Vsm Value Stream Map.pdf

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Value Stream Mapping Mapa de Valor

* P

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Objetivos de aprendizaje

ü 

Desarrollar habilidades con mapas de flujo de valor para analizar el proceso en detalle desde del punto de vista de participantes y clientes

ü 

Aprender a usar el mapeo de flujo de valor como una habilidad crítica para eliminar el desperdicio en el proceso

ü 

Conocer las características de diferentes enfoques para el mapeo de flujo de valor para mejorar el aprendizaje del equipo

ü 

Aprender a como desarrollar un mapa de flujo de valor detallado y rico en datos

ü 

Aprender algunos consejos útiles y cómo usar los mapas Confidencial – 2

* P

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Mapeo de flujo de valor

ü 

Recolecta datos en el flujo de una sola familia de Productos

ü 

Flujo de estado actual con costos de adición de valor y costos que no añaden valor

ü 

Estado futuro con costos que no añaden valor eliminados

Confidencial – 3

* P

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ü 

Entender los objetivos estratégicos del negocio

ü 

Crear el Mapa de flujo de valor de alto nivel ü 

La importancia del mapeo de flujo de valor

Incluir procesos de negocios de alto nivel & métricas de alto nivel

ü 

Recolectar métricas adicionales si fuera solicitado

ü 

Analizar brechas entre la estrategia de negocios & la voz del cliente

ü 

Decidir sobre las áreas de enfoque

ü 

Crear cartas de proyecto

ü 

Asignar proyectos estratégicamente a MBBs/BBs

ü 

DEFINIR de forma precisa el problema

ü 

MEDIR el problema con mapeo de flujo de valor & proceso

ü 

ANALIZAR el problema y enfocarse en sus causas

ü 

Identificar y priorizar las herramientas de MEJORA e implementarlas

ü 

CONTROLAR la solución y atenerse a los resultados!

Completado por los Campeones de Equipo de Gestión e Implementación para ayudar a identificar áreas y proyectos de oportunidad.

Completado por el BB/GB durante el proyecto DMAIC.

El Mapa Flujo de Proceso & Valor es una de las herramientas de medición más efectivas en nuestra caja de herramientas Lean Sigma! Confidencial – 4

* P ü 

Convertimos sus Costos en Utilidades

¿Quién usa mapas de flujo de valor y proceso?

Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratégico) en busca de oportunidades e identificación de proyectos por parte de los equipos de gestión y campeones de implementación. ü 

ü 

LeanSigmaSolutions

Los mapas a este nivel pertenecen a los líderes de las unidades de negocio (equipos de gestión, campeones de implementación).

A nivel (táctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son utilizados por los equipos de mejora BB/GB para identificar y visualizar oportunidades y como mecanismo de comunicación efectivo a todo nivel de la empresa. ü 

Los mapas a este nivel son creados y pertenecen inicialmente a los equipos de mejora y transferidos a los dueños del proceso durante la fase Controlar del DMAIC. Confidencial – 5

* P

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Definición del problema y mapeo de flujo de valor

ü 

El primer paso para crear un mapa de flujo de valor es tener una declaración de problema bien definido.

ü 

Asegurarse de que la gerencia le proporcione una declaración de problema bien definida. ü  Si

no se le ha proporcionado una clara declaración de problema, desarrollar la declaración de problema con la gerencia de manera que se seleccionen miembros del equipo adecuado. La gerencia es quien debe definir el tema, luego el equipo de proyecto puede perfeccionar la declaración de problema usando los 5 por qué Confidencial – 6

* P ü  ü 

Recordemos sobre mapas de procesos

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Una representación gráfica de un flujo de proceso que identifica los pasos del proceso, y las x y en los pasos de proceso Proporciona capacidad de visualizar el proceso y ayudar a identificar oportunidades de mejora.

Parte carga - S,N llaves -S, N Parte -S,N Sostenedor

Parte ajuste

Ciclo inicio

-S,N Ajustes -S,N Parte -S,N Sostenedor

- S control bomba (manual) - S controles máquina (semi) -- S botón inicio ciclo

Pasos de proceso Producto (y minúsculas) Ingresos (x minúsculas)

- S prof. total - S Máquina

Corte

Existencia de Arcing - C, N Electrodo (diseño) - C, N Aislador, - S, N Puntos contacto - S, N Parte - C Voltaje - C Presión electrol. - C, N Electrolito - C E. Temp - C Tasa alim.

Parte descargada - S, N sostenedor -S N llave - S, N Parte

Config. monitor Y ajustes - S Calib. voltaje - S Calib. presión

Parte Completada Máquina vacía

Arreglo y electrodo en Posición hacia arriba Horneado para Límite inferior

Ciclo iniciado

Parte ajustada

Parte cargada

Corte parte Electrolito usado Máquina ECM usada Electrodo usado

Confidencial – 7

Monitor para Problemas -S Visión -S Calib. Amp. -S Máquina

* P

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¿Qué es un Mapa de Flujo de Valor?

