Vorlesung Logistik-controlling Ba Mosbach

Begrüßung

Herzlich Willkommen zur Vorlesung

“Logistik Controlling” 23. Januar 2007

Vorstellung Marcus Fuchs Ausbildung zum Industriekaufmann Sachbearbeiter Einkauf Berufskolleg / Fachhochschulreife Studium Wirtschaftsingenieur FH

Praktikum und Diplomarbeit

Prozesingenieur Einkauf, Planung Logistik Zentrale Logistik Leiter Logistik Werk Karben Leiter SCM Werk Öhringen

Gliederung Vorstellun g Gliederun g Begriffsklä rung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Block 1: Vorstellung Begriffserklärung Prozesse Aufgabe

Block 2: Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe

Block 3: Prozessmodelle Entscheidungshilfen Logistikkosten Aufgabe

Block 4: Praxisbeispiele Prozesse Kennzahlen -systeme Kosten Zusammenfassung

Begriff Logistik Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Kurz und zielorientiert findet häufig die Seven-Rights-Definition nach Plowman Anwendung: Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.

Konkreter wird Logistik definiert als integrierte Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen, beginnend beim Lieferanten, durch die (eigenen) betrieblichen Wertschöpfungsstufen (z.B. Produktions- und/oder Distributionsstufen), bis zur Auslieferung der Produkte beim Kunden, inklusive der Abfallentsorgung und des Recyclings.

Begriff Logistik Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Man untergliedert die Logistik im engeren Sinn horizontal oftmals in die vier phasenspezifischen Teilsysteme:

Beschaffungslogistik (vom Lieferant ins Eingangslager) Produktionslogistik (Material- & Warenwirtschaft, Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern, z. T. auch Fertigungswirtschaft) Distributionslogistik [Absatzlogistik] (vom Vertriebslager zum Kunden) Entsorgungslogistik [Reverselogistik] (Rücknahme von Abfällen, Leergut, Recycling aber auch Retourware) Es lassen sich weitere Teilbereiche erkennen, wie z. B. Ersatzteillogistik, Instandhaltungslogistik, Transportlogistik als Unterpunkt der Distributionslogistik sowie branchenspezifische Lösungen wie z. B. Verlags- und Krankenhauslogistik.

Begriff Logistik Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Begriff Logistik Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Es gibt unterschiedliche Begriffsursprünge für das Wort Logistik. Aus der griechischen Antike werden unterschiedliche Wörter auf die Logistik zurückgeführt. "Lego" wird mit denken übersetzt. "Logizmati" bedeutet überlegen, rechnen oder bedenken. "Logos" ist das Substantiv für Verstand, Vernunft oder Rechnung. In der römischen Antike wurde der Staatsbeamte für Finanz- und Nahrungsgüterverwaltung als "logistika" bezeichnet. Im Mittelalter hingegen stand der gleiche Begriff für die praktische Rechenkunst.

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe

Im barocken Frankreich stand der Begriff "loger" für wohnen, logieren bzw. beherbergen.

Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme

Im deutschsprachigen Raum ist der Begriff Logistik erst in den späten 1960 er Jahren regelgerecht eingeführt worden.

Kosten Zusammenfassung Details

Heute wird oft der Begriff "Supply Chain" verwendet, obwohl es sich dabei um keinen synonymen Ausdruck handelt.

Begriff Supply Chain Management Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Mit dem Wandel der Bedeutung der Logistik von der Unternehmensfunktion hin zum Managementkonzept wird oft synonym der Begriff des Supply Chain Managements gebraucht. Er wird seit dem Beginn der 80er Jahre in der angelsächsischen Literatur im Sinne einer „um die strategische Komponente angereicherte Logistikkonzeption“ verwendet. Das Supply Chain Management kann als Erweiterung der Logistik hinsichtlich der technischen Integration der Material- und Informationsflüsse gesehen werden. Ein weiterer Aspekt ist das weiter gefasste Bild, auch die Beziehungen zu und insbesondere die Kooperation mit Kunden und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette einzubeziehen.

Controlling Definition

Begriff Controlling Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Hier – ein Auszug (aus insgesamt 45)– der gefundenen Beschreibungen 2. controlling is a process 3. controlling is development 4. controlling is a future orientated planning and regulation 5. controlling is oriented towards the sink of information and backward controlling is oriented towards the source of information 6. controlling is the function of using standards to measure the process and output of work 7. controlling is the collective process of monitoring the system in terms of achieving strategic goals 8. controlling is the opposite of passive 9. controlling is directly related to planning 10. controlling is an integral part of managing operations 11. controlling is done by the managment and the controllers 12. controlling is feeling the companies pulse 13. controlling is your job 14. controlling is chaotic or not 15. controlling is to support 16. controlling is a necessity 17. controlling is useful 18. controlling is meant to help 19. controlling is very important

Begriff Controlling Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Controlling ist im deutschsprachigen Raum noch immer nicht eindeutig definiert. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht so leicht möglich. Dennoch erfreut sich das Controlling in deutschen Unternehmen einer großen Beliebtheit. Am besten kann man das Controlling wahrscheinlich aus dem Controller-Leitbild der IGC (www.igc-controlling.org) ableiten.

„Controlling ist mehr als Methoden und Software.“ „Es ist ein strukturiertes Gedankengebilde, eine Philosophie, eine Berufung für Manager und Controller.“

Controller-Leitbild Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Ebenen des Controlling Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispiel e Prozesse Kennzahle n -systeme

Problem bei der konkreten Beschreibung des Controllings: Es existieren verschiedene Controlling-Konzeptionen. Je nach Controlling-Konzeption werden die Managementfunktionen verschiedenartig abgedeckt.

Normative Ebene

Strategische Ebene

Strategieplanung & Entwicklung

Strategisches Controlling

Strategische Vor& Rückkoppelung

Operative Ebene

Operative Unternehmensplanung und Budgetierung

Operatives Controlling

Operative Vor- & Rückkoppelung

Kosten Zusammenfassung Details

Normatives Controlling

Sinngebung & Verwirklichung

Routinegeschäfte

Investitionen Projekte

usw.

Begriff Controller Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Experten für Methoden und Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung, der Unternehmensplanung und des Berichtswesen. Je nach Einsatzgebiet unterscheidet man zentrale Controller (Muttergesellschaft, Holding) und dezentrale Controller (Sparten- und Funktionscontroller). Marketing-Controller, Werkscontroller, F&E-Controller, Vertriebscontroller, Projektcontroller Controlling ist ein Begriff, der erst seit dem 20. Jahrhundert existiert. Erste Controlling-Prozesse wurden im Zuge des Eisenbahnbaus der Santa-Fe Eisenbahn zu Beginn der 1920er Jahre in den USA eingeführt. Als sich erste Erfolge zeigten, wurde das System immer häufiger und bei vielfältigeren Projekten verwendet. Im deutschsprachigen Raum kam erst in den 1950er Jahren ein Controlling-Denken auf, welches dann zu Beginn der 1960er Jahre immer öfter angewendet wurde. Obwohl das Controlling anfangs ausschließlich in Betrieben bzw. in der freien Wirtschaft eingesetzt wurde, überlegte man zu Beginn der 1970er Jahre auch, es in der öffentlichen Verwaltung einzuführen um diese zu straffen und effizienter zu machen. Dies führte dazu, dass Controlling heutzutage in der Wirtschaft wie auch in der Verwaltung eingesetzt wird.

Der Controllervon. Ernst Strohmeier, November 2000 Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Was, hab ich mir schon oft gedacht Wohl Menschen zu Controllern macht? (Uns alles, was noch steht da drinnen, das gilt auch für Controllerinnen). So wie für jede Position Braucht es Qua- li - fikation Doch nicht nur das, 's braucht Qualitäten Die nicht sehr häufig sind vertreten. G'scheit soll er sein, nicht "überschlau" Doch trotzdem gründlich und genau, Vor all'm verlier' er niemals nicht Auch im Detail d i e Ü-ber-sicht Die Top-Leut' muß er können quälen! Doch bitte (!) nicht mit Erbsen zählen, Nicht mit zum Droh'n erhob'ner Hand 's kommt besser an, wenn er charmant Und konsequent es macht, das Mahnen Daß ernstzunehmen sei das Planen! Daß nicht das Lösen simpler Gleichung Der Sinn ist der Soll-Ist-Abweichung! Denn, liegt das Soll dann irgendwo, (Daß - wüßt' er's - Mitbewerb wär' froh) Soll n i c h t e r in der Sauna sitzen, E r soll die and'ren lehren schwitzen! Wenn er das Management erzieht Daß selber es die Fehler sieht, Dann ist gut angelegt das Geld Für das man sich Controller hält! Doch wer läßt dazu sich erziehen Mit derlei Sachen abzumühen? Wer gibt's schon zu, und wer erst gerne Daß ihm es fromm', wenn er noch lerne... Ihm, der gedrängelt und geschoben Bis endlich er dann war: ganz oben! Dann sind gefragt wahren Stärken: Sie so erzieh'n, daß sie's nicht merken! Wer dies beherrscht aus dem FF Warum ist der nicht selber Chef? So fragt er sich in stiller Stunde Im Geist vor sich die Führungsrunde.

