31 - Tecnicas De Analise De Riscos Em Proj Construcao - Eliezer

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ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA

TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Produção Civil

Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.

NITERÓI 2005

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ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA

TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL Dissertação apresentada ao Curso de PósGraduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Produção Civil

Aprovada em

de

de 2005.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________ Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________ Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc. Universidade Federal Fluminense

_________________________________________________ Professor José Alberto Barroso Castañon, D. Sc. Universidade Federal de Juiz de Fora

NITERÓI 2005

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DEDICATÓRIA À Deus, acima de tudo, que foi quem me proporcionou condições a estar aqui. Aos meus pais, Eber e Corina, pelo incentivo, amor e compreensão da minha ausência em suas vidas neste tempo.

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AGRADECIMENTOS Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada decisão tomada, e sem o mesmo, nada seria possível. Eu o agradeço e o louvo por isso, por tudo que sou e principalmente, por tudo que Ele é pra mim. Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado mais do que um orientador, e sim um exemplo de responsabilidade com o trabalho científico. Por sua paciência e incansável revisão deste trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem os mesmos, a confecção do mesmo não seria possível. Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada não apenas na condição de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um professor, companheiro e amigo. À minhas amigas da Pós Graduação, Leonor da Cunha Mastela e Marcela Cristina Santana. Por estarem presente em quase todos dos momentos alegres, e principalmente dos momentos de dificuldades que vivemos juntos. Agradeço a elas não só por esta ajuda, mas também por me darem esse enorme privilégio de conviver juntos neste período e construir essa amizade tão sincera. Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jaílson Alves, Sabrina Gasner, Rondiney Bonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e colaboração na confecção do trabalho Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnológico durante todo o período de estudo. A todos funcionários e professores do Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil; em especial, Clarice, Gláucia e Cássia que sempre estiveram solícitas a nossas necessidades, contribuindo assim em muito para o desenvolvimento desta dissertação. A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em outras cidades, mas que sempre estiveram próximos em pensamentos, a meus irmãos, cunhadas, sobrinhos e demais familiares que mesmo sem saberem como, contribuíram de forma importante para meu sucesso nesta trajetória. A CAPES pelo auxílio financeiro para o desenvolvimento desta dissertação.

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Rir é arriscar-se a parecer bobo Chorar é arriscar-se a parecer sentimental Querer alguém é arriscar-se ao compromisso Expressar sentimentos é arriscar-se ao desprezo Expor seus sonhos frente às pessoas é arriscar-se ao ridículo Amar é arriscar-se a não ser correspondido Adiantar-se na presença de adversidades é arriscar-se a falha Mas, os riscos devem ser enfrentados, porque o maior perigo na vida é não arriscar-se a nada A pessoa que não arrisca nada, não faz nada, não tem nada, é nada Poderá evitar o sofrimento, mas não poderá aprender, sentir, modificar, crescer ou amar É um escravo aprisionado por suas incertezas e inseguranças Somente a pessoa que se arrisca é livre Autor desconhecido “Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.”

Ecles.3:1

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14 1.1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................14 1.2 CENÁRIO ATUAL.................................................................................................15 2 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................................20 2.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................20 2.2

JUSTIFICATIVA...............................................................................................21

2.3

RELEVÂNCIA ..................................................................................................21

2.4

OBJETO DA PESQUISA .................................................................................22

2.5

OBJETIVO DA PESQUISA..............................................................................23

2.6

ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA .......................................................24

2.7

REALIZAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................25

2.8

CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA.......................................26

2.9

ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................27

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................28 3.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................28 3.2

PROJETO COMO EMPREENDIMENTO.........................................................28

3.3

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................29

3.4

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................31

3.5

MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................33

3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL ..............34 3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORÂNEO ........34

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3.6

GESTÃO DE RISCOS .....................................................................................35

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS.............................................................................36 3.6.2 FONTES DE RISCO ....................................................................................38 3.6.3 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO ..............................................39 3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................39 3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerência de Risco .......42 3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificação .........................................43 3.6.5.2.2Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliação.............44 3.6.5.2.3Riscos importantes na fase de Gerenciamento .................................45 4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO ....................................................................48 4.1

INTRODUÇÃO.................................................................................................48

4.2 DEFINIÇÕES........................................................................................................49 4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO .......51 4.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .........................................51 4.3.2 TÉCNICAS DE REDE ..................................................................................53 4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) .........................................53 4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM ............................................................................54 4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NÓS (AEN) ..............................................59 4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS ...........................................59 4.3.3 GRÁFICO DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS ......................................60 4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT.........................62 4.3.4 STATUS-INDEX (SI) ......................................................................................63 4.3.5 TEMPO X CUSTO .........................................................................................64 4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS ..................................................................66 4.3.7 LINHA DE BALANÇO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO .............................67 4.3.8 REDE DE PETRI............................................................................................71 4.3.8.1 Gráfico de Ocorrência ...........................................................................72 4.3.8.2 Extensões do Modelo de Rede de Petri Básico.......................................73 4.3.9 CURVA S .......................................................................................................74 4.3.9 “Time and Priority Allocation” ou TAPAS ......................................................76 4.3.10 SOFTWARES ..............................................................................................79

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4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT .......................................................................80 4.4 CONCLUSÕES.....................................................................................................81 5. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL.....................................83 5.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................83 5.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................85 5.2.1 TÉCNICAS QUALITATIVAS ..........................................................................85 5.2.1.1 Análise Histórica......................................................................................85 5.2.1.2 “What-If / Checklist" .................................................................................87 5.2.1.3 Árvore De Causas ...................................................................................90 5.2.1.4 Fuzzy.....................................................................................................93 5.2.1.5 Análise Multicritério ...............................................................................94 5.2.2 TÉCNICAS QUANTITATIVAS........................................................................99 5.2.2.1 Pert-Risco................................................................................................99 5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicação.....................................................................104 5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos eventos............................................107 5.2.2.2 Árvore De Decisão ..............................................................................111 5.2.2.3 Simulação De Monte Carlo (SMC) ......................................................114 5.2.2.3.1MMC como ferramenta de análise de risco em planejamento e programação aplicada a contratos.................................................................120 5.2.2.4 Análise De Sensibilidade.....................................................................121 5.2.2.5 Análise De Probabilidade ....................................................................126 5.2.3 TÉCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129 5.2.3.1 Árvore de Falhas.................................................................................129 5.2.3.2 Análise De Decisão.............................................................................133 5.2.3.3 AHP.....................................................................................................135 5.2.4 SOFTWARES.............................................................................................138 5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares ................................................................139 5.2.5.1.1Redes de Atividades Generalizadas................................................139 5.2.5.1.3Netbuild ...........................................................................................147

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5.3

CONCLUSÕES..............................................................................................148

6. CONCLUSÕES........................................................................................................152 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................155

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LISTA DE FIGURAS FIGURA 3.1:

Fases do Processo de Gerenciamento................................. 31

FIGURA 4.1:

Esforço hh dispensado nas fases do projeto........................ 49

FIGURA 4.2:

Representação de uma atividade no PERT/CPM................ 54

FIGURA 4.3:

Rede de Atividades Generalizadas....................................... 60

FIGURA 4.4:

Gráfico CUSTO X TEMPO.................................................... 66

FIGURA 4.5:

Gráfico de Linhas de Balanço............................................... 69

FIGURA 4.6:

Rede de Petri........................................................................ 72

FIGURA 4.7:

As cinco opções da curva S................................................. 76

FIGURA 5.1:

Exemplo de Árvore de Causas............................................. 90

FIGURA 5.2:

Representação de um problema de decisão........................ 94

FIGURA 5.3:

Curva de Distribuição Normal............................................... 97

FIGURA 5.4:

Curva Normal que ilustra exemplo dado............................... 103

FIGURA 5.5:

Exemplo de Cronograma PERT............................................ 105

FIGURA 5.6:

Mudança do tempo dependente do custo com o uso da folga à atividade.................................................................... 107

FIGURA 5.7:

Representação de uma Árvore de Decisão.......................... 109

FIGURA 5.8:

Modelagem Estocástica da Simulação de Monte Carlo....... 112

FIGURA 5.9:

Árvore de Falhas com escala de probabilidade.................... 124

FIGURA 5.10:

Estrutura Básica da Árvore de Falhas................................... 126

FIGURA 5.11:

Tarefa em “loop” e arco terminal........................................... 135

FIGURA 5.12:

Rede simples......................................................................... 139

FIGURA 6.1:

O Triângulo de Ferro..............................................................146

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LISTA DE QUADROS QUADRO 3.1:

Diferenças entre Risco e Incerteza....................................... 36

QUADRO 3.2:

Definições de Risco em projetos.......................................... 37

QUADRO 3.3:

Categorias Principais de Risco............................................. 38

QUADRO 3.4:

Técnicas de Identificação de Riscos - Características Gerais................................................................................... 40

QUADRO 3.5:

Modelos de Gerenciamento de Risco................................... 41

QUADRO 4.1:

Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para diferentes Aplicações................................ 57

QUADRO 4.2:

Metodologia de utilização do método de Nivelamento de Recursos............................................................................... 63

QUADRO 4.3:

Etapas de aplicação do método da Linha de Balanço.......... 70

QUADRO 5.1:

Diferenças entre as Escolas Científicas de Multicritério...... 93

QUADRO 5.2:

Quadro de resultados do exemplo........................................ 103

QUADRO 5.3:

Caminhos de entradas e saídas das redes de atividades Generalizadas....................................................................... 133

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RESUMO

Os riscos a que estão submetidos os empreendimentos da indústria da construção estão cada vez mais alarmando seus investidores. Com clientes mais exigentes, tanto no custo de um empreendimento civil, quanto no seu prazo para execução e entrega, as empresas construtoras têm iniciado uma busca pela redução nos erros destas estimativas. Esta busca, hoje, é conseguida via a aplicação de técnicas que viabilizam analisar os riscos aos quais o empreendimento estará submetido. O presente trabalho enfoca a aplicação específica das técnicas de análise de riscos que se aplicam aos processos de programação e/ou o planejamento de um projeto da construção civil. Para tanto, utiliza-se de uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto. O estudo traz uma contribuição para as práticas de engenharia e pesquisadores das técnicas, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o conhecimento e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão de prazos. O trabalho colabora também na ampliação de uma linha de pesquisa que está sendo desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, visando o Gerenciamento de Riscos. Palavras chave: risco, análise de risco, planejamento, programação

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ABSTRACT The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming its investors even more. With more demanding customers, not only on the civil enterprise cost, as well as on its term of execution and delivery, the construction companies have begun searching for a reduction of the estimates errors. This search, nowdays, is obtained by the application of techniques that makes possible the risk analysis which the enterprise will be submitting. The current work focuses on the specific application of the risk analysis techniques that are applicable to the programming processes and/or to the planning of a civil construction project. A bibliography research is used with the objective to organize and systematize the accumulated knowledge that exists about the subject. The study brings a contribution to the engineering practices and to the techniques researches, once that it is intended that the use of those practices be diffused and that the knowledge and studies be organized in a systematized way which were already done from the techniques correlated to the term management. The work also contributes to the enlargement of a research line that has been developed together with the program of post-graduation of Civil Engineering of the Fluminense Federal University, aiming the risks management. Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming

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1. INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO “O mundo dos negócios não é mais uma extensão do passado, e sim um conjunto inteiramente novo de situações com as quais temos de aprender a conviver e que precisamos dominar”. Michael Kami Um grande desafio é apresentado atualmente às organizações: transformações políticas, sociais e econômicas cada vez mais aceleradas exigem constantes adaptações por parte das empresas e representam sérias ameaças à sobrevivência destas. Segundo estudos do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas), cerca de 50% das empresas não conseguem passar do primeiro ano de vida e após cinco anos apenas 20% sobrevivem, sendo as principais causas do insucesso os fatores externos à empresa e a conjuntura econômica1. Alguns destes fatores freqüentemente citados como responsáveis pelo alto índice de mortalidade das empresas são: concorrência mais acirrada, saturação mais rápida do mercado, avanço tecnológico, maior abertura dos mercados, etc. Dentro deste contexto, torna-se importante a criação e utilização de estratégias de adaptação às novas condições de mercado, dado que as organizações não são 1

(Seu Negócio na Nova Era, 1994)

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autônomas e sofrem a influência deste ambiente. O entendimento das modificações do ambiente torna-se imperativo para a sobrevivência de qualquer indústria, inclusive a da Construção Civil. A Construção Civil carrega o estigma de ser um dos setores mais atrasados na economia, principalmente no que se refere à construção de edifícios. Observa-se um hiato considerável entre as práticas das empresas da construção e as demais indústrias. Face a este entendimento de busca a novas posturas estratégicas, no cenário brasileiro diversas empresas do ramo já iniciaram mudanças, visando atender as necessidades dos clientes e/ou despertar novas necessidades. Como resultado desta mudança ambiental descrita anteriormente, o setor entra na era da competitividade com empresas buscando pela qualidade e produtividade como forma de sobrevivência, forçando as demais a seguirem suas trilhas, assim, o mercado dos empreendimentos civis apresenta-se cada vez mais competitivo.

1.2 CENÁRIO ATUAL

Com a população brasileira crescendo à taxa média de 2,6 % ao ano2 nas últimas décadas (para uma taxa de 2,5%, a população duplica a cada 28 anos), traz consigo um déficit habitacional de 5,6 milhões de unidades residenciais, isso sem considerar a existência de sub-habitações que eleva o déficit à marca de 12 milhões de unidades3. O crescimento da construção propriamente dita de edificações e outros empreendimentos comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches e hospitais) que estão ligados diretamente no crescimento populacional, como também as construções pesadas (hidrelétricas, rodovias entre outros empreendimentos de grande porte), além

2

Fontes: IBGE, Anuários Estatísticos do Brasil; L’État du Monde, 1995. Dados do período entre as décadas de 40 e 80, o que corresponde hoje à população economicamente ativa.

3

Dados do ano de 1995. Em 2000, o déficit habitacional brasileiro, levantado pelo IBGE, para famílias com renda de até três salários mínimos, é de 84%. Famílias entre três e dez salários mínimos têm 14% de déficit habitacional e, para as famílias com renda superior a dez salários, o déficit cai para 2%.

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dos diversos serviços de imobiliária, serviços técnicos de construção e atividades de manutenção de imóveis, é algo patente diante de todos esses números. Em 2000, a Fundação João Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em 6,6 milhões a necessidade de novas residências em todo o País. Com isso, o atual governo investe no Plano de Habitação Social para o período de 2004-2005, apostando ser este o ano da construção civil, mediante os investimentos e incentivos dispensados ao setor. Hoje, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no País passam pela cadeia da construção civil. A atividade definida como “construbusiness” participa na formação do Produto Interno Bruto (PIB) do País com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos quais 8% são da construção propriamente dita. A moradia é dita ser prioridade neste governo, onde já em 2003, por meio de todos os seus programas habitacionais, o governo pretendia financiar aproximadamente 360 mil unidades habitacionais com investimento de R$ 5,3 bilhões. Paralelo a todo este crescimento surge a indústria da construção como uma poderosa alavanca para o desenvolvimento, impactando a produção, os investimentos, o emprego e o nível geral de preços, pois esta indústria tem importante participação no PIB, possuindo extraordinária capacidade de realização de investimento, contribuindo também para a balança comercial e gerando empregos. As indústrias da construção estão crescendo e se multiplicando, e principalmente, especializando-se em seus setores para sobreviverem num mercado competidor. E o que tem servido de diferencial para estas empresas é justamente o fato de dominarem as ferramentas que as auxiliam em seus empreendimentos, assim como aquelas que assegurem para as empresas, credibilidade e lucro. A indústria da construção civil brasileira na busca destas novas tecnologias e aprimoramento de seus princípios vem se espelhando no que o mercado internacional propõe e se utiliza. As novas tendências estão em volta do custo, prazo e qualidade que satisfaçam as necessidades pré-estabelecidas no projeto, mas hoje já se sabe que associado a isso vem o risco de não cumprimento destes requisitos que se apresenta

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como um objeto de estudo contínuo para os pesquisadores, a fim de que os investidores tenham sob controle estes riscos associados a seus investimentos. Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como gerenciamento ou gestão de riscos, encontramos as ferramentas para aferir controle sobre os riscos associados aos custos, prazos e qualidade. O presente trabalho objetiva-se em estudar e pesquisar a utilização de tais técnicas de análise de risco aplicadas à gestão de prazos dos empreendimentos civis. Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de MORANO (2003) onde se verifica o estudo das técnicas de análise de risco aplicadas no retorno sobre o investimento (análise lucro/prejuízo), confirmando a importância do tema e colaborando para a consolidação de uma linha de pesquisa nesta área que está sendo desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense. Busca-se

aqui

apresentar

uma

compilação

bibliográfica

dos

trabalhos

desenvolvidos na literatura nacional e internacional sobre o assunto, estabelecendo-se o que chamamos de “estado da arte”. De forma abreviada, nos parágrafos a seguir apresentamos o escopo de cada um dos capítulos do presente trabalho. No capítulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor aquilo que justifica este trabalho, assim como a importância do assunto dentro do contexto a que está inserido. Para assegurar um ideal método de pesquisa, descreve-se o objeto e objetivo da pesquisa, assim como a justificativa da metodologia utilizada e seu critério de encerramento. Sucintamente aborda-se como foi realizada a pesquisa e como foram organizados e tratados os resultados encontrados pela mesma. Em Gerenciamento de Projetos, o capítulo 3 da dissertação, inicia-se a construção de um referencial teórico para compreensão do estudo sobre o assunto, a fim de proporcionar um entendimento básico sobre os princípios da Gestão de Projetos, que vale ressaltar, não é tema desta dissertação, mas apenas apresenta os elementos principais desta área do sistema de gerenciamentos. Apresenta-se neste capítulo a

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compreensão do termo “projeto” como um empreendimento do setor da construção. Conceitua-se gerenciamento de projetos, identificando os modelos existentes hoje no mercado para o mesmo (tradicional e contemporâneo), apresentando também o ciclo de vida de um projeto na visão de diversos autores. Finaliza o capítulo com a abordagem do gerenciamento de riscos, conceituando o assunto, identificando as fontes de riscos, e suas técnicas de identificação. No capítulo 4, Planejamento e Programação, prossegue-se na construção do referencial teórico da dissertação, mas agora abordando esta etapa do sistema construtivo, denominado planejamento, sob a qual estará sujeita as ações de risco que podem ser analisadas, mensuradas e controladas pelas técnicas descritas no capítulo seguinte. Aponta-se neste capítulo, além destas ferramentas de planejamento e programação encontradas no mercado, as definições do termo, bem como a diferença entre planejamento e programação. As técnicas descritas neste capítulo são a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), Técnicas de Rede, Gráficos de Gantt, Redes PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method), análise Tempo x Custo, Linha de balanço, rede de Petri e os softwares de planejamento disponíveis hoje no mercado. O capítulo 5 constitui-se do estudo das técnicas de análise de risco aplicadas à planejamento e programação de projetos da construção civil, apontando cada ferramenta de planejamento e programação sobre a qual a técnica se aplica. As técnicas estão subdividas em três categorias. São elas, técnicas qualitativas ( Análise Histórica, What-If / Checklist, Árvore De Causas, Lógica Fuzzy e Análise Multicritério, sendo que estas duas últimas técnicas não serão abrangidas de forma completa nesse estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponível para a conclusão desta

dissertação),

Técnicas

Quantitativas

(Pert-Risco,

Redes

de

Atividades

Generalizadas, Árvore De Decisão, Simulação De Monte Carlo, Análise De Sensibilidade e Análise De Probabilidade) e Técnicas Quali-Quantitativas (Árvore de Falhas, Análise De Decisão e AHP -Analytic Hierarchy Process).

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No capítulo 6 serão apresentadas as principais conclusões deste trabalho, bem como sugestões de novas pesquisas que venham a corroborar com o desenvolvimento da linha de pesquisa pleiteada nessa instituição.

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2 METODOLOGIA DA PESQUISA

2.1 INTRODUÇÃO

Na ciência existe a necessidade de utilizar-se de uma ferramenta para aquisição e construção do conhecimento, que se denomina método científico! A fim de se estruturar melhor o trabalho científico, seguimos todo o planejamento da metodologia adotada. Na elaboração de uma pesquisa é necessário saber onde encontrar e como consultar recursos que subsidiem um embasamento teórico para a execução de um trabalho científico. O planejamento da metodologia utilizada neste trabalho é o foco deste capítulo, abordando as etapas da pesquisa científica, como a escolha do tema, o problema específico a ser estudado, sua relevância científica e/ou social, como tem sido enfrentado o mesmo, o estado da arte (revisão da literatura), o tratamento a ser dispensado ao problema, a metodologia a ser empregada, formação dos conceitos, busca do melhor enfoque teórico; descrições, explicações e previsões; a coleta de dados e a análise e interpretação dos mesmos. Ainda é incipiente no país o número de empresas que adotam o estudo da aplicação das técnicas de análise de risco, mas seguindo-se a uma tendência mundial, as empresas que fizerem uso das mesmas, estarão acrescentando um diferencial competitivo importante em seus negócios. O presente trabalho enfoca a aplicação específica das técnicas de análise de riscos que se aplicam aos processos de

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programação e/ou o planejamento de um projeto da construção civil. Cabe ressaltar, que neste projeto pretende-se desenvolver uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto.

2.2 JUSTIFICATIVA Sabe-se que algumas indústrias da construção brasileira, principalmente as de grande porte (construção de hidrelétricas, plataformas, etc), já fazem uso das técnicas de análise de risco, principalmente no uso das técnicas que analisam o retorno sobre o investimento. A utilização das técnicas que analisam o risco de não cumprimento dos prazos é feita de forma menos abrangente, principalmente, nas indústrias da construção de médio e pequeno porte. Isso se deve à falta de informação dos profissionais, ou eventuais dificuldades de se encontrar um estudo mais detalhado de tais técnicas. Tentando suprir esta deficiência do mercado brasileiro, este trabalho vem propor uma compilação de informações sobre as técnicas que recaem sobre as ferramentas de planejamento e programação da construção civil. Por outro lado, esta pesquisa complementa o trabalho desenvolvido por MORANO (2003), que visou à aplicação das técnicas de análise de risco do ponto de vista do retorno sobre o investimento, colaborando para a formação de uma linha de pesquisa nesta área.

2.3 RELEVÂNCIA

O tema proposto, as técnicas de análise de risco aplicadas sobre o planejamento e programação das obras da construção civil, há de trazer uma contribuição para as práticas de engenharia no sentido de auxiliar os gerentes de projetos e os gerentes de risco4 na obtenção de um controle sobre o cronograma de seus empreendimentos. O 4

Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em diversas frentes, como marketing, finanças, produto, consumidor, e na própria imagem da organização.

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trabalho também vem auxiliar aos pesquisadores das técnicas e ferramentas de análise de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o conhecimento e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão de prazos. Espera-se também que esta dissertação colabore na ampliação desta linha de pesquisa que está sendo desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, difundindo o conhecimento teórico do assunto. 2.4 OBJETO DA PESQUISA De acordo com Morano (2003) os riscos a que estão sujeitos os projetos da construção civil podem ser divididos em 3 categorias, sobre as quais as técnicas de análise de risco incidem. São elas: • Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalação, também denominado de risco técnico; • Riscos relacionados à gestão de prazos do empreendimento; • Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento. O objeto desta dissertação é a utilização das técnicas de análise de risco em empreendimentos da construção, priorizando seu foco nas técnicas que são aplicadas sobre as ferramentas de planejamento e programação adotadas nos empreendimentos da construção civil.

Duas técnicas em específicos, não serão abordadas aqui devidas à suas complexidades o que aumentariam substancialmente o prazo de conclusão desta pesquisa. As técnicas Fuzzy e de Análise Multicritério serão abordadas de modo superficial, uma vez que as mesmas se aplicam à análise de risco em planejamento e programação. Vale ressaltar aqui também que estas técnicas, embora aplicadas à análise de risco, não foram desenvolvidas com tal objetivo, podendo ser utilizadas em várias outras áreas.

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2.5 OBJETIVO DA PESQUISA No ambiente da competitividade para qual o setor da construção civil caminha, é difícil conceber um dirigente empresarial que não se preocupa em conhecer e usar dos instrumentos financeiros, que, por um lado, podem auxiliar a resolver os problemas relacionados à exposição de riscos de uma empresa e, por outro lado, podem alavancar posições com atrativas promessas de lucros, levando as empresas a assumirem riscos cada vez maiores. Conhecer e controlar esses riscos são imprescindíveis ao gerente de risco. O entendimento das principais técnicas de avaliação constitui um amplo campo de pesquisa e desenvolvimento, que cresce a cada ano com a introdução de tecnologias no mercado, forçando o desenvolvimento, criação e adaptação de ferramentas modernas que possibilitem a tomada de decisões rápidas. Para que o mercado da construção civil se torne mais competitivo, frente aos avanços da globalização

e

a

conseqüente

competição

internacional,

é

necessária

uma

especialização em novas estratégias e produtos para atender às emergentes necessidades do mercado em todos os setores da economia. Com esse intuito, determina-se o atual estágio em que se encontra a aplicação das técnicas de análise de risco, no tocante à gestão de prazos, já que se considera esta uma aplicação contemporânea importante no mercado mundial, e que representa significativamente o desenvolvimento de uma organização. Definido assim o objetivo principal desta pesquisa, sendo este, estabelecer o “estado da arte” das técnicas de análise de risco aplicadas à planejamento e programação, busca-se estabelecer a compreensão geral a respeito de cada técnica, assim como apontar e discutir as principais polêmicas sobre sua utilização por vários autores, caso venham a existir. De uma forma simplificada, busca-se responder nesta dissertação a seguinte pergunta: “Quais são as técnicas de análise de risco em projetos de construção que são aplicadas sobre as ferramentas de planejamento e programação e como elas são utilizadas?”.

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Com os resultados deste trabalho, pretende-se construir um referencial teórico das determinadas técnicas que virão a servir às empresas como ferramentas de auxílio para aplicação na análise de investimentos de projetos de construção, assim como na tomada de decisão dos investimentos das mesmas.

2.6 ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA Uma pesquisa científica para ser bem sucedida deve antes de tudo ser também bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas pela ciência. A pesquisa proposta neste trabalho compreende em uma compilação de textos e pesquisa bibliográfica desenvolvida através de uma revisão da literatura baseada nas publicações de livros, artigos e periódicos, teses, dissertações e outros documentos pertinentes que se façam necessários. Como o assunto deste trabalho é quase que em sua totalidade encontrado em literatura estrangeira, o método proposto é considerado adequado, uma vez que se busca reunir o conhecimento acumulado sobre tais técnicas. De acordo com Morano (2003) apud Vergara5 (2000) a pesquisa bibliográfica consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Já a pesquisa de compilação é definida por Eco (1992) como uma pesquisa onde o estudante busca apenas demonstrar haver compulsado criticamente a maior parte literatura existente, sendo capaz de expô-la de maneira clara, harmonizando os vários pontos de vista, oferecendo assim uma visão panorâmica do assunto. Trabalhando de acordo com os métodos supra citados, organiza-se o referencial teórico para entendimento das técnicas de análise de risco, assim como sua aplicação no mercado da construção civil, especificando o uso das técnicas que incidem sobre o planejamento e a programação das obras civis.

5

VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, 92p.

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2.7 REALIZAÇÃO DA PESQUISA Um referencial teórico necessário será elaborado, uma vez sendo necessários os conceitos de alguns princípios que virão a corroborar para o esclarecimento completo do tema proposto. Estes conceitos abordarão, entre outros, o gerenciamento de risco, planejamento e programação, técnicas e ferramentas de análise de risco, com pesquisa voltada à literatura clássica sobre o assunto. Esta revisão será baseada em publicações de livros, artigos, teses e demais documentos pertinentes ao assunto. Os meios utilizados a fim de alcançar o objetivo final deste trabalho, concentra-se na pesquisa de bibliografias específicas que colaboram de forma particular para o desenvolvimento do tema, servindo de base para o estudo em questão. Será dada ênfase no objeto da pesquisa, que são as técnicas de análise de risco relacionadas à gestão de prazos, a fim de apontar as diferenças de concepções que existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizará como método a combinação de palavras chave, abrangendo um período dos últimos 10 anos. Pretende-se realizar esta pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituições que se façam necessárias, preferencialmente, situadas na região do Grande Rio, assim como fontes periódicas de informação como revistas científicas, “papers”, etc. Documentos disponíveis na Internet também serão consultados, para os quais se utilizará do banco de dados como o INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Periódicos CAPES. As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima citados serão: “risk analysis”, análise de risco, “risk Project”, risco em projetos, “risk construction” risco em construção, “risk analysis Project”, técnicas de análise de risco, Análise Histórica, what-If / Checklist, Árvore de Causas, Pert-Risco, Análise de Decisão, Análise se Sensibilidade, Análise Multicritério, Árvore de Decisão, Análise e Probabilidade, Simulação de Monte Carlo, Fuzzy.

Combinando com estas palavras as palavras Planejamento “planning”, programação “programming, schedule”, prazo “stated period”.

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2.8 CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA Para o encerramento da pesquisa bibliográfica será utilizada a combinação de dois critérios. O primeiro deles, é o critério adotado por Eisenhart (1999)6 para a construção da teoria quando se utiliza o método de estudo de caso, que será adaptado a este trabalho de pesquisa, que conforme Morano (2003) apud Eisenhart (1999), diz o seguinte: “Dois resultados são importantes para promovermos o encerramento da pesquisa: quando paramos de acrescentar casos e quando paramos de fazer a reiteração entre os dados e a teoria (...) pesquisadores devem parar de adicionar casos quando a saturação teórica for obtida...”

A partir do princípio da “saturação teórica” se fará uma adaptação ao tipo de pesquisa que aqui foi proposto, estabelecendo-se que esta será atingida no momento em que as referências bibliográficas verificadas não apresentarem quaisquer polêmicas ou abordagens divergentes sobre o assunto. Nesse instante, a pesquisa será dada por encerrada. O segundo critério utilizado em combinação com o primeiro, de acordo com o que foi estabelecido por Morano (2003) rege que durante o período de realização da pesquisa bibliográfica, se após o cruzamento de informações das consultas às obras de referência e fichários, não se verificar a existência de fontes que venham a contribuir com nenhuma informação nova às já conseguidas ou que os dados pesquisados tornam-se repetitivos, têm-se por encerrada a pesquisa.

6

EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch. Academy of Management Review. V 14.199

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2.9 ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS Para facilitar a pesquisa, no que tange à aplicação e utilização das técnicas a que dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso confirmado por alguns trabalhos como o de Morano (2003), constituído dos seguintes passos: • Inicia-se a pesquisa partindo-se da consulta de obras recentes; • Anotar as referências destas obras, catalogando-as por ordem alfabética; • Pesquisar paralelamente os fichários das bibliotecas e centros de documentação; • Separar e estudar as referências de cada técnica levantada; • Confeccionar fichas de leitura das principais referências contendo objeto, objetivo, pontos importantes, idéia principal dos autores e citações que contribuam para o desenvolvimento da dissertação; A partir desta fichas, já com seus assuntos catalogados e estudados, parte-se para a redação do texto que estará favorecido após este processo.

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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3.1 INTRODUÇÃO A prática do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos últimos dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os diversos projetos de um empreendimento como o projeto arquitetônico com os de instalações ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais, equipamentos entre outros, trocando informações com os demais integrantes do processo de criação, é de primordial importância no processo de execução do empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e contratado. As práticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade são alcançadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos parâmetros de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.

3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO Para entendermos melhor o gerenciamento de projetos, se faz necessário primeiro entendermos o que venha a ser um projeto, definido como um empreendimento. Uma definição fornecida pela NBR ISO 8402 diz que um projeto é um

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processo único, constituindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance

de um objetivo

conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recurso. De acordo com LIMMER (1997), projeto é caracterizado como um conjunto de realizações físicas, que compreende desde a concepção inicial de uma idéia até a sua concretização, traduzidas por um empreendimento em operação ou pronto para funcionar. Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes e que é, portanto único, na indústria da construção caracterizam-se por ser de duração relativamente curta e com produto final fixo, mas não rotineiro. Segundo FERREIRA (2003) um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido uma infinidade de produtos ou serviços de sua categoria.

3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O projeto exige para sua realização recursos humanos e materiais, como equipamentos, sendo necessário desenvolver alguns esforços no sentido de alcançar o objetivo pretendido. A equipe de projeto que coordena as atividades, o plano de implementação do projeto, sistemas de informações, mecanismos de controle e de tomada de decisão, formação de banco de dados, são alguns dos esforços cabíveis ao gerente do projeto, a fim de se atingir o objetivo do projeto. Segundo LIMMER (1997), gerenciamento de projetos é a coordenação eficaz e eficiente dos recursos de cada processo do projeto, atendendo a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco. Gerenciar um projeto é aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto, equilibrando as demandas de escopo, prazo, custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras necessidades de um empreendimento. A gerência assegura também que o projeto seja planejado em todas

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as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferência caso seja necessário para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo antecipar decisões gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro do que foi planejado. A interação é uma característica forte da gerência de projetos que aborda um conjunto de processos interligados. Os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. PMI (2000)7 considera que o gerenciamento de projetos ocorre em torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu. Estes processos são descritos em termos de Entradas (fatores que influenciarão o processo), Ferramentas e Técnicas (mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas) e Saídas (fatores resultantes do processo). Estes documentos os itens documentáveis estão interligados entre si, de forma que o resultado ou saída de um grupo torna-se a entrada para outro, e assim subseqüentemente. O PMI (2000) organiza estes processos do gerenciamento de projetos em cinco grupos (cada um deles contendo seus sub-processos): • Processo de Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase de um projeto deve ser iniciado e se comprometer em executá-lo. • Processo de Planejamento: planejar para se atingir objetivos que determinam a existência do projeto. • Processos de Execução: coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano. • Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através de monitoração, avaliação e ações corretivas quando necessárias. • Processos de Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase de forma organizada.

7

Project Management Institute

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Figura 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento Fonte: LIMMER (1997)

3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO As empresas ou organizações que trabalham no desenvolvimento de projetos, usualmente os dividem em várias fases visando um melhor controle operacional. Esse conjunto de fases, ou estágios básicos, é conhecido como ciclo de vida do projeto. Este ciclo vai definir o início e fim do projeto. LIMMER (1997) define estes quatro estágios básicos como sendo concepção, planejamento, execução e finalização. No primeiro estágio, de concepção do projeto, é definida a necessidade de implantação do projeto, seguindo-se da verificação de sua viabilidade técnica e econômica. No planejamento será desenvolvido um plano de projeto que servirá de diretriz para

a

implementação,

contendo

desenhos,

especificações,

cronogramas

e

orçamentos. Nesse estágio são empregadas determinadas técnicas para mensurar cronogramas e orçamentos, técnicas estas expostas à um risco de não-cumprimento de

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metas desejadas. O objetivo dessa dissertação é reunir em uma só bibliografia, as ferramentas que auxiliam na análise do risco, aplicadas às técnicas de planejamento e programação. No estágio de execução se estabelece uma estrutura organizacional para gerenciar e implementar o projeto, adquirir recursos, garantir a qualidade, materializar componentes físicos do projeto, e ainda, avaliar e analisar o progresso alcançado e as modificações do projeto. KERZNER (1998) já divide o ciclo de vida de um projeto de acordo com a visão sistêmica, subdividindo-o nas fases: conceitual, de definição, de produção, operacional e de desmonte. Na fase Conceitual avalia-se a idéia preliminar e a viabilidade do projeto. Na fase de Definição é feito o refinamento dos elementos abordados na fase conceitual, como detalhamento de projetos arquitetônicos e de instalações. Na Produção verifica-se a execução e conclusão do projeto. Na etapa Operacional, o projeto já está em atividade, em funcionamento pleno como foi concebido. Finalmente, na fase de Desmonte, os esforços do sistema total são avaliados e servem como recurso para fases Conceituais de novos projetos e sistemas. VALERIANO (1998) propõe para o ciclo de vida do projeto a subdivisão: Fase Conceitual: Inclui atividades que compreendem desde a idéia inicial do produto ou projeto, passando pela elaboração de uma proposta até sua aprovação. Fase de Planejamento e Organização: O projeto é detalhado e organizado com minúcias que permitam a organização e controle do mesmo. Fase de Implementação: Nesta etapa, os trabalhos da equipe de projeto, são empreendidos, sob a coordenação e liderança do gerente de projeto. Os trabalhos desta fase prosseguem até a obtenção do objetivo, compreendendo a execução das tarefas e controle da mesma.

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Fase de Encerramento: realiza a transferência dos resultados do projeto, com a aceitação do cliente, seguida de uma avaliação geral do projeto, terminando com a desmobilização dos meios e recursos postos à disposição o projeto. Finalmente, o ciclo de vida do projeto de construção civil, de acordo com PMI (2000), define as fases de viabilidade, planejamento e projeto, produção e adaptação. Na primeira, têm-se a formulação do projeto, seus estudos de viabilidade, formulações e aprovações de estratégias, bem como a decisão sobre a continuidade ou não do projeto em questão. Seguindo-se a fase de Planejamento e Projeto, onde se tem a definição do projeto básico, estimativa de custos e cronogramas, termos contratuais e planejamento detalhado. Na fase de Produção, se processa a fabricação propriamente dita, assim como a execução das obras civis e de instalações, e seus testes. Na fase de Adaptação e Lançamento fazem-se os testes finais de manutenção. As instalações estão substancialmente concluídas ao final desta etapa. Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de acordo com seus autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho também similar, eles não são idênticos, apresentando variações significativas.

3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Existem vários modelos para gerenciamentos de projetos, como descritos no artigo Metodologias de Gerenciamento de Risco em Projetos de Morano e Ferreira (2003). Neste item busca-se apenas fazer uma abordagem geral do assunto para situar o leitor em termos das visões apontadas pelos autores, com respeito aos modelos existentes atualmente. Aqueles que buscarem uma abordagem mais detalhada deverão consultar a obra citada. As metodologias para Gerenciamento de Projetos que se seguem para os modelos propostos são a Tradicional e a Contemporânea.

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3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL Este modelo considera as ações de gerenciamento durante o ciclo de vida do projeto. Este é o fator preponderante que diferencia este modelo do Contemporâneo. Como descrito no item anterior, o Ciclo de Vida do Projeto varia de acordo com seu idealizador. Como este modelo de Gerenciamento de Projeto tem como seu principal idealizador Valeriano (2001), o ciclo de vida sobre o qual as ações de gerenciamento estarão atuando, será o ciclo de vida do projeto apresentado pelo mesmo autor, que compreende as fases: Fase Conceitual, Fase de Planejamento e Organização, Fase de Implementação e Fase de Encerramento. No caso específico do gerenciamento de risco, Valeriano (2001) define que as ações consistirão em processos sistemáticos de identificação, análise e avaliação dos riscos, e ainda no estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos.

3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORÂNEO No modelo contemporâneo, as ações previstas no processo de gerenciamento de projetos devem ser conduzidas levando-se em conta tanto o ciclo de vida do projeto, quanto os sub-processos de gestão, que abrangem o processo global de gestão de projetos. Entre os modelos que se enquadram nesta categoria de Gerenciamento de Projeto, citam-se os modelos propostos pelo PMBOK-PMI (2000), Kerzner (1998) e outros autores. A gestão de projeto é considerada como sendo um conjunto de sub-processos interligados entre si, como descritos no item 3.3. Estes sub-processos onde as ações de gerenciamento do projeto atuam são: processo de gestão da qualidade, processo estratégico, processo de gerenciamento de interdependências, processos relacionados ao escopo, processos relacionados ao tempo, processos relacionados ao custo, processos relacionados aos recursos, processos relacionados ao pessoal, processos relacionados à comunicação e processos relacionados à aquisição.

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3.6 GESTÃO DE RISCOS Como conceituado anteriormente (Morano, 2003), a gestão de risco constitui um processo do gerenciamento. Os riscos a que estão sujeitos os projetos da construção civil podem ser divididos em 3 categorias: • Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalação; • Riscos relacionados à gestão de prazos do empreendimento; • Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento. O risco tratado aqui se distingue do conceito de incerteza, variando de acordo com o que é proposto pelos autores pesquisados. Esta distinção está abordada no quadro abaixo.

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DEFINIÇÕES Autor

INCERTEZA

RISCO

Situação em que não existem dados históricos ou reais Situação em que os dados que possam medir a probabilidade da ocorrência de um existem e podem ser determinado evento, uma vez que ela será medida pela mensurados. opinião pessoal baseada nas informações disponíveis.

Flanagan & Norman (1993)

É quantificável, podendo-se Não há como estimar, fazendo-se apenas a descrição de avaliar estatisticamente através um determinado cenário onde não é possível do cálculo da probabilidade quantificação, baseando-se em opiniões, resultando na objetiva, baseada na análise de análise de uma probabilidade subjetiva. dados reais ou históricos. Determinado através da Não existe avaliação da probabilidade. probabilidade da sua ocorrência. Exposição de perda ou ganho Desconhecimento da probabilidade da ocorrência de um caso um determinado evento evento. ocorra.

Raftery (1994) Kerzner (1998) Jaafari apud Morano (2003) Kassai apud Rodrigues (2001)

O Risco é uma incerteza que pode ser medida

Incerteza é um risco que não pode ser avaliado

Chapman, C. & Ward, S. (2001)

Variação da probabilidade e dos impactos associados a cada evento de incerteza. A probabilidade da ocorrência da incerteza pode ser estimada e a extensão do seu impacto calculada.

-

Apeland, S.; Aven, T. & Nielsen, T. apud Morano (2003)

Ocorrência de um evento futuro e o valor real da probabilidade da sua ocorrência A incerteza pode ser quantificável segundo o autor, quando se adota uma proposta epistêmica (quantificar a incerteza com base na probabilidade subjetiva) para análise dos riscos.

-

Quadro 3.1: Diferenças entre Risco e Incerteza Fonte: do AUTOR

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS O conceito de Risco em um projeto, conforme Morano (2003), segue duas tendências básicas para sua definição. De acordo com a primeira tendência risco é a probabilidade da ocorrência de um evento com resultado indesejável ao previsto, e a segunda define que risco é a exposição econômica de perda ou ganho, relacionadas às variações do projeto que influenciam de maneira adversa no custo final, prazo e qualidade do mesmo. As definições são expostas no quadro 3.2.

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N.

AUTOR

DEFINIÇÃO DE RISCO

1

(BIRCH apud AKINTOYE MACLEOD, 1997,p.32)

"Risco pode ser descrito como a combinação da ameaça que & ocorre quando duas situações se sobrepõem. A ameaça consiste em que alguma coisa tenha efeito adverso das atividades da organização".

2

(BUFAIED apud AKINTOYE MACLEOD,1997,p.31)

"Descreve o risco em relação à construção, como sendo a & variação no processo do projeto da construção, cuja variação dos resultados causa incerteza tanto para o custo final, duração e qualidade do projeto."

3

(CHAPMAN RAFTERY,1994,p.6)

4

(JAAFARI,2001,p.89)

"Risco é definido como a exposição à perda ou ganho, ou a probabilidade da ocorrência de perda ou ganho multiplicada por sua respectiva magnitude."

5

(KERZNER,1998,p.869)

"Risco é a medição da probabilidade e das suas consequências, quando os objetivos do projeto não forem alcançados."

6

(LAPPONI 2000,p.322)

"Risco próprio são provenientes da dispersão e/ou dos erros das estimativas do projeto ou de outras causas que não foram antecipadas na construção do fluxo de caixa. O risco próprio afeta somente o projeto de investimento."

7

(LIMMER,1997,p.141)

"Risco pode ser definido como a perda potencial resultante de um incidente futuro, sendo geralmente subestimado antes da sua ocorrência e superestimado depois".

8 9

10

"Risco pode ser definido como uma possível exposição apud econômica de perda ou ganho financeiro, prejuízo ou dano físico, ou atraso como consequência da incerteza associada ao curso da ação de um determinado evento."

(MASON & MOAVENZADEH apud "Consideram o risco somente com relação à exposição às AKINTOYE & MACLEOD,1997,p.31) perdas". (PMBOK Guide PMI - PROJECT "Risco é definido como um evento ou condição incerto que, se MANAGEMENT INSTITUTE BODY of ocorrer terá efeitos positivos ou negativos no objetivo do KNOWLEDGE,2000,p.127) projeto". (PORTER, HEALEY, PERRY, HAYES "Risco é definido como a exposição econômica de perda ou apud AKINTOYE & MACLEOD, ganho originária do envolvimento dos processos da 1997,p.31) construção".

11

(PRITCHARD, 1997, p.7)

"Risco é definido como a probabilidade da ocorrência de um evento indesejado e a significância da consequência dessa ocorrência (um evento com a sua probabilidade e o seu impacto)".

12

(RAFTERY, 1994, p.5)

"O risco e incerteza caracterizam situações onde existe a possibilidade do resultado real de um evento em particular, desviar-se do valor previsto e estimado".

13

(VALERIANO, 2001, p.264)

"É a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como consequência de um evento qualquer".

14

(WIDEMAN, 1992, p.1-3)

"Risco do projeto é a consequência acumulada da possibilidade da ocorrência incerta que afeta de maneira adversa os objetivos do projeto".

Quadro 3.2: Definições de Risco em projetos Fonte: MORANO (2003)

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Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vão definir se grau de importância do risco irá depender se sua probabilidade de ocorrência e impacto causado ao empreendimento. São elas:

1 2 3 4

ALTA PROBABILIDADE è BAIXA è PROBABILIDADE

ALTO IMPACTO

ALTA PROBABILIDADE è BAIXA è PROBABILIDADE

BAIXO IMPACTO

ALTO IMPACTO

BAIXO IMPACTO

Quadro 3.3: Categorias Principais de Risco Fonte: adaptado de RAFTERY (1994)

Mediante estas probabilidades de exposição ao risco, o autor propõe três tipos de atitudes que os gerentes de projetos podem vir a tomar frente ao risco: • Aversão ao risco, • Neutralidade ao risco e • Ousadia frente ao risco. Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma preferência de não arriscar, de indiferença ou de assumir os riscos a que estão expostos à determinada atitude. 3.6.2 FONTES DE RISCO As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas como externas ou internas. As fontes externas são aquelas que resultam em situação adversa à prevista em projeto; isso com a ocorrência de um evento externo que não pode ser controlado, sendo classificado como previsível ou imprevisível. Entre outros exemplos desta modalidade de fonte, citam-se a instabilidade político e sócio-econômica; condições climáticas e ecológicas; ausência ou desconhecimento tecnológico e disponibilidade de matéria-prima e da mão de obra.

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As fontes internas são fontes que permitem uma previsão e controle dos especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em falha ou ausência de uma adequada avaliação preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e orçamentos de custos, deficiências em relação à compra e estoque de material e aquisição de mão-de-obra; ineficiência da organização e sua equipe de trabalhado devido à falta de comunicação interna; falta de domínio tecnológico e especialização; e falha na regularização legal de documentações pertinentes ao projeto.

3.6.3 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO Essas técnicas utilizadas para identificar o risco a que está exposto determinado projeto são ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse risco, e tomarem atitudes de prevenção ou correção. Entre as técnicas, Ferreira apud Chapman (2003) enumera as seguintes técnicas correlacionadas no quadro 3.4 da página seguinte. 3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com o modelo que lhe é proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e MORANO (2003) os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento de Risco em Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze modelos distintos para o gerenciamento de riscos, como mostra o quadro 3.5. Embora utilizando metodologias diferentes, os modelos buscam três princípios fundamentais: • Objetivos do gerenciamento de Risco; • Focalização das Ações do Gerenciamento de Riscos; • Ciclo de Gerenciamento de Riscos.

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Quadro 3.4: Técnicas de Identificação de Riscos - Características Gerais Fonte: do autor

METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE RISCO FASES IDENTIFICAÇÃO

AVALIAÇÃO

AÇÕES DE PREVENÇÃO

CONTROLE DAS AÇÕES DE PREVENÇÃO

WIDEMAN

Identificação do risco

Avaliação do risco

Ações de prevenção

Documentação

FLANAGAN & NORMAN

Identificação e classificação do risco

Análise de risco

Ações de prevenção

Atitudes face as risco

RAFTERY

Identificação do risco

Análise de risco

Ações de prevenção

-

Avaliação do risco

Ações de prevenção

Controle das ações de prevenção

Ações de prevenção

Ações de controle e documentação

Ações de prevenção

Controle dos riscos

Desenvolvimento das ações de prevenção

Controle das ações de prevenção

MODELOS

PRITCHARD Planejamento do risco KERZNER

Identificação dos riscos

VALERIANO

Planejamento e identificação dos riscos

Quantificação dos riscos Avaliação e quantificação dos riscos

ISSO 10006 Identificação dos riscos Avaliação dos Riscos

PRAM

Definição, Focalização e Identificação dos Riscos

Estruturação, estimativa, avaliação e planejamento.

Responsabilidade dos investidores e planejamento Desenvolvimento das ações de prevenção

PMI

Identificação dos riscos

Quantificação dos riscos

CONSERV

Identificação dos riscos

Análise dos Riscos

Controle dos Riscos

Controle dos Riscos

GSR

Plano de gerenciamento do risco e Identificação do risco

Análise do risco

Definição do tratamento estratégico do risco

Planejamento das respostas ao risco

CRM

Identificação dos riscos

Análise , planejamento e o caminho dos riscos.

Ações de prevenção ao risco

execução de controle, informações e documentação

Gerenciamento Controle das ações de prevenção

Quadro 3.5: Modelos de Gerenciamento de Risco Fonte: MORANO (2003)

Uma das propostas de modelos de gerenciamento do risco, denominada de Project Risk Management (PRM), não consta no quadro acima por não se tratar de uma

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metodologia e sim uma demonstração do desdobramento do gerenciamento de riscos em projetos em várias etapas das metodologias apresentadas. As metodologias apresentadas estão fundamentadas nos diferentes modelos de gerenciamento de riscos que estão diretamente influenciados pelas duas metodologias existentes para gestão de projetos. Segundo Morano (2003), embora os modelos estudados apresentem cada um uma metodologia particular, os princípios que regem a formulação de cada uma das etapas propostas para cada metodologia possuem uma mesma estrutura básica, abrangendo a fase de Identificação de Risco, Avaliação de Risco, Ações de Prevenção contra os Riscos e Controle das Ações de Prevenção.

3.6.5.1

Qualquer

que

Riscos Importantes nas fases do processo da Gerência de Risco sejam

as

limitações,

o

sucesso

das

avaliações

de

probabilidade/impacto do risco associado é uma reflexão no sentido de se indicar riscos importantes em cima de outros menos importantes, e talvez, fazer isto relativamente de um modo rápido e simples. A intenção é dar uma atenção mais minuciosa aos riscos altamente avaliados pela equipe de projeto. Essa avaliação mais consistente dos riscos é um obstáculo, em termos de uma análise mais detalhada, ou em termos de respostas subseqüentes. Para se

explorarem esses

riscos ditos

importantes, são

necessários

considerarem as tarefas que levam à necessidade do gerenciamento de risco. Ward (1999) descreve estas tarefas em termos de seis fases do processo, resumidas abaixo: • Definir o projeto; • Focalizar o desempenho; • Identificação de riscos, e possíveis respostas;

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• Avaliação que envolve estruturação e propriedade dos riscos e respostas, estimação de incerteza e avaliação de implicações; • Planejamento indicado e pró-ativo e planos de contingência de reação; • Gerenciamento das respostas planejadas, monitorando e controlando os desenvolvimentos além de revisar os planos quando necessário. As perguntas de quais riscos são importantes surge nas quatro últimas fases, e em repetições por estas quatro fases em intervalos ao longo do ciclo de vida de projeto.

3.6.5.2.1

Riscos importantes na fase de Identificação

É dito freqüentemente que os riscos reais em qualquer projeto são os únicos que você não identifica. Isto sugere um amplo esforço para identificar fontes potenciais de risco e assim reduzir as chances de se descuidar das áreas importantes de risco. A ênfase deveria ser então em gerar uma lista inclusiva de riscos em lugar de buscar identificar um jogo limitado de riscos fundamentais prematuramente. Durante a identificação dos riscos há uma tendência natural para omitir alguns riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos são de uma natureza secundária. Nisso existe algum perigo :

1. podem ser negligenciados problemas aparentemente secundários que não têm uma resposta efetiva; 2. podem ser subestimados os valores combinados de riscos aparentemente secundários em grandes números. Quando um risco é identificado inicialmente, pelo menos uma resposta deve estar implícita para descrever o impacto deste risco identificado, “não faça nada e aceite o risco”, denominada de resposta de falha. Uma consideração preliminar de respostas pode oferecer algumas pistas à importância relativa a identificação dos riscos. Por exemplo, alguns riscos de grandes impactos em resposta a uma reação “não faça nada”, pode ter respostas efetivas e confiáveis que podem ser prontamente

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implementadas. Tais riscos são menos problemáticos que riscos para os quais são identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os quais podem ser requeridos investimentos e esforços de formulação de resposta significante. 3.6.5.2.2

Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliação

Na fase de Avaliação, uma avaliação de riscos é importante na tomada de decisão pelos gerentes de projeto, que têm de decidir: 1. se explorar riscos particulares em mais ou menos detalhe; 2. quanto tempo investir em desenvolvimento de respostas a riscos particulares; 3. quanto vale o recurso investido em respostas a riscos particulares. A fase de Avaliação deveria começar com tentativas para estruturar os dados sobre os riscos e respostas da fase de Identificação prévia. O objetivo disto é melhorar o entendimento da importância relativa de fontes diferentes de risco, dando respostas identificadas, explorando completamente as interações entre as atividades do projeto, risco e respostas, e testar as suposições implícitas em todos os passos anteriores. Isto pode conduzir para um refinamento de respostas existentes e incita o desenvolvimento de novas respostas, mais efetivas. Fracassar no reconhecimento das características estruturais importantes do risco de projeto pode trazer danos irreparáveis. Por exemplo, se são relatados os impactos adversos de duas ou mais fontes de risco como positivas, tais circunstâncias precisam ser apreciadas. Riscos de “pequenos” impactos necessariamente não devem ser descartados como sem importância. Um olhar de insignificância para as inter-dependências entre riscos também pode conduzir à perda de oportunidades. Por exemplo, algumas respostas para riscos particulares podem servir como respostas gerais à medida em que eles possam lidar com um “set” inteiro de riscos, possivelmente todos os riscos até aquele ponto do projeto, inclusive riscos que não foram identificados. É importante reconhecer as oportunidades fornecidas por tais respostas gerais, e o valor de investir recursos em tais respostas.

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Os esforços para explorar interações entre atividades do projeto, riscos e respostas, são necessários para avaliar a importância relativa de fontes diferentes de risco a fim de guiar a análise de risco subseqüente e o esforço do gerenciamento. Chapman (1998) sugere que possa ser útil identificar alguns riscos formalmente como “secundário”, e os eliminar mais adiante (considerando seus impactos desprezíveis), ou os colecionar junto em uma categoria que trata os riscos de forma coletiva. Com isso, restaria apenas um pequeno resíduo de riscos a ser tratados em separado. Esta distinção pode ajudar a determinar o nível de esforço empregado em análise adicional de riscos particulares e o desenvolvimento mais detalhado de planos de resposta associados. Como um princípio geral, o maior impacto potencial é sua probabilidade de ocorrência, e mais recursos, tempo e esforços deveriam ser empregados no gerenciamento do risco associado, e em identificar e desenvolver respostas efetivas.

3.6.5.2.3

Riscos importantes na fase de Gerenciamento

O Gerenciamento está relacionado a monitorar mudanças em exposição de risco e implementar respostas planejadas. São as características de respostas planejadas que influenciam a intensidade com que são gerenciados e monitorados riscos particulares ativos. Na fase de Gerenciamento existe a importância da necessidade dos riscos serem avaliados em uma dimensão de tempo como também uma dimensão de impacto. Os riscos podem ser mais ou menos importantes na discrição empregada nas fases de Identificação e de Avaliação, mas agora o uso efetivo do tempo de gerenciamento requer que o risco e suas respostas associadas também assumam um ranking de prioridade, refletindo tendências em cada risco, e sua urgência de respostas associadas. A questão da urgência importa no nível de tempo pressionado por detrás de um determinado risco e suas respostas associadas. As preocupações são em torno de

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quanto tempo levará para se identificar e implementar um curso de ação, e quanto tempo leva para se tomar uma decisão. Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto podem requerer atenção menos urgente que alguns riscos de baixo impacto. Alguns riscos podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em torno do ciclo de vida do projeto. Tais riscos requerem atenção contínua a menos que uma ação efetiva seja feita para os remover em seu processo de entrada. Alguns riscos podem ser mais prováveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase iminente dos trabalhos do projeto. Outros riscos podem ser improváveis de acontecer até uma fase posterior no projeto, com a possibilidade de ação para gerenciar o risco no futuro imediato de uma forma mais passiva. A urgência pode ser suavizada no escopo do projeto pela ação dos “stop-gap”8 que podem ganhar tempo para análise adicional e poderiam adiar o desenvolvimento oneroso de recursos. Claro que a urgência estará reduzida se os riscos forem identificados em uma fase mais cedo. Haverá mais tempo então para identificar, avaliar, planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possíveis respostas será mais larga e com maior efeito.

O que pode ter se parecido com um risco pequeno, sem importância inicialmente, pode se desenvolver em seu próprio domínio ou interagir com outros fatores para ameaçar impactos maiores que já foram reconhecidos. Isto sublinha o perigo de confiar em uma única e inicial identificação de “riscos importantes”, com ou sem o emprego das grades de impacto de probabilidades para classificar os riscos. Um aspecto importante de se priorizar os riscos na fase de Gerenciamento envolve o monitoramento de tendências em identificar riscos e processos na implementação de respostas. A importância relativa de riscos inevitavelmente muda com o um progresso do projeto por uma variedade de razões e estas mudanças precisam ser localizadas. Por exemplo, quando o projeto progride e o plano de projeto é 8

intervalos de interrupção momentânea do projeto. Tradução do autor.

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revisado, riscos que já foram abrangidos ou evitados podem ser eliminados de uma consideração adicional e avaliações da faixa de confiança de desempenho de projeto devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este processo está progredindo e pode ser útil, especialmente se a equipe for experiente, mas a chance de alcançar um ajuste é estável ou se encontra melhorando.

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4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO 4.1 INTRODUÇÃO Como descrito na introdução desta dissertação, busca-se aqui agrupar as técnicas de análise de risco que são aplicadas sobre as técnicas de planejamento e/ou programação de um empreendimento da construção civil. Para tanto, neste capitulo objetiva-se conceituar “planejamento”, assim como descrever as técnicas utilizadas para tal. Planejamento é uma etapa do processo construtivo constituído de cinco fases distintas: previsão, planejamento em si, tomada de decisão, ação racional e objetiva e finalmente, controle. A figura 4.1 mostra o gráfico que representa as fases de um empreendimento, abordando o planejamento, associadas ao esforço despendido (homens-hora).

Adotado no Brasil na década de quarenta em função do desenvolvimento industrial verificado neste período, o planejamento e controle de projetos passaram a ser utilizados de forma mais direta e levados ao emprego no gerenciamento da execução de obras de grande porte. Embora existente no Brasil desde essa década, muitas obras ainda são executadas de forma artesanal (planejamento informal) sem garantia de cumprimento de prazo previamente estabelecido assim como sem obediência aos projetos e orçamentos ora definidos.

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FASE I

FASE II

FASE III

FASE IV

CONCEPÇÃO

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

TÉRMINO

60% ESFORÇO

20% 5%

15% TEMPO

Figura. 4.1: Esforço hh dispensado nas fases do projeto Fonte: adaptado de STUCKENBRUCK(1981) apud BRAUNIGER

Segundo BRAUNIGER (1999), os conflitos e tensões vividos pelo gerente de projeto são sempre inevitáveis em qualquer tipo de gerência de empreendimentos, cabendo a este profissional conduzi-los de forma a minimizar o efeito negativo gerado por eles, utilizando para isso de ferramentas como planejamento e controle. Esse mesmo autor ainda define que a técnica de planejamento permite: “Definir a organização para executar a obra; tomar decisões; alocar recursos; integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos; assegurar boa comunicação entre os participantes da obra; suscitar a conscientização dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade do gerente; estabelecer um referencial para controle e definir uma diretriz para o empreendimento”.

Na fase de planejamento será desenvolvido um plano de projeto que servirá de diretriz

para

a

sua

implementação, contendo

desenhos,

plantas

completas,

especificações de materiais, de equipamentos e técnicas relativas a sua execução, cronogramas, orçamentos e diretrizes gerenciais. 4.2 DEFINIÇÕES Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que “planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a tomada antecipada de decisões”. 9

ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York, Wiley Interscience, 1970.

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Planejamento é um processo de levantamento e análise de informações e tomada de decisões antes dos eventos ou situações que exigem a ação (JOHNSON10 apud BRAUNIGER, 1989). Limmer (1997) define planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas. O planejamento de um projeto é feito em nível estratégico e tático, para só posteriormente ser desenvolvido em nível operacional, constituindo-se então em programação. Ainda segundo este autor, qualquer que seja o projeto, a metodologia de planejamento segue os seguintes passos: • Identificar as atividades a serem executadas através da análise dos elementos e informações disponíveis; • Ordenar as atividades identificadas em uma seqüência lógica, em função de metodologia e processo de execução definidos para o projeto; • Estabelecer marcos e objetivo; • Determinar a duração de cada atividade; • Determinar o prazo de execução do projeto; • Alocar e nivelar recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos e reavaliar o prazo de execução do projeto; • Determinar a estimativa básica de custo do projeto; • Determinar o sistema de controle do projeto.

10

JOHNSON, Bruce B. Cenários para o Planejamento Tecnológico.In: Revista da Administração, São Paulo, SP, 24(2), abr. /jun 1989, 94-99

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4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO

A partir da formação e composição de consórcios estrangeiros, a absorção de técnicas de planejamento, de programação e de controle foram sendo absorvidas no país, principalmente aquelas advindas com o desenvolvimento nos Estados Unidos a partir da segunda guerra mundial. O conhecimento e aplicação destas técnicas vêm sendo difundidos e implementados ainda de forma insipiente no mercado brasileiro da construção civil. Em seguida descrevem-se as técnicas mais utilizadas de planejamento e programação atualmente.

4.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi estabelecida para facilitar o entendimento e identificação das partes componentes de um empreendimento, propiciando sua análise e integração entre as atividades. A partir disso torna-se possível montar sistemas de planejamento e controle, estimar custos e estabelecer a programação de tempos e de recursos. A EAP deve ser definida quando do início do projeto pela equipe de gerenciamento a fim de se obter uma definição de seus elementos através da decomposição do projeto em suas partes componentes. Os critérios para decomposição dependem do tipo do empreendimento, estrutura organizacional e dos níveis de decisão e de controle sobre o mesmo, a fim de correlacionar e identificar todos elementos do projeto, proporcionando uma estrutura para a organização, o planejamento e o controle do mesmo. A EAP nada é mais do que uma síntese estrutural do projeto, sendo detalhada em diferentes níveis, quais sejam: A) Área Física do Controle: área que se deseja estruturar;

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B) Item Principal: representa os grandes centros de apuração dos custos e de identificação das partes do projeto, correspondendo ao 1º nível de divisão; C) Sistema: Definido pela divisão lógica de cada item principal sendo composto por um conjunto de pacotes de trabalho; D) Pacote de Trabalho: menor subdivisão da EAP, composta por unidades básicas de trabalho que se caracterizam por serem unidades facilmente gerenciáveis, permitindo a alocação de tempos, custos e recursos de maneira compatível com as exigências do planejamento a serem efetuados. Eventualmente pode-se subdividir a EAP em outros níveis ou eliminar alguns dos níveis intermediários anteriormente citados, dependendo do grau de detalhamento desejado para cada nível em questão. A utilidade da EAP decorre dos seguintes fatos: • Destaca os objetivos do projeto; • Permite elaborar um plano de trabalho necessário à identificação do projeto a partir de suas partes; • Permite identificar grupos de trabalho segundo um critério lógico; • Facilita o controle, avaliação ou planejamento de aspectos como: tempo, mão-de-obra, materiais, orçamentos, alocação de tarefas e outros; • Proporciona o conhecimento e a identificação das relações existentes entre todos os componentes do projeto; • Possibilita uma correlação entre os níveis de decisão e os níveis da EAP; • Pode ser ampliado ou alterado a partir da modificação do escopo do projeto. A EAP é importante como base para o sistema de informações do projeto e sua representação pode ser feita através de diagramas de blocos, quadros ou codificação alfa-numérica, objetivando ilustrar os diversos níveis e suas ligações.

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A EAP não é uma técnica de planejamento e sim uma ferramenta que auxilia as técnicas de planejamento e controle de obras. Como se observa no Quadro 4.1 (Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para Diferentes Aplicações, pág 57), em todo o projeto utiliza-se de uma Estrutura Analítica de Projeto para seu planejamento, freqüentemente em conjunto com um diagrama de rede ou gráfico de barras.

4.3.2 TÉCNICAS DE REDE Uma rede é uma representação gráfica de um projeto específico (ou partes deste), que mostra a seqüência lógica, o inter-relacionamento das atividades, além dos eventos necessários à consecução de seus objetivos. Dentre os vários modelos desenvolvidos os que mais de destacaram foram os sistemas PERT/CPM PERT (Program Evaluation and Review Technique e Critical Path Method), onde as atividades são representadas nas flechas (diagrama de flechas) e o sistema ROY ou NEOPERT, onde as atividades são colocadas nos nós (diagrama de precedência).

4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) Em uma rede de atividades em setas, ou diagrama de flechas, cada linha orientada ou flecha, representa uma atividade e as relações entre as atividades são obtidas pela relação em uma flecha para com as outras. O gráfico deverá mostrar o fluxo das atividades partindo da esquerda para a direita. Os eventos devem ser numerados no intuito de facilitar a sua identificação. As atividades podem ser codificadas, facilitando a interligação com as estruturas de identificação e análise do projeto. Para a elaboração de uma rede AES são utilizadas duas técnicas de origem diversa: a PERT e a CPM que com o passar do tempo, foram se fundindo, passando a

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denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são representadas por setas. A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado de início, e por um nó final j, chamado de evento de fim. É orientada de i para j por meio de uma cabeça de seta e leva em cima a designação da atividade e embaixo a sua duração, conforme mostrado na figura 3.2:

Nome

i

Duração Fig. 4.2: Representação de uma atividade no PERT/CPM Fonte: LIMMER (1997)

4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM

Em 1957 o departamento de defesa dos Estados Unidos criou um grupo de especialistas para pesquisar e desenvolver um sistema de planejamento que ficou conhecido como PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou seja, Técnica de

Avaliação

e Controle

de

Programas. Esse departamento trabalhava

no

desenvolvimento do míssil POLARIS. Como grande parte dos componentes a serem desenvolvidos nesse projeto, nunca tinham sido produzidos em série, os prazos teriam de ser estimados. Assim cada fabricante fornecia o prazo máximo, normal e mínimo que julgava necessário para produzir determinado componente. Com estas informações obteve-se o “tempo esperado” aplicando princípios estatísticos. Te =

a + 4m + b σ

(4.1)

Onde Te é o tempo esperado e ó é o desvio padrão que é dado pela expressão:

σ=

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b−a 6

(4.2)

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A variância é expressa por ó 2. Em função deste tratamento estatístico, o método PERT é chamado probabilístico. No mesmo ano a Cia. francesa E. I. Dupont pretendendo expandir seu parque fabril desenvolveu o método CPM (Critical Path Method), ou Método do Caminho Crítico que utilizava experiências anteriores com produtos semelhantes, para se determinar à duração das atividades, o que caracteriza o método CPM como determinístico. Com o passar do tempo as duas técnicas foram se fundindo passando a ser conhecida como PERT/CPM. A rede PERT/CPM é constituída de atividades e eventos, sendo necessários para a sua elaboração os seguintes passos propostos por Thiago (1999): • Definir uma lista com todas atividades necessárias ao projeto; • Definir ordem de relacionamento entre elas, ou seja, determinar a precedência e a póscedência entre elas; • Determinar a duração de cada uma destas atividades; • Determinar o evento inicial e final de cada rede; • Determinar as atividades possíveis de serem executadas em paralelo; • Determinar o caminho crítico da rede; • Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade. Na elaboração da rede PERT/CPM são utilizados alguns conceitos descritos em seguida: Primeira Data de Início (PDI): é a primeira data que uma atividade poderá ser iniciada, após serem terminadas todas as atividades que a antecederam. Primeira Data de Término (PDT): é a primeira data possível de ser terminada a atividade, partindo da PDI, cumprindo rigorosamente sua duração. Última Data de Início (UDI): é a data limite para se iniciar uma atividade sem que haja prejuízo a sua UDT. Última Data de Término (UDT): é a data limite para término de uma atividade sem que haja prejuízo a PDI da atividade subseqüente.

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Folga Total (FT): é o tempo disponível para a execução da atividade, subtraído a sua duração. Folga Livre (FL): é a folga que a atividade dispõe para ser realizada, sem que a PDI da atividade seja afetada. Folga Dependente (FD): é o prazo que dispõe a atividade, a partir da UDI, para ser realizada e concluída até a UDT dela mesma. Folga Independente (FI): é o prazo que dispõe a atividade, a partir da UDI, para ser realizada e concluída até a PDT dela mesma. Atividade Crítica: são atividades que possuem as menores FT e FL, ou seja, pertencem ao caminho crítico. Caminho Crítico (CC): é a seqüência de atividades que possuem as menores FT e FL. Uma mesma rede pode ter mais de um caminho crítico. Para o cálculo da data mais “cedo” se utiliza o método da progressão, onde se parte do evento inicial, somando-se a este a duração da atividade e este será o valor do cedo do evento seguinte. No cálculo da data mais “tarde”, utiliza-se o método da regressão onde se parte do “evento finalíssimo”, considera-se UDT=PDT e caminha-se no sentido contrário à orientação das setas das atividades, subtraindo-se da UDT, da atividade em questão, a duração da mesma, escrevendo o resultado em um quadrado acima do cedo deste evento. A diferença entre as datas cedo e tarde de cada evento define a folga do mesmo. Santos (1995) define ainda como componentes de uma rede PERT-COM: • Eventos (nós) – marcos que caracterizam determinados instantes de um planejamento (não consomem tempo nem recursos); • Atividade (arco) – execução efetiva de uma operação (consome tempo e/ou recurso); • Duração – é o intervalo de tempo estimado necessário para realizar uma atividade, expresso na unidade de tempo desejada; • Evento inicialíssimo – é o primeiro evento de uma rede; • Evento finalíssimo – último evento de uma rede;

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• Evento inicial – evento que inicia uma ou mais atividades; • Evento final – evento que finaliza uma ou mais atividades; • Atividade fantasma – atividade artificial, representada na rede por uma linha pontilhada que indica a atividade seguinte ser uma atividade fantasma. Esta atividade não pode ser iniciada sem que as atividades precedentes estejam concluídas. Sua duração é zero. • Evento fictício – evento artificial representado na rede por um círculo pontilhado que geralmente inicia ou finda a atividade fantasma. A técnica PERT é uma das mais utilizadas no planejamento e controle de projetos não só no nosso país, assim como nos Estados Unidos. No trabalho de Caldas (1990) apresenta-se o quadro 3.1 que mostra o percentual de utilização das técnicas de gerenciamento de projetos para diferentes aplicações, inclusive da construção civil. Técnicas de Planejamento EAP Técnicas de Rede

Constr.

P&D

Adm.

Manut. Média

100

90

100

80

93

100

48

20

60

63

Ativ. Flechas

25

19

0

0

20

Ativ Nó

75

29

20

60

39

73

86

40

60

74

Com setas

33

43

20

40

37

Sem setas

Gráfico de Barras

40

43

20

20

37

CPM

80

24

0

60

43

PERT

6

5

0

0

4

GERT

-

-

-

-

0

Tempo x Custo

73

48

60

80

61

Niv. de recursos

47

19

40

20

30

Util. de Computadores

60

24

20

60

39

Quadro. 4.1: Fonte:

Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para diferentes Aplicações adaptado de CALDAS (1990)

A fusão do Gráfico de Gantt com o PERT/CPM deu origem ao que se chamou “Cronograma PERT/CPM”, que segundo Thiago (1999) tem a vantagem de apresentar

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a data mais cedo de início, a data mais tarde de término, as folgas e as atividades críticas. Joven (1983) aponta como vantagens deste método de planejamento os seguintes itens: • Permitir uma melhor programação mediante a identificação de todos os trabalhos que compõem o projeto; • Aproveitar melhor os recursos, tanto físicos (máquinas, mão de obra), como econômicos; • Melhorar a condição de vários trabalhos simultâneos; • Obter informação com objetividade tanto para a administração como para o contratante; • Indicar a responsabilidade dos gerentes, nos distintos trabalhos em que se divide o projeto; • Eliminar o atrito entre as seções distintas que formam a estrutura da empresa; • Ajudar a estimar com mais precisão a duração de um projeto e a probabilidade de cumprir os prazos fixados; • Permitir fazer reajustes, em caso de não cumprimento dos prazos estabelecidos; • Controlar os custos com mais facilidade sobre os custos estimados. Assim como toda inovação, a técnica PERT tem suas desvantagens que o mesmo autor enumera como: • O tempo tomado para a duração das atividades é inexato; • A lógica da rede não corresponde à realidade da obra; • Planejar e programar bem uma obra custa dinheiro.

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4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NÓS (AEN) As redes com atividades representadas nos nós foram desenvolvidas por B. Roy, na Cia francesa Sorbone, em 1964. Também denominadas de “Rede ROY”, “Método das Potências”, “Rede de Precedência”, “Sistema Francês”, ou ainda NEOPERT, como os americanos a batizariam posteriormente. Nos Estados Unidos a rede ROY também recebeu as designações de “Diagrama de Blocos” e “Método Francês”. Neste modelo os tempos de duração podem ser determinados de forma probabilística ou determinística. Não há atividades fantasmas uma vez que atividades paralelas são interligadas de maneira clara à atividade antecessora. Assim como na rede PERT-CPM, no método ROY também se faz necessário para iniciar o planejamento a elaboração de uma lista com as atividades simples que serão executadas para o desenvolvimento do projeto, em que uma vez terminadas correspondem as conclusões do mesmo. Uma atividade simples dessa rede terá as seguintes características: início, duração e fim. As ligações das atividades em uma rede ROY podem ser feitas de quatro maneiras: Ligação Fim-Início (FI), Fim-Fim (FF), Início-Início (II) e Início-Fim (IF). Essas ligações possibilitam estabelecer uma defasagem, antecipação ou espera, entre o começo e/ou o fim das atividades interligadas. Estas ligações podem conter uma defasagem que pode ser positiva ou negativa.

4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS

As incertezas sobre uma tarefa ou uma série de tarefas serem necessárias ou não e ainda sobre quantas vezes determinada tarefa pode ser requerida, têm suas soluções em um modelo que chamamos de Rede de Atividades Generalizadas. As Redes de Atividades Generalizadas ou simplesmente GAN (Generalized Activity

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Networks) estendem sua funcionalidade da rede padrão PERT para permitir que se nomeie probabilidade a respeito da decisão de um caminho particular, mediante à conclusão da tarefa antecedente. Também pode ser usada para incorporar voltas (loops) dentro da rede. Os “loops” são caminhos da rede que passam pelo mesmo nó duas vezes. Técnicas tradicionais de análise de redes como CPM e PERT não analisam os “loops”, já a técnica GERT permite que se avaliem tais voltas do caminho. A Figura 4.3 ilustra uma Rede de Atividades Generalizadas com “looping”.

Figura. 4.3: Fonte:

Rede de Atividades Generalizadas DAWSON, R.J.(1998)

O conceito das redes de atividades generalizadas não é novo, mas houveram poucos tentativas para implementar uma ferramenta de software que apoiasse o uso das mesmas. Isto provavelmente é devido à complexidade aparente de tal rede. No item 5.2.2.2 deste trabalho, apresenta-se uma notação simples aplicada às GANs proposta pelos autores Dawson, R.J. e Dawson C.W. (1998) para gerenciar risco e incerteza no planejamento do projeto.

4.3.3 GRÁFICO DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS Além dos cronogramas de redes, há outra forma de se planejar atividades ao longo do tempo, que é o cronograma de barras, também denominado de gráfico de Gantt. Desenvolvido no início do século XX pelo engenheiro americano Henry L. Gantt,

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este método de planejamento utilizava marcações de segmentos de retas alocadas graficamente, sendo utilizado com grande sucesso no planejamento militar. O cronograma de barras proposto neste método é utilizado principalmente para construção de cronogramas de demanda de mão de obra, de materiais e de equipamentos, bem como de cronograma físico e financeiro da obra, sendo também muito importante por ocasião da alocação e nivelamento de recursos. O Gráfico de Gantt representa a relação entre o trabalho a ser executado e o tempo gasto para tal. No eixo das ordenadas são colocadas as atividades a serem executadas, seguindo uma seqüência lógica e hierarquizada de suas inter-relações entre as mesmas; enquanto que no eixo das abscissas são colocadas as respectivas durações destas atividades, representadas por barras horizontais divididas em segmentos segundo os períodos adotados. O gráfico é construído sobre um eixo cartesiano, onde nas ordenadas são colocadas atividades a serem executadas, seguindo uma seqüência lógica e hierarquizada, segundo as inter-relações entre as mesmas; e no eixo das abscissas são colocadas as respectivas durações destas atividades, representada por barras horizontais divididas em segmentos segundo os períodos adotados. Desta forma o gráfico de Gantt representa a relação entre o trabalho a ser executado e o tempo gasto para o mesmo. Thiago (1999) elabora uma sistemática para montagem deste método seguindo os passos: • Hierarquização

das

atividades

necessárias

à

execução

do

empreendimento, definindo assim sua EAP (Estrutura Analítica do Projeto, do inglês, Work Breakdown Structure –WBS); • Determinação das durações das atividades em função dos quantitativos de produção e das produções médias por equipe, obtidas na literatura existente e/ou de banco de dados da empresa;

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• Determinação da interdependência das atividades, definindo suas interfaces e as possíveis folgas necessárias. Limmer (1997) aponta como desvantagens desta ferramenta o fato dela não mostrar com clareza a interdependência das atividades e também por se definir as datas de início e de fim de uma atividade, assim como as folgas, antes de se desenhar o cronograma. Assim qualquer alteração na programação implicará em seu redesenhamento. O autor identifica como vantagens deste método à facilidade de aplicação e de entendimento do cronograma de barras assim como a possibilidade de emprego da técnica como complemento de outras técnicas de programação. Santos (1995) sugere como alternativa para demonstrar a interdependência das atividades o auxílio de setas e linhas pontilhadas. O Gráfico de Barras não mostra as relações entre as atividades, o que levou ao estabelecimento de restrições de seu uso já que ele não fornecia informações que capacitassem os planejadores a elaborar análises mais detalhadas sobre a programação e o controle dos projetos. Por outro lado, sua facilidade e aplicação e de entendimento, aliado à capacidade de ser utilizado em conjunto com outras técnicas de programação e controle, contribuiu para que ele continue sendo utilizado nos dias de hoje. 4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT O método descrito tem sua grande utilidade na alocação de recursos, um dos passos mais importantes na programação de obras. Os recursos sendo dispostos ao longo do tempo da maneira mais equânime possível e de forma a atender a prazos e custos reduzidos garantirão parte considerável do sucesso do projeto. O objetivo da alocação de recursos é saber o quanto, e quando um recurso deverá estar presente na obra, enquanto que o objetivo do nivelamento de recursos é evitar o surgimento de “picos” e “vales” na distribuição destes ao longo do período de execução das atividades.

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A metodologia de aplicação do método de nivelamento de recursos está descrita no quadro 4.2 abaixo. PASSO AÇÃO 1º Calcular folgas de cada atividade não-crítica Construir cronograma de barras desde a rede, plotando 2º folgas das atividades Analisar a soma dos recursos para verificar existência 3º de picos e vales Aplicar a teoria da curva de aprendizado e da 4º distribuição B, ou trapezoidal, dos recursos ao longo do tempo 5º

Construir o novo cronograma de barras com os recursos nivelados

Quadro 4.2: Metodologia de utilização do método de Nivelamento de Recursos Fonte: adaptado de THIAGO (1999)

4.3.4 STATUS-INDEX (SI)

Também denominado de “Índice de Estado” ou “Índice de Situação” é um dos processos mais diretos e imediatos que permite medir a situação de um projeto em execução, observada no sentido da adequada compatibilidade entre programado e executado no que se refere aos vários recursos empregados (LILENBAUM11 apud SANTOS, 1995). Este método foi desenvolvido pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) se revelando como uma ferramenta de alta simplicidade e eficiência no controle de projetos, constituindo basicamente num meio de relacionar progresso de despesas reais com o planejado, e portanto, tornou-se um instrumento útil para avaliar a situação real do plano. O Status-Index usa normalmente dados fornecidos pela rede PERT/CPM e pode ser definido pela expressão:

11

LILENBAUN, M.J. Modelo PERT-COM Sistemática de sua aplicação administração de projetos, Rio de Janeiro, IME, 1972.

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64

SI =

output Pr ogresso Re al Despesas Pr ogramadas = × input Pr ogresso Pr ogramado Despesas Re ais

(4.3)

Esta relação nos mostra que em qualquer ponto no tempo, as saídas planejadas (output) em termos de progresso e o orçamento previsto (input) estão inter-relacionadas de tal maneira que: ü SI = 1, existe paridade entre programado e executado; ü SI > 1, progresso acima do programado em relação às despesas; ü SI < 1, despesa maior que a programada e/ou projeto atrasado em relação ao cronograma. Segundo Santos (1995) o método Status Index fornece ao responsável pelo projeto informações tais como: • Performance do tempo (custo em determinada data, relativamente ao plano); • Projeção de tempo e custo para terminar o projeto; • Indicação e classificação de áreas que apresentem situações críticas; • Indicação de dificuldades potenciais; • Antecipação dos atrasos em relação ao programado, bem como desvios por falta ou excesso no custo; • Meios para determinar onde se podem desviar recursos para atender as fases mais críticas; • Avaliação do planejamento. 4.3.5 TEMPO X CUSTO

Tempo x Custo é uma análise feita com o objetivo de se obter a melhor combinação entre o tempo de execução e o custo de produção para o projeto como um todo ou para suas partes. Sobre esta ótica, esta análise torna-se uma ferramenta de auxílio no planejamento e programação das obras da construção civil.

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Segundo Trajano12 apud Caldas (1990) os custos de produção são classificados de acordo com a sua identificação com o produto (diretos ou indiretos) ou quanto à sua variação com o volume de produção (variáveis, fixos e semivariáveis). Classificados quanto à identificação com o produto: • Custos diretos são aqueles que podem ser identificados ou relacionados direta e exclusivamente com o produto em execução, ou parte dele, podendo deste modo, serem apropriados diretamente. • Custos indiretos são aqueles que não se relacionam diretamente com o produto ou parte dele, ou que não convém que sejam imputados diretamente por razões econômicas ou de dificuldades práticas de apropriação. Classificados quanto à sua variação com o volume de produção: • Custos fixos são aqueles que praticamente não variam quando ocorre variação nas quantidades produzidas. • Custos variáveis são aqueles que variam proporcional e diretamente com qualquer variação

nas

quantidades

produzidas.

Esta variação

é

considerada linear, o que leva a resultados aceitáveis dentro dos intervalos de validade considerados. • Custos semivariáveis são aqueles que variam com o volume de produção, mas não de forma linear.

Para a análise Tempo x Custo é importante observar a variação dos custos indiretos e diretos para os diferentes prazos de execução das atividades do projeto. O custo direto, em geral, diminui quando o tempo de execução aumenta, dentro de certos limites. Ultrapassando certo limite, o aumento de recursos produz aumento de custos, fazendo com que a curva “custo direto X tempo” passe por um mínimo. O custo

12

TRAJANO, Isar. Análise do custo da produção civil. Niterói: UFF – TPC, 1985. (Caderno de Produção Civil, 3).

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indireto cresce sempre com o tempo (geralmente eles se referem à totalidade do projeto). O custo total é o resultado da soma dos custos diretos e indiretos. A curva passa por um mínimo “m” que corresponde à duração do projeto (tempo ótimo)em que o custo é o menor possível. A figura 4.4 mostra a influência do tempo de execução de um projeto sobre os custos.

CUSTO

CUSTO TOTAL

m

CUSTO INDIRETO

CUSTO DIRETO

t0

TEMPO

Figura 4.4: Gráfico CUSTO X TEMPO Fonte: CALDAS (1990)

Para se conseguir a aceleração do projeto, deve-se atuar sobre as atividades críticas diminuindo o tempo de execução de uma ou mais delas. A redução dos tempos deve ser gradativa uma vez que ela pode alterar o caminho crítico, criando novas atividades críticas.

Assim o método permite a determinação do tempo ótimo que

corresponde ao custo total mínimo.

4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS A técnica de alocação e nivelamento de recursos constitui um dos passos mais importantes da programação de obras. Embora aqui esta técnica esteja sendo analisada de forma separada das outras técnicas, é importante lembrar que ela é

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utilizada em conjunto com outras técnicas, como nos Gráficos de Gantt e Redes PERT/CPM. Se os recursos de uma obra forem dispostos da maneira mais equânime possível, e de forma a atender a prazos e custos reduzidos, parte considerável do sucesso do projeto estará garantida. Thiago (1999) define como objetivo da “alocação” de recurso, saber o quanto e quando um recurso (insumo) deverá estar presente na obra. Enquanto que o objetivo do ”nivelamento” de recursos é evitar o surgimento de variações na distribuição destes ao longo do período de execução das atividades, evitando desta forma, a necessidade de contratações e/ou demissões freqüentes, a excessiva utilização de horas extras, etc. A técnica baseia-se em 2 hipóteses: • Duração total do projeto mantida; • Quantidade de recursos inferior ao necessário. Para a utilização desta ferramenta procede-se da seguinte forma: 1º Passo: Caçula-se as folgas de cada atividade, não crítica, utilizando-se da rede PERT/CPM. 2º Passo: Constrói-se o cronograma de barras dessa rede plotando a duração e folgas dessas atividades. 3º Passo: Analisa-se a soma dos recursos, período a período, para verificar a existência de variações (picos e vales). 4º Passo:Aplica-se a teoria da curva de aprendizado e da distribuição â,ou trapezoidal dos recursos ao longo do tempo. 5º Passo: Finalmente constrói-se o novo cronograma de barras com os recursos nivelados.

4.3.7 LINHA DE BALANÇO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO

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A partir do desenvolvimento das técnicas construtivas foram surgindo obras na construção civil cada vez mais complexas, e que apresentavam tarefas que se repetiam de forma seqüencial e continuada, como no caso de obras lineares, tais como rodovias, túneis, ferrovias e conjuntos habitacionais. O método da Linha de Balanço foi desenvolvido para programar este tipo de obra, onde se pode tirar proveito à repetição das atividades formando equipes que executando sempre o mesmo tipo de serviço, adquirem maior habilidade na sua execução com o conseqüente aumento da produtividade. Surgido na década de 40 o método sofreu atualização no início da década de 60 quando então ofereceu novas alternativas para planejamento e controle de atividades repetitivas, principalmente na produção seqüencial e continuada. Caracterizado por um traçado de linhas segundo um par de eixos cartesianos que representam a evolução das atividades de um projeto ao longo do tempo, o método LOB apresenta os seguintes princípios básicos (MAZIERO13 apud SANTOS (1995)): • Determinar uma razão de produção, baseada na relação entre o número de unidades a serem construídas e o tempo de construção das mesmas; • Manter a movimentação de mão-de-obra e equipamentos contínuos; • Manter este ritmo de trabalho constante; • Tirar benefícios de repetitividade do trabalho. A técnica do método consiste basicamente em traçar linhas que representam uma atividade e seu respectivo andamento. Cada linha referida a um par de eixos cartesianos, no eixo das abscissas marca-se o tempo e no das ordenadas os valores acumulados do andamento planejado para cada unidade do conjunto, conforme mostra a figura 4.5. A declividade de cada reta indica o ritmo no qual a atividade deverá ser executada.

13

MAZIERO, L.T.P. Aplicação do Conceito do Método da Linha de Balanço no Planejamento de Obras Repetitivas –. Mestrado em Engenharia Civil.Florianópolis. UFSC, 1990

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% Acumuado de unidades planejadas

69

100

A

B

C

D

E

0 0

100 % Tempo

Figura 4.5: Gráfico de Linhas de Balanço Fonte: LIMMER (1997)

Em seu trabalho, Thiago (1999) apresenta a seguinte metodologia de aplicação para o Método LOB: 1º. Decomposição do projeto em suas unidades de trabalho, ou seja, definição das atividades necessárias à execução do projeto; 2º. Definição da seqüência lógica destas atividades, e suas relações de interdependência (hierarquização das atividades); 3º. Determinação do caminho crítico da rede; 4º. Balanceamento das atividades não críticas em relação às atividades críticas, com o objetivo de conseguir um trabalho contínuo; 5º. Análise das durações e das listas de espera das atividades. A equação que caracteriza a LOB é semelhante à equação de uma reta, onde a constante é a razão de produção (construção), sendo linear a relação entre o número de unidades iguais e suas respectivas datas de término. A equação abaixo exemplifica uma equação da LOB onde Q é a quantidade (unidades) de produção, R o ritmo de trabalho, t o tempo gasto para a execução das atividades e c uma constante.

Q = R ⋅t + c

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(4.4)

70

O método LOB requer uma seqüência de execução dos serviços que melhor atenda ao projeto em questão, baseando-se em suas limitações internas e externas. Objetivando proporcionar uma continuidade ao trabalho das unidades produtivas, Thiago (1999) sugere alguns métodos de sequenciamento das atividades que são descritos em seu trabalho. São eles: • Método sucessivo; • Método paralelo ou programa de impacto; • Método paralelo sucessivo; • Método sucessivo paralelo; • Sincronização em cadeia de itens de trabalho; • Séries rítmicas com ritmos variados; • Séries com ritmo variável; • Itens de trabalho não rítmicos em séries complexas. O quadro 4.3 abaixo define as quatro etapas a serem aplicadas à técnica de acordo com o trabalho de Santos (1995): APLICAÇÃO DA TÉCNICA - LINHA DE BALANÇO Elaborar descrição completa do projeto com sua fragmentação em 1ª ETAPA atividades básicas, por exemplo, fundações, estrutura, alvenaria, instalações, etc. 2ª ETAPA

3ª ETAPA

4ª ETAPA

Definir equipes de trabalho que realizarão cada atividade (equipes com número suficiente de indivíduos para seu bom desempenho). Determinação do fluxo de produção para elaboração de cada atividade e tempo total requerido para a conclusão do projeto, prazo este que será função da disponibilidade financeira e da necessidade do mercado. Define-se a precedência entre a realização das atividades e determinam-se quais atividades podem ser realizadas paralelamente, assim as atividades mais longas tornam-se críticas, determinando o ritmo das demais atividades para não existirem folgas (processo contínuo de empreendimento). Quadro 4.3: Etapas de aplicação do método da Linha de Balanço Fonte: adaptado de SANTOS (1995)

O Método da Linha de Balanço proporciona um decréscimo nos custos diretos e indiretos pertinentes ao projeto decorrentes da diminuição do tempo de execução dos trabalhos repetitivos, uma melhor organização, uma especialização dos operários para

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as tarefas que são designadas e um grau de maior concretização dos projetos, tendo para isso, a repetição como aprendizado. Combinando as vantagens das técnicas de rede, gráficos de barra e da linha de balanço, pode-se estabelecer a melhor solução para o planejamento, programação e controle de projetos já que, em sua maioria, são constituídos por atividades repetitivas e não-repetitivas. 4.3.8 REDE DE PETRI

Criado por Carl Petri em 1966, o método só foi desenvolvido em 1977 e 1981 por J. L. Peterson. Embora o principal campo de atuação deste método seja a área computacional, as aplicações do método enfatizam a análise da estrutura do sistema em detrimento de problemas ligados à dinâmica de atrasos. Segundo Vernez et al (2003) essas redes são ferramentas matemáticas que permitem simulação dinâmica de sistemas paralelos e simultâneos com limitaçãos de tempo. Segundo Thiago (1999) as redes Petri se apresentam como um método sistemático para a descrição de sistemas discretos com as seguintes características principais, segundo as quais os sistemas de produção passaram a ter a possibilidade de serem descritos pelas Redes de Petri: • Sincronização de fenômenos que se realizam em paralelo; • O não determinismo, ou seja, a necessidade de utilização de processos decisórios externos para que se possa progredir o sistema, dentro de certas configurações. Uma Rede de Petri é um 5tuplo (P, T, Pre, Pos, M0) no qual: ü P = {p1, p2, …,pm}, conjunto finito de posições; ü T = {t1, t2, …,tm},

conjunto finito de transições;

ü Pre: P x T à N ,

aplicação da precedência ou aplicação das entradas das transições (N é o conjunto dos números naturais);

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ü Pos: T x P à N ,

aplicação da pós-cedência ou aplicação das saídas das transições;

ü M0: P à N ,

aplicação da marca inicial, uma marcação M associa a cada posição p um número de fichas M(p) ≥ 0.

A Rede de Petri é representada graficamente conforme Figura 4.6, onde se verificam dois tipos de nós: • Posições (os círculos); • Transições (as barras). As ligações entre elas são feitas por arcos orientados.

Figura 4.6: Rede de Petri Fonte: Thiago (1999)

4.3.8.1

Gráfico de Ocorrência

Um gráfico de ocorrência é uma estrutura que descreve todos os estados distintos (marcos) alcançáveis durante a evolução da rede. Estes marcos distintos são ilustrados como nós no gráfico de ocorrência, enquanto os arcos estão representando transições (eventos) da evolução do estado de produção. Os estados finais da evolução são chamados nós mortos. O tamanho do gráfico de ocorrência pode ser expresso usando o número de nós. Estes gráficos podem ser finitos o infinitos e técnicas

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matemáticas tem sido desenvolvidas para analisá-los por meio de métodos analíticos ou técnicas de simulação aperfeiçoadas Veja Buchs e Buffo14 (1999) para uma pesquisa completa das Redes de Petri como técnica de análise. 4.3.8.2 Extensões do Modelo de Rede de Petri Básico Embora o modelo original de Petri seja freqüentemente suficiente para modelar sistemas reais, rapidamente apareceram várias extensões que foram necessárias levar em conta para modelar o sistema comum. Foram sugeridas extensões dirigido a expressividade

de

situações

semelhantes

repetidas,

informação

de

tempo,

probabilidade e estruturação. Vernez et al (2003) descreveu estas extensões principais da Rede de Petri resumidamente. Ainda é preciso se fazer uma pesquisa dedicada a melhorar a estruturação e dinâmica do modelo básico e enriquecer o conjunto de técnicas de análise existentes. As extensões da Rede enumeradas por Vernez et al (2003) são: 1. Redes de Petri Coloured 2. Redes de Petri Temporizadas (Timed Petri nets)15 3. Redes de Petri Estocásticas 4. Redes de Petri Estocásticas Generalisadas 5. Rede de Recompensa Estocástica 6. Rede Objeto-Orientada ou Rede Modular Thiago (1999) classifica as propriedades das redes de Petri em dois grupos: Propriedades Dinâmicas (ligadas à evolução da rede e dependem da marcação inicial) e Estruturais (ligadas à topologia da rede e não dependem da marcação inicial). As Redes de Petri ainda apresentam algumas propriedades gerais como Limitação, Vida e Ciclicidade; e específicas como Concorrência (ou paralelismo), Natureza Assíncrona, seqüência de Transições e Possibilidade de Hierarquização. 14

BUFFO, M., BUCHS, D., 1997. Coordination model for distributed object systems. In: Garlan, D., Le Metayer, D. (Eds.), Coordination Languages and Models (Lecture Notes in Computer Science, Vol. 1282). Springer, Berlin, pp. 410–413. 15

Tradução do autor

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O objetivo aqui não é descrever todo o processo do planejamento utilizando as Redes de Petri, apenas faz-se uma abordagem superficial de como se baseia o método e suas definições básicas, sem estudo aprofundado nas variações das Redes ou em suas propriedades. Para o leitor que deseja tal estudo, indicamos os trabalhos de SANTOS (1995) e THIAGO (1999) citados na bibliografia deste trabalho. As perspectivas de aplicações das Redes de Petri no campo da análise de risco e de modelo de acidente são grandes. As possíveis traduções dos conceitos-chave ou das funções usadas na ciência da segurança nas Redes de Petri, ou simplesmente PN (do inglês “Network Petri”) sugerem grandes possibilidade. Certamente, outros aspectos qualitativos de mecanismos do acidente ou os dados quantitativos, tais como cálculos da lógica do tempo ou da confiança dos cálculos, podem ser simulados em um PN. Este potencial enorme é sugerido também pela escala larga das aplicações precedentes feitas no campo da segurança. Usando uma descrição do sistema ou os resultados da Análise de Perigos da Preliminar (PHA), alguns autores optam pelas ferramentas de PNs a fim de obter uma variedade dos resultados tais como trajetos críticos do acidente, ou dados seguros de confiabilidade. Apesar disto, as aplicações orientadas à segurança são ainda escassas. A falta das ferramentas detalhadas disponíveis e complexidade inerente às PN podem explicar esta situação. Podemos esperar que o atrativo crescente de PNs pode de algum modo superar estas dificuldades. De fato, devido ao desenvolvimento contínuo da ferramenta, PNs pode desempenhar um papel importante na análise de risco ou nos modelos de acidentes futuros.

4.3.9 CURVA S A curva S mostra a distribuição de um recurso de forma cumulativa sendo assim amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos.

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Representa o projeto como um todo, em termos de homens-hora ou moeda necessários à sua execução, contra o tempo em uma escala horizontal. Durante a realização do projeto, os progressos alcançados vão sendo plotados naquela que se chama curva de progresso real. A posição relativa entre esta curva e a curva de progresso planejado é utilizada para prever a situação, no tempo, do projeto como um todo. Quando a linha do progresso realizado encontra-se sobre ou acima do planejado, a situação de progresso do empreendimento pode ser considerada satisfatória. Por outro lado, se a curva do progresso realizado estiver abaixo da curva do planejado, o resultado é considerado insatisfatório, exigindo uma análise das causas que proporcionaram este suposto atraso na execução. A curva S também nos permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua implementação. O ritmo é definido pelo coeficiente angular da curva, sendo usual, na prática, a adoção de uma das seguintes opções: • 40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo; • 50% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo; • 60% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo; • 50% do projeto previsto ser completado em 40% do tempo; • 50% do projeto previsto ser completado em 60% do tempo; Para cada uma dessas opções pode-se estabelecer uma curva padrão a partir da curva S, dada por y = C × e −kx

2

(4.5)

onde C e k são constantes a serem determinadas em função dos pontos obrigatórios de passagem da curva S. A figura 4.7 mostra a curva S para essas cinco opções enumeradas.

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Figura 4.7: As cinco opções da curva S. Fonte: LIMMER (1997)

Existem tabelas de curvas S estabelecidas para determinados tipos de projetos que são utilizadas em planejamento. Cumpre ressaltar que a curva S é característica da individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar uma curva S de um projeto semelhante anteriormente executado, porém as condições e a ambiência de execução do novo projeto certamente serão diferentes, o que recomenda cautela no seu uso. Casos existem em que se primeiro determina qual deverá ser a duração de um projeto e conforme esse prazo, impõe-se uma curva S, sendo comum utilizar um das cinco curvas mostradas na figura 3.6. Em função da curva escolhida faz-se a distribuição dos recursos necessários à execução do projeto. As cinco curvas encontram-se tabelas no Anexo 6.1 desta dissertação, tanto para valores acumulados como para valores discretos. As curvas “S” constituem uma ferramenta importante para a análise do desempenho e tomada de decisão, sendo freqüentemente superpostas aos gráficos de Gantt do empreendimento, de forma a identificar as atividades envolvidas com o progresso alcançado.

4.3.10 “Time and Priority Allocation” ou TAPAS

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A técnica conhecida como “Time and Priority Allocation” ou simplesmente TAPAS é uma técnica de programação desenvolvida em resposta direta às necessidades dos gerentes de projeto que trabalham em ambientes de complexidade e incerteza, com uma gerência de risco contínua. Em função dessa característica do método, de integrar o gerente de risco com seu foco principal, foi dada certa importância à técnica que aborda o gerenciamento de risco desde sua concepção de planejamento. A tendência de integrar o gerenciamento de risco ao projetos de construção requer uma avaliação contínua da programação. O método TAPAS foi projetado para atuar em conjunto com outros softwares, dentro de uma estrutura geral de banco de dados para um sistema integrado, podendo ser acessado por todo o módulo processado dentro do sistema, incluindo os módulos de análise de risco e de custo. A base do método é tratar cada atividade como crítica e de prioridade igual a menos que haja razões para o contrário. Estas razões incluem dependências tecnológicas,

de

recursos

ou

econômica,

exigências contratuais,

reguladores

ambientais. Jaafari (1996) considera apenas duas situações, (a)

presença

de

dependências

tecnológicas

normais

sem

qualquer

constrangimento de recurso; (b) presença de dependências tecnológicas normais com constrangimentos de recurso impostos. A primeira situação é trabalhada da seguinte forma: “programação da distribuição de tempo” e a segunda “programação do tempo e da distribuição de prioridades”. A técnica é compatível com a técnica do Valor Agregado (“Earned Value Technique”) podendo programar atividades do projeto sem uma rede, podendo ainda gerar perfis de risco e bons resultados probabilísticos da duração do projeto. Como uma ferramenta avançada, TAPAS pode fornecer as seguintes facilidades: • Programar as atividades do projeto de uma maneira flexível e em tempo real, aplicando tempo, economia e logística;

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• Simular uma distribuição representativa para duração do projeto que reflete as incertezas associadas com durações de atividade; • Fornecer dados para a aplicação da técnica do Valor Agregado; • Fornecer histogramas de distribuição diferentes durante o tempo de construção contra métodos de construção diferentes, provendo uma base para comparação de alternativas; • Fornecer uma base para a geração de uma distribuição de probabilidade correspondente para o custo de construção total, refletindo os impactos de incertezas do tempo de construção em custo de construção; • Fornecer uma base para gerar histogramas de distribuição diferentes para construção do custo usando os histogramas de duração de construção correspondentes como contribuição; e • Realizar as funções em intervalos regulares e assim prover uma base confiável para administração do risco de construção do projeto. Qualquer técnica de programação avançada deve cumprir as seguintes exigências fundamentais como pré requisito: • Planejamento do tempo real e replanejamento dos projetos; • Distribuição de uma noção arbitrária de criticalidade; • Integração com a técnica de valor agregado; • Facilidade para integrar tempo e análises de risco do custo. • Fornecer dados para análise de probabilidade do tempo do projeto; Dentro da idéia da técnica como análise de risco em planejamento e programação, o método se mostra apropriado para uma análise do tempo real do projeto, emitindo relatórios, ressaltando sua habilidade para operar no módulo probabilístico permitindo gerar um histograma da distribuição de probabilidades para a duração da construção. A distribuição dos custos na construção refletem os impactos monetários das incertezas e riscos associadas com a duração da construção. No final desse artigo, o autor expõe uma comparação do método apresentado com a técnica CPM (método do Caminha Crítico), conforme descritos abaixo:

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1. TAPAS é capaz de aceitar os dados de progresso em um determinado projeto embora a sucessão na qual algumas das atividades de projeto foram executados. Por outro lado, CPM é dependente da lógica construída na rede na hora de sua criação, e não pode tolerar violações de lógica. 2. TAPAS não usa uma rede para gerar seu cronograma. Sua programação de atividades dentro de um projeto não é dependente do desempenho seguinte e nem do caminho computado anteriormente para estabelecer o “caminho crítico”. TAPAS trata todas as atividades igualmente dentro de um projeto como “críticas”, observando somente as dependências tecnológicas e/ou prioridades especificadas pelo planejador. 3. Algumas atividades programadas pelo CPM tem ambos dados de datas iniciais e finais, cedo ou tarde; não é possível integrar o resultado da programação CPM com o método de valor agregado. Em TAPAS não há nenhum início ou fim, cedo ou tarde para qualquer atividade, assim pode-se correlacionar e compartilhar dados com o método de valor agregado. 4. TAPAS atende idealmente à derivação da distribuição de probabilidade para a duração de construção de qualquer projeto. A incorporação do método TAPAS ao software PMIS (descrito no item 5.2.5.1.2) permite derivar as distribuições respectivas para duração de projeto habilitar uma administração de risco integrada. A técnica e seus módulos são melhores descritos no artigo de JAAFARI (1996) intitulado de “Time and priority allocation scheduling technique for projects”.

4.3.10 SOFTWARES

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Os softwares específicos na área de gerenciamento e controle são sem dúvidas, o grande marco do desenvolvimento do estudo desta ciência. A cada período, novos softwares vão surgindo, com mais atualizações, mais banco de dados, mais funções e maior dinâmica. Cada software existente hoje no mercado possui sua particularidade e seus estudos são bem peculiares. Aqui cita-se um software bastante conhecido no meio da pesquisa e estudo sobre o gerenciamento, mas sem aprofundarmos em suas ferramentas.

4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT Segundo Soares (2003) o Microsoft Project é o mais popular dentre os softwares de gerenciamento de projetos atualmente existentes. Estima-se um universo de cerca de 5 milhões de usuários em todo o mundo. Dentre as características apresentadas pelo Microsoft Project, destacam-se: • é um software de gestão amigável, sendo facilmente compreendido pelo usuário; • dispõe dos conceitos e facilidades desenvolvidos pela Microsoft para o Microsoft Office 2000; · se adapta adequadamente às necessidades específicas do usuário; • possibilita o gerenciamento de projetos complexos, sendo orientado para a tomada de decisão; • baseia-se no modelo Diagrama de Precedências. Portanto, as atividades do projeto são criadas na forma de blocos em vez de setas; • possibilita

trabalhar

com

tarefas

recorrentes

(as

que

ocorrem

periodicamente); • permite estabelecer a estrutura de divisão do trabalho – EDT • permite trabalhar com diversos subprojetos simultaneamente; • permite estabelecer durações otimistas, pessimistas e esperadas (modelo probabilístico) para as atividades;

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• os custos são alocados diretamente às atividades na forma de custos fixos ou de custos dos recursos; • ressalta as partes críticas do projeto, possibilitando controlar e executar ações corretivas a priori; • é compatível com a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI; • apresenta preço acessível. O Microsoft Project (ou apenas MS Project) utiliza o Gráfico de Gantt com suas atividades interligadas por setas, definindo as ligações de suas interfaces de quatro maneiras: Ligação Início-Fim (IF), Fim – Início(FI), Início – Início (II) e Fim – Fim(FF). Estas setas surgiram de um aperfeiçoamento do Gráfico de Gantt que levou ao desenvolvimento do Diagrama de Flechas. Dentro de uma visão geral das características do MS-Project, cita-se: • Definição de Cronograma do projeto: Pode se criar e editar calendários, alocar recursos, e ainda descrever sua interferência no planejamento; • Recursos: Quanto aos recursos, é permitido criar, excluir, editar, vincular, diferenciar o recurso trabalho do recurso material, atribuir custos a recursos, etc; • Trabalhando com as tarefas do projeto, é permitido inserir novas tarefas, acrescentar, mover, excluir, desfazer, estabelecer relações entre as mesmas, especificar tempo de folga, entre outras funções; • No Gerenciamento de Carga de Trabalho de Recursos, o software proporciona ferramentas para se resolver os problemas de conflito de recursos. Enfim, o software permite o controle do projeto, visualizando informações sobre o orçamento, custo, caminho crítico, podendo-se trabalhar com projetos múltiplos, produzindo relatórios personalizados das informações.

4.4 CONCLUSÕES

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As ferramentas que auxiliam o engenheiro na etapa de planejamento e programação têm como uma de suas principais funções, a de apoiar as decisões além de definir parâmetros para a organização da produção. Assim sendo, a escolha do método para a programação não pode, nem deve ser, aleatória e sim oriunda de um estudo dos aspectos peculiares da obra a ser executada.

Embora as técnicas de planejamento e programação que buscou-se aqui estudar, tenham sido definidas e discutidas, as mesmas não são exaustivas. Mesmo que algumas já tenham apontado seu uso a algumas décadas, ainda se verificam estudos relacionados às mesmas, o que caracteriza um estudo minucioso de cada uma delas. Algumas, como as Rede de Petri, são relativamente novas e seu uso ainda é pequeno no meio da construção civil. O estudo e caracterização destas técnicas ainda é vasto e acredita-se poder conhecer muito sobre as particularidades de cada uma delas.

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5. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

5.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo, objetiva-se a descrever o conjunto das técnicas que analisam o risco de não cumprimento dos prazos. O estudo minucioso de cada técnica catalogada seria muito extenso e fugiria do escopo deste trabalho. Aqui analisaremos cada uma dela sucintamente, abordando suas principais características e a que ferramentas de planejamento e/ou programação elas se aplicam, além de apontar as diferentes visões que cada autor pesquisado traz a respeito da determinada técnica. Cabe ressaltar aqui que embora as técnicas analisadas sejam aquelas que recaem sobre as ferramentas de planejamento, a importância da gestão de prazos está interligada diretamente com a relação lucro-prejuízo, uma vez que as multas contratuais, a perda de imagem de credibilidade, e o custo de homens/hora trabalhando a mais numa determinada atividade, revertem diretamente nessa relação. Ainda é válido ressaltar que segundo Machado (2002) não existem muitos métodos relacionados especificamente ao risco de prazo do projeto, que é foco dessa dissertação, portanto, algumas das ferramentas aqui relacionadas são aplicadas não

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somente a prazos, como também ao retorno sobre o investimento e a confiabilidade estrutural (qualidade). As técnicas abordadas neste capítulo estarão subdividas em qualitativas, quantitativas e quali-quantitativas. De acordo com Stavrianidis& Bhimavarapu (2000) apud Morano (2003), estas técnicas definem da seguinte forma: • Técnicas Qualitativas – que se baseiam na experiência e no conhecimento adquirido dos membros da organização, e dos especialistas no assunto, para identificar os eventos de risco e avaliar a probabilidade e conseqüências destes. • Técnicas Quantitativas - que se baseiam na quantificação e identificação dos riscos associados ao seu impacto, estimando a probabilidade da sua ocorrência. • Técnicas Qualitativas e Quantitativas – não somente baseia-se na experiência mas também na análise quantitativa dos dados obtidos. As técnicas catalogadas se agrupam de acordo com a descrição acima, classificando-se como se segue: Técnicas Qualitativas: Análise Histórica, What-If / Checklist, Árvore De Causas, Lógica Fuzzy e Análise Multicritério, sendo que estas duas últimas técnicas não serão abrangidas de forma completa nesse estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponível para a conclusão desta dissertação. Técnicas Quantitativas: Pert-Risco, Redes de Atividades Generalizadas, Árvore De Decisão, Simulação De Monte Carlo, Análise De Sensibilidade e Análise De Probabilidade. Técnicas Quali-Quantitativas: Árvore de Falhas, Análise De Decisão e AHP (Analytic Hierarchy Process). Ainda existe uma linha de pesquisa que subdivide as técnicas de análise de risco de acordo com sua natureza. Estas podem se classificar em: Natureza Determinística e

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Natureza Probabilística. No primeiro, a análise dos dados é feita de forma qualitativa, sem a presença de probabilidade para avaliação dos riscos; enquanto que na segunda baseia-se em mensurar a probabilidade de uma situação de risco.

5.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

As ferramentas para análise de risco estão dispostas nos itens a seguir, separadas de acordo com sua classificação como técnicas qualitativas, quantitativas e quali-quantitativas.

5.2.1 TÉCNICAS QUALITATIVAS

5.2.1.1 Análise Histórica

A análise histórica consiste em colher informações em relação às informações das durações que aconteceram em projetos anteriores, objetivando avaliar quais foram as causas e conseqüências geradas pelos eventos. A técnica é usada como instrumento de auxílio na identificação de eventos que propiciem situações contrárias ao planejado, partindo-se na desventura das experiências passadas. Esse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistema totalmente novo, independente do quão avançado ou único ele seja [Machado, 2002]. Para tanto, o método prevê a identificação de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam ser utilizados pelo projeto corrente para a sua revisão ou para sua própria elaboração. De acordo com o PMI (2000) as fontes para obtenção dos dados históricos de determinado projeto podem ser: ü Arquivos de projeto – as empresas ou organizações envolvidas com o projeto podem manter registros de projetos anteriores detalhados de tal

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forma a auxiliar o desenvolvimento da estimativa de duração das atividades; ü Estimativa de durações em base de dados comerciais – os dados históricos estão freqüentemente disponíveis comercialmente. Estes bancos de dados são especialmente úteis quando as durações não são dependentes do conteúdo presente do trabalho como, por exemplo, citase a estimativa de tempo gasto para a cura do concreto; ü Conhecimento da equipe do projeto – os membros desta equipe pode lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores. O autor ressalta que embora possa ser útil essa informação, é menos confiável que os resultados documentados. Os resultados da Análise Histórica são apresentados numa tabela com listagem dos eventos ocorridos anteriormente e do levantamento estatístico das causas e efeitos, com respectiva indicação de cada um dos percentuais. De acordo com Morano (2003) a técnica pode ser aplicada não apenas na gestão de prazos como também no retorno sobre o investimento de projetos, por se tratar de uma técnica simples cuja análise baseia-se nos dados históricos da empresa e na pesquisa de seu banco de dados. A vantagem apresentada por Machado (2002) é sua fácil utilização. Como desvantagem a autora cita que a acurácia16 depende dos dados históricos, da interpretação desses dados e do nível de detalhe em que estão descritos. Ainda, segundo Silva (2002) um fato importante dentro da Análise Histórica, é requerer uma consulta a um banco de dados que seja confiável, para que os mesmos contenham registros representativos dos eventos ocorridos em plantas similares ao objeto da análise.

16

Acurar (a.cu.rar) v.t. 1 Aperfeiçoar.2 Tratar ou fazer com cuidado. 3 Apurar [Pizzutiello, 2005].

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A técnica é utilizada em planejamento de projetos, para estimativa de duração das atividades desta etapa do ciclo de vida do projeto. Não existem divergências de opiniões na literatura quando se discutem sua utilização da técnica, mas deve-se atentar que a técnica será confiável quando as atividades anteriores a que são comparadas sejam de fato semelhante e não apenas na aparência; e ainda quando os membros da equipe têm o conhecimento especializado necessário. A análise histórica deve ser utilizada como uma avaliação inicial do risco, quando se pretende apenas uma mensuração sem muita abrangência, sem dados muitos precisos. A partir dos resultados obtidos na Análise Histórica, de acordo com uma avaliação de uma equipe competente, deve-se partir para uma técnica mais precisa, que obtenha dados mais detalhados e relevantes relacionados aos prazos do empreendimento.

5.2.1.2 “What-If / Checklist"

Esta técnica também conhecida como Lista de Verificação é um procedimento de revisão de riscos de processos, podendo ser utilizada em qualquer atividade produtiva e recomendada como base inicial na análise de riscos; Fantazzini apud Morano (2003). Quando conduzida de maneira adequada, produzirá resultados satisfatórios como: revisão de um grande número de riscos, consenso comum entre as áreas de atuação a fim de propiciar uma operação segura, e ainda a produção de relatórios que além de serem de fácil entendimento, podem ser utilizados como material de treinamento. Nesse método os atores ou “stakeholders17” utilizam listas prontas na identificação dos riscos. O “Check-list” pode ser desenvolvido com base nas informações históricas e no conhecimento acumulado dos projetos [Machado, 2002].

17

As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão denominam-se atores (ou stakeholders, na linguagem anglo-saxônica) e têm diferentes graus de ingerência no processo de decisão, agindo diretamente sobre o processo, como é o caso do facilitador e dos decisores, ou simplesmente sofrendo suas conseqüências [Detoni, 1996].

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Morgado e Souza (2000) descrevem as etapas para implementação da técnica da seguinte maneira: • Formação do comitê de revisão, composta por um especialista de cada área de atuação (produção, processo e segurança); • Planejamento prévio das atividades realizado por um coordenador, um relator e um provedor; • Reunião organizacional que discutirá os procedimentos e linhas de atuação, programará as reuniões e definirá as tarefas e metas a serem atingidas; • Reunião de revisão do processo, onde um membro da supervisão de operações fará uma apresentação aprofundada de todo o processo; • Reunião de formulação de questões, onde cada participante formulará questões a serem respondidas no processo de revisão; • Reunião de respostas às questões, onde serão analisadas pelos membros da comissão e os participantes assinarão conjuntamente o documento de revisão, significando a concordância e o consenso das respostas; • Relatório de revisão de riscos do processo, cujo objetivo é documentar os riscos identificados no processo de revisão e estabelecer as ações de eliminação ou de controle a serem tomadas. Ainda de acordo com Khan & Abbasi apud Morano (2003), a lista de verificação deverá sofrer uma manutenção durante todo o ciclo de vida do projeto, sendo atualizada após cada modificação e interrupção, no caso de substituição de equipamentos ou nas modificações significativas. Segundo os mesmos autores, as desvantagens desta técnica são:

Segundo Zanella apud. Anunciação (2003), os atores são agentes que de alguma forma intervém no processo decisório através de seu sistema de valores, expressando suas preferências com o propósito de atingir os seus objetivos; sendo influenciado pelo sistema de valores dos demais atores, como também interagindo com o ambiente o qual está inserido.

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• Longo prazo para o desenvolvimento da lista de verificação, não compensando uma vez que os resultados são apenas qualitativos; • Itens checados isoladamente não podendo identificar os perigos através da interação dos resultados das diferentes unidades ou componentes (em se tratando de equipamentos); • Sempre existe a possibilidade de algum item ser negligenciado; • Incapacidade do operador em identificar os riscos diretos das unidades de operação, severidade das condições de operação e má operacionalidade.

Já de acordo com o PMI (2000) e Machado (2002), uma vantagem de se usar um check-list é que a identificação dos riscos é rápida e simples. Como desvantagem, citase a impossibilidade de montagem de um check-list completo de todos os riscos e a possibilidade do usuário limitar a identificação nas categorias e nos fatores de riscos listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorar fatores que não aparecem no check-list padrão. Os autores concordam na aplicação de metodologias pré estabelecidas para o bom aproveitamento da técnica. A discrepância nas opiniões dos mesmos se dão em torno da viabilidade da aplicação da técnica, onde alguns autores sugerem que por meio da mesma se têm uma identificação rápida (PMI, 2000 e Machado, 2002), enquanto outras listam desvantagens da técnica, como por exemplo longo prazo para desenvolvimento da lista, possibilidade de negligenciar algum item, entre outras (Khan & Abbasi apud Morano). A Lista de Verificação é aplicada à programação do projeto, quando da sua análise em nível operacional se fazem as verificações dos riscos a que estão sujeitos os projetos. O processo é assim aplicável à gestão de prazos com resultados de fácil entendimento, porém deve-se ponderar o prazo para elaboração das listas de verificação que podem ser demasiadamente extensos, tornando o uso da técnica inconveniente em alguns casos.

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Embora as técnicas qualitativas sejam um tanto quanto subjetivas, sem sombra de dúvidas a importância das mesmas se reafirma a partir do momento em que atitudes simples, como a revisão de riscos, proporciona a identificação de falhas nos eventos que podem propiciar um grande risco de não cumprimento do cronograma das atividades mais adiantes.

5.2.1.3 Árvore De Causas

O Método de Árvore de Causas (Cause Tree Method) é um método qualitativo para a análise de risco em programação que define como sendo um procedimento sistemático e dedutivo. Segundo Ramakumar apud Morano (2003), a técnica surgiu em 1961 sendo aprimorada nos anos seguintes. Quando em 1965 foi publicado o primeiro artigo sobre o método, o mesmo passou a ser implementado em vários outros setores industriais, como nuclear, químico e aeronáutico. Morgado e Souza (2000) assinalaram a importância deste método para a análise de eventos contrário ao planejado ou evento indesejável ou ainda chamados de “acidente”. O método não apenas analisa este tipo de evento como examina sua posterior prevenção, sendo que sua representação gráfica mostrará todas as possíveis causas que ocasionaram o evento indesejável. Assim, a metodologia descreve que a ocorrência de determinado evento adverso ao planejado é o resultado da interação de um conjunto de fatores que combinados resultam no acidente. Ramakumar apud Morano (2003) menciona que para a aplicação desta técnica é primordial atentar ao nível de detalhamento da análise, que dependerá essencialmente do objetivo do estudo, do sistema de referência e do conhecimento dos componentes pelos analistas. O que faz com que a utilização do método se torne uma ferramenta de apoio é o fato de poder analisar de forma detalhada o acidente e identificar a situação que

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potencialmente o gerou e que poderá resultar em futuras perdas, sendo que para a sua aplicação deverão ser levadas em consideração algumas observações: • Não é um método para se utilizar questionários; • O método deve ser aplicado em grupo; • A proposta deste método é a originalidade, ou seja, fazer o levantamento dos fatos com a observância em tudo que aconteceu fora dos padrões de costume; • A construção do árvore será a reconstituição completa do acidente, além de servir de elemento de comunicação a todos os envolvidos e a organização; • A identificação, análise e conhecimento dos componentes que envolvem o sistema a ser analisado pelos especialistas que utilizam esta técnica são fundamentais, posto que nunca se conhecerão todos os detalhes do acidente e sempre haverá alguns que não serão analisados. • A confiabilidade da construção da árvore dependerá da qualidade da análise do evento indesejado; Morgado e Souza (2000) ainda apresentam a metodologia da construção da árvore, dividindo a mesma em quatro fases, a saber: 1. Levantamento das Informações 2. Construção da Árvore de Causas 3. A escolha dos objetivos 4. A escolha das soluções que levará em consideração os seguintes aspectos: a. Estabilidade da medida preventiva; b. Possibilidade de gerar outro risco; c. Viabilidade da aplicação geral desta medida; d. Prazo de implementação e. Custo f. Conformidade com a legislação

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g. Grau de retorno lógico da reconstituição do acidente, ou seja, quanto mais se retorna na árvore, mais influentes serão as medidas preventivas adotadas. Abaixo ilustramos a técnica com um exemplo didático utilizado por Almeida (2001) que foi adaptado para exemplificar a utilização da técnica, tomando como evento adverso o atraso de um serviço de engenharia, como por exemplo, pintura de apartamentos.

Figura 5.1: Exemplo de Árvore de Causas Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2001)

A pesquisa revela que os autores concordam na eficácia do método quanto a prevenção de eventos que se apresentam em desconformidade ao que foi planejado, ressaltando-se que o detalhamento da análise e o conhecimento do objeto desta análise pela equipe de projeto é essencial. As diferenças dos pensamentos dos autores ficam mais em volta da definição da metodologia para aplicação da técnica, onde cada autor descreve a metodologia abordada como descrito anteriormente. A técnica como dita se aplica à programação de projetos e o autor ressalta a importância de um nível de detalhamento suficiente do evento indesejado, ou seja, o

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evento que determinou o atraso naquela etapa do projeto, para que a partir daí se façam análises necessárias à prevenção do mesmo.

5.2.1.4

Fuzzy

A técnica Fuzzy, como descrito no item 2.4 não será abordada aqui de forma abrangente, por não se tratar do escopo deste trabalho. Trata-se de uma técnica complexa e que não foi desenvolvida para a análise de risco, muito embora seus princípios se aplicam na mesma, sobretudo, na gestão de prazos. A descrição completa da técnica demandaria um tempo maior para a conclusão desta dissertação. Apenas sucintamente falaremos sobre a técnica. O sistema de inferência da Lógica Fuzzy pode ser usado para capturar a informação quantitativa e subjetiva. Esta informação pode ser utilizada em redes de simulação de eventos discretos. De acordo com Blair et al (1999), uma das idéias da série Fuzzy é a de que um sistema de lógica artificial pode ser desenvolvido para competir com os modos lingüísticos de pensamentos e julgamentos humanos, contudo alcançar consistência seguindo regras confiáveis. O poder da teoria da Série Fuzzy é permitir uma formalização de dados vagos, denotar uma representação para estes resultados e ainda uma possível interpretação teórica. A Lógica Fuzzy provê maneiras de executar computações lingüísticas. Uma das idéias básicas da Lógica Fuzzy é que qualquer afirmação empregada terá um nível de confiança correspondente. Lógica Fuzzy também provê regras para as verdades de declarações complexas. Podem ser usadas Séries Fuzzys para obter domínio qualitativo para uma programação realizável e disponível. Embora esta técnica não possa substituir métodos de programação determinísticos, ela complementa a série que modela os métodos que

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habilitam uma avaliação de risco mais aprimorada e mais extensa em casos de informação de projeto vaga e incompleta.

5.2.1.5

Análise Multicritério

Os Métodos Multicritérios bem como a Análise Multicritério se destacaram na década de setenta. O interesse cresceu dentro da Pesquisa Operacional, ao mesmo tempo em que a esfera de aplicação mudou de situações de decisões operacionais simples para problema que se apresentavam bem mais complexos, de natureza multidisciplinar, com importantes fatores a serem levados em conta na análise. Assim, a aplicabilidade da Análise Multicritério se deu também na análise de risco quando se avalia o cumprimento ou não de prazos, ressaltando-se que seu desenvolvimento não teve este foco. Antes de existir uma comunidade científica voltada à pesquisa destas metodologias, já se evidenciavam a presença e a consideração de elementos multicritérios em processos de tomada de decisões. Entretanto, nessa época, os pesquisadores não se interessavam muito por esta área, pois acreditava-se que as decisões baseavam-se em situações envolvendo um único critério, cujo término do processo culminava com o encontro da solução ótima. Mas a partir do reconhecimento de que as decisões baseavam-se em situações envolvendo múltiplos critérios os pesquisadores passaram a concentrar seus esforços de pesquisa na área de multicritério, apesar da forma confusa que se apresentava. Mesmo depois de despertado interesse pelo campo de multicritério, apenas em 1969 num Simpósio sobre Funções de Objetivos Múltiplos, na cidade de Hague, é que a pesquisa devotada às metodologias multicritérios se pronunciou. Pode-se dizer que a partir desse momento uma comunidade científica começou a se organizar, direcionada à área de multicritério. Entretanto a consolidação desta comunidade científica ocorreu em 1972 quando da realização da Primeira Conferencia Internacional em Tomada de Decisão em Métodos Multicritérios, na Universidade Carolina do Sul. Atribui-se a este congresso a oportunidade de surgimento para que um novo corpo independente de

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conhecimento se desenvolvesse. Em virtude disso, vários outros eventos surgiram comprovando a necessidade de investigação e desenvolvimento das metodologias multicritérios. Nesse contexto surgiu dentro de uma mesma comunidade científica duas escolas distintas, a Americana e a Européia, que foram influenciadas por diferentes ambientes culturais. As principais características destas escolas encontram-se no quadro abaixo, de acordo com Dutra apud. Neto (2001):

ESCOLA EUROPÉIA

ESCOLA AMERICANA

MCDA (Multicriteria Decision Aid) MCDM (Multicriteria Decision Making) Reconhecimento da presença e Reconhecimento apenas dos elementos necessidade de integração, tanto dos de natureza objetiva. elementos de natureza objetiva como os de natureza subjetiva. O principal objetivo é construir ou criar O principal objetivo é descobrir ou algo (atores e facilitadores em conjunto) descrever algo que, por definição, que, por definição, não pré-existia preexiste completamente. completamente. Busca entender um axioma particular, Busca analisar um axioma particular, no no sentido de saber qual o seu sentido de ele nos levará a uma verdade significado e o seu papel na elaboração através de 'normas para escrever'. de 'recomendações'. Ajudar a entender o comportamento do tomador de decisão, trazendo para ele argumentos capazes de fortalecer ou enfraquecer suas próprias convicções.

Não existe a preocupação de fazer com que o tomador de decisão compreenda o 'seu problema', apenas que explicite as suas preferências.

Quadro 5.1: Diferenças entre as Escolas Científicas de Multicritério Fonte: Adaptado de NETO (2001)

Com intuito de provocar um melhor entendimento das comparações do quadro acima, é fundamental tentar uma compreensão mais profunda dos caminhos usualmente tomados pelos pesquisadores para conferir significado ao conhecimento produzido nas metodologias multicritérios. A importância do método, como ferramenta de apoio à decisão, repousa no fato de que para resolver grande parte dos problemas relacionados à tomada de decisão, há

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necessidade de se avaliar diversos objetivos que são geralmente conflituosos entre si [Detoni, 1996]. A convicção básica subjacente a toda abordagem multicritério é que, a explícita introdução de diversos critérios, cada um representando uma dimensão particular do problema a ser analisado, se apresenta como uma opção melhor para uma tomada de decisão robusta ao enfrentar problemas mal definidos e multidimensionais do que a otimização de uma função objetivo unidimensional.

Os problemas em geral podem ser representados pelo esquema mostrado na figura 5.2 abaixo, onde existe um desejo de mudança de estado atual e uma decisão sobre qual a melhor forma de alcançar o estado desejado deverá ser tomada.

Figura. 5.2: Representação de um problema de decisão Fonte: ALMEIDA (2001)

Considerando um problema com um único critério e dado um grupo de alternativas de soluções, este único critério diferenciará as alternativas. É fácil, nestes casos, obter uma classificação e determinar a solução ótima. No caso de multicritérios, a solução ótima não tem muito sentido. Há na verdade, soluções mais adequadas que outras, ou soluções de melhor compromisso. A análise feita pelo método busca promover um melhor entendimento do problema pelo decisor, examinando formalmente e sistematicamente um problema de decisão. A maneira como este processo é conduzido às considerações feitas ao longo da análise, à forma como é visto o decisor e o contexto decisório no qual o problema está inserido caracterizam os diferentes modelos na teoria da decisão.

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De acordo com Ensslin et al. apud. Anunciação (2003), os atores18 (agentes que intervém no processo decisório) podem ser classificados em: • Agidos. Atores que sofrem as conseqüências da implantação das decisões, participando indiretamente no processo; • Intervenientes. Atores que participam de forma ativa e direta no processo decisório, influindo no resultado, podendo ainda ser classificados como: ü Decisor. Atores responsáveis por decidir; ü Demandeurs. Atores incumbidos de representar o decisor no processo de decisão; ü Facilitador. Ator que exerce o papel de consultor, utilizando-se de uma metodologia, auxilia os intervenientes na tomada de decisão. De acordo com Anunciação (2003), o processo de apoio à decisão por meio da análise Multicritério, pode ser dividido em duas fases: Estruturação e Avaliação do modelo. O autor cita ainda que as convicções são os pilares à metodologia da Análise Multicritério, enumerando as três convicções pertinentes à análise: • Convicção da Interpretação de elementos Objetivos e Subjetivos; • Convicção do Construtivismo; • Convicção da Participação. Já de acordo com Neto (2001), de posse dos conhecimentos que compõem uma atividade de apoio à decisão, pode-se então passar ao detalhamento de três fases básicas dos processos, são elas a Fase de Estruturação, Fase de Avaliação e a Fase de Recomendação. Estes conceitos, como descritos anteriormente, não são aqui discutidos por esta análise se tratar de uma complexidade maior que demandaria um prazo que extravasaria ao planejado. Apenas busca-se aqui dar uma idéia ao leitor das principais características do método. Para um melhor entendimento de tais princípios que este 18

Melhor definido em nota de rodapé da página 86.

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método aborda, recomenda-se uma pesquisa mais acurada aos autores citados aqui, bem como as bibliografias pesquisadas pelos mesmos. No trabalho de Júnior (1999) encontra-se um exemplo de aplicação19 de uma avaliação de risco através de uma abordagem multicritério, que ilustra bem este tipo de aproveitamento. A metodologia que o autor sugere para a estimativa do grau de probabilidade é descrita a seguir: ü Identificação do conjunto de eventos para comparação; ü Identificação dos critérios a serem considerados para a estimativa da probabilidade; ü Estrutura hierárquica multicritério; ü Julgamento da Importância (influência) de cada critério à luz do foco do problema; ü Estimativa da probabilidade de ocorrência do evento à luz de cada critério; ü Definição dos limites de preferência e de indiferença para cada critério; ü Execução do algoritmo de ordenação; ü Análise dos resultados; ü Classificação final do risco. Como vantagem, a Análise Multicritério traz a facilidade de aprendizagem sobre o problema e sobre os cursos de ações alternativas, por permitir que as pessoas possam refletir sobre seus valores e preferências segundo diversos pontos de vista [Bana et al apud. Detoni, 1996]. A aplicação da Análise Multicritério, especificamente ao planejamento e programação, é uma prática recente. A pesquisa realizada identifica a deficiência quando se trata designadamente deste tipo de análise voltada aos métodos de planejamento e programação em empreendimentos da construção civil. Na literatura verificam-se relatos de que a aplicação da técnica seria pertinente a uma análise do cronograma dos projetos. Exemplos teóricos deste tipo de aplicação também foram

19

Júnior (1999), exemplo de aplicação às páginas 56 à 70 do trabalho.

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encontrados, mas a falta de estudos de casos verídicos compromete uma análise mais apurada da validade da técnica. Assim, a aplicabilidade e eficácia do método ficam comprometidas a uma análise superficial e teórica. Ressalta-se ainda que os princípios complexos do método demandam um conhecimento mais profundo do assunto.

5.2.2 TÉCNICAS QUANTITATIVAS

5.2.2.1 Pert-Risco

Esta técnica consiste em se determinar a data T de um evento e qual o risco do seu não cumprimento, estabelecendo assim correlações entre datas (T) e riscos (R). A técnica parte do princípio de que é válida a hipótese de se admitir uma distribuição normal de probabilidade de ocorrência, distribuição essa associada às datas de ocorrência de determinado evento. A curva normal, como é comumente denominada, é caracterizada pela média M e pela variância V, sendo a variância igual ao quadrado do desvio padrão ó. A curva normal como mostra a figura 5.3 é considerada igual à unidade (100%) caracterizando o que chamamos de “curva normal reduzida”. A interpretação desta curva determina a probabilidade de ocorrência de um tempo igual ou menor que T sendo esta probabilidade igual à área sob a curva à esquerda de T, designada por P(T); e a probabilidade de ocorrência de valores maiores que T (risco de não se cumprir o tempo T) pela área à direita de T, indicada por R(T).

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L(T)= P(T) - 50% Z = (T-M) : s

R(T)= 50% - L(T)

50%

m

T

Figura. 5.3: Curva de Distribuição Normal Fonte: LIMMER (1997)

A curva normal além de ser caracterizada pela média M e pela variância V, também pode ser caracterizada pelo desvio padrão ó, sendo que a variância e o desvio padrão mostram a concentração de dados em torno da média. O desvio padrão é igual à raiz quadrada da variância, que por sua vez é igual à soma dos quadrados dos desvios, ou diferenças entre a média e cada uma das freqüências de ocorrência consideradas. Como já dito no item 4.3.2.1.1, na técnica PERT admite-se que o desvio padrão seja expresso por:

σ=

b −a 6

(4.2)

De acordo com Limmer (1997) a técnica PERT-Risco consiste basicamente em comparar a diferença entre um tempo dado (t) e o tempo correspondente à média M do conjunto ao qual ele pertence (tM), com o desvio padrão ó deste conjunto, ou seja, estabelecer uma função Z tal que: Z=

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t − tM σ

(5.1)

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Esta função é chamada de função de probabilidade e é tabelada para a curva normal reduzida de Gauss, cujos valores são encontrados em anexo desta dissertação. Com o valor de Z, determina-se o valor correspondente na tabela de distribuição normal que será o valor da probabilidade. Segundo o autor, na falta de maiores informações e também nos casos de uma primeira abordagem, pode-se adotar o tempo tM correspondente à média M como sendo igual à data mais cedo de término ou PDT (Primeira data de término, como especificada no item 4.3.2.1.1). A variância ainda pode ser determinada a partir da disponibilidade de informações e também em função dos seguintes critérios: i) estudo da distribuição de freqüência de seus tempos de execução; ii) calcula-se a variância à partir da equação 4.2, sendo a variância expressa por ó ; 2

iii) e finalmente, baseando-se em projetos semelhantes, se estabelece valores de K em função do grau de confiança na estimativa da duração da atividade e calculandose a variância pela expressão 5.2: 2

b − Te  V =   K 

(5.2)

onde b é o tempo pessimista e Te o tempo esperado determinado de acordo com a equação 4.1. Os valores de K foram obtidos a partir de uma série de grandes projetos de acordo com Boiteux20 (1985) apud Limmer (1997) e são adotados da seguinte maneira: ü K=1

se o grau de confiança for fraco

ü K=1,5

se for médio

ü K=2

se for bom

ü K=3

se for ótimo.

BOITEUX, Colbert Demaria. PERT/CPM/ROY e outras técnicas de programação e controle, Livros Técnicos e Científicos S.A., Rio de Janeiro, 1985. 20

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De acordo com Ichihara (1992), muitos planejadores utilizam apenas os tempos determinísticos devido aos seguintes motivos: • Na prática, quem fornece os valores de a, m e b, (prazo máximo, normal e mínimo) da equação exposta no item 4.3.2.1.1, geralmente é um único planejador, o que invalidaria a idéia de TE (tempo esperado). • É pequena a diferença entre o fator “m” e “TE“, isto tem uma forte contribuição do grande peso dado a “m”. Ichihara (1992) ao criticar as simplificações probabilísticas do Pert, uma vez que ao mesmo tempo em que considera que as distribuições das atividades se dão exclusivamente segundo uma distribuição â, o autor endossa o princípio do Pert-Risco em utilizar da Distribuição Normal, resolvendo outros problemas estocásticos. Assim, os cálculos são simplificados ao determinismo de considerar que a duração média do projeto é a soma das durações das atividades do caminho crítico, e que a distribuição desta duração é assintoticamente normal. A simplificação contestada pelo autor é a de que apesar de ser um modelo probabilístico, o PERT não considera caminhos críticos resultantes da realização das atividades aleatórias. O certo é que para casos probabilísticos, qualquer caminho pode vir a ser crítico. De acordo com Evarts (1972), os princípios da técnica PERT (e por conseguinte a técnica Pert-Risco) não são úteis na maioria das atividades rotineiras do ciclo de produção, distribuição e vendas; salvo talvez, para delinear a operação na fase inicial. A utilidade da técnica é identificada no setor da construção civil, construção de represas, navios, completa modificação de amplas partes de equipamentos, construção de pontes, etc. Ainda segundo Bernardes (2003) a técnica PERT-Risco, uma vez associada à Técnica de Programação PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos), envolve estimativas estatísticas segundo as quais as datas de cada atividade são calculadas em parâmetros otimistas, pessimistas e mais prováveis. Tal cálculo envolve grande número de dados de duração de cada atividade a ser executada na obra, colocados em uma

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curva de distribuição normal. Segundo o autor, devido à grande quantidade de dados e análises estatísticas, torna-se difícil a utilização do Pert de maneira generalizada na indústria da construção civil. De posse dos resultados da técnica e em conformidade com o estudo de Rosseau (1969) em seu trabalho sobre o PERT caberá ao executor, ou gerente de projeto, a decisão que selecionará a alternativa mais adequada para a programação da atividade. Por exemplo, o trabalho nos sábados durante a execução de atividades que o Pert-Risco aponte como críticos, ou seja, com elevado grau de probabilidade de não cumprimento dos prazos, ou trabalhos em horas-extras em determinados dias, ou ainda, reforço de recursos em determinadas atividades no sentido de acelerá-las. Ainda segundo o mesmo autor, o acompanhamento sistemático da execução da obra, ou seja, a etapa de Controle da atividade, fornecerá novos resultados que deverão ser analisados para a tomada de providências corretivas, examinando o cronograma em paralelo com suas probabilidades de não cumprimento de seus prazos, dados estes fornecidos pelo PERT-Risco, para assim dimensionar os serviços e determinar as datas de sua execução em função dos resultados obtidos, das folgas totais e dos recursos disponíveis (como mão-de-obra, equipamentos e material). Entre os pontos discutidos pelos autores pesquisados, os mais relevantes estão no fato que Limmer (1997) adotar como “tempo esperado” o valor da “média” para casos deficientes de informações. Outros autores não expõem essa aproximação. Do ponto de vista do autor deste trabalho, a aproximação é válida uma vez que assim admite-se neste caso a data o valor da data mais cedo acumulada, a qual estará associada um risco de 50%, sendo esta uma hipótese razoável. Outro fator importante exposto por Ichiara (1992) é de que muitos planejadores utilizam apenas tempos determinísticos para seus cálculos. Alguns autores ressalvam que a utilização do método na indústria da construção civil seria inviável devido a grande quantidade de dados, ponto de vista este não compartilhado por este autor como justificado adiante.

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Embora não se possa afirmar que qualquer das técnicas de planejamento venha a tornar-se técnica de uso geral, a verdade é que o PERT conquistou o seu lugar, mesmo que existam empresas que elaborem seus próprios softwares específicos, de acordo com suas necessidades. O PERT é, sem dúvida, uma das grandes conquistas na esfera das técnicas administrativas. Assim, a técnica Pert-Risco se afirma como uma técnica de grande valia que estará auxiliando ao decisor, uma vez estimados os percentuais de probabilidade dos eventos. Segundo uma grande parte dos autores pesquisados, a técnica seria de grande auxílio a quem compete decidir, estimando a possibilidade de conhecer a probabilidade de atingir os seus objetivos nas datas pré-estabelecidas. Assim, os princípios do PertRisco se reafirmam como importante passo no desenvolvimento das técnicas de Análise de Risco. Os autores ainda concordam que o valor de Z (fator de probabilidade) pode ser positivo ou negativo, dependendo da relação TS e TE. Sobre o uso da equação 5.2, os autores sugerem somar as variâncias das mesmas atividades que forem usadas para calcular o fator TE do evento. Além de evidentemente se aplicar às redes PERT-CPM, a técnica também é válida para redes do tipo Roy.

5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicação

Ilustra-se neste item, com um exemplo didático, a utilização da técnica PERT Risco na etapa de programação de projetos, especificamente na gestão de prazos. Suponha que exista uma rede de tarefas com três atividades críticas, e deseja-se estabelecer as correlações entre o Risco (R) de não cumprimento das atividades, com as datas (T) dos eventos.

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A

B

C

5

2

3

ATIVIDADES

Duração ( t M)

Duração Máxima (tMÁX )

A

5

7

Bom

90

B

2

4

Fraco

60

C

3

4,5

Médio

75

N

Dados disponíveis:

Grau de P(Di≤D)% Confiança (*)

(*) Significa: Probabilidade de ocorrerem durações menores ou iguais a D.

Neste exemplo deseja-se calcular o Risco (R1) de não cumprimento de um prazo de 15,5 dias (T1); e ainda, com quantos dias (T2) deve-se trabalhar quando se requer um risco máximo de 10% (R2). Passo 1: Para se determinar o desvio padrão (σ), utilizamos da equação 5.1 que nos fornece: Z =

t MÁX − t M

Como Z =

σ

=

∆ ;onde ∆ = tMÁX-tM. σ

∆ ∆ , podemos também escrever da seguinte maneira: σ = . σ Z

Como estamos num caso particular de Z, mudaremos esta variável para K e então σ =

∆ . Os valores de K são os estabelecidos conforme descrito anteriormente, K

pelo estudo de Boiteux (1985) e relaciona o fator k com o grau de confiança requisitado. A tabela abaixo resume e sistematiza os cálculos deste exemplo.

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σ2

ATIVIDADES

Duração (tM)

Duração Máxima (tMÁX)

∆ = tMÁX-tM

K

A

5

7

2

2

1

1

B

2

4

2

1

2

4

C

3

4,5

1,5

1,5

1

1

∆ K

σ =

Tc =10 Quadro 5.2: Quadro de resultados do exemplo Fonte: Adaptado de Cukierman (1977)

atividade

Total = 6

A variância da distribuição da data do evento é igual a 6 e portanto, o valor do desvio padrão do evento será igual a 2,5 ( σ EVENTO = σ EVENTO ). 2

Passo 2: Para a determinação da média M, tomaremos como probabilidade de ocorrência de valores menores ou iguais a TC = 10 do evento e teremos o resultado da expressão P(10) =

5 × 90 + 2 × 60 + 3 × 75 = 80% . 10

Com relação à curva normal “equivalente” à distribuição efetiva de datas do evento em questão, já temos graficamente:

S = 2,5

80 %

M

10

Figura 5.4: Curva Normal que ilustra exemplo dado Fonte: do autor

Da figura temos que L(10) = P(10) – 50%= 80 – 50 = 30%.21

21

Ver figura 5.2

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Com esse valor de 30% (0,3), procuramos na tabela de distribuição normal o valor de Z correspondente e encontramos 8,4 (na verdade, para Z=8,4, o valor correspondente é de 29,95%, mas utilizaremos por se tratar de valor bem próximo). Como Z =

10 − t M t − tM (equação 5.1); resulta que 0,84 = 2,5 σ

108

Stanger (1975) define a folga de um evento como a diferença entre o “tarde” e o “cedo”

23

de um evento, sendo que dentro desta folga pode-se realizar o evento sem

que o resultado final seja alterado. Nos eventos críticos esta folga é nula, ou seja, “tardes” e “cedos” coincidentes. A folga de determinada trajetória pode ser positiva se o prazo em que se espera concretizar o acontecimento final do projeto for inferior ao prazo de encerramento do projeto; e será negativa quando isso não ocorrer. Folga é um cálculo matemático e pode ser alterado conforme o progresso e as modificações do projeto são realizadas no plano global do projeto. As folgas de um evento se apresentam no cronograma PERT como ilustrado na figura 5.5 abaixo.

Figura. 5.5: Exemplo de Cronograma PERT Fonte: STANGER (1975)

Estas folgas são usadas freqüentemente em redes de projeto para alocação de recursos e como alternativa para redução de custos do projeto sem causar impacto negativo na duração do projeto. Entretanto, quando a incerteza do tempo nas

23

cedo e tarde de um evento são melhores definidos no item 4.3.2.1.1

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atividades críticas são grandes, o uso das folgas pode conduzir a um risco maior na programação do projeto. Para minimizar este impacto, Gong (1997) apresenta um procedimento para otimizar o uso das folgas em redes de projeto (redes Pert), integrando a análise de risco da programação com a do custo. As folgas são calculadas na etapa de planejamento do projeto, em nível estratégico e tático. Com o conhecimento do uso otimizado das folgas do evento, na etapa de programação, em nível operacional do projeto, se faz uso desse conhecimento para minimizar os riscos calculados. O procedimento otimizado para a utilização das folgas nas redes de programação das atividades compreende três passos: • Análise de Risco para uma Programação da rede. Nesta etapa fazem-se as estimativas das incertezas nas atividades e uma análise da variação do tempo nas redes de programação; • Análise do tempo dependente do custo ou TDC. TDC é definido como uma parte do custo do projeto que se modifica com a variação do tempo da atividade na rede do projeto. Em um projeto de construção, por exemplo, aluguel de equipamento pode ser entendido como um item de TDC. Nesta etapa os itens de TDC são identificados e ainda se calcula o tempo de serviço extra dos itens do TDC; • Otimização do uso das folgas: Nesta etapa, o novo custo de cada item de TDC é calculado de acordo com as mudanças do uso das folgas; uma curva de custo cumulativo dos itens de TDC é construída e então, a utilização da folga ótima pode ser identificada. A figura abaixo mostra a curva de custo acumulado para um projeto estudado por Gong (1997) onde o valor encontrado para a folga ótima seria de 11 semanas. Ultrapassando este limite de tempo, estaria acarretando um aumento considerável no custo do projeto.

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Figura. 5.6: Mudança do tempo dependente do custo com o uso da folga à atividade Fonte: GONG, D. (1997)

O gráfico representa as curvas “tempo x custo”, onde a curva A mostra a mudança do custo total, e as demais curvas (B,C,D, E e F) mostram os custos por atividades do projeto. As decisões a respeito do uso das folgas são feitas freqüentemente no gerenciamento do projeto. O risco da programação causado pelo uso excessivo das folgas muitas vezes é ignorado. O desenvolvimento desta análise fornece uma solução a este problema calculando o que chamamos de “folga segura”. O procedimento de otimização apresenta uma aproximação que considera os riscos da programação do projeto e riscos dos custos do projeto, interativamente. A metodologia completa desta análise se encontra na íntegra no artigo do autor citado.

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A otimização do uso da folga em programação incentiva o gerente de projeto a fazer uma avaliação sobre risco na programação, em troca de uma economia nos custos do projeto; além de fornecer uma solução quantitativa e informações aos gerentes de projeto, para integrar a análise de risco em programação de projetos dentro da análise de custos do projeto. Assim os gerentes de projeto poderão coordenar as operações das atividades com considerável cuidado.

5.2.2.2

Árvore De Decisão

Uma árvore de decisão é uma representação de um procedimento decisório para a determinação de uma dada instância [Utgoff apud. Aranha. 2001]. As árvores de decisão são estudadas em vários campos de pesquisa como ciências sociais, estatística, engenharia e inteligência artificial. Atualmente, elas têm sido aplicadas, com sucesso, em um enorme campo de tarefas desde diagnóstico de casos médicos até avaliação de risco de crédito de requerentes de empréstimo. De acordo com Come24 apud. Silva (2002), árvore de decisão pode ser entendida da seguinte forma: Árvore de decisão pode ser descrita como um diagrama de decisão. Conforme definições existentes, um diagrama de decisão consiste de ramos interconectados, cada um dos quais representa um ato que o tomador de decisões deve escolher ou um evento sobre o qual o tomador de decisões deve aprender. Pode-se definir ainda como um diagrama de um problema decisório seqüencial, com ramos individuais associados a decisões potencias e sobre os quais os resultados seqüências dos cálculos de valores esperados podem ser exibidos.

Árvores de decisão são modelos sistemáticos que são usadas para examinar a informação em tomada de decisão. As ramificações ou nós formados a partir da decisão constroem a “árvore”. Um nó de decisão divide em dois ou mais caminhos, baseandose no número de possíveis decisões. Estes caminhos podem ser escolhidos pelo agente decisor e podem ter seus prazos associados com os mesmos. As ramificações de probabilidades dividem-se em dois ou mais caminhos e seguem os nós da decisão, 24

Come (1999), página 61.

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seguidos por possíveis resultados que podem acontecer sem o controle do profissional responsável. Estes resultados têm probabilidades e conseqüências associadas. Cada nó dividido forma uma linha para corrigir, isso é chamado ramo da árvore. Cada ramo representa um possível resultado do que pode acontecer. Podem ser escolhidas decisões apropriadas com os mais baixos impactos esperados.

1

falso

X

verdadeiro

falso

Y

2

verdadeiro

X

Figura. 5.7: Representação de uma Árvore de Decisão Fonte: do autor

Sobral (2003) já define que a Árvore de Decisão consiste de uma hierarquia de nós internos e externos que são conectados por ramos. O nó interno, também conhecido como nó decisório ou nó intermediário, é a unidade de tomada de decisão que avalia através de teste lógico qual será o próximo nó descendente ou filho. Em contraste, um nó externo (não tem nó descendente), também conhecido como folha ou nó terminal, está associado a um rótulo ou a um valor. Em geral, o procedimento de uma árvore de decisão é o seguinte: apresenta-se um conjunto de dados ao nó inicial (ou nó raiz que também é um nó interno) da árvore; dependendo do resultado do teste lógico usado pelo nó, a árvore ramifica-se para um dos nós filhos e este procedimento é repetido até que um nó terminal é alcançado. A repetição deste procedimento caracteriza a recursividade da árvore da árvore de decisão. De acordo com Aranha (2001), uma árvore de decisão pode constituir de: a. Nós terminais, ou folhas, indicando uma classe; b. Nós decisórios que indicam um atributo que levará a uma árvore de decisão para cada valor possível do atributo; c. Nó raiz, indicando o primeiro nó decisório de uma árvore;

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d. Ramos, interligando dois nós decisórios ou decisório-terminal da árvore. Ainda segundo Sobral (2003) existem dois aspectos que merecem destaques em uma árvore de decisão, o crescimento (a forma para selecionar uma divisão para cada nó intermediário) e a poda (regra para determinar quando um nó é terminal). A metodologia mais popular de geração de árvores de decisão é a chamada de geração por indução. Esta abordagem usa normalmente valores do tipo categóricos. Então, um nó decisório levará a tantas novas árvores quantos forem as suas possíveis categorias. É necessário também ter todos os dados disponíveis antes de iniciada a construção da árvore. Aranha (2001) aponta como principais vantagens do método a simplicidade e facilidade de interpretação. O autor ainda considera que esta árvore pode conter variáveis tanto do tipo categóricas (análise qualitativa), quanto numéricas; mas como esta visão do autor, que enquadraria esta técnica como quali-quantitativa se baseia na premissa de se utilizar a técnica para modelos computacionais de regressão, não a enquadramos neste tipo de técnica. Uma vantagem apontada por Steagall (2001) é a facilidade de se aplicar os princípios do método a uma ferramenta computacional, procedendo assim com a construção da árvore de decisão e a montagem dos modelos de simulação de uma maneira automatizada. Com a automatização do processo, um importante passo se toma para a viabilidade prática do processo em análise. Sobral (2003) ainda cita o CART (Classification and Regression Tree) como um dos mais conhecidos e mais completos algoritmos de árvore de decisão, proposto por Breimam (1984) que possui como principais características: definir o conjunto de regras para dividir cada nó da árvore; decidir quando a árvore está completa; associar cada nó terminal a uma classe ou a um valor preditivo no caso da regressão.

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Os autores consultados não divergem em suas opiniões, concordando todos que a análise por meio da Árvore de Decisão proporciona um raciocínio lógico que conduz à determinação de uma probabilidade de ocorrência de um evento. A aplicação da técnica e a metodologia para implementação da mesma não é discutida, sugerindo uma estrutura de desenvolvimento apontada por Morano (2003): • Estruturação do problema; • Decisões em relação ao problema estruturado; • Possíveis resultados destas decisões; • Determinação das probabilidades destes resultados.

5.2.2.3

Simulação De Monte Carlo (SMC)

A simulação de Monte Carlo de redes de projeto está sendo cada vez mais utilizada pelas construtoras com o objetivo analisar o risco da programação e do custo, oferecendo às empresas que fizerem uso das mesmas, um maior número de opções de investimentos a seus clientes. O método aqui abordado foi um dos objetos de estudo do trabalho de Morano (2003), onde esta autora obteve uma pesquisa concisa, relatando com objetividade e precisão a metodologia da técnica. Embora essa autora tenha dissertado sobre a o ponto de vista do retorno sobre o investimento, as polêmicas apontadas em seu trabalho são pertinentes sob o olhar da gestão de prazos, como revela a pesquisa. Como definido na metodologia deste trabalho, busca-se aqui apresentar uma continuidade do trabalho desta autora, portanto, apresentar-se-á adiante, apenas uma revisão geral sob a simulação de Monte Carlo, ressaltando alguns pontos considerados de autores não pesquisados por esta autora, bem como algum detalhe a acrescentar na aplicabilidade da técnica à programação de atividades e ainda, relatar alguns trabalhos de pesquisadores de datas posteriores à publicação do trabalho aqui referenciado.25 25

Morano (2003) – item 4.5.2.6 Simulação de Monte Carlo (páginas 128-144).l

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O conceito básico da Simulação de Monte Carlo é simular diversos possíveis cenários a partir de um mecanismo gerador de dados (processo estocástico) para a variável aleatória de interesse [Jorion apud. Salles, 2004]. A SMC é freqüentemente usada para estudar as propriedades estatísticas de diversos métodos de estimação de parâmetros. É particularmente útil para entender o comportamento dos estimadores em amostras pequenas ou finitas. No Método de Monte Carlo a simulação é feita através da substituição da variável que está sendo analisada por um número aleatório. Com um número “n” de simulações será possível traçar a função de densidade de probabilidade que caracterizará esta variável. Uma vez definidas as variáveis de interesse para a modelagem estocástica, a partir das suas distribuições empíricas de probabilidades são sorteados valores para cada uma destas variáveis. Este conjunto de valores amostrados constitui um cenário aleatório e novos cenários são sorteados até que se tenham estimativas precisas. O procedimento de um gerador de números aleatórios pode ser descrito da seguinte forma e conforme ilustrado na figura abaixo: Passo 1: Seleciona-se uma distribuição uniforme com valores entre 0 e 1; Passo 2: São sorteados valores aleatórios a partir da função inversa da sua distribuição empírica de probabilidade com base na distribuição uniforme definida;

Figura 5.8: Modelagem Estocástica da Simulação de Monte Carlo Fonte: Salles (2004)

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De acordo com Oda et al. (2001), o MMC permite superar as limitações de outras técnicas, uma vez incorporando todas as combinações possíveis entre as variáveis, levando em consideração tanto as probabilidades de ocorrência de cada data quanto as associações entre as variáveis. Quando se utiliza do método para a análise de risco, conforme revelam os autores, a metodologia a ser seguida compreende de cinco etapas, a saber (Morano, 2003): • Agrupamento dos dados em tabela com intervalos de classe, através dos quais se construirá o histograma de freqüência; • Escolha da distribuição cuja função de densidade de probabilidade seja uma variável aleatória contínua que melhor represente os dados amostrais organizados de acordo com a primeira etapa; • Execução das “n” simulações utilizando para tal a função “randon” (função que gera os números aleatórios entre 0 e 1) com base na distribuição definida

na etapa anterior e considerando os intervalos de classe

estabelecidos na primeira etapa; • Avaliação do número de simulações realizados, averiguando sua validação, caso contrário deverá se repetir a etapa anterior até que se alcance o número considerado ideal de simulações; • Com as simulações da etapa anterior, se obtém a curva função densidade de probabilidade acumulada a partir da qual as análises são realizadas. Uma vantagem apontada por este último autor seria o fato de forçar o analista do projeto a refletir sobre todas as incertezas e interdependências associadas aos diversos fatores de risco do projeto. Por outro lado, a utilização da ferramenta requer a elaboração de um modelo aprimorado para o problema, que em geral envolve maiores custos e prazos. Dessa forma, Oda et al. (2001) indica esta técnica para projetos complexos, com um grande número de variáveis inter-relacionadas e de grande importância para a organização. Como toda ferramenta o método tem suas limitações,

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que o autor em linhas gerais, enumera como fatores que podem comprometer o resultado da simulação: • Grupo de trabalho tendencioso; • Tamanho do projeto, pois quanto mais complexo, mais difícil de prever a probabilidade de ocorrências de um evento; • Domínio da tecnologia empregada; • Plano de trabalho não condizente com a realidade. Como vantagens, o mesmo autor ressalta como pontos positivos: • identificação de importantes riscos e oportunidades, auxiliando a tomada de decisão quando do projeto em andamento; • o grupo que participa do levantamento dos inputs26, geralmente se compromete a alcançar o resultado da simulação, logo a ferramenta gera um pano de fundo para o comprometimento da equipe; • A constatação de um plano de gerenciamento do risco que deve existir em conjunto com a análise de Monte Carlo; • Utilização de recursos otimizada, diminuindo a probabilidade de faltar ou sobrar capital, uma vez que o modelo simula quantidade de recurso (tempo) necessário para a implementação do projeto e uma faixa de segurança para caso de contingência. Salles (2004) aponta como vantagens do método: simplicidade conceitual, reaplicações de análises com o mesmo modelo utilizado nos métodos determinísticos, flexibilidade, facilidade de incorporação de modelagens complexas, obtenção de distribuições empíricas de probabilidades. No entanto, como desvantagens da SMC o autor destaca a falta de critério para definir o intervalo da freqüência acumulada, cujo sorteio aleatório se baseia de acordo com a distribuição uniforme definida.

26

dados de entrada.

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Segundo DORP & DUFFEY (1999) uma falha séria que ocorre na maioria das simulações no MMC, é supor que a duração das atividades nas redes sejam independentes. Os autores propõem um método para modelar e quantificar essa dependência entre as disposições da incerteza das atividades. Este modelo proposto baseia-se nas fundações teóricas do Método de Correção de Rank. Segundo os autores, a distribuição utilizada para o modelo foi a distribuição da faixa diagonal porque esta oferece vantagens em seu uso como: • é eficiente para provar uma amostra bivariável da distribuição da faixa diagonal e; • o parâmetro da distribuição de faixa diagonal pode ser entendido por engenheiros de projeto através de uma quantificação que pode ser interpretada mais facilmente. Ichihara (1992) aponta como vantagens da aplicação do Método de Monte Carlo os seguintes itens: • O método se justifica quando não se têm dados estatísticos de outros projetos que não sejam suficientes para fornecer a distribuição real a cada atividade a ser executada. Destas deve-se estimar apenas durações limites otimizadas e pessimistas, cuja menor “distância” conduz a resultados mais próximos da realidade; • Aplicabilidade da técnica ao caso da construção civil, que não possui banco de dados ou onde as atividades são inéditas; • Apresenta melhores resultados, pois considera a probabilidade de qualquer caminho vir a ser crítico, a partir das durações randômicas, além de permitir o cálculo da probabilidade de cada atividade vir a ser crítica, através do conhecimento de sua criticalidade. O efeito da dependência estatística na análise de risco para redes de projetos usando o MMC é grande, entretanto a experiência indica que o efeito da negligência à

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dependência estatística, será mais significativa em redes de projeto com baixos graus de dependência na duração da atividade. Os graus de riscos válidos para um projeto de engenharia específico requerem considerável atenção dos analistas de projeto para fatores como mudanças de ordem da engenharia, eficiência dos subcontratantes, novas tecnologias de produção, etc. Segundo o autor, os itens abaixo precisam ser alcançados para o avanço da metodologia de análise de risco baseada na simulação de Monte Carlo: • Melhor detalhamento do método para distribuição de incertezas; • Incorporação de modelos e prazos de atividades-base; • Efeito linear da curva; • Avanço nas aplicações para estágio de tomada de decisão. A metodologia também pode ser útil para outras aplicações básicas em computadores, que utilizam a Simulação de Monte Carlo em Redes de Atividades, como os processos de reengenharia. Enfim, com vistas à literatura levantada, em especial o trabalho de Morano (2003), revela-se que as polêmicas das discussões que abrangem o MMC são: • Construção do histograma e da distribuição de freqüência; • Diferenças na escolha do tipo de distribuição adotado; • Estabelecimento do número de interações; • Validade do número de interações; • Análise dos resultados gerados. A partir desta análise, destaca-se que não há definição clara quanto ao número de intervalos e nem quanto ao número de simulações. Quanto a determinação da curva de função de densidade de probabilidade, esta obedece aos critérios de realização do reste de aderência e os de escolha da distribuição.

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5.2.2.3.1 MMC como ferramenta de análise de risco em planejamento e programação aplicada a contratos

Oztas et al (2003) propõe um modelo de análise de risco da programação (duração) do projeto, aplicado a um projeto de construção firmado na modalidade de contrato “Design Build ” (DB) à preço fixo. Os projetos de construção estão sendo introduzidos e executados sob diferentes métodos de pagamentos e sistemas de contratos. Design-Build (DB) é um exemplo de um sistema de contrato popular nos últimos anos, que fornece várias vantagens através do envolvimento do contratante que se torna responsável não só pela construção, mas também pelo projeto. Entretanto, DB torna-se um sistema de risco não só para o contratante, como também para o proprietário, a menos que estes riscos sejam identificados, analisados e controlados durante todos os estágios de preparo e execução do projeto. No artigo, o autor apresenta informações básicas e literatura pertinente relacionadas à análise e gerenciamento de risco aplicando posteriormente estes conceitos em um estudo de caso. Os procedimentos de análise de risco foram compreendidos através de modelos de planilhas eletrônicas aplicando o Método de Monte Carlo a estes modelos. A análise de risco da programação nos estudos mostra que a duração do projeto no contrato pode ser um erro. A experiência é um fator importante na escolha de um modelo de contrato ideal, mas também se deve atentar para o gerenciamento e análise do risco durante os processos de tomada de decisão para determinar o prazo e preço da oferta. Aqui não abordaremos pormenorizadamente esta análise, mas deixa-se aqui uma conclusão interessante a que se chega, de que se deve atentar para a duração do projeto desde a escolha da modalidade de contrato. Como uma conclusão, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre não falhar na proposta e propor uma análise de risco na programação

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5.2.2.4

Análise De Sensibilidade

O teste ou análise de sensibilidade é uma técnica que avalia a mudança de uma variável dentro do projeto analisando o resultado desta variação sobre o seu planejamento inicial. Neste caso, os riscos são refletidos através da definição do limite de variação possível de cada componente estimado originalmente, onde o resultado das escolhas destas variáveis irá incidir sobre o prazo e o custo, caracterizando assim a aplicabilidade da técnica tanto na gestão de prazos como também ao retorno sobre o investimento. Com o passar dos anos, os pesquisadores foram verificando que as famosas "curvas de probabilidade" não eram assim tão indispensáveis e o risco poderia ser analisado a contento, bastando que se fornecesse a faixa de variação associada a cada elemento do fluxo, bem como de seus prazos. Assim, ao invés de se definir a distribuição de probabilidades de um investimento inicial, bastaria que o analista informasse qual a margem de valores (ou prazos) possíveis de serem verificados na prática. Com essa nova maneira de definir a incerteza, aliás ditada pelo bom senso, o modelo de simulação pode ser executado sem dificuldades, e até mais rapidamente. Assim, de acordo com Mattos (1989) a técnica ganhou uma aceitação mais ampla entre os executivos americanos, tornando-se hoje em dia um lugar-comum em finanças. Atualmente, essa metodologia é aplicada não apenas em finanças mas em muitas outras áreas profissionais, tais como Sociologia, Recursos Humanos, Auditoria, Contabilidade, Engenharia, Economia, Medicina etc. O objetivo da técnica é identificar as variáveis estratégicas do empreendimento. As variáveis chaves são aquelas que provocam uma intensa variação (sensibilidade) no retorno do projeto ou possuem um elevado nível de risco e incerteza nas suas estimativas27.

27

http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/mineracao/2003/01/24/ - acessado em 21/03/05

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De acordo com Salles (2004), a Análise de Sensibilidade é o procedimento que verifica qual o impacto sofrido no cronograma de um projeto, por exemplo, quando varia um determinado parâmetro relevante do projeto, o tempo de execução de determinada atividade, por exemplo. Sendo assim esta análise permite detectar quais dos parâmetros são mais sensíveis e relevantes, e conseqüentemente, quais deverão ser estimados com maior precisão. O autor ainda cita que nesta análise verificam-se os efeitos de apenas uma variável de interesse do projeto nos resultados. O “site” oficial do governo define a Análise de Sensibilidade como a tentativa de apurar o grau de variação dos resultados de um projeto face a alterações em variáveis relevantes que determinam a sua viabilidade28. Flanagan & Norman (1993) mencionam que a técnica é utilizada para verificar o impacto das mudanças no valor de uma variável independente em relação ao projeto. O teste de sensibilidade não tem como objetivo quantificar os riscos e sim identificar os fatores que são sensíveis ao risco. Os autores definem que o teste de sensibilidade é o desdobramento das seguintes técnicas: • Análise “Break-even”, expressão que significa um equilíbrio da receita com a despesa, sem lucro e nem prejuízo. A técnica pode ser utilizada para avaliar as variáveis de investimento dos elementos-chave do projeto que poderá torná-lo atrativo ou não. • Análise de Cenários que consiste em identificar os valores das variações dos

elementos–chave

do

projeto

criando

os

cenários

com um

planejamento mais provável, um otimista e o pessimista. O primeiro cenário é considerado o mais provável pelos especialistas no ramo de negócios do projeto, onde é utilizado valor esperado (ou médio) ou então valores mais “representativos” de cada uma das estimativas do projeto. No cenário otimista, determinados parâmetros de interesse do cenário base são aumentados em valor, enquanto no cenário pessimistas acontece o 28

http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/a_CR.asp - acessado em 07/04/05

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inverso, os valores diminuem com relação ao cenário base. O limite de variação dos possíveis resultados de cada cenário será representado e analisado de forma subjetiva. Ainda segundo Steagall (2001) a técnica tem como finalidade principal a redução do número de atributos incertos, através da escolha dos críticos. É realizada através da simulação numérica de fluxo dos modelos em que os atributos com os níveis de valor máximo e mínimo são substituídos no caso base. Este processo é repetido para cada atributo incerto e os resultados comparados com o obtido no caso base. O caso base, segundo o autor é o modelo completo de simulação determinística. No caso de atributos em que não se pode qualificar seu nível mais otimista ou pessimista, cada um dos níveis de incerteza existentes são simulados. A análise de sensibilidade é efetuada com relação à função de produção ao período de tempo simulado. Para mais de uma função objetivo ou o estudo considerando mais de um período de produção, novas análises de sensibilidade devem ser efetuadas, pois a sensibilidade aos atributos altera-se com relação ao tempo e também à função analisada. No método são utilizados valores sem uma ponderação sobre suas probabilidades. O ideal é que estas probabilidades sejam padronizadas para não haver distorções nos resultados. A Análise de Sensibilidade procura estimar o grau de variação nos resultados de uma empresa, ou de um empreendimento, resultante de alterações nas variáveis mais relevantes que determinam o sucesso financeiro dessa empresa. A realização de simulações diversas a este nível poderá ajudar a empresa na definição de estratégias e objetivos29. Silva (2002) descreve o método como ferramenta que permite de forma controlada conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de simulação30. Através das várias simulações, os vários cenários que forem sendo 29

http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=4&letra=A – acessado em 21/03/2005 São modelos que simulam diversos possíveis cenários a partir de um mecanismo gerador de dados (processo aleatório). 30

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gerados poderão mostrar a existência de anomalias. O objetivo é avaliar os impactos associados através das alterações dos valores das variáveis de entrada e dos parâmetros do sistema. Estes impactos são determinados através da análise das variáveis de saída. Da mesma forma para as simulações será utilizado o método de Monte Carlo para gerar os dados que deverão ser avaliados no teste de sensibilidade. Oda et al. (2001) em seu estudo relata que na prática, a análise de sensibilidade deve ser feita para as variáveis que apresentam maior impacto nos custos, prazos ou outros resultados do projeto, ou seja, aquelas às quais o projeto é mais sensível. Ainda segundo o autor esta análise permite uma análise mais realista do projeto, evidenciando os intervalos de valores que as variáveis podem assumir e mostrando a importância relativa de cada uma. Por outro lado, esta análise não incorpora a probabilidade de ocorrência de cada valor dentro dos intervalos e, em geral, cada variável é analisada de forma individual, dificultando a visualização de relações de interdependência. Dessa forma, é uma técnica indicada para projetos mais simples, com poucas alternativas de implementação e poucos fatores de risco não-relacionados. Flanagan & Norman (1993) mencionam que para analisar os resultados da aplicação desta técnica existem vários caminhos que podem ser computados utilizandose o que eles chamam de “tabela de sensibilidade”. Raftery (1994) define que a técnica é utilizada para medir os resultados da variação do valor das variáveis e dos parâmetros de entrada escolhidos inicialmente, sendo que deverão ser representados em tabelas ou gráficos. De acordo com Steagall (2001), a identificação dos atributos críticos permite também um direcionamento criterioso dos esforços para uma redução da incerteza através de novos estudos de caracterização ou obtenção de novos dados, visando não só a quantificação, mas também a redução do risco de produção e econômicos. O autor ainda aponta como um problema do método a ser considerado, é a inclusão de atributos categóricos com diferentes probabilidades de ocorrência, que pode prejudicar a comparação com os outros atributos.

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De acordo com Morano (2003) a análise de sensibilidade é usada em conjunto com outras técnicas de análise de risco de forma complementar. Assim busca-se através desta técnica avaliar o grau de sensibilidade das mudanças ocorridas nas variáveis de prazo e seus efeitos sobre o custo total do projeto. Esta é uma das principais conclusões a que se chega do estudo da técnica, da sua utilização a fim de escolher os atributos críticos, ou seja, aqueles que influenciam fortemente o processo de decisão. A partir desta análise deve-se usar uma outra técnica para controlar tais riscos. A principal limitação da técnica apontada por diversos autores é a de não indicar a probabilidade possível da ocorrência de variação dos parâmetros escolhidos na modificação da variável em análise e de considerar cada variável como sendo independente. As definições não se divergem quanto a definição e aplicação da técnica, notando-se até um senso comum entre os autores da importância das variáveis serem independentes. A técnica permite verificar a sensibilidade de um determinado resultado em relação à variação de um ou mais elementos chave do projeto. É importante ressaltar que pode-se estabelecer e mensurar o grau de importância de cada variável analisada em relação ao prazo do projeto, fazendo-se a priorização destas no momento da tomada de decisão. Os principais pontos conclusivos apontados na pesquisa e descritos aqui de forma objetiva são: • A variável ser independente; • Metodologia de aplicação da técnica; • Aplicabilidade da mesma na avaliação de riscos tanto nos prazos do projeto quanto na análise de custo. Outra discussão importante que o estudo da técnica proporciona, é a ausência de um estudo mais minucioso sobre a aplicação da mesma junto à gestão de prazos. O que se verifica na literatura é o uso amplo da técnica em parâmetros relacionados a uma análise sobre o custo do projeto A pesquisa constata ser possível se trabalhar com

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variáveis independentes e que irão afetar nos resultados finais do cronograma do projeto.

5.2.2.5

Análise De Probabilidade

Definimos que probabilidade é a possibilidade ou chance de que um evento em particular venha a ocorrer. Da mesma forma, Stamatelatos et. al. Apud Morano (2003) mencionam que a teoria da probabilidade consiste em que a probabilidade da ocorrência de um evento A satisfaça o seguinte axioma: 0 < P(A) < 1 • Para P=1 à probabilidade de ocorrência do evento igual a 100% • Para P=0 à probabilidade de ocorrência do evento igual a 0% • Para P(q) =1 à probabilidade de sucesso • Para P(q) =0 à probabilidade de fracasso, então: P(q) = 1 – P(q) corresponde à probabilidade de fracasso. Os autores mencionados relatam que existem várias interpretações de probabilidade, entretanto destacam como principais as seguintes: • O limite de freqüência relativa – supondo a repetição de um número n de vezes de um experimento nas mesmas condições e com a mesma probabilidade de sucesso ao qual um evento A seja o possível resultado. Se A ocorrer k vezes, então a freqüência relativa é k/n. Então a probabilidade de A será dada por: Lim k/n nà

P(A)

• O Grau de confiabilidade significa que um determinado evento A será mais ou menos provável de ocorrer do que um determinado evento de B. Se um evento de A tem 0,6 de probabilidade de ocorrer, por exemplo,

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significa que A tem maior probabilidade de ocorrer do que um evento B com probabilidade menor do que A. A literatura aponta que algumas regras de probabilidades não devem ser ignoradas: • a soma de todos os eventos possíveis deve ser igual a 1; • probabilidade de um evento P(A) deve ser um número entre 0 e 1, podendo ser iguais a estes, ou seja 0

P(A)

1;

• a probabilidade da ocorrência de dois eventos simultaneamente será igual ao produto da probabilidade de um evento pela probabilidade do outro evento dado que o primeiro evento tenha ocorrido, ou seja, {P(A)xP(B/A)}; • se dois eventos são independentes a probabilidade de ocorrência simultânea destes dois eventos corresponde ao produto destes eventos, ou seja, P(A) x P(B). Esta técnica permite avaliar uma determinada amostra a partir de parâmetros estatísticos, tais como média, mediana, intervalo de classe, moda, variância e o desvio padrão. Da mesma forma estes parâmetros irão auxiliar na determinação do tipo de distribuição de probabilidades que melhor represente a amostra em análise. Esta distribuição irá descrever os números que aparecem com maior freqüência ou baixa probabilidade. De acordo com Wideman (apud Morano 2003) a Análise de Probabilidade irá especificar um tipo de distribuição de probabilidade de acordo com cada variável em análise, considerando situações onde uma ou todas as variáveis podem ser escolhidas ao mesmo tempo. Contudo, torna-se difícil definir a probabilidade de ocorrência de uma variável específica. Deste modo estas variáveis devem ser agrupadas e divididas em intervalos a fim de se verificar o tipo de distribuição de probabilidade. Em se faltando dado, sugere-se utilizar a distribuição triangular, trapezoidal e a retangular, de acordo com a sugestão do autor.

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Raftery (1994) argumenta que para se estimar a probabilidade de uma determinada variável deve-se utilizar a simulação de programas de computador, a fim de se obter o tipo de distribuição de probabilidade. Na definição de Winker (apud Morano 2003) a probabilidade da ocorrência de um determinado evento será igual ao número de vezes de ocorrência deste evento dividido pelo número total dos possíveis resultados. Todavia, segundo o autor, nem sempre é possível medir a probabilidade de um evento através deste conceito, devido à necessidade de um grande número de dados. Mas pode-se obter uma interpretação subjetiva utilizando o conceito do grau de confiabilidade, ou seja, comparando a ocorrência da probabilidade entre dois eventos. Finalmente Morano (2003) aponta como etapas para a aplicação desta técnica: • 1ª etapa: análise dos dados históricos ou dados confiáveis para posterior construção do histograma de freqüência; • 2ª etapa: Escolha da curva de distribuição com base na análise da amostra; • 3ª etapa: Análise de probabilidade. A maioria dos autores relata que a dificuldade desta técnica consiste basicamente no tamanho da amostra, no grau de confiabilidade e na utilização de variáveis subjetivas. As distribuições mais utilizadas no caso do número de amostras ser limitado são: a Uniforme, triangular, trapezoidal, discreta e retangular. A técnica de análise de probabilidade apresenta procedimentos para sua aplicação similares aos do Método de Monte Carlo, sendo que a diferença dominante nestas duas técnicas está no fato da primeira analisar dados reais enquanto que a segunda irá analisar dados que foram gerados aleatoriamente a partir de uma pequena amostra inicial. Como dito anteriormente, uma grande limitação desta técnica é a

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dificuldade de obtenção de dados para uma amostra com significância estatística adequada.

5.2.3

TÉCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS

5.2.3.1

Árvore de Falhas

O método da Árvore de Falhas (Fault Tree Method) consiste em selecionar o evento indesejável, ou falha, determinando a probabilidade de sua ocorrência através da construção de um diagrama lógico. Na idéia do método, o evento que fica no ápice do organograma (geralmente em forma de “árvore”, daí sua denominação) é o evento indesejado previamente definido, em outras palavras, o risco a ser analisado. A técnica estrutura uma série de eventos complexos, denotando sua fase qualitativa; e auxilia na avaliação da probabilidade destes eventos, fase quantitativa. A análise consiste em determinar os sub-eventos, ou combinações desses subeventos dentro de um sistema que resultará no evento do sistema pré-definido. As possíveis combinações e sucessões de eventos que poderiam contribuir com este evento indesejado são descritas graficamente utilizando-se de símbolos lógicos. A sucessão flui para cima, direcionada ao topo da árvore31. O método define a sucessão de eventos requerida para o fracasso dentro de uma condição potencialmente perigosa. A Análise da Árvore de Falhas é um método sistemático e padronizado para correlacionar um determinado evento (efeito ou eventualmente uma falha) com suas possíveis causas, a fim de tomar ações preventivas. A árvore usa um conjunto de símbolos lógicos padronizados para representar as relações funcionais que existem no sistema ou no “hardware”. Estes símbolos 31

evento topo ou principal. 1. Evento indesejável ou evento tomado como ponto de partida para a construção de uma árvore de falhas. 2. Evento a ser desenvolvido numa árvore de falhas. É definido como efeito indesejável resultante de uma combinação de falhas ou defeitos do sistema. (De Cicco & Fantazzini, 1985)

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representam portões que normalmente são “E“, “OU“, “SE“, etc. Pela própria conexão destes símbolos e identificação da única função dos portões que cada símbolo representa, um diagrama lógico é produzido, como ilustra a figura 5.9.

Figura 5.9: Árvore de Falhas com escala de probabilidade Fonte: Weber (1994)

Este diagrama é uma representação dos modos de fracasso do equipamento e a sucessão de eventos de cada nível que conduz ao evento de topo (evento indesejado) do sistema. A lógica “booleana” é usada para a avaliação da probabilidade dos eventos indesejados. O diagrama da lógica “booleana” resultante é avaliado para calcular a probabilidade de ocorrência do evento do topo. Para árvores complexas, se requer uma aplicação deste procedimento com certo rigor e contendo dados detalhados para a solução da probabilidade. Para tanto, Weber (1994) desenvolve um método de intervalo de análise da árvore de falha que usa o processo simbólico ou símbolos matemáticos. Isto simplifica os símbolos do processo de aproximação analíticos nos “portões” em lugar de valores de probabilidade, como mostrado na figura anterior. Os intervalos de incerteza usados são esses mostrados em

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figura 5.9. Os símbolos matemáticos contidos nesse método utilizam para operações de entrada os “portões” “E”, “SE” (inibir) e “OU”. Cepin & Mavko (apud Morano, 2003) descrevem o método com uma técnica analítica por meio do qual um sistema em condição indesejável pode ser identificado, estabelecendo os seguintes procedimentos para o desenvolvimento da técnica. 1.

Identificação da classe ou categoria de topo de acordo com a seleção da condição ou evento indesejado. Caso exista mais de uma classe de topo deve-se construir uma árvore de falhas para cada uma destas classes;

2.

Identificação do evento de topo, sendo considerado o portão lógico mais importante da árvore de falhas;

3.

Desenvolvimento dos portões da árvore conectados à classe de pesquisa de acordo com os seguintes passos: a. Investigação do comportamento da classe de pesquisa, onde os eventos básicos que descrevem o comportamento da classe de falha são conectados ao portão lógico por meio de uma linha contínua; b. Examinar as alterações dos dados entre a classe de pesquisa e as outras classes, onde os eventos básicos que descrevem as possíveis falhas são conectados ao portão lógico através de uma linha pontilhada; c. Investigação e determinação da conexão lógica casual entre a classe de pesquisa e as outras classes e o seu impacto; d. Repetição dos três últimos passos para todas as categorias ou classes.

Segundo os autores, os eventos básicos são a parte conclusiva da árvore de falhas, representando os eventos indesejáveis, ou seja, as falhas dos sinais de acionamento do sistema operacional, erros humanos, ausência de avaliação adequada nos ensaios, manutenção das atividades e ainda, componentes de falhas.

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Enfim, apresentamos uma forma complementar para a construção de uma árvore de falhas, apresentada por De Cicco & Fantazzini (apud Morano 2003):

FALHA DO SISTEMA OU ACIDENTE, EVENTO DE TOPO

A ANÁLISE DA ÁRVORE DE FALHAS CONSISTE DE SEQUENCIAS DE EVENTOS QUE LEVAM O SISTEMA A FALHAR OU A UM ACIDENTE

AS SEQUENCIAS DE EVENTOS SÂO CONSTRUÍDAS COM O AUXÍLIO DE PORTÕES LÓGICOS AND (E) , OR (OU), IF (SE), ETC.

OS EVENTOS ACIMA DOS PORTÕES E TODOS OS EVENTOS QUE TÊM UMA CAUSA BÁSICA MAIOR SÃO REPRESENTADOS POR RETÂNGULOS COM O EVENTO DESCRITO NO SEU INTERIOR

AS SEQUENCIAS LEVAM FINALMENTE A UMA CAUSA BÁSICA PARA A QUAL TEM-SE DADOS QUE PERMITEM CALCULAR A TAXA DE FALHAS. AS CAUSAS BÁSICAS SÃO INDICADAS POR CÍRCULOS E REPRESENTAM O LIMITE DE RESOLUÇÃO DA ÁRVORE DE FALHAS. Figura 5.10: Estrutura Básica da Árvore de Falhas Fonte: Adaptado de De Cicco e Fantazzini (apud Morano 2003)

Ainda segundo De Cicco & Fantazzini (1985), a simples diagramação seguindo a estrutura lógica da árvore de falhas já descortina um grande número de informações ao analista, permitindo-lhe uma visão bastante clara da questão. Para se utilizar dos métodos para prevenir a falha é recomendável conhecer todos os itens do sistema, o ambiente de operação, a função de cada item no sistema de forma a identificar os possíveis modos e mecanismos de falha. No caso da árvore de falha recomenda-se fazer uma análise funcional a partir do modelo físico do sistema, sobre cada componente do sistema. Isso normalmente ocorre na fase do projeto

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preliminar ou detalhado (definido aqui como a programação da atividade, no caso da gestão de prazos).

A análise da árvore de falhas é análoga a análise de árvore de causas. Os dois métodos se assemelham na metodologia, quando ambos podem ser divididos em duas grandes etapas: a primeira ocorre com o desenvolvimento do processo de coleta e tratamento das informações e a segunda é realizada com a construção do diagrama que, a exemplo do estudo das falhas, se assemelha a uma árvore que acaba sugerindo o nome das duas ferramentas de análise. Assim, as duas árvores se complementam: a análise a priori que a árvore de falhas propicia e a análise a posteriori que se faz por meio da árvore de causas são capazes de evidenciar aspectos úteis para o melhoramento contínuo da política de avaliação de riscos em projetos.

5.2.3.2

Análise De Decisão

O processo da análise de decisão combina os efeitos potenciais da programação, do custo, do comprimento, do trabalho, da segurança e do impacto ambiental para produzir proveito a fim de orientar os responsáveis pelas decisões. A técnica da Análise de Decisão pode ser usada para determinar estratégias no momento da tomada de uma decisão, onde se verificam várias alternativas e uma incerteza ou risco de um evento futuro. De acordo com Pritchard (apud Morano 2003), é necessário que antes da aplicação seja considerado o tipo de situação em estudo. A tomada de decisão em determinada situação se baseia em como o evento futuro deve ser conhecido, estando além do controle daquele que irá tomar a decisão, resultando desta forma em dois tipos de situação: • A tomada de decisão inclui certeza (condição natural conhecida);

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• A tomada de decisão inclui incerteza (condição natural desconhecida). Portanto a técnica é adequada para identificar, quantificar e priorizar aquelas decisões consideradas que incluem incerteza. Flanagan & Norman (1993) definem esta técnica como um instrumento para tomar decisões em ambientes de incertezas que tratam da exposição ao risco e as atitudes frente ao risco. A técnica estabelece uma metodologia que permite durante a tomada de decisão, a inclusão de resultados alternativos, atitudes face ao risco e impressão subjetivas. Segundo a maioria dos autores, esta técnica consiste tanto numa metodologia para tomada de decisão, quanto um conjunto de técnicas para guiar as mesmas num ambiente de risco e incerteza. Da mesma forma, esta técnica pode ser divida em etapas, como descritas a seguir: • Identificação e estruturação do problema; • Avaliação dos valores e incertezas dos possíveis resultados; • Determinação da escolha mais favorável • Implementação da decisão. Segundo Flanagan & Norman (1993), a metodologia apresenta as seguintes ferramentas para análise de decisão: algoritmos, cadeia de recurso – finalidade, matriz de decisão, árvore de decisão e análise estocástica da árvore de decisão. Os autores descrevem que a técnica denominada de algoritmo é utilizada para resolver os problemas através da inclusão de uma seqüência de instruções. Estas instruções são as etapas de uma tarefa e as respostas são determinadas por uma rotina estabelecida. Em geral os algoritmos são usados como os elementos introdutórios em um programa de computador como uma seqüência lógica e fácil de ser seguida.

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No caso do método da cadeia de recursos – finalidade, o objetivo é verificar qual é o meio e a finalidade para que determinada decisão seja tomada. Esta análise é realizada através do encadeamento dos meios e da finalidade que se deseja atingir. Com relação à Matriz de Decisão, os autores descrevem que esta técnica corresponde à representação das várias opiniões ou estratégias para a tomada de decisão, dos fatores relevantes e dos resultados. Assim, a matriz de decisão é construída colocando-se as opiniões ou estratégias nas linhas e os fatores ou condições estabelecidos em colunas. Na análise estocástica da árvore de decisão, se fará uma combinação lógica entre a análise de decisão e a simulação de Monte Carlo, o qual será utilizada para analisar os riscos. Neste caso, as probabilidades dos resultados de uma decisão são avaliados aplicando o Método de Monte Carlo. Ainda de acordo com Johansson apud. Morano (2003) o mesmo menciona que a análise de decisão pode ser realizada utilizando-se a função utilidade, calculando-se a “utilidade” esperada para diferentes alternativas de decisão com base na probabilidade das diferentes conseqüências e seus respectivos valores de utilidade. Enfim, a técnica trata de uma metodologia que se utiliza de um conjunto de outras técnicas, com o objetivo de guiar as decisões nos ambientes de incerteza e risco, utilizando-se para tal de técnicas de análise de risco qualitativas ou quantitativas.

5.2.3.3

AHP

A técnica AHP vem do inglês “Analytic Hierarchy Process” ou Processo Hierárquico Analítico, permite um controle com eficácia aos projetos expostos à incertezas, isso quando aplicados durante a etapa de planejamento. O resultado da análise de risco aplicada à atividade são combinados para desenvolver a metodologia para uma decisão do processo, através da aplicação da teoria da probabilidade.

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Ogunlana et al (1993) propõe um modelo de análise de risco baseado no AHP devido à natureza subjetiva dos fatores de riscos. De acordo com os autores o modelo de análise de risco proposto para controle do projeto, é feito em duas fases: Identificação e avaliação do risco. Os modelos disponíveis atualmente são classificados em: (1) modelos clássicos baseados em probabilidade e simulação e (2) modelos conceituais baseados em lógica Fuzzy. Os modelos probabilísticos requerem uma informação quantitativa detalhada que normalmente não está disponível na fase de planejamento, o que torna o modelo difícil de ser aplicado na prática. As técnicas Fuzzy por outro lado envolvem uma matemática complexa. Segundo os autores, para superar todas estas deficiências, o modelo AHP é adotado. A técnica AHP primeiro requer uma formulação do problema de decisão numa estrutura hierárquica. Uma hierarquia típica envolve a representação do objetivo geral da decisão num nível superior; os elementos que afetam esta decisão num nível intermediário e a opção de decisão no nível inferior. A prioridade dos procedimentos para se determinar a importância relativa de cada elemento em cada nível hierárquico segue a estrutura desenhada. Os elementos em cada nível são comparados com suas respectivas importâncias para a tomada de decisão. A AHP utiliza uma escala verbal que habilita ao engenheiro responsável pela decisão incorporar subjetividade, experiência e intuição de uma forma natural. Depois de se formar uma matriz, a relação de “pesos” de cada elemento precisa ser derivada. O “peso” composto das alternativas de decisão é então determinado se agregando os “pesos” pela hierarquia. Isto é feito seguindo o caminho do nível hierárquico do topo para cada alternativa do nível abaixo e multiplicando os “pesos” ao longo de cada segmento do caminho. O resultado desta agregação é o vetor normalizado do peso

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global das opções. A linha matemática para se determinar os ”pesos” é então estabelecida. A AHP foi aplicada para analisar risco em projetos de construção. A aproximação foi utilizada por Ogunlana et al (1993) em um projeto de oleoduto para analisar os riscos no projeto em níveis de trabalho como meio de auxílio no controle e planejamento do projeto. Os passos necessários foram: • Classificação do escopo do projeto através de estruturas de trabalho; • Identificação dos fatores de riscos e seus sub-fatores para especificar pacotes de trabalho e estabilizar a estrutura hierárquica de risco para cada atividade; • Desenvolver os “pesos” relativos dos vários fatores de riscos e de seus subfatores por pares de comparação de acordo com suas importâncias; • Determinar o nível de probabilidade de cada sub-fator com respeito ao nível de risco (alto, médio e baixo); • Sintetizar e determinar o nível de probabilidades de riscos. Isto é feito para cada nível por demanda dos “pesos” relativos através a hierarquia. • análise de sensibilidade que pode ser auxiliada por um software como Expert Choice. • Combinar os níveis de probabilidades dos riscos e os “pesos” dos diferentes níveis dos riscos para estabelecer o risco global para os pacotes de trabalho; • Usando o resultado do risco global do pacote de trabalho para classificar os pacotes de trabalho de acordo com a probabilidade de risco e seu rigor. Ogunlanda et al (1993) ressalva que a metodologia pra controle de projeto através da análise de risco que foi apresentada requer a análise do risco do projeto como um nível do pacote de trabalho usando um procedimento que permite incorporar a avaliação subjetiva agrupada na situação. A técnica adotada suaviza os efeitos da incerteza. Os resultados da análise de riscos servem como base para uma defesa da contingência à atividade e aos níveis de pacotes de trabalho.

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O campo do controle de projeto é alcançado através de um cuidadoso gerenciamento da alocação de contingência da atividade, dos pacotes e níveis de projeto global. Isto provê um sistema tanto para clientes como profissionais de gerenciamento de projeto capaz de controlar projetos, prevenindo assim impactos negativos.

5.2.4 SOFTWARES

Existem alguns softwares específicos para análise de risco, mas todos eles tem seus princípios fundamentados nas técnicas anteriormente descritas, quer de planejamento ou quer de análise de risco, ou em ambas. Segundo Goldhaber apud Soares (2003), um Sistema Informatizado para Gerenciamento de Projetos deve atender aos seguintes critérios básicos: • Relevância - por melhor que seja o tipo e a qualidade da informação processada pelo sistema, ele só será relevante para o gerenciador se a informação for usada; • Tempestividade - deve permitir, em tempo hábil, análises da situação e adoção de medidas corretivas, quando necessárias; • Confiabilidade - para ser válida a informação processada tem que ser precisa e confiável; caso contrário, poderá gerar descrédito e a informação não será usada; • Flexibilidade - considerando a extraordinária mutabilidade do cenário da obra ao longo de sua execução, é preciso atender aos diferentes níveis de gerenciamento e aos diferentes tipos de projeto e gerentes funcionais; • Economicidade - a relação custo/benefício do sistema deve ser compatível com o tamanho do projeto. As simulações principalmente são comprovadas usando softwares como Excel e o @RISK. O resultado fornece a distribuição de probabilidades para a duração total do

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projeto, permitindo avaliação correta dos riscos e uma ação de verificação, além de um resultado mais confiável, uma vez abrangendo todas possibilidades.

Ainda de acordo com Soares (2003), existem diversos motivos que justificam a utilização de softwares de Gerenciamento de Projetos, dentre os quais destacam-se: • aumenta a produtividade das equipes de gerenciamento; • o conjunto de informações requisitadas pelos softwares otimizam o processo de gerenciamento; • efetuam de forma rápida e precisa os cálculos demandados pelo gerenciamento, tais como os relativos ao agendamento e outros; • possibilitam relatórios profissionais, em tempo hábil para a correção de desvios; • aumentam a eficiência e eficácia das simulações de planejamento; • melhora a percepção de oportunidade ou necessidade de decidir; • minimizam a possibilidade de erros de planejamento e de avaliação das alternativas quanto aos resultados.

5.2.5.1

Ferramentas dos Softwares

A pesquisa conclui relatando que diversos artigos foram escritos baseados em ferramentas que foram desenvolvidas para operarem em conjunto com alguns softwares no mercado. Como o objetivo da mesma não era descrever estes softwares computacionais nem tampouco estas ferramentas, nos limitamos a comentar algumas delas e registramos que todo o desenvolvimento tecnológico das ferramentas de análise de risco, tanto para a análise de programação como para a análise do planejamento, se baseia no desenvolvimento dos softwares.

5.2.5.1.1 Redes de Atividades Generalizadas

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Como dito no item 4.3.2.3, Dawson, R.J. e Dawson, C.W. (1998) desenvolveram uma definição fácil de se entender e usar, a fim de auxiliarem o desenvolvimento de ferramentas suportadas por softwares. A proposta objetiva o gerenciamento do risco e incerteza nas etapas de planejamento dos projetos através das Redes de Atividades Generalizadas ou simplesmente GAN’s (do inglês Generalised Activity Networks), o que vêm caracterizar assim, uma técnica de análise de risco. As técnicas de planejamento padrão, como PERT e as ferramentas dos softwares populares que suportam estas técnicas, são inadequadas para projetos envolvendo incerteza no sentido da duração da atividade do projeto. As distribuições de probabilidade para a duração da tarefa e redes generalizadas com ramificações e enlaçamentos probabilísticos têm sido estabelecidas como técnicas viáveis para controlar estas incertezas do projeto. Infelizmente sua complexidade resultou num uso mínimo pelas indústrias. A notação proposta pelos autores são extensões às ferramentas existentes, para especificar e controlar tais incertezas através das Redes de Atividades Generalizadas (GAN’s), mas que sejam fáceis de aprender e utilizar. A idéia é simples e de entendimento intuitivo, compondo um conjunto de anotações de linguagem do diagrama PERT para as redes generalizadas. O quadro da página seguinte ilustra as notações dos autores, as figuras que se utilizam e o entendimento das mesmas. Existem ainda dois itens no trabalho de Dawson sobre as GANs para a análise da rede, que são as repetições de tarefas ou tarefas em “looping” e o abandono das tarefas ou arco terminal. Looping de tarefa pode ser definido simplesmente como um teste fixo ligado ao caminho da tarefa que avaliará a possível direção que a tarefa seguirá. Assim o uso de redes de atividade generalizadas inclui a possibilidade que uma tarefa poder ser executada mais de uma vez, quando qualquer entrada alternativa for especificada ou se a tarefa existir em volta de um outra tarefa.

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141 ILUSTRAÇÃO

os de saída de uma tarefa têm bilidade associada que indica nho será seguido ou não, a de é escrita ao lado da linha do ausência de um valor, designa ou 100%, indicando que o mpre acontecerá.

INTERPRETAÇÃO Após a conclusão da tarefa A: ¬ Tarefa B sempre será iniciada; ¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C ser iniciada; ¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D ser iniciada.

existe a possibilidade de de dois caminhos ocorrerem es um do outro, associados a abilidade. Isto é mostrado no por um traço que conecta os hos, indicando a probabilidade cia dos dois caminhos.

Após a conclusão da tarefa A: ¬ Tarefa B sempre será iniciada; ¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C ser iniciada; ¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D ser iniciada; ¬ Existe 20% de probabilidade das tarefas C e D serem iniciadas.

ssibilidade de certos caminhos seguidos, é necessário indicar tarefas posteriores. Um círculo plicado no caminho de entrada efa pode eliminar a tarefa que o indicando que o caminho de de ser ignorado se o caminho do. Mas se a tarefa não foi deve-se completar a mesma óxima tarefa iniciar. cterística de entrada oportuna é permitir alternativa de es de entradas para iniciar uma minhos de entradas alternativos indicados por um arco através ma das alternativas.

¬ O pequeno círculo indica que D pode iniciar se B for completada e C não ocorrer;

¬ Entretanto, se C ocorrer, deverá ser completada antes de D iniciar. O arco de entrada alternativo indica que a tarefa F pode ser iniciada quando a tarefa A é completada OU ¬ a tarefa B é completada; ¬ a tarefa C é completada ¬ as tarefas D e E forem completadas.

adro. 5.3: Caminhos de entradas e saídas das redes de atividades Generalizadas nte: Adaptado de DAWSON (1998)

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Para qualquer tarefa que pode ser repetida, propriedades extras precisam ser definidas, como duração, recursos consumidos, etc. As propriedades extras para repetição das tarefas seriam: 1. Número de repetições permitidas; 2. Quantidade de tempo em que uma tarefa pode ser executada em paralelo com ela mesma; 3. Qual atitude tomar quando a condição de início de uma tarefa ocorre quando já estiver sendo executada, isto é, se (a) ignora a nova condição; (b) abandona a execução atual da tarefa e inicia novamente; (c) inicia novamente em paralelo com a execução da tarefa existente; (d) espera até que a execução da tarefa atual termine e inicie novamente. O arco terminal ou abandono da tarefa: A facilidade que permite a conclusão de uma tarefa conduzir ao abandono de outra é uma extensão das redes de atividade generalizadas. Esta propriedade torna-se útil, ou até mesmo essencial em certas circunstâncias. Uma cruz ligada ao caminho que conecta à tarefa a ser abandonada é a notação proposta por Dawson et al (1998) para representar este abandono. Uma probabilidade pode estar associada a este caminho a fim de indicar a probabilidade que a conclusão da tarefa antecedente conduz ao abandono da tarefa seguinte. Abaixo a figura ilustra as tarefas em “looping” e o arco terminal da tarefa. O estudo de Dawson mostra que as técnicas atuais de planejamento são inadequadas para projetos que envolvem incerteza e risco. Estes projetos requerem o uso de métodos probabilísticos que envolvem distribuição de probabilidades para a duração da tarefa e Redes Generalizadas das Atividades com probabilidades associadas com seus trajetos.

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Figura. 5.11: Tarefa em “loop” e arco terminal Fonte: Adaptado de DAWSON (1998)

Mesmo sem nenhuma análise da distribuição da probabilidade da tarefa ou das GANs, uma ferramenta vantajosa é introduzida: incentivar o planejador a considerar todos os riscos envolvidos, destacar áreas de maior risco e identificar pontos de decisão. Isto permite ao planejador avaliar antecipadamente e evitar os riscos e incertezas indesejáveis identificados. Uma variação das Redes de Atividades Generalizadas é quando se considera as redes de atividades em nó. De acordo com Dawson (1995), os gerentes de projeto estão mais familiarizados com técnicas de planejamento em redes de atividades em nó, onde quase todas as ferramentas de software se baseiam. Para tanto, ele propõe a “Generalised

Activity-On-The-Node

Networks”

(Redes

de

Atividades

em

Nó

Generalizadas32) para gerenciar e controlar a incerteza em projetos33. Segundo o autor,

32

Tradução do autor. DAWSON, R.J.; DAWSON, C. W. Generalised Activity-on-the-Node Networks For Managing Uncertainty in Projects. International Journal of Project Management, Leicestershire, UK: Butterworth Heinemann, v.13, 1995. Pág. 353-362. Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2004 33

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as GANs são restringidas sempre a uma representação em redes de atividades em seta e a representação das atividades em nó tem diversas vantagens sobre esta, incluindo o fato destas redes se apresentarem ser manuseáveis naturalmente. Os softwares para suportar as GANs em nó seriam também compatíveis com a maioria das ferramentas existentes das redes de atividades. Os princípios do método do Diagrama de Precedência também seriam incluídos, como no Project. Muitas ferramentas dos softwares de Gerência de Projeto suportam tamanhos quase que ilimitados desta rede. Assim, a GAN em NÓ se faz também uma técnica que permite identificar a variabilidade no escopo, custo e duração do projeto. Dawson aponta com uma futura pesquisa para se aprimorar a utilização das GANs três áreas específicas: • Otimização de Tempo como recurso nivelador em GANs à

Talvez o

problema mais interessante é o de programar as GANs. A determinação e quais recursos devem ser atribuídos a uma atividade que pode ou não ocorrer. • Desenvolver uma estrutura de desarranjo de trabalho em GANs. à A inclusão de tarefas alternativas ou tarefas repetidas complica a estrutura do trabalho. Uma notação necessita ser desenvolvida para permitir uma estrutura do trabalho usando as GANs. • Desenvolvimento de multi-projetos de administração de riscos objetivos à Geralmente, GANs não identifica explicitamente probabilidades da ocorrência da atividade dentro das plantas do projeto. GANs requer formalização do risco implícito. O uso de GANs se torna eventualmente difundido e seria útil rever quais características são usadas, controlando incertezas, de modo que as idéias e propostas possam ser usadas em GANs a fim de serem mais desenvolvidas. Como conclusão, cabe ressaltar que as distribuições de probabilidades da duração da tarefa têm sido incluídas em softwares de planejamento do mercado atual,

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entretanto, os autores desconhecem uma ferramenta que permita ramificações probabilísticas dentro das redes.

5.2.5.1.2 Project Management Information System ou PMIS

Com o avanço da tecnologia em desenvolver ferramentas computacionais novas e cada vez mais poderosas, a área de planejamento de projeto têm se beneficiado também. Com a disponibilidade de novos conceitos baseados em métodos quantitativos Jaafari (1996) sugere um método denominado por ele de “Project Management Information System” ou PMIS que desempenharia a necessidade de se modelar dados, enquanto se processa a tarefa. O método estabelece um banco de dados para cada projeto automaticamente no momento de entrada dos dados. É uma ferramenta que integra o risco da duração com o risco do custo do projeto, sendo desenvolvida utilizando o programa Paradox para Windows. Paradox foi escolhido porque ofereceu as três capacidades principais que o autor procurava: (i) de gerenciamento do banco de dados; (ii) de programação e; (iii) de construção de gráficos. A linguagem de programação utilizada no software foi simples, não sendo necessário nenhum conhecimento teórico extenso, pois este era um dos objetivos do autor, que desejava que esse sistema pudesse ser utilizado por um cliente leigo ou um gerente de projeto, tendo estes apenas um nível mínimo de conhecimento das teorias computacionais.

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Na fase em que se encontrava, quando descrito no artigo34, PMIS era capaz de executar as seguintes funções: • modelar a informação do projeto; • análise do tempo do projeto e análise da programação utilizando TAPAS35; • análise de desempenho de custo e do projeto através da Análise de Valor Agregado; • monitoramento e análise de risco do projeto usando distribuições de custo e tempo como base; • avaliação e análise alternativa; • informação e manutenção de registros do projeto. O PMIS segue uma estrutura hierárquica e seus procedimentos operacionais estão descritos no artigo de Jaafari (1996), mas vale citar aqui que para a determinação da duração do projeto é possível entrar com os dados na duração de uma atividade com um valor fixo ou como uma distribuição. Este sistema interage com a técnica TAPAS, utilizando esta lógica para determinar um valor da duração de atividade antes do projeto inteiro ser analisado, tratando o mesmo como um subprojeto e nomeando durações a suas tarefas. A idéia do sistema PMIS é produzir relatórios que venham a colaborar com os gerentes de projetos na tomada de decisão, sendo usado para monitorar o desempenho e localizar as faixas de risco para o projeto inteiro ou uma atividade individual.36

34

JAAFARI, A. Time and Priority Allocation Scheduling Technique For Projects. International Journal of Project Management, Sydney, Austrália: Pergamon, v.14, 1996. Pág. 289-299. Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2004 35

descrito no item 4.3.9 Para mais informação sobre PMIS, consulte também:_Jaafari,A.“Criticism of CPM for Project planning analysis” Journal of Construction Engineering and Management ASCE 110 (1994) 22-233 e _Jaafari,A. and Wong, K.H.K.“Advanced construction management information systems” Paper presented to the National Construction and Management Conference (Proceedings edited by R R Wakefield and D G Carmichael), Sydney, Australia (1994) 159-175. 36

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5.2.5.1.3

Netbuild

Hull (1990) propõe como modelo de analise de risco para programação denominado Netbuild, uma simulação estocástica da rede modelo com um nó lógico probabilístico. Ao contrário do PERT, Netbuild não exige que se completem todas as atividades antecipadamente para se completar o projeto. O organograma da figura seguinte exemplifica bem este caso.

37

Figura 5.12: Rede simples Fonte: Hull (1990)

Se desenvolve uma rede simples onde há uma escolha entre a fabricação do projeto internamente ou a opção de adquiri-lo pronto. Com a lógica do Nó probabilístico, os “testes” se iniciam após as fases de “montagem” ou de “comprar pronto” estiverem concluídas, considerando que PERT requeria que ambos fossem concluídos. Podem ser atribuídas probabilidades ao nó “projeto” a fim de decidir como se seguem as atividades do projeto. Netbuild também pode permitir ao analista especificar quando uma atividade pode iniciar e pode terminar em relação às atividades dependentes serem parcialmente completadas. Por exemplo, você pode especificar a quantia de trabalho que tem que ser completada para o nó “projeto” antes do nó “fabricação” iniciar, ou então especificar que “Fabricação” não pode terminar até que “projeto” seja completo. Netbuild usa a distribuição “beta” para descrever os tempos de duração para cada atividade e a Simulação de Monte Carlo combina a distribuição utilizada de acordo com

37

Tradução do autor

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a lógica que a probabilidade especifica. Os resultados de saída nesta ferramenta fornecem o programado X curvas de probabilidades. Ainda, o programa aponta um índice de “criticidade” que identifica as atividades que têm probabilidade significante de estar no caminho crítico.

5.3

CONCLUSÕES

Alguns métodos sugeridos são possíveis e práticos, como a análise das Redes Generalizadas de Atividades e outras técnicas que analisam as redes de atividades, mostrando que a distribuição de probabilidades da duração da tarefa e de probabilidade de trajeto da rede não necessita ser usada em toda rede, mas pode ser usada em partes onde a incerteza e risco exista. Os métodos destacam também a necessidade de regularizar as estimativas enquanto o projeto progride, a fim de obter benefícios máximos com informações nas saídas. A maioria das ferramentas atuais disponíveis tem um uso complexo, limitando os métodos, a menos que se desenvolvam facilidades automatizadas para incluir nas ferramentas disponíveis os métodos sugeridos. Com as facilidades propostas, desejase contribuir para a elaboração de ferramentas de planejamento que auxiliaria aos gerentes de projetos que envolvem incerteza e risco. Prodromos et al (1996) aponta três desvantagens principais que as ferramentas tradicionais apresentam. Primeiro, é que elas calculam apenas o tempo, valendo-se apenas para as fases posteriores do desenvolvimento do projeto, ignorando as primeiras etapas dos processos. Os poucos modelos que dão uma estimação destas primeiras fases estão fazendo isto fixando uma porcentagem para as mesmas baseando-se no tempo e custos de que precisaram para a fase de codificação. Normalmente, embora estas porcentagens sejam derivadas de experiência, elas não estão justificadas e posteriormente necessitarão de um ajuste. A segunda desvantagem destes modelos é assumir uma experiência muito alta para o analista, a fim de permitir que o mesmo faça o cálculo de fatores que estimam o

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tempo e custo. A terceira e última razão apontada pelo autor é o fato destes fatores não levarem em consideração os recursos disponíveis para a equipe (como as ferramentas dos softwares) e as habilidades da própria equipe. Porém, é válido ressaltar que os resultados de algumas pesquisas científicas mostram que a capacidade da equipe de desenvolvimento é o fator mais importante que afeta tempo de conclusão. Numa tentativa para superar tais problemas, modelos atuais estão incluindo muitos fatores de ajuste. Isto porque se pretende que os fatores permitam que os modelos se validem para tipos diferentes de projeto. Prodromos et al (1996) ainda sugere uma seqüência de itens a serem seguidos para o desenvolvimento de projetos que forneçam estimativas mais precisas, a saber:

• evitar o uso de contribuições imprecisas e avaliação subjetiva de custo, •calibrar os modelos existentes às características particulares das organizações ou desenvolver modelos específicos para as organizações, •utilizar modelos diferentes em fases diferentes do ciclo de vida, •Re-estimar quando mais informações ficam disponíveis, •usar um grupo de estimativas independentes para ganhar consistência em avaliações subjetivas Uma outra observação importante é que as novas técnicas de programação e planejamento que estão surgindo já integram as idéias da análise de risco em seus princípios. O programa PMIS foi discutido momentaneamente, sendo desenvolvido para funcionar dentro do PARADOX, usando determinada linguagem de programação. Ajuda ao programador à uma melhor estratégia de construção de saídas devido a sua análise de alternativas, considerando tempo, custo e riscos. O PMIS pode ser usado como ferramenta para controlar a duração, o risco e custos sobre a moeda corrente do projeto. Sua estrutura hierárquica permite também que ele analise e controle riscos associados a dada atividade.

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A escolha das técnicas de risco entre os vários métodos e modelos, depende do nível de definição do projeto, de seu valor, entre outros fatores. Um erro cometido inicialmente era o de uma concentração excessiva no lado numérico da análise de risco e pouca ênfase no processo total da análise de risco. Este problema foi superado adotando um método sistemático que considera qualiquantitativamente as atividades. A análise qualitativa assegurou que nenhuma área principal de risco estivesse sendo excluída, e que as inter-relações entre as atividades fossem estabelecidas. Supor todas atividades independentes é um erro comum. Outra dificuldade encontrada foi a de fornecer uma interpretação sem ambigüidade dos termos estatísticos para os que trabalham com as estimativas e na fase de “tomada de decisão”. Isto foi resolvido treinando e customizando o uso de programas computacionais. A habilidade de identificar uma resposta direta à avaliação de risco depende de peritos especializados. Julgamentos devem ser feitos, em alguns casos baseados em dados históricos e outros na experiência relevante. Nossas técnicas de avaliação de risco mostram que agora é possível identificar a variação provável do custo e da programação, e assim auxiliar nas escolhas e nas “tomada de decisão”. Os resultados da análise de sensibilidade demonstram o efeito de mudanças específicas em entradas selecionadas. Outras variações podem ser requeridas pelo responsável das decisões. Por exemplo, o responsável pelas decisões pode requerer que os resultados do modelo de decisão seja analisado para a sensibilidade à variação na escolha das probabilidades de ocorrência do custo e da programação, assim como nos objetivos. Não somente podem ser variados os fatores dados, mas também os fatores adicionais podem ser revistos pelo cliente. Como uma conclusão, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre “não falhar na proposta” e “propor uma análise de risco no custo”. A Análise de risco no custo, programação e performance são interdependentes.

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O uso de análise de risco tem vários benefícios. Permite que os analistas levem em conta o grau de variação dentro de elementos individuais de estimativas. Provê uma indicação de confiança das estimativas e habilita sensivelmente o mecanismo que avalia o desempenho, custo e programação/planejamento. A análise de risco também pode fornecer aos negociadores de contrato uma avaliação quantificada de risco para uma situação particular propiciando à administração de projeto uma perspicácia melhor, conhecimento e confiança para a decisão que se faz. Suas aplicações são diversas, onde julgamentos que envolvem risco precisam ser feitos ou avaliados, não se restringe uma avaliação da proposta. Sobre as ferramentas dos softwares, os autores têm experimentado essas implementações computacionais como uma aplicação em uma versão pequena e primitiva de um protótipo; o desenvolvimento de uma versão mais sofisticada é considerado importante. Cada software é como um coração de banco de dados que permite armazenamento e recuperação de dados de avaliação. Este banco de dados é expandido por várias características permitindo o uso para integrar e manipular os dados. Enquanto alguns destes incrementos seriam geralmente aplicados, outros seriam para aplicações particulares específicas. Implementar em um computador o banco de dados característico é crucial. O resultado da avaliação dor risco alimentará certamente os procedimentos do planejamento, e a disponibilidade dos dados de uma forma apropriada é essencial. Geralmente, isto é válido para tais avaliações de forma a obter resultados concisos e de forma bem integrada, mas com a opção de exploração da avaliação em maior número de detalhes como sendo requerida.

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6. CONCLUSÕES

Os riscos gerados pela indústria e outras organizações estão em constante mudança. As exigências de como estes riscos devem ser controlados também estão sendo cada vez mais apuradas. Tudo isso leva que novos métodos e novas técnicas de análise de risco devam ser desenvolvidos. Essa necessidade para a pesquisa e instrução eficaz nesta área acentuou muito com o ritmo rápido da mudança organizacional e tecnológica que conduz a riscos cada vez mais crescentes, e devido também a uma maior vulnerabilidade na produção, transporte e infra-estrutura. Nesse contexto é notável a necessidade de se estimular esse tipo de pesquisa, a fim de suprir essa deficiência. O trabalho vem a fortalecer o incentivo de se estabelecer uma linha de pesquisa no Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense nessa área, a exemplo do que já se vem percebendo nas instituições da Europa e América do Norte. A Universidade de Lund na Suécia, por exemplo, em 2002 iniciou um programa de Pós Graduação em Gerência de Risco e em Engenharia de Segurança como apresenta Lundin et al (2002) em seu artigo. A literatura evidencia que no setor da construção, a adoção das técnicas de gerenciamento e de análise de risco de projeto estão surpreendentemente lenta, se comparadas com a utilização das mesmas nos setores petroquímicos, aeroespacial, de informática e nas indústrias de defesa.

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Porém, de acordo com Chapman (1998), não só é a indústria da construção está sujeito a mais risco e incerteza que muitas outras indústrias, como também risco e incerteza são inerentes a todo trabalho na construção civil, não importa o tamanho do projeto. Ainda assim, evidencia um desempenho de projeto deficiente principalmente no Brasil, demonstrando que os riscos não estão sendo tratados adequadamente. A data de conclusão da fase de projeto e programação pode ser definida também como a duração total do projeto. Esta data pode exceder à programação, o que não é incomum, indicando que a data de conclusão programada deveria ser registrada como uma variável que pode ser ajustada por projetistas de acordo com o cliente. Esta é a análise que as técnicas aqui relatadas fazem juízo. Uma conclusão importante a ser relatada aqui, é que embora o objeto de estudo nessa presente dissertação seja as técnicas de análise de risco aplicadas ao planejamento e programação na construção civil, as análises custo, tempo e qualidade, tornaram-se ligadas inevitavelmente quando se busca o sucesso da gerência de projeto. Atkinson (1999) denomina essa interligação de “Triângulo de Ferro”.

Figura 6.1: O Triângulo de Ferro Fonte: Atkinson (1999)

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O tempo e o custo são melhores calculados em uma circunstância em que menos for conhecido sobre o projeto. A qualidade é um fenômeno, é uma propriedade das diferentes atitudes e opiniões das pessoas, que muda com freqüência o ciclo de vida do desenvolvimento de um projeto. Com respeito às técnicas Fuzzy e Análise Multicritério, que aqui não foram abordadas com circunscrição, sugere-se que seja alvo de futuros estudos a fim de corroborar com esta linha de pesquisa, sendo as mesmas objeto de estudo de uma dissertação específica, como já vem sendo outras técnicas. Uma observação importante ainda a ser ponderada aqui é ressaltar que a análise de risco não substitui a experiência profissional, nem o planejamento; ao contrário, ajuda aos profissionais a fazer bom uso de sua experiência e a elaborar, pelo seu conhecimento, hipóteses para efetuar planos determinísticos e previsões. Assim, a análise de riscos é considerada um complemento e não um substituto para um planejamento profissional. Como sugestão futura, entre outras, cita-se a necessidade de se aplicarem as técnicas a um caso real, para melhor entender seus princípios e avaliar suas aplicabiidades. Pouco se tem hoje destas técnicas aplicadas à gestão de prazos. Enfim, a pesquisa se conclui com os objetivos atingidos, se estabelecendo o “estado da arte” das técnicas de análise de risco aplicadas a planejamento e programação e como uma conclusão final, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre “não falhar na proposta” e “propor uma análise de risco no prazo”.

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ANEXO Frações da área total da curva normal entre a média e qualquer ponto da linha de base dado em desvio padrão.

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