ü 

Piense en un “Mapa de Flujo de Valor” como un mapa de proceso rico en datos:

ü 

Un “Mapa de Flujo de Valor” extiende la utilidad de mapas de flujo de valor añadiendo más datos (más allá de las “y” y la “x”), tal como: flujo de material e información; parámetros operativos; tiempos de proceso y espera etc. Confidencial – 8

* P

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Previsión de 6 semanas

Siderúrgica Acero S.A.

Previsión de 90/60/30 días

Control de Producción

Ensambladora de la calle sur

Pedido diario

MRP

Fax semanal

Rollos de 500 pies

Ejemplo de mapa de flujo de valor:

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

Programación semanal

Programación de expedición diaria

Martes + jueves

Troquelado

I

I

Rollos 5 días

5 días .

1

I

I 4,600 I

Soldadura 1

I

I

Soldadura 2

I

I 1600 I

Montaje I

I

I

1,200 I 1 1 1 1,100 I 640 D TC = 62 segundos 850 D 600 D TC = 1 segundo 2,400 D TC = 39 segundos TC = 46 segundos TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 10 mins. TCP = 10 mins. TF = 100% TF = 85% TF = 100% TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. 2 turnos 2 turnos 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. 7.6 días 27,600 seg. disp.1.8 días 27,600 seg. disp.2.7 días 2 días 1 seg. 39 seg. 62 seg. 46 seg.

Confidencial – 9

Montaje II

1x día

I

I

Expedición preparación 1

1 2,700 I TC = 40 segundos 1,440 D TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. Plazo de entrega = 4.5 días 23.6 días TVA = 40 seg. 188 segundos

* P ü 

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Mapas de flujo de valor: Visiones del proceso de alto y bajo nivel

Visión de alto nivel Representa a los elementos mayores y sus interacciones ü  Debe mostrar el rol de la retroalimentación y el flujo de información ü  Usada típicamente como herramienta de diagnóstico para que la gerencia identifique oportunidades de proyecto ü 

ü 

Visión de bajo nivel Cada proceso de alto nivel tiene subprocesos que a su vez tienen micro-procesos (vea el modelo de arriba hacia abajo). ü  Nuestro objetivo es ir al nivel necesario para tratar la causa del problema (s) y asegurar que la responsabilidad del proyecto sea clara – nuestro objetivo no es describir o revisar todo el proceso (o sistema) a este nivel! ü  Típicamente usado a nivel del proyecto para medir un proceso e identificar las ideas de mejora ü 

Confidencial – 10

* P

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Mapeo de flujo de valor de alto y bajo nivel

ü  El

Mapeo de Flujo de Valor de Alto Nivel debe describir:

Y = f ( X1, X2, …, Xn )

Funciones/actividades mayores ü  Límites del proceso (p.e., alto nivel vs. detalle) y = f ( x1, x2, …, xn ) ü  Ys: salidas del proceso ü 

ü 

Xs: entradas de proceso

Nos enfocaremos en el mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü  El

Mapeo de Flujo de Valor de bajo nivel debe describir: ü  Sub- y (si es necesario) micro-procesos ü  Límites del proceso (detalle) ü  “y minúsculas” de salidas parciales de proceso ü  “x minúsculas” de entradas parciales de proceso ü  Especificaciones de operación de x minúsculas Confidencial – 11

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 12

* P

LeanSigmaSolutions

Paso 1: El cuadro SIPOC

Convertimos sus Costos en Utilidades

P R O V E E D O R

Límite (Procesos “Disparadores”)

E N T R A D A

Límite (Proceso Completo)

S A

PROCESO

L I D A

Requerimientos, especificaciones e información

Para detalles sobre la creación del cuadro SIPOC, vea el módulo “voz del cliente” en la fase Definir Confidencial – 13

C L I E N T E

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 14

* P ü 

Convertimos sus Costos en Utilidades

Un “Cuadro de Flujo de Arriba hacia Abajo” tiene por objetivo proporcionar ENFOQUE expandiéndose selectivamente desde el nivel más alto hasta el nivel donde se ubica la causa raíz. ü  ü  ü  ü 

ü 

LeanSigmaSolutions

Paso 2: Cuadro de Flujo de Arriba hacia Abajo (Alcance Vertical)

Use los puntos de inicio y final del proceso del cuadro SIPOC. Defina 6 a 12 actividades de alto nivel entre el inicio y el final. Expanda la actividad INDIVIDUAL de alto nivel que sea más probable que contenga la causa raíz en 6 a 12 actividades medias. Expanda una vez más (y una vez más!) hasta que se haya alcanzado la causa (s) del problema.

El objetivo del cuadro de Arriba hacia Abajo es determinar el nivel correcto del proceso para el mapa de flujo de valor – es una vista vertical del proceso. ü 

Es crítico para nuestro negocio enfocarse en las áreas que tendrán el mayor retorno. Confidencial – 15

* P

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El Proceso

El sub proceso

El Micro-Proceso

Confidencial – 16

Paso 2: Cuadro genérico de flujo de arriba hacia abajo

* P

Ejemplo: Paso 2: Cuadro de flujo de arriba hacia abajo

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Inicio Fundición

Motor

Distribución

Bomba

Fin Fab

Máquina

Pintura

Prep. Soporte

Instal. Armadura

Confidencial – 17

Ensamb.

Instal. Pozo

Prueba

Pres. Cojinete

Engrasar Ajustes

* P

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Paso 2:

Opción de cuadro de arriba hacia abajo: Cuadro de Flujo

ü 

Úselo para procesos grandes y complejos, cuando:

ü 

Hay involucrados traspasos múltiples entre departamentos, incluso fuera de la empresa.

ü 

La secuencia y tiempo de operación es importante (así como la reducción de tiempo de espera).

ü 

Puede mostrar flujo de información y producto si es necesario.

ü 

Sólo añade el horizonte de tiempo al flujo de información.

ü 

El cuadro de flujo de línea de natación es todavía un cuadro de flujo abajo hacia arriba

ü 

Es una vista vertical del proceso

ü 

Debe tener 6-12 pasos en cada nivel

ü 

Debe expandirse nuevamente (y otra vez) hasta que se alcance el nivel donde está la causa del problema Confidencial – 18

* P

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Paso 2: Cuadro de Flujo

* La línea superior es siempre el cliente designado. Confidencial – 19

Ejemplo:

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 20

* P

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Paso 3:

Determine Familia Producto/ Proceso (Alcance Horizontal)

ü 

Si existen diferentes productos que fluyen a través del proceso, puede ser necesario “definir el alcance” del enfoque del mapa a través de una evaluación de la familia producto/proceso – ésta es una visión horizontal del proceso.

ü 

Escoja la familia producto/proceso que tenga el mayor impacto en los productos del cliente y los requerimientos del cliente. ü  ü  ü  ü 

ü 

Escoja una familia con un flujo común Escoja una familia con alto volumen y costo Escoja una familia basada en la industria de cliente u otra segmentación de producto Escoja la familia que más impacte el servicio al cliente

Si una familia producto/proceso no está aparentemente lista (como en un entorno de taller de trabajo), use una matriz producto/cliente para identificar una familia. Confidencial – 21

* P ü 

Paso 3:

LeanSigmaSolutions

Matriz Producto/Proceso

Convertimos sus Costos en Utilidades

Matriz de Productos y Procesos ü  ü  ü  ü 

Cree una matriz de productos y procesos (equipo) a través de la cual pasen. Incluya los datos de demanda y costo/precio en base a la demanda real del cliente (Costo extendido = Costo estándar * demanda anual). Haga referencia a los ruteadores si es necesario pero asegúrese de que sean verificados y no se asuma su precisión. Agrupe los productos similares juntos y escoja el grupo de producto para mapear el flujo de valor en base al 80/20 para el costo extendido.

Producto

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

A

X

X

X

X

B

X

X

X

X

C

X

X

D

X

X

E

X

X

X

F

X

X

X

G

X

X

X

Confidencial – 22

* P

LeanSigmaSolutions

Las familias Producto deben fluir de la matriz

Convertimos sus Costos en Utilidades

Otra forma de mirar a la matriz producto/proceso es a través de un Cuadro de Pareto: $60k

100%

$45k

75%

$30k

50%

$15k

25%

% Total de costo acumulativo

Pareto de Costo

Costo Extendido

ü 

Paso 3:

0%

$0k Producto B

Producto Producto A C

Producto G

Producto D

Producto E

Producto F

Escoja los productos A,B,&C si la reducción del costo es crítica

Confidencial – 23

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 24

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Paso 4:

Defina el flujo de proceso

Consejos: ü 

Empiece al final del proceso (despacho) y trabaje hacia arriba.

ü 

Determine donde se utiliza información y material a lo largo del proceso.

ü 

Mapee todo el proceso como un equipo para entender todo el flujo.

ü 

Defina mapas a mano rápidamente, para que puedan ser más fácil de cambiar.

Lecciones aprendidas: ü 

Alinee el inicio y fin del flujo de valor antes de empezar con el mapa.

ü 

Sea consciente de los procesos en paralelo vs. los que están en serie.

ü 

Capture todos los ciclos de reproceso y estaciones de inspección en el mapa.

ü 

Limite el flujo de valor a una sola familia de productos. Confidencial – 25

* P

Paso 4:

LeanSigmaSolutions

Símbolos de muestra para el flujo de proceso

Convertimos sus Costos en Utilidades

Consejos: •  Dibuje el flujo (al nivel escogido) desde el cliente al proveedor •  Incluya todos los pasos mayores, incluyendo los puntos de abastecimiento y estaciones de inspección •  También debe añadir material de “alto nivel” y necesidades de programación, si los hubiera •  Los símbolos usados son: Máquinas I Caja de proceso

Punto de decisión

Clientes/proveedores Inventario

Operador

Flujo genérico de proceso

Confidencial – 26

Despacho en camión

Material para el cliente

* P

Paso 4:

LeanSigmaSolutions

Dibuje el flujo de proceso y las variables de entrada y salida

Convertimos sus Costos en Utilidades

Siderúrgica Acero S.A.