Nur, denkt er länger drüber nach Sagt er zu sich: gemach, gemach, was schätzt er wert, was macht er gut was er vielleicht dann nicht mehr tut? Es freut ihn sehr, kann auf er spüren Wo es was gibt zum optimieren er macht hervorragend und schnell ist was komplex, sich ein Modell. Er mag auch diskutier'n und sitzen Mit and'rer Firmen Zahlenfritzen Erörtern Themen lang und zäh Wie Balanced Scores und K.V.P.... Sieht auch, daß vielen nicht geheuer Die Höh' der Beiträg' und der Steuer..... Dann denkt darüber nach er gut, was nicht er wirklich gerne tut: Als erstes fällt ihm dazu ein, 'sist schwer für ihn, brutal zu sein, Er kann nicht wirklich Leute hetzen, Am Rand von Recht und von Gesetzen. Tut er's nicht, es ein andrer tut Weil es für die Performance gut Und jeder, der zu wenig treibt Schlußendlich auf der Strecke bleibt. Als zweites mag er es nicht leiden, So auf die Schnelle zu entscheiden, Er schätzt auch nicht, wenn bei Verkündung Noch fehlt der Urteile Begründung.... So ohne wie, was und warum Begeistert e r kein Publikum.... Kurzum: es ist oft nicht ganz ohne.... ... das Kopfweh ... unter Bosses Krone! Denkt dann erneut er, grübelt tüchtig, So kommt zum Schluß er, daß es richtig Und besser für die Firma wäre Greift nicht er nach des Bosses Ehre. Drum bleibt er weiterhin Controller Und jeder denkt: 's ist gut so, soll er!

Begriff Logistik Controlling Gliederung Vorstellung Begriffsklä rung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Logistikcontrolling ist die Anwendung des allgemeinen Controllings auf die Logistik. Die Aufgabe des Logistikcontrolling ist es, die komplexen und hohen Leistungsanforderungen der Logistik, ihrer Systeme und Teilbereiche zu planen, steuern und zu koordinieren. Dazu erhebt das Logistikcontrolling unterschiedliche Daten und generiert daraus Informationen. Diese Informationen werden eingesetzt, um durch Koordination des Logistikmanagements alle Logistikziele optimal zu erreichen. Jedes Unternehmen benötigt hierfür ein individuelles und auf seine speziellen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Logistikcontrolling. Kennzahlen in der Logistik geben Aufschluss über physische, administrative und dispositive Leistungsmengen, die Erreichung von Servicegraden, sowie die Logistikkosten.

Begriff Logistik Controlling Vorstellun g Gliederung Begriffsklär ung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Herausforderung und Handlungsbedarf Logistik ist eine Dienstleistung, welche sehr heterogene und über das gesamte Unternehmen verteilte Leistungen erbringt. Transparenz, Steuerbarkeit und Führungsfähigkeit sind daher nicht selbstverständlich und somit nur durch aktive, weit reichende und nachhaltige Maßnahmen zu erreichen. Die Herausforderung des Logistikcontrollings besteht darin, Logistikprozesse auf strategischer und operativer Ebene nachhaltig zu verbessern und zu optimieren sowie die erbrachten Leistungen zu quantifizieren. Ziele Übergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen.

Begriff Prozess Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Der Wortstamm des Begriffes führt zu den Ausdrücken Fortgang, Verlauf, Ablauf bzw. Hergang.Im Mittelpunkt des Begriffes stehen damit Abläufe verschiedener Aktivitäten. [Nach DIN ist ein Prozess „eine Gesamtheit von aufeinander einwirkenden Vorgängen in einem System, durch die Materie, Energie oder auch Information umgeformt, transportiert oder auch gespeichert wird“ (DIN 19222/28].

Begriff Geschäftsprozess Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Ein Geschäftsprozess (GP) ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, um von Kunden erwartete spezifische Leistungen zu erzeugen, deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Dabei hat ein GP folgende Eigenschaften: Einen definierten Start und ein definiertes Ende Verfolgt ein oder mehrere definierte Ziele Es existiert eine messbare Eingabe (Input) und eine messbare Ausgabe (Output), die sowohl materieller (z.B. Stoffe oder Energie) als auch inmaterieller (z.B. Informationen oder Rechte) Art sein können. Zur Erzeugung des Ergebnisses werden Ressourcen gebraucht, deren Qualität sowohl variant (z.B. Betriebsmittel oder menschliche Arbeit) als auch invariant (z.B. Transportmittel und Maschinen) sein kann. Gpe können durch Dekomposition in Teilprozesse bzw. Aktivitäten zerlegt werden. Logistikprozess Ein Logistikprozess ist ein GP im Sinne einer strukturierten Abfolge direkter und indirekter Aktivitäten zur Erzeugung einer von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Kunden erwarteten Logistikleistung.

Prozess Flow Chart Gliederung Vorstellung Begriffsklä rung Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme

Liefersolliste liegt vor

Prozesse können auf unterschiedlicher Weise

Bedarf ermitteln

dokumentiert werden. Bedarf liegt vor

SAP

Bestandsabfrage HaWa

Bestandsabfrage Eigenteile

HaWaBestand liegt vor

Eigenteil bestand liegt vor

Wichtig ist hierbei, Klar zu erkennen.

SAP

Input – Aktivität – Output Versandliste erstellen

Versandliste erstellt

Kosten Zusammenfassung

Versand anmelden

"WE-Direktliste" erstellen

Lieferung erstellen

Details MW

Versand angemeldet

SAP Modul SD

"WE-Direktliste" erstellt

MW

Aufgabe (~ 25 min.) Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentieren sie Logistikprozesse. Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.

Begriff Leistung Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Physikalische Leistung: P, von engl. "Power", wird in der Physik durch den Quotienten aus verrichteter Arbeit [W] und der dazu benötigten Zeit [t] definiert: Sportliche Leistung: als höhere Leistung gelten u.a. größere Geschwindigkeiten, größere Höhen und Weiten in den Sprung- und Wurfdisziplinen, aber auch höhere Punktzahlen bei technischen Sportarten, bei denen nicht nur die Schwierigkeitsgrade sondern auch der „künstlerische Ausdruck“ bewertet werden. Der Leistungsbegriff stellt einen über die verschiedenen Wirtschaftsdisziplinen hinweg breiten heterogenen Begriff dar. Allgemein formuliert wird Leistung in der Betriebswirtschaft „im Sinne von Tätigkeit und Tätigkeitsergebnis verstanden; Man bezeichnet somit sowohl das Erfüllen der Betriebsaufgabe als auch das hierdurch erzielte Ergebnis“ als Leistung.

Logistikleistung

Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung

Logistikleistung Die „richtige“ Erfüllung verrichtungsorientierter Logistikaufgaben, also die die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern. Dimensionen von Logistikprozessleistung Ressourcenverfügbarkeit Zeitdauer Ort Art Menge Qualität Erfüllungsobjekt der Leistungserstellung

Material Information

Vorstellun g Gliederung

Phase der Leistungserstellung Ergebnis Abwicklung Potenzial

Erfolg Liquidität Flexibilität Zuverlässigkeit Geschwindigkeit

Details Prozessqualität der Leistungserstellung

Formalzielentsprechung

Begriff Effizienz Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Effizienz=

Output Input

Die Tabelle zeigt beispielhaft die Gegenüberstellung von 6 vergleichbaren Produktionseinheiten hinsichtlich Effizienz: P1

P2

P3

P4

P4

P6

Input

2

3

6

9

5

9

Output

2

5

7

8

3

5

Effizienz

1

1,67

1,17

0,69

0,6

0,56

Unter der Annahme gleicher Skalenerträge ist P2 die einzige effiziente Produktion, alle anderen „verschwenden“ entweder Input oder erreichen nicht den vergleichbaren Output. Die Ineffizienz kann input- oder outputorientiert sein: Bei inputorientierter Sichtweise verschwendet P8 gegenüber P2 sechs Inputeinheiten, bei outputorientierter Sichtweise bleibt P8 zehn Outputeinheiten hinter der Durchschnittsproduktivität von P2 zurück.

Logistikeffizienz Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die Leistungserzeugung durch eine zielgerichtete, von Kundenbedürfnissen ausgehende Transformation von Prozessinputs zu Prozessoutputs stellt die Hauptfunktion von Geschäftsprozessen und damit auch Logistikprozessen dar. Logistikprozessleistung ist das mengen- und qualitätsbezogene Ergebnis einer zielorientierten Folge von Logistikaktivitäten im Verhältnis zu den dafür eingesetzten Ressourcen. Die Logistikeffizienz ist das Maß für eine optimale Kombination der realisierten Logistikkosten und Logistikleistungen.

Transparenz -> Prozessleistungsanalyse Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Zur Beherrschung komplexer Wirkungszusammenhänge in Unternehmen ist Transparenz unabdingbar. Die Schaffung von Transparenz in der betrieblichen Leistungserstellung sowie Transparenz für die Prozessstruktur und für die Prozessleistung ist notwendig. Prozessleistungsanalyse Beherrschung der Prozesse (Erfassung von eistungsparametern und zielorientierte Steuerung der Leistung hinsichtlich des erforderlichen Niveaus Bewertung des Prozesses (Permanenter SOLL / IST Vergleich durch Festlegung von Zielvorgaben) Definition von Verbesserungspotentialen (Erkennen vorhandener Schwachstellen und möglicher Leistungsdefizite anhand der Messergebnisse) Bewertung von Prozessergebnissen (Verifikation der Wirksamkeit von Prozessänderungen mit Hilfe von Prozessleistungsparametern) Positionierung des Prozesses hinsichtlich externer und interner Wettbewerbsfähigkeit (Erweiterung der Wettbewerbsfähigkeit von der strategischen auf die operative Ebene durch den Vergleich operativer Stärke, beispielsweise mit Hilfe von Benchmarking-Ansätzen)

Prozessleistungsanalyse Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Aus den Zielen und Anforderungen der Prozessleistungsanalyse ergeben sich folgende Fragen: Welche Ziele werden mit dem Prozess angestrebt ? Welche Art(en) von Leistung wird (werden) erbracht? Wie kann (können) diese attributiv beschrieben werden? In welchem Maß (Quantität und Qualität) wird Leistung erbracht? Wie ist der Wert der erbrachten Leistung vor dem Hintergrund der Zielsetzungen der Leistungserstellung bzw. im Vergleich zu Referenzprozessen mit denselben Zielsetzungen einzuschätzen?

Ziele und Zielsysteme Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Die Beschreibung logistischer Leistungen ist ein Managementinstrument. Logistikziele sind dabei Unterziele in der Zielhierarchie des Unternehmens und könne als Mittel zur Erfüllung der Unternehmensziele aufgefasst werden.

Kosten / Erlöse

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

FührungsRelevante Größen Qualität

Zeit

Ziele und Zielsysteme Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Gebräuchliche Logistikziele bzw. Zieldimensionen sind Zeit, Qualität, Flexibilität und Kosten, die in der Literatur in unterschiedlicher Weise und Ausprägung (z.B. nach Logistikkosten und –leistung oder Logistikeffizienz und –effektivität) strukturiert und systematisiert werden. Logistiksystemevaluation nach Klöpper Zwei Sichtweisen zur Untersuchung logistischer Wertschöpfungssysteme Ökonomische Evaluation basiert auf der Zuordnung von Kriterien zu den Leistungsobjekten und ordnet jedem Leistungsobjekt in jedem Zustand einen (monetären) Wert als auch Kosten zu. Logistische Evaluation liefert mittels ihres Basiskriteriums der logistischen Leistung ein Maß für den Transformationsprozess Logistikzielsystem nach Syska Bildung von betriebsspezifischer Logistik-Kennzahlensysteme auf der Basis eines allgemeinen Logistik-Zielsystems, das Syska aus den aus seiner Sicht primären Logistikzielen Erhöhung der Lieferbereitschaft und Reduzierung der Logistikkosten ableitet.

Kennzahlen und Kennzahlensysteme Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Eine Möglichkeit zur Unterstützung der Operationalisierung von Logistikzielen bieten Kennzahlensystematiken, in denen einzelne Kennzahlen zweckdienlich miteinander verknüpft sind. Kennzahlen haben dabei die Aufgabe, komplizierte betriebliche Sachverhalte auf relativ einfache Weise abzubilden bzw. einen möglichst umfassenden und schnellen Überblick zu gewährleisten und Führungsinstanzen bei Analysen zu unterstützen. Ihr Einsatzbereich reicht damit von der vergangenheits- und zukunftsbezogenen Analyse bis zur entscheidungs- und organisationsbezogenen Steuerung. Man unterscheidet zwischen: Analyse-Kennzahlensysteme i.d.R. definitionslogisch Steuerungs-Kennzahlensysteme nach empirisch hergeleiteten ZweckMittel-Beziehungen Gegenüber reinen Analyse-Kennzahlensystemen können sie zusätzlich den Vorteil bieten, Ausprägungen von Kennzahlen mit Hilfe empirischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erklären zu können.

Funktionen von Kennzahlen Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Operationalisierungsfunktion Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Zielerreichung (Leistungen) Anregungsfunktion Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennungvon Auffälligkeiten und Veränderungen Vorgabefunktion Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für unternehmerische Teilbereiche Steuerungsfunktion Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen Kontrollfunktion Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-IstAbweichungen

DuPont-System (ROI-Baum) Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Gesamtleistung : Umschlagshäufigkeit des Vermögens

Gesamtvermögen

+

Imm. Anlagen Sachanlagen

Anlagevermögen +

Finanzanlagen

+ Vorräte Umlaufvermögen

+ +

ROI

Forderungen Liquide Mittel Umsatzerlöse

X

+ Gesamtleistung Jahresüberschuss Zinsen

Umsatzrentabilität

Brutto Ergebnis :

+

+/-

Sonstige Erträge

Aktivierte Eigenleistungen Bestandveränderung Fertige, unfertige Erzeugnisse

Aufwendungen

+

Steueraufwand Sonstiger Aufwand

Gesamtleistung

+ +

Personalaufwand Aufwand für Material

Das DuPont-System wurde 1919 vom Chemiekonzern I.E. DuPont de Nemours & Co entwickelt und ist weit verbreitet. Das System greift auf Daten des Rechnungswesens zurück. Einerseits kann es mit Daten des externen Rechnungswesens zur Jahresabschlussanalyse eingesetzt werden. Andererseits wird auf Basis eine globale und bereichsbezogene Steuerung ermöglicht.

RL-Kennzahlensystem Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Das 1976 von Reichmann/Lachnit entwickelte Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem berücksichtigt für die Unternehmensanalyse beide Größen.

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Es bedient sich dabei der Instrumente des Soll-Ist-Vergleichs und des Zeitvergleichs und ermittelt einzelne Kennzahlen jährlich, vierteljährlich, monatlich oder wöchentlich. Insgesamt besteht das RL-Kennzahlensystem aus 39 Einzelkennzahlen.

RL-Kennzahlensystem Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

ZVEI-System Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Das vom Zentralverband der elektrotechnischen Industrie e.V. entwickelte ZVEI-System wurde 1969 zum ersten Mal publiziert. Das System beurteilt die Unternehmenseffizienz auf Basis einer Wachstums- und Strukturanalyse.

ZVEI-System Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die Wachstumsanalyse besteht aus vier absoluten Kennzahlen, die unverbunden nebeneinander stehen. Um eine signifikante Aussage treffen zu können, werden die Kennzahlen mit den Werten der Vorperiode verglichen. Die Strukturanalyse bildet den Schwerpunkt bei der Beurteilung der Unternehmenseffizienz. Die Spitzenkennzahl „Eigenkapitalrentabilität“ wird rechnerisch in 87 Hauptkennzahlen und 121 Hilfskennzahlen gegliedert. Hilfskennzahlen haben Orientierungscharakter und sind nur bedingt aussagekräftig. Des weiteren werden die Kennzahlen in Ertragskraft- und Risikokennzahlen differenziert. • Ertragskraftkennzahl Typ A: • Ertragskraftkennzahl Typ B:

Bewegungswert / Bewegungswert

• Risikokennzahl Typ A: • Risikokennzahl Typ B:

Bestandswert / Bestandswert

Bewegungswert / Bestandswert Bestandswert / Bewegungswert

Wertorientierte Kennzahlensysteme Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Discounted Cash Flow Die Ermittlung des Unternehmenswertes respektive Shareholder Value, nach dem Discounted Cash Flow (kurz DCF)-Verfahren wird insbesondere auf Unternehmens und Geschäftsfeldebene eingesetzt und unterstützt die Auswahl verschiedener Investitionsalternativen. Economic Value Added Das System wird zur Analyse und Bewertung von Strategien und Investitionen sowie Unternehmensbewertung und Performancemessung eingesetzt. Der EVA misst jenen Übergewinn bzw. Mehrwert, den ein Unternehmen in einer Periode zusätzlich geschaffen hat. Ein positiver EVA sagt aus, dass der Unternehmenserfolg größer ist als die mit dem eingesetzten Kapital alternativ erzielbare Kapitalmarktverzinsung. Cash Value Added Der CVA stellt den in einer Periode erwirtschafteten realen Wertzuwachs auf Cash-Flow-Basis dar.

