UCR) microbiológicos y entrenamiento de técnicos en los países socios sobre determinación de análisis microbiológicos. Ing. Romero

Catalina Consultora en Agricultura Estudio de estandarización de Ecológica/ Universidad del enmiendas orgánicas en Tolima, Colombia República Dominicana y Colombia MSc. María Isabel Consultora en Agricultura Estudio de estandarización de Jiménez Orgánica/ CIBE-ESPOL, Ecuador enmiendas orgánicas en Ecuador Ing. Juan Miguel Experto en economía de banano/ Desarrollar un instrumento/ Golouboay Consultor independiente encuesta con los parámetros económicos de la producción de banano y estudio de la factibilidad económica de las tecnologías a recomendar.

160

Anexo 22 FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE BIOVERSITY INTERNATIONAL

161

Anexo 23 FORMATOS DE SEGUIMIENTO DE FONTAGRO

162

Anexo 24 PLANTILLA DE CAMBIOS

163

SOLICITUD DE ACCIÓN CORRECTIVA

SAC N° 1/1

PROYECTO

FECHA:

Calidad y Salud de Suelo

27 / 01 / 06

DIRIGIDO A

Dr. Franklin E. Rosales

SOLICITANTE

Dr. Eduardo Delgado

PARTE | ENTREGABLE

Informe de misión a IDIAP-Panamá

LA SIGUIENTE SITUACIÓN SE LE PRESENTA PARA TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA. POR FAVOR INDICAR LA CAUSA RAÍZ, ACCIÓN CORRECTIVA Y FECHAS PREVISTAS EN LOS ESPACIOS INDICADOS. FAVOR DEVOLVER ESTA SOLICITUD LLENA EN UN MAXIMO DE ____ DÍAS HÁBILES. A. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA O DESVIACIÓN Describa en esta sección el problema detectado y sus consecuencias. En la visita de supervisión realizada al grupo de trabajo del proyecto Calidad y Salud de suelo en David, Panamá, se pudo constatar un retraso en la ejecución de las actividades por falta de una adecuada coordinación del grupo de trabajo, carencia de recursos de logística y equipos para la toma de datos en campo a tiempo B. ANÁLISIS DE LA CAUSA Describa en esta sección las causas que originaron el problema detectado Se observa falta de comunicación entre la coordinación y la dirección general de la institución para darle la importancia que corresponde a las actividades y la asignación de recursos humanos apropiados C. ACCIÓN CORRECTIVA ACCIÓN INMEDIATA PARA CORREGIR LA DESVIACIÓN/PROBLEMA El director del proyecto deberá enviar comunicación al Director de la institución informando de la situación observada y concertar cita para visitar la institución y conversar con los directivos de la misma ACCIÓN SISTEMÁTICA PARA EVITAR RECURRENCIA DEL PROBLEMA Visitas de supervisión cada tres mese y envío de comunicación vía correo electrónico informando sobre el avance del plan establecido. FIRMA: ___________________________________

RESULTADO:

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FECHA: APROBADO

FECHA

FECHA: ________________________

D. SEGUIMIENTO REVISADO POR:

FECHA

RECHAZADO: