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CAPITULO VI GERENCIA ESTRATEGICA A. Introducción. B. Definición. C. Conceptos básicos. 1. Escenarios. 2. Estrategias. 3. Factores claves de éxito. 4. Indicador económico. 5. Insumo. 6. Insumo estratégico. 7. Misión. 8. Meta. 9. Metas preferenciales. 10. Objetivo. 11. Objetivo operacional. 12. Plan estratégico. 13. Plan operativo. 14. Políticas. 15. Producto. 16. Visión. D. Etapas en el proceso de la gerencia estratégica. 1. Diagnóstico. 2. Determinación de filosofía de gestión. 3. Plan táctico. 4. Plan Operativo y Presupuesto. E. Tipos de Gerencia estratégica. 1. Intensivas. 2. Integrativas. 3. Diversificado. 4. Otras. F. Modelo de la gerencia estratégica. G. Beneficios de la gerencia estratégica. H. Sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE).
Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de: • Señalar conceptos básicos utilizados en Gerencia Estratégica y sus principales características. • Describir las etapas en la Gerencia Estratégica. • Identificar modelos de Gerencia Estratégica. • Identificar los tipos de Gerencia Estratégica. • Señalar los beneficios de la Gerencia Estratégica.
A. Introducción. La planificación se entiende como adaptabilidad al cambio, es un método deseable para la optimización de los recursos, para el logro de los objetivos. Planificar no es un intento de eliminar riesgos, pero si un intento de conocer que riesgos estamos dispuestos a asumir. La planificación es el elemento fundamental de la gerencia estratégica.
La sociedad moderna se desenvuelve en un mundo lleno de cambios e incertidumbres; la globalización, los convenios internacionales, el avance de la tecnología, la revolución de la información y la comunicación, son sólo ejemplos de todos los factores que están afectando a las organizaciones. Cada día las empresas se ven más amenazadas debido a la competencia intensa y agresiva, por lo que la gerencia requerirá constantemente de revisar y actualizar su misión y visión, redefinir mercados, homogeneizar sus productos y volcarse al mejoramiento continuo.
La gerencia estratégica requiere de un gerente con capacidad de liderazgo visible y con un equipo efectivo de trabajo que le permita coordinar y controlar la gestión y orientación de la organización. Dicho gerente debe realizar una planificación estratégica con base a la obtención, proceso y análisis de información interna y externa pertinente, con el fin de evaluar la situación actual de la organización, así como también el nivel de competitividad
con
el
propósito
de
anticipar
direccionamiento de la misma hacia el futuro.
y
decidir
sobre
el
B. Definición. La planificación estratégica es un enfoque sistemático que permite a las organizaciones y a sus objetivos, organizar la información para la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. La esencia de la planeación estratégica es organizar, de manera disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeación estratégica en definir los objetivos a largo plazo de la organización y la manera de lograrlo. Debe tenerse presente que la planeación estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. De acuerdo con esto, se puede decir que el concepto de estrategia y planeación están ligados indisolublemente, ya que en el sentido más amplio, la estrategia de la empresa significa el conjunto de relaciones entre el medio interno y el medio externo de la empresa. Es posible establecer un paralelo entre las nociones de estrategia y de comportamiento. En efecto, estrategia y comportamiento designan, a nivel de la empresa y a nivel del individuo, un conjunto de relaciones con el medio externo. Se dice que una empresa tiene estrategia empresarial cuando: • Es Económica: esto es, busca la rentabilidad del patrimonio por medio de la producción de bienes y servicios con miras a obtener utilidades.
• Es Competitiva: Aún cuando goce de cierta protección en varios mercados, tiene que enfrentarse a la competencia con otros mercados. Este es el caso de una empresa con monopolio estatal en su país de origen, pero que se enfrenta a la competencia internacional con los mercados extranjeros. • Es Social, Política y Cultural: Estos adjetivos no son sólo límites de la función de la empresa, sino que forman parte integral de su acción.
C. Conceptos básicos. • Escenarios: Hipótesis o bosquejo acerca de cómo el futuro puede desenvolverse basado en una lógica consistente. Descripción de una situación posible, como ejercicio de exploración de situaciones alternativas. Conjunto de supuestos diferentes utilizados en la planeación. • Estrategia: Propuesta de acción evaluada contra acciones alternativas, en cuanto a su factibilidad, que expresa la vía o manera específica con la cual se busca lograr el objetivo. En la planeación, obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada en situaciones diferentes y hasta opuestas. Arte de coordinar las acciones y maniobrar para conseguir una finalidad.
Resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, de los cambios de ésta o de los recursos utilizados y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización. • Factores Claves de Éxito: Variables funcionales u operativas de una organización que generarán un aporte decisivo a la consecución de los objetivos de la misma, así como, elementos coyunturales o estrategias específicas que determinan en forma decisiva el logro de dichos objetivos. • Indicador Económico: Variable orientado a la medición de la eficiencia en la gestión. Significa la observación y medición que se usa
para
indicar la presencia de un fenómeno que no puede ser medido en forma directa. Unidades de medida que se utilizan para establecer objetivos iniciales y evaluar a la actuación del responsable en base al comportamiento del mismo. • Insumo: Recurso humano, financiero, material, equipo o servicio que se requiere para el logro de un producto o servicio.
• Insumo Estratégico: Se refiere a bienes intermedios, materia prima, mano de obra, energía o tecnología de gran importancia o trascendencia, que un sector estratégico requiere de otro para generar su propia producción. • Misión: Razón de ser o propósito último de una organización no supeditada a ninguna otra finalidad de mayor alcance. Pretendida finalidad de una empresa. Papel que la empresa desea cumplir en el entorno y sistema social en el que actúa. • Meta: Aspecto cuantitativo de un objetivo o un propósito de política económica. • Metas Preferenciales: Grado de acuerdo o desacuerdo entre dos o más gerentes sobre las metas que deben ser perseguidas. • Metas Subordinadas: Metas
impuestas
a
las
personas
o
departamentos
subordinados, que pueden lograrse a través de cooperación. • Objetivo: Propósito específico enmarcado dentro de la misión hacia la cual se dirige un esfuerzo.
Característica de un estado deseado, futuro de una determinada situación. Constituyen expresiones temporales de los principios y valores de la comunidad y en consecuencia, determinarán la normativa que orientarán las políticas de desarrollo para el período fijado. • Objetivo Operacional: Objetivo
de
elección
estratégica,
dictado
por
las
oportunidades y amenazas del entorno y la capacidad interna de actuar en consecuencia, que constituye la expresión coyuntural del cumplimiento de la misión. • Plan Estratégico: Documento mediante el cual la organización, expresa direccionalidad en su gestión para el lapso más amplio posible, sus componentes son misión, visión, estrategias, objetivos operacionales y políticas. • Plan Operativo: Conjunto intencional y orgánico de metas y estrategias asociadas a objetivos operacionales así como, estimación y asignación de los recursos para el logro de tales objetivos. Reflejo
básicamente
cuantitativo
del
proceso
de
planificación mediante un esquema de acción en el que se plasman
un
conjunto
de
decisiones,
estructuradas y escalonadas en el tiempo.
etapas
operativas,
• Políticas: Declaración o exposición doctrinaria que sirve de guía para orientar las acciones y decisiones con relación a un aspecto o ámbito. Principios generales que encauzan el pensamiento y la acción de los componentes de una organización hacia la consecución de unos objetivos. • Producto: Bien o servicio que surge como resultado cualitativamente diferente de la combinación de insumos que requiere su producción. Conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus deseos o necesidades. • Visión: Ejercicio imaginario y creativo, respecto a la posición futura de una organización.
D. Etapas en el proceso de la gerencia estratégica.
1. Diagnóstico: El proceso de planificación estratégica se inicia con una fase diagnóstica que incluye tres tipos de análisis: • Análisis del Entorno, referido éste al comportamiento de hechos
y
circunstancias
que
influyen
directa
o
indirectamente en la organización y que podrían tener una influencia en su desempeño. • Análisis de la Situación Interna, aquí se trata de identificar, en el ámbito interno de la organización, los factores que intervienen en su funcionamiento y que inciden en su gestión. • Análisis de Trayectoria, es la visión de la evolución histórica de la organización y cómo ésta, ha respondido a través del tiempo.
2. Determinación de la Filosofía de Gestión: En esta fase se precisan un conjunto de postulados que expresan la doctrina fundamental de la organización, estableciendo su razón de ser, su dirección y sus modalidades de acción. Está conformada por los siguientes elementos: Misión, Visión, Objetivos, Estrategias y Políticas Institucionales. 3. Plan Táctico: Consiste en la desagregación, especificación y ordenamiento de las directrices estratégicas, así como, la coordinación de acciones a nivel funcional. 4. Plan Operativo y Presupuesto: Se refiere a la selección y especificación de los proyectos y programas a fin de lograr los objetivos funcionales, y la asignación de los recursos para el alcance de los mismos. Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa. ¿Cuáles son sus oportunidades?, ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta?. Esto es lo que se llama comúnmente una
investigación de mercado, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica. Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel de la acción empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la competencia. Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino también de su medio ambiente interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos y sus limitaciones ? Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades ? Dentro del análisis el medio ambiente externo se deben tener en cuenta dos factores importantes: • Análisis de Competitividad: Tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves del éxito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y financiero. Constituyen un número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa.
• Análisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Esto proporciona los elementos para definir las estrategias de satisfacción del cliente.
En cuanto al medio ambiente interno, el análisis de la empresa proporciona el marco para identificar sistemáticamente la atractividad del sector empresarial en la cual se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se presentan. Para ello es importante contar con la siguiente información: • Desempeño de la estrategia actual y el análisis de las
funciones de la empresa, los cuales son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigación y desarrollo. • Análisis del Recurso Humano: Proporciona los elementos para definir la estrategia del desarrollo del recurso humano. • Formulación de Estrategias: Consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir para, a partir de allí definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios) necesarias para alcanzar la visión.
En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según la estructura divisional, la planeación estratégica se establece en tres tipos: • A Nivel de la Empresa Total: Se encarga de decidir dónde invertir los recursos actuales de la empresa, de dónde se obtendrán
los
recursos
futuros
y
cómo
asegurar
la
supervivencia, el crecimiento y las utilidades. • A Nivel de División: Determina cómo se logrará el éxito con los recursos escogidos. • A Nivel Funcional: Consiste en la puesta en marcha de lo planificado.
E. Tipos de gerencia estratégica. Existen varias alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Sin embargo, las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes, los cuales son: 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto. • Penetración en el mercado: Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayor esfuerzos de mercado. • Desarrollo del mercado: Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
• Desarrollo de productos: Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás, e integración horizontal. • Integración hacia delante: Gana la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. • Integración hacia atrás: Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. • Integración Intermedia: Busca la propiedad o mayor control de los competidores.
3. DIVERSIFICADO: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. • Diversificación concéntrica: Añade nuevos productos pero relacionados. •
Diversificación de conglomerados: Añade nuevos productos no relacionados.
• Diversificación horizontal: Añade productos nuevos, no relacionados para clientes actuales.
4. OTRAS: Asociación, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. • Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
• Reducción: Una empresa se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. • Desposeimiento: Venta de una división o parte de una organización. • Liquidación: Ventas de todos los activos de una empresa, por parte, por su valor tangible. • Combinación: Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
F. Modelo de la gerencia estratégica. El modelo de la Gerencia Estratégica abarca toda la empresa, es decir, va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen establecer los negocios a que va a dedicar la firma; los negocios que se van abandonar: la forma de asignar los recursos; si es necesario ampliar operaciones o diversificar; la entrada en otros mercados geográficos; y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra firma. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus modelos, sin embargo, no es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero sí se representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes más importantes en el proceso de Gerencia Estratégica.
El modelo o proceso de Gerencia Estratégica puede resumirse en doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis de caso de política empresarial. Estos son los siguientes: • Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. • Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. • Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. • Fijar la misión de la firma. • Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. • Fijar objetivos. • Fijar estrategias. • Fijar metas. • Fijar políticas. • Asignar recursos. • Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. • Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. El proceso de Gerencia Estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. Además, este proceso es dinámico y continuo, debido a que si ocurre un cambio en cualquiera de las componentes esenciales
del modelo puede requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. Los esfuerzos de ejecución, así como también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua, por ello, se dice que, ¡El proceso de Gerencia Estratégica en realidad nunca termina!.
G. Beneficios de la gerencia estratégica. • Ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte.
• Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, políticas y funciones a través de toda la organización.
• Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado lo que se va a hacer, cuándo, cómo y quién lo va a realizar.
• Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales.
• Uniforma criterios hacia dónde se quiere mover la empresa. • Identifica las principales variables de la empresa que le permitan lograr el éxito.
• Mejora la visión a largo plazo del negocio. • Establece acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.
H. Sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE). El proceso de Gerencia Estratégica requiere la búsqueda y el análisis permanente de grandes cantidades de datos internos y externos como lo son: reunir, evaluar y almacenar. La introducción de la tecnología de computadores ha llevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en elementos de importancia en la organización. El computador facilita a los gerentes la obtención, análisis y evaluación de inmensas cantidades de información de forma rápida y exacta. La mayoría de las herramientas analíticas de información se pueden programar en un computador con el objeto de proporcionar la transformación de los datos en información estratégica provechosa. Considerando sus inmensas capacidades en cuanto a gerencia de información, los computadores están en capacidad de convertirse en una ventaja estratégica para las organizaciones más diversas. Por ello, los estrategas deben darle a la tecnología de computadores la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen, en vez de considerarlos como un método que reduce costos. Estos valiosos elementos ayudan en forma fructífera a la integración efectiva del análisis y la intuición. La Gerencia Estratégica con asistencia del computador ha evolucionado desde hace tres décadas en la siguiente forma: primero comenzó con los sistemas de información gerencial, pasando por los sistemas de apoyo de decisiones y llegando a los sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE). Los sistemas de apoyo de decisiones consisten en un enfoque basado en computadores con respecto a la obtención y evaluación de grandes cantidades de información que ayuden en el proceso de toma de decisiones y, además se
basan más en la mejora de decisiones no estructuradas, tales como las que toman los gerentes de alto nivel, mientras que los sistemas de información gerencial se aplican a situaciones más estructuradas, que con frecuencia afrontan los gerentes de niveles medio e inferior. Un sistema de apoyo de
decisiones tiene por objeto respaldar las
actividades de la Gerencia Estratégica. Dicho sistema obtiene y realiza el análisis de la información requerida para la evaluación de estrategias empresariales alternativas. Consiste en permitir una evaluación rápida de las consecuencias financieras de muchos supuestos alternativos sobre economía, competencia, producto nacional bruto y otros factores internos y externos claves y además permiten a las organizaciones analizar el impacto de diversas estrategias alternativas.
Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de: • Señalar conceptos básicos utilizados en Gerencia Estratégica y sus principales características. • Describir las etapas en la Gerencia Estratégica. • Identificar modelos de Gerencia Estratégica. • Identificar los tipos de Gerencia Estratégica. • Señalar los beneficios de la Gerencia Estratégica.
A. Introducción. La planificación se entiende como adaptabilidad al cambio, es un método deseable para la optimización de los recursos, para el logro de los objetivos. Planificar no es un intento de eliminar riesgos, pero si un intento de conocer que riesgos estamos dispuestos a asumir. La planificación es el elemento fundamental de la gerencia estratégica.
La sociedad moderna se desenvuelve en un mundo lleno de cambios e incertidumbres; la globalización, los convenios internacionales, el avance de la tecnología, la revolución de la información y la comunicación, son sólo ejemplos de todos los factores que están afectando a las organizaciones. Cada día las empresas se ven más amenazadas debido a la competencia intensa y agresiva, por lo que la gerencia requerirá constantemente de revisar y actualizar su misión y visión, redefinir mercados, homogeneizar sus productos y volcarse al mejoramiento continuo.
La gerencia estratégica requiere de un gerente con capacidad de liderazgo visible y con un equipo efectivo de trabajo que le permita coordinar y controlar la gestión y orientación de la organización. Dicho gerente debe realizar una planificación estratégica con base a la obtención, proceso y análisis de información interna y externa pertinente, con el fin de evaluar la situación actual de la organización, así como también el nivel de competitividad
con
el
propósito
de
anticipar
direccionamiento de la misma hacia el futuro.
y
decidir
sobre
el
B. Definición. La planificación estratégica es un enfoque sistemático que permite a las organizaciones y a sus objetivos, organizar la información para la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. La esencia de la planeación estratégica es organizar, de manera disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeación estratégica en definir los objetivos a largo plazo de la organización y la manera de lograrlo. Debe tenerse presente que la planeación estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro. El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno. De acuerdo con esto, se puede decir que el concepto de estrategia y planeación están ligados indisolublemente, ya que en el sentido más amplio, la estrategia de la empresa significa el conjunto de relaciones entre el medio interno y el medio externo de la empresa. Es posible establecer un paralelo entre las nociones de estrategia y de comportamiento. En efecto, estrategia y comportamiento designan, a nivel de la empresa y a nivel del individuo, un conjunto de relaciones con el medio externo. Se dice que una empresa tiene estrategia empresarial cuando: • Es Económica: esto es, busca la rentabilidad del patrimonio por medio de la producción de bienes y servicios con miras a obtener utilidades.
• Es Competitiva: Aún cuando goce de cierta protección en varios mercados, tiene que enfrentarse a la competencia con otros mercados. Este es el caso de una empresa con monopolio estatal en su país de origen, pero que se enfrenta a la competencia internacional con los mercados extranjeros. • Es Social, Política y Cultural: Estos adjetivos no son sólo límites de la función de la empresa, sino que forman parte integral de su acción.
C. Conceptos básicos. • Escenarios: Hipótesis o bosquejo acerca de cómo el futuro puede desenvolverse basado en una lógica consistente. Descripción de una situación posible, como ejercicio de exploración de situaciones alternativas. Conjunto de supuestos diferentes utilizados en la planeación. • Estrategia: Propuesta de acción evaluada contra acciones alternativas, en cuanto a su factibilidad, que expresa la vía o manera específica con la cual se busca lograr el objetivo. En la planeación, obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada en situaciones diferentes y hasta opuestas. Arte de coordinar las acciones y maniobrar para conseguir una finalidad.
Resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, de los cambios de ésta o de los recursos utilizados y las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de estos recursos. Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización. • Factores Claves de Éxito: Variables funcionales u operativas de una organización que generarán un aporte decisivo a la consecución de los objetivos de la misma, así como, elementos coyunturales o estrategias específicas que determinan en forma decisiva el logro de dichos objetivos. • Indicador Económico: Variable orientado a la medición de la eficiencia en la gestión. Significa la observación y medición que se usa
para
indicar la presencia de un fenómeno que no puede ser medido en forma directa. Unidades de medida que se utilizan para establecer objetivos iniciales y evaluar a la actuación del responsable en base al comportamiento del mismo. • Insumo: Recurso humano, financiero, material, equipo o servicio que se requiere para el logro de un producto o servicio.
• Insumo Estratégico: Se refiere a bienes intermedios, materia prima, mano de obra, energía o tecnología de gran importancia o trascendencia, que un sector estratégico requiere de otro para generar su propia producción. • Misión: Razón de ser o propósito último de una organización no supeditada a ninguna otra finalidad de mayor alcance. Pretendida finalidad de una empresa. Papel que la empresa desea cumplir en el entorno y sistema social en el que actúa. • Meta: Aspecto cuantitativo de un objetivo o un propósito de política económica. • Metas Preferenciales: Grado de acuerdo o desacuerdo entre dos o más gerentes sobre las metas que deben ser perseguidas. • Metas Subordinadas: Metas
impuestas
a
las
personas
o
departamentos
subordinados, que pueden lograrse a través de cooperación. • Objetivo: Propósito específico enmarcado dentro de la misión hacia la cual se dirige un esfuerzo.
Característica de un estado deseado, futuro de una determinada situación. Constituyen expresiones temporales de los principios y valores de la comunidad y en consecuencia, determinarán la normativa que orientarán las políticas de desarrollo para el período fijado. • Objetivo Operacional: Objetivo
de
elección
estratégica,
dictado
por
las
oportunidades y amenazas del entorno y la capacidad interna de actuar en consecuencia, que constituye la expresión coyuntural del cumplimiento de la misión. • Plan Estratégico: Documento mediante el cual la organización, expresa direccionalidad en su gestión para el lapso más amplio posible, sus componentes son misión, visión, estrategias, objetivos operacionales y políticas. • Plan Operativo: Conjunto intencional y orgánico de metas y estrategias asociadas a objetivos operacionales así como, estimación y asignación de los recursos para el logro de tales objetivos. Reflejo
básicamente
cuantitativo
del
proceso
de
planificación mediante un esquema de acción en el que se plasman
un
conjunto
de
decisiones,
estructuradas y escalonadas en el tiempo.
etapas
operativas,
• Políticas: Declaración o exposición doctrinaria que sirve de guía para orientar las acciones y decisiones con relación a un aspecto o ámbito. Principios generales que encauzan el pensamiento y la acción de los componentes de una organización hacia la consecución de unos objetivos. • Producto: Bien o servicio que surge como resultado cualitativamente diferente de la combinación de insumos que requiere su producción. Conjunto de atributos físicos y psicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus deseos o necesidades. • Visión: Ejercicio imaginario y creativo, respecto a la posición futura de una organización.
D. Etapas en el proceso de la gerencia estratégica.
1. Diagnóstico: El proceso de planificación estratégica se inicia con una fase diagnóstica que incluye tres tipos de análisis: • Análisis del Entorno, referido éste al comportamiento de hechos
y
circunstancias
que
influyen
directa
o
indirectamente en la organización y que podrían tener una influencia en su desempeño. • Análisis de la Situación Interna, aquí se trata de identificar, en el ámbito interno de la organización, los factores que intervienen en su funcionamiento y que inciden en su gestión. • Análisis de Trayectoria, es la visión de la evolución histórica de la organización y cómo ésta, ha respondido a través del tiempo.
2. Determinación de la Filosofía de Gestión: En esta fase se precisan un conjunto de postulados que expresan la doctrina fundamental de la organización, estableciendo su razón de ser, su dirección y sus modalidades de acción. Está conformada por los siguientes elementos: Misión, Visión, Objetivos, Estrategias y Políticas Institucionales. 3. Plan Táctico: Consiste en la desagregación, especificación y ordenamiento de las directrices estratégicas, así como, la coordinación de acciones a nivel funcional. 4. Plan Operativo y Presupuesto: Se refiere a la selección y especificación de los proyectos y programas a fin de lograr los objetivos funcionales, y la asignación de los recursos para el alcance de los mismos. Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa. ¿Cuáles son sus oportunidades?, ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta?. Esto es lo que se llama comúnmente una
investigación de mercado, pero que en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica. Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel de la acción empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la competencia. Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino también de su medio ambiente interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos y sus limitaciones ? Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades ? Dentro del análisis el medio ambiente externo se deben tener en cuenta dos factores importantes: • Análisis de Competitividad: Tiene por objeto identificar las fortalezas y debilidades en los factores claves del éxito (FCE) frente a la competencia. Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y financiero. Constituyen un número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa.
• Análisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Esto proporciona los elementos para definir las estrategias de satisfacción del cliente.
En cuanto al medio ambiente interno, el análisis de la empresa proporciona el marco para identificar sistemáticamente la atractividad del sector empresarial en la cual se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se presentan. Para ello es importante contar con la siguiente información: • Desempeño de la estrategia actual y el análisis de las
funciones de la empresa, los cuales son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, operaciones, investigación y desarrollo. • Análisis del Recurso Humano: Proporciona los elementos para definir la estrategia del desarrollo del recurso humano. • Formulación de Estrategias: Consiste en desarrollar una respuesta amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir para, a partir de allí definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios) necesarias para alcanzar la visión.
En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según la estructura divisional, la planeación estratégica se establece en tres tipos: • A Nivel de la Empresa Total: Se encarga de decidir dónde invertir los recursos actuales de la empresa, de dónde se obtendrán
los
recursos
futuros
y
cómo
asegurar
la
supervivencia, el crecimiento y las utilidades. • A Nivel de División: Determina cómo se logrará el éxito con los recursos escogidos. • A Nivel Funcional: Consiste en la puesta en marcha de lo planificado.
E. Tipos de gerencia estratégica. Existen varias alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Sin embargo, las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes, los cuales son: 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de producto. • Penetración en el mercado: Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayor esfuerzos de mercado. • Desarrollo del mercado: Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.
• Desarrollo de productos: Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás, e integración horizontal. • Integración hacia delante: Gana la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. • Integración hacia atrás: Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. • Integración Intermedia: Busca la propiedad o mayor control de los competidores.
3. DIVERSIFICADO: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. • Diversificación concéntrica: Añade nuevos productos pero relacionados. •
Diversificación de conglomerados: Añade nuevos productos no relacionados.
• Diversificación horizontal: Añade productos nuevos, no relacionados para clientes actuales.
4. OTRAS: Asociación, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. • Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
• Reducción: Una empresa se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. • Desposeimiento: Venta de una división o parte de una organización. • Liquidación: Ventas de todos los activos de una empresa, por parte, por su valor tangible. • Combinación: Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.
F. Modelo de la gerencia estratégica. El modelo de la Gerencia Estratégica abarca toda la empresa, es decir, va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. Las decisiones estratégicas incluyen establecer los negocios a que va a dedicar la firma; los negocios que se van abandonar: la forma de asignar los recursos; si es necesario ampliar operaciones o diversificar; la entrada en otros mercados geográficos; y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra firma. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus modelos, sin embargo, no es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero sí se representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los componentes más importantes en el proceso de Gerencia Estratégica.
El modelo o proceso de Gerencia Estratégica puede resumirse en doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un análisis de caso de política empresarial. Estos son los siguientes: • Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. • Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. • Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. • Fijar la misión de la firma. • Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. • Fijar objetivos. • Fijar estrategias. • Fijar metas. • Fijar políticas. • Asignar recursos. • Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. • Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. El proceso de Gerencia Estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. Además, este proceso es dinámico y continuo, debido a que si ocurre un cambio en cualquiera de las componentes esenciales
del modelo puede requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. Los esfuerzos de ejecución, así como también los factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua, por ello, se dice que, ¡El proceso de Gerencia Estratégica en realidad nunca termina!.
G. Beneficios de la gerencia estratégica. • Ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte.
• Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, políticas y funciones a través de toda la organización.
• Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado lo que se va a hacer, cuándo, cómo y quién lo va a realizar.
• Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales.
• Uniforma criterios hacia dónde se quiere mover la empresa. • Identifica las principales variables de la empresa que le permitan lograr el éxito.
• Mejora la visión a largo plazo del negocio. • Establece acciones formales que permitan alinear la operación con la planeación estratégica de la empresa.
H. Sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE). El proceso de Gerencia Estratégica requiere la búsqueda y el análisis permanente de grandes cantidades de datos internos y externos como lo son: reunir, evaluar y almacenar. La introducción de la tecnología de computadores ha llevado a que los diversos sistemas de información se conviertan en elementos de importancia en la organización. El computador facilita a los gerentes la obtención, análisis y evaluación de inmensas cantidades de información de forma rápida y exacta. La mayoría de las herramientas analíticas de información se pueden programar en un computador con el objeto de proporcionar la transformación de los datos en información estratégica provechosa. Considerando sus inmensas capacidades en cuanto a gerencia de información, los computadores están en capacidad de convertirse en una ventaja estratégica para las organizaciones más diversas. Por ello, los estrategas deben darle a la tecnología de computadores la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen, en vez de considerarlos como un método que reduce costos. Estos valiosos elementos ayudan en forma fructífera a la integración efectiva del análisis y la intuición. La Gerencia Estratégica con asistencia del computador ha evolucionado desde hace tres décadas en la siguiente forma: primero comenzó con los sistemas de información gerencial, pasando por los sistemas de apoyo de decisiones y llegando a los sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE). Los sistemas de apoyo de decisiones consisten en un enfoque basado en computadores con respecto a la obtención y evaluación de grandes cantidades de información que ayuden en el proceso de toma de decisiones y, además se
basan más en la mejora de decisiones no estructuradas, tales como las que toman los gerentes de alto nivel, mientras que los sistemas de información gerencial se aplican a situaciones más estructuradas, que con frecuencia afrontan los gerentes de niveles medio e inferior. Un sistema de apoyo de
decisiones tiene por objeto respaldar las
actividades de la Gerencia Estratégica. Dicho sistema obtiene y realiza el análisis de la información requerida para la evaluación de estrategias empresariales alternativas. Consiste en permitir una evaluación rápida de las consecuencias financieras de muchos supuestos alternativos sobre economía, competencia, producto nacional bruto y otros factores internos y externos claves y además permiten a las organizaciones analizar el impacto de diversas estrategias alternativas.