Wertorientierte Kennzahlensysteme Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Real Asset Value Enhancer Oberste Steuerungskennzahl im RAVE-System ist entweder der EVA oder der CVA. Dieser wird aus drei Perspektiven betrachtet, • der Kapitalperspektive • der Kundenperspektive und • der Mitarbeiterperspektive

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Auszug des RAVE-Systems

EVA / CVA

Kapitalsicht (Capital view)

Kundensicht (Customer view)

Mitarbeitersicht (Human Resources view)

=(CFROI-KK)xIK

=(VAC-ACC)xC

=(VAP-ACP)xP

CFROI

KK

K

Cash Kapital- UmlaufFlow umschlag verMarge mögen

Legende:

VAC ACC C VAP ACP P

VAC

Anlagevermögen

Value Added per Customer Average Cost per Customer Anzahl Kunden Value Added per Person Average Cost per Person Anzahl Mitarbeiter

Umsatz C

ACC

Marge

C

AltNeuLebenskunden kunden dauer

VAP

Auslastung ...

ACP

Fixe Vergütung

Variable Vergütung

P

Recruiting

Attrition

Performance Measurement Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe

Details

Spezielle Modelle und Methoden zur Prozessleistungsanalyse: Wertkettenanalyse (Porter) Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft

Sekundäre Aktivitäten

Forschung und Entwicklung

-s nn pan ne wi

Kosten Zusammenfassung

Der Schwerpunkt des Performance Measurements liegt auf der Unterstützung der Strategiefestlegung und –umsetzung und geht weit über die vergangenheitsorientierte Zielabweichungskontrolle hinaus.

Ge

Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme

Unter dem Begriff werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, ...) verstanden.

Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Primäre Aktivitäten

Marketing Vertrieb

Kundenservice

Kennzahlensystem Weber Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Methode der selektiven Kennzahlen nach Weber Ziel ist die Messung der Effizienz der Logistik Input = Logistikkosten Parallele Outputsegmente Aggregation leistungsvolumenbezogener, servicebezogener und durchlaufzeitbezogener Leistungs(teil)werte Logistikeffizienzwert Zur Reduzierung der Komplexität der Kennzahlenerfassung beschreibt Weber zusätzliche eine Methode zur Ableitung von Logistikkennzahlen, die „Methode der selektiven Kennzahlen“ Strategische Ebene Kennzahlen als Instrument zur Operationalisierung der logistischen Zielsetzungen sowie zur Messung der Zielerreichung und Überprüfung der Planungsprämissen

mathematisch empirisch analytisch sachlogisch

identisch

ohne Zusammenhang

Logische Verbindung

Kennzahlen als Instrument zur Identifikation der Leistungsfähigkeit und zur effektiven Führung der logistischen Leistungserstellung Operative Ebene

Logische Kennzahlenverbindung im Konzept der selektiven Kennzahlen

Konzept der selektiven Kennzahlen Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Strategische Leistungsanforderungen an den Material- und Warenfluss als Ansatzpunkt der Kennzahlenbildung Kennzahl als Instrument zur Messung der Erfüllung der strategischen Anforderungen an den Material- und Warenfluss, daraus abgeleiteter Ziele und gesetzter Prämissen der Planung

z.B. Erreichen zusätzlicher Marktchancen

z.B. Lieferservice > 90 %

z.B. Halten von Materialanforderungen

z.B. Verbesserung der Marktchancen durch Kostenreduzierung

z.B. Lieferzeit < 1 Woche

z.B. Logistikkosten < 15 % der Gesamtkosten

Zusamenführen

der Kennzahlen

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe

z.B. Anliefergrad einer Förderstrecke

z.B. Zahl der Aufträge pro Tag

Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme

Ableitung kritischer Leistungsengpässe

Ableitung kritischer Efizienzverluste

Kosten Zusammenfassung Details

z.B. Veränderungen der Zahl der Aufträge

Aufzeigen potentiell kritischer Entwicklungen

Kennzahlen als Instrument zur Messung der effektiven Abwicklung der material- und Warenflussbezogenen Leistungserstellung

Potentielle Engpassbereiche des Flusssystemes

EFQM-Modell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die EFQM (European Foundation for Quality Management) ist eine gemeinnützige Organisation. Die EFQM wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet. Gründungsmitglieder u.a. waren Bosch, British Telecom, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Renault, und Volkswagen.

Das System unterscheidet 9 Kriterien, die wiederum in 5 Befähiger-Kriterien (enablers) und 4 Ergebnis-Kriterien (results) eingeteilt sind: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiterorientierung, Partnerschaften & Ressourcen Prozesse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Kundenbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Wichtige Ergebnisse der Organisation

EFQM-Modell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Durch die permanente Betrachtung aller Prozesse sollen Informationen über künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet werden. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.

Balanced Scorecard Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren die Erreichung der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert. Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.

Balanced Scorecard Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Balanced Scorecard Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Nachfolgend sind die Perspektiven aufgeführt und mit jeweils zwei beispielhaften Kennzahlen illustriert: Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragter: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina - steht aber der Qualität entgegen.

Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele. Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen. Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.

Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele. Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess. Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.

Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation. Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern nach außerhalb der Organisation: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.

Zusammenfassung “Kennzahlensysteme” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Traditionelle finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme

• DuPont System (ROI-Baum • RL • ZVEI

Wertorientierte Kennzahlensysteme

• EVA • CVA • RAVE

Performance Measurement Systeme

• Konzept der selektiven Kennzahlen • EFQM • Balanced Scorecard

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Fazit “Kennzahlensysteme” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Sowohl die Struktur als auch der Inhalt der finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme sind unveränderbar. Aufgrund der Unveränderbarkeit eignen sich finanzwirtschaftliche Kennzahlen grundsätzlich nicht für jedes Unternehmen, da zum einen der unternehmensspezifische Strategiebezug fehlt und zum anderen verhindert die starre Struktur die Anpassung an die individuelle Unternehmens- und Umfeldsituation. Wertorientierte Kennzahlensysteme eignen sich primär für den Einsatz auf der Unternehmens- und der Geschäftsfeldebene. Um die wertorientierten Kennzahlensysteme bis auf die Funktionsbereichsebene (bis zur operativen Einheiten) umzusetzen, ist eine Verknüpfung mit den neuen Performance Measurement Systemen notwendig. Von den dargestellten Performance Measurement Systemen kann die Balanced Scorecard als das System mit der höchsten Güte bezeichnet werden. Die Balanced Scorecard ermöglicht eine unternehmensindividuelle und strategiefokussierte Ausgestaltung des Kennzahlensystems. Sie bildet das notwendige Verbindungselement zwischen operativer Performance und wertorientierter Unternehmenssteuerung.

Fazit “Kennzahlensysteme” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Allgemein: Es existiert kein allgemeingültiges Kennzahlensystem. Kennzahlensysteme sind unter Berücksichtigung der unternehmens- und umweltspezifischen Besonderheiten (u.a. der Strategie) zu entwickeln. Jedes Kennzahlensystem hat einen eigenen Weg zum Erfolg zu führen. Es gibt kein perfektes Modell. Das Unternehmen sollte sich für das passende System entscheiden und es weiterentwickeln Die Modelle setzen unterschiedliche Schwerpunkte.

Aufgabe (~ 45 min.) Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie Logistikkennzahlen. Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.

Beispiel Logistik-Kennzahlensystem Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beschaffungslogistik Umschlagshäufigkeit Material Logistikkosten/ Umsatzeinheit

Warenannahme Warenannahmezeit (durchschnittlich) Kosten/eingehende Sendung

Wareneingangskontrolle

Material-transporte

Verweilzeit in der Wareneingangs kontrolle (durchschnittlich)

Transportkosten/ Transportauftrag (durchschnittlich)

Umschlagshäufigkeit

Lieferbereitschaftsgrad

Reichmann

Transport/ Transportauftrag (durchschnittlich)

Umschlagshäufigkeit aller Bestände

Produktionslogistik Umschlagshäufigkeit Halberzeugnisse

Fehlmengenkosten

Gesamtlogistikkosten/ Umsatzeinheit

Logistikkosten/ Umsatzeinheit

Kosten/Lagerbewegungen

Lieferbereitschaftsgrad (insgesamt)

Lieferbereitschaftsgrad

Kapazitätsauslastungsgrad

Distributionslogistik Umschlagshäufigkeit Fertigprodukte Logistikkosten/ Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad

Versandlager Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastungsgrad

Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten

Kapazitätsauslastungsgrad

Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad

Umschlagshäufigkeit

Kosten/Lagerbewegungen

Bereitstellung Zwischenlager LogistikControlling

Eingangslager

Bereitstellung Zwischentransport Transportkosten/ Transportauftrag (durchschnittlich) Transport/ Transportauftrag (durchschnittlich)

Kommissionierung

Liegen vor & Nach der Bearbeitung Kapitalbindung ruhender Bestände

Absatztransport

Kommissionierzeit (durchschnittlich)

Transportkosten/ Transportauftrag (durchschnittlich)

Kosten pro Kommissioniereinheit

Transport/ Transportauftrag (durchschnittlich)

Beispiel Kennzahlensystem

“Transport”

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahle n -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Transportschadens-= quote

Transportzeit

TransportZuve- = rlässigkeit

Anz. Terminger. Transport Gesamtzahl der Transporte

Transportkosten

Transportx 100 %flexibi= lität

Transportkosten= je Tonnenkilometer Transportkosten= je Sendung

Verfügbare Einsatzstunden (Kapazität)

Verfügbare Zuladung (in To.) (Kapazität)

TransportmittelNutzungs= grad I TransportmittelNutzungs= grad II

Anz. beschädigter Transporteinheiten

x 100 %

Gesamtzahl transportierter Einheiten Anz. erfüllter Transportanforderungen Gesamtzahl aller Transportanforderungen

Transportkosten

x 100 %

Geleistete Tonnenkilometer

x 100 %

Anzahl der Sendungen

x 100 %

Ist-Einsatzstunden

x 100 %

Ist-Ladung (in To.)

Geleistete Tonnenkilometer

Transportkosten

x 100 %

Anzahl der Sendungen

Ist-Einsatzstunden Mögl. Einsatzstunden

Ist-Ladung (in To.) Mögl. Ladung (in To.)

Mind Map Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

Eine Mind Map (auch Gedankenkarte) ist eine grafische Darstellung, die Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. Mindmaps sind eng verwandt mit den Ontologie-Editoren semantischer Netze und ConceptMaps.

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Der Begriff der Mind Map wurde in den 1960er Jahren von Tony Buzan für eine bestimmte Form dieser Darstellung eingeführt. Nach dem Konzept des Mind Mapping sollen beide Gehirnhälften angeregt werden, was Vorteile sowohl beim Erfassen als auch beim Erinnern komplexer Sachverhalte habe.

Mind Map Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Mind Maps enthalten das zu bearbeitende zentrale Thema in der Mitte des Blattes. Es wird möglichst genau formuliert und/oder als Bild dargestellt. Nach außen sind verschiedene Haupt-Äste (Hauptkapitel) mit weiteren Unterästen (Unterkapitel), die die dazugehörenden Informationen ranggerecht darstellen. Auf den Ästen steht immer nur ein Wort (Schlüsselwort). Bei der Erstellung sollen/können Farben und Bilder benutzt werden, um der kreativen Arbeitsweise des Gehirns gerecht zu werden, und um die Mind Map schneller lesen und überblicken zu können.

Mind Map – Aufgabe / Workshop Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie ein MindMap hinsichtlich Logistikkennzahlen. Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.

Logistikkennzahlen

Prozesskettenmodell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Durch das Zusammenfügen von Prozesskettenelementen in sequezieller, paralleler und hierarchischer Form lassen sich Prozesse in unterschiedlichen Detaillierungsgraden beschreiben. Die Leistungsprozessbeschreibung wird einerseits durch die Definition sog. Leistungsgrößen (Durchlaufzeit, Prozesskosten und Prozessqualität) und andererseits durch die Erfassung von Prozesszielen und Zielleistungen unterstützt.

Prozesskettenmodell nach Kuhn Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

SCOR-Modell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Das SCOR-Modell ist ein einheitliches, vergleichbares und bewertbares Prozessmodell, das aus einem Rahmenwerk, einer Standardterminologie zur Prozessbeschreibung und einer Sammlung von Kennzahlen für das Benchmarking besteht. Das Modell hat einen hierarchischen Aufbau über drei Ebenen und wurde entwickelt, um die gesamte Kette hinsichtlich Material- und Informationsflüssen von der Bestellung durch den Endkunden über die Beschaffung, Produktion und Distribution des Produktes abzubilden. Die Berücksichtigung verschiedener Leistungskategorien und die hierarchische Ordnung der Leistungsmessgrößen führen dazu, dass sich das SCOR gut zu einer strukturierten Leistungsbeschreibung eignet. Die breite Verankerung in der Industrie führt zu einer repräsentativen Modelldefinition, die sich insbesondere in den umfangreichen und realitätsnahen Prozesselementbeschreibungen wiederspiegelt. Das SCOR-Modell wurde von dem Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen, gemeinnützigen Vereinigung von den Beratungsunternehmen Advanced Manufacturing Research und Pittiglio Rabin Todd & McGrath mit einer großen Anzahl industrieller Mitgliedsunternehmen, als branchenunabhängiges Prozessreferenzmodell zum Informationsaustausch zwischen Unternehmen einer Lieferkette entwickelt.

SCOR-Modell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu

        

ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

SCOR-Modell Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmod elle Entscheidu ngs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die zweite Ebene erhält 30 Kernprozesskategorien

Prozesskostenrechnung Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ein, auf die traditionellen Kostenarten- und Kostenstellen zurückgreifendes Vollkostenrechnungssystem, mit dessen Hilfe versucht wird, Aktivitäten, Tätigkeiten, Teilprozesse oder Hauptprozesse zu bestimmen und zu analysieren. Die PKR baut auf drei Faktoren auf: dem Prozess (gerichtete Kette von Aktivitäten einer Prozessebene) dem Cost Driver (als Kosteneinflussfaktor die Messgröße für die Kostenverursachung) den Prozesskosten (einem Prozess zuordenbare Kosten)

Der hohe Verbreitungsgrad der PKR – insbesondere in Dienstleistungsunternehmen, lässt den Ansatz der Prozessanalyse als geeignet erscheinen, er erfüllt jedoch nicht nicht den Anspruch, verschiedene Leistungsmerkmale simultan (ohne Vereinheitlichung) zu bewerten.

Statistische Prozesslenkung Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Bezogen auf den betrieblichen Produktionsprozess umfasst die SPC Prüfung der Merkmale und Aussortierung der Produkte, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht erfüllen und Überwachung des Fertigungsprozesses und Eingriff, wenn erwartet wird, dass Produkte erzeugt werden, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht erfüllen. Ein wesentlicher Vorteil der SPC ist die Möglichkeit, die Entwicklung verschiedener Leistungsmessgrössen parallel zu verfolgen. Nachteilig ist, dass nur die Abweichungen bestimmter Merkmale und nicht der Prozess selbst hinterfragt werden und die Abweichungen erst auftreten müssen, damit deren Ursachen analysiert werden können.

Prozessbenchmarking Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Das Benchmarking zielt auf den Vergleich einer Organisation oder Organisationseinheit mit einem Vergleichsobjekt ab. Der Begriff wurde Ende der 70er Jahre durch das Unternehmen XeroxCorporation eingeführt. Der Kopiererhersteller befand sich Ende der 70er Jahre in einer schwierigen Wettbewerbsposition bedingt durch Qualitäts- und Kostenprobleme. Der Konkurrent Canon aus Japan brachte einen Kopierer zu einem Verkaufspreis auf den Markt, der wesentlich unter den Herstellkosten für vergleichbare Geräte bei Xerox lag. Die Marktanteile von Xerox fielen auf dem Kopierermarkt steil ab. Aus diesem Grund wandte Xerox 1979 zum ersten Mal ein Benchmarking an: Es wurde ein Kopierer der Konkurrenz gekauft, zerlegt und die einzelnen Komponenten mit jenen der eigenen Kopierer verglichen. So konnten die niedrigeren Herstellungskosten von Canon zu einem großen Teil erklärt werden. In einem nächsten Schritt wurden die Aktivitäten der einzelnen Wertschöpfungsketten im Unternehmen analysiert, mit dem Ergebnis, dass erhebliche Probleme in den Logistik- und Vertriebsprozessen aufgedeckt werden konnten. Aufgrund dieser ersten Erfolge wurde Benchmarking bald zu einer Hauptsäule der Xerox-Strategie.

Benchmarking ist also die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen in der Branche systematisch zu schließen. "Wer Benchmarking als dynamischen Prozess umsetzt, begreift nicht nur fremde, sondern vor allem sein eigenes Unternehmen besser." (Gewinner der IBFA 2003) „International Best Service Awards(IBSA)"

Prozessbenchmarking Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid

Vorteile Benchmarking mit anderen Organisationseinheiten im Unternehmen Benchmarking mit Wettbewerber

ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Benchmarking mit strukturähnlichen, aber branchenfremden Organisationen

Nachteile

• Guter Zugang zu Daten • Vorteilhaft bei ähnlichen Strukturen (Niederlassungen ) • Hohe Wirksamkeit • Position im Wettbewerb bestimmbar • Übereinstimmende Aufgaben

• Nur interne Sicht • Wenn alle etwas wenig effizient machen, wird es nicht entdeckt

• Vielseitige Vergleichsmöglichkeiten • Anders geartete Ideen kommen hinzu

• Suche und Austausch aufwendig • Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig

• Eigene Organisation für Datenaustausch erforderlich • Wettbewerber hat erweitere Informationen • Einholen- statt Überholenmentalität droht

Nutzwertanalyse Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Die Nutzwertanalyse (NWA) ist eine vielfach angewandte Planungsmethodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Bewertung komplexer Handlungsalternativen. Besondere Bedeutung kommt der Möglichkeit zur Berücksichtigung mehrdimensionaler Zielsystemen zu. Der Bewertungsvorgang wird durch die Festlegung von Wertetabellen und Gewichtungen sowie der Offenlegung der Bewertungsmethode und der Entscheidungsregel transparent und für Dritte nachvollziehbar. Nachteilig wirken sich ggf. die Notwendigkeit zur Festlegung von Zielgewichten bzw. die Transformation aussagekräftiger Messgrößen in dimensionslose Punktwerte aus.

Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (I)

Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung. Column Criteria A

Row Criteria

Vorstellun g Gliederung

E

Rank

2

8

1

1

1

5

3

0

0

0

4

2

0

6

2

1

5

3

6

2

B

C

D

E

F

2

2

1

1

2

1 0

Future orientation / flexibility

A

Supply Chain Structure

B

0

Qualification/availibility of employees

C

0

0

Realization

D

1

1

2

Overflow Morganton / Henderson

E

1

1

2

0

Plant structure

F

0

1

2

2

G

H

I

J

K

1

G H I J K L M N O Legend 2 Row Criterion is more important than Column Criteria 1 Row Criterion has same importance as Column Criteria 0 Row Criterion is less important than Column Criteria

L

M

N

O

Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (II) Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung. 6 = very good 5 = good 4 = fair

3 = weak 2 = poor 1 = unsatisfactory A1

System Alternatives Ranking Criteria Future orientation / flexibility Supply Chain Structure Qualification/availibility of employees Realization Plant structure

G = Weighted Factor 1+ /4 E = Factor of Fulfilment T = Calculation Result = E x G A2 A3 A4 E T E T E T

G 3,00 2,25 1,00 2,50 2,50

E

T 1 2 6 5 4

3 4,5 6 12,5 10

3 2 5 4 5

9 4,5 5 10 12,5

3 5 3 2 4

9 11,25 3 5 10

2 2 4 3 3

6 4,5 4 7,5 7,5

A5 E

A6 T

4 6 1 1 6

E

12 13,5 1 2,5 15

A1' T

6 5 2 2 2

18 11,25 2 5 5

E

V8 T

1 3 6 5 3

E

T

3 6,75 6 12,5 7,5

Without Overflow Morganton/Henderson

Total Rank

36 5

41 3

38,25 4

29,5 7

44 1

41,25 2

35,75 6

A1 = W20 complete

A3 = W20 Act. Pure, ext. Corner

A5 = W11 Act. Complete, ext. Corner

A2 = W20 Act. Pure, W11 Corner

A4 = W20 Booster+Corner, W11 Corner+TMC

A6 = W20 Booster, W11 TMC, ext. Corner

A1' = W20 complete; prod. floor space = whs floor space for corner

Analystic Hierarchy Process Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Der Analytic Hierarchy Process (AHP) [Mathematiker Thomas Saaty] ist eine moderne Methode aus der Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe ähnlich der Nutzwertanalyse, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler, bewusster zu treffen. Die Einsatzmöglichkeiten des AHP sind so vielfältig wie die Probleme im Leben, also nicht nur in Beruf und Familie. 1. Phase: Sammeln der Daten Fragestellung welche Teammitglieder ? Kriterien: mein Partner muß ... Alternativen: Name 1, Name 2, ... 2. Phase: Daten vergleichen und gewichten Kriterien vergleichen und bewerten Alternativen vergleichen und bewerten 3. Phase: Daten verarbeiten Rangfolge und Gewichte der Kriterien Rangfolge und Gewichte der Alternativen im Vergleich der Kriterien

Analystic Hierarchy Process Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheid ungshilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Verständnisfragen Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkos ten Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Was hat das bisher vermittelte mit Logistik-Controlling zu tun? Welche Prozesskenntnisse werden von einem Controller benötigt? Was mach ein guter Controller aus? Welchen Job machte ein Controller früher? Welchen macht er heute?

Der Cellerar Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkost en Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Der Cellerar ist der Chef des Finanz- und Rechnungswesen im Kloster. Aus den Regeln des heiligen Benedikts, an denen sich noch heute die Benediktiner orientieren, ist folgende Passage entnommen. Haben Sie auch heute noch teilweise Gültigkeit für die Rolle des Controllers? Urteilen Sie selbst! Als Cellerar des Klosters werde aus der Gemeinschaft ein Bruder ausgewählt, der weise ist, reifen Charakters und nüchtern. Er sei nicht maßlos im Essen, nicht überheblich, nicht stürmisch, nicht verletzend, nicht umständlich und nicht verschwenderisch. Vielmehr sei er gottesfürchtig und der ganzen Gemeinschaft wie ein Vater. Er trage Sorge für alles. Ohne die Weisung des Abtes tue er nichts; an seine Aufträge halte er sich. Er mache die Brüder nicht traurig. Falls ein Bruder unvernünftig etwas fordert, kränke er ihn nicht durch Verachtung, sondern schlage ihm die unangemessene Bitte vernünftig und mit Demut ab. Er wache über seine Seele und denke immer an das Apostelwort: "Wer seinen Dienst gut versieht, erlangt einen hohen Rang." Um Kranke, Kinder, Gäste und Arme soll er sich mit großer Sorgfalt kümmern; er sei fest davon überzeugt: Für sie alle muß er am Tag des Gerichtes Rechenschaft ablegen.

Alle Geräte und den ganzen Besitz des Klosters betrachte er als heiliges Altargerät. Nichts darf er vernachlässigen. Er sei weder der Habgier noch der Verschwendung ergeben. Er vergeude nicht das Vermögen des Klosters, sondern tue alles mit Maß und nach Weisung des Abtes. Vor allem habe er Demut. Kann er einem Bruder nichts geben, dann schenke er ihm wenigstens ein gutes Wort. Es steht ja geschrieben: "Ein gutes Wort geht über die beste Gabe." Alles, was der Abt ihm zuweist, übernehme er in seine Verantwortung; was er ihm aber verwehrt, maße er sich nicht an. Den Brüdern gebe er das festgesetzte Maß an Speise und Trank ohne jede Überheblichkeit oder Verzögerung, damit sie nicht Anstoß nehmen. Er denke daran, was nach Gottes Wort der verdient, der einem von den Kleinen Ärgernis gibt. In größeren Gemeinschaften gebe man ihm Helfer. Mit ihrer Unterstützung kann er das ihm anvertraute Amt mit innerer Ruhe verwalten. Zur bestimmten Stunde werde gegeben, was zu geben ist, und erbeten, was zu erbitten ist; denn niemand soll verwirrt und traurig werden im Hause Gottes.

Finanzorientierung der Controller Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Wiederholung Ziele Logistik Controlling: Übergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen. Produktions-, Absatzund Beschaffungs-

Absatz- und Preise Beschaffungs-

Mengen

Kosten / Erlöse

Traditioneller Schwerpunkt der Controller

gs-hilfen Logistikkost en Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

FührungsRelevante Größen Kundenanforderungen Technische Daten

Qualität

Zeit

Einzelprozesszeiten Prozesskettenzeiten

Kostenarten- und Kostenstellenrechnung Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkost en Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Kostenarten • Personalkosten (Löhne, Gehälter, Aufwand für Abfertigung und Pension, Sozialaufwand, etc.) • Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Vorprodukte usw.) • Dienstleistungskosten (inklusive öffentlicher Abgaben; Transport, Energie, Beratung, Versicherung, usw.) • Kapitalkosten (Zinsen, Dividenden) • Raumkosten (Miete, Pacht, Reinigung) • kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk .Wagnisse, usw.) Kostenstellenrechnung • Verteilung der nach Kostenarten aufgegliederten Gemeinkosten auf die Kostenstellen, wo sie angefallen sind (Verursachungsprinzip) • Leistungsverrechnung zwischen den Kostenstellen (innerbetriebliche Leistungsverrechnung), um die Gemeinkosten richtig zu verteilen. • Berechnung der Zuschlagssätze für die Material-, Fertigungs-, Verwaltungsund Vertriebsgemeinkosten, um sie mit Hilfe dieser Zuschlagssätze auf die Kostenträger (unfertige und fertige Erzeugnisse) verteilen zu können.

Aufgabe (~ 25 min.) Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeis piele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentiert Logistikkosten sowie deren Beeinflussbarkeit. Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.

Beispiel “Automotive

Supply Chain Controlling (ASCC)” Driver

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Sales

Sales protection Sales increase

1

Functional Costs

Logistic Costs

2

Inventories Receivables

3

EBIT EVA Cost of capital

Assets

Performance 1

gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Optimum ? Logistic Costs 2

3

Inventories

Beispiel “Automotive Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Supply Chain Controlling (ASCC)”

To make a powerful supply chain controlling we have the need for standardization!

Reports e.g. inventory report,performance report, etc.

Tools e.g. ABC Analysis, Segmenting, etc.

Definitions Key figures, Guidelines, etc.

Data

Visualization

Analyzing

Understanding

Input

Beispiel “Automotive Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Supply Chain Controlling (ASCC)”

Making powerful evaluations ASCC is divided into four controlling modules: Supply Chain Inventory Controlling (SCIC)

Supply Chain Cost Management (SCCM)

Supply Chain Performance Measurement (SCPM) Supply Chain Scorecard (SCSC)

Each controlling area has a two level partition: Operational Decision Support Level (ODSL) Controlling Tool for every user group; fast analysing result because of 4-dimensional data structure; clearly reports with all essential information; powerful features (ABC, Filter, …)

Management Information System generated Logistics reports for superior levels (Group, Division, Business Unit) out of aggregatde data from ODSL, firm defined content, presentation via graphs and tables

Beispiel “Automotive Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Supply Chain Controlling (ASCC)”

Global Reporting

SCPM

Local Reporting

SCIC

Tools for inventory optimization

SCSC

SCCM

Business Warehouse

gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Local R/3 ERP Systems

Other sources

“Bestandsdarstellung” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Wert in Bilanz [Euro] brutto: Vorrat an Erzeugnissen nicht abgewertet netto: Vorrat an Erzeugnissen – durch Controlling - abgewertet Reichweite – verbrauchsorientiert [Tage] Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem durchschnittlichen Verbrauch pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht. Reichweite – bedarfsorientiert [Tage] Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem zukünftigen Bedarf pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht. Eindeckzeit [Tage] Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem erbrachten Umsatz gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht. Turn Rate = Umschlagshäufigkeit [ohne Einheit] Verhältnis von Jahresverbrauch oder -umsatz zu Lagerbestand Mit Hilfe dieser Kennziffer wird ermittelt, wie oft der komplette eingelagerte Artikelbestand in einem definierten Zeitraum (üblicherweise 1 Jahr) komplett ausgelagert d. h. verbraucht oder verkauft und durch Neueinlagerungen ersetzt wurde.

Beispiel “Prozessdarstellung” Vorstellun g Gliederung

Logistik-Controller müssen ein gutes Prozessverständnis haben und die Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten, als auch die Auswirkungen von Veränderungen verstehen.

Liefersolliste liegt vor

Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Bedarf ermitteln

Bedarf liegt vor

SAP

Bestandsabfrage HaWa

Bestandsabfrage Eigenteile

HaWaBestand liegt vor

Eigenteil bestand liegt vor

SAP

gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme

Versandliste erstellen

Versandliste erstellt

Kosten Zusammenfassung Versand anmelden

Details MW

Versand angemeldet

"WE-Direktliste" erstellen

Lieferung erstellen

SAP Modul SD

"WE-Direktliste" erstellt

MW

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Logistik-Controller müssen die Zusammenhänge von Kennzahlen und deren Beeinflussbarkeit verstehen.

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System” Logistik-Kennzahlen-System (LKS)

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme

Beschaffung

Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Distribution  

Strukturund Rahmenkennzahlen

• Anzahl der Lieferanten • Gewicht eingegangener     Lieferungen • Anzahl der Mitarbeiter    in der Warenannahme • Beschaffungskosten   

• Anzahl der Auftragseingänge • Anzahl der Mitarbeiter in den     einzelnen PPS-Funktionen • Sachmittelkapazität • Kosten der PPS

• Anzahl der Kunden • Durchschn. Umsatz je Kunde • Anzahl der Auslieferungen    pro Zeiteinheit • Kosten der Kundenauftrags   abwicklung

   

Produktivitätskennzahlen

• Anzahl abgewickelter   Sendungen pro    Personalstunde • Warenannahmezeit   pro eingehender    Sendung

• Mittlere Anzahl von     Auftragseingangspositionen    je Mitarbeiter (MA) • Auftragsabwicklungszeit pro    Auftrag  

• Produktivität der Versand  abwicklung  • Transportzeit je Transport   auftrag

Wirtschaftlichkeitskennzahlen

• Warenannahmekosten je    eingehender Sendung • Beschaffungskosten je   Bestellung

• Bearbeitungskosten einer    Auftragseingangsposition • Bearbeitungskosten je     Fertigungsauftrag

  • Anteil der Auftragsabwick   lungskosten am Umsatz • Distributionskosten je     Auftrag  

Qualitätskennzahlen

• Beanstandungsquote • Zurückweisungsquote • Durchschn. Wieder  beschaffungszeit

• Durchschn. Lagerbestand • Bestandsreichweite • Umschlagshäufigkeit

• Durchschn. Lieferzeit • Verzugsquote • Beanstandungsquote  

Kosten Zusammenfassung Details

 

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System” Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung

Kundenauftragsbearbeitung

Struktur- und Rahmenkennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Produktionsplanung und -steuerung

- Anzahl Abrufeingänge - Anzahl Abrufeingänge in EDI - Anzahl manueller Abrufe - Anzahl Einzelbestellungen - Anzahl Feinabrufe - Anzahl Sonderabwicklungen - Flexibilitätsanforderung

- Anzahl Produktionsmeldungen

- DFÜ-Nutzungsgrad - Fehlermeldungsquote der Lieferabrufe

- Rüstplanänderungsquote - NachbearbeitungslistenQuote

Disposition und Beschaffung

- Anzahl Sonderaktionen - Anzahl Sonderaktionen Kunde - Anzahl Sonderaktionen CTeves - Anzahl Sonderaktionen Lieferant

Qualitätskennzahlen - Ausfallzeit-Quote wichtiger Montagelinien

interne Lieferzuverlässigkeit

externe Lieferzuverlässigkeit

- VersandlistenkorrekturQuote

- Lieferflexibilität Lieferflexibilität

Details BestandsPerformance

- Plan/Ist-Abweichung von Produktionsdurchlaufzeit

- Umschlagshäufigkeit des Lagers

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System” Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung

Wareneingang

Struktur- und Rahmenkennzahlen

- Anzahl WE - Anzahl WE Produktionsmaterial - Anzahl WE GMK-Material - Anzahl WE Handelsware - Anzahl TonnageI - Anzahl Verpackungseinheiten - Anzahl WE innerhalb WEZeit - Anzahl WE außerhalb WEZeit - Anzahl Zollabwicklungen

Wareneingangsprüfung

- Anzahl der in WEK eingegangenen Lieferungen - Anzahl Prüfungen - Anzahl abteilungsinterner Prüfungen - Anzahl abteilungsexterner Prüfungen - Anzahl neu angelegter Prüfpläne - Anzahl neu angelegter Info-Sätze

Lagerung

- Anzahl Lagerbewegungen - Anzahl Einlagerungen - Anzahl Auslagerungen - Anzahl Rücklagerungen

Produktivitätskennzahlen

Qualitätskennzahlen interne Lieferzuverlässigkeit

externe Lieferzuverlässigkeit

Details Lieferflexibilität

- Termintreue der Auslagerungen

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System” Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung

Kommissionierung

- Anzahl Kommissionierungen

- Anzahl Verpackungsaufträge - Anzahl Verpackungsaufträge von Serienware - Anzahl Verpackungsaufträge von Handelsware

- KommissionierPerformance

- Verpackungsperformance - VerpackungsabwicklungsPerformance

Struktur- und Rahmenkennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Verpackung

Versandlager

Qualitätskennzahlen interne Lieferzuverlässigkeit

- Lieferservice der Kommissionierung - Verfügbarkeit der Materialflußtechnik - Verfügbarkeit der Materialflußsysteme

externe Lieferzuverlässigkeit

Lieferflexibilität

Details BestandsPerformance

- Umschlagshäufigkeit des Versandlagers

Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System” Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Versand

Struktur- und Rahmenkennzahlen

Produktivitätskennzahlen

Gesamte Prozeßkette

- Anzahl WA - Anzahl WA von Produktionsmaterial - Anzahl WA von Eigenteile - Anzahl WA von OEM-Serienware - Anzahl WA von OES - Anzahl WA von Handelsware - Anzahl WA von OEM-Handelsware - Anzahl WA von OES-Handelsware - Anzahl GMK-WA - Anzahl WA nach Ausland - Anzahl Frachtbriefe - Anzahl Lieferscheine - Anzahl LKWs - Anzahl Tonnage - Anzahl Tonnage mit Mehrwegverpackung - Anzahl Transportaufträge - Gefahrene Kilometer

- Versandabwicklungsperformance

A := Summe aller Produktivitätskennzahlen

Qualitätskennzahlen interne Lieferzuverlässigkeit

externe Lieferzuverlässigkeit

Lieferflexibilität

B:= Summer aller Qualitätskennzahlen der internen Lieferzuverlässigkeit

- Verzugsquote

C:= Summer aller Qualitätskennzahlen der externen Lieferzuverlässigkeit

D:= Summer aller Qualitätskennzahlen der

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

LogistikKennzahlensystem

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

Warum ein Kennzahlensystem?  Kontrolle  Messung der Ziel-Erreichung  frühzeitige Erkennung von Abweichungen  Steuerung  Gezielte Maßnahmen bei Prozess-Schwachstellen  Vergleichbarkeit / Benchmarking  Best practise  Von den Besten lernen

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

Bisher

Zukünftig



Kennzahlen zu Prozessen vorhanden



Strukturiert in einem Kennzahlensystem



Nicht zusammengefasst





Nicht strukturiert



Nicht Benchmarktauglich, weil Verständnis von Kennzahlen unterschiedlich ist

Insgesamt circa 400 Kennzahlen für 12 verschiedene Prozesse, wie z.B. Wareneingang, Lager, Versand unterteilt in 4 Kategorien



Darstellung in Excel



Gemeinsames Verständnis

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

Wie sehen die einzelnen Schritte aus?  Auswahl der aktiven Kennzahlen  Welche Kennzahlen können und sollen erfasst werden?  Festlegung der Grenzwerte  Eintragung der aktuellen Werte  Nur Struktur- und Rahmenkennzahlen werden eingetragen, die anderen werden errechnet.  Start des Makros

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

Welche Informationen liefert das LoK? Prozesse: • Lieferanten • Disposition • PPS • Kunde / KAB • Wareneingang • Wareneingangskontrolle • Lager • Kommissionierung • Materialfluss Produktion • Verpackung • Versand • Logistik-Kette

Inhalt: Kennzahl Kurzbeschreibung der Kennzahl Quelle der Kennzahl Aktiv: ja / nein Aktueller Wert Grenzwerte Berechnung der Kennzahl Zielwert

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahl en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

Wie wird das Ergebnis dargestellt?

Kennzahlen Bereich Aktiv Admin.

Materialfluss

Lieferanten

12

Disposition

10

Wareneingang

25

WEK

15

Lager

18

Kommi

25

Strukturund Rahmenkennzahlen

Produktivitäts-, Zeitkennzahlen

Ro: 3 Ge: 4 Gr: 2

Qualitätskennzahlen

Wirtschaftlicheitskennzahlen

Ro: 1 Ge: 0 Gr: 0

Ge: 2 Gr: 0

Gr: 6

Ge: 2 Gr: 0

Gr: 1

Gr: 1

Ge: 2 Gr: 15

Gr: 4

Gr: 1

Gr: 3

Gr: 8

Gr: 3

Gr: 3

Gr: 1

Gr: 9

Gr: 4

Gr: 2

Gr: 3

Ge: 2 Gr: 13

Gr: 5

Gr: 4

Gr: 1

Beispiel “LoK Vorstellun g Gliederung

Grenzbereiche

Begriffskläru ng Prozesse Kennzahl Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen Ausschuß aller Endprodukte -systeme MindMap Ausbringungsmenge Aufgabe Prozessmodel Rüstplanänderungen le Entscheidun Kundenabrufeingänge gs-hilfen Logistikkoste AnzahlAufgabe Fertigungsn & Montagelinien Praxisbeispi Ausbringungsmenge je Montagelinien ele Prozesse Kennzahl Ausschußrate en -systeme Kosten Zusammenfassung Details

– Logistik Kennzahlensystem”

aktiv aktueller Wert roter Bereich gelber Bereich grüner Bereich gelber Bereich roter Bereich ja/nein ja ja

bis

bis

bis

400

bis 500

430000

400000

450000

unendlich

115

120

150

200

40000

45000

unendlich

bis 1500

unendlich

230

260

2

100

nein ja ja ja ja

10 43000 0,0930

1

Logistik-Kosten Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Kosten, die durch logistische Tätigkeiten entstehen. Typische Logistikkosten sind beispielsweise Kosten für Porto, Verpackung, Transport, Wareneingangskontrolle, Lagerhaltung, Kapitalbindung.

Obwohl die Logistikkosten bis zu 30 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, können nur rund 47 Prozent der Unternehmen genaue Zahlen ihrer Logistikkosten nennen.

Die meisten Unternehmen besitzen kein logistisches Kennzahlensystem, welches ihnen erlaubt, •die Qualität der Abläufe tagesaktuell zu prüfen und basierend darauf, steuernd einzugreifen •sowie die Leistungsfähigkeit der logistischen Abläufe und Kenngrößen im Vergleich zum »Stand der Technik« in der Logistik bzw. zum Wettbewerb zu benchmarken.

“Magisches Viereck” Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispi ele Prozesse Kennzahle n -systeme

Das "Magische Viereck" zeigt die vier Hauptfaktoren, die Einfluss auf die Höhe der Logistikkosten in einem Unternehmen haben. Grundsätzlich ist es das Ziel der Logistik, alle jeweils durch diese vier einzelnen Faktoren individuell verursachten (Logistik-) Kosten zu minimieren. Dieses Ziel ist leider ausschließlich theoretischer Natur und in der Praxis nicht erreichbar, da hierbei untereinander Zielkonflikte auftreten. Das Bestreben, innerhalb eines Faktors das Kostenminimum zu erreichen, kann zu einer Kostensteigerung innerhalb eines anderen Faktors führen. Dieses wiederum schließt einen Anstieg der gesamten (Logistik-) Kosten nicht aus. Lagerbestand

Zielkonflikt

Kosten Zusammenfassung Details

Auslastungsgrad

Lieferfähigkeit / -treue

Auftragsdurchlaufzeiten

Zusammenfassung Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Logistische Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Logistisches Benchmarking

Logistik Controlling Instrumente

gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispiel e Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusamme n-fassung Details

Logistische Kosten- und Leistungsrechnung

Logistische Prozesse

Zusammenfassung Vorstellun g Gliederung

gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispiel e Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusamme n-fassung Details

Management

Logistik

Logistikcontrolling

Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun

Controlling

Ein Logistikmanager ist gleichzeitig auch ein Logistik-Controller!

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispiel e Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusamme n-fassung Details

Vorstellun g Gliederung Begriffskläru ng Prozesse Aufgabe Leistung Ziele Kennzahlen -systeme MindMap Aufgabe Prozessmodel le Entscheidun gs-hilfen Logistikkoste n Aufgabe Praxisbeispiel e Prozesse Kennzahle n -systeme Kosten Zusammenfassung Details

Ich wünsche ihnen noch einen schönen Tag!