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CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MATERIA: ADMINISTRACIÓN GENERAL II CAPITULO V

Septiembre/2010 – Enero/2011 11/06/2012

Ing. Guido Crespo MBA.

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5. Direccionamiento estratégico 5.1. 5.2. 53 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.4. 5.5. 551 5.5.1. 5.5.2. 5.6. 5.7. 11/06/2012

Misión. Visión. Objetivos Objetivos. Objetivos corporativos. Objetivos estratégicos. Políticas. Estrategias. Estrategias corporativas. corporativas Unidad estratégica de negocios. Principios y valores. Mapa estratégico. Ing. Guido Crespo MBA.

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Introducción

¿En qué consiste el Direccionamiento Estratégico? Obtener una perspectiva común que permita unificar criterios y avanzar. Aprovechar las Oportunidades futuras basadas en el razonamiento y la experiencia.

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Introducción Objetivo específico del direccionamiento estratégico Determinar en forma clara el direccionamiento que debe tener la organización, tomando como punto de partida el di diagnóstico ó ti y la l misión, i ió que mediante di t objetivos bj ti y estrategias t t i guíen al cumplimiento de la visión. Qué es el Direccionamiento Estratégico? Es el punto estratégico el cual define lineamientos tomando como partida ¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años, en donde se da solución a preguntas: Qué se debe hacer? Hacia donde vamos? y Cómo se debe llegar hasta allá? 11/06/2012

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5.1. Misión MISIÓN: Es un enunciado breve que describe la razón de ser

de la organización y su manera particular de hacer las cosas. Diferencia a la organización de otras y orienta al personal en cuanto al propósito de sus labores. labores • La misión es el propósito noble, es ese “algo” que la organización hace y que la sociedad necesita, es la razón de que la institución exista. • La misión involucra una filosofía de la organización, un conjunto de principios y valores que guían la gestión institucional. • La misión debe estar orientada hacia los consumidores (sector privado) o hacia los beneficiarios o usuarios (sector público).

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5.1. Misión

• Si no hay satisfacción de los consumidores o puede existir organización. g beneficiarios,, no p • La misión debe ser conocida y practicada diariamente por todos los integrantes de la organización. También debe hacerse conocer a la comunidad.

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5.1. Misión • Para el caso de que una empresa ya haya realizado un proceso de Planeación Estratégica, se recomienda seguir los pasos indicados en el diagrama siguiente, en donde se señala que la formulación de la Visión y Misión se realice luego de hacer el análisis de la situación interna y externa de la empresa. Se presentarán tres alternativas: • a) La misión debe mantenerse • b) La misión deber ser ajustada • c) La misión deber ser cambiada

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5.1. Misión Misión: Responde R d a la l pregunta: t ¿Cuál C ál es nuestro t negocio y a quiénes nos debemos?. Es el paso crucial en la administración estratégica, porque juega el rol de catalizador o impulsor para conducir a la organización de la situación actual a la futura.

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5.1. Misión

Definición: Definición Es la definición de la razón de existencia y la naturaleza de un Negocio.

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5.1. Misión Los elementos claves para elaborar la misión son: 1. Naturaleza del Negocio. 2. Razón para existir. 3. Mercado al que se sirve. 4. Características generales del servicio. 5 Posición deseada en el mercado. 5. mercado 6. Principios y valores.

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5.1. Misión: Ejemplo Elementos Técnicos de la Hostería Villa de Cristo: ¾ Naturaleza del Negocio: g Prestación de Servicios Hoteleros ¾ Razón para existir: Atender a los clientes con alta calidad ¾ Mercado al que ser sirve: Personas Naturales Cristianas e Iglesias Cristianas Evangélicas ¾ Características generales del servicio: Servicios Confiables, Personalizado, Accesible. ¾ Posición deseada en el Mercado: Líder ¾ Principios y valores: Excelencia y Lealtad 11/06/2012

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5.1. Misión: Ejemplo Misión de la Hostería Villa de Cristo: Somos una institución que facilita descanso y esparcimiento, mediante servicios personalizados que satisfacen los requerimientos de nuestros clientes con un compromiso ético y cristiano, de excelencia, un recurso humano capacitado y motivado que contribuye al desarrollo sostenible del país.

