Work Life Style

Estilo de Vida y Nuevas Generaciones de la Fuerza Laboral Conversaciones entre los clientes sobre temas de actualidad y su relación con Compensación Total Hugo Valverde Dickinson [email protected] www.mercer.com

Discusión de hoy ƒ Contexto ƒ Entendiendo las generaciones ƒ Temas actuales vistos desde cuatro perspectivas – Empresa – Empleado – Costos – Mercado externo ƒ Conclusiones – ¿Cuándo estos temas son justamente el inicio de una conversación contra una oportunidad “real” de trabajo? – Capacidades de Mercer

Mercer

1

Contexto Lo que hemos escuchado de los clientes durante el último año ƒ Cadena de restaurantes minorista: “¿Cómo podemos cambiar nuestras

Compensación Total para atraer mejor a las generaciones X y Y? ¿Qué está haciendo Starbucks que nosotros no?

ƒ Compañía global de medios de comunicación integrados: “El mismo enfoque

de Compensación Total no nos mantendrá en el futuro. Necesitamos ofrecer opciones que satisfagan las necesidades de nuestro personal”

ƒ Compañía de energía: “Sólo contratamos a un ingeniero de exploración

que no tiene que trasladarse a nuestra sede corporativa; estamos viendo necesidades cada vez mayores de convenios laborales flexibles para las matrices; tenemos empleados con aptitudes críticas que no queremos que se jubilen. Necesitamos un esquema integrado de decisiones para pensar en la flexibilidad”

ƒ Línea aérea: “Necesitamos ofrecer un programa competitivo de rotación

que atraiga a los mejores Maestros en Administración de Empresas; necesitamos balancear esto ofreciendo planes de carrera atractivos para los empleados existentes”

ƒ Asociación de Compensaciones de Milwaukee: La presentación de Mercer,

provocó una inscripción sin precedentes para un seminario matutino

Mercer

2

Contexto para discusiones en estas áreas sobre temas de actualidad ƒ Las empresas actualmente se encuentran experimentando la diversidad

de empleados como nunca antes en su historia (por ejemplo, personal global, cuatro “generaciones” trabajando, equilibrio cada vez mayor entre géneros, más diversidad racial/cultural y religiosa en personales locales, etc.)

ƒ La competencia por los mejores talentos nunca ha sido más intensa ƒ La investigación demuestra que los empleados con “características”

dfferentes prefieren o demandan diferentes estructuras de remuneración en cada tipo de puesto y nivel de compromiso.

ƒ El enfoque en “generaciones” puede ser un síntoma de otros asuntos,

por ejemplo:

– Ausencia histórica de planes de sucesión de personal – La industria en un periodo de expansión o nueva oleada de contrataciones – Falta de decisiones claras sobre dónde formar, comprar o rentar talentos – Falta de un entendimiento claro de los impulsores de la rotación de personal únicos

para el contexto de una organización

ƒ Muchas organizaciones no han invertido en “iniciativas de desarrollo”

Mercer

3

Entendiendo las generaciones Aún con todas las publicaciones al respecto, los empleados no se identifican con los estereotipos

Personas Maduras/ Tradicionalistas Nacidos antes de 1946

Estables, leales, trabajan duro, se sienten desafiados por la tecnología, más lentos a los cambios, no les gustan los riesgos, mentores

Generación X 1965-77

Instruidos en tecnología, no intimidados por la autoridad, creativos, sin experiencia, escépticos, impacientes

Generación Baby Boom 1946-64

Con experiencia, establecen relaciones, orientados al servicio, estimulados, proceso antes de resultados, les disgustan los conflictos

Generación Y 1977-89

Expertos en tecnología, orientados a equipos, forma de pensar global, capaces de realizar múltiples tareas, dogmáticos, necesitan estructura, valoran las redes sociales

Fuentes: “The Continuing Generational Shift in the Workforce”. Boletín de Rainmaker Thinking, Inc., 118a Edición, 15 de marzo de 2005; Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in your Workplace

Mercer

4

Diferentes generaciones tienen prioridades diferentes En gustos se rompen géneros Grupos Edad

Personas Maduras/ Tradicionalistas

Generación Baby Boom

Generación X

Generación Y

60+

43 a 60

30 a 42

18 a 29 ƒ Equilibran el

ƒ Desconfían de las ƒ Valoran la

Características

Valor del Trabajo Impulsores en el Trabajo

seguridad ƒ Compañía leal ƒ Incluyentes

ƒ Quieren

experiencia y experimentan ser valorados

ƒ Hacer una vida

ƒ Socialmente

conscientes ƒ Trabajan mucho

ƒ Quieren trabajar

mucho para ser valorados

ƒ Construir una

mejor vida

instituciones ƒ Empresarios ƒ Arriesgados ƒ Necesitan equilibrio entre el trabajo y su vida personal

ƒ Quieren compañía

para valorar las contribuciones individuales

ƒ Vivir mejor

ƒ ƒ ƒ ƒ

trabajo con la familia Expertos en tecnología Orientados a equipos Socialmente conscientes Cambian de trabajo repetidamente

ƒ Quieren valorar

sus propias contribuciones

ƒ Tener una vida

con sentido

Fuentes: Employee Benefits of the future, Employee Benefit Plan Review, Jan 2007 The Next 20 Years: How Customer and Workforce Attitudes will Evolve, N. Howe, W. Strauss 2007 Millennials Rising – The Next Great Generation, Howe and Strauss, Vintage Books 2000 Mercer

5

Las diferencias en Compensación Total y los factores del ambiente laboral afectan la responsabilidad y la motivación en el trabajo Maduras/ Tradicionalistas

Generación Baby Boom

Generación X

Generación Y

ƒ Tratado con respeto

ƒ Tratado con respeto

ƒ Tratado con respeto

ƒ Tratado con respeto

ƒ Tipo de trabajo

ƒ Prestaciones

ƒ Sueldo base

ƒ Equilibrio de la vida

ƒ Proporcionan buen

ƒ Tipo de trabajo

ƒ Equilibrio de la vida

servicio ƒ Calidad de los

compañeros de trabajo ƒ Equilibrio de la vida laboral

ƒ Equilibrio de la vida

laboral ƒ Proporcionan buen

laboral

ƒ Horario flexible

ƒ Prestaciones

ƒ Calidad de los

servicio

compañeros de trabajo

ƒ Sueldo base

ƒ Potencial profesional

ƒ Sueldo base

ƒ Horario flexible

ƒ Calidad de los

ƒ Horario flexible

ƒ Potencial profesional

ƒ Aprendizaje/desarrollo

ƒ Aprendizaje/desarrollo

ƒ Potencial profesional

ƒ Oportunidad de

ƒ Bono

ascenso ƒ Bono

compañeros de trabajo ƒ Proporcionan buen

servicio ƒ Oportunidad de

ascenso ƒ Horario flexible ƒ Aprendizaje/desarrollo

Fuente: What’s WorkingTM , Mercer

Mercer

ƒ Tipo de trabajo

ƒ Tipo de trabajo

ƒ Prestaciones

ƒ Oportunidad de ascenso

laboral

ƒ Oportunidad de

ascenso ƒ Prestaciones ƒ Potencial profesional ƒ Sueldo base ƒ Proporcionan buen

servicio ƒ Aprendizaje/desarrollo ƒ Bono

ƒ Bono

6

Generaciones diferentes tienen prioridades diferentes En gustos se rompen géneros Elementos de la Compensación Total Trayectorias Profesionales

Personas Maduras/ Tradicionalistas ƒ Basados en la

ƒ Basados en la

experiencia, más probable que crean que son responsables de su trayectoria profesional* Reflexión del ƒ 1) Trabajo interesante, 2) ambiente Trabajo importante, laboral, cultura 3)Equilibrio de la vida laboral, 4) y sentido de la Compensaciones oportunidad; económicas que muchas veces impulsan la próxima un impulsor decisión respecto al empleo* crítico del ƒ Considerando compromiso; el compensaciones para supervisor jubilación, cambio de puede carrera u opción de horario reducido de desempeñar un trabajo papel crítico en ƒ Progresando a roles la satisfacción clave de liderazgo; en profesional en una posición para cualquier etapa transferir conocimientos basados en la de la vida experiencia – o – pueden verse como bloqueadores de trayectorias profesionales que han sido reemplazados por la Generación X ó Y *Fuente: Blessing White, 2007 State of the Career Report Mercer

experiencia, más probable que crean que son responsables de su trayectoria profesional* ƒ 1) Trabajo interesante, 2) Trabajo importante, 3)Equilibrio de la vida laboral, 4) Compensaciones económicas que impulsan la próxima decisión respecto al empleo* ƒ Considerando compensaciones para jubilación, cambio de carrera u opción de horario reducido de trabajo

Generación Baby Boom

Generación X

Generación Y

ƒ 1) Trabajo interesante, 2)

ƒ 1) Trabajo interesante, 2)

ƒ

ƒ Mientras más optimistas

ƒ

ƒ

ƒ

Trabajo importante, 3)Equilibrio de la vida laboral, 4) Compensaciones económicas que impulsan la próxima decisión respecto a la trayectoria profesional* Buscan organizaciones que los preparen/ asciendan a puestos directivos; serán motivados a ascender Rápidos para juzgar la rentabilidad de la inversión personal del trabajo Quieren retroalimentación y acceso a buenos supervisores y una red de mentores Es posible que quieran sacar provecho de distintas opciones de vida laboral/trayectoria profesional (siempre y cuando no afecten negativamente la trayectoria)

Compensaciones económicas, 3) Trabajo importante, 3) Equilibrio de la vida laboral que impulsa la próxima decisión respecto a la trayectoria profesional*

respecto a las opciones de trayectoria profesional con el empleador actual, es más probable que progresen* ƒ Rápidos para juzgar la rentabilidad de la inversión personal del trabajo ƒ Quieren retroalimentación y acceso a buenos supervisores y una red de mentores ƒ Valoran los programas definidos de capacitación y progreso profesional; más valor puesto en los ascensos relativos a las compensaciones, como las prestaciones

7

Contexto ¿Por qué la Compensación Total incluye más que la Compensación y los Beneficios? Compensación Compensación

„

„ „

„

„

Beneficios Beneficios

El efectivo y las prestaciones son fácilmente estimadas y adoptadas Compensación crítica para atraer talentos Invertir más en compensación y beneficios proporciona: ¾ Sólo diferenciación competitiva a corto plazo ¾ Riesgo en la competitividad de costos Desafía a la segmentación del personal, en particular en el área de beneficios El pago por desempeño es el diferenciador más importante

ƒ

Los programas de alternativas que proporcionan oportunidades de personalización en todo el espectro de Compensaciones Totales tienen el potencial de agregar un valor significativo a la relación de trabajo

ƒ

Sin embargo, la alternativa implica un costo administrativo y el potencial de aumentos significativos del costo si no está bien diseñada y manejada

Mercer

Planes Planes de de Carrera, Carrera, Reconocimiento Reconocimiento yy Estilo Estilo de de Vida Vida Laboral Laboral

„

Las carreras así como la administración del desempeño, reconocimiento y vida laboral son grandes contribuyentes a la cultura de la organización ¾ ¾

¾

¾

Son difíciles de imitar Factores influyentes críticos de la responsabilidad y el compromiso Comunican firmemente la employment brand Oportunidades de segmentación del personal

8

Temas de actualidad vistos desde cuatro perspectivas

Que problemas están en la mente de las empresas: Causas de rotación voluntaria

80

Impulsores de Compensación/Prestacion es y Carrera más comunes para Profesional/Paraprofesion al

Impulsores personales/familiares más comunes

70

Retiro y Cambio de Carrera son las causas más comunes para Ejecutivos /Dirección

Ejecutivos Dirección Profesional

60

Paraprofesional

50 40 30 20 10

Em pl

eo

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0

Fuente: Informe de políticas y prácticas Q3 2007 Mercer US Mercer

10

Perspectiva de las empresas: Estrategias de retención implementadas Más Comunes Enfoque

Menos Comunes

Reembolsos de gastos/capacitación

89%

Programas de capacitación

80%

Programas de reconocimiento

69%

Políticas de vestimenta casual

65%

Programas de incentivos a corto plazo

65%

Tiempo flexible

62%

Programas de bienestar para los empleados

58%

Programas formales de desarrollo profesional

50%

Asignaciones de trabajo desafiante/multidisciplinario

Enfoque

Sí

Sí

Incentivos a largo plazo (por ejemplo, opciones de compra de acciones)

35%

Mentores asignados

27%

Filosofías agresivas sobre sueldos

27%

Cultura/instalaciones de vanguardia

24%

Días adicionales de vacaciones / tiempo libre

18%

Otros

12%

Periodos sabáticos

8%

50%

Fuente: Informe de políticas y prácticas Q3 2007 Mercer US Mercer

11

Perspectiva de las empresas: las alternativas ofrecidas influirán en las características de los empleados atraídos La edad es una fuente importante de variación en las preferencias de los empleados de diferentes aspectos de la experiencia de empleo dentro de la compañía ABC 100

25 y más jóvenes

Puntuaciones de importancia

90 26 a 30

80 70

31 a 40

60

41 a 50

50 40

más de 50

30 20 10

eq ui po de

di gn id Tr a

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0

Las puntuaciones de importancia se graduaron de manera que el concepto con el impacto más grande recibió una puntuación de 100. Muestra de cliente oculta: No se muestran dos de los 13 atributos. Mercer

12

La perspectiva del empleado: los empleados valoran diferentes aspectos de la relación laboral ¿Qué tan importantes son los siguientes factores cuando influyen en la obligación y motivación en el trabajo? USA

Asia

Europa Occidental

Ser tratado con respeto

1

2

2

El tipo de trabajo que hace cada empleado

2

3

1

Balance Vida - Trabajo

3

5

3

Prestaciones

4

7

9

5

10

5

Sueldo base

6

1

4

La calidad de la gente con la que se trabaja

7

11

6

Potencial profesional a largo plazo

8

4

8

Tener convenios de trabajo flexibles

9

12

7

Oportunidades de aprendizaje o capacitación

10

9

11

Oportunidades de ascenso

11

6

10

Bono variable / prima de incentivo

12

8

12

Trabajar en un ambiente donde se brinda un servicio de calidad a los demás

Fuente: Encuesta Global entre Empleados What’s WorkingTM de Mercer Mercer

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Perspectiva del empleado: Cada Generación tiene prioridades diferentes En gustos se rompen géneros Metas diferentes por grupo de edad

55+ 40-54 „ Planeación para la

30-39 18-29

„ Invertir para la „ Equilibrar el trabajo

„ Oportunidades de

ascenso profesional „ Educación adicional

exterior „ Estar en un ambiente

con otras personas de la misma edad „ Desarrollar una variedad

de aptitudes y habilidades (por ejemplo, rotación) „ Ahorrar para una casa

y la vida familiar / personal „ Horas de trabajo

flexibles „ Oportunidades de

ascenso profesional „ Invertir para la

educación de un hijo „ Planeación para el

retiro

educación de un hijo „ Planeación para la

jubilación „ Manejar el estrés

de equilibrar el trabajo y la vida familiar / personal „ Cuidar a los padres

jubilación / el retiro „ Tener opciones de

atención médica patrocinadas por la compañía disponibles durante el retiro „ Querer mantener

simultáneamente la educación, el trabajo y el tiempo libre „ El cuidado de personas

dependientes es un problema para casi 1/3 de los empleados maduros „ Demandas físicas

reducidas

Algunas metas abarcan grupos: ingresos/prestaciones previsibles, tener roles importantes, oportunidades de crecimiento, ser tratado con dignidad y respeto. Fuente: Mercer, entrevistas de Mercer Mercer

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Perspectiva de costos: la elección alinea la relación entre los costos y el valor percibido con el empleado y aumenta la rentabilidad de la inversión (ROI) Costos del Programa Protección del Ingreso/Incapacidad

Prestaciones de la Jubilación

Seguro de Vida a Protección del Término/ Seguro en Ingreso caso de Fallecimiento /Incapacidad Tiempo Libre 4% Tiempo Libre 9% Pagado 7% Pagado Prestaciones de la 20% Jubilación

Seguro de Vida a Término/ Seguro en caso de Fallecimiento 2%

80

Valor Percibido

7% 15% 39%

70

Costos/Valor

60 Atención Médica

50

60%

37%

Atención Médica

40 30 20

Valor de las prestaciones (como un % del valor total)

Importancia para los empleados (como un % de la importancia de las prestaciones totales)

10 0 Atención Médica

Tiempo Libre Pagado

Prestaciones de la Jubilación

Protección del Ingreso / Incapacidad

Seguro de Vida a Término / Seguro en Caso de Fallecimiento

Las puntuaciones de Costos/Valor se gradúan de manera que sumen hasta 100. Mercer

15

Perspectiva del mercado externo: áreas primarias para invertir en Compensación durante los próximos 12 meses % de empresas 100%

4%

4%

75%

51% 73%

2%

2%

8%

2%

2%

65%

66%

72%

79%

50%

25%

46% 23%

Incentivos anuales en efectivo

33%

32%

20%

14%

Incentivos a largo plazo

Invertirán más

Oportunidades de capacitación

82%

51%

0% Aumentos del sueldo base

9%

47%

67%

29%

7%

9%

Desarrollo / Reconocimiento Equilibrio de la Prestaciones Prestaciones en especie vida laboral de atención de la jubilació gestión de médica carreras

La inversión permanecerá estable

Invertirán menos

Fuente: Encuesta Rápida sobre Compensaciones Totales de Mercer en el 2007 de 583 empresas en los Estados Unidos y Canadá. Mercer

16

Perspectiva del mercado externo: algunos ejemplos a la vanguardia en los Estados Unidos ƒ Best Buy (Alternativa de Incentivos a Largo plazo) – en eñ 2005 introdujo un

plan de incentivos a largo plazo con cuatro alternativas basándose en una directriz para ser creativos y respaldar una cultura innovadora ƒ Google (Alternativa/Acceso a Ventajas) – amplia gama de servicios y beneficios

en el sitio “enfocados en el campo” alineados con un perfil de empleado con conocimientos quien es un integrador (es decir, las ventajas que tienen valor para los empleados donde hay poca distinción entre la vida laboral y la vida doméstica) contra un segmentador (valoran las distintas barreras entre la casa y el trabajo) – (Knowledg@Wharton, Marzo de 2007, “Perk Place: The Benefits Offered by Google and Others May

Be Grand, but They're All Business”)

ƒ Deloitte (Alternativa de Carrera y Vida Laboral) – introdujo un programa de

“personalización masiva de carreras” integrando decisiones en cuatro dimensiones de desarrollo y vida laboral (es decir, grado de ritmo, carga de trabajo, lugar/horario y rol)

Mercer

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Perspectiva del mercado externo: un foco en la flexibilidad Atributos de Carreras Flexibles del 2006 Inventariados por los Premios Alfred P. Sloan de 2006 Atributo de Carreras Flexibles

Prevalencia

Permitir que los empleados entren a y salgan de la trayectoria de la dirección / liderazgo

91%

Permitir que los empleados continúen trabajando gradualmente después del nacimiento o la adopción de un hijo

81%

Hacer lo posible para que los ex empleados valorados regresen después de un tiempo extendido

78%

Trabajar con empleados que tienen un permiso extendido para desarrollar un plan para el regreso

62%

Permitir que los empleados se cambien entre el tiempo completo y el medio tiempo

42%

Permitir que los empleados se jubilen paulatinamente

34%

Permitir periodos sabáticos

27%

Ofrecer un plan de definición de prestaciones a los empleados que se jubilen paulatinamente

9%

Fuente: Instituto de las Familias y el Trabajo; predominio de prácticas de carreras flexibles en 89 organizaciones reconocidas en los Premios Alfred P. Sloan de 2006 por la flexibilidad de la Excelencia Comercial en el Lugar de Trabajo; el 56% de los ganadores son pequeños empleadores Mercer

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Las Generaciones… ¿Tiene que ver con la edad, el nivel económico o cómo usamos los medios de comunicación? ƒ

¿Tienes tu propia página en Internet? (2 punto)

ƒ 0-1 punto – Generación Baby Boom

ƒ

¿Has hecho una página en Internet para alguien más? (2.5 puntos) ¿Usas la mensajería instantánea para comunicarte con tus amigos? (1/2 punto)

ƒ 2-6 puntos – Generación Jones*

ƒ ƒ

¿Usas los mensajes de texto como medio de comunicación con tus amigos? (1/2 puntos)

ƒ

¿Ves videos en YouTube? (1 punto)

ƒ

¿Vuelves a mezclar archivos de video desde Internet? (2 puntos)

ƒ

¿Has pagado y descargado música desde Internet? (1 punto)

ƒ

¿Sabes dónde descargar música gratuita (ilegal) desde Internet? (2 puntos)

ƒ

¿Utilizas un blog por motivos profesionales? (1.5 punto)

ƒ

¿Utilizas un blog como una forma de mantener un diario en línea? (2.5 puntos)

ƒ

¿Has visitado MySpace por lo menos cinco veces? (1 punto)

ƒ

¿Te comunicas con amigos en Facebook? (2 puntos)

ƒ

¿Usas el correo electrónico para comunicarte con tus padres? (1/2 punto)

ƒ

¿Usas los mensajes de texto para comunicarte con tus padres? (1 puntos)

ƒ

¿Tomas fotos con tu teléfono? (1 punto)

ƒ

¿Compartes tus fotos desde tu teléfono con tus amigos? (2 puntos

ƒ 6-12 puntos – Generación X ƒ 12 o más – Generación Y *

Generación Jones es un término que describe a gente nacida entre los años 1954 y 1964; hasta ahora se ha conocido como una generación perdida entre la Generación Baby Boom y la Generación X

Fuente: Blog de Penelope Trunk, The Brazen Careerist Mercer

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