Control de Producción

Ensambladora de la calle sur

MRP

Troquelado

Soldadura 1

Montaje I

Soldadura 2

Montaje II

Expedición preparación

Confidencial – 27

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

ü 

Ingresos ruido (N): Variables de entrada (X) que impactan las variables de salida (Y) pero que son difícil o imposible de controlar o escogemos no controlarlas. Ejemplo: variables ambientales como humedad, temperatura

ü 

Procedimientos estándar de operación (SOP): Procedimiento estándar para ejecutar un proceso.

ü 

Ingreso controlable (C): X que pueden ser cambiadas para ver el efecto en Y’s. A veces llamadas variables “perilla”

ü 

Ingreso crítico (X): X que han demostrado estadísticamente tener un impacto superior en la variabilidad de las Y’ Confidencial – 28

Paso 4:

Caracterizar las entradas como ruido, SOP, controlable o críticos

* P

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Siderúrgica Acero S.A.

Paso 4:

Añadir las especificaciones operativas y objetivos del proceso para las entradas controlables y críticos

Control de Producción

Ensambladora de la calle sur

MRP

Troquelado

Soldadura 1

Soldadura 2

Montaje I

Montaje II

Expedición preparación

Especificaciones Especificaciones

Especificaciones Especificaciones

Confidencial – 29

Especificaciones Especificaciones

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 30

* P

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Confidencial – 31

Paso 5:

Hojas del mapa de flujo de valor

* P ü 

Paso 5:

LeanSigmaSolutions

Dibuje el flujo de material

Convertimos sus Costos en Utilidades

Muestre el movimiento de todo el material usado en el flujo de valor. ü  ü  ü  ü  ü 

Agrupe el material con el mismo flujo. Mapee todos los subprocesos, incluyendo tipos generales de material sobre bloques de proceso Incluya cualquier inspección de ingreso y operaciones de prueba de material. Use el “empuje” vs. “arrastre” para distinguir el disparador de movimiento (cambie el flujo de material genérico al flujo “empuje” o “arrastre”) Símbolos de muestra:

Flecha de Flujo de Material empuje

Supermarket

Extracción Kanban

Sistema Pull Confidencial – 32

Producción Kanban

* P

Paso 5: Dibuje el flujo de material

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Siderúrgica Acero S.A.

Ensambladora de la calle sur

Martes + jueves

Troquelado

I

I

1x día

I

I

Soldadura 1

I

I

Soldadura 2

I

I

Confidencial – 33

Montaje I

I

I

Montaje II

I

I

Expedición preparación

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Dibuje el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Dibuje el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 34

* P ü 

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Paso 6:

Dibuje el flujo de información

Mapee el flujo de información desde la orden de compra hasta la entrega del pedido (pedido del cliente, orden de producción, órdenes de compra) . ü  ü  ü  ü  ü 

Documente las órdenes de producción asociadas con las partes a través del sistema. Documente el sistema de programación y el rastreo de las partes a medida que se mueven en el sistema. Documente cómo se comunica el sistema con el cliente y el proveedor. Documente cómo se recolecta/distribuye la información, p.ej., electrónicamente, manualmente, “ve a ver”, etc. Símbolos de muestra: Información Electrónica

Información Manual Tipo, Frecuencia & Método

Tipo, Frecuencia & Método

Confidencial – 35

* P

Paso 6: Dibuje el flujo de información

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Previsión de 6 semanas

Siderúrgica Acero S.A.

Previsión de 90/60/30 días

Control de Producción

Pedido diario

MRP

Fax semanal

Ensambladora de la calle sur

Programación semanal

Programación de expedición diaria

Martes + jueves

Troquelado

I

I

I

I

Soldadura 1

I

I

Soldadura 2

I

I

Confidencial – 36

Montaje I

I

I

Montaje II

1x día

I

I

Expedición preparación

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 37

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

ü ¿Qué

Paso 7:

Recolecte datos de proceso

datos deben ser recolectados y como deben verse?

Confidencial – 38

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Paso 7: Recolección de datos de proceso

ü  Recolecte datos de proceso aplicables, ü  # Operadores & desplazamiento ü  Tiempo de procesamiento (P/T) ü  Tiempo de configuración o cambio (SU o C/O) ü  Tiempo de uso o muerto (equipo) ü  Tamaño de lote ü  Tasa de rendimiento ü  Eficiencia (mano de obra) ü  Recolecte inventario ü  WIP (piezas o tiempo)

estándar de datos

ü  Note datos adicionales de procesos ü  Tiempo de producción disponible ü  Costo por unidad ü  Etc.

Confidencial – 39

por ejemplo

Ejemplo

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Paso 7:

Recolección de datos de proceso

Consejos: ü 

Recuerde restar descansos, reuniones programadas y tiempos de limpieza de las horas programadas para lograr tiempo de trabajo disponible (producción) por turno en el proceso.

ü 

Use la misma unidad de tiempo para tiempos de procesamiento, tiempos de espera y tiempos de producción disponibles si fuera posible.

ü 

Evite el uso de minutos decimales (convierta a segundos, son más fáciles de usar).

ü 

Entienda la diferencia entre el tiempo de procesamiento, tiempo de espera y tasa de takt.