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5.1. Misión: Ejemplos Misión – Universidad Politécnica Salesiana

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5.1. Misión: Ejemplos Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Central del Ecuador “La Facultad de Ciencias Administrativas se convertirá en una institución de educación superior más efectiva y moderna, en la formación de profesionales para los niveles gerenciales y de apoyo técnico administrativo en organizaciones tanto públicas como privadas, con la más moderna tecnología educativa y de comunicación, personal docente de cuarto nivel en las diferentes modalidades presencial, semi-presencial y a distancia”.

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5.2. Visión VISIÓN: Es un enunciado que describe un estado futuro

deseable, retador, atractivo y que ofrece beneficios importantes p para los clientes y p para la p permanencia y éxito de la organización. Visión es el resultado de nuestros sueños • Proyecta sueños y esperanzas. • Persigue un futuro mejor. • Expresa resultados positivos. • Apela a valores e intereses comunes. • Comunica entusiasmo. • Enfatiza la fortaleza del equipo integrado, usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico.

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5.2. Visión Visión: Es ell primer E i paso en la l administración d i i t ió estratégica y responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?. La visión es la expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, los cuales posición futura q que la organización g describen la p pretende obtener.

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5.2. Visión

Definición: Definición Cómo debería ser y actuar la empresa en el futuro, basada en los valores y convicciones de sus integrantes.

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5.2. Visión Los elementos claves para establecer la p y son: visión de la empresa 1. Posición en el Mercado. 2. Tiempo. 3. Ámbito del Mercado. 4. Servicios o Productos. 5. Valores. 6. Principio Organizacional.

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5.2. Visión

Características: Breve y concisa. Fácil de captar y recordar. Alta credibilidad. Flexible y creativa.

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5.2. Visión: Ejemplo

Elementos Técnicos de la Hostería Villa de Cristo: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Posición en el Mercado: Líder Tiempo: 3 años Ámbito del Mercado: Nacional Servicios o Productos: Servicios Hoteleros Valores: Honestidad, Confianza Principio Organizacional: Mejoramiento Continuo

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5.2. Visión: Ejemplo

Visión de la Hostería Villa de Cristo: Ser líder en los servicios hoteleros a nivel nacional, dentro del segmento cristiano evangélico, mediante la innovación permanente de los servicios para que contribuyan a mejorar la competitividad empresarial, el reconocido prestigio y credibilidad gracias a su gestión tió transparente, t t a su productividad d ti id d y a la l confianza de sus clientes.

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5.2. Visión: Ejemplos Visión – Universidad Politécnica Salesiana

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5.2. Visión: Ejemplos Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Central del Ecuador “Formar profesionales “F f i l para ell área á d la de l Administración Ad i i ió y ramas conexas, en los niveles tecnológico, pre-grado y post-grado, con una sólida base de conocimientos científicos y tecnológicos, con principios y valores, iniciativa empresarial, responsabilidad y compromiso con las instituciones públicas y privadas del país, en base a programas y prácticas ajustadas a la demanda social.”

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5.3. Objetivos estratégicos Definición de Objetivos: Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y la misión institucional. Representan p el horizonte temporal p de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc. 11/06/2012

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5.3. Objetivos estratégicos

Características: S M A ESPECIFICO MEDIBLE ASIGNABLE Area puntual del Cuantificar lo que A quien se negocio a la que se pretende responsabiliza del ataca el objetivo alcanzar cumplimiento de este objetivo

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R T REALIZABLE TIEMPO ¿De qué recursos Cuando se se dispone para esperan alcanzar conseguir resultados efectivamente este objetivo?

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5.3. Objetivos estratégicos Objetivos a largo plazo: Son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para lograr su visión. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Estos objetivos permiten: Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida. Facilitar el sistema de evaluación y control. Crear sinergias al interior de la organización. Revelar prioridades en la asignación de recursos. recursos Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente. Los objetivos de largo plazo serán alcanzados con el cumplimiento conjunto de los objetivos de corto plazo. 11/06/2012

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5.3. Objetivos estratégicos Objetivos a largo plazo:

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5.3. Objetivos estratégicos Objetivos a largo plazo:

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5.3. Objetivos estratégicos Ejemplos de Objetivos a largo plazo:

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5.3. Objetivos estratégicos Objetivos a corto plazo: Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque: Constituyen la base para la asignación de los recursos. Son establecidos a niveles de corporación, división, función, y/o proceso. Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y los gerentes funcionales. Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento. cumplimiento

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5.3. Objetivos estratégicos Objetivos a corto plazo:

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5.3. Objetivos estratégicos Ejemplos de Objetivos a corto plazo:

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5.3. Objetivos estratégicos Ejemplos de Objetivos a corto plazo:

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5.3. Objetivos corporativos: Ejemplo Objetivos corporativos de la Hostería Villa de Cristo: 1. Posicionar a la hostería dentro del segmento cristiano evangélico en el Ecuador, entregando un servicio personalizado y calidad en el mismo. 2. Desarrollar un plan de fortalecimiento al interior de la organización que incluya la elaboración de los procesos operacionales, el control de gestión de la calidad en términos d seguridad de id d y atención t ió all cliente. li t 3. Buscar una rentabilidad creciente optimizando el manejo financiero generando solvencia y estabilidad. 11/06/2012

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5.3. Objetivos por área (UEN): Ejemplo

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5.4. Políticas Definición: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización. Estas reglas, muchas de las veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. políticas son una operacionalización p de los valores Las p (corporativos) y regulan la gestión. Aquellas que guían la dirección general y la posición de la organización y que determinan su viabilidad reciben el nombre de políticas estratégicas. 11/06/2012

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5.4. Políticas Políticas: Son los límites o fronteras impuestos por la alta dirección como medio para ayudar a alcanzar los objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar e implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los valores de la organización. Se caracterizan por servir como guía en la toma de decisiones, y permiten coherencia y coordinación entre las áreas funcionales o procesos. Son establecidas a niveles de la corporación, la división, la función, y/o el proceso.

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5.4. Políticas Tipos de políticas: 1. Políticas í 2. Políticas 3. Políticas 4. Políticas 5. Políticas 6. Políticas lí

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Generales Comerciales Operacionales Administrativas de Talentos Humanos Financieras

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5.5. Estrategias Definición: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son, entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto g estratégico.

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5.5. Estrategias Definición: Son acciones potenciales que resultan de las d i i decisiones d la de l gerencia i y requieren i l oportuna la asignación de los recursos de la organización para su cum-plimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas como cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo. Pueden ser genéricas, alternativas, o específicas. 11/06/2012

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5.5.1. Estrategia corporativa

Definición: e có También pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la dirección por áreas globales.

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5.5.1. Estrategia corporativa Los elementos que debe tener una estrategia corporativa son: Objetividad.- Son especificas, medibles, asignables, realistas y toman en cuenta el tiempo. tiempo Proactividad.- Anticiparse a los cambios y tendencias que el entorno pudiera presentar en el corto o mediano plazo. Creatividad.- Tener la suficiente flexibilidad como para dar respuesta a nuevos desarrollos o cambios imprevistos. Direccionamiento.- Contiene las metas que deban alcanzar, políticas guía y acciones que alcanzaran las metas. metas Efectividad.- Se desarrollan alrededor de pocos elementos claves para que puedan tener cohesión, equilibrio y claridad. Visionaria.- Anticipa lo impredecible y lo desconocido. 11/06/2012

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5.5.1. Estrategias corporativas

Las estrategias L t t i generales l pueden d agruparse en las l tres categorías: 1. Estrategias de Ventaja Competitiva 2. Estrategias de Crecimiento 3. Estrategias de Desarrollo Matrices

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5.5.1. Estrategias corporativas (Genéricas)

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5.5.1. Estrategia corporativa: Ejemplo ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LA HOSTERIA VILLA DE CRISTO Mantener a la Hostería como una empresa especializada en brindar servicios hoteleros a visitantes del segmento cristiano evangélico, a través de la constante búsqueda, mejoramiento y adaptación de los servicios, dando un valor agregado innovador que nos diferencie de la competencia y que permitan satisfacer de tal forma las necesidades exigentes de este segmento, con la mayor calidad y eficiencia, encaminada a lograr un cliente fiel y una rentabilidad creciente.

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5.5.1. Estrategia corporativa: Ejemplo Estrategia corporativa: UCC - PETROINDUSTRIAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA La Estrategia de la Unidad de Coordinación de Contratos de PETROINDUSTRIAL Matriz es buscar la Excelencia Operativa, mediante la optimización de tiempos en los procesos de contrataciones y compras, provisiones oportunas de bienes y servicios para el correcto mantenimiento y funcionamiento continuo de los centros industriales.

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5.5.2. Unidad estratégica de negocios

Definición: También pueden ser por área funcional, o por cada uno de los departamentos que conforman la organización.

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5.5.2. Unidad estratégica de negocios Estrategias por Perspectiva: UCC - PETROINDUSTRIAL

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5.6. Principios y valores

Principios Elementos éticos aplicados que guían las decisiones de la empresa, y definen el liderazgo de la misma.

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5.6. Principios y valores Principios – Empresa CONCIPLAQ

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5.6. Principios y valores Principios – Empresa CONCIPLAQ

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5.6. Principios y valores

Valores Descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el desarrollo de las las labores del negocio.

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5.6. Principios y valores Valores Son los principios que guían la actividad gerencial de la organización. organización Deben ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. Las políticas deben estar alineadas con los valores de la organización.

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5.6. Principios y valores Valores – Empresa CONCIPLAQ

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5.6. Principios y valores Valores – Empresa CONCIPLAQ

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5.6. Principios y valores Principios: Ejemplo 1. Eficiencia y agilidad en la prestación de 1 servicios. 2. Trabajo en equipo con transparencia y profesionalismo. 3. Innovación y creatividad para lograr la competitividad. competitividad 4. Respeto y consideración a los socios así como al cliente tanto interno como externo. 11/06/2012

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5.6. Principios y valores Valores: Ejemplo 1. HONESTIDAD. En todas las acciones procurando salvaguardar los intereses de socios y clientes. 2. SOLIDARIDAD. Impulsando al sistema cooperativo como alternativa viable para fomentar el progreso. 3. RESPONSABILIDAD. Al realizar la intermediación financiera óptima de los recursos. 4 LEALTAD. 4. LEALTAD Al cumplir su compromiso con la sociedad y maximizar la satisfacción de socios, clientes, empleados, funcionarios y directivos.

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5.6. Ejemplo unificado

VALORES

Responsabilidad =

PRINCIPIOS

Excelencia en la presentación de trabajos

VISIÓN

Ser Ingeniero de la UPS.

(A futuro)

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MISIÓN

• Estudiar • Asistir • Cumplir p

(Cotidiano)

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5.7. Mapa estratégico

Definición: Describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia.

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5.7. Mapa estratégico

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5.7. Mapa estratégico coprotativo

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5.7. Mapa estratégico: H. Villa de Cristo

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5.7. Mapa estratégico: UCC-PETROINDUSTRIAL

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5.7. Mapa estratégico

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5.7. Mapa estratégico por perspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas. Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño). Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. 11/06/2012

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5.7. Mapa estratégico por perspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente. 2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 11/06/2012

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5.7. Mapa estratégico por perspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para

contribuir al éxito de la empresa. 11/06/2012

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5.7. Mapa estratégico porperspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. El mapa estratégico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas: La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

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5.7. Mapa estratégico por perspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. La perspectiva del cliente, cliente por su parte, parte define la propuesta de valor para los "clientes target". Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia. La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I+D y reestructurar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas con otros fabricantes. 11/06/2012

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5.7. Mapa estratégico por perspectivas El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología de Balanced Scorecard. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad. Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional. 11/06/2012

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