ü 

Generalmente es ventajoso hacer un brainstorming e identificar los objetivos y fuentes con el equipo antes de recolectar los datos.

ü 

Entienda qué buscar para calcular el tamaño del lote. Un ejemplo sería una operación de moldeado que cambia una vez al día. Su tamaño de lote sería un día de partes. Confidencial – 40

* P ü 

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Paso 7:

Recolección de datos de proceso

Tasa Takt = Demanda de cliente/Horas de producción disponibles ü  Ejemplo:

20000 pza por mes/300 hrs por mes = 67 pza/hr

ü 

Horas de producción disponibles: Horas totales de turno menos horas “fuera de operación” programadas (descansos, almuerzos, mantenimiento preventivo, etc.)

ü 

Tiempo de procesamiento = tiempo para procesar una parte/producto

ü 

Tiempo de ciclo de producción de proceso (PLT): Tiempo real para que un producto atraviese el proceso – suma del tiempo de espera más los tiempos de ciclo en cada paso a lo largo de la ruta crítica. El tiempo promedio desde “materia prima” a “bien terminado” puede ser aproximado por PLT = WIP/Tasa de salida

ü 

Tiempo de espera cotizado (QLT) = tiempo de espera hasta entrega prometido al cliente

ü 

Tiempo de configuración (Cambio) (SU o C/O) = tiempo transcurrido de parte buena a parte buena cuando se incurre en una configuración (cambio de números de parte)

ü 

Tiempo de operación = 1-tiempo muerto % Confidencial – 41

* P

Paso 7: Recolección de datos del proceso

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Previsión de 6 semanas

Siderúrgica Acero S.A.

Ensambladora de la calle sur

Pedido diario

MRP

Fax semanal

Rollos de 500 pies

Previsión de 90/60/30 días

Control de Producción

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

Programación semanal

Programación de expedición diaria

Martes + jueves

Troquelado

I

I

Rollos5 días

1

I

I 4,600 I

TC = 1 segundo 2,400 D TCP = 1 hora TF = 85% 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems.

Soldadura 1 1

I

I

1,100 I TC = 39 segundos600 D TCP = 10 mins. TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.

Soldadura 2 1

I

I 1600 I

TC = 46 segundos850 D TCP = 10 mins. TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp.

Confidencial – 42

Montaje I

I

I

1,200 I 1 TC = 62 segundos640 D TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.

Montaje II

1x día

I

I

1 2,700 I TC = 40 segundos 1,440 D TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp.

Expedición preparación 1

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 43

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Paso 8:

Añadir datos de proceso y tiempo de espera

ü 

Dibuje una línea de tiempo bajo las cajas de proceso e inventario para añadir el tiempo de espera del proceso y tiempo de procesamiento a lo largo de la ruta crítica.

ü 

Si fuera posible, separe el tiempo de procesamiento en tiempo de adición de valor para el cliente versus tiempo de no adición de valor para el negocio y tiempo de no adición de valor.

ü 

Haga una muestra de los datos del proceso y tiempo de adición de valor.

Confidencial – 44

* P

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Preguntas de Adición de valor al cliente (CVA) ü  ¿Añade

la tarea forma, funcionalidad, etc. al producto o servicio?

ü  ¿Logra

la tarea una ventaja competitiva (menor precio, entrega más rápida, menores defectos)?

ü  ¿Pagaría

el cliente extra o nos preferiría sobre la competencia si supiera que realizamos esa tarea?

ü  Actividades

CVA típicas:

ü 

Cortado

ü 

ü 

Moldeado Tratado al calor Estampado/Fabricado

ü 

Pintado

ü 

Ensamblado

ü 

Tiempo de adición de valor – una perspectiva del cliente

Preguntas de no adición de valor al negocio (BNVA) ü  ¿Reduce

esta tarea el riesgo financiero del dueño?

ü  ¿Contribuye

esta tarea los requerimientos de reporte financiero?

ü  ¿Se

pararía el proceso de producción/venta del producto si se eliminara esa tarea?

ü  ¿Es

esa tarea requerida por ley u otra regulación?

ü  Actividades

BNVA típicas:

Ingreso/procesamiento de pedido ü  Compras ü  Desarrollo de producto ü  Ventas/Marketing ü  Reporte IRS/OSHA/EPA ü  Reporte financiero interno ü  Inspección requerida por el cliente ü  Recuperación de material/ herramienta en punto de uso ü 

Confidencial – 45

Paso 8:

Preguntas de no adición de valor (NVA) ü  ¿Si

el cliente supiera que hacemos esto, pediría que eliminemos la actividad de manera que podamos bajar nuestros precios? ü  ¿Encaja la tarea en alguna de las otras dos categorías? ü  ¿Puedo

eliminar o reducir esta actividad?

ü  Actividades ü  ü  ü 

NVA típicas:

Contar Manejar Inspeccionar

ü 

Transportar/mover Almacenar Todo ciclo de reproceso

ü 

Cancelar

ü  ü 

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades Previsión de 6 semanas

Siderúrgica Acero S.A.

Previsión de 90/60/30 días

Control de Producción

Ensambladora de la calle sur

Pedido diario

MRP

Fax semanal

Rollos de 500 pies

Paso 8: Añada datos de proceso y tiempo de espera

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

Programación semanal

Programación de expedición diaria

Martes + jueves

Troquelado

I

I Rollos 5 días

5 días .

1

I

I 4,600 I

Soldadura 1

I

I

Soldadura 2

I

I 1600 I

Montaje I

I

I

1,200 I 1 1,100 I 640 D TC = 62 segundos 2,400 D 850 D 600 D TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 10 mins. TCP = 10 mins. TF = 100% TF = 85% TF = 100% TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. 2 turnos 2 turnos 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. 7.6 días 27,600 seg. disp.1.8 días 27,600 seg. disp.2.7 días 2 días 1 seg. 39 seg. 62 seg. 46 seg. 1

1

Confidencial – 46

Montaje II

1x día

I

I

Expedición

preparación 1 1 2,700 I TC = 40 segundos 1,440 D TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. Plazo de entrega = 4.5 días 23.6 días TVA = 40 seg. 188 segundos

* P

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Pasos de mapeo de flujo de valor de bajo nivel

ü 

Paso 1: Cree un cuadro SIPOC

ü 

Paso 2: Mapee el estado actual con un cuadro de flujo de arriba hacia abajo

ü 

Paso 3: Determine la familia producto/proceso para el mapa de flujo de valor

ü 

Paso 4: Delinee el mapa de flujo de proceso

ü 

Paso 5: Añada el flujo de materiales

ü 

Paso 6: Añada el flujo de información

ü 

Paso 7: Añada las cajas de recolección de datos del proceso

ü 

Paso 8: Añada datos de tiempo de espera y proceso

ü 

Paso 9: Verifique el mapa de estado actual Confidencial – 47

* P

LeanSigmaSolutions Convertimos sus Costos en Utilidades

Paso 9:

Verificar el mapa de estado actual

ü 

Realizar una “revisión de homólogos” con miembros externos al equipo que trabajan en el proceso.

ü 

Revise los procesos tanto internamente como “en los bordes” (interfaces y/o límites).

ü 

Vuelva a visitar la línea/proceso para verificar el estado actual.

ü 

Asegúrese de que se hayan capturado todos los ciclos de reproceso.

Confidencial – 48

* P

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VSM – consejos útiles

ü 

Cree siempre los mapas de flujo de valor con un equipo. Raramente, una persona tiene todo el conocimiento de un proceso.

ü 

Cuestione el proceso considerando diferentes circunstancias. Debe revisar el proceso como ocurre para ver el detalle que necesita.

ü 

No deje que el espacio sea un problema. Considere usar cuadros y post it (como en los pasos de proceso) y péguelos en una pared para recolectar sus ideas iniciales.

ü 

Si su mapa no tiene suficiente espacio para listar toda la información, use hojas de referencia numerados como documentos adjuntos.

ü 

Mantenga sus mapas de flujo de proceso & valor con fechas y actualícelos cuando sea necesario. Úselos como referencia. Mantenga siempre una línea base y controle la versión.

ü 

Mantenga cuatro estacionamientos para mantenerse enfocado: (1) Ideas de mejora; (2) Supuestos; (3) Preguntas; y (4) observaciones adicionales

Confidencial – 49

* P ü 

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VSM – consejos útiles (Cont.)

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Mapee el estado actual y recolecte datos ü  ü  ü  ü  ü  ü 

ü 

Usted DEBE caminar por el proceso (experimentarlo) para poder capturarlo exactamente. Hable con los operadores para encontrar las fábricas ocultas, luego verifique. Use lápiz no computadora – hace el mapa más visual. Concéntrese en los procesos, no en las herramientas y símbolos. Cree sus propios símbolos estándar si fuera necesario. Identifique qué se está usando actualmente para medir la efectividad del proceso, su eficiencia y satisfacción del cliente (tome notas detalladas!). No use datos que su equipo no verifique por sí mismo.

Confidencial – 50

* P

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Confidencial – 51

Ejemplo de consejos útiles Use papel y lápiz primero

* P ü 

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Mapas de flujo de proceso y valor efectivos

Inicialmente, sirven para aclarar el problema y sus posibles causas. ü 

Logre un acuerdo en las operaciones actuales: ü  ü 

¿Quiénes son los clientes actuales del proceso y por conjunto de clientes? ¿Qué está siendo entregado actualmente; cuál es su valor agregado, cuál no lo es?

ü 

Muestre las relaciones/interfaces entre elementos dispares – ¿dónde están las desconexiones en el flujo de producción o información?

ü 

Determine en qué parte del proceso es posible conseguir la información más pertinente. ü  ü 

¿Qué necesita saber? ¿Dónde vamos para conseguirlo?

Confidencial – 52

* P ü 

Úselo como esqueleto para visualizar datos relevantes.

Finalmente, los mapas ayudan a las discusiones de mejora y planeamiento de la implementación así como con la implementación real. ü 

ü 

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Mapas de flujo de proceso y valor efectivos (Cont.)

Luego, utilice el mapa como plantilla para recolectar datos y mostrar relaciones de datos. ü 

ü 

LeanSigmaSolutions

Muestre los resultados de los ejercicios “que tal si”.

Adicionalmente, los mapas pueden ser usados en una base de largo plazo para comunicar el rendimiento de procesos al resto de la información.

Confidencial – 53

* P

LeanSigmaSolutions

Mejorando el estado actual

Convertimos sus Costos en Utilidades

ü 

Los mapas de flujo de valor no son sólo una herramienta clave de la fase MEDIR de Lean Six Sigma, sino también de las fases ANALIZAR y MEJORAR.

ü 

A medida que nos movemos a través de las fases Analizar y Mejorar, querremos mejorar el estado actual y desarrollar el mapa de estado futuro. ü 

Revisar el enfoque estratégico del negocio

Identificar áreas de desperdicio a través del mapeo ü  Subrayar áreas de oportunidad ü  Aplicar los principios Lean ü  Determinar el Estado Futuro ü  Romper la implementación en pasos ü  Priorizar la implementación de herramientas de mejora ü  Involucrar al gerente de flujo de valor ü 

Confidencial – 54

* P

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Objetivos estratégicos del negocio

ü  Cuando

se mejore un flujo de valor, considere los objetivos estratégicos del negocio para ayudar a identificar las áreas de enfoque de la mejora: ü  Reducir capital de trabajo ü  Inventario (materia prima, trabajo en proceso, bienes terminados) ü  Cuentas por cobrar ü  Gastos de capital ü  Espacio ü  Incrementar capacidad ü  Reducir costos ü  Gastos fijos de producción ü  Mano de obra ü  Mano de obra indirecta ü  Ventas, General y administrativo ü  Mejorar flexibilidad ü  Reducir el tiempo de espera ü  Mejorar calidad/rendimiento ü  Mejorar la satisfacción del cliente ü  Otro?

Confidencial – 55

* P

LeanSigmaSolutions

Identificar áreas de desperdicio

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ü 

Revisar las siete fuentes de desperdicio 1.  Transporte (mover material/producto de un lugar a otro) 2.  Inventario (material/producto/información esperando a ser procesada) 3.  Movimiento (exceso de movimiento y/o pobre ergonomía) 4.  Espera (retrasos causados por escasez, aprobaciones, tiempo muerto) 5.  Sobreproducción (producir más de lo necesario) 6.  Sobre proceso (añadir más valor del que el cliente pagaría) 7.  Defectos/Reproceso (hacer la misma trabajo/tarea más de una vez) ü  Recordar usando el acrónimo T.I.M.W.O.O.D. ü  Otro desperdicio es: Gente (recursos no usados y/o mal utilizados)

ü 

Haga un brainstorming de ideas de mejora enfocadas en reducir el desperdicio para satisfacer los objetivos estratégicos del negocio. ü  Sin sacrificar otras áreas! Confidencial – 56

* P

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Preguntas de estado futuro

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ü  “¿Qué mejoras pueden ser aplicadas al proceso?” ü  5S & Operaciones estandarizadas ü  Kanban (Sistemas de empuje/Supermercado) ü  Reducción de tiempo de configuración (cambio) ü  Reducción de tiempo muerto (mantenimiento preventivo) ü  Balanceo de proceso (línea) ü  Mejora de layout (celdas de trabajo) ü  Prevención de defectos ü  Reducción de la variación ü  Diseño de experimentos ü  Mejora de tiempo de adición de valor (CVA, BVA) ü  ¿Puede

alguna de esas mejoras ser realizada inmediatamente, con bajo riesgo pero alta recompensa? Confidencial – 57

* P ü 

ü 

ü 

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Preguntas de estado futuro (Cont.)

“¿Cuál es el tiempo Takt requerido?” ü 

ü 

LeanSigmaSolutions

¿Cuál es uso actual del cliente versus la demanda comunicada? ¿Cuál es el rango y desviación estándar (variabilidad) en esta demanda?

“¿Cómo establece el nivel de la mezcla de productos?” ü 

¿Es la demanda del cliente constante?

ü 

¿Corresponde el producto del proceso a la demanda real (mezcla de productos)?

“¿Dónde está el cuello de botella y cómo lo gestiona? ü 

¿Cuenta con gestión de espera y herramientas de control visual?

ü 

¿Corresponde el producto del proceso a la capacidad del mismo (volumen)? Confidencial – 58

* P ü 

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Preguntas de estado futuro (Cont.)

“¿Dónde podemos usar el flujo continuo?” ü  ¿Son posibles las células de trabajo? ü  ¿Cómo puede fluir a la máxima velocidad

dentro de cada proceso? ü  ¿Puede llegar a un flujo de una pieza (tamaño de lote 1)? ü 

“¿En qué punto del proceso va usted a programar?” ü  ¿Cambio

en la flexibilidad del componente? ü  ¿Está este paso del proceso sincronizado con el cliente?

ü 

“¿Dónde necesitará usar los sistemas de arrastre de supermercado?” ü  ¿Arrastra

cada “cliente” a su proveedor o nosotros fabricamos a

pedido? ü  ¿Construye y despacha un ensamblado final directamente al cliente (venta al detalle) o a un centro de distribución? ü 

“¿Qué incremento de trabajo liberaría y quitaría consistentemente?” ü  ¿Se

calculan los tamaños de lote analíticamente (en base a parámetros de proceso)? ü  ¿Es posible usar logística “vuelta del lechero” (milk run) para transporte? Confidencial – 59

* P

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Aplique los principios Lean

1. Sincronizar la producción con la demanda del cliente (Producir en sincronía con el tiempo Takt) 2. Identificar y eliminar las actividades de no adición de valor 3. Desarrollar un flujo continuo siempre que sea posible 4. Use “supermercados” y WIP Caps para controlar la producción donde no sea posible el flujo continuo 5. Gestione sólo un proceso (el cuello de botella) 6. Nivele la mezcla de producción y el volumen de producción 7. Reduzca los tiempos de cambio, tiempos muertos y defectos 8. Reduzca los tamaños de lote Confidencial – 60

* P ü 

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El Estado Futuro

Visualizar el estado futuro del proceso ayuda a identificar y priorizar oportunidades de mejora: ü  ü  ü 

ü  ü 

Utilice cálculos Takt Tenga un objetivo para “Cada Producto, Cada Día” (EPED) que lleve a un flujo (continuo) de una pieza Establezca programas de abastecimiento (usando Kanban) en donde no sea posible un flujo continuo. Encuentre oportunidades para reducir el desperdicio, tiempo muerto, tiempo de configuración, tiempo de adición de valor. No trate de cambiar los diseños del producto, tecnología o ubicación de la planta en la primera iteración de su diseño de estado futuro.

Más sobre estos conceptos y herramientas más adelante. Confidencial – 61

* P

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El Estado Futuro

Convertimos sus Costos en Utilidades Previsión de 6 semanas

Siderúrgica Acero S.A.

Ensambladora de la calle sur

Pedido diario

MRP

Fax semanal

Rollos de 500 pies

Previsión de 90/60/30 días

Control de Producción

18,400 pzs/mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

Programación semanal

Programación de expedición diaria

Martes + jueves

Troquelado

I

I Rollos 5 días

5 días .

1

I

I 4,600 I

Soldadura 1

I

I

Soldadura 2

I

I 1600 I

Montaje I

I

I

1,200 I 1 1,100 I 640 D TC = 62 segundos 2,400 D 850 D 600 D TC = 1 segundo TC = 39 segundos TC = 46 segundos TCP = 0 TCP = 1 hora TCP = 10 mins. TCP = 10 mins. TF = 100% TF = 85% TF = 100% TF = 80% 2 turnos 27,600 seg. disp. 2 turnos 2 turnos 27,600 seg. disp. CPC = 2 sems. 7.6 días 27,600 seg. disp.1.8 días 27,600 seg. disp.2.7 días 2 días 1 seg. 39 seg. 62 seg. 46 seg. 1

1

Confidencial – 62

Montaje II

1x día

I

I

Expedición

preparación 1 1 2,700 I TC = 40 segundos 1,440 D TCP = 0 TF = 100% 2 turnos 27,600 seg. disp. Plazo de entrega = 4.5 días 23.6 días TVA = 40 seg. 188 segundos

* P

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El Estado Futuro

Convertimos sus Costos en Utilidades

Previsión de 6 semanas

Siderurgica Acero S.A.

Control de Producción MRP

Pedido diario

Ensambladora de la calle sur 18,400 pzs./mes - 12,000 “I” - 6,400 “D” - Tarima = 20 piezas - 2 turnos

rollo

rollo

Ruta diaria

Tarima de 20 piezas 1x día

20 Lote 60 Rollos Troquelado 1

En la prensa

I

Sold. Y Mont.

D

I

Expedición

D

Preparación 1

Retiro

1.5 días Confidencial – 63

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Consideraciones

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ü 

Los mapas de flujo de valor & proceso son valiosos para describir la situación actual y establecer requerimientos.

ü 

Los mapas de flujo de valor & proceso son el único y MÁS importante resultado de la fase Medir.

ü 

Es importante hacer corresponder la herramienta utilizada (el tipo de mapa) con las necesidades – pueden usarse múltiples mapas en un proyecto.

ü 

Es importante mostrar tanto el flujo de producto/ servicio como el flujo de los datos y la información necesaria para el éxito. Confidencial – 64

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Referencias:

Convertimos sus Costos en Utilidades

ü 

Visio Software

ü 

ABC Flowchart 4.0

ü 

Harrington, H. James, Business Process Improvement (Mejora de Procesos de Negocios), McGraw Hill, Inc. 1991, ISBN # 0-07-026768-5

ü 

George, L. Michael, Lean Six Sigma, McGraw Hill, Inc. 2002, ISBN # 0-07-138521-5

ü 

George, L. Michael, Lean Six Sigma For Service (Lean Six Sigma para Servicios), McGraw Hill, Inc. 2003, ISBN # 0-07-141821-0 Confidencial – 